Lean Manufacturing 1-Introdução

1- Introdução ao Lean
V1-2008
1
Autor:
1-IntoduçãoJosé Pedro A. Rodrigues da Silva
ao Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
http://www.freewebs.com/leanemportugal
Programa
1- Introdução
2- Os 7 tipos de desperdício
3- Técnicas e ferramentas do Lean
4- Implementação do Lean
5- Conclusões
Anexos
2
1-Intodução ao Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
1- INTRODUÇÃO
1- Origens
2- Desperdício - Valor
3- O fluxo de valor
4- Definições de Lean
5- Os princípios do Lean
3
1- Origens
Frederick Taylor Henry Ford Taiichi Ohno

“Time and motion” “Mass Production” “Toyota Production System”
1856-1915 1863-1947 1912-1990
Frank e Lillian
Gilbreth Sakichi
Henry Gantt Toyoda
4
Origens
JIT - Just-in-time
“Produzir apenas a quantidade necessária, ao ritmo
necessário e quando necessário”.
O JIT só pode acontecer após:
• o tempo de setup ser reduzido ou eliminado
• a taxa de defeitos de qualidade ser minimizada
• a prevenção das avarias dos equipamentos
• os prazos de entrega serem mínimos
• a optimização da dimensão dos lotes
• a movimentação e transportes serem minimizados
• ...........
5
Origens
JIT e o Inventário
Redução do Inventário por efeito do JIT
1000 peças
Lote para 10 dias
Inventário médio
Lote 10 dias = 500 peças
Inventário médio
Lote para 1 dia Lote 1 dia = 50 peças
100 peças
6
Origens
Os inventários escondem os problemas
Má
concepção
Setup Baixa
longo qualidade
Layout Máquinas Fornecedores

deficiente avariadas não fiáveis
7
Origens
Inventários baixos expoêm os problemas
Má
concepção
Setup Baixa
longo qualidade
Layout Máquinas Fornecedores

deficiente avariadas Não fiáveis
8
Origens
JIT, TPS e Lean Manufacturing
O JIT é uma das origem do TPS – Toyota Production

System
O TPS – Toyota Production System é a origem do Lean

Manufacturing
“Quando uma organização atingir o estado Lean, então

poderá dizer-se que funciona verdadeiramente segundo
os conceitos JIT”.
9
Origens
Cronologia
• 1903 – Shop management – Frederick Taylor
• 1911 – The principles of scientific management – Frederick Taylor
• 1914 – Conceito de Mass Production + Linha de montagem - Henry Ford
• 1950 - Toyota Production System - Taiichi Ohno
SMED - Shigeo Shingo
• 1960 - TPM - Nippondenso
Motorola – Six Sigma
• 1990 - The Machine that Changed the World (James Womack - Daniel
Jones)
• 1996 – Lean Thinking (James Womack – Daniel Jones) (1ª Edição; 2003-
2ª Edição)
CICLO DA PROSPERIDADE
defendido por Henry Ford
nas suas obras
10
2- Desperdício - Valor
O que é o desperdício ?
• Exemplos na nossa vida particular
• Exemplos na nossa actividade profissional
11
Exemplos de desperdícios !
Excesso de
inventário
12
Máquinas
paradas
13
Ver as máquinas
a trabalhar
14
Transportes
15
Transportes
desnecessários
16
Excesso de
inventário
17
Stock intermédio
Excesso de
produção
Máquina 1 Máquina 2
18
Avarias das
máquinas
19
Desperdício
de materiais
20
Secção de recuperação
Defeitos
Re-trabalho
21
Burocracia
22
Tempos de
espera
23
Procurar
ferramentas
24
Deparamos-nos todos os
dias com desperdícios !
25
A definição de desperdício
segundo o Lean
.. .. .. Qualquer
Qualquer actividade
actividade que
que consuma
consuma recursos
recursos
ee que NÃO contribua
que NÃO contribua com
com valor
valor para
para oo Cliente
Cliente
Desperdício = Waste = Muda
26
O desperdício nas empresas
Qualquer actividade, material ou informação

que não é reconhecida como valor pelo Cliente
interno ou final.
(Um custo que não podemos reflectir na factura)
(Um custo sem a respectiva compensação)
27
O desperdício é prejudicial
...... para todos!
Para as pessoas Para as empresas
Para a sociedade Para o país
O que podemos fazer ?
28
Identificar e eliminar
os desperdícios
Como?
Com a
“Mentalidade Lean”
29
A Mentalidade Lean é o
antítodo para acabar com o
desperdício nas empresas
A meta das empresas é:
“Criar VALOR”
O objectivo do Lean é:
“ELIMINAR O DESPERDÍCIO”
30
Conceitos Lean de Valor
• Apenas pode ser definido pelo Cliente final
• O produto que corresponde às necessidades
do Cliente, a um preço específico e entregue
no tempo por ele requerido
• O valor é criado pelo produtor
• Só é possível definir o valor para o produto
se ouvirmos o Cliente (pro-activamente)
31
Valor e Lead Time
VALOR CRIADO
ACTIVIDADES NAV -Processamento das
- Espera 5% matérias primas
- Mudança/afinação
- Inspecção
ACTIVIDADES NAV
“NECESSÁRIAS”
- Movimento
95% - Impostas por situações
- Armazenagem . . . internas
- Etc. . . . externas
“TIPICAMENTE . . . 95% DO LEAD TIME

DE PRODUÇÃO RESULTA DE ACTIVIDADES
QUE NÃO ACRESCENTAM VALOR
32
3- O fluxo de valor
Fluxo de valor é o conjunto das actividades (as que

acrescentam e não acrescentam valor), necessárias
para levar um produto ou serviço desde a matéria
prima até ao Cliente
É composto por:
• Actividades que criam valor
• Actividades que não criam valor mas que são
necessárias (eventualmente)–MUDA Tipo 1
• Actividades que não criam valor–MUDA Tipo 2
33
O fluxo de valor
Fluxo de valor
Processo A Processo B Processo C
CLIENTE
Fabricação Enchimento Embalamento
Matérias Produto
primas acabado
Fonte: Lean Entreprise Institute (adaptado)

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O fluxo de valor
“Quando
“Quandoexiste
existeum
umproduto
produto(ou(ouserviço)
serviço)para
paraum
um
Cliente,
Cliente,existe
existetambém
tambémum umfluxo
fluxode
devalor.
valor.OOdesafio
desafio
reside
resideem
emidentificá-lo.”
identificá-lo.” Jim Womack
Jim Womack
Existem três tipos de fluxos de valor nas empresas:
Da concepção ao lançamento do produto - Desenvolvimento

Da matéria prima ao produto acabado - Produção
Da encomenda à entrega ao Cliente - Distribuição
35
4- Definições de Lean
Uma definição simples
Todas as actividades de um processo / Empresa
VALOR
O FLUXO DE VALOR
Lean
Desperdício
MUDA
36
O que é o Lean ?
Um
Um conjunto
conjunto dede estratégias
estratégias para
para identificar
identificar ee
eliminar
eliminar desperdícios
desperdícios nos
nos processos,
processos, nos
nos
produtos
produtos ee na
na empresa,
empresa, orientada
orientada para
para oo Cliente
Cliente
• Melhora a eficiência pela redução dos tempos dos
processos (sem interrupções e retrocessos)
• Permite produzir os produtos “ao ritmo” da sua
procura pelos Clientes (inventário mínimo)
• Melhora a qualidade e reduz os custos
É uma mudança cultural na Empresa

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5- Os princípios do Lean
James Womack e Daniel Jones,

definiram no seu livro “Lean Thinking”
os cinco princípios para eliminar o
desperdício nas organizações.
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Os cinco princípios do Lean
1
1 Especificar o que cria e o que não cria valor para o Cliente
Identificar os fluxos de valor e eliminar actividades que não

2
2 acrescentam valor
3
3 Criar um fluxo contínuo com as actividades que criam valor
4
4 Deixar o Cliente “puxar” o fluxo de valor
Empenhar-se na perfeição através da redução contínua do

5
5 desperdício
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1
1 Especificar o que cria e o que não cria valor para o Cliente
Compreender
Compreenderooque
queagrega
agregavalor
valorao
aoCliente
Cliente(interno
(interno
eeexterno)
externo)eeao
aoutilizador
utilizadorfinal
finaldo
doproduto
produto//serviço
serviço
Requer o conhecimento:
• das características dos Clientes
• da finalidade do Cliente ao adquirir o produto
• dos factores de decisão dos Clientes
• do momento em que o Cliente quer o produto
• do ritmo a quer o Cliente quer o produto
• do local onde o Cliente quer o produto
40
Identificar os fluxos de valor e eliminar actividades que não
2
2 acrescentam valor
Capacidade
Capacidadede
dereduzir
reduzirou
oueliminar
eliminardesperdícios
desperdíciosna
nacadeia
cadeia
de
deprocessos
processosde
deprodução
produçãoda
daemprersa
emprersa
• do conceito de desperdício
• como identificar os desperdícios
• como tipificar os desperdícios
• como eliminar os desperdícios
• como medir os desperdícios
• como eliminar os desperdícios
• da importância da redução dos tempos nos processos
41
3
3 Criar um fluxo contínuo com as actividades que criam valor
Capacidade
Capacidadede
detornar
tornaras
asoperações
operaçõesprevisíveis
previsíveis
• dos processsos
• das técnicas de mapeamento dos processos
• dos métodos de avaliação e medição dos processos internos
• da importância dos processos externos (Fornecedores e Clientes)
• de metodologias e ferramentas Lean
.... e a vontade de mudar os processos!
42
4
4 Deixar o Cliente “puxar” o fluxo de valor
Capacidade
Capacidadede
depermitir
permitirque
queooCliente
Cliente“puxe”
“puxe”aaoperação
operação
Requer:
• Capacidade de ouvir “A Voz do Cliente”
• Saber analisar qualitativamente a voz do Cliente
• Dar importância à voz do Cliente
• Capacidade de aproveitar a voz do Cliente
• Vontade da empresa de aproveitar a voz do Cliente
• Interação permanente e intensa com o Cliente
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Empenhar-se na perfeição através da redução contínua do
5
5 desperdício
Capacidade
Capacidadede
demedir
medireemelhorar
melhorarooresultado
resultadocontinuamente
continuamente
• Conceito de melhoria contínua
a capacidade de:
• Promover a melhoria contínua
• Prioritizar as acções de melhoria contínua
• Controlar a melhoria contínua
.... e de dar grande importância à melhoria contínua!
44
Contactos do Autor
José Pedro Amorim Rodrigues da Silva

Lisboa - Portugal
jparsilva@sapo.pt
Tel. +351 218 124 609

Tm. +351 919 729 496
http://www.freewebs.com/leanemportugal/
45

Lean Manufacturing 1-Introdução

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3- Técnicas e ferramentas do Lean

Frederick Taylor Henry Ford Taiichi Ohno

Redução do Inventário por efeito do JIT

Layout Máquinas Fornecedores

Layout Máquinas Fornecedores

O JIT é uma das origem do TPS – Toyota Production

O TPS – Toyota Production System é a origem do Lean

“Quando uma organização atingir o estado Lean, então

Desperdício = Waste = Muda

Qualquer actividade, material ou informação

(Um custo que não podemos reflectir na factura)

(Um custo sem a respectiva compensação)

O que podemos fazer ?

“TIPICAMENTE . . . 95% DO LEAD TIME

Fluxo de valor é o conjunto das actividades (as que

Fabricação Enchimento Embalamento

Fonte: Lean Entreprise Institute (adaptado)

Existem três tipos de fluxos de valor nas empresas:

Da concepção ao lançamento do produto - Desenvolvimento

É uma mudança cultural na Empresa

James Womack e Daniel Jones,

Identificar os fluxos de valor e eliminar actividades que não

Empenhar-se na perfeição através da redução contínua do

José Pedro Amorim Rodrigues da Silva

Tel. +351 218 124 609

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