Bil Isi Kandungan

Pengenalan
1.0

Definisi:
2.0
2.1 Kepimpinan

2.2 Pemimpin Karismatik

2.3 Pemimpin Transformational

2.4 Pemimpin Transactional

2.5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan

Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik

3.0

Pemimpin dan Kepimpinan Transformational

4.0

Pemimpin dan Kepimpinan Transactional

5.0

Kepimpinan Berpusatkan Perubahan

6.0

Kesimpulan
7.0

Penutup
8.0
 BIBLIOGRAFI

1. PENGENALAN

Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam
organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak
kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan
alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam
organisasi-organisasi gergasi.

Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan

"transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang
pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran
individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan.
Kepimpinan Transformational, Transactional dan berpusatkan perubahan
adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan
perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturan semula organisasi sekolah
mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam
organisasi pendidikan masa kini.

2. DEFINISI

1. KEPIMPINAN

Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana

seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai
matlamat tertentu kumpulan atau organisasi.

John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses

Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya
meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi
bersama oleh pemimpin dan pengikutnya.

Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan

sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal
fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan,
 kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong
atau mempengaruhi.

Menurut Dr A.L. Ramaiah (1999), maksud kepimpinan dalam

konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku
Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan
sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan
formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan
pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi
sekolah.

Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan

kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang
supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke
arah pencapaian matlamat kumpulan.

Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti

sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan
pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill 1958, dipetik oleh Prof Dr.
A.L. Ramaiah, 1992)

Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya

perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.
(Reed, 1976)

2. PEMIMPIN KARISMATIK

Hunsaker P.L. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah

seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa
yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk
dicapai. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai
dalam organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah
nilai-nilai tersebut.

[ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence

of what the organization or social movement is strive to become. This
type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the
values of the organization and also interpreting, conserving,
changing these values." ]

Menurut M. Potts & P. Behr (1987), Pemimpin Karismatik adalah

bersifat dominan, berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang
kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Mereka berjuang
 untuk mencipta kesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan visi
dan memotivasikan pengikut-pengikutnya.

[ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have

strong conviction in the moral righteousness of their belief. They
strive to create an aura of competence and success and communicate
the vision and motivate followers. ]

3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL

Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "

Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan
keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang
berpotentensi. Tetapi, lebih daripada itu, Pemimpin Transformational
sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya,
berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh
jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah
suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan
yang akan mengubah pengikut-pengikut menjadi pemimpin dan
mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral."

[ " The transforming leader recognises and exploits an existing need

or demand of a potential follower. But, beyond that, the transforming
leader looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher
needs andenggages the full person of the follower. The result of
transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and
elevation that converts followers into leaders and may convert
leaders into moral agents." ]

Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai

"satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar
dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan
membina komitmen untuk mencapai misi, objektif dan strategi
organisasi berkenaan."

[ "the process of influencing major changes in the attitudes and

assumptions of organizational members and building commitment for
the organizations mission, objectives and strategies." ]

Menurut Philip L. Hunsaker (1986), Pemimpin Transformational

adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi
individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. Melalui visi,
tindakan dan pengaruh, mereka mengubah arah aspek-aspek yang
besar dalam organisasi.
 [ Leaders who have influence that extent beyond the people with
whom they directly interact. Through their visions, actions and
influence, they change the course of major organizational events. ]

Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi

memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang
tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. Kepimpinan jenis ini
memerlukan seorang bersifat kemanusiaan, adil, jujur dan tidak
emosional, tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya.

Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational

dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif
organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk
memenuhi objektif-objektif tersebut.

[ refers to the process of building commitment to the organization's

objectives and empowerment followers to accomplish these
objectives]

4. PEMIMPIN TRANSACTIONAL

Philip L. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang

diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain.

[ Leadership which is exercised through face-to-face contact with

others.]

Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional

memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan
pekerja bawahan. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah
organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat
yang lebih besar atau politik kepimpinan.

5. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN

Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai

pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi.

Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang

memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang.

[ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change
process]
3. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK

Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma
sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi
sukar ditafsirkan. Menurut Bass (1984), Karisma mengikat dan mengurung anjakan
kuat emosi pengikut-pengikut, melampaui aras kendiri yang biasa, kasih sayang,
kekaguman dan kepercayaan. Pemimpin Karismatik adalah satu idola, pembebas
dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini, Karisma lebih banyak
diperhatikan pada pemimpin-pemimpin.

Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma

sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan
seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka
mengkaguminya. [ the strong personal charm or power to attract that makes a
person able to have great influence over people or win their admiration ]

Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai
kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman, Max Weber
(1924/1947), pada awal dekad abad ke 20. Konsep ini dengan cepat telah menjalar
dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat, pergerakan politik dan
interpretasi psikoanalisa Sejarah. Walaupun pada asalnya sebahagian besar
perhatian telah diberikan kepada Pemimpin-pemimpin Karismatik dalam bidang
keagamaan dan politik, kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam
bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain, termasuklah perniagaan dan
pendididikan. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang
mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti
peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. Mereka berkemampuan
menonjolkan keyakinan diri, sifat dominasi, mempunyai haja-tuju dan
berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea
kepada pengikut-pengikutnya. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa
ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan
diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral.

Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu
penyelamat (Bass, 1974). Jika mereka berjaya, Kepimpinan Karismatik ini akan
menghasilkan transformasi (Stark, 1969, menyebutnya sebagai inovasi) yang
radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan
(Davies, 1954)

Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin

Karismatik sebagai:

i. bersifat radikal.

ii. tidak konvensional (unconventional)

 iii. berani mengambil risiko

iv. bersifat keusahawanan

v. menjadi contoh kepada orang lain.

Menurut mereka lagi, terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan
karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Unsur yang pertama
dinyatakan sebagai kebolehan, minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada
Pemimpin Karismatik. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada
pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. Pemimpin Karismatik juga
mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. Kerapkali, walaupun bukan selalunya,
mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi
krisis. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat
dari kesetiaan mereka kepada pemimpin.

4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL

Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James

MacGregor Burns dalam tahun 1978. Kenudian idea kepimpinan jenis ini
diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass.

4.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational

Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan

Karismatik (Max Weber, 1968), Kepimpinan Inspirational atau Institutional
(Hunsaker, 1986). Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin
mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat
mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. Pemimpin-
pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka
kepada matlamat jangka panjang, meletakkan nilai-nilai dan memberikan
penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk
mengejar visi, mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. Mereka
bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya
untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga
orang lain. (Howell & Avolio, 1993).

Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak

perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad
awal abad ke 20, ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit
sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. House (1976)
telah menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan Teori
Robert J. House Tentang Kepimpinan Karismatik .
Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai
tingkatan-tingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu
didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain
dan juga dari tingkat keyakinan diri, penguasaan yang amat tinggi, dan
kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya- atau
sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia
mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. Beliau juga menyarankan
bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau
matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga
pengikut-pengikutnya. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej
kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh, melalui perilaku
mereka, mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. Mereka juga
mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan
berkeyakinan bahawa pengikut-pengikut ini akan berprsetasi separas dengan
jangkaan itu.

Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurang-

kurangnya dari dua punca, iaitu;

(a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T, IBM , GM, Honeywell, Ford,
Burroughs, Chase Manhattan Bank, Citibank, U.S. Steel, Union Carbide, Texas
Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-
program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan
dalam tempoh-tempoh masa yang singkat. Perubahan-perubahan ini adalah begitu
besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". (Main J.
1984; Sanger D.E., 1985; Tichy N.M. & Ulrich D.O., 1984)

(b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. (Tichy
N.M. & Ulrich D.O., 1984)

Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah

berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Burns
(1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-
rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Melalui
kajiannya, Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin
Transformasi melalui empat stail tranformasi, iaitu:

` Keunggulan gelagat

` Menumpu kepada setiap individu

` Motivasi yang berinspirasi

` Meransang secara intelek.

Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns
dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen
kajian Kepimpinan Transformational, yang dikenali sebagai "Multifactor
Leadership Questinnaire, Form 5, ringkasnya MLQ(5).

RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978)

RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass

(1985)

RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass, 1985)

Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational

adalah Teori Transactional. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan
Transactional, pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan
pencapaian mereka. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara
pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya
diberikan ganjaran. Oleh itu, Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai
Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana
ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan
kerja. Walaubagaimanapun, dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut, pemimpin
mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan
daripada para pengikutnya.

Starratt (1986) menghujah, adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin

untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam
organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian
makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values dinyatakan dalam definisi
Karisma). Dalam konteks ini, Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada
aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu
melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras
tinggi. Mengikut Starratt, ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but
to be more "

Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal, dan pemimpin tidak

boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan
Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). Dalam hal ini , Burns
(1987), melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula
secara berasingan tetapi saling berkait", kemudiannya bergabung apabila asas-asas
kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong
antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. Yukl (1989) memetik :
Bagi Burns, Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa
saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. Ia mungkin melibatkan
individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat
perjawatan, pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. Ia juga
mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa,
tetapi jarang sekali.

Menurut Burns lagi, kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi
dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan
pengikutnya, oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-
dua mereka. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang
dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan
pengikut-pengikutnya sehingga pengikut-pengikut berkenaan merasakan
"terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif, yang mana
akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Dengan melihat
kepimpinan sebagai satu proses, bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang
diskrit, Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan
perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi
pengikut-pengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka
berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan, dalam satu aliran proses yang
tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". Dalam aliran inilah kepimpinan
seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional".

Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku

terlalu perlahan dalam amalan, teori dan kajian tentang kepimpinan, mereka tidak
menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan
sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari
yang bersifat transactional . Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk
memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka,
maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . Sikap, kepercayaan,
motivasi dan keyakinan pengikut-pengikut perlulah ditranformasikan dari aras
kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. Menurut
Bass lagi, ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan
perubahan organisasi dalam era pasca-moden. Perubahan peringkat rendah, seperti
pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses
pertukaran dalam perhubungan transactional. Tetapi, perubahan peringkat tinggi
memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan
melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap, kepercayaan, nilai dan
keinginan. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju
kepada "quantum leap in performance" , paradigama baru dan konteks rangka
kerja yang baru. Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak
akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut, " perubahan-perubahan peringkat
tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza, iaitu Kepimpinan Transformational ".

Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-

pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan
perubahan-perubahan yang besar. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat
dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi.
Peringkat-peringkat tersebut adalah:
 , Peringkat Pertama;

Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan

perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi
berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut.

, Peringkat Kedua;

pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan

mengilham visi masa depan organisasi.

, Peringkat Ketiga;

pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk.

2. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational

Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti
yang ditunjukkan dalam Rajah 3, maka dapatlah disimpulkan bahawa
Kepimpinan Transformational adalah:

satu perhubungan antara manusia

bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational)

personal

merangsang secara intelek

bersifat transactional dan transformational

untuk komuniti (communal)

berlandaskan konteks (context bound)

Kepimpinan Transformational juga mempunyai:

tujuan, visi dan berfokus

satu struktur perancangan

satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan

satu budaya yang dikongsi bersama

 RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational

( Adaptasi dari Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And

Practice. Education 6203. Memorial University of
Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5b.html )

4.3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah

Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebab-

musabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional
kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood, 1992,1994). Di antara cabaran-
cabaran tersebut adalah:

i. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang
pendidikan (educational mean and end)

ii. perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di

sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang
akan menyokong perubahan-perubahan tersebut

iii. tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah

yang kompleks

iv. wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang

yang prodesional.

Menurut Leithwood lagi, Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai

untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya:

a. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru

yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan
tidak jelas sifatnya.

b. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan

memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang.

Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah
disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah
( Leithwood, 1994; Leithwood & Steinbach, 1995) dan model-model Kepimpinan
Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass,
1985; Burns, 1978; Yukl, 1989). Dimensi-dimensi tersebut adalah:

/ Pembentukan visi dan matlamat

Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru
kepada sekolah, membentuk, menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan
visi masa depannya dan membentuk kata sepakat (consensus) tentang matlamat
dan keutamaan-keutamaan sekolah.

/ Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan

Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru

dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-
guru.

/ Menonjolkan amalan profession yang baik

Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan

sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau
kefahaman yang baru.

/ Memberikan sokongan secara individu

Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil

berat tentang perasaan dan keperluan mereka.

/ Menyediakan ransangan intelektual

Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula

andaian-andaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-
tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan.

/ Menjangkakan hasil kerja yang terbaik.

Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat

kecemerlangan, kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru.

Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas
11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa
Pengetua-pengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua
sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi
budaya sekolah mereka. Strategi-strategi berkenaan adalah:

4 Memperkukuhkan budaya sekolah

4 Penggunaan mekanisma birokratik

4 Perkembangan staf

4 Komunikasi yang kerap dan secara terus

4 Perkongsian kuasa dan tanggung-jawab

Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan

Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia

Menurut Mohd Salleh Lebar (2000), dalam konsep bilik darjah di Malaysia,
keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut:

a. Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah.

b. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak

dicapai.

c. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan.

d. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah.

e. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu

kerja-kerja yang dianggap mencabar.

f. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan

tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian.

Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri

berikut:

X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat.

Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua.

Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan

diri.

Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk

menjalankan tugas-tugas tertentu. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen
antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama.

Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan.

Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari

pengalaman.
 Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah.

Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi.

Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan

baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem
sosial dan juga perubahan sesuatu institusi.

Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai

ke suatu tahap yang lebih tinggi.

Mementingkan semangat berpasukan.

5. PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL /

PERHUBUNGAN)

5.1 DEFINISI
James A.F. Stoner dan Clarles Wankel (1989) :

" Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para
subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka,
mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin
bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan
usaha yang sepatutnya "

Bass (1985) ;

Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami
keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang
memuaskan. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi
maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh
untuk menjalankan tugas tersebut. Pemimpin Transactional keperluan faedah,
pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja.

Kuhnert dan Lewis (1987) ;

Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti
kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya.

Wan Izuddin (1991) ;

Bermula dengan diri sesorang itu sendiri, iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri.
Edwin Hollander (1964)

"the interaction between a particular leader and a particular follower will change
over time based on such things as the changing confidence level of the leader and
of the follower, and other environmental changes that may be subtle and are often
difficult to document."

Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah, timbul pula teori-teori

kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara
pemimpin dengan orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993). Teori-teori ini ingin
menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan
kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Teori-teori
yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's
Contingency Model - Fred Fiedler, Situational Theory - Paul Hersey & Kenneth
Blanchard, Path-Goal Theory - Robert House, The Transactional Model - Edwin
Hollander. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam
adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) kerana teori ini adalah asas
kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan
selanjutnya.

5.2 Definisi Path-Goal Theory

House, 1971 :

Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating

structure, consideration, authoritarianism, hierarchical influence, and closeness of
supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality.

Keller, 1989 :

In this theory, a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate
such that personal payoffs occur for a subordinate, and satisfaction and
performance are increased.

5.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory)

Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G.

Evans dan Robert J. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan
luar jangka terhadap kepimpinan. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan
dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan
mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang
berlainnya. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan
kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Pendekatan matlamat laluan
menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Ia cuba untuk
meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya
kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, prestasi dan kepuasan para
subordinat.

Menurut Evans, paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan

ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk
mendapatkannya. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat
(ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk
mencapai matlamat-matlamat tersebut. Beliau juga menyarankan bahawa gaya
kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang
terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang
sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Beliau
berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat
akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini.

Sementera itu, House mengembangkan teori matlamat laluan dengan

mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu
menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang
telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran
dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Menurut
House, gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan
ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. Beliau menganal pasti 3 faktor
persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para
subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat, sistem autoriti formal organisasi dan
kumpulan kerja para subordinat.

Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada

subordinat, faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja
subordinat / pekerja. Dengan itu, pengurus atau pemimpin perlulah
memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and
Performance seperti di bawah:

Model of Motivation and Performance

5.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori
Matlamat-Laluan:

1. Followers valences ( Tarikan kepada ganjaran)

 2. Followers instrumentality (Perasaan Dalaman)

3. Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan)

4. Equity of rewards to followers.(Kesaksamaan dalam

pemberian ganjaran)

5. Followers expectancy (Jangkaan)

5.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin)

Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan

pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . Koontz
(1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu:

1. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership)

Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat
mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh
menghasilkan peningkatan motivasi.

2. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan

sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan
subordinat, mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka
dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. Ia
mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat
apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati.

3. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan

berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak
khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada
mereka ; ini termasuklah aspek-aspek perancangan,
pengorganisasian, penyelarasan dan pengawalan oleh
pemimpin

4. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented

leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula
melibatkan penetapan yang mencabar, usaha menuingkatkan
prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan
mencapai matlamat yang tinggi

5.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi

Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau
tujuan-tujuan tertentu. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam
sesebuah organisasi iaitu :

1. Tujuan Organisasi

Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja, pengurusan dan kawalan kerja,

penyelesaian masalah, pemerosesan maklumat dan penyelarasan. Kumpulan juga
berperanan untuk membuat, mencuba dan menilai keputusan. Kumpulan dapat
berperanan untuk meningkatkan penglibatan, komitmen dan kesetiakawanan dalam
organisasi.

2. Tujuan Peribadi.

Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas

dalam organisasi, ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang
menyertainya. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam
sesebuah organisasi yang besar. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah
untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama.

5.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi

Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam
sesebuah organisasi. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman, kemahiran,
perolehan maklumat, pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. Namun
mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. Sebagai
pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya
dapat melemahkan organisasi. Oleh itu, kumpulan atau individu dalam kumpulan
ini perlulah dijaga dan diawasi kerana :

1. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara

ahli-ahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan
kejumudan berlaku.

2. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan

sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan
oleh orang-orang tertentu

3. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga

melemahkan organisasi.

4. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga

susah untuk dikawal
5.8 Harapan Pekerja

Mengikut Vroom (1964), tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini
mempunyai satu set harapan yang sama. Oleh itu, pengurus boleh mengenali nilai-
nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu
kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar
Mohamed : 1995). Dengan itu, pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani
tingkahlaku orang bawahannya kerana :

1. Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. Tanpa ganjaran

yang bersesuaian, tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk.

2. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini

oleh organisasi atau sekolah.

3. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran

organisasi dangan keinginan individu. Tanpa padanan
( matching ) yang betul, matlamat organisasi yang ditetapkan
sukar dicapai.

5.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan

Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan
kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak
dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Fungsi ini amat
diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan, identiti dan
kelangsungan kumpulan. Dengan itu, fungsi-fungsi berikut adalah mustahak
terhadap kumpulan :

1. Memberi Peransang - Ahli kumpulan memberi dorongan

kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif
terhadap sumbangan mereka, memberi penghargaan yang
berpatutan dan menghormati mereka.

2. Memberi Peluang - Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar

setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka
sesuai dengan kebolehan masing-masing.

3. Menentukan Piawai dan Peraturan - Ahli-ahli kumpulan sama-

sama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan
piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur
 pencapaian matlamat, kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan
aktiviti yang berjalan.

4. Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan - Ahli-ahli kumpulan

menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada
kumpulan.

5. Memastikan Persefahaman - Menentukan bahawa wujudnya

persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan.

5.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu

Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini, Edwin Hollander

mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan
mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan
pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. Ia dapat diterangkan seperti
rajah di bawah :

Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen

iaitu pemimpin, pengikut / pekerja dan situasi / keadaan

yang bergabung diantara satu sama lain.

Pada pandangan Hollander, kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara

mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan
bagaimana caranya ia berinteraksi . Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut
adalah penting. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada
dasarnya. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk
menjadikan model ini lebih lengkap. Disamping itu, model ini juga perlu
memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini.

5.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional

Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang

komplek, melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin, pengikut dan situasi.
Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam
paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan
di bawah :

Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional

( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership)

Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan
pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. Berdasarkan ciri-ciri
kemampuan, personaliti , tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan,
pemimpin mesti mempengaruhi pengikut, perantaraan, penghargaan, peranan
persepsi dan hasil atau ganjaran.
Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan
melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri
yang berbagai, kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan
memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik, perunding, peserta
dan mewakilkan) . Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan
keberkesanan kepimpinan. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka
dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai.

Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah
untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut.
Kematangan mereka, kesanggupan, kapantauan untuk menentukan darjah
kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. Pemimpin menemui diri
mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin,
tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. Pada masa yang sama keberkesanan
kepimpinan pada pihak yang lain.

Kunci ketiga, pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis
kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan
situasi. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi
kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin, pengikut dan situasi.

5.11.1 Ciri-Ciri Pemimpin

A. Ciri-ciri

i). Aras tenaga / kuasa.

ii. Keupayaan kognatif.

iii. Pengetahuan tentang tugas.

iv. Keyakinan Diri.

v. Kerisma.

vi. Kesesuaian / Dominasi.

vii. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan)

B. Tingkahlaku Pemimpin

i) Pertimbangan.
ii) Memulakan struktur .

iii. Pertukaran pemimpin pengikut.

iv. Tugas dengan orentasi perhubungan.

B. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin

i. Autokratik.

ii. Perunding.

iii. Peserta.

iv. Deligasi / mewakilkan

2. Ciri Pengikut / Subordinat

i. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan.

ii. Kesamaan Demografi.

iii. Kematangan.

iv. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin.

2. Ciri Situasi

i. Keadaan ekonomi.

ii. Sistem pemilihan.

iii. Struktur tugas.

iv. Kuasa kedudukan.

v. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan.

5.12 Model Roskhali

Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di
negara ini. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada
lebih mantap. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama, moral, pantang larang
dan adat. Keempat-empat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. Bagi
situasi sekolah di Malaysia, pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur
tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat
keputusan pengetua.

Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup
dalam 4 situasi tersebut. Oleh itu, pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak
boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi.

Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang

pemimpin. Antara ciri-ciri utama ialah :

a. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara

yang bertanggungjawab.

b. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan

yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang
berlainan.

c. Kemampuan untuk memberi inspirasi.

d. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang
dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi.

Kesimpulannya, model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua

komponan dalam konteks negara kita. Oleh itu, rumusannya daripada model ini
adalah :

a. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan, bergantung kepada kematangan

orang-orang bawahan. Orang-orang bawahan yang matang kurang
memerlukan penyeliaan, manakala mereka yang kurang matang memerlukan
arahan dari ketua.

b. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. Cara
yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum
sesuatu keputusan dibuat.

c. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik .
Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang
berupa manusia dan keadaan.

d. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk

jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik.
5.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah

Dalam kepimpinan jenis transaksional, seorang pengetua perlu menggunakan

beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan
kekuasaannya. Sebagai contoh, sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua
untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka
pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan
semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang
dimaksudkan itu.

Dengan kata lain, ia harus mempunyai wawasa, berusaha mencari altenatif baru,
berdisiplin, daya pemikiran yang tinggi, kemahiran berinteraksi, luas pengalaman
dan banyak maklumat baru yang diterima. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu
memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama
ada di dalam atau di luar sekolah. Kalau perlu, ia perlu menyahut cabaran yang
bakal ditemui. Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri
personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa
yang mengikutinya. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang
menyokong dan ada juga yang tidak menyokong.

Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai

halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin.
Lazimnya, sebelum sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan
menghadapi masalah. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai
masalah dan sebagainya. Sebagai contoh, ramai guru yang mengeluh kerana
terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari
tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. Sambutan juga tidak
mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. Ntuk
mengatasinya, pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari
jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan.

5.14 Kesimpulan

Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama

model ini. Ciri-ciri pemimpin, situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian
ini. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori
Dua Faktor . Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya
dengan menggunakan 2 faktor sahaja. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada
pemimpin dan pengikut sahaja. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan
anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang
berbeza, yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri
dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain,
berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling
mempengaruhi. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan
Transaksional.

6. Kepimpinan Berpusatkan Perubahan

Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat

ia beroperasi. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi
persekitarannya pada sesuatu masa, namun pemimpin mestilah menjangka
perubahan-perubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam
rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. Dalam erti kata lain, menurut
Lunenberg ( 1995 ), pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang
memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. Manakala menurut
Hunsaker (1986), A change agent is one who seeks to initiate and manage a
planned change process. Menurut Hussein (1993), antara fungsi yang dijalankan
oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah,
atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah, termasuklah :bekerja bersama-
sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan perubahan;memudahcarakan
inovasi pengajaran ; menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang
dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki ; menyediakan
maklumat dan latihan ; dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru.

Manakala menurut Ramaiah pula (1999), oleh kerana perubahan dalam pelbagai
aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau
rumit, eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru, pengenalan teknologi
pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran, harapan komuniti dan
ibubapa, perubahan kurikulum dan sebagainya, kesemua ini mewujudkan desakan
dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran.

Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas, jelaslah bahawa

kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada
faktor-faktor yang menggerakkan ke arah perubahan.

Daya Penggerak Bagi Perubahan

Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang
bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya, sama ada dengan
Kementerian Pendidikan Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri , Pejabat
Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain.Menurut
Lunenberg(1995),
 The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school
performance is improved. Several important factor in each of these categories
(internal and external forces ) will now be considered .

Ini bermakna, perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya
penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman.

Daya Penggerak luaran

Menurut Owens,(1995),

In order for educational system to reflect the will of the political community,
change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers
alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social
groups involed .

Berdasarkan kenyataan Owen(1995), tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara

contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah ; pengaruh
rumahtangga ; dasar-dasar kerajaan ; pasaran kerjaya ; perkembangan teknologi ;
dan peruntukan kewangan.

Daya Penggerak Dalaman.

Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada

perubahan. Dua jenis tekanan dalaman ialah proses dan warga kerja dalaman
organisasi .Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi ; membuat
keputusan ; dan strategi kepimpinan motivasi. Komunikasi yang tidak tidak jelas
dan banyak halangan, membuat keputusan yang tidak tepat , dan ketiadaan
motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah.Sementara
warga kerja dalaman organisasi pula, seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di
kalangan guru dan pelajar ; kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan
pelajar ; kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar ; hubungan yang tidak
baik antara sekolah dan komuniti ; kepuasan kerja guru yang rendah ; moral guru
yang rendah; dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik.

Matlamat.

Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat.Lebih-lebih

lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama
di sekolah,iaitu terhadap para pelajar. Menurut Owens (1995), antara matlamat
yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah ;
Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar
yang berlainan kelas sosial dan bangsa.Menjadikan pengalaman pembelajaran
pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang
membosankan.Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran
bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan
dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang.

Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika
ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap
identitinya , peribadi, sosial dan sebagai seorang warganegara.Untuk membiasakan
pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan
sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat.

Strategi Merancang Perubahan.

Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk

memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang, mengurus dan
mengawal perubahan. Menurut Cordeiro (dalam Hughes,1984),salah satu daripada
bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. Kajian
tindakan di tempat yang sebenarnya, adalah ke arah perubahan strategi yang lebih
mantap dan menghasilkan pembelajaran.Manakala menurut Owens pula ( 1995 ),
tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan
syor Robert Chin ialah ; Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies
).

Strategi Kuasa Paksaan ( Power Coercive Strategies ).

Strategies normative-reeducative . Strategi Rasional Empirikal

Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya.
Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat
perancangan. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian
sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge
Production and Utilization KPU ). Strategi rasional empirikal ini dibahagikan
kepada dua , iaitu ; Kajian, perkembangan dan penyebaran.
( Research,Development and iffusion R,D,and D ).

Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak
lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. Dalam kajian
dan memperkembangkan hasil kajian tersebut, kualiti dan kesahan kajian sangat
dipentingkan. Untuk melaksanakan strategi ini ( R,D, and D ), beberapa tahap atau
fasa perlu diikuti. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ), termasuklah reka bentuk
penyelesaian masalah ; mengambilkira keadaan sebenar ; dan kos. Pada fasa
perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan
buku teks. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ), ia berkaitan dengan
pemasaran hasil kajian, iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh
digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna.

Bagi fasa adoption ( peniruan ) pula, ia bukan aspek dari proses, tetapi
merupakan kajian (research), perkembangan (devoplement ), penyebaran
( dissemation ), dan peniruan (adoption ) ( R,D,D,A ). Proses peniruan
(adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan; penerimaan dan
penyelesaian ; dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ).

Rajah : Model Perubahan

Research, Development,Diffusion, and Adoption ( R,D,D,A) ( Sumber :

Owens(1995), Organizational Behavior In Education, m.s.214 )

Model Pertanian ( The Agricultural Model ).

Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan
pertanian, contohnya pihak universiti, kementerian atau jabatan. Hasil-hasil kajian
tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan
menggunakan kos yang sedikit. Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara
kita , dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari
pusat-pusat pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan
Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih
baik di sekolah.

Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan.( Power-Coercive Strategies )

Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi

rasional empirikal. Strategi ini melihat bahawa rasionaliti, sebab dan hubungan
kemanusiaan adalah perkara kedua. Dalam usaha untuk membuat perubahan
perkara yang utama ialah kuasa. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa
ialah melalui penggunaan politik kuasa. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui
pembentukan undang-undang, aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman.
Strategi ini lebih berbentuk autokratik. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika
yang telah menyebabkan kekacauan peraturan, keputusan yang berkaitan antara
kehakiman dan kerajaan, yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak
sesuai diamalkan. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus
pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum
dilaksanakan. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens, 1995 )
pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa
paksaan ke arah perubahan. Penstrukturan semula kuasa bermaksud , dalam
kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau
dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka, dengan cara
menghormati mereka, boleh mewujudkan perubahan.

A Normative- Reeducative Strategy.

Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai.

Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk
organisasi, bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. Strategi ini juga
mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap, kepercayaan, dan
nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam
organisasi.

Proses-proses Perubahan

Lewin (dalam Stoner dan Wankel,1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan
perubahan yang efektif. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami
dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Pertama, mereka tidak
bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama
diamalkan. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik
analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau
soaljawab. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan
kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain, pengurus tersebut lebih
berkemungkinan akan membantah dan menolak maklumat itu. Halangan kedua
ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat
sahaja. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara
berlainan , individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku
mereka yang lama. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut,
Lewin ( dalam Owens, 1995 ) telah mengemukakan model A three-step change
process. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.Schein dan lain-lainnya,
ternyata sesuai digunakan untuk individu, kumpulan ataupun seluruh bahagian
organisasi.

Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan pencairan ( unfreeze ) pola

perilaku yang ada, pengubahan ( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang
baru, dan kemudian pembekuan semula ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku
yang baru. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah :
Pencairan :

Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara

sehinggakan individu,kumpulan, atau organisasi dapat melihat atau menerimanya
dengan baik.

Pengubahan :

Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk

nilai, sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan
penjiwaan . Para anggota organisasi mengenalpasti nilai, sikap, dan perilaku yang
dibawa oleh agen perubahan, dan menjiwainya apabila mereka telah melihat
keberkesanan prestasinya.

Pembekuan semula :

Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan
bantuan alat-alat sokongan, supaya ia menjadi norma yang baru.

Rajah : Proses A Three Step Change

( Sumber : Robert G. Owens Organizational Behavior In Education ,1995 )

5.5 Penentangan Terhadap Perubahan

Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar, matlamat-matlamat, atau kaedah-

kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap
perubahan.

Punca Penentangan.

Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan.

Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu

bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan
perubahan yang dicadangkan.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa
ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada, mereka masih tetap berasa bimbang
bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang
dicadangkan itu dilaksanakan. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain,
mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud sebenar di sebalik
perubahan itu.
Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud.

Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada

keseluruhannya, tetapi bagi setengah-setengah individu, kos perubahan dari segi
kuasa, gaji, kualiti kerja, atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat
digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh
perubahan itu. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang
disyorkan.

Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari

tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh
pihak yang mengusahakanperubahan itu. Penilaian yang berlainan terhadap situasi
menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan
digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih
berkesan.

Cara Mengatasi Penentangan Perubahan

Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang
silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya.
Oleh yang demikian, para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab
sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk
mengatasinya dengan cara yang berkesan. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam
Stoner dan Wankel , 1989), terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan
terhadap perubahan

Pendidikan dan komunikasi.

Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi, sama
ada secara individu kepada subordinat, kepada kumpulan-kumpulan dalam
mesyuarat, atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen
pendidikan pandang-dengar secara terperinci, maka jalan ke arah melaksanakan
perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar.

Penyertaan dan penglibatan.

Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan
memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk
perubahan, ( Coch dan French, dalam Stoner dan Wankel,1989 ).

Permudahan dan sokongan

Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang

terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh
menghadapi penentangan. Program-program latihan semula, memberikan masa
rehat selepas tempoh yang sukar, dan memberikan sokongan emosi dan pengertian
boleh membantu.

Rundingan dan persetujuan.

Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan

dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang, dan
malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-
ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu.

Manipulasi dan lantikan.

Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan

individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan ,
ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu, barangkali seorang tokoh
penting dalam sesebuah kumpulan, dengan menyerahkan kepadanya satu peranan
yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu.

Desakan eksplisit dan implisit.

Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu

perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan
kehilangan atau pertukaran kerja, kurangnya kenaikan pangkat dan
sebagainya. Kaedah-kaedah sedemikian, sungguhpun biasa dilakukan , adalah
merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-
perubahan yang akan dilakukan di masa-masa hadapan.
BIBLIOGRAFI

A.L.Ramaiah. (1999 ). Kepimpinan Pendidikan- Cabaran Masa Kini(edisi baru).

Petaling Jaya : IBS Buku Sdn.Bhd.

Bass B.M. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research
and Managerial Application 3rd Ed. London: Collier Macmillan Publisher

Bass B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations, New York:
Free Press.

Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., & Bebb, M. (1987). Transformational
leadership and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12 (1),
73-87.

Bennis, W., "Transformative Power and Leadership", dalam Sergiovani, T.J. &
Corbally,

J.E. (1984). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives

on Administrative Theory and Practice, Urbana Illinois: University of Illinois
Press.

Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education

6203 Memorial University of
Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5bhtml

Gurr, D. (1996). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon

Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3), 221-239.

Hollander, E. P. (1964) Leaders, Groups, and Influence. New York: Oxford

University Press.

Hollander, Edwin P. (1978); Leadership Dynamics - a practical guide to effective

relationships. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co.,Inc)

House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administration

Science Quarterly,16, 321-339.

Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, locus of

control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit
performance. Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902.

Hughes L.W. (1984).The Principal As Leader. New York : Macmillan College

Publishing Company.
Hunsaker.P.L.(1986) Managing Organizational Behavior. USA : Addison Wesley
Publishing Com.

Hussein Mahmood.(1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur

: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Ibrahim Mamat. (1993). Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Kuala

Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Bhd.

James A.F. Stoner & Wankel C. (1989). Pengurusan; Edisi Ke 3). Petaling Jaya:
Amiza.

Keller, R. T. (1989). A test of the path-goal theory of leadership with need for
clarity as a moderator in research and development organizations. Journal of
Applied Psychology, 74, 208-212.

Leithwood K. & Jantzi D. (1997). Explaining variation in teachers perceptions of

principals leadership: a replication. Journal of Educational Administration, 35
(4), 312-331.

Leithwood K. (1992). The move toward Transformational Leadership. Educational

Leadership, 49 (5): 8-11.

Lunenberg,F.C.(1995). The Principalship Concepts and Aplication . New Jersey :

Englewood Cliffs

M.Potts & P. Behr (1987). The Leading Edge. New York: McGraw Hill

Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia.

Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd.

Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). Hubungan Manusia

Dalam Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.

Owens,R.G.(1995). Organizational Behavior In Education,(5 th Ed), Boston,MA :

Allyn and Bacon.

Patreese D. Ingram. (1997). Leadership behaviours of principals in inclusive

educational settings. Journal of Educational Administration, 35 (5) : 411-427.

Sagor R.D. (1992). Three Principals Who Make A Difference. Educational

Leadership, 49 (5), 13-18.

Stoner,J.A.F. dan Wankel,C.(1989). Pengurusan.( 3rd.Ed.)Petaling Jaya : Amiza.

Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York : wiley.

Wan Izuddin. (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur : Nurin
Enterprise.

Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A meta-analysis.

Journal of Management, 19, 857-876.