Anda di halaman 1dari 14

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pada dasarnya, struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun. Sedangkan organisasi
adalah suatu wadah berkumpulnya minimal dua orang untuk mencapai sebuah tujuan.
Struktur adalah hubungan antara macam-macam fungsi atau aktivitas didalam organisasi
Desain dan struktur organisasi selalu menjadi faktor penting yang mempengaruhi perilaku
individu-individu dan kelompok-kelompok yang ada didalam organisasi; aturan-aturan baru
mengenai manajemen dalam lingkungan bisnis global saat ini membuat pertimbangan-
pertimbangan desain dan struktur menjadi lebih kritis. Kini para manajer dihadapkan dengan
berbagai kemungkinan struktur berbeda. Pada akhirnya, melalui desain strukturlah para
pemimpin organisasi mampu menentukan harapan-harapan mengenaia apa yang akan
dilakukan individu-individu dan kelompok-kelompok dalam mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Namun, sebelum semua tujuan tersebut dicapai, mereka harus melakukan
pekerjaan dengan benar. Hal tersebut mendorong kita membahas bagaimana tujuan-tujuan
organisasi akan dicapai.
Organisasi memiliki tujuan dan beriorentasi pada tujuan sehingga struktur organisasi pun
juga memiliki tujuan dan berorientasi pada tujuan. Konsep kami mengenai struktur
organisasi melibatkan berbagai tujuan, dan kami meyakini bahwa para pemimpin organisasi
seharusnya memikirkan struktur dalam kaitanya dengan kontribusi struktur dan keefektifan
organisasi pada dasarnya sulit diketahui. Keputusan-keputusan struktual seharusnya juga
mencerminkan nilai-nilai perusahaan dan menggabungkan pertimbangan-pertimbangan etis
dan lingkungan. Malahan, sebagaimana digambarkan pada kotak andalah hakimnya
disamping, banyak isu yang berkaitan dengan nilai dan etis menjadi inti dari beberapa
pendekatan terkini pada desain dan struktur.

B. Rumusan Masalah
Beberapa rumusan masalah yang kami bahas dalam makalah ini, yaitu:
1. Apakah definisi dari desain dan strukur organisasi?
2. Bagaimanakah pembagian kerja dalam desain dan struktur organisasi?
3. Bagaimana pendelegasian wewenang dalam suatu organisasi?
4. Bagaimana pembagian department dan rentang kendali dalam struktur organisasi?
5. Apa sajakah dimensi dalam struktur organisasi?
6. Bagaimana model desain organisasi?
7. Bagaimana peran organisasi maya?

C. Tujuan
1. Mengetahui definisi dari desain dan struktur organisasi!
2. Mengetahui pembagian kerja dalam desain dan struktur organisaisi!

1
3. Mengetahui pendelegasian wewenang dalam suatu organisasi!
4. Mengetahui alasan pembagian departemen dan rentang kendali dalam strujtur organisasi!
5. Menyebutkan dimensi dalam struktur organisasi!
6. Menetukan model desain organisasi!
7. Menguraikan peran dari organisasi maya!

BAB II
PEMBAHASAN

A. Desain organisasi
Desain organisasi merupakan struktur organisasi tertentu sebagai hasil dari berbagai
keputusan dan tindakan para manajer (john M, Robert, & Michael). Sedanggkan menurut
ivancevich mendefinisikan desain organisasi sebagai proses penentuan keputusanuntuk
memilih alternative kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan department. Para manajer
yang mendesain sebuah struktur organisasi menghadapi keputusan-keputusan yang sulit.

2
Mereka harus memilih berbagai alternative kerangka jangka jabatan, proyek pekerjaan, dan
department.
Desain organisasi-organisasi memberikan kerangka yang mengghubungkan wewenang
kaarena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota organisasi.
Jika seseorang memiliki suatu wewenang, maka dia harus dapat mempertanggung jawabkan
wewenangnya tersebut.
Pada umumnya orang akan menganggap struktur saama dengan desain organisasi.
Sesungguhnya desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan
struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan hasil dari proses desain.
Proses desain merupakan suatu kegiatan yang bersifat kontinu dan dirancang oleh manajer.
Apapun bentuk atau hasil dari proses desain tersebut, para perancang desain organisasi harus
merancang sebuah organisasi yang dapat membuat organisasi tersebut tetap bertahan hidup.
Selain itu, pemilihan desain organisasi tersebut akan menentukan besar kecilnya organisasi.
Setiap ukuran organisasi akan memberikan keuntungan masing-masing,namun diharapkan
tercapainya tujuan organisasi dan juga eksistensi dari organisasi.
Keputusan pertama berfokus pada jabatan-jabatan perorangan, dua keputusan berikutya
berfokus pada departemen atau sekelompok jabatan, dan keputusan keempat
mempertimbangkan isu pendelegasian kewenangan pada seluruh struktur.
1. Para manajer menetukan cara membagi keseluruhan tugas menjadi tugas-tugas yang
lebih kecil.
2. Para manajer menentukan dasar-dasar pengelompokkan jabatan perorangan.
3. Para manajer menentukan besarya kelompok yang dipimpin masing-masing atasan.
4. Para manajer mendistribusikan kewenangan diantara jabatan-jabatan. Kewenangan
adalah hak membuat keputusan tanpa persetujuan manajer yang lebih tinggi dan hak
untuk mendapat kepatuhan dari orang-orang dalam kelompok.

Dengan demikian, struktur organisasi menjadi berbeda-beda karena tergantung pilihan-


pilihan yang dibuat oleh para manajer. Posisi organisasi dalam kontimen tersebut memiliki
dampak terhadap kinerja organisasi sebagaimana juga memiliki dampak terhadap perilaku
perorangan dan kelompok dalam organisasi.

B. Pembagian kerja
Pembagian kerja menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan-pekerjaan. Para manajer
membagi seluruh tugas organisasi menjadi pekerjaan-pekerjaan khusus yang tersusun dari
aktivitas-aktivitas khusus. Pembagian kerja adalah proses meembagi pekerjaan menjadi
jabatan-jabatan spesifik, untuk memaksimalkan manfaaat spesialisasi.
Pembagian kerja dalam organisasi dapat terwujud dalam tiga cara yang berbeda.
1. Keahlian khusus pribadi
Kebanyakan orang membayangkan istilah spesialis sebagai keahlian khusus dalam
profesi dan pekerjaan. Jenis-jenis pekerjaan yang tergolong dalam cakupan pemikiran ini

3
meliputi akuntan, pembuat perangkat lunak, desainer grafis, ilmuwan, dokter, dan
banyak lagi keahlian khusus yang aada di organisasi dan dalam kehidupan sehari-hari.
2. Alur kerja yang lazim dilakukan
Sebagai contoh, pabrik-pabrik manufaktur sering kali membagi pekerjaan menjaadi
membangun dan merangkai dan individu-individu akan ditugaskan untuk melakukan
salah satu dari dua kegiatan tersebut.
3. Bidang vertical
Seluruh organisasi memiliki tingkatan kewenangan dari manajer yang paling rendah
sampai manajer yang paling tinggi.

Proses penjabaran kegiatan-kegiatan dan kewenangan dalam pekerjaan merupakann proses


yang analistis, artinya keseluruhan tugas organisasi diperinci menjadi tugas-tugas kecil yang
berurutan. Namun, manajemen harus menggunakan beberapa dasar untuk menggabungkan tugas-
tugas yang terpisah kedalam kelompok-kelompok atau departemen-departemen yang berisi
sejumlah individu atau jabatan tertentu.

C. Pendelegasian Wewenang
Hubungan-hubungan dan kewajiban-kewajiban yang ditetapkan melalui pembagian
pekerjaan, dikomunikasi serta ditugaskan kepada masing-masing orang melalui delegasi.
Pedelegasian wewenang merupakan proses pembagian kewenangan dari atas kebawah
didalam suatu organisasi. Berbagai jabatan melibatkan rentang susunan pendelegasian
kewenangan alternative. Para manajer harus menyeimbangkan keuntungan dan kerugian dari
berbagai alternative tersebut.
a. Alasan-alasan mendesentralisasikan kewenangan
1. Pendelegasian kewenangan yang relative tinggi mendorong pengembangan para
manajer professional. Organisasi-organisasi yang mendesentralisasikan
(mendelegasikan) kewenangan memampukan para manajernya mengambil
keputusan-keputusan yang penting, memperoleh berbagai keterampilan, dan maju
diperusahaan.
2. Pendelegasian kewenangan yang tinggi dapat membawa iklim persaingan dalam
organisasi. Para maanajer didorong untuk memberikan andil didalam susasana
persaingan ini, karena mereka akan dibandingkan dengan rekan sekerjanya dalam
berbagai pengukuran kinerja.
3. Lebih banyak kemandirian (autonomy) dan dengan demikian memuaskan hasrat-
hasrat mereka untuk ikut serta memecahkan masalah. Kemandirian ini dapat
menghasilkan kreativitas dan kecaakapan manajerial, yang memberikan andil
terhadap kemampuan beradaptasi serta pengembangan para manajer.
b. Alasan-alasan untuk memusatkan kewenangan
Para manajer harus dilatih untuk mengambil berbagai keputusan yang sesuai
kewenangan yang telah didelegasikan kepada mereka. Kedua, ada banyak juga manajer
yang dibiasakan untuk mengambil keputusan-keputusan dan menolak mendelegasikan
kewenangan kepada bawahan mereka. Akibatnya, mereka mugkin bekerja dengan
tingkat keefektifan yang lebih rendah karena menyakini bahwa mendelegasikan

4
kewenangan mengakibatkan hilangnya kendali. Ketiga, biaya-biaya administrative
muncul karena system-sistem akunting dan kinerja yang baru ( atau yang disesuaikan
ulang) harus dikembangkan unttuk memberikan informasi kepadaa manajemen puncak
mengenai dampak-dampak keputusan-keputusan bawahan mereka.
Keempat, yang mugkin merupakan alasan yang paling pragmatis, bahwa desentralisasi
berarti pelipatgandaan fungsi-fungsi.
c. Panduan-paanduan keputusan
Seperti kebanyakan isu manajeria, apakah kewenangan seharusnya didelegasikan pada
kadar yang rendah atau tinggi, tidak bisa diselesaikan dengan mudah.

D. Pembagian departemen dan rentang kendali


a. Pembagian departemen
Pembagian departemen merupakan cara organisasi dibagi secara structural. Beberapa
pembagian yang sudah umum dikenal adalah berdasarkan fungsi, wilayah,produk,
pelanggan, dan proyek. Pertimbangan manajerial yang penting dalam pembentukan
departemen adalah penentuan dasar-dasar pengelompokkan pekerjaan. Yang paling
penting adalah penentuan dasar-dasar bagi departemen yang melapor langsung kepada
posisi manajemen puncak.
Adapun pembagian departemen akan kami jabarkan sebagai berikut:
1. Pembagian departemen berdasarkan fungsinya
Seorang manajer manufaktur mugkin megorganisasikan pabriknya dengan
memisahkan spesialis rekayasa, akuntansi, manufaktur, personalia, dan pembelian
dalam departemen-departemen biasa. Tentu saja departementalisasi menurut fungsi
dapat digunakan dalam semua jenis organisasi itu. Keunggulan utama dari tipe
pengelompokkan ini adalah memperoleh efesiensi dengan mengumpulkan spesialis
yang sama. Departementalisasi fungsional mengusahakan tercapainya ekonomi skala
dengan menempatkan orang dengan keterampilan dan orientasi yang sama kedalam
unit-unit bersama.
2. Pembagian departemen berdasarkan tipe prroduk
Para manajer diberbagai perusahaan besar mengelompokkan pekerjaan berdasarkan
produk. Keuntungan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah ditingkatkanya
tanggung jawab untuk kinerjaa produk, karena semua kegiatan yang dikaitkan pada
suatu produk spesifik berada dibawah pengarahan manajer tunggal. Jika aktivitas
sebuah organisasi adalah berkaitan dengan jasa dan bukanya produk, tiap jasa akan
dikelompokkan secara otonom. Misanya, sebuah firma akuntansi dapat mempunyai
departemen untuk perapajakan, konsultasi manajemen, audit dan yang serupa.
Masing-masing akan menawarkan deretan jasa bersama di bawah pengarahan
seorang manajer produk atau jasa.
3. Pembagian departemen berdasarkan wilayah geografis
Dasar pembagian departemen yang lain adalah membuat kelompok-kelompok
berdasarkan wilayah geografis. Dasar pemikirannya adalah bahwa seluruh kegiatan

5
pada wilayah tertentu sehaarusnya dikelola oleh seorang manajer. Manajer itulah
bertanggung jawab atas seluruh operasi pada wilayah geografis yang dikelolahnya.
Pembagian departemen berdasarkan wilayah geografis dapat menjadi semacam
tempat pelatihan untuk posisi manajerial. Perusahaan bisa menempaatkan para
manajer pada wilayah tertentu dan mengukur kemajuan mereka pada wilayah
tersebut.
4. Pembagian departemen berdasarkan pelanggan
Para pelangggan dan klien bisa menjadi dasar pengelompokkan pekerjaan. Contoh
departemen yang berorientasi pada pelanggan adalah struktur organisasi lembaga
pendidikan. Beberapa lembaga pendidikan memiliki program regular (pagi-siang-
malam) dan program ekstensi.
Pada keadaan tertentu, seorang guru besar akan menjadi tenaga pengajar hanya untuk
program regular atau pogram ekstensi. Bahkan, nama poisisi difakultas secara khusus
menyebutkan program eksensi.
b. Rentang kendali
Rentang kendali merupakan jumlah bawahan yang melapor kepada atasan, rentang ini
merupakan satu faktor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu struktur organisasi.
Secara umum, isu ini terkait dengan keputusan seberapa banyak orang yang diawasi oleh
seorang manajer, maksudnnya,apakah organisasi lebih efektif jika rentang kendali
relative luas atau sempit?
Pertimbangan yang penting dalam menentukan rentang kendali seorang manajer
bukanlah jumlah hubungan yang mungkin terjadi., melainkan frekuensi dan identitas
hubungan yang sebenarnya. Tidsak semua hubungan akan terjadi, dan hubungan yang
terjadi akan memiliki kadar kepentingan yang berbeda-berbeda. Jika kita memindahkan
perhatian kita dari hubunganyang mungkin terjadi ke hubungan yang sebenarnya terjadi
sebagai dasar untuk menentukan rentang kendali yang optimal, paling tidak ada tiga
faktor yang penting.
1. Hubungan yang diperlukan
Ada kebutuhan untuk sering melakukan hubungan dan koordinasi antara atasan dan
bawahan. Pertemuan dan bentuk-bentuk konsultasi yang lain sering kali dilakukan
demi membantu pencapaian tujuan. Walau dalam periode waktu yang terbatas.
2. Tingkat spesialisasi
Tingkat spesialisasi karyawan merupakan pertimbangan yang penting dalam
membentuk rentang kendali pada seluruh tingkat manajemen. Sudah menjadi
kelaziman bahwa seorang manajer pada tinngkat organisasi yang lebih rendah
membawahi lebih banyak bawahan karena pekerjaan pada tingkat yang lebih
terspensialisasi dan kurang rumit dibandingkan pekerjaan pada tingkat manajemen
yang lebih tinggi.
3. Kemampuan berkomunikasi
Berbagai instruksi, panduan, dan kebijakan harus dikomunikasikan secara verbal
kepada bawahan pada sebagai besar situasi pekerjaan. Kebutuhan untuk

6
mendiskusikan faktor-faktor yang berkaitan dengan pekerjaan mempengaruhi
rentang kendali.

E. Dimensi-dimensi struktur
Keempat desain keputuasan mengahasilkan suatu sruktur organisasi. Para peneliti dan
praktisi manajemen telah berusaha mengembangkan pemahamnn mereka mengenai
hubungan antara struktur dan kinerja, sikap, keefektifan daan vaariaabel lain yang dirasa
penting.
a. Formalisasi
Dimensi formalisasi mengacu pada derajat dimana segala harapan mengenai cara dan
tujuan pekerjaan dirumuskan, ditulis dan diberlakukan. Organisasi semacam itu memiliki
prosedur pelaksanaan baku yang tertulis; instruksi khusus,dan kebijakan yang jelas.
Dalam kaitannya dengan empat desain keputusan, formalisasi merupakan hasil dari
spesialisasi kerja yang tinggi, pendelegasian kewenangan yang tinggi, penggunaan
pembagian departemen berdasarkan fungsinnya, dan luasnya rentang kendali.
1. Spesialisasi kerja yang tinggi mengikuti pengembangan aturan dan prosedur kerja
yang tertulis
2. Pendelegasian kewenangan yang tinggi menciptakan kebtuhan untuk mengawasi
penggunaan wewenang.
3. Pembagian departemen berdasarkan fungsinya terdiri dari pekerjaan-pekerjaaan yang
sangat mirip.
4. Luasnya rentang kendali mendorong manajer untuk tidak mengawasi bawahan stu
persatu, akibatnya terlalu banyak bawahan yang harus dikelola manajer.
b. Sentralisasi
Sentrrallisasi merupakan suatu dimensi strujtur organisasi yang mengacu pada derajat
dimana kewenangan untuk mengambil keputusan dikuasai oleh manajemen puncak.
Hubungan antara sentralisasi dengan empat desain keputusan adalah sebagai berikut:

1. Semakin tinggi spesialis kerja, semakin besarr sentralisasi


2. Semakin sedikit kewenangan yang didelegasikan, semakin besar sentralisasi.
3. Semakin besar penggunaan departemen berdasarkan fungsi, semakin besarlah
sentralisasi.
4. Semakin luas rentang kendali, semakin besarlah sentralisasi.

c. Kerumitan
Kerumitan merupakan dampak langsung dari pembagian kerja dan pendirian
departemen-depatemen.
Kerumitan dikaitkan dengan perbedaan antara pekerjan dan unit. Dengan demikia, tidak
mengherankan bahwa diferensiasi sering kali diartikan sama dengan kerumitan . bahkan,
istilah diferensiasi mendatar- mengacu kepada kepada jumlah unit yang berbeda pada
tingkat yang sama dan diferensiasi tegak lurus-mengacu pada jumlah tingkat didalam
tingkat didalam organisasi-telah menjadi istilah yang baku dan kerap digunakan praktisi
dana analis.

7
1. Semakin besar spesialisis kerja, semakin besarlah kerumitan.
2. Semakin besar pendelegasian kewenangan, semakin besarlah kerumitan organisasi.
3. Semakin besar pengggunaan departemen berdasarkan geografis, pelanggaran dan
produk, semakin besarlah kerumitan.
4. Rentang kendali yang sempit dikaitkan dengan kerumitan yang tingggi.

F. Model-model Desain Organisasi


Tiga model desain organisasi yang diuraikan pada bagian ini merupakan ide-ide yang
penting dalam teori dan praktik manajemen.
a. Model Mekanistik
Model mekanistik merupakan jenis desain organisasi yang menekankan pentingnya
produksi dan efisiensi. Jenis ini sangat terformalisasi, tersentralisasi, dan rumit.
Beberapa prinsip Fayol memiliki kaitan dengan fungsi pengelolaan manajemen: empat di
antaranya relevan untuk memahami desain organisasi model mekanistik.
1. Prinsip Spesialisasi
Ilmu manajemen yang ilmiah mempopulerkan sejumlah cara untuk menerapkan
spesialisasi kerja. Cara-cara ini seperti standar kerja dan penelitian gerak dan waktu
(motion-and-time), menekankan dimensi teknis (bukan perilaku) pekerjaan.
2. Prinsip Kesatuan Arah (Unity of Direction)
Menurut prinsip ini, pekerjaan-pekerjaan seharusnya dikelompokkan menurut
keahlian khusus.
3. Prinsip Kewenangan dan Tanggung Jawab
Fayol meyakini bahwa pada seorang manajer dideligasikan kewenangan yang cukup
untuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan padanya.
4. Prinsip Rantai Bertingkat (Scalar Chain)
Prinsip rantai bertingkat merupakan rantai kewenangan bertingkat yang diciptakan
melalui proses delegasi.
5. Birokrasi
Birokrasi memiliki arti yamg berbeda-beda. Arti birokrasi secara tradisional adalah
ilmu politik mengenaikonsep pemerintah oleh biro-biro tetapi tanpa peran serta oleh
yang diperintah. Dalam istilah awam, birokrasi mengacu pada konsekuensi negative
organisasi yang besar, seperti birokrasi yang berlebihan, penundaan-penundaan
procedural, dan frustasi seca4ra umum.
b. Model Organik
Desain organisasi model organic merupakan desain organisasi yang menekankan
pentingnya kemampuan beradaptasi dan pengembangan. Desain ini relative informal,
terdesentralisasi, dan sederhana.
1. Relatif sederhana akibat tidak berfokus pada spesialisasi dan menekankan pada
peningkatan rentang pekerjaan.

8
2. Relatif terdesentralisasi akibat berfokus pada pendelegasian kewenangan dan
peningkatan kedalaman pekerjaan.
3. Relatif informal akibat penekanannya pada pembagian departemen berdasarkan
produk dan pelanggan.
c. Model Matriks
Desain organisasi model matriks merupakan suatu desain organisasi yang
menggabungkan desain berdasarkan produk atau proyek dengan desain yang
berdasarkan fungsinya yang sudah lebih dulu ada.

G. Peran Organisasi Maya


Organisasi maya merupakan kumpulan individu yang tersebar secara geografis, memuat
beraneka ragam fungsi dan/atau budaya yang dihubungkan dengan berbagai bentuk
komunikasi elektronik.
a. Fakta-fakta Organisasi Maya
Suatu organisasi biasanya disebut maya pada kadar tertentu. Beberapa fakta organisasi
maya yaitu:
1. Pada satu sisi yang ekstrem, suatu perusahaan dikatakan maya pada kadar di mana setiap
langkah dalam proses menyediakan suatu produk atau jasa berada di luar batas-batas
perusahaan.
2. Organisasi maya berbeda dengan bentuk organisasi mekanistik, organic, atau matriks
yang memiliki hierarki, lapisan manajemen, dan pengendalian tatap muka.

b. Organisasi-organisasi Tanpa Batas


Organisasi tanpa batas merupakan perusahaan tanpa rantai komando, rentang kendali,tak
terbatas, dan departemen digantikan tim pemberdaya. Secara konsep organisasi tanpa batas
melibatkan perombakan struktur, hierarki, peran khusus dan jarak.

9
BAB III

CASE STUDY

Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta


Situasi:
Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya
pada struktur yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu
pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi
dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.
Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab
memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan
berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah
pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai fully
burdened profit center.
Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead
korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama
dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung
posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi
divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.

Isu Utama
Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:

Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing
profit center.

Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang
paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan
sampai level Grup.

Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur ini
dan berjuang dalam budaya ini.

Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi


parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana
sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan
Grup.

Masalah
Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya
overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung
dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di
setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya
SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director

10
divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada
biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon,
peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.
Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang
dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program
imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah
menanggung overhead Grup.
Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan
diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap
fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan
transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit
center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba
yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau
yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.
Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental
robber baron dengan etos good for the Group.
Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu
mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.
Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang
yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat
ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi
tinggi dan etos kerja berkembang.
Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya
adalah nuansa perang di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam
bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan
oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.
Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar
pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya
adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di
wilayah lain yang menjadi wilayah kekuasaan dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari
Grup.
Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap kerajaan saya yang menjadikan sumber
daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain.
Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang berlebih, sementara pusat laba lain
sedang kekurangan. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat
mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi
sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.
Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya
membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada
pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang
tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.
Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini
dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri..

Solusi

11
Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk
memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.
Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan
mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit
center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan
pelatihan.
Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga
memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari
proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi
awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan
terbaik dari segi pengembangan karier.
Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan,
proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level
tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.
Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.
Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level
tanggung jawab tertentu misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek mereka
berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.
Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka
juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.
Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu
sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi
tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain
yang perlu diisi.

12
BAB IV
KESIMPULAN

Desain organisasi merupakan struktur organisasi tertentu sebagai hasil dari berbagai keputusan
dan tindakan para manajer (john M, Robert, & Michael). Sedanggkan menurut ivancevich
mendefinisikan desain organisasi sebagai proses penentuan keputusanuntuk memilih alternative
kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan department.
Pembagian kerja dalam organisasi dapat terwujud dalam tiga cara yang berbeda.

1. Keahlian khusus pribadi


2. Alur kerja yang lazim dilakukan
3. Bidang vertical

Pedelegasian wewenang merupakan proses pembagian kewenangan dari atas kebawah didalam
suatu organisasi.

Dasar-dasar pembagian departemen ada 4 yaitu:

Pembagian departemen berdasarkan fungsinya


Pembagian departemen berdasarkan wilayah geografis
Pembagian wilayah berdasarkan produk
Pembagian departemen berdasarkan pelanggan

Rentang kendali merupakan jumlah bawahan yang melaporkepada atasan. Rentang ini
merupakan satu factor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu struktur organisasi.

Saat ini, ada tiga dimensi yang sering kali digunakan -baik dalam penelitian maupun dalam
praktik nyata- untuk menggambarkan struktur, yaitu: a) Formalisasi, b) Sentralisasi, dan c)
Kerumitan.

Model-model desain organisasi yang diuraikan antara lain:


Model mekanistik
Model organik
Model matriks

Organisasi maya merupakan kumpulan individu yang tersebar secara geografis, memuat
beraneka ragam fungsi dan/atau budaya yang dihubungkan dengan berbagai bentuk komunikasi
elektronik.

13
DAFTAR PUSTAKA

Ivancevich, John M, Robert Konopaske dan Michael T. Matteson. 2006. Perilaku dan
Manajemen Organisasi. Erlangga : Jakarta

Dendramaya, Dea. 2013. Struktur Organisasi dan Contoh Kasus. Diakses 19 Desember 2016

http://deadendra.blogspot.co.id/2013/11/struktur-organisasi-dan-contoh-kasus.html

Andika. 2015. Struktur dan desain Organisasi. Diakses 19 Desember 2016

http://kutamz-desain.blogspot.co.id/2015/06/struktur-dan-desain-organisasi.html

Wikipedia. Struktur Organisasi. Diakses 19 Desember 2016

https://id.wikipedia.org/wiki/Struktur_organisasi

14