Curso Sistemas Modernos de Manufactura Diplomado Alta Dirección

Programa de Entrenamiento
SISTEMAS DE
MANUFACTURA
Y CALIDAD
SISTEMAS DE MANUFACTURA Y
CALIDAD
Objetivo
Lograr que los participantes se conviertan en profesionales ms
analticos, en la bsqueda siempre de una mejor manera de
desempear las actividades relacionadas a los procesos, y aprendan
los fundamentos de los sistemas de Manufactura y calidad, as como
el importante rol que juegan en el control y mejora de los procesos.
Las relativamente nuevas metodologa de Manufactura y calidad son aplicable a

cualquier empresa que tenga un proceso de produccin, es decir, no importa el
sector productivo al que pertenezca, estas metodologas permitirn perfeccionar,
de manera significativa, la forma de operacin tradicional.
La industria automotriz ha marcado las tendencias de calidad en el mundo, y estas
han sido adoptadas por otras industrias logrando beneficios en el incremento de
su productividad.
Los participantes aprendern una serie de tcnicas que abarcan todas las reas
funcionales.
Contenido del curso:
Temario Programa
1. Principios de Calidad 1 hr.
Normas Internacionales ISO 9001:2000 y TS 16949 (Fundamentos)
2. Identificacin de Procesos 1 hr.
Proceso PEPSC (Proveedor, Entradas, Procesos, Salidas, Cliente)
1. Principios bsicos de la filosofa del Lean Manufacturing 1 hr.
Definicin de actividades con valor y sin valor
Evaluacin de procesos y de resultados para la mejora continua
Acciones especficas requeridas para eliminar las actividades que No
Agregan Valor
Optimizacin de Procesos
1. 5 Ss 1 hr
Introduccin y Propsitos
Metodologa de Implantacin
1. SEIS SIGMA 1 hr.
The Breakthrough Roadmap
Anlisis DMAIC (Definicin, Medicin, Anlisis, Mejora, Control)
1. No conformidades, acciones correctivas y 8Ds 1 hr
INTRODUCCION
Una cultura de calidad no se logra con grandes

inversiones o con medidas extremas, sino con un
esfuerzo conjunto y continuo de todos los
miembros de la organizacin, el cual siempre
debe ser dirigido a la satisfaccin de los clientes y
basado en el fortalecimiento de la cultura de
trabajo orientada hacia la Calidad Total en cada
uno de los miembros que laboran en la empresa.
HAZD
Fundamentos de Sistemas de Calidad
Qu es Calidad?
Calidad es entregar el valor que el cliente
espera a fin de garantizar la satisfaccin de
todos los grupos de inters de la organizacin.
VALOR
Qu es valor?
Valor es una percepcin de beneficios, expectativas y
satisfaccin que el cliente tiene al momento de la relacin
con una organizacin o subsistema.
El valor esperado por los clientes puede clasificarse en cuatro

grandes grupos a fin de propiciar su mejora. Valores de
Especificacin, de Servicio, de Costo y de Tiempo de ciclo o
entrega.
Especificacin Servicio
Valor =
Costo Tiempo de ciclo

por qu es importante la calidad?
1. Por el elevado costo que implica hacer las cosas

mal, repetir trabajos, corregir errores continuos,
no evitar el desperdicio, entre otros conceptos.
2. Por la ventaja competitiva que produce brindar a
los clientes la Calidad en bienes y servicios que
ellos reciben como tal.
3. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento
de la inversin para hoy y siempre.
yo
u e
Q a l
o !
c t . ?
e .
af or.
a l
v
! !
El valor que reciben los clientes se origina
en el comportamiento de los dueos del
proceso. A veces ellos no se percatan de la
relacin entre sus actos y el valor
agregado.
LA DIFERENCIA ENTRE LA PERSONA
EXITOSA Y EL RESTO DE LA GENTE,
NO ES LA FALTA DE CONOCIMIENTO
NI LA FALTA DE EXPERIENCIA, SINO
LA FALTA DE VOLUNTAD
A.R.Wilde
MISION DE CALIDAD
Coordinar los esfuerzos en las diferentes reas
de la empresa para la gestin, implantacin,
desarrollo y mejoramiento continuo del Sistema
de Calidad, utilizando tcnicas administrativas
encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la
organizacin y las reas de oportunidad en la
misma, para obtener niveles ptimos de calidad,
con los recursos disponibles y de la forma ms
rentable, en bsqueda de la satisfaccin de
nuestros clientes.
SISTEMA DE CALIDAD
La adopcin de un sistema de gestin de la

calidad es una decisin estratgica de la
organizacin. El diseo y la implementacin del
sistema de gestin de la calidad de una
organizacin estn influenciados por diferentes
necesidades, objetivos particulares, los
productos suministrados, los procesos
empleados y el tamao y estructura de la
organizacin.
El sistema proporciona una uniformidad en la
estructura de los sistemas de trabajo y en la
documentacin de los procesos.
Factores clave
Cul es el principal Y cul es el principal

motor del Cambio? obstculo para lograrlo?
La gente La misma gente!!

Factores clave (Cont.)
Por que se dificulta la implementacin del cambio?

Los ejecutivos de la empresa se La respuesta es una actitud
sienten exhibidos cuando se defensiva, lo que complica el
presentan las deficiencias de flujo de informacin para lograr
sus reas de responsabilidad un anlisis objetivo
El cambio representa una amenaza

para el personal, generando:
La duda sobre las funciones

futuras del puesto
La duda sobre el valor futuro

del puesto
La incertidumbre sobre el
futuro individual
La guerra de poder
Cmo minimizamos la resistencia al cambio?

- hablando con la verdad
- creando conciencia profunda de la situacin

del negocio
- predicando con el ejemplo con la participacin

activa desde la cabeza de la organizacin
- manteniendo una comunicacin clara y constante

con todos los niveles involucrados en el proceso
No existe nada ms difcil e incierto de realizar, que
dirigir la introduccin de un nuevo orden de cosas,
porque la innovacin tiene por enemigo todos aquellos
que han tenido xito en las condiciones anteriores, y
por tibios defensores a aquellos que pudieran tener
xito con las condiciones nuevas
Nicols Maquiavelo, El Prncipe

I.- Sistema de Gestin de Calidad
18
Qu es un SGC?
Sistema de Gestin de la Calidad

Es un sistema de gestin para dirigir y controlar
una organizacin con respecto a la calidad
Sistema de Gestin
Sistema para establecer polticas y objetivos; y
alcanzar dichos objetivos
Organizacin
Grupo de personas e instalaciones, con un arreglo
de responsabilidad y autoridad e interrelacin
definidas
Ocho Principios de la Gestin
de Calidad
La gua para administrar una organizacin exitosa de una
. manera visible y sistemtica se ofrece en sta norma
internacional y est basada en ocho principios.
1) Enfoque al cliente
Una organizacin depende de sus clientes; por lo tanto debemos
entender sus necesidades actuales y futuros. Se deben cumplir
los requerimientos del cliente, y esforzarse por exceder sus
expectativas
2) Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsitos y direccin de la
organizacin. Ellos deben crear el ambiente interno en el cual el
personal se involucre en los logros de los objetivos de la
organizacin.
de Calidad
3) Involucrar del personal
El personal de todos los niveles son la esencia de la
organizacin, y su involucramiento permite que sus habilidades se
aprovechen en beneficio de la organizacin
4) Enfoque al proceso
Un resultado deseado se alcanza mas eficientemente cuando los
recursos y actividades relacionados estn administrados como
proceso.
5) Enfoque al sistema de administracin
Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en
el logro de sus objetivos.
de Calidad
6) Mejora continua
La mejora continua del desempeo en la organizacin, debe ser
un objetivo permanente de la organizacin.
7) Toma de decisiones para el logro de objetivos

Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos e
informacin.
8) Beneficio mutuo en las relaciones con el proveedor

Una organizacin y sus proveedores son interdependiente y
mutuamente beneficiados al incrementar la habilidad de ambos
para crear valor.
ISO 9001:2000
Enfoque a
Proceso
Serie de Normas y Guas ISO 9000
ISO 9000: 2000; Fundamentos y Vocabulario

ISO 9001: 2000; Sistema de Gestin de la calidad
Requerimientos ( Auditable)
ISO 9004: 2000; Gua para Desarrollar la Mejora
ISO 19011: 2002; Gua para las Auditorias
ISO/TS 16949:2002 Requerimientos particulares para
la aplicacin de ISO 9001:2000 para la produccin
automotriz y organizaciones de partes de servicio
relevantes
ITAF Gua para 16949:2002
Lista de verificacin para ISO TS 16949:2002
Reglas para lograr el reconocimiento IATF
ISO 10012: 2000 Requerimientos para equipo de
medicin
Relacin Entre Normas
Industria Industria Industria Otras

Automotriz Automotriz Aeroespacial Industrias
ISO/TS VDA 6.2 AQAO

---
16949 AS-900
ISO 9001:2000
Qu es Gerencia por Procesos
Es un requisito de la Normas ISO 9000/2000:

La Norma ISO 9001:2000 enfatiza la
importancia para una organizacin de
identificar, implementar, gestionar y mejorar
continuamente la eficacia de sus procesos
que son necesarios para el sistema de
gestin de calidad,
y para gestionar las interacciones de estos
procesos con el fin de alcanzar los objetivos
de la organizacin
La aplicacin de un sistema de procesos dentro de

la organizacin, junto con la identificacin e
interacciones de estos procesos, as como su
gestin, puede denominarse como "enfoque basado
en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el
control continuo que proporciona sobre los
vnculos entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, as como sobre su
combinacin e interaccin.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema

de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de
a) la comprensin y el cumplimiento de los

requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en
trminos que aporten valor,
c) la obtencin de resultados del desempeo y
eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en
mediciones objetivas.
La calidad no es un acto, es un hbito

Aristoteles, filsofo Griego 250 A.C.
MODELO DEL SISTEMA DE CALIDAD
BASADO EN PROCESOS
Mejora Continua del Sistema de Gestin de la Calidad
6. ADMINISTRACION DE 5. RESPONSABILIDAD 8. MEDICION, ANALISIS

RECURSOS DE LA DIRECCION Y MEJORA
6.1 Suministro de Recursos 5.1 Compromiso de la direccin 8.1 Generalidades

6.2 Recursos Humanos 5.2 Enfoque al cliente 8.2 Seguimiento y medicin
Competencia 5.3 Poltica de la calidad 8.3 Control del producto

Requerimientos del Cliente
Concientizacin 5.4 Planeacin no conforme
Satisfaccin del Cliente

Entrenamiento 5.5 Responsabilidad, autoridad 8.4 Anlisis de datos
6.3 Infraestructura y comunicacin 8.5 Mejora
6.4 Ambiente de Trabajo 5.6 Revisin por la direccin
4. GESTION DEL SISTEMA DE CALIDAD
4.1 Requisitos generales

4.2 Requisitos de documentacin
7. REALIZACION DEL PRODUCTO
7.1 Planificacin de la realizacin 7.3 Diseo y desarrollo 7.5 Produccin y prestacin

del producto del servicio
7.4 Compras
7.2 Procesos relacionados con el 7.6 Control de los dispositivos
cliente de seguimiento y medicin
Salida
Entrada
Ventajas de su Utilizacin
Su accin se basa en una

metodologa sistemtica y toma
en cuenta los factores intra e
interpersonales.
Intrapersonales Interpersonales
Autoestima Trabajo en Equipo
Motivacin al Logro Manejo de Conflictos
Liderazgo Negociacin
Estilo/ Aprendizaje Calidad de la Relacin
....... .......
Compartir el conocimiento existente entre los miembros de la

organizacin....Determinar cmo y por qu piensan los
usuarios de la informacin que saben ellos acerca de lo que
conocen; el conocimiento y las actitudes que poseen y las
decisiones que toman cuando interactan con los dems...
Co
n
Ex ocim
Codificado
pl i e
c nt
ito o
Codificacin
Sin Codificar
Conocimiento
Tcito
Sin Difundir Difusin

Difusin
Ventajas (Continuacin)
Eliminar las discontinuidades

existentes en los organigramas, es
decir, los espacios en blanco
ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES POR PROCESOS
TRADICIONALES
PROCESOS
A partir de la identificacin de los

procesos de una organizacin podemos
mejorarlos e innovarlos utilizando dos
enfoques gerenciales: Calidad Total y la
Reingeniera.
Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades se
gestionan como un proceso
Requerimientos ISO /TS 16949
4. Sistema de Administracin de Calidad
5. Responsabilidad de la Direccin
6.Administracin de Recursos
7 Realizacin del Producto
8 Medicin, Anlisis y Mejora

ISO 9001:2000
7. Realizaci
Realizacin 8 Medici
Medicin, An
Anlisis y Mejora 6. Adm. de 5. Resp.
Resp. 4. Sist. de A.
del Producto Recursos Directiva de Calidad
8.1 General 5.1 Compromiso de

7.1 Planificaci
Planificacin de la Identif.
Identif. de m
mtodos 8.4 An
Anlisis de los 8.5.1 Mejora la direccci
direcccin
Realizaci
Realizacin del Estad
Estadsticos
Producto Datos Continua a) Comunicando req.
req.
del cliente
7.2 Procesos 8.2.1 6.1 Provisi

Provisin de
a) Satisfacci
Satisfaccin
Reacionados con Satisfacci
Satisfaccin del Recursos 5.2 Enfoque al 4.1 Requerimientos
del cliente
El Cliente Cliente b) aumentar la Cliente Generales
satisf.
satisf. Del cliente
Cliente 7.3 Die

Dieo y C) Tendencias de 8.5.2 Acci
Accin 4.2 Requerimientos
8.2.2 Auditor
Auditoras 6.2 Recursos
Especif.
Especif. Desarrollo procesos, oprtunidad Correctiva 5.3 Pol
Poltica de
Internas de acci
accin prevntiva a) quejas de los
Humanos
de Calidad Documentaci
Documentacin
clientes
8.3 Control del

Prodcuto D) Proveedores 6.3 Infraestructura
5.4 Planeaci
Planeacin 4.2.2 Manual de
7.4 Compras No conforme
8.5.3 Acci
Accin Objetivos Calidad
Preventiva
8.2.4 Medici
Medicin B) Conformidad con
6.4 Ambiente de 5.5 Responsabilidad
y Monitoreo los requerimientos
7.5 Producci
Produccin y del producto Trabajo Autoridad y
Del Producto 4.2.3 Controlde
Comunicaci
Comunicacin
prestaci
prestacin del Documentos
Servicio
8.2.3 Medici
Medicin y M.
Procesos 5.6 Revisi
Revisin 4.2 4 Control de
Directiva Registros
7.6 Control de los
dispositivos de
Seguim.
Seguim. y medici
medicin
ISO 9000:2000
Tcnicas de
Trabajo
Manual de
Calidad
Normar Documentaci
Documentaci Nivel 1
especificaciones n del Proceso
Proceso
Autocontrol
Procedimientos Nivel 2
Nivel 3
Instrucciones de Trabajo ITs
Registros
Nivel 4
Auditor
Auditoras
ERP 1, 2 y 3 er.
(Planeaci
(Planeacin de Nivel
Recurso)
Cadena de Certificaci
Certificacin
Valor Mejora
QOS
Continua
(Kaizen) ISO
Desarrollar (Planeaci
(Planeacin 9000:2000
Indicadores
Cultura de Estrat
Estratgica)
Calidad Libro Gesti
Gestin
5 S
Estandarizaci
Estandarizacin
Ss
Lean
Manufacturing
4.- Sistema de Administracin
de Calidad
4.1 Requerimientos generales

4.1.1 Suplemento-Requerimientos generales
4.2Requerimientos de documentacin
4.2.1 General
4.2.2 Manual de calidad
4.2.3 Control de documentos POLITICA
4.2.3.1 Especificaciones de ingeniera PROCEDIMIENTOS
4.2.4 Control de registros

4.2.4.1 Retencin de registros INSTRUCTIVOS
REGISTROS
4.1 Requerimientos Generales
Establecer, documentar, implementar, mantener y

mejorar continuamente la efectividad de un sistema
de administracin de calidad SAC de acuerdo a los
requerimientos ISO/TS 16949
El aseguramiento del control sobre procesos externos

(outsourced) no deben de exentar a la organizacin de la
responsabilidad de conformidad a todos los requisitos de los
clientes.
La organizacin debe:
Identificar los procesos necesarios para el SAC
Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos;
Determinar los criterios y mtodos requeridos para asegurar
la operacin efectiva y el control de los procesos
Asegurar la disponibilidad de la informacin necesaria para
soportar la operacin y el monitoreo de esos procesos.
Medir, monitorear y analizar estos procesos, e implementar
las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planeados y la mejora continua.
4.2.1 General
La documentacin del SAC debe incluir:
Declaracin documentada de la Poltica y Objetivos de

Calidad
Un Manual de Calidad
Procedimientos documentados requeridos por la norma
internacional ISO 9001:2000
Documentos requeridos por la organizacin para asegurar la
operacin efectiva y el control de sus procesos.
Los registros de calidad requeridos por la norma
Documentos necesarios:
- Manual de calidad
- Declaracin documentada sobre la poltica de calidad y los objetivos
- Descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema
- Procedimiento documentado para el control de los documentos
- Procedimiento documentado para el control de los registros de calidad
- Documento que defina la estructura de la organizacin y seale las
responsabilidades
- Documentos que definan los requisitos del producto
- Documentos que especifiquen los procesos de realizacin del producto
- Instrucciones de trabajo para la produccin y prestacin del servicio
- Especificacin de las caractersticas del producto como resultado del
diseo y desarrollo
- Procedimiento documentado para la planificacin y realizacin de
auditoras
- Procedimiento documentado sobre tratamiento del producto no conforme
- Procedimiento documentado para las acciones correctivas
- Procedimiento documentado para las aciones preventivas
Conceptualizacin y
Metodologa para la
Identificacin de procesos
Qu es un proceso?
Existen distintas definiciones entre las cuales tenemos:

Organizacin de personas, recursos y
actividades ordenadas en secuencia lgica,
para lograr unos resultados determinados
En un sentido ms amplio el trmino se refiere a
cmo se hacen las cosas y no a que cosas se
hacen. Si cruzo una calle, eso es lo que estoy
haciendo, pero el proceso es la manera en
que lo hago: caminando, corriendo, esquivando
autos, pidiendo a alguien que me ayude, etc
Proceso
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
NOTA 1 - Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.
NOTA 2 - Los procesos de una organizacin son generalmente planificados y puestos en prctica
bajo condiciones controladas para aportar valor.
NOTA 3 - Un proceso en el cual la conformidad del producto resultante, no pueda ser fcil o
econmicamente verificada, se denomina habitualmente proceso especial.
Proceso
IMPACTO EN AADIR O
COSTO TIEMPO
CALIDAD
113
NO VALOR
Entradas Resultados
Q
Fuente: ISO 9000:2000, 3.4.1

Un proceso es un ordenamiento
de las actividades de trabajo a
travs del tiempo y el espacio, con
un principio, un fin e insumos y
exsumos claramente
identificados....
Son estructuras mediante las cuales
una organizacin hace lo necesario
para producir valor a sus clientes
Caractersticas relevantes
de los Procesos
Son medibles: Se pueden incorporar medidas de

valor tales como: tiempo, costo, calidad.
Son adaptables: fciles de cambiar, mejorar
(reducir variaciones, prevenir errores)
Se puede detectar con facilidad la
problemtica asociada a cada proceso
Tipos de Procesos
Procesos Estratgicos: proporcionan directrices,

lineamientos a los procesos calves.
Procesos claves o fundamentales: son la
razn de ser en una organizacin, generan un impacto
al cliente creando valor para ste.
Procesos de soporte: son aquellos que dan
apoyo a los procesos fundamentales para que puedan
ejecutarse
Mapa de procesos
Tipos
Procesos de procesos
estratgicos o del sistema
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organizacin, sus polticas y estrategias.
Satisfaccin del cliente

Requisitos del cliente
Procesos operativos
Procesos que permiten generar el producto/servicio
que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.
Procesos de soporte o de apoyo

Procesos que abarcan las actividades necesarias para el
correcto funcionamiento de los procesos operativos.
Elementos a Identificar
Clientes:
Cliente Inicial: Son aquellos que solicitan el
producto/servicio final.
Cliente Final: Son aquellos que reciben el
producto/servicio final.
Fronteras o Lmites: Definen los siguientes
aspectos: Que incluye el proceso y que no
incluye, los insumos y exsumos del proceso, los
departamentos involucrados etc.
Elementos de un proceso
Proveedores
Entidades que proporcionan a los procesos
materiales, informacin, apoyo, energa, etc.
Reciben retroalimentacin de las mediciones de las
entradas.
Entradas
Materiales, informacin, apoyo, energa, tangible o
intangible, necesaria para operar los procesos. Las
entradas deben ser mensurables.
Proceso
Actividades, movimientos, acciones, etc. Necesarias
y sistemticas que transforman las entradas en
salidas.
Elementos de un proceso
Salidas
Resultados tangibles o intangibles de un proceso,
(productos o servicios) diseados con base en el
criterio de adecuacin al uso requerido por el
usuario. Las salidas deben ser mensurables.
Usuarios (clientes)
Personas para las cuales se crean las salidas. Con
base en sus necesidades se define el criterio de
adecuacin al uso y se disea el proceso capaz de
producir la salida correcta. Las necesidades del
usuario son cambiantes y esto origina cambios en
todo lo anterior.
El Concepto de Procesos
Proceso
Entrada Salida
Resultados
Resultados
Informacin
Personas Tangibles e
intangibles
Materiales
Medios de produccin
Elementos del Proceso
Procedimientos
Normas de Ejecucin Instrucciones de trabajo
(Controles,Conocidos y Mtodos y estndares
desconocidos)
Salidas
Entradas
(Clientes)
(Provedores)
Partes
Proceso Producto
Actividades Internas Resultados
Insumos
Mecanismos Equipo de Inspeccin Capacitacin

(Mquinas, Gente) Personal de Ensamble (Conocimientos)
Las Versiones de un Proceso
Mnimo tres versiones
(Usualmente)
Como crees que es... Como es realmente... Como te gustara que

fuera...
Pasos del Mapa del Proceso
1 Identificar el proceso
Definir los lmites del proceso -- Principio y fin, e
Identificar sus entradas externas y salidas de los
clientes
2
Identificar todos los pasos del proceso y descubrir
sus complicaciones
3
Listar las Variables Claves de Salida de cada paso
del proceso
4
Listar las variables claves de entrada y clasificarlas
como controlables, de ruido o de procedimiento
estndar de operacin
5
Arreglar los pasos en secuencia de tiempo y sus
apropiados simbolos.
Paso 1: Identificar el Proceso y
las entradas/salidas
Identificar entradas externas

Materia Prima
Requisitos de Energa
Informacin de Entrada
Identificar los requisitos del ltimo cliente

(salidas)
Si el proceso est bajo desarrollo, entonces use QFD
de Diseo de Producto para identificar las
especificaciones del producto final
Pasos al Registro de los Procesos
Entradas
Proceso
Proveedores Salidas Clientes Requerimientos
Start
59
Definir los Limites del Proceso
INICIO
Limite Limite
Entrada Salida
Que es lo que mis
proveedores proporcionan a
Proceso Como puedo asegurar que mi
salida de proceso cumple con
mi proceso para cumplir con las necesidades de mi cliente?
mis necesidades?
60
Lo que proporciona a sus clientes
Servicios
Entrega
Reparacin, instalacin
Soporte logstico
Productos
Equipo, etc.
Facturas, etc.
Tangibles vs. Intangibles
Se
Se pueden
pueden proporcionar
proporcionar productos
productos yy servicios
servicios
tangibles
tangibles ee intangibles
intangibles aa los
los clientes,
clientes, yy deben
deben estar
estar
claramente
claramente definidos
definidos
Dos Ejemplos
MANUFACTURA
Entradas Salidas
Pintura
Cuadro Cuadro
Tijera Espesor
Pintura Dureza
Primer Color
Solvente Prueba de
Pistola salinidad
NO MANUFACTURA
Entradas Salidas
Procesamiento
Telfono
del orden Precio y
FAX Disponibilidad
Correo Electrnico Confirmacion del
Orden
Fecha Limite
Nmero de Orden
Paso 2: Identificar todas las
etapas del Proceso
Incluya todas las etapas de valor agregado y no agregado
Etapas del Proceso, inspeccin/prueba, retrabajo, puntos de
desechos (scrap) Manufactura
Prep de la Superficie Prep Pintar Secar
Reparaciones Menores Ajustar pres aire Ajustar pres aire Inspeccionar puntos
Alisar Superficie Cargar Verificar tipo Inyector claves
Limpiar Superficie Anotar lote pintura Inspeccionar superficie Inspeccionar superficie
Inspeccionar Prep superficie Anotar lote pintura Retrabajo
Inspeccionar Pintar superficie
Inspeccionar
No-Manufactura
Contestar el Telefono Informacin Interna Procesar Orden Confirmar Orden
Saludar al Cliente Obtener P/N Interno Datos de Apuntar Confirmar al Cliente por
Establecer Necesidades Establecer Trminos Imprimir Conferma FAX
Identifcar fecha de entrega Identificar Tiempo Orden Verificar recibo Orden
Identificar Direccin entrega Avance Establecer Fecha Entrega de Manufactura
Identificar precio Completar Orden Repasar Orden
Identificar mtodo envo Hoja de Trabajo
Paso 3: Listar Salidas de Variables Claves
Incluyan las variables del proceso y de las salidas de
los productos Manufactura Salidas
Presin aire
Salidas Cubierto
completo
Prep Superficie Limpiar Pintura Superficie
Reparaciones Ajustar presin aire
superficie Lisa
menores Verificar tipo inyector
Alisar Tiempo
Alisar superficie Inspeccionar
superficie superficie pintura
Limpiar
Tiempo Anotar lota pintura Lote pintura
superficie
Prep Pintar superficie Espesor
Inspeccionar
Lista de Inspeccionar pintura
defectos/ Diseo
reparacion- correcto
es
Pintura
seca
Presin aire
Primer Secar Superficie
Cubierto
Ajustar presin Fijar ajustes del seca
completo
aire horno Tiempo
Superficie
Cargar Inyector Inspeccionar secadura
lisa
Anotar lote Primer Superficie Dureza
Prep Superficie Tiempo Retrabajo pintura
Inspeccionar prep
Lista de
Lote Primer
defectos/
Espesor repara-
Primer ciones
Paso 4: Enlistar Variables Claves de
entrada y clasificarlas
Listar todas las variables de entrada y

clasificarlas como:
[C] que pueden ser modificadas para
Entradas Controlables [C]:
reflejar un efecto en el proceso. Algunas veces llamadas
variables Knob.
Variables de Ruido [R]:

[R] Variables de entrada que impactan los
procesos pero que son difciles o imposibles de controlar. (A
veces se llaman variables no controlables o impredecibles).
Ejemplo: Variables del medio ambiente como humedad.

Paso 5: Arreglar los pasos en secuencia
de tiempo y sus apropiados simbolos.
Lmites Definidos
Decisin Operacin
Operacin Medida
Demora
Operacin Movimiento Almacen
Despliegue grfico de funciones, actividades, y pasos que

constituyen un proceso
Simbolos Opcionales Avanzados
para el Mapa
Estos smbolos pueden ser tiles para separar & clarificar los
pasos.
Verde significa valor agregado.
Operacin o Paso del Proceso
Inspeccin o revisin de Calidad
Almacenamiento o Espera
Decisin
Transportacin o movimiento
D Demora
B Cuello de botella
Preparando el Mapa de Proceso
Trabajo en Equipo:
Ingenieros de Manufactura
Operadores de Linea
Supervisores de Linea
Tcnicos de Mantenimiento
Informacin para el Mapa

Nuevas Ideas (Brain storming)
Manuales de Operacin
Especificaciones de Ingenieria
Experiencia de Operadores
6Ms
Mano de Obra, Maquinaria, Mtodo, Medicin, Materiales,
Medio Ambiente
GUIA PARA LA ELABORACIN
DE DOCUMENTOS DE PROCESOS
1. DESCRIPCIN DEL PROCESO:
En qu consiste el proceso?
Anotar el nombre del proceso y una breve descripcin del mismo
2. DETERMINAR EL ALCANCE DEL PROCESO:
Qu funciones sern llevadas a cabo durante el proceso? Anotar dnde
comienza y dnde termina el proceso, establecer claramente cual es su
alcance.
3. PERSONA RESPONSABLE DEL PROCESO:

Quin es responsable de llevar a cabo y asegurarse de que se cumplan los
requisitos?
4. IDENTIFICACIN DE LAS SALIDAS:

Especficamente cules son los productos y/o servicios que necesitamos
proporcionar a otras personas u organizacin?
5. IDENTIFICACIN DEL CLIENTE:

Definir el o los clientes de dicho proceso para posteriormente
establecer los requisitos.
6. REQUISITOS DE SALIDAS:
Qu requisitos deben reunir estas salidas para que cumpla con las
necesidades del cliente o clientes?
7. ENTRADAS CONSUMIBLES:
Cul es la materia prima o informacin que necesitamos a nivel de
entrada para producir el producto y/o servicio antes definido?
8. ENTRADAS ESTACIONARIAS:
Cules son los elementos necesarios para llevar a cabo el procesos y cules son
sus respectivos requisitos? Considerando lo siguiente:
Equipos e Instalaciones:
Todos los equipos e instalaciones necesarias para llevar a cabo el proceso tales
como maquinaria, equipos, instrumentos, herramental, computadora, etc.
Procedimientos:
Incluye las descripciones de las diferentes etapas del proceso al igual que las
instrucciones de trabajo, de cmo llevarlas a cabo. Manual Procedimientos e ITs
Adiestramiento y conocimiento:
Se refiere a las tcnicas y conocimientos que deben tener el personal y que son
estrictamente necesarios para llevar a cabo el proceso, de tal forma que su salida
cumpla con todos los requisitos previamente establecidos.
Norma de ejecucin: (Hojas de Control)

Es la actitud hacia el cumplimiento de los requisitos que deben adoptar
todas las personas relacionadas con el proceso; estos es, el cumplimiento
con los requisitos, todas y cada una de las veces.
Requisitos de las entradas:

Qu requisitos deben cumplir estas entradas para que el proceso sea
confiable y se mantenga bajo control.
Proveedores:
Cules son los proveedores (Internos y/o extrenos) de estas entradas? Si
tenemos opcin para seleccionarlos, debemos seleccionar aquellos que
tienen la capacidad de e integridad para cumplir con los requisitos.
INTERACCIN CON OTROS
PROCESOS
Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La

salida de un proceso normalmente forma parte de las
entradas de los procesos subsecuentes, como se muestra
en la figura.
Entrada al Entrada al Entrada al

Proceso A PROCESO Proceso B PROCESO Proceso C PROCESO
A Salida del B C
Salida del Salida del
Proceso A Proceso C
Proceso B
Las interacciones entre los procesos de una organizacin, dan como

resultado una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de
estos de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados
tanto con los clientes externos como con con los internos. En la figura
siguiente se muestra un ejemplo de red de procesos que interactan.
RED DE PROCESOS DE UNA
ORGANIZACIN
CLIENTES
CLIENTES EXTERNOS
ENTRADA E Salida E
EXTERNOS Proceso E
ENTRADA A Salida A
Proceso A
ENTRADA C ENTRADA D Salida D

Proceso C Proceso D
ENTRADA B
Proceso B Salida B
FRONTERA DE FRONTERA INFERIOR FRONTERA DE

COMIENZO FINALIZACIN
Ejemplo de un Esquema de Procesos
Entrada
Proceso de Orientacin Estratgica
Planeacin de la calidad
Producto/ Servicio Requerido

(satisfaccin del cliente)
Procesos del cliente
Requerimientos de Cliente
y partes Interesadas
Procesos del cliente
Proveedura
Prestacin del servicio

Proceso de realizacin del
producto/ servicio Entrega
Procesos de Soporte
Salida
Relacin Procesos / Estructura
Organizacional
Ventas y Operacio
Funcin Direccin Mercadotecn Servicio al Abasteci nes y Recursos Calidad
ia cliente miento humanos
Logstica
Proceso
Planeacin de la calidad x x x x x x x
Procesos relacionados
con el cliente x x x
Proveedura x x
Prestacin del Servicio x x x
Desarrollo de RH x x x x x x x
Mantenimiento y
desarrollo de x
Infraestructura
Gestin y finanzas x
Medicin, anlisis y
mejora x x x x x x x
Planeacin estratgica x x x x x x x
(Comercializacin)
Grupos de Inters
Consumid Expectativas de
ores Consumidores
Expectativas de grupos de Inters
Satisfaccin de Valores socio Misin y Satisfaccin de

grupos de Inters Culturales Visin de la Consumidores
Organizacin
Participacin Operacin de
de mercado Competidores
Administracin del negocio
Polticas y
distribucin de Mejores
utilidades Competid
Procesos
ores
Planeacin estratgica
Benchmarking
Cultura
Tecnologa
Social
Despliegue de polticas de Calidad
Promocin de
Valores socio Misin y
una cultura Diseo de
Culturales Visin de la
de Calidad Nuevos
Organizacin
productos
Proveedores
Operacin de negocios
Administracin
Administracin Desempeo de
de Proveedores Control
de la la Operacin
Estadstico del
Operacin
Proceso
Mejoramiento
con Trabajo Auditorias al
Reingeniera
en Equipo Sistema de
Reconocimiento y de procesos
Calidad
Recompensas del negocio
Programas de Comit
educacin y directivo de la
entrenamiento Calidad
Calidad en los procesos
Procesos:
- Concepto de proceso
- Mapa de procesos
- Representacin de un proceso: Diagrama
de flujo
- Medicin de los procesos: INDICADORES
La gestin de procesos
Mapa de procesos: Taller
de reparacin de coches
Procesos estratgicos
Gestin del

Direccin Controlling
Requisitos del cliente
personal
Procesos operativos
Reparacin del coche Inspeccin
Procesos de soporte
Aprovisionamiento Mantenimiento
Gestin de la informacin Gestin de pedidos
Fuente: Prof. Herrmann

PROCESOS DEL SISTEMA
REVISIN POR LA DIRECCIN

RD-D.06.01
REUNIONES DEL
COMITE DE
CALIDAD
GESTIN DE RD-D.05.01
SATISFACCIN DEL CLEINTE

RECURSOS
REQUISITOS DEL CLIENTE
DATOS
OBJETIVOS
HUMANOS INFRAESTRUCTURA
GR-D.02.01 GR-D.03.01
GESTIN DE
REVISIN DEL
COMPRAS MEDICIN DE LA
PEDIDO DE RP-D.04.01
FABRICACIN SATISFACCIN
RP-D.02.01 AM-D.02.01
FABRICACIN
RP-D.05.01
CALIBRACIN PIE DE REY

CONTROL DE RP-P.06.02
HOMOLOGACIN DE CONTROL DE LOS
PROVEEDORES RECEPCIN EQUIPOS DE MEDICIN
RP-D.04.02 RP-P.06.01
RP-D.04.03 CALIBRACIN MICROMETRO
RP-P.06.03
PROCESOS DE REALIZACIN DEL PRODUCTO
CONTROL DE CONTROL DE AUDITORIAS CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME,

DOCUMENTOS REGISTROS INTERNAS CCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
SC-P.02.03 SC-P.02.04 AM-P.02.02 AM-P.03.01
PROCESOS DE APOYO
Ejercicio
Documentar el ejemplo de realizar una

parrillada con los amigos
Diagrama de flujo: Llenado
del depsito de gasolina
NIVEL O NIVEL 1 NIVEL 2
Inicio
10 10
10 Salir del vehculo Coger manguera
Conducir hasta
surtidor
20
20 Insertar manguera
20 Quitar tapn
Decidir tipo de depsito
gasolina y cantidad
30
Apretar gatillo
30 30
Poner gasolina Bombear
gasolina 40
Llenar el depsito
40
Pagar 40
Colocar tapn 50
depsito Colgar manguera
Fin
Diagrama de flujo: Gestin de un pedido
Inicio
Cliente
10
Hacer pedido Fin
80
Entregar pedido
Comercial
a Cliente
OK
20 30 70
No OK
Registrar Pasar orden Comprobar
pedido a Produccin pedido
Produccin
40 50 60 90
Planificar realizacin Fabricar Entregar pedido Arreglo del
del pedido pedido a Comercial error
La relacin usuario-proveedor
Esto es lo que yo Esto es lo que yo

Puedo hacer por usted Puedo hacer por usted
Proceso
Entradas Salidas
Proveedor Usuario-proveedor Usuario
Esto es lo que usted Esto es lo que usted

Podra hacer por mi Podra hacer por mi
Aduana Recibo Infantil y Ejercicio
Aduana Recibo Adulto (A) Embarque
Aduana Recibo Adulto (B)

PEPSC ETP 1, Aduana Recibo Infantil y Ejercicio
Bicicletas rodada
Ensamble Infantil Contar, recibir y
12" y 16"
acomodar Bicicletas
bicicletas en acomodadas en Embarque
rodada 12", 16" y Racks
Ensamble Bicicleta de de ejercicio

Ejercicio Ejercicio
Personal:
2
PEPSC ETP 2, Aduana Recibo Adulto A
Contar, recibir y
acomodar Bicicletas
Bicicletas rodada
Ensamble Adulto bicicletas en acomodadas en Embarque
16", 20", 24" y 26"
rodada 16", 20", racks
24" y 26"
Personal:
3
PEPSC ETP 3, Aduana Recibo Adulto B
Contar, recibir y
acomodar Bicicletas
Bicicletas rodada
Ensamble Adulto bicicletas en acomodadas en Embarque
16", 20", 24" y 26"
rodada 16", 20", racks
24" y 26"
Personal:
2
PEPSC ETP 4, Embarque
Bicicletas de Localizar, arrastrar

Aduanas ejercicio y rodada (picking), embalar, Unidades de
Cliente final
(en Racks) 12", 16", 20", 24" y acomodar, contar, transporte cargadas
26" cargar y verificar
Personal:
17
DOCUMENTACIN NECESARIA PARA LA
IMPLANTACINDEL SISTEMA DE CALIDAD
En el Captulo 4.2 de la Norma ISO 9001:2000

referente a los Requisitos de la documentacin se
seala que sta comprende, adems del manual de
calidad, "los documentos que requiere la
organizacin para asegurar la eficaz planificacin,
operacin y control de sus procesos".
El sistema de calidad debe estar soportado
fundamentalmente por lo que esta norma
denomina "procedimientos documentados".
IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS PARA
UN SISTEMA DE CALIDAD
ISO 9001:2000
7. Realizaci
Realizacin 8 Medici
Medicin, An
Anlisis y Mejora 6. Adm. de 5. Resp.
Resp. 4. Sist. de A.
del Producto Recursos Directiva de Calidad
8.1 General 5.1 Compromiso de

7.1 Planificaci
Planificacin de la Identif.
Identif. de m
mtodos 8.4 An
Anlisis de los 8.5.1 Mejora la direccci
direcccin
Realizaci
Realizacin del Estad
Estadsticos
Producto Datos Continua a) Comunicando req.
req.
del cliente
7.2 Procesos 8.2.1 6.1 Provisi

Provisin de
a) Satisfacci
Satisfaccin
Reacionados con Satisfacci
Satisfaccin del Recursos 5.2 Enfoque al 4.1 Requerimientos
del cliente
El Cliente Cliente b) aumentar la Cliente Generales
satisf.
satisf. Del cliente
Cliente 7.3 Die

Dieo y C) Tendencias de 8.5.2 Acci
Accin 4.2 Requerimientos
8.2.2 Auditor
Auditoras 6.2 Recursos
Especif.
Especif. Desarrollo procesos, oprtunidad Correctiva 5.3 Pol
Poltica de
Internas de acci
accin prevntiva a) quejas de los
Humanos
de Calidad Documentaci
Documentacin
clientes
8.3 Control del

Prodcuto D) Proveedores 6.3 Infraestructura
5.4 Planeaci
Planeacin 4.2.2 Manual de
7.4 Compras No conforme
8.5.3 Acci
Accin Objetivos Calidad
Preventiva
8.2.4 Medici
Medicin B) Conformidad con
6.4 Ambiente de 5.5 Responsabilidad
y Monitoreo los requerimientos
7.5 Producci
Produccin y del producto Trabajo Autoridad y
Del Producto 4.2.3 Controlde
Comunicaci
Comunicacin
prestaci
prestacin del Documentos
Servicio
8.2.3 Medici
Medicin y M.
Procesos 5.6 Revisi
Revisin 4.2 4 Control de
Directiva Registros
7.6 Control de los
dispositivos de
Seguim.
Seguim. y medici
medicin
Ejercicio
Elaborar el PEPSC de una oficina de

correos
IMPLEMENTACION DEL SITEMA DE
ADMINISTRACION DE CALIDAD
Haba una ley de la vida tan cruel y tan justa, que

demandaba que todos deban crecer, o bien, pagar
por permanecer igual
Norman Mailer
El riesgo que se tiene al permanecer estticos ante el

cambio, es el alto precio que se paga al mantenerse al
margen de la evolucin constante
Fundamentos de
LEAN
MANUFACTURING
(Manufactura Esbelta)
Propsito
El propsito de esta presentacin

es el de exponer ante ustedes, las
caractersticas de este conjunto de
disciplinas que han contribuido tan
significativamente al denominado
Milagro Japons
Qu es Manufactura Esbelta?
Es un conjunto de herramientas de
control basadas en el mundialmente
reconocido "Sistema de Produccin
Toyota". Estas herramientas estn
centradas en un objetivo de inters
mundial:
Obtener la mxima productividad de
los recursos con que contamos".
Antecedentes
Despus de la segunda guerra mundial, los

japoneses tomaron una determinacin:
Cambiar radicalmente la calidad de sus productos
hasta hacerlos mejor que ninguna otra nacin en
el planeta.
Pareca un reto difcil, casi imposible, pero lo
consiguieron. Fue tan grande el impacto que
lograron en la industria automotriz que sus
competidores en Amrica tuvieron que adoptar el
"Sistema Toyota", al que denominaron "Lean
Manufacturing" o sea: "Manufactura Esbelta"
OBJETIVOS
Obtener conocimiento acerca del

pensamiento LEAN
Conocer Estrategias y Prcticas de
Competencia Mundial
Buscar el entendimiento de los
beneficios de su implantacin
Qu es exactamente
Lean Manufacturing?
Assembly Line?
Toyota Production System?
Demand Flow?
Lean Manufacturing?
Continuous?
Cellular
Repetitive? Manufacturing?
Kanban?
Just-In-Time?
Modelo de Competencia Mundial
Lean Manufacturing
Administracion por ADMINISTRACIN

Administracin
Enfoque Estratgico
Equipos Facultando Visin y Direccin del piso
A la Gente Despliege de Estrategia
Productivo
Administracin por Valor Agregado AVA
MANUFACTURA
Minimo Tiempo Ciclo Calidad Optima Eficiencia
Proceso Producto y
Equipo
Inventario mnimo Servicio
Cero Perdidas de Ciclo
Flujo Produccin Operadores Estandarizados
Minimo Costo
Flexibilidad Cero inspecciones
TPM
JIT Cero defectos
Eliminacin Mantenimiento
Calidad en la Fuente
Desperdicio En la Fuente
CONTROLES VISUALES
GENTE
100% Participacin en mejoras
Trabajo en Equipo
MEJORAMIENTO SISTEMTICO CONTINUO

Modelo de Competencia Mundial
Lean Manufacturing
ADMINIISTRACION
Enfoque Estratgico,
Sistemtico y Sistmico
Visin- Misin
MANUFACTURA
Optimizar...
CICLO CALIDAD
Proceso Producto y Servicio EFICIENCIA
Flexibilidad POKA-YOKE Maquinaria y Equipo
Flujo de Produccin Estandarizacin Mnimo Costo
Inventario Mnimo Inspeccin Mnima y Tiempo Muerto
JIT / KanBan / SMED Defectos Mnimos MPT
Reduccin de Desperdicio Calidad en el Origen Mantenimiento en el Origen
Equipos Facultados Coordinacin en piso

LIDERAZGO OPERATIVO Valor Agregado Administracin Visual
EN PISO Liderazgo a travs del Ejemplo CEP / Ss.
Qu requerimos para su
implementacin?
Participacion Proactiva.
Exceder Resultados.
Integridad.
Innovacin.
Responsabilidad Compartida.
Diversidad.
Por qu adoptarla?
Los expertos en manufactura, consideran que las
empresas que no consideren la incorporacin de estas
prcticas en su operacin, no les ser posible subsistir.
La globalizacin ha causado una mayor competitividad
en todas las actividades de negocios.
La industria enfrenta una constante reduccin en
mrgenes de utilidad para poder permanecer en el
mercado.
Cada pequeo ahorro que se logre, contribuye a mejorar
la economa de la empresa y de su comunidad.
Es el momento de hacer el mejor uso posible de todos
los recursos y el Recurso Humano es el ms esencial de
todos.
Cul es la clave?
CAMBIO y ACTITUD son los elementos claves para
alcanzar las metas de la organizacin...
El entrenamiento se convierte en una parte de la
actividad diaria.
La antigua idea de unos pocos conocedores guardando
secretos es remplazada por el deseo general de aprender
y compartir lo que sabemos.
El poder se basa ahora en el mutuo respeto, y no en las
jerarquas asignadas.
El liderazgo sustituye a la autoridad y las posiciones
representan los niveles de responsabilidad hacia toda la
gente de la empresa.
Objetivos de la Manufactura Esbelta?
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es
implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las
compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes
y mantener el margen de utilidad.
Manufactura permite:
Reducir los desperdicios dramticamente
Reducir el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crear sistemas de produccin ms robustos
Crear sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la
flexibilidad
Cules son los beneficios?
1. Asegurar la permanencia de la empresa en el

mercado y por lo tanto, la fuente de trabajo.
2. Mayor Nivel de capacitacin y entrenamiento,
hacen a todos los empleados, mas valiosos
dentro y fuera del ambiente de trabajo.
3. La Manufactura Esbelta, es el presente y futuro
de la industria de clase mundial.
4. Mayor productividad siempre se traduce en
beneficios que se extienden a todos los
elementos de la organizacin y la comunidad.
Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren
continuamente sus productos, la prestacin de sus
servicios o sus procesos, este es un comn denominador
que atae a todas las personas que dirigen empresas, el
mejoramiento continuo trae como consecuencias menores
costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de
entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas...
Pero, por qu es una realidad que se ve materializada en
muy pocas empresas y por qu la gran mayora de ellas no
puede lograr la mejora continua real. La respuesta est en
LEAN MANUFACTURING.
A pesar de ser un trmino reciente, acerca de LEAN se han
escrito muchos artculos y varios libros, se han desarrollado
seminarios y cursos en los cuales se ensea cmo aplicar el
LEAN en la empresa, pero aun as, su verdadera
implementacin ha sido muy poco desarrollada.
Aunque se dice que LEAN es un ala del control total de la
calidad y que proviene de las enseanzas de dos grandes,
Deming y Juran, el LEAN ha sido entendido, en la mayora de
los casos como una herramienta de solucin de problemas y
no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la
estandarizacin de los procesos, ah radica el problema.
Quizs el error que se comete al intentar comprender el concepto LEAN,
es que los encargados de involucrar a sus empresas dicha ideologa
piensan que este resolver todos sus problemas cuando ni siquiera
saben que es lo que estn haciendo mal, o que es lo que se necesita
mejorar, el punto de partida para el mejoramiento es reconocer la
necesidad.
Esto viene del reconocimiento del problema. Si no se reconoce

ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad del
mejoramiento
Los administradores deben comprender y aceptar completamente,

que por mas que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su
labor esta en el punto mas alto de excelencia, siempre existir una
nueva propuesta, un nuevo mtodo, un nuevo proceso, una nueva
maquina, una diferente forma de hacer las cosas que puedan hacer
ver a esta excelencia como imperfecta.
Durante las dos dcadas que precedieron a las crisis petrolera, la
economa mundial disfruto de un crecimiento econmico sin
precedentes y experiment una demanda insaciable de nuevas
tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de la
innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida
hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los
elevados mrgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:
Mercados de rpida expansin.
Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad.
Recursos abundantes y de bajo costo.
La conviccin de que el xito con productos innovadores podra
compensar un desempeo mediocre en las operaciones tradicionales.
Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que
por reducir los costos.
Esos das han desaparecido. La crisis petrolera de la dcada de 1980 ha
alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial
internacional. La nueva situacin se caracteriza por:
Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energa.
Altos costos financieros.
Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin.
Creciente competencia entre las compaas en mercados
saturados o recesivos.
Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos
de calidad.
Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez.
Necesidad de bajar el punto de equilibrio.
Las empresas se clasifican entre perdedoras,
sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de
los resultados que logren en estas cuatro reas:
Rendimiento sobre los activos (ROA)
Valor agregado por empleado (VAE)
Participacin en el mercado
En el desarrollo y aplicacin del LEAN se ven amalgamados conocimientos
y tcnicas vinculados con:
Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin
y Logstica entre otros.
Por tal motivo bajo LEAN se encuentran involucradas e interrelacionadas

mtodos y herramientas tales como:
Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de

Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total,
Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos,
Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos,
Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-
Administracin, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke
y Robtica entre otros.
El punto de partida para el mejoramiento es
reconocer la necesidad. Si no se reconoce
ningn problema, tampoco se reconoce la
necesidad de mejoramiento. La complacencia es
el archienemigo de LEAN.
LEAN enfatiza el reconocimiento de problemas,

proporciona pistas para la identificacin de los
mismos y es un proceso para la resolucin de
estos.
Entre caractersticas especficas del LEAN tenemos:
Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que
lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms
importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa
para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
LEAN no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas
avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete
herramientas del control de calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas
visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que
satisfagan las necesidades del cliente.
En el enfoque LEAN se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del
producto.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes
fundamentales del LEAN y est centrado en el mejoramiento
del desempeo administrativo en todos los niveles:
Aseguramiento de la calidad
Reduccin de costos
Cumplir con las cuotas de produccin
Cumplir con los programas de entrega
Seguridad
Desarrollo de nuevos productos
Mejoramiento de la productividad
Administracin del proveedor
Las doce normas que deben emplearse en
el proceso de cambio son:
1. La organizacin debe creer que el cambio es importante y
valioso para su futuro.
2. Debe existir una visin que describa el cuadro del estado
futuro deseado, que todas las personas lo vean y comprendan.
3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y
potenciales.
4. Toda la organizacin debe estar tras la estrategia de convertir
en realidad la visin.
5. Los lderes de la organizacin necesitan modelar el proceso y
elaborar un ejemplo.
6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas tcnicas
requeridas.
7. Deben establecerse sistemas de evaluacin de manera que
puedan cuantificarse los resultados.
8. Debe suministrarse a todos una retroalimentacin continua.
9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el
comportamiento no deseado.
10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa
para reforzar efectivamente el comportamiento deseado.
11. Debe hacerse hincapi en la importancia fundamental que
tiene el trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas, y la
excelencia en las comunicaciones.
12. Exigir disciplina para lograr de manera constante nuevas
metas.
SATISFACCCION DEL CLIENTE
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
CONTROL ESTADISTICO
TRABAJO EN EQUIPO
ADMINISTRACION
DE PROCESOS
DEL PROCESO
MISION, VISION Y VALORES
Qu es un proceso?
No existe producto y / o servicio sin un proceso.

De la misma manera, no existe proceso sin un producto
o servicio.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor a
ste y suministre un producto a un cliente externo o
interno. Los procesos utilizan los recursos de una
organizacin para suministrar resultados definitivos.
Un proceso de produccin es cualquier proceso
que entre en contacto fsico con el producto que
se entregar a un cliente externo hasta aquel
punto en el cual el producto se empaca.
Un proceso de la empresa son aquellos procesos
de servicios y los que respaldan a los de
produccin. Un proceso de la empresa consiste
en un grupo de tareas lgicamente relacionadas
que emplean los recursos de la organizacin para
dar resultados definidos en apoyo de los
objetivos de la organizacin.
Los procesos y el LEAN
Para el LEAN resulta fundamental la eliminacin del muda
(desperdicio / despilfarros) constituidos fundamentalmente por
aquellas actividades o procesos que no agregan valor.
Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de
los costos de la organizacin.
Existe una oportunidad significativa para mejorar la participacin
de mercado al mejorar los procesos de la empresa.
El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores
decisiones de negocios y ponerlas en prctica con mayor rapidez.
El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar
las operaciones.
El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de produccin.
El LEAN es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de
ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en la manera de
dirigir los procesos.
El principal objetivo consiste en garantizar que la compaa tenga procesos
que:
Eliminen los errores
Minimicen las demoras
Maximicen el uso de los activos
Promuevan el entendimiento
Sean fciles de emplear
Sean amistosos con el cliente
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva
Hagan un uso ms productivo del personal
Competitividad
Se refiere a la posicin relativa de la empresa en el mercado medida
por su participacin y nivel de rentabilidad, que le aseguran vialidad a
largo plazo.
Para una nacin sta se mide por el nivel de su balanza comercial y
productividad.
Empresa
Factores Crticos
Productividad
- Costo.
- Calidad.
- Flexibilidad. Competitividad
- Capacidad de Respuesta.
- Variedad de opciones.
- Envo oportuno.
- Servicio.
25/02/2011 126
Factores Crticos en la Manufactura
Qu quiere el consumidor?
A travs de la historia, los criterios o factores que el cliente desea y lo hacen decidir por
un producto u otro han cambiado.
Precio mnimo Calidad Variedad, disponibilidad, capacidad de respuesta, otros.
En la actualidad se conceptualizan varios factores.
Gopal Bowersox Hill

- Precio. - Precio. - Precio.
-Calidad y Confiabilidad: - Calidad. - Confiabilidad en la Entrega.
- Repetitividad. - Servicio al Consumidor: - Rapidez de Entrega.
- Mejora. - Disponibilidad. - Calidad.
- Servicio al Producto. - Tiempo de Respuesta. - Capacidad de Respuesta.
- Opciones y Caractersticas del Producto. - Flexibilidad. - Rango de Productos.
- Compatibilidad. - Manejo Adecuado. - Liderazgo en Diseo.
- Migracin Hacia Nuevas Versiones. - Soporte en Informacin. - Soporte Tcnico.
- Servicio al Consumidor. - Soporte al Producto. - Soporte al Producto.
- Capacidad de Respuesta. - Imagen.
- Empaque.
- Rapidez de Envo.
- Tiempo de Entrega.
25/02/2011 127
Productos Tpicos Asociados a
Factores Crticos
Factor Crtico Productos Slogans
Costo/Precio Plumas BIC.
Productos genricos.
Calidad Ford. Quality is job one
Mc Donalds.
Toyota. Theres quality and theres Toyota
quality
Desempeo
Acura Legend Precision crafted performance

Christian Dior

Detergente Tide If it is got to be clean, its got to be Tide

Herramientas Makita

Pasta de dientes Crest
Entrega
Airlines

Federal Express Now Federal Express gives you a new
way to ship overnight; introducing
afternoon pickup
Flexibilidad
Muebleras

Productores de ropa

Maquinaria industrial
Innovacin
3M 3M- Making innovation work for you

Productos SONY
25/02/2011 128
Rol de Operaciones en Definicin
Estratgica
Para lograr xito en el mercado, una empresa necesita definir
cmo la funcin de Operaciones contribuir para tal propsito, y
en particular, qu habilidades o capacidades requiere
desarrollar para soportar la realizacin de su misin y objetivos.
El desempeo de Operaciones es relevante en el logro de
niveles de costo, calidad, flexibilidad y capacidad de respuesta
de nivel mundial.
Para el caso de empresas de servicio, su competitividad es
todava ms dependiente del desempeo de Operaciones,
como consecuencia de que estas actividades forman parte del
producto o paquete.
La inseparabilidad entre producto y proceso en las empresas de
servicio origina que la competitividad de la stas est ligado
fuertemente a la de Operaciones.
25/02/2011 129
Causas de la Prdida de
Competitividad en Manufactura
Algunos lo explican por el movimiento de la economa y sociedad
hacia una de servicios.Los servicios contribuyeron con el 68% del PIB
y el 71% de los empleos de USA en 1986*.
Sin embargo, en este sector tambin se presentan amenazas.
Adems, el desempeo de ambos sectores est muy
interdependiente por la relacin de oferta-demanda.
De acuerdo al MIT Commission on Industrial Productivity, las causas
son:
Orientacin a la toma de decisiones de corto plazo con un nfasis excesivo al
desempeo financiero.
Falta de atencin a los competidores y mercados extranjeros.
Indiferencia hacia la funcin de operaciones. Estrategia y expertise inadecuados.
Insuficiente cooperacin a nivel individual, organizacional e institucional.
Enfoque inadecuado hacia el personal. Ms como un factor de costo.
Diseo inadecuado del producto-proceso, con nfasis en innovar el producto.
25/02/2011 130
* Quinn, J.B. and Gagnon, Ch. E., Will Services Follow Manufacturing into Decline?, Harvard Business Review, Dic. 1986.
Nivel de Desempeo de
Clase Mundial
Concepto Nivel
- Tiempo de manufactura. - Das, no semanas.
- Inventario en proceso. - Horas o das, no semanas.
- Rotacin de inventarios. - 15 - 25 veces al ao.
- Rechazos de clientes externos. - 50/1000000.
- Rechazos de clientes internos. - 200/1000000.
- Envos oportunos. - 95 - 98%.
- Costo de calidad. - Menor al 5% de ventas.
- Tiempo de preparacin de mquinas. - Minutos, no horas.
- % de personal en equipos. - 40 - 60%.
Fuente: Steudel, H., Manufacturing in the nineties.
25/02/2011 131
Enfoques Para Definicin de Estrategias de
Manufactura
Procesos: Esquemas Fijos:

- Skinner. - Manufactura de Clase Mundial.
- Chase & Aquilano. - Buffa, E.
- Hill. - Principios:
- Etc. - Schonberger.
- Otros.
25/02/2011 132
DECISIONES EN OPERACIONES
Categora de Decisiones de diseo Decisiones de utilizacin

decisiones (Estratgicas) (Tcticas)
PROCESO - Seleccin tipo de proceso - Anlisis del flujo del proceso
- Seleccin del equipo - Provisin mantenimiento equipo
CAPACIDAD - Determinar tamao instalaciones - Horas extra

- ubicacin instalaciones - Subcontratacin
- Fijacin nmero trabajadores - Programacin
INVENTARIOS - Fijar nivel de inventarios - Decidir cundo y cunto pedir

- Diseo control de inventarios
- Almacenamiento de inventarios
FUERZA - Diseo de puestos - Supervisin

TRABAJO - Sistema de compensacin - Estndares de trabajo
- Diseo reglamento de trabajo
- Fijar estndares de calidad - Nmero de inspecciones

CALIDAD - Control de calidad para cumplir
- Orientar organizacin a la calidad
especificaciones
Etapas del Rol de la Planeacin
Estratgica de Manufactura*
Etapa Caractersticas
- Se intenta minimizar el impacto negativo potencial. Se contratan expertos externos
I para la toma de decisiones estratgicas de manufactura.
- Se usan sistemas internos de monitoreo del desempeo de manufactura.
- La manufactura se mantiene flexible y reactiva.
- Se busca paridad con la competencia. Se sigue la prctica de la industria. La planeacin

II de inversiones de manufactura considera el ciclo del negocio.
- Inversin en capital es el medio principal para alcanzar la competencia.
- Se proporciona un soporte creble a la estrategia del negocio.

III - Las inversiones en manufactura son analizados por congruencia con la estrategia
corporativa.
- Se formulan e implantan estrategias de manufactura.
- Desarrollos y tendencias de manufactura de largo plazo son analizados sistemticamente.
- Se busca obtener una ventaja competitiva en base a la manufactura.

IV - Se anticipa al potencial de nuevas prcticas y tecnologas de manufactura.
- La manufactura se considera junto con mercadotecnia e ingeniera en las decisiones
importantes.
- Programas de largo plazo son seguidos para adquirir capacidades anticipndose a
las necesidades.
* Fuente.- Wheelwright, S.C. and Hayes, R.H., Competing through Manufacturing, Harvard Business Review, Ene-Feb, 1985.
25/02/2011 134
Principios de Manufactura
de Clase Mundial
General:
Conocer al consumidor final.
Conocer a la competencia.
Dedicarse a la mejora contnua y rpida de la calidad, costo,
tiempo de respuesta y flexibilidad.
Diseo y Organizacin:
Reducir nmero de partes, operaciones y proveedores.
Reducir nmero de flujos.
Organizar recursos por producto o consumidor.
Operacin:
Reducir tiempo y distancia de flujos, inventario, y espacio a lo largo
de la cadena de consumidores.
Reducir tiempo de preparacin, cambios e inicio de operacin.
Operar al ritmo de uso del consumidor.
25/02/2011 135
de Clase Mundial
Desarrollo de Recursos Humanos:
Desarrollar recursos humanos a travs de capacitacin, educacin,
rotacin de trabajos y asignaciones temporales en diferentes
trabajos.
Desarrollar operarios y grupos de trabajo dueos de productos,
procesos y resultados.
Calidad y Solucin de Problemas:
Facilitar la produccin del artculo o servicio sin error.
Mantener datos de calidad, del proceso y problemas en el lugar de
trabajo.
Asegurar que la lnea tenga prioridad en la solucin de problemas
sobre el staff.
Contabilidad y Control:
Reducir reportes.
25/02/2011 136
de Clase Mundial
Capacidad:
Mantener y mejorar recursos actuales y trabajo humano antes de
pensar en equipo nuevo y automatizacin.
Automatizar incrementalmente cuando la variabilidad del proceso
no puede reducirse.
Buscar tener varias estaciones de trabajo, mquinas y celdas o
lneas para cada familia de productos o consumidores.
Mercadotecnia:
Vender y mercadear lo que la empresa es capaz de producir
competitivamente.
25/02/2011 137
Componentes de Manufactura
de Clase Mundial
Plan Estratgico
Manufactura
Involucrar
Personal
TQM TPM Diseo P/

Manufactura
Desarrollo
de Proveedores
Reducir Tiempo
de Preparacin
Manufactura
Celular
Reducir lotes
Fuente.- Steudel & Desruelles, Manufacuring in the Nineties. PyCo JIT

25/02/2011 138
Elementos Bsicos de Estrategia
de Manufactura*
Posicionar sistema de produccin acorde al ciclo de vida y
estrategia del producto.
Decisiones de Ubicacin y Capacidad de las facilidades de
produccin y distribucin.
Tecnologa del Proceso y Diseo del Producto.
Relacin con Fuerza de Trabajo y Diseo del Trabajo.
Infraestructura de Planeacin y Control.
Estrategias sobre Proveedores.
* Buffa, E., Meeting the Competitive Challenge.
25/02/2011 139
5. Anlisis 6. Tecnologas
1. Anlisis de
Estructural de y tendencias.
Competencia
Industria.
- Estrategias y
tcticas.
3. Definicin 8. Polticas de manufactura:

4. Indicadores de
estrategia - Escala y alcance de proceso.
desempeo de
corporativa - Tipo de proceso y equipo.
manufactura:
- Localizacin de instalaciones.
- Productividad.
- Sistemas de control.
- Calidad.
2. Anlisis interno - Organizacin.
- Servicio.
de empresa:
- ROI.
- reas fuertes y
dbiles
Operacin
Proceso para Determinar Estrategia de Manufactura
25/02/2011 140
Fuente.- Skinner, W.
Establecer Prioridades
Qualifiers
de Tarea de Operaciones
o
- Precio/Costo. Winner Orders?
Posicionamiento
- Calidad.
de Operaciones
- Flexibilidad.
Enfoque por - Servicio.
Producto o Proceso
Inv. y Desarrollo
Estructurales
Decisiones Estratgicas:
Mercadotecnia Estrategia - Capacidad.
Corporativa - Instalaciones. Implantacin
- Tecnologa.
- Integracin Vertical.
- Fuerza de Trabajo.
- Planeacin y Control.
Infraestructura Organizacin.
Envo a
Consumidor
Proceso de Definicin Estratgica de

Operaciones de Manufactura
25/02/2011 141
Fuente: Chase & Aquilano, Direccin y Administracin de la Produccin y de las Operaciones.
Esquema Conceptual del Proceso de
Planeacin Estratgica de Manufactura
Qualifiers & Estrategia de Manufactura

Objetivos Estrategia
Corporativos de Mercado Order Winners Seleccin de Proceso Infraestructura
- Crecimiento. - Mercados y segmentos. - Precio, - Seleccin entre procesos: - Sistemas de

- Sobrevivencia. - Variedad de productos. - Calidad. - Tecnologa. planeacin y
- ROI. - Mezcla. - Rapidez de entrega. - Layout. control.
- Participacin - Volumenes. - Confiabilidad - Rol del inventario. - Estructura
de mercado. - Estndar vs al gusto. de entrega. - Tamao y localizacin organizacional.
- Nivel de innovacin. - Soporte post-venta. de capacidad. - Diseo del trabajo.
- Comprar o fabricar. - Procedimientos
admtvos.
- Acuerdos salariales.
Fuente: T. Hill, Manufacturing Strategy.

25/02/2011 142
EL DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL (I)
La Estrategia de Operaciones debe encuadrarse

dentro de la Estrategia Empresarial que se
define como:
el modelo de decisin que revela las misiones y

objetivos de la empresa, as como las polticas y
planes esenciales para lograrlos, de tal forma que
se defina la posicin competitiva como respuesta a
la clase de negocio en que la firma est o quiere
estar y a la clase de organizacin que quiere ser.
EL DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL (II)
La estrategia empresarial deber incluir:
Descripcin de la situacin actual de la empresa, de su
entorno y la forma de competir en l.
Los objetivos corporativos y los planes o cursos de accin
generales para lograrlos.
La descripcin de cmo ha de contribuir cada producto y
funcin a los objetivos corporativos, la cual habr de
plasmarse en los planes mencionados.
La distribucin de los recursos entre los diferentes productos
y funciones.
La Planificacin empresarial como proceso de desarrollo
de la estrategia empresarial establece una gua para la
decisin.
EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL (III)
PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
ANLISIS DEL ENTORNO ANLISIS INTERNO ACTUAL
GENERAL ESPECFICO Productos Mercados
Poltica Mercado Procesos Direccin
Economica Competencia Competitividad Finanzas
... Tecnologa ... Diagnstico de Instalaciones ...
la situacin
Amenazas actual Fortalezas
Opotunidades Debilidades
DESARROLLO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Establecimiento de prioridades competitivas
DETERMINACIN, EVALUACIN Y SELECCIN

DE ESTRATEGIAS
Productos Penetracin de mercado Servicios
Cobertura Precio I+D Calidad Inversiones
ESTABLECIMIENTO DE POLTICAS
DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO O DE EMPRESA

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Concepto de Estrategia de Operaciones:
Plan de accin a largo plazo para el subsistema de

operaciones, en el que se recogen los objetivos a
lograr y los cursos de accin, as como la
asignacin de recursos a los diferentes productos
y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de
los objetivos globales de la empresa en el marco
de su Estrategia Corporativa, constituyendo,
adems, un patrn consistente para el desarrollo
de las decisiones tcticas y operativas del
subsistema.
OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE
OPERACIONES (I)
Los objetivos del subsistema de operaciones han venido
centrndose en:
Costo
Entregas
Flexibilidad
Calidad
Servicio
Los objetivos de operaciones deben expresarse en
trminos cuantitativos y medibles.
Es necesario establecer para cada perodo cules son
las prioridades estratgicas o competitivas.
OPERACIONES (II)
1. Reduccin del Costo
El costo expresa
el valor monetario de los bienes y servicios
consumidos por la empresa en el desarrollo de su
actividad.
Importancia como arma competitiva:
Condicionante fundamental del precio de los
productos y servicios que venden las empresas.
La disminucin del coste aumentar el beneficio
empresarial.
OPERACIONES (III)
2. Cumplimiento en las entregas
Competencia basada en el tiempo (time based
competition):
Entregas rpidas
Entregas en fecha
Otros factores que interaccionan con los objetivos de
calidad y servicio:
Exactitud
Accesibilidad de la informacin sobre el pedido
Calidad correcta del producto al llegar a su destino
Facilidad de pedido
Flexibilidad de los pedidos
Facilidad de devolucin
OPERACIONES (IV)
3. Aumento de la flexibilidad
Flexibilidad:
Capacidad de responder ante el cambio,
adaptabilidad o habilidad para hacer frente de
forma ms eficiente y eficaz a las circunstancias
cambiantes.
Flexibilidad en el Subsistema de Operaciones:

La habilidad de una entidad para desplegar o
replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente
en respuesta a las condiciones cambiantes.
OPERACIONES (V)
4. Mejora de la Calidad (I)
Calidad: Adecuacin e idoneidad al uso.

American Society of Quality Control (A.S.Q.C.) define la
calidad como:
Conjunto de caractersticas de un producto, proceso o
servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades del usuario.
As se puede medir la calidad de un producto o servicio
comparando las caractersticas que realmente posee
con las que, tericamente, se han solicitado.
OPERACIONES (VI)
4. Mejora de la Calidad (II)
En la gestin de calidad se distinguen cuatro
tipos de costes de calidad:
Internos:
Costes de Prevencin
Costes de Evaluacin
Fallo Interno
Externos:
Fallo Externo
La gestin de la calidad se basa en incrementar
(%) los dos primeros para reducir (%) los
ltimos.
OPERACIONES (VII)
5. El servicio a clientes (I)
El uso de la estrategia competitiva orientada al cliente ya
no puede limitarse a entregarle un producto de calidad, en
el momento prometido y con precio adecuado; adems,
debe proporcionrsele un adecuado servicio.
La mejora del servicio al cliente crece como prioridad
competitiva de las empresas porque:
Puede ser uno de los medios para lograr una ventaja
competitiva sostenible va diferenciacin.
Un mejor servicio aumenta el valor aadido del producto
Determinante para la percepcin de calidad por el cliente
Requisito para competir ms que una ventaja competitiva
OPERACIONES (VIII)
5. El servicio a clientes (II)
Las actividades de servicio que pueden

desarrollarse en empresas manufactureras
pueden agruparse en:
Las encaminadas a satisfacer las necesidades o
exigencias del cliente
Las que persiguen informar
Las que pretenden reducir el riesgo del cliente
Las orientadas a facilitar la accin de compra
Las relativas al trato con el cliente
EL PLAN ESTRATGICO Y EL PLAN DE
PRODUCCIN A LARGO PLAZO
11 2 1
PLAN COMERCIAL INVESTIGACIN
10 DE MERCADO
8 12 4
OBJETIVOS
11 PLAN 12 PLAN
7 FINANCIERO ESTRATGICO
9 12
3
10
PLAN DE OTRAS FUENTES
11 6
PRODUCCIN DE DEMANDA
5 A LARGO PLAZO Almacn, otras
4
plantas, etc.
RECURSOS
DISPONIBLES PLAN
AGREGADO DE
Capacidad PRODUCCIN
instalaciones
PROGRAMA
Mano de obra MAESTRO DE
PRODUCCIN
Cartera de pedidos
PLANIFICACIN Y CONTROL de clientes
DE LA PRODUCCIN
So what? ((high level benefits))
Reduccin de Inventarios
Mejoras en capacidad de proceso
Reduccin de tiempos de entrega
Reducir capital de trabajo
Incrementar Productividad
Optimizacin de los espacios de
produccin
Gran flexibilidad/Respuesta rpida
Redudcin de costos de operacin
Eficacia
Eficiente
Eficaz Cumplimiento con lo planeado
Ejemplo de objetivos
Velocidad de produccion: Objetivo 280 pz/h Real 280 pz/h eficacia 100%
Horas de capacitacion por persona Mensual Objetivo 2 Horas Real 1 Eficacia 50%
Avance contra programa de implementacion Objetivo 30% por mes Avance real 25% Eficacia 83%
Eficiente. Utilizacion unicamente de los recursos
necesario
Ejemplo de objetivos
Velocidad de produccion: Objetivo 280 pz/h Real 280 pz/h eficacia 100%
piezas por hora hombre objetivo 18.86 pz /persona/hora
Real 18.86 pz/persona/hora eficiencia 100%
Horas de capacitacion por persona Mensual Objetivo 2 Horas Real 2 Eficacia 100%
Gasto contra presupuesto 15,000 por mes.
Real 18,000 Eficiencia 83%
Avance contra programa de implementacion de proyectos Objetivo 30% por mes Avance real 25% Eficacia 83%
Gasto contra presupuesto 100,000 por mes.
Real 100,000 Eficiencia 100%
Conclusiones:
El cambio esta en la actitud de las personas, y son ellas
las que garantizan la sobrevivencia de la empresa en un
mercado global que exige una calidad ms alta, entregas
ms rpida y a precios ms competitivos.
Fundamentos de
5 S
CURSO DE CAPACITACIN 5 S
Objetivo
Adquirir los conocimientos necesarios para implantar el sistema de las 5s
y la forma de ponerla en prctica, para lograr un ambiente de trabajo
confortable y propicio para la eficacia personal y organizacional.
5 Ss es una parte fundamental en el proceso de implementacin de sistemas de

administracin y control visual, mismos que apoyan a una empresa a mejorar sus
resultados, ya que una empresa limpia y esmerada:
Produce menos defectos.
Cumple en sus entregas.
Es ms segura.
Es ms productiva.
MEDIANTE
Mostrar que son las 5S
Sealar los beneficios de su aplicacin
Dar guas sencillas para ponerlas en prctica
Ejercer la aplicacin de las 5S
Calidad
Satisfaccin Integral
del cliente
Seguridad
Clima
laboral
Enfocada a Tiempo de
procesos ciclo
CLASIFICACION (SEIRI)
ORGANIZACION (SEITON)
LIMPIEZA (SEISO)
ESTANDARIZACION (SEIKETSU)
DISCIPLINA (SHITSUKE)
Japons Espaol Significado
Seiri Clasificar Elimina lo innecesario
Seiton Organizar Cada cosa en su lugar
Seiso Limpiar Responsabilidad
Seiketsu Estandarizar Eliminar causas del desorden
Shitsuke Disciplinar Hazlo cotidiano

1. CLASIFICACION (SEIRI)
Clasificar es quedarse slo con
las cosas imprescindibles al
proceso
La clasificacin es seiri, busca derrotar la tendencia del
hombre a acumular innecesariamente y resulta en:
Lugares despejados
Herramientas adecuadas
Lugares seguros
Conocimiento preciso de lo que se tiene
Aplicacin de los insumos al proceso
Mente clara
Inventarios bajos
Costos bajos.
Para hacer la clasificacin deberemos establecer una serie de
clases lgicas relacionadas con el objetivo del lugar en el que
se realiza seiri. Para tal efecto usted debe de:
1. Definir que clase de proceso se est realizando en ese
lugar.
2. Cules son los artculos requeridos en el proceso global y
en cada parte del mismo.
3. Hacer un criterio de eliminacin que corresponda al
proceso.
4. Elimine lo innecesario, disminuye sus inventarios y
qudese slo con lo indispensable.
2. ORGANIZAR (SEITON)
Organizar es separar y ordenar las cosas
imprescindibles de acuerdo a un criterio
previamente definido.
La organizacin de Seiton debe lograr que cada cosa tenga un
lugar y que cada cosa est en su lugar a fin de lograr:
Disminuir el tiempo de proceso.
Tener un orden comprensible a todos.
Mejorar la comunicacin entre los trabajadores.
Disminuir accidentes y condiciones de riesgo.
Mejorar el tiempo de ciclo en la solucin de
problemas.
Para hacer la organizacin (seiton) se deben seguir los
siguientes pasos bsicos:
1. Definir el nombre preciso de cada cosa y asignarle, en
caso de ser muchos objetos, una clave de localizacin.
2. Determinar en que lugar se almacenarn de acuerdo a la
periodicidad de uso, a su riesgo, costo, etc.
3. Ordenarlos en espacios definidos de acuerdo a las
clasificaciones anteriores.
4. Educar a las personas para que respeten los espacios y su
uso.
3. LIMPIEZA (SEISO)
Limpiar es lograr y mantener que cada
cosa y cada espacio est libre de suciedad,
polvo, manchas, etc.
La limpieza (Seiso), es una forma de inspeccin y prevencin
que, a travs de la limpieza cotidiana de espacios y
objetos, nos permite:
Detectar posibles fallas de equipo.
Entender mejor la distribucin del espacio.
Dar un mantenimiento preventivo de bajo costo.
Disminuir desperdicio de insumos producto.
Educar el ojo para encontrar lo sucio.
Evita condiciones peligrosas por suciedad.
Para hacer la limpieza (Seiso) se pueden seguir los siguientes
pasos simples:
1. Saque polvo y suciedad de cada espacio a su alrededor.
2. Empiece y termine el da con limpieza.
3. Limpie las cosas al terminar de usarlas.
4. Si encuentra suciedad, identifique sus causas y corrjalas.
5. Haga un hbito de este trabajo.
4. ESTANDARIZAR (SEIKETSU)
Cosnsiste en mantener la limpieza de la
mente y el lugar de una manera
sistemtica.
La estandarizacin (Seiketsu) es lograr que las anteriores
tengan una serie de normas que sean respetadas por
todos en su cotidianeidad y permite:
Establecer reglas claras para ver y eliminar las
causas de desorden.
Tener una transparencia en el almacenaje.
Mantener un sistema de controles visuales.
Eliminar los problemas descubiertos en las 3 s
anteriores.
Para hacer la estandarizacin (Seiketsu) podemos seguir
diferentes tipos de metodologa, dependiendo de la escuela
de calidad que se siga, pero en general podemos:
1. Esforzarse por mantener la limpieza de la propia persona y
el lugar de trabajo.
2. Ropa adecuada al trabajo y limpia.
3. Vida equilibrada, bajo estrs, alimentacin saludable.
4. Respeto por las normas de las 5 s.
5. Monitorear y trabajar en la mejora del medio ambiente.
5. DISCIPLINAR (SHITSUKE)
Busca que las personas se apeguen a los
procedimientos de toda esta filosofa
alcanzando un comportamiento sostenido y
confiable.
La disciplina persona (Shitsuke), es quiz el culmen de toda
esta filosofa, ya que cambia la cultura de las personas,
y nos permite:
Mejorar continuamente la calidad de vida de las
personas.
Entender a los dems y alcanzar la comprensin del
trabajo en equipo.
Solidarizarse con los compaeros y alcanzar un
altonivel de responsabilidad.
Disminuir enfermedades laborales.
Para hacer la disciplina (Shitsuke) debemos seguir una frrea
actuacin cotidiana y alentar a todos los compaeros para:
1. A partir de los procedimientos estandares de actuacin,
vigilar con las patrullas de las 5 s, que todos cumplan con
esta filosofa.
2. Encontrar mecanismos de reforzamiento a la disciplina
personal, premios, campaas, etc.
3. Alentar al personal a practicar esta filosofa en su hogar.
4. Ensear con el ejemplo.
Cmo implementar las 5-s?
Paso 1. Involucramiento de todos los lderes

formales.
Paso 2. Campaa promocional.
Paso 3. Guardar archivos y memorias de lo que
se hace, de cmo estbamos al inicio y hoy.
Paso 4 Entrenamiento a todo el personal.
Paso 5. Evaluacin de los resultados.
Las patrullas de las 5 s
Existen buenas experiencias con un
procedimiento sencillo que vela por las 5 s. Las
patrullas recorren los espacios de la planta con
autoridad para implantar 5 s en toda la
compaa.
5s
Evaluaciones cruzadas.
Otra herramienta muy valiosa en la implantacin

de las 5s, consiste en la formacin de equipos de
5s en las diversas reas de la compaa. Estos
equipos pueden realizar evaluaciones cruzadas
entre reas con la finalidad de aportarse unos a
otros soluciones y estrategias de accin.
Fundamentos de
SEIS SIGMA
SEIS SIGMA
En Los Sistemas
De Calidad
ISO 9000:2000 -ISO/TS 16949
De qu se trata 6 Sigma?
Sencillo:
Reducir los defectos
Eliminar las oportunidades crticas para los defectos
Complejo:
Visin y Filosofa
Mtrico (Estandar de Medicin)
Benchmark
Metodo
Herramientas para:
Enfoque en el cliente
Mejoramientos de Innovacin (Breakthrough)
Mejoramiento Contnuo
Involucrar a la gente
Metas Agresivas
Una Medicin
PPM*
2 308,537
3 66,807
4 6,210
*Piezas por milln 5 233
6 3.4
Capacidad Defectos por
del Millones de
Proceso Oportunidades
Otra mirada . . .
% Nodefectuoso
2 69.1%
3 93.32%
4 99.379%
5 99.9767%
6 99.99966%
Significado Prctico
99% Bueno 99.99966% Bueno
Sistema correos EEUU Sistema correos EEUU

20,000 Artculos perdidos por Hora 7 Artculos perdidos
por Hora
Sistema Areo Sistema Areo
2 aterrizajes cortos/largos por Da 1 Corto/largo cada 5 aos
Profesin Mdica Profesin Mdica
200,000 Recetas equivocadas por Ao 68 Recetas equivocadas
por ao
El Ejercicio de Inspeccin
Cuente el nmero de veces que la sexta letra del
alfabeto aparece en el siguiente prrafo:
The necessity of training farm hands for the first

class farms in the fatherly handling of farm live stock
is foremost in the eyes of the farm owners. Since the
forefathers of the farm owners trained the farm hands
for first class farms in the fatherly handling of farm live
stock, the farm owners felt they should carry on with
the family tradition of training farm hands of the first
class farmers in the fatherly handling of farm live stock
because they believe it is the basis of good
fundamental farm management.
Los Defectos y la Fbrica Escondida
Se tiene que detectar cada defecto, repararlo
y ponerlo de nuevo en el proceso. Cada
defecto cuesta tiempo y dinero.
OK
Entradas Operacin Inspeccin Primer 90%
rendimiento Calidad del cliente
NO
Retrabajo OK Rendimiento despus de la
Fbrica escondida inspeccin o prueba
Desperdicio
Tiempo, costo,
gente
La variacin en la manufactura crea una Fbrica Escondida

Aumenta el costo - Disminuye la capacidad
Rendimiento Rolled vs Primer
Rendimiento Primer OK
90%
Entradas Operacin Inspecci
Inspeccin
rendimiento = Calidad del cliente
Rendimiento despus de la
Retrabajo inspeccin o prueba
NOT
Fbrica Escondida OK
Desperdicio
Proceso Prueba Final

1 2 3 4
90% 90% 90% 90% 90% 66% no es 90%
Rend. Rend. Rend. Rend. = Rend. por qu no?
Rolled Yield 81 % 73 % 66 %
Usando la Prueba Final el primer rendimiento ignora la fbrica

escondida. El rendimiento de la prueba final es una funcin de
inspeccin/prueba o prevencin.
Qu causa defectos?
Variacin en exceso causada por:
Procesos de fabricacin
Variacin de material del proveedor
Especificaciones demasiado exigentes
(Ms exigentes de de
Margen lo diseo
que el cliente
inadecuado
requiere )
Partes y Capacidad
materiales insuficiente de
inestables proceso
La Premisa para los Mtodos Seis Sigma
Las causas de variacin pueden

ser:
Identificadas
Cuantificadas
Canceladas con control o
prevencin
ISO y Seis Sigma
ISO requiere ... Seis Sigma provee
Prevencin de los defectos en todos los
pasos desde el diseo hasta el servicio.
Identificacin de la necesidad de las
tcnicas estadsticas que se requieren para
establecer, controlar y verificar la capacidad
del proceso y la caracterizacin del
producto.
Investigacin de la causa de los defectos
relacionados al producto, al proceso y al
sistema de calidad.
Mejoramiento Continuo de la calidad de los
productos y servicios.
El Mapa de la Innovacin
The Breakthrough Roadmap
Fase
Fase0:
0: Definir
Definirel
elProyecto
Proyecto
Fase
FaseI:I: Medir
Medirel
elProceso
Proceso
Fase
FaseII:
II: Analizar
Analizarel
elProceso
Proceso
Fase
FaseIII:
III: Mejorar
Mejorarel
elProceso
Proceso
Fase
FaseIV:
IV: Controlar
Controlarel
elProceso
Proceso
La Estrategia Breakthrough
Fase 0 - Definir Fase I - Medir el Proceso
Trazar el mapa del proceso e identificar las
Propsito y limite
entradas y las salidas
Defectos definidos Matriz causa y efecto
Establecer la capacidad del sistema
Carta del Equipo y
Establecer la base de la capacidad del proceso
el campen
Impacto
aproximado en Fase II - Anlisis del Proceso
dlares Completar FMEA
Hacer el anlisis Multi-vari
Aprobacin de la Identificar entrada potencial critica
direccin Desarrollar el plan para la fase siguiente
Fase III - Mejoramiento del Proceso

Verificar las entradas criticas
Optimizar las entradas criticas
Fase IV - Control del Proceso

Poner en prctica el plan de control
Verificar la capacidad a plazo largo
Mejorar continuamente el proceso
Las Mejores Herramientas
Mapa del proceso

Matriz causa y efecto Estadsticas inferenciales
Anlisis del sistema de medicin Teorema del limite central
Anlisis de capacidad Intervalos de confianza
Estadsticas Descriptivas FMEA
Tcnicas Grficas Experimentos factoriales fraccionales
Diagramas de Caja - Box Plots Experimentos factoriales completos
Histogramas - Histograms Mtodos de superficie de respuesta
Diagrama de Dispersin - Transformaciones
Scatterplots Distribucin normal
Diagramas de Series de Tiempo - Establecimiento del tamao de ejemplos
Time Series Plot Estudios de filtraje
Tablas de corrida - Run Charts Diagramas Fishbone
Tablas de Pareto - Pareto Charts Pruebas de Hiptesis
Hojas de verificacin - F-test
Check Sheets T-test
Tablas del control estadsticas del Chi-square test
proceso Pruebas para la normalidad
Correlacin Tablas de Mitad Normal (Half Normal)
Regresin Sencilla y mltiple Anlisis de la Varianza
Estudios Multi-vari
Metodologia de Mejoramiento del Proceso
Paso I: Medicin del
Proceso
Planear el proyecto e identificar

variables claves de entrada/salida .
Paso III: Mejoramiento del
Proceso
Realizar estudios de Gage en los
sistemas de medicines esenciales. Verificar entradas crticas usando DOE
Realizar estudios de capacidad a Determinar la ventana ptima de

corto plazo y evaluar plan de control. operacin (optimum window).
Actualizar el Plan de Control

Paso II: Anlisis del
Proceso
Paso IV: Control del
Proceso
Completar el FMEA y evaluar plan de
control . Finalizar el plan de control del
Proceso.
Completar estudios Multi-Vari para
identificar potenciales entradas clave. Verificacin constante de la
estabilidad y capacidad del proceso.
Revisar datos y establecer
prioridades para las Variables clave
de entrada.
Tendencias Mundiales
Ayer Ahora
Competencia Poca Alta
Local Mundial
Calidad del Poducto/ Servicio Baja Alta
Precio Alto Bajo
Tiempos de Entrega Largos Cortos
Variedad de productos Poca Alta
Mercado Productores Compradores
Oferta
Mercado de
C Productores
a
n
t
i Demanda
d
a
d Mercado de
Compradores
tiempo
Requerimientos
Actitud ms agresiva para conservar, ampliar

y abrir mercados.
Mejora de la calidad de Productos y Servicios
Reduccin continua de costos y tiempos de

ciclo.
Mayor Participacin del personal.
Administracin ms amplia de la Calidad.

Condiciones del Entorno
No podemos cambiar la direccin del viento;

pero s podemos dirigir nuestras velas.
Suzaki
Alternativa
Implementar sistemas orientados a crear,

mantener y asegurar la calidad de los productos y
servicios as como la bsqueda ordenada de
mejoras continuas mediante:
La
La Visin
Visin yy Filosofa
Filosofa SEIS
SEIS SIGMA
SIGMA
Familia
Familia de de Normas
Normas
ISO
ISO 9000:2000
9000:2000
ISO/TS
ISO/TS 16949
16949
Seis Sigma

Una Visin y una Filosofa de nuestro
compromiso con los clientes.
Una medida que demuestra niveles de

Sigma es una letra del calidad de ejecucin al 99.9997% .
alfabeto Griego
Un Benchmark de la capacidad de
Visin nuestro producto y proceso. Ser los
mejores en su clase.
Filosofa
Medida Una aplicacin prctica de Herramientas y
Benchmark Mtodos Estadsticos.
Herramienta
Una metodologa para medir, analizar,
Mtodo mejorar y controlar nuestros procesos
Seis Sigma es una Visin que reta nuestra manera de

pensar con relacin a la calidad
Filosofa 6s
Nosotros estamos en el negocio para

hacer dinero y para esto se necesita
satisfacer las necesidades de los clientes.
Se pueden satisfacer necesidades identificando

las interacciones cliente proveedor que agregan
valor.
Entre mejor definidas las interacciones, mejor se
podr cumplir con la meta.
La repeticin en cadena de las interaccin
constituye un proceso.
Mejorar
Mejorar el
el proceso
proceso significa
significa mejorar
mejorar el
el negocio.
negocio.
Alcanzando la Excelencia Operacional
La capacidad de los procesos esta limitada por la

variacin.
La variacin del proceso nos lleva a incrementos de

defectos, costos y tiempo de ciclo
A B C
Reduccin
Reduccin dede Reduccin
Reduccin de
de
Variabilidad
Variabilidad Costos
Costos
Fuentes Primarias de Variacin
Para reducir la variacin, debemos aplicar el
conocimiento Estadstico.
Diseo /Producto
Inadecuado
Partes y Material Capacidad de Proceso

Inestables $ Insuficiente
Para
Para aplicar
aplicar el
el conocimiento
conocimiento Estadstico
Estadstico
Debemos
Debemos de de adquirirlo
adquirirlo primero
primero
Definicin Estadstica de 6 s
-6 +6
PPM
PPM
2 308,537

.001 ppm < LIE Ancho del Proceso .001 ppm >LSE 3 66,807
4 6,210
+4.5
-7.5 5 233
6 3.4

Capacidad del Defectos por Milln
Ancho del Proceso Proceso de Oportunidades
+1.5
Ancho del Diseo
0 ppm < LIE N 3.4 ppm > LSE
El Enfoque 6 SIGMA
Para obtener resultados,

Deberamos enfocar nuestras acciones en Y o en X ?
X1. . . Xn Y
Independiente Dependiente
Entrada Proceso Salida
Causa Efecto
Problema Sintoma
Control Monitoreo
Si comprendemos que las X son las causas,

Por qu constantemente probamos e inspeccionamos la Y?
El Proceso DMAIC
Definir
Definir Medir
Medir
DMAIC es una
metodologa
Controlar
Controlar Analizar
Analizar diseada para
mejorar los procesos
y productos
Mejorar
Mejorar
existentes
DMAIC
DMAIC eses la
la clave
clave para
para lograr
lograr la
la calidad
calidad SEIS
SEIS SIGMA
SIGMA
porque
porque nos
nos da
da una
una metodologa,
metodologa, conducida
conducida por
por datos,
datos,
para
para lograr
lograr mejoras
mejoras sostenidas
sostenidas
Modelo de Proceso ISO 9001:2000
Mejora Continua del Sistema

de Administracin de Calidad
Responsabilidad
de la Direccin Clientes
Clientes
Administracin Medicin,
Satisfaccin
de Recursos Anlisis y Mejora
Requerimientos
Realizacin Producto
del producto
Entradas
Salidas
Determinar los criterios y mtodos requeridos

por asegurar la operacin efectiva y el control
de los procesos;
Asegurar la disponibilidad de recursos y la
informacin necesaria para soportar la
operacin y el monitoreo de esos procesos.
Medir, Monitorear y Analizar estos procesos.
Implementar la accin necesaria para alcanzar
los resultados planeados y la Mejora continua.
Definir
Definir: Se Identifican las caractersticas Crticas para

Calidad manifestadas por los Clientes ( CTQ )
Identificar los procesos calve que ocasionan defectos en una
caracterstica CTQ
Para cada CTQ de Producto o Proceso Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar
8 Medicin, Anlisis y Mejora
Se debe planear e implementar los procesos de Medicin,

Monitoreo, Anlisis y Mejora necesarios para:
Demostrar la conformidad del producto,
Esto debe incluir la determinacin de mtodos aplicables,

incluyendo tcnicas Estadsticas, y la extensin de su uso.
Medir
Medir: Se estudia el sistema de medicin y monitoreo

Determinar la capacidad inicial del proceso a corto (Zst) y
largo plazo (Zlt)
Se entiende la naturaleza y propiedades de datos.
8.2.4 Monitoreo y Medicin del Producto

Se debe medir y monitorear, las caractersticas del producto
para verificar que los requisitos del producto son cumplidos.
Esto debe ser llevado a cabo en las etapas apropiadas de los
procesos de la realizacin del producto
( VER 7.6 ISO 9001:2000)
Control de Equipos de medicin y Monitoreo
Analizar
Analizar: Se busca la fuente de variacin del problema en
las variables independientes X que estn afectando los
caractersticas crticas seleccionadas Y
Reducir hasta las potenciales X vitales
El problema es estudiado Estadsticamente
8.4 Anlisis de datos
Se debe determinar, colectar y analizar los datos

apropiados para demostrar la adecuacin y efectividad del
SAC y evaluar donde pueden hacerse mejoras continuas a
su efectividad.
Conformidad de producto con requerimientos
Tendencias de procesos
Proveedores
Mejorar
Mejorar: Se define un plan de accin enfocado a atacar

las causas raz y mejorar los indicadores seleccionados
Confirmar y optimizar las pocas X vitales
8.5.1 Mejora continua
Se debe mejorar continuamente la efectividad del

sistema de administracin de calidad a travs del uso
de una poltica de calidad, objetivos de calidad,
resultados de auditora, Anlisis de datos, acciones
correctivas, preventivas y la revisin gerencial.
Controlar
Controlar: Se definen mecanismos de control que

aseguren que las acciones tomadas en la etapa de
mejora no sean descuidadas.
Controlar las pocas X vitales.
8 .2 .3 Monitoreo y Medicin de Procesos
Se deben aplicar los mtodos adecuados para el

monitoreo, y donde sea aplicable, medicin de los
procesos del sistema de administracin de calidad.
Esos mtodos deben demostrar la capacidad de los
procesos
6 Sigma como Herramienta
1. Mapeo de Procesos. 7. Anlisis de Tolerancia
2. QFD y FEMA 8. Bsqueda de Componentes
3. Capacidad de Proceso 9. Prueba de Hiptesis
4. Gage R y R 10. Regresin
5. Estadstica Bsica 11. Diseo de Experimentos
6. ANOVA 12.Control Estadstico de

Procesos
Mucha
Muchaherramientas
herramientasEstadsticas
Estadsticasconocidas
conocidasyy
utilizadas
utilizadasen
enun
unmtodo
mtodoestructurado
estructurado
Responsabilidades
5. Responsabilidad Gerencial 6 Administracin de recursos
5.1 Compromiso de la 6.1 Provisin de recursos
Gerencia 6.2 Recursos humanos
5.2 Enfoque al cliente 6.3 Infraestructura
5.3 Poltica de Calidad 6.4 Ambiente de trabajo
5.4 Planeacin
5.5Responsabilidad, Autoridad Cliente
Cliente
Dueos
Dueos del
del proceso
proceso
y Comunicacin.
Green
Green Belts
Belts
Black
Black Belts
Belts
Master
Master Black
Black Belts
Belts
Champions
Champions
Liderazgo
Liderazgo Ejecutivo
Ejecutivo
Principios de Administracin
Principios de Administracin de Calidad Bsicos para

alcanzar la Calidad ( ISO 9000:2000)
Organizacin Enfocada al Cliente.

Enfoque de Procesos.
Administracin enfocada a Sistemas
Toma de Decisiones Basada en Hechos
Relaciones con Proveedores Mutuamente Benficas.
Mejora Continua.
Involucrar al Personal
Liderazgo.
Beneficios Obtenidos
General Electric 5 aos despus de haber comenzado la

iniciativa de Seis Sigma, logr ahorros entre los $8 y 12
billones de dlares.
Allied Signal ha declarado, que entre 1995 y el primer

cuarto de 1997, obtuvo ahorros superiores a los $800
millones de dlares.
Cada compaa que ha implementado Seis Sigma ha

aumentado sus mrgenes de ganancias en un 20%
Al ao de haber iniciado la implementacin, han

aumentado entre un 12 a 18 % su capacidad, y han
reducido un 12% el nmero de empleados.
Necesidad del Conocimiento
Si no tenemos el conocimiento no podemos

tomar accin. L k y T 2
Si no podemos actuar, el riesgo de prdidas es

alto.
Si tenemos el conocimiento y actuamos, el

riesgo se puede administrar.
Si tenemos el conocimiento y no actuamos, lo

ms seguro sern las prdidas
Y
Y f X 1 X 2 .....X n
Dr. Mikel J. Harry
Great Truths about
Six Sigma
brought to us by various cartoonists

Nothing can stop automation
Dont set too ambitious deadlines
Deadline is deadline !
Always listen to the market
Users dont like bugs
O.k., and now youll do

exactly what Im telling you !
Access
denied
Simulation expertice helps
Not every presentation is successful
What suits one customer might
not suit the next
Look for efficient solutions
Support!different situations
by specific tools
On-line help can be useful
Forecasting and optimization are
complex
Come on! It cant go

wrong every time...
Select significant attributes for
your forecaster
Which one
Is mine?
Maths is not everything
Use check-lists for testing
ears
neck
feet
Fundamentos de
SOLUCION DE
PROBLEMAS
COSTOS DE LA NO CALIDAD
Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar.
Pero es igualmente innegable que es ms cara la

no - calidad.
Puede parecer ms barato no establecer controles

de calidad, no invertir en formacin, no gastar
dinero en estudios sobre las necesidades y
satisfaccin del usuario.
Medir la calidad mediante un sistema de

indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que
estudiar un proceso y redisearlo para que sea ms
eficiente.
COSTOS DE LA NO CALIDAD
Pero, indiscutiblemente, es considerablemente ms
cara la no - calidad. La extendida idea de que la
calidad es costosa se debe a no medir el costo de la
mala calidad.
Algunas de las consecuencias provocadas por la No
Calidad son:
Repetir trabajos
Duplicar procesos.
Corregir errores.
Soportar costos por reclamaciones ante trabajos
y servicios mal realizados.
Almacenar excedentes innecesarios.
Actividades que No agregan valor
al proceso
Retrabajos Manejo de Material
Almacenaje (Inventarios) 7 Tipos de

Desperdicio
Correccin
Manejo de material Sobre-Procesamiento

Cmo
eliminarlos? Sobreproduccin
Espera
Sobreproduccin Inventario
Espera
Movimientos
Movimientos
Duplicidad de tareas
Actividades que Si agregan valor al proceso

Troquelado Pintado Armado
Doblado Horneado Nivelado
Conificado Empacado
NO CONFORMIDADES
Phill Crosby (Gur de la calidad) ha definido los costos de la
calidad como aporte de dos factores:
Costos de conformidad y costos de no conformidad.

Costos de conformidad:
Son los costos en inversin en actividades para prevenir
incumplimientos en los requerimientos de los clientes
(interno como externos) ejemplos:
1. Elaboracin de Manuales de Procedimientos operativos

2. Planificacin de las operaciones
3. Control Estadsticos de Procesos
4. Calibracin y prueba de equipos
5. Desarrollo de proveedores
6. Auditorias y sistemas de calidad
NO CONFORMIDADES
Costos de no-conformidad:
Son aquellos costos en que se incurre en no hacer las cosas bien
la primera vez y se utiliza la medicin de ellos como Costos
de No Conformidad (CONC).
Son todos aquellos que se incurren porque se producen errores.
Sin errores no seran necesarias las tareas de evaluacin y
correccin.
Estos costos se producen bsicamente por:
a) No se hace el trabajo adecuado y
b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez
(productos defectuosos, reprocesos).
Ejemplos: Costos por fallas, los Costos de Inspeccin y Costos de
no hacer las cosas correctas.
NO CONFORMIDADES
Para poder determinar las acciones a seguir para controlar el

producto no conforme en una empresa, primero se debe
determinar que entendern por producto no conforme.
Un producto No Conforme, es aquel que no

cumple con los requerimientos del cliente
(interno o externo).
Y entienda como producto toda actividad que se

proporciona para generar un satisfactor.
REPORTE DE NO CONFORMIDADES
Para informar y llevar el control de un productos No Conformes,
se genera un reporte que permite evaluar las gravedad de la
No- Conformidad, las cuales se dividen en:
Nota interna: La cual expresa una situacin no

deseada, pero que no afecta al producto.
No Conformidad Menor: La cual afecta al producto
en su presentacin.
No Conformidad Mayor: La cual afecta a la
funcionalidad e imagen con el cliente del producto.
No Conformidad Crtica: Que pone en riesgo la
estabilidad econmica del negocio o la seguridad
del personal
QUE ES 8D?
Es la abreviacion para 8 disciplinas, las cuales constituyen 8
pasos bien definidos de un proceso sistematico para la solucion de
problemas.
La tcnica de las 8 Disciplinas (8 D's) es un proceso que da
respuesta a las No Conformidades, que identifica y describir los
problemas desde su causa raiz.
Principalmente se usa para resolver problemas de causa
desconocida y que a la vez podemos obtener informacin basada en
hechos.
Esta tcnica tambin es conocida como TOPS (team oriented
problem solved), y necesita la formacin de un equipo unido para
solucionar problemas. Este equipo ayuda a organizar y a analizar la
informacin as como a encontrar y verificar la causa raz.
OBJETIVO
Utilizar un enfoque de solucion de problemas y de

implementacion de acciones correctivas que sea
efectivo y basado en datos.
APLICACIN DE LA TCNICA DE 8 DISCIPLINAS
1. Proceso de solucin de problemas

Las Ocho Disciplinas son una secuencia de eventos que debe seguirse
desde el momento en que se detecta el problema. Si se sigue
correctamente, se puede resolver el problema por completo en forma
ms fcil y oportuna.
2. Estndar.
Un cdigo de conducta que pide:
Una propensin a basarse en los hechos (en la que los procesos de
solucin de problemas, toma de decisiones y planificacin y
prevencin de problemas son conducidos y monitoreados con base
en datos factuales).
Un compromiso hecho para resolver la causa que origina el problema y no
slo ocultar sus sntomas o efectos.
3. Una forma de reportar
Las 8 Disciplinas sirven para comunicar los avances hechos en la
Solucin de un problema.
APLICACIN DEL 8D
Basada en el enfoque de equipo.

Usada en situaciones donde se desconoce la causa de
un problema que le concierne.
Debe ser dirigido de arriba hacia abajo para obtener
los recursos adecuados.
Gerencia por hechos y datos. Si no lo puede probar,
no lo diga
Requiere documentacin y planificacin de acciones
para cada paso.
El enfoque debe ser en usar el proceso efectivamente
y no en escribir un informe.
METODOLOGIA DEL 8D
8
Problema Reconocer Problema
Descubierto! al equipo Resuelto
7
Prevenir recurrencia
6 del problema
Implementar acciones
correctivas
5
Desarrollar y verficar
la solucin
METODOS Y CONCEPTOS
DE CALIDAD DAN APOYO
4
Definir el
3 problema
Implementar
A LOS 8 PASOS
acciones
2 de contencion
Identificar causa (s)
raz
1
Formar
el equipo
VENTAJAS DEL 8D
Proporciona Sistematico, pero flexible
una estructura Mejor que metodos usuales
Comunicacion eficiente entre departamentos
Enfoque Metodo conocido
comun Evaluacion y control efectivo por parte de la
gerencia
Trabajo en Mas habilidades y creatividad

Por que equipo Participes de la implementacion
usar 8D?
Basado en Vialidad de los datos evita discusion
Hechos Evita preferencias personales
Ligado a filosofia de Deming

Metodos de Herramientas estadisticas simples y
Calidad Poderosas
Proporciona un marco de referencia para
aplicacion
Documentacion Formato comun para informar sobre resultados

Base de referencia para soluciones futuras
INHIBIDORES DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
Problema descrito incorrectamente.

Prisa en el esfuerzo para resolver el problema
Poco trabajo en equipo
Proceso que no es lgico
Falta de conocimientos tcnicos.
Impaciencia de la gerencia
Causa raz mal identificada
Acciones correctivas permanentes no implementadas
DIAGRAMA DE FLUJO
NO CONFORMIDAD 8DS
Se detecta No Conformidad Involucrar a dueo del

proceso
Definir rea responsable Dar fecha

Este determina la necesidad NO de solucin
de trabjar en equipo a calidad
Se determina el grado de la SI
No Conformidad
Escoger representantes de
todas las areas involucradas
Enviar SI
reporte a Nota interna?
dueo del Escoger a los miembros
proceos del equipo
NO
Elaborar No Conformidad A
Notificar a proveedor y
clientes afectados
DIAGRAMA DE FLUJO
NO CONFORMIDAD 8DS
Escoger al lider del equipo Los miembros del equipo

Establecen sus relaciones
Asignar consultores para

auxiliar en el proyecto NO Estan las metas
Y los roles claramente
Definidos?
SI
NO Plan de accion listo
SI Agenda escrita para la
Estan todas las areas
Proxima reunion
tecnicas representadas?
Minutas de la reunion
Previa, disponibles
IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS
Determinar acciones necesarias Integrar acciones en el proceso
Definir plan de accion Corregir piezas que yan poseen defectos
Establecer controles continuos Planificar acciones de contingencia
Seguir indicadores Retirar acciones de contencin
Informar al personal
ACCIONES CORRECTIVAS
* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la

causa del problema, no solo su efecto. Las acciones
correctivas son permanentes. El problema no debe
volver a ocurrir
PORQUE LOS EQUIPOS FALLAN
No poseen un lder con poder de decisin

necesario para implementar ideas
Conflictos de personalidad, dominio de un solo
miembro, actitudes negativas (Por que estoy
aqu?)
Expectativas por parte de la gerencia, falta de
tiempo
Falta de destrezas en solucin de problemas por
parte de los miembros
Falta de datos/hechos, no compartidos con todos.
INDICADORES
"las organizaciones verdaderamente excelentes

se miden por su capacidad para alcanzar y
sostener en el tiempo resultados sobresalientes
para sus grupos de inters. Fundacin Europea para la Gestin de Calidad
"La medicin es el primer paso para el control y la

mejora. Si no se puede medir algo, no se puede
entenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Si
no se puede controlar, no se puede mejorar"
H. James Harrington
INDICADORES
La calidad (mayor o menor) de un producto, servicio o actividad
cualesquiera se determina por comparacin. Conceptualmente, el
estado o condicin de calidad en que se encuentra cada uno de
ellos surge de la confrontacin del "debe ser" y el "es".
El "debe ser" o modelo se traduce en especificaciones de diseo,
produccin, servicio y otras, medibles a travs de distintos
indicadores.
Existen tres maneras de medir los indicadores;
por unidad de medida (metro, kilogramo, etc.),
por comparacin de la realidad que deseamos medir con otra del
mismo gnero (tiempo de respuesta,), medicin relativa, y
mediante la comparacin de la realidad que se desea medir con un
tipo (una realidad ideal, inexistente).
Determinacin de los indicadores CCPM:
C= Calidad y sus indicadores pueden ser % o Ppm de rechazo interno.
Si hay auditoras internas de producto o proceso se utilizarn los datos de estas
auditoras para elaborar los ndicadores de calidad. Los rechazos producidos en el
Cliente o bien el nmero de reclamaciones recibidas.
Si conocemos los costos de calidad y la no calidad, se puede utilizar la unidad monetaria
como indicador.
C= Costo y sus indicadores pueden ser: piezas/hora/persona, TRS de
instalaciones, unidades producidas por da, consumo de materia...
en general cualquier parmetro que pueda transformarse fcilmente en un indicador que
nos de una idea del valor aadido aportado por los procesos.
P= Plazo y sus indicadores pueden ser: % de entregas realizadas a tiempo,

Cambios de utillaje en unidades productivas (SMED), en general cualquier
indicador que se ajuste a la siguiente frase " la cantidad necesaria, en el tiempo
acordado y con la calidad requerida " (JIT).
M= Motivacin y sus indicadores pueden ser:

Nmero de sugerencias de progreso o mejora por empleado y ao, nmero de
accidentes por departamento y mes, cualquier dato de ausentismo laboral,
nmero de acciones formativas por empleado y ao
Asegurar que el proceso Aplica a los procesos
productivo y administrativos
evaluado sea el correcto
Aseguramiento de Calidad
El Lider (dueo del proceso) Atencin a No-Conformidades

Hace que las cosas sucedan
Mapeo de Procesos
Proceso a Evaluar
Proceso Evaluado
Gerente Facilita
todos los recursos Plan Maestro Detallado
Tarea Completada
Calidad Monitorea y
evalua la conformancia Tarea con posible
retraso
Manufac. Garantiza la
operacin que permita el Tarea retrasada
cumplieminto del programa
Tarea reprogramada
Materiales Consigue las
partes correctas, en el Tarea incorrecta y No
lugar y el tiempo correcto actualizada
Medidas tomadas
Ejemplo de un anlisis de efectividad
del procesoAnalisis
Deep Dive
250/7 Launch
Por que se utilizaP una
LEGEND
3 ok Planning
Date
Supplier
26-Jan-00 Location R.A. FINSA
JCI Int
tabla de anlisis
2 Needs improvement
n/a Not applicable
1 Not acceptable
Commodity(is) Cockpit, Garnish, Dr. Pnaels & Console
profundo? QUALITY
MANAGEMENT MANUFACTURING MATERIALS
Por que nos dice donde

TOPICS
TOPICS
TOPICS
TOPICS
Partexisten
Module problemas
Part en
Module Part Module Part Module
1.1 Organization
los procesos2.1 Certifications
General
3.1 Layouts for 4.1
Material Storage &
Handling
the operations
Resources & Capacity Rate
Quality Systems
1.2 Experience of 2.2 3.2 & Line 4.2 Material Layouts
Documentation
their staff Balanced
Workplace
Quality System Visual M anagement
Organization
1.3 Hiring Process 2.3 Plan 3.3 4.3 Clear, Co rrect and
and Visual A ppro priate.
Implementation
Controls.
Reduce the
Supplier chain
1.4 turnover and 2.4 Subcontractors 3.4 Maintenance 4.4
management
absenteeism
Inspection &
Testing (Non- Scheduled Window
1.5 Training 2.5 3.5 Error proofing 4.5
conf ormance Shipping/Receiving
Product)
Control Over
Continuos
1.6 Overall status 2.6 3.6 Draw ings/PA 4.6 Containerization
Improvement
DS
Summary
INDICADORES DEL SISTEMA OPERATIVO DE CALIDAD QOS
RESUMEN DEL DEEP DIVE REVISION
Proveedor Parte suministrada Ubicacin Gerente Calidad Manufactura MATERIALS Global

Lider
PADSA END GATE CD SAHAGUN
YORKA TAIL LAMP QUERETARO
DURAKON STOW COVER LERMA
LEAR SILAO SEATS SILAO
GUIDE FOG LAMP MONTERREY
LEAR MTY SAIL HALO MONTERREY
LEAR TLAHUACDR TRIM TLAHUAC
BENTELLER FRT BUMPER PUEBLA
VAN ROB MTL BRKTS QUERETARO
FLEX ' GATE RR BUMPER QUERETARO
LEAR RAMOS CARPET SALTILLO
FINDLAY HEADLINER PUEBLA
DECOPLAST LIDS TLANEPANTLA
AVENTEC CLOSURE PNLS SILAO
LAGERMEX BLANKS SILAO
PULLMAN X BAR QUERETARO
TEXTRON FASCIA/CLADDINGSALTILLO
POLYTECH SETTING BAGS MATAMOROS
DELBAR MIRRORS QUERETARO
IASA SMALL STAMPINGMONTERREY
REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO
MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO
TRABAJAR EN EQUIPO........ ES EL XITO
Taylor
GRACIAS POR SU ATENCION

Elaborado por: Ing. Humberto Alejandro Zamora Dvila

Curso Sistemas Modernos de Manufactura Diplomado Alta Dirección

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Programa de Entrenamiento

Las relativamente nuevas metodologa de Manufactura y calidad son aplicable a

Una cultura de calidad no se logra con grandes

El valor esperado por los clientes puede clasificarse en cuatro

Costo Tiempo de ciclo

1. Por el elevado costo que implica hacer las cosas

La adopcin de un sistema de gestin de la

Cul es el principal Y cul es el principal

La gente La misma gente!!

Por que se dificulta la implementacin del cambio?

El cambio representa una amenaza

La duda sobre las funciones

La duda sobre el valor futuro

Cmo minimizamos la resistencia al cambio?

- creando conciencia profunda de la situacin

- predicando con el ejemplo con la participacin

- manteniendo una comunicacin clara y constante

Nicols Maquiavelo, El Prncipe

Sistema de Gestin de la Calidad

7) Toma de decisiones para el logro de objetivos

8) Beneficio mutuo en las relaciones con el proveedor

ISO 9000: 2000; Fundamentos y Vocabulario

Industria Industria Industria Otras

ISO/TS VDA 6.2 AQAO

Es un requisito de la Normas ISO 9000/2000:

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema

a) la comprensin y el cumplimiento de los

La calidad no es un acto, es un hbito

6. ADMINISTRACION DE 5. RESPONSABILIDAD 8. MEDICION, ANALISIS

6.1 Suministro de Recursos 5.1 Compromiso de la direccin 8.1 Generalidades

Concientizacin 5.4 Planeacin no conforme

Satisfaccin del Cliente

4. GESTION DEL SISTEMA DE CALIDAD

4.1 Requisitos generales

7. REALIZACION DEL PRODUCTO

7.1 Planificacin de la realizacin 7.3 Diseo y desarrollo 7.5 Produccin y prestacin

Su accin se basa en una

Compartir el conocimiento existente entre los miembros de la

Sin Difundir Difusin

Eliminar las discontinuidades

A partir de la identificacin de los

4. Sistema de Administracin de Calidad

7 Realizacin del Producto

8 Medicin, Anlisis y Mejora

8.1 General 5.1 Compromiso de

7.2 Procesos 8.2.1 6.1 Provisi

Cliente 7.3 Die

8.3 Control del

4.1 Requerimientos generales

4.2.3.1 Especificaciones de ingeniera PROCEDIMIENTOS

4.2.4 Control de registros

Establecer, documentar, implementar, mantener y

El aseguramiento del control sobre procesos externos

La documentacin del SAC debe incluir:

Declaracin documentada de la Poltica y Objetivos de

Existen distintas definiciones entre las cuales tenemos:

Fuente: ISO 9000:2000, 3.4.1

Son medibles: Se pueden incorporar medidas de

Procesos Estratgicos: proporcionan directrices,

Satisfaccin del cliente

Procesos de soporte o de apoyo

Mecanismos Equipo de Inspeccin Capacitacin

Como crees que es... Como es realmente... Como te gustara que