COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL: UN

ENFOQUE EMPRESARIAL 2

LORENA SERRANO MORENO1

RESUMEN
Objetivo: Este artculo pretende captar y sistematizar el
conocimiento sobre el rendimiento de una empresa en trminos de su
competitividad internacional, de forma que sirva de reflexin coherente para
la toma de decisiones eficaces de cara a procesos de internacionalizacin.
Esto permite ver a la competitividad internacional de las empresas desde las
distintas perspectivas y enfoques tericos que estructuran este campo de
conocimiento gerencial. Metodologa: Una revisin de literatura acadmica
en Administracin y Negocios Internacionales a partir de 22 artculos
acadmicos. Resultados: La valoracin de la competitividad internacional de
una empresa tiene implicaciones estratgicas que estn vinculadas a las
caractersticas propias de cada empresa, a las dinmicas sectoriales en las
que se inscribe su actividad, al territorio de origen y a los determinantes que
surgen de los procesos de globalizacin e insercin internacional.
Palabras Clave: Competitividad internacional, perfil de
internacionalizacin, ventajas especficas de la firma, ventajas especficas de
localizacin, recursos intangibles, dificultades de internacionalizacin.

1
Estudiante de Administracin de
Negocios Internacionales, Integrante
2
del Semillero de Investigacin de la Trabajo realizado dentro del Semillero de Investigacin de la Escuela de Negocios,
Escuela de Negocios. bajo la asesora del Investigador Hugo Daz.
INTRODUCCIN
El inters de hacer un escrito sobre la
competitividad internacional en un enfoque empresarial
es hacer una investigacin que permita determinar
cules son los factores que intervienen en que una
empresa sea considerada competitiva en un entorno
global con el propsito de implementar procesos que
mejoren su presencia y rendimiento en los mercados
externos.
Haciendo un anlisis general de qu es la
competitividad internacional hasta llegar a un anlisis
particular de cada uno de los conceptos derivados de
ella, el artculo se estructura de la siguiente manera.
Primero se presenta una definicin de la competitividad
internacional desde la perspectiva de Cerrato &
Depperu (2006) y Pea Vinces & Triguero Sanchez
(2011). Segundo, se hace un desglose de los tres
factores constituyentes de la competitividad
internacional. Se describe la competitividad ex-ante,
que incluye las ventajas especficas de localizacin
desde Pea-Vinces & Triguero Snchez (2011) y las
ventajas especficas de la firma desde Esser, Hillebard,
Messner & Meyer-Stamer (1994) y Torres Llosa (1990).
Se describe tambin el perfil de internacionalizacin
que depende de la estrategia que implemente cada
empresa la adecuada direccin estratgica de dicho
proceso. El perfil de internacionalizacin est acotado
por las dificultades intrnsecas de asociar las ventajas
competitivas a los recursos, las cuales imposibilitan en
algunos casos el traslado de dichas ventajas a
ubicaciones en el exterior. Por esta razn la
competitividad ex-ante y ex-post son diferentes, y la
competitividad local de la internacional. La ltima
seccin de la descripcin de la competitividad
internacional se enfoca en su componente ex-ante, o
competitividad internacional revelada, que se refiere al
rendimiento de la empresa en mercados extranjeros
segn Cerrato & Depperu (2004).
La conclusin cierra el artculo, determinando
que la internacionalizacin es una estrategia factible
pero compleja en las condiciones actuales de
globalizacin.
Competitividad Internacional
La competitividad internacional puede definirse
como la capacidad que tiene una empresa para lograr
un mayor y mejor rendimiento sobre sus competidores
en los mercados extranjeros y preservar as las
condiciones que sustentan sus rendimientos actuales y
futuros (Pea-Vinces & Triguero Snchez, 2011).
El rendimiento internacional de una empresa
significa evaluar la competitividad de la empresa en
trminos de sus consecuencias, es decir, a travs de los
resultados netos que se obtienen de su rivalidad
competitiva con otras empresas que disputan el mismo
mercado, obteniendo as una mejor cuota internacional
(Chen & Lin, 2006; Lu & Beamish, 2004; Moon y Lee,
2004). Por consiguiente es necesario conocer cules han
sido esas causas que han contribuido en la obtencin de
esos rendimientos, lo que se define como
competitividad ex-ante (Salas, 1993), en tanto que,
representa el potencial competitivo (Buckley, 1988).
Para Depperu & Cerrato (2006) la
competitividad internacional de las empresas tiene que
ver con las fuentes de creacin de ventaja competitiva
(competitividad ex-ante), con el perfil de
internacionalizacin, y con la presencia de la empresa
en los mercados internacionales y su rendimiento en el
extranjero (competitividad ex-post). En el Grfico 1 se
ilustra de manera grfica el concepto de competitividad
internacional presentado por dichas autoras.
Grfico 1: Concepto de competitividad internacional de
la empresa
Fuente: Elaboracin propia con datos de Depperu &
Cerrato, 2006.
En cuanto a la grfica se puede decir que el
concepto de competitividad internacional de una
empresa se refiere a la capacidad y habilidad que tiene
esa empresas para rivalizar en los mercados extranjeros
eficientemente, utilizando soportes como sus fuentes
de ventaja competitiva, para defender as sus cuotas de
mercado, logrando de esta manera un mejor
rendimiento internacional.
Las fuentes de la competitividad: ex-ante
La competitividad ex-ante es la fuente de
competitividad. El origen de la ventaja competitiva ex-
ante descansa sobre los factores del entorno, los
recursos del pas de origen y del pas extranjero de la
empresa [LSAs], conjuntamente con sus capacidades
internas [FSAs](Pea-Vinces & Triguero Snchez, 2011).
 FIRM SPECIFIC ADVANTAGES Calidad
En las ventajas especficas de la empresa [FSAs] Diseo Implementar sistemas
encontramos que existen varios factores determinantes de autoevaluacin
cualitativa para
para la competitividad a nivel de la empresa, basndose promover el cambio
en la aplicacin de buenas prcticas a lo largo de toda la estructural al interior
cadena de valor agregado (desarrollo, adquisicin y de la empresa.
almacenaje, produccin, comercializacin). Por otra Servicio al Aprendizaje y mejora
parte la competitividad de las empresas se fortalece a cliente continuos.
travs de su integracin a redes de corporacin Oportunidad Acceder a informacin
y utilizar guas para
tecnolgica (con otras empresas y con instituciones de mejorar la gestin de
investigacin cientfica y tecnolgica). Otro punto que los negocios.
debe tener en cuenta la empresa es la logstica eficaz Adecuacin a Disposicin al cambio Llevar a cabo
entre empresas las cuales constituyen un importante las reglas de la contactos
punto de partida para incrementar la eficiencia. competencia internacionales para
lograr el conocimiento
Para Esser, Hillebard, Messner & Meyer-Stamer internacional:
de los mercados
(1994) existen cuatro criterios que permiten un buen ambientales,
internacionales.
desarrollo de las FSAs resumidos en la tabla 1, los cuales laborales.
subsidios y
se tienen que tener en cuenta para una eficiente
estmulos
entrada a la competitividad internacional a nivel Introduccin de
Volmenes
empresarial. innovaciones tcnicas
y de organizacin
Tabla 1: Criterios de competitividad empresarial Estrategia Aprovechar todos los
competitiva programas de apoyo a
la modernizacin,
desarrollo productivo
y empresarial.
Flexibilidad Establecer un nuevo
patrn de eficiencia.
Fuente: Torres Llosa, 1990.

REQUERIMIENTOS Y REORGANIZACIONES DE LAS

EMPRESAS
Las empresas se ven confrontadas hoy con
requerimientos cada vez ms fuertes que resultan de
distintas tendencias (Best 1990, Meyer-Stamer 1990,
OCDE 1992):
Fuente: Elaboracin propia con datos de Esser,
Hillerbrand, Messner & Meyer-Stamer, 1994.
La globalizacin de la competencia en cada vez
Por otra parte Torres Llosa propone un nuevo ms mercados de producto.
modelo Limitaciones del enfoque tradicional de La proliferacin de competidores debido a los
ventaja comparativa ante el avance tecnolgico. Bases procesos exitosos de industrializacin tarda.
para la elaboracin de una poltica tecnolgica el La diferenciacin de la demanda.
modelo propuesto por Torres muestra los procesos La reduccin en los ciclos de produccin.
microeconmicos en busca de una mayor La implantacin de innovaciones radicales
competitividad (tabla2). (nuevas tcnicas microelectrnicas,
biotecnolgicas, ingeniera gentica, nuevos
Tabla 2: Proceso microeconmico en busca de una materiales, nuevos conceptos organizativos).
mayor competitividad Avances radicales en sistemas tecnolgicos que
obligan a redefinir las fronteras entre las
Factores sobre Metodologa Herramientas para diferentes disciplinas.
los cuales se General el cambio
debe trabajar Para afrontar con xito las nuevas exigencias
Precio/Costo Creacin de ventajas planteadas anteriormente, las empresas y
comparativas
organizaciones necesitan una reorganizacin tanto a
dinmicas
nivel interno como dentro de su entorno. La
consecucin simultnea de los cuatro criterios de
competitividad internacional (anteriormente definidos
en la tabla 1) presupone ms bien introducir cambios en
tres planos diferentes:
1. Organizacin de la produccin: El principal
objetivo es la reduccin te tiempos de
produccin, para responder con prontitud a las
necesidades y deseos del cliente.
2. Organizacin del desarrollo del producto: Una
cohesin entre desarrollo, produccin y
comercializacin contribuyen en gran manera a
la reduccin de tiempos de desarrollo, a una
mayor eficiencia y a una mayor facilidad en la
comercializacin
3. Organizacin y relaciones de suministro:
Reduccin en la fabricacin para lograr una
mayor concentracin en la especialidad que
asegure su competitividad; reorganizacin del
suministro introduciendo sistemas articulados,
reorganizando la pirmide de subcontratacin
reduciendo la cantidad de proveedores
directos, elevado a algunos a la categora de
proveedores de sistemas integrados al proceso
de desarrollo.
Debido a los crecientes requerimientos las
empresas van de la mano con requerimientos cada vez
mayores a su entorno. Por esta razn las empresas que
actan en el mercado mundial no compiten de manera
descentralizada, sino, en forma de clsters industriales,
es decir, la concentracin de empresas e instituciones
interconectadas en un campo particular para mejorar la
competencia y conseguir ventajas (Porter, 1998).
Las ventajas especficas de la empresa [FSAs] se
entienden, desde la Teora de Recursos, como aquellas
que se originan en la propiedad de recursos valiosos,
escasos, difciles de imitar y difciles de sustituir
(Cuervo-Cazurra, Maloney & Manrakhan, 2007),
mientras que desde la Teora de Capacidades las
ventajas se originan en los procesos, capacidades,
conocimientos y experiencia de la empresa (Cerrato &
Depperu, 2011). La diferencia entre la ventaja
competitiva ex ante local e internacional radica en la
dificultad de transferir exitosamente las ventajas a un
nuevo mercado (Cuervo-Cazurra, Maloney &
Manrakhan, 2007).
Dentro de las [FSAa] encontramos la
importancia de los recursos intangibles en la
internacionalizacin de la empresa, disponer de
recursos intangibles es necesario para que la empresa
inicie su proceso de expansin internacional.
Por una parte, las empresas se enfrentan a
problemas de obsolescencia de sus productos, perdida
de posicin competitiva, saturacin de los mercados en
los que se encuentra, posesin de recursos sobrantes y
de alto riesgo. Por otra, a nivel mundial han sufrido
varios cambios como barreras comerciales decrecientes,
aumento en la rivalidad internacional, aceleracin de
innovaciones tecnolgicas de la comunicacin y la
informacin, mejoras en la infraestructura,
convergencia de necesidades, etctera, las cuales
provocan apertura de nuevos mercados y una
aceleracin en la globalizacin.
As, la entrada en nuevos mercados
internacionales puede proporcionar grandes y nuevas
oportunidades pero, al mismo tiempo, tambin
enfrentan a las empresas a nuevos retos competitivos y
a una mayor competencia local e internacional (Hitt,
Hoskisson & Kim, 1997); una nueva dinmica
competitiva.
RECURSOS INTANGIBLES
Se entiende por recursos intangibles aquellos
recursos, conocimientos o habilidades difciles de
formalizar y reproducir por los competidores que son
exclusivos de la empresa, si no de forma total al menos
durante un periodo de tiempo, los cuales le
proporcionan a la empresa una cierta superioridad
frente a sus competidores. Dichos recursos se basan en
el conocimiento y la informacin, tienen carcter de
bienes pblicos, ya que el uso de ellos no implica un
desgaste o separacin de los mismos. Es decir, al no
existir una restriccin de capacidad, pueden ser para
provecho de otras actividades incrementando la
productividad o permitiendo la complementariedad
entre otros recursos distintos. Por lo tanto, en la
medida en que se generen mayores rendimientos, sern
aplicados a distintas actividades y/o en nuevos
mercados.
Algunos recursos intangibles son las habilidades
de produccin y gestin, la disponibilidad de tecnologas
superiores, la cultura, el capital humano, la capacidad
de innovaciones, la actitud emprendedora del equipo
directivo, la imagen de marca, los conocimientos no
codificables, etc.
Segn Barney (1991), para que un recurso tenga
este potencial para generar ventajas competitivas debe
cumplir cuatro requisitos: 1) ser valioso, de tal forma
que le permita explotar oportunidades y/o hacer frente
a las amenazas del entorno; 2) ser escaso o raro entre
los competidores actuales y potenciales; 3) ser difcil de
imitar o copiar por los competidores, y 4) no tener
sustitutos que puedan aportar el mismo valor.
 Los recursos intangibles no son solo Fuente: Competitividad basada en 331 criterios.
considerados causa de la internacionalizacin de la Recuperado de
empresa, sino que tambin se convierten en una http://www.centrum.pucp.edu.pe/centrumaldia/mercados/
consecuencia de la misma (Nahapiet & Ghoshal, 1998). mercado_competitividad_2008.html

LOCATION SPECIFIC ADVANTAGES Esta medicin, realizada por el Banco Mundial,

Las ventajas especficas de localizacin [LSAs] resalta los factores microeconmicos que apoyan las
proceden del territorio, incluyen ubicacin geogrfica, mejoras en el clima de negocios. El conjunto de datos
dotacin de factores, condiciones de mercado e est organizado en cinco categoras: iniciar un negocio,
instituciones. El origen de la ventaja competitiva ex flexibilidad laboral, obligatoriedad de los contratos,
ante descansa sobre los factores del entorno, los crdito y bancarrota. Cada categora tiene un nmero
recursos del pas de origen y del extranjero de la de indicadores que en total suman 24. Despus de este
empresa [LSAs], conjuntamente con sus capacidades breve recorrido sobre qu es la competitividad y cmo
internas [FSAs] (Pea-Vinces & Triguero Snchez, 2011). se mide, podemos decir que el fin ltimo de la
La recuperacin de la dimensin territorial en competitividad debe ser elevar el nivel de vida de los
las ltimas dcadas hace que se extienda el estudio de habitantes de un pas (Porter, 1990).
la competitividad a diversos referentes territoriales A partir de esas fuerzas fundamentales y esos
como las naciones, regiones y ciudades. (Daz Snchez, factores competitivos definen la competitividad de las
2010) naciones como un campo de la teora econmica que
Cerrato & Depperu proponen dentro de las analiza los hechos y polticas que forman la capacidad
ventajas especficas de localizacin LSAs posibles de una nacin para crear y mantener un ambiente que
categoras como lo son: sostenga ms creacin de valor para sus empresas y
ms prosperidad para su gente (Garelli, 2007). Se
La dotacin de recursos (Tierra- recursos entiende que la creacin de valor es exclusiva de las
naturales; Capital; Trabajo- fuerza laboral) empresas, y las naciones crean el ambiente propicio
Condiciones geogrficas (Fronteras, salidas al para que las empresas lo puedan hacer exitosamente.
mar, aglomeraciones, distancias, infraestructura (Hugo Diaz, 2010)
de comunicaciones, etc)
Condiciones de mercado (Modelo de las 5 CONCEPTUALIZACIN DE LA COMPETITIVIDAD
fueras de Porter, organizacin industrial) EL PERFIL DE INTERNACIONALIZACIN
El perfil de internacionalizacin indica que tan
El World Competitiveness Center del institute internacional es una empresa, Cerrato & Depperu
for Management and Development (IMD) mide cuatro (2011) identifican 6 dimensiones medibles que se
factores competitivos puntualizados en la Imagen 1, que muestran en la tabla 3.El perfil de internacionalizacin
comprenden ms de 300 criterios cuya interaccin busca explicar el rendimiento de las empresas y su
define el ambiente nacional de un pas. (Hugo Diaz, presencia a nivel internacional.
2010)
Tabla3: Perfil de internacionalizacin de la empresa
Imagen 1: Mediciones de factores competitivos (IMD) Dimensin Explicacin Posibles medidas
Ingresos Internacionalizacin Ventas
desde la demanda externas/totales
Recursos Recursos ubicados en Activos
el extranjero externos/totales
Subsidiarias
externas/totales
Porcentaje
empleados
extranjeros
Geografa Dispersin geogrfica Nmero de regiones
o pases de
operacin
Diversidad en los
ambientes externos
Actitudes Orientacin Nmero de
internacional del gerentes con
personal experiencia
 internacional/total 3. Formulacin de Plantear cmo la empresa
Aos de experiencia la estrategia desarrolla estrategias
internacional de los internacional internacionales a lo largo de los
gerentes/total aos diferentes mbitos estratgicos
trabajados (10)
Capital Internacionalizacin Porcentaje de Estrategia de localizacin
financiera propietarios Estrategia de entrada y
extranjeros permanencia
Deudas Estrategia de crecimiento
externas/total
Estrategia de convivencia
Relaciones Internacionalizacin Nmero de alianzas
de la red empresarial y socios Estrategia corporativa
internacionales Estrategia de
internalizacin
Fuente: Cerrato & Depperu, 2011. Estrategia competitiva
Estrategia de estructura
Las estrategias de internacionalizacin son el
Estrategia de enfoque
punto de articulacin entre la competitividad exante y
el perfil de internacionalizacin. Debido a que el perfil Estrategia de secuencia
de internacionalizacin depende del tipo de estrategia 4. Implantacin de Implementar correctamente el
la estrategia proceso de internacionalizacin de
que implemente cada empresa, entre las estrategias de forma que la coherencia de la
internacional
internacionalizacin se dice que gran parte del xito en estrategia internacional se
las actividades internacionales de la empresa radica en encamine de forma operativa a las
una adecuada direccin estratgica de dicho proceso. distintas funciones y actividades de
la cadena de valor de la empresa.
En este sentido, las clsicas etapas de anlisis,
Fuente: Elaboracin propia con datos de Quer, 2000.
formulacin e implantacin suponen, ms all de una
serie de pasos secuenciales de obligado cumplimiento, Para hacer una ptima eleccin de estrategias
un interesante marco de reflexin para la toma de de internacionalizacin se requiere una direccin que
decisiones en el mbito internacional (Quer, 2000). El sepa tanto interpretar las condiciones y la posicin de la
modelo o esquema general de direccin estratgica empresa dentro del contexto global como poseer
para la internacionalizacin de la empresa propuesto grandes capacidades de liderazgo, poder de decisin y
por este autor plantea la estrategia de responsabilidad sobre los resultados. Uno de los
internacionalizacin como una combinacin de principales dilemas de las organizaciones al salir a
variables de gestin y considera la dimensin y el mercados extranjeros es decidir si les conviene adecuar
crecimiento empresarial como objetivos bsicos del sus ofertas a cada mercado para que armonicen con la
proceso. Este proceso est integrado por cuatro etapas satisfaccin, gustos y particularidades de los
resumidas en la tabla4. consumidores locales, u ofrecer un producto
estandarizado en todo el mundo (Thompson &
Tabla4: Proceso integrado de las estrategias de Strickland, 2004). La empresa puede optar por las
internacionalizacin siguientes opciones estratgicas resumidas en la tabla 5.

Etapas Descripcin Tabla5: 10 Opciones estratgicas en la

1. Anlisis Efectuar un anlisis estructural de
internacionalizacin
estratgico doble perspectiva (externa e
internacional interna), teniendo en cuenta tres
dimensiones Dimensin Explicacin segn autores
Pas Sector de Exportacin Lamb: Hace referencia a la
(origen Actividad Empresa venta de bienes de produccin
y nacional a compradores que
destino) estn en otro pas
2. Determinacin Establecer un sistema de objetivos Inversin directa Sallenave: Forma de entrar a
del sistema de perfectamente definidos que sirva operar en el mercado
objetivos de las de gua (funcin a priori) y de extranjero que consiste en que
control (funcin permanente y algunas empresas recompran a
actividades
posterior) de las actividades su socio extranjero o hacen una
internacionales inversin directa en una filial
internacionales de la empresa.
extranjera, ya sea de fabricacin
o de distribucin.
 Bradley: La empresa que estndares tcnicos
invierte en el extranjero Thomson&Strinckland: Las
transmite capital, iniciativa,
alianzas estratgicas son una
tecnologa o cualquier demostracin de asociacin
conocimiento productivo en el
fundamental entre las empresas
contexto especfico de un
en las que los recursos propios
sector. La inversin directa
se combinan para satisfacer los
involucra una obligacin de
intereses mutuos; tambin son
capital considerable y la un medio para fortalecer la
transferencia de recursos de
competitividad de una empresa
todo tipo. en mercados extranjeros, con lo
Otorgar licencias Lamb et l: La concesin de que favorecen sus posiciones
licencia es el proceso legal por
sin perder su independencia.
el cual un cedente permite que
otra empresa use sus procesos
Concentracin de mercados Bradley: Esta estrategia consiste
de fabricacin, marcas
inicialmente en centralizar los
registradas, patentes, secretos
esfuerzos de marketing en un
de negocios y otros
nmero reducido de mercados
conocimientos confidenciales y
con mucho potencial, para un
protegidos por ley. A su vez, el
posterior desarrollo intensivo
adquiriente paga regalas o
derechos acordados por ambas.
Lozada et l: Una empresa sigue
Thompson & Strickland: Con el
una estrategia de concentracin
otorgamiento de licencias una
de mercados cuando enfoca sus
empresa que posee experiencia
esfuerzos y distribuye sus
y conocimientos tcnicos
recursos hacia ciertos mercados
valiosos o un producto
exteriores seleccionados
patentado nico y carece de la
cuidadosamente. Concentrar los
capacidad organizacional
mercados y los recursos
interna o de los recursos para
financieros, humanos y de
incursionar en mercados
marketing para tal fin, le
extranjeros puede valorizar
permite a la empresa dar
internacionalmente sus
resultados seguros y rentables
conocimientos y sus patentes.
en el largo plazo.
Contratacin de la Sallenave: Consiste en el
Diversificacin de mercado Bradley: Este tipo de estrategia
manufactura contrato de manufactura de
implica una entrada rpida en
una marca privada por una
diferentes mercados y el
compaa extranjera
reparto de los esfuerzos. La
Consorcios Sallenave: Los consorcios se
estrategia de diversificacin es
crean cuando una sola empresa
adecuada cuando la intencin
no cuenta con todos los
de la empresa es dispersarse y
recursos para responder a las
abarcar la mayor cantidad de
necesidades de los mercados
mercados sin concentrarse
exteriores o cuando el pas
particularmente en ninguno de
anfitrin exige la participacin
ellos. El objetivo de esta
de empresas locales en el
estrategia es obtener una alta
desarrollo econmico
tasa de rentabilidad mediante el
Alianzas estratgicas y los Jarillo: Permiten a la empresa
desarrollo de mercados, en
acuerdos de cooperacin concentrarse en sus
lugar de la penetracin de
competencias distintivas, a la
mercados. Como desventaja, la
vez que se aprovecha de la
estrategia de diversificacin
eficiencia de otras empresas en
presenta mayor riesgo para la
sus respectivas reas de
empresa puesto que requiere
especialidad.
una mayor inversin inicial en
Canals: Las alianzas estratgicas los mercados.
son acuerdos de cooperacin
Fuente: Lamb 2006, Sallenave 1985, Bradley 2006,
entre competidores reales o
potenciales que facilitan la Thompson & Strickland 2004, Jarillo 1991, Canals 2000,
entrada a los mercados Lozada et l 2007.
extranjeros; se comparten los
costos fijos y los riesgos y
facilitan la transferencia de
habilidades complementarias
ayudando a establecer
 DIFICULTADES DE INTERNACIONALIZACIN productos intermedios, o mano de obra al coste
Existen dificultades de internacionalizacin en deseado.
las empresas lo que hace que ex-ante y ex-post sean
diferentes, y que la competitividad local difiera de la Esto quiere decir que la posicin competitiva
internacional, por lo anterior esas barreras deben que alcanza una empresa tiene que ver con la
superarse y/o romperse para dar paso desde la constitucin de un vnculo entre los valores
competitividad internacional ex-ante a la determinantes de la competitividad, la importancia de
competitividad internacional ex-post los recursos intangibles en la internacionalizacin de la
Cuervo-Cazurra clasifico las dificultades de empresa ya que son fuente de ventajas especficas de la
internacionalizacin resumidas en la tabla 6 segn su empresa, las estrategias de internacionalizacin son el
causa en seis tipos; esto facilita la identificacin y punto de articulacin entre la competitividad ex ante y
solucin de las mismas. el perfil de internacionalizacin, el perfil depende del
tipo de estrategias usada, la creacin de estrategias con
Tabla 6: Dificultades de internacionalizacin de la el fin de contrarrestar las dificultades de la
empresa internacionalizacin y dar paso a la obtencin de
potencial competitivo, la posicin competitiva o
Clasificacin Clasificacin Especfica estrategia competitiva y un rendimiento de la empresa
Recursos existentes en la Dificultad de transferir recursos en mercados extranjeros, englobando opciones,
empresa al extranjero comportamientos y procesos que facilitan la transicin
Dificultad de transferir al
extranjero las ventajas unidos a
del potencial competitivo y nivel de la competitividad
los recursos internacional (Buckley, 1998).
Creacin de desventajas por los
recursos transferidos al
extranjero Ex post
Carencia de recursos Ser una empresa multinacional El rendimiento internacional (competitividad ex
necesarios para Competir en la nueva industria post) se puede medir por los siguientes indicadores,
Operar en el nuevo marco como Depperu & Cerrato (2004), Carneiro et al (2005):
institucional
Fuente: Elaboracin propia con datos de Cuervo- Participacin en el mercado internacional
Cazurra, 2007. Proporcin de la tasa de crecimiento (ventas al
exterior/ ventas totales)
La expansin a otros pases, o Rendimiento de la inversin extranjera
internacionalizacin, provee a la empresa de muchos
beneficios. La empresa puede aumentar de modo La competitividad internacional ex post, o
significativo las ventas de productos existentes, competitividad internacional revelada, se refiere al
disfrutando con ello de mayores rendimientos sobre rendimiento de la empresa en mercados extranjeros. El
inversiones previas. Tambin puede acceder a fuentes rendimiento se puede medir usando indicadores
de materias primas, productos intermedios, o financieros, de mercado u operacionales, resumidos en
empleados cualificados a un menor coste o de mejor la tabla 7.
calidad que en el pas de origen, lo que le permite
mejorar los procesos productivos. Incluso puede Tabla 7: Competitividad internacional revelada de la
obtener capacidades tecnolgicas que no existen en el empresa
pas de origen y de este modo mejorar su conocimiento. Dimensin Explicacin Explicacin
Antes de embarcarse en la expansin a otro pas, para Finanzas Medidas de Retorno sobre
rendimiento patrimonio[ROE]
obtener alguno de estos objetivos, el empresario suele financiero por Retorno sobre
analizar con cuidado las caractersticas del pas encima de la media activos[ROA]
extranjero, estudia el entorno competitivo, y evala las del sector a nivel Retorno sobre ventas
ventajas de la empresa en comparacin con los mundial [ROS]
competidores. Una conclusin positiva de estos anlisis Operaciones Medidas de Crecimiento de
lleva a la empresa a entrar en un pas extranjero. Sin rendimiento ventas
operacional por
embargo, a pesar de las buenas perspectivas iniciales, encima de la media
Costos
en muchos casos la operacin en el pas extranjero no operacionales/ventas
del sector a nivel
alcanza los objetivos deseados; o los niveles de ventas mundial
esperados, o no se obtienen las materias primas,
Mercado Cuotas de mercado Participacin global
a nivel mundial
Participacin global
rentable
Fuente: Cerrato & Depperu, 2011.
Idealmente, la medicin de la competitividad
internacional revelada debera hacerse desde las tres
dimensiones (finanzas, ventas y operaciones) para
capturar la complejidad del ejercicio internacional
(Cerrato & Depperu, 2011).
CONCLUSIONES
Tras realizar una reflexin sobre las
implicaciones estratgicas de la globalizacin en la
gestin empresarial, se revela que la
internacionalizacin es una estrategia factible pero
compleja ante el entorno actual de la naturaleza
internacional. Al hacer una pequea profundizacin
acerca de la competitividad internacional se
determinaron tres clasificaciones simples que son la
competitividad ex ante, el perfil de
internacionalizacin y la competitividad ex-post.
En la competitividad ex-ante se encuentran las
fuentes de creacin de las ventajas competitivas, el
origen de dichas ventajas descansan sobre los factores
del entorno, los recursos del pas de origen y del
extranjero, denominados Location Specifics Advantages
[LSAs], conjuntamente con las capacidades internas de
cada empresa, llamadas Firm Specifics Andvantages
[FSAs].
Dentro del perfil de internacionalizacin se
encontraron cules son esos factores, esas dimensiones,
esas estrategias y esas dificultades en las que se ve
involucrada la empresa, las cuales determinan que tan
internacional llega a ser.
Por otra parte en la competitividad ex-post se
vio cual es la presencia de la empresa en los mercados
internacionales y su rendimiento en el extranjero, y su
rendimiento medido por indicadores financieros, de
mercado u operacionales.
Este estudio pretende captar y sistematizar el
conocimiento para el buen funcionamiento de una
empresa frente a la competitividad internacional de
forma que sirva de reflexin coherente para la toma de
decisiones eficaces en el mbito internacional. Lo que
permite ver la competitividad internacional de las
empresas desde distintas perspectivas y enfoques
tericos los cuales estructuran, de forma coherente y
relacionada con el concepto propuesto por Cerrato &
Depperu, 2006.
En este sentido, se entiende que la principal
contribucin del modelo se encuentra en la amplitud
analtica y decisional del mismo, producto del extenso
mbito terico manejado (Villareal, 2007).
La valoracin de la competitividad internacional
de una empresa tiene implicaciones estratgicas que
estn vinculadas a las caractersticas propias de cada
empresa, a las dinmicas sectoriales en las que se
inscribe su actividad, al territorio de origen y a los
determinantes que surgen de los procesos de
globalizacin e insercin internacional.
Dentro de las implicaciones metodolgicas se
encuentran dificultades de medicin que estn
asociadas a la diversidad de mtodos que implica la
medicin de las diferentes variables, ya que algunas de
estas son de carcter cuantitativo mientras otras son de
cualitativas. Por ejemplo el perfil de internacionalizacin
y la competitividad ex-post son cuantitativos mientras
que la competitividad ex-ante es cualitativa.
En general el xito internacional de la empresa
depende de la correcta correspondencia entre sus FSAs
y las LSAs del pas de destino (Rugman & Verbeke,
2009).
Por lo tanto, las futuras lneas de investigacin
deben ir enfocadas a travs de su utilizacin prctica
tanto en su capacidad decisoria ex-ante, como en su
capacidad explicativa ex-post, teniendo en cuenta las
estrategias en la capacidad decisoria para la
determinacin del perfil internacional.
REFERENCIAS
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