Anda di halaman 1dari 70

BAB I

PENDAHULUAN
PENTINGNYA MEMPELAJARI PERILAKU ORGANISASI

Mengapa para pegawai berperilaku seperti yang mereka lakukan dalam


organisasi? Mengapa individu atau kelompok yang satu lebih produktif
dibandingkan dengan yang lainnya.
Mengapa para manajer terus-menerus mencari cara merancang pekerjaan dan
melimpahkan wewenang? Pertanyaan-pertanyaan itu dan yang serupa lainnya
sangat penting bagi bidang studi yang relatif baru, yang dikenal sebagai
perilaku organisasi. Pemahaman atas perilaku orang dalam organisasi telah
menjadi semakin penting sebagai urusan manajemen seperti produktivitas
karyawan, kualitas kehidupan kerja, ketegangan mental (stress) dan rintisan
karier, dan terus-menerus hal itu memenuhi halaman muka surat-surat kabar.

Bidang perilaku organisasi dapat didefinisikan, sebagai :

Penelaahan perilaku, sikap dan prestasi manusia di dalam suatu


kerangka organisasi; penggunaan teori, metode, dan prinsip-prinsip dari
berbagai disiplin ilmu seperti psikologi, sosiologi, dan antropologi budaya untuk
mempelajari persepsi, nilai-nilai, kapasitas belajar, dan tindakan-tindakan
individu ketika bekerja di dalam organisasi secara keseluruhan; penganalisisan
dampak lingkungan luar atas organisasi dan sumber daya manusia, misi, tujuan
dan strateginya.

Pandangan tentang perilaku organisasi ini menggambarkan beberapa hal


pokok. Pertama, perilaku organisasi adalah suatu cara berpikir (way of thinking).
Perilaku dipandang sebagai bekerja pada tingkat individu, kelompok, dan
organisasi. Pendekatan ini menyarankan, jika mempelajari perilaku kita harus
mengidentifikasi dengan jelas tingkat analisis yang dipakai apakah individu,
kelompok, dan/atau organisasi. Kedua, perilaku organisasi adalah suatu bidang
interdisipliner. Ini berarti bahwa bidang itu memanfaatkan prinsip-prinsip, model,
teori, dan metode disiplin ilmu yang telah ada. Studi tentang perilaku organisasi
bukan merupakan suatu disiplin ilmu yang diterima secara umum karena
mempunyai suatu dasar teoritis yang tidak bisa dipungkiri. Inilah bidang yang
kehadiran dan dampaknya baru sekarang mulai tumbuh dan berkembang.
Ketiga. Di dalam perilaku organisasi terdapat suatu orientasi humanistik
(humanistic orientation) yang nyata. Orang berikut sikap, persepsi, kapasitas
belajar, perasaan dan tujuannya, merupakan hal-hal pokok. Keempat, bidang
perilaku organisasi berorientasi pada prestasi. Mengapa prestasinya rendah atau
tinggi. Bagaimana prestasi itu dapat ditingkatkan. Dapatkah pelatihan (training
mempertinggi prestasi. Semua ini merupakan masalah penting yang dihadapi
para manajer praktis. Kelima, lingkungan eksternal dipandang mempunyai
dampak nyata atas perilaku organisasi. Keenam, karena bidang perilaku
organisasi mengandalkan diri sepenuhnya atas disiplin ilmu yang sudah diakui,
peranan metode ilmiah dianggap penting dalam mempelajari berbagai variabel

1
dan pertaliannya. Akhirnya, bidang perilaku organisasi mempunyai orientasi
aplikasi yang jelas, yaitu menyangkut penyediaan jawaban yang berguna atas
masalah yang muncul dalam konteks pengelolaan organisasi.
Gambar 1-1 menyimpulkan beberapa karakteristik utama bidang perilaku
organisasi.
Untuk membantu anda bagaimana mengelola individu dan kelompok
sebagai sumber daya organisasi, buku ini memfokuskan perhatian atas perilaku
individu, kelompok, dan organisasi.
Pengembangan suatu model yang disajikan dalam modul ini memerlukan
penggunaan beberapa asumsi. Asumsi-asumsi ini diterangkan dengan jelas
pada paragraf-paragraf yang mendahului model itu.

Gambar 1-1

Karakteristik Utama Bidang Perilaku Organisasi.

Karakteristik Pusat Perhatian


Tiga tingkatan Analisis Individu, kelompok, dan organisasi adalah sama
pentingnya untuk penelaahan dan pemahaman
perilaku dalam organisasi.
Sifat dasar interdisipliner Prinsip, konsep, dan model ilmu perilaku yang
dipakai yaitu psikologi, sosiologi, dan antropologi
budaya.
Orientasi Humanistik Penekanan atas pentingnya sikap dan persepsi
dalam pemahaman perilaku di dalam organisasi.
Orientasi Prestasi Kerja Perhatian yang berlanjut diberikan atas pencarian
cara-cara meningkatkan, memelihara, dan
mendorong prestasi kerja yang efektif.
Pengakuan adanya Pengidentifikasian dan pengamatan berlanjut atas
kekuatan lingkungan luar kekuatan lingkungan luar penting untuk
meningkatkan organisasi.
Penggunaan metode Jika mungkin, metode ilmiah digunakan untuk
ilmiah melengkapi pengalaman dan intuisi.
Orientasi Aplikasi Pengetahuan yang dikembangkan dalam perilaku
organisasi akan sangat permanfaat bagi manajer
praktikus jika mereka dihadapkan kepada
masalah individu, kelompok dan organisasi.

Perilaku Organisasi Mengikuti Prinsip-prinsip Perilaku Manusia

Keefektifan setiap organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku


manusianya. Orang adalah sumber daya yang umum bagi semua organisasi.
Tidak ada organisasi tanpa orang.
Satu prinsip yang penting dalam psikologi ialah bahwa setiap orang
berbeda-beda. Setiap orang mempunyai keunikan persepsi, kepribadian dan
pengalaman hidup, perbedaan sikap, keyakinan, dan tingkat cita-cita. Agar

2
efektif, para manajer organisasi harus memandang sikap pegawai atau
anggotanya sebagai perwujudan yang unik dari seluruh faktor keperilakuan itu.

Organisasi sebagai Sistem Sosial

Hubungan antara individu kelompok dalam organisasi menciptakan


harapan-harapan bagi perilaku individu. Harapan-harapan ini menghasilkan
peranan-peranan tertentu yang harus dimainkan. Sebagian orang harus
memainkan peranan sebagai pemimpin, sementara yang lainnya memainkan
peranan sebagai pengikut. Manajer tingkat menengah harus memainkan kedua
peranan itu, karena ia mempunyai seorang atasan dan bawahan. Organisasi
mempunyai sistem wewenang, status, dan kekuasaan; dan orang-orang di dalam
organisasi itu mempunyai kebutuhan yang beraneka dari setiap sistem.
Kelompok di dalam organisasi pun mempunyai dampak yang sangat kuat
terhadap perilaku individu dan terhadap prestasi organisasi.

Banyak Faktor Membentuk Perilaku Organisasi

Perilaku kita dalam setiap situasi melibatkan interaksi karakteristik pribadi


kita dan karakteristik situasi. Jadi untuk mengidentifikasi semua faktor itu
memakan waktu dan sulit, malahan sering tidak mungkin.
Untuk membantu kita mengidentifikasi faktor-faktor manajerial yang
penting, kita menggunakan pendekatan kontingensi atau pendekatan
menurut situasi. Dasar pemikiran dari pendekatan kontingensi ialah bahwa
tidak ada satu cara terbaik dalam memimpin. Suatu metode yang sangat efektif
dari satu situasi tidak akan sesuai pada situasi yang lain. Pendekatan kontigensi
telah berkembang secara populer dalam dua dasa warsa lebih, karena hasil riset
telah membuktikan bahwa suatu karakteristik tertentu dari suatu pekerjaan dan
karakteristik tertentu dari orang yang melakukan pekerjaan itu, menghasilkan
beberapa praktek manajemen tertentu yang terbukti lebih baik dari praktek-
praktek manajemen lainnya. Jadi jika dihadapkan kepada suatu masalah,
seorang manajer yang menggunakan pendekatan kontingensi tidak berasumsi
bahwa suatu pendekatan tertentu akan berhasil. Melainkan ia akan
mendiagnosis berbagai karakteristik individu dan kelompok yang terlibat, struktur
organisasi itu dan corak kepemimpinannya sendiri sebelum memutuskan suatu
penyelesaian.

Bagaimana Struktur dan Proses Mempengaruhi Perilaku Organisasi

Struktur organisasi ialah pola formal tentang bagaimana orang dan


pekerjaan dikelompokkan. Struktur sering digambarkan dengan suatu bagan
organisasi. Proses berkenaan dengan aktivitas yang memberi kehidupan pada
skema organisasi itu. Komunikasi, pengambilan keputusan, evaluasi prestasi
kerja, sosialisasi, dan pengembangan karier adalah proses dalam setiap
organisasi. Kadang-kadang pemahaman masalah proses seperti gangguan
komunikasi, pengambilan keputusan, atau sistem evaluasi prestasi kerja yang

3
disusun secara kurang baik, dapat menghasilkan pengertian yang lebih tepat
atas perilaku organisasi daripada hanya mengkaji tatanan struktural.
Para manajer yang efektif tahu apa yang dicarinya dalam suatu situasi
kerja dan tahu bagaimana memahami apa yang ditemukan. Oleh karena itu, para
manajer harus mengembangkan kemampuan bertindak dan mendiagnosis.
Mereka harus dilatih untuk mengidentifikasi kondisi masalah yang menghendaki
perhatian lebih lanjut. Indikator masalah manajer antara lain mencakup
menurunnya laba, menurunnya kuantitas/kualitas pekerjaan, meningkatnya
kemangkiran dan keterlambatan, dan sikap pegawai yang negatif.
Masing-masing masalah tersebut merupakan isyu perilaku organisasi.

4
SUATU MODEL UNTUK MEMIMPIN ORGANISASI: PERILAKU, STRUKTUR
DAN PROSES

Studi Tentang Organisasi


Kuliah 1
Lingkungan Lingkungan

PERILAKU DALAM ORGANISASI : INDIVIDU

Perilaku dan Teori Motivasi


Perbedaan Individu dan Aplikasinya
Kuliah 3 Kuliah 4 dan 5

Imbalan, Hukuman, dan Stress dan Individu


Disiplin Kuliah 6
Kuliah 6
PERILAKU DI DALAM ORGANISASI:
KELOMPOK DAN PENGARUH ANTAR PRIBADI

Perilaku Kelompok Perilaku Antar kelompok


Kuliah 7 dan penanganan konflik
Kuliah 7

Kekuasaan dan Politik Kepemimpinan Pengembangan


Kuliah 8 Kuliah 9 Organisasi
STRUKTUR ORGANISASI Kuliah 14

Desain Organisasi Desain Pekerjaan


Kuliah 10 Kuliah 10

PROSES ORGANISASI

Komunikasi Pengambilan Keputusan


Kuliah 11 Kuliah 11

Evaluasi Prestasi Kerja Sosialisasi/Karier


Kuliah 12 Kuliah 13

Pengelolaan keefektifan individu, kelompok


& organisasi kuliah 2

5
yang bermanfaat tentang perilaku organisasi. Model itu akan disajikan lagi pada
awal dari masing-masing bagian buku ini, untuk menunjukkan kaitan model itu
dengan bagian buku ini.

Lingkungan Organisasi

Organisasi ada ditengah-tengah masyarakat dan diciptakan oleh


masyarakat. Gambar 1-2 meminta perhatian kita akan hubungan antara
organisasi dan masyarakat yang menciptakan dan menyokong organisasi-
organisasi itu. Di dalam suatu masyarakat banyak faktor yang mempengaruhi
organisasi, dan manajemen harus bersikap tanggap terhadap faktor-faktor itu.
Setiap organisasi harus tanggap terhadap : kebutuhan para pelanggan atau
kliennya, kendala hukuman dan politis, serta perubahan ekonomi, teknologi, dan
pembangunan. Model tersebut mencerminkan kekuatan-kekuatan lingkungan
yang berinteraksi di dalam organisasi; dan sepanjang pembahasan kita
mengenai masing-masing aspek model itu, kita akan mengidentifikasi dan
menguji faktor-faktor lingkungan yang relevan.

Perilaku dalam Organisasi: Individu

Prestasi individu adalah dasar prestasi organisasi. Oleh karena itu


pemahaman atas perilaku individu adalah hal yang sangat penting bagi
manajemen yang efektif, seperti digambarkan berikut ini:

Ted Johnson telah menjadi seorang wakil penjualan dari sebuah


pabrik obat-obatan yang besar sejak ia lulus dari perguruan tinggi 7 tahun
yang lalu. Ia mengadakan kunjungan rutin setiap hari kepada dokter-
dokter, rumah-rumah sakit, klinik, dan apotek dengan membawa contoh
berbagai jenis obat yang diproduksi perusahaannya. Selama ia bertugas
di lapangan, terjadi kenaikan harga resep dan tingkat penjualan untuk
semua jenis obat yang dibuat oleh pabrik perusahaan itu dan ia
memenangkan tiga hadiah penghargaan untuk penjualan tingkat nasional
dari perusahaan itu. Kemarin, Ted dipromosikan sebagai manajer
penjualan untuk wilayah 7 negara bagian. Ia tidak akan lagi menjadi
penjual langsung, akan tetapi akan memimpin 15 orang kepala
perwakilan. Ted menerima promosi ini karena ia yakin tahu bagaimana
memotivasi dan membimbing karyawan wiraniaga. Ia mengomentari,
Saya tahu kepribadian para wiraniaga (sales persons). Mereka adalah
orang-orang yang istimewa. Saya tahu bagaimana harus mendorong
mereka agar berprestasi. Saya tahu nilai-nilai dan sikap mereka dan apa
yang dapat mendorong mereka. Saya tahu, saya dapat memotivasi
tenaga penjualan.

Dalam tugasnya yang baru, Ted Johnson akan mencoba memaksimalkan


prestasi individu dari ke 15 wakil penjualan itu. Untuk itu, ia akan berusaha
dengan beberapa segi perilaku individual. Model kita mencakup empat pengaruh

6
penting atas perilaku dan motivasi individu dalam organisasi, yaitu karakteristik
individu, motivasi individu, imbalan, dan stress.

Karakteristik Individu (Individual Characteristics). Mengingat prestasi


organisasi tergantung atas prestasi individu, manajer seperti Ted Johnson harus
memiliki pengetahuan yang lebih memadai dan bukan hanya pengetahuan yang
pas-pasan tentang faktor yang menentukan prestasi individu. Psikologi dan
psikologi sosial menyumbang pengetahuan yang sangat besar berkenaan
dengan hubungan antara sikap, persepsi, kepribadian, nilai-nilai, dan prestasi
individu.
Kapasitas individu untuk belajar dan menanggulangi stress telah menjadi topik
yang semakin penting pada tahun-tahun belakangan ini. Manajer tidak dapat
mengabaikan kebutuhan untuk belajar dan bertindak tentang pengetahuan
karakteristik individu, baik dari bawahannya maupun di antara manajer sendiri.

Motivasi Individu (Individual Motivation). Motivasi dan kemampuan bekerja


mempengaruhi prestasi kerja. Teori motivasi mencoba menerangkan dan
meramal bagaimana perilaku individu itu muncul, mulai berlanjut dan berhenti.
Tidak seperti Ted Johnson, tidak semua manajer dan sarjana perilaku setuju
tentang teori motivasi terbaik. Sebenarnya, motivasi itu begitu rumit sehingga
mustahil memiliki satu teori yang mencakup keseluruhan tentang bagaimana hal
tersebut terjadi. Akan tetapi, para manajer harus terus mencoba memahaminya.
Mereka harus menaruh perhatian terhadap motivasi karena mereka harus
mempertahankan prestasi.

Imbalan (Rewards). Salah satu pengaruh yang paling kuat atas prestasi individu
ialah sistem imbalan dalam organisasi. Manajemen dapat menggunakan
imbalan (atau hukuman) untuk meningkatkan prestasi karyawan. Manajemen
dapat juga menggunakan imbalan untuk menarik karyawan-karyawan terlatih
masuk dalam organisasi itu. Gaji dan kenaikannya serta bonus adalah aspek-
aspek yang penting dalam sistem imbalan, tetapi bukan satu-satunya aspek. Ted
Johnson memperhitungkan masalah ini dengan jelas dalam pertimbangannya
ketika ia mengatakan, saya tahu rahasianya untuk memperoleh suatu prestasi.
Prestasi dari pekerjaan itu sendiri menjamin karyawan mendapat imbalan;
terutama jika prestasi kerja tersebut mengarah kepada rasa tanggung jawab
pribadi, otonomi, dan keberartian.

Stress (Ketegangan Mental). Stress merupakan hasil (yang penting) dari


interaksi antara tugas pekerjaan dengan individu-individu yang melaksanakan
pekerjaan itu. Stress dalam hal ini ialah suatu keadaan ketidakseimbangan di
dalam diri individu yang bersangkutan, yang sering tercermin dalam gejala-gejala
seperti tak bisa tidur, keringat berlebihan, gugup dan sufat lekas marah. Apakah
ketegangan itu bersifat positif atau negatif tergantung pada tingkat toleransi
individu bersangkutan. Orang memberikan reaksi yang berbeda terhadap situasi
yang dari luar nampaknya menyebabkan tuntutan fisik dan psikologis yang
sama. Beberapa individu menanggapi positif peningkatan motivasi dan tanggung

7
jawab untuk menyelesaikan tugas pekerjaan. Individu lain menanggapi negatif,
malahan mencari jalan keluar lain seperti menjadi alkoholik dan menggunakan
obat-obatan secara salah. Ted Johnson akan menanggapi secara positif
ketegangan dalam pekerjaan barunya.
Tanggung jawab manajemen dalam menanggulangi stress belum jelas
didefinisikan, tetapi makin banyak bukti yang menunjukkan bahwa oeganisasi
terus berupaya mengadakan program untuk menangani pekerjaan yang
menyebabkan stress.

Perilaku di dalam Organisasi:


Kelompok dan Pengaruh Antarpribadi

Perilaku kelompok dan pengaruh antarpribadi adalah juga kekuatan yang


sangat besar pengaruhnya atas prestasi organisasi. Dampak dari kekuatan-
kekuatan ini digambarkan pada laporan berikut.

Kelly McCaul telah bekerja 21/2 tahun sebagai kasir pada sebuah kantor
cabang First National Bank yang ramai. Selama ia membina persahabatan
pribadi yang erat dengan rekan sekerjanya. Kelly dengan rekan-rekannya itu
membentuk suatu klub wine and cheese, seperti halnya pegawai tingkat atas
dari bank itu yang tergabung dalam perkumpulan bowling. Sebagai tambahan,
setiap musim dingin beberapa di antara mereka mengadakan perjalanan
bersama untuk bermain ski.
Dua bulan yang lalu Kelly dipromosikan menjadi manajer cabang. Ia
sangat bergairah dengan tantangan baru itu, tetapi agak sedikit kaget dengan
promosi itu karena beberapa dari karyawan lainnya telah bekerja lebih lama di
kantor cabang itu. Ia memulai tugas barunya dengan suatu rasa optimisme yang
besar dan yakin bahwa rekan-rekannya akan merasa senang dan mendukung
usahanya. Akan tetapi, sejak ia menjadi manajer cabang segala sesuatu
nampaknya berubah. Kelly hampir tidak dapat meluangkan waktu untuk rekan-
rekannya karena ia sering pergi dari kantor cabang itu menghadiri rapat
pimpinan di kantor pusat. Karena ia harus mengikuti kursus selama 2 hari dalam
seminggu, ia telah kehilangan dua kali pertemuan klubnya. Di samping itu ia
merasakan beberapa orang rekannya telah bersikap agak berbeda terhadapnya
akhir-akhir ini.
Baru-baru ini Kelly berkata: Saya tidak menyangka bahwa dengan
menjadi bagian dari tim manajemen dapat menyebabkan banyak perbedaan.
Terus terang, saya benar-benar berbeda. Saya harus menghadapi masalah-
masalah yang tidak pernah saya ketahui sebelumnya.

Promosi Kelly McCaul telah membuat ia menjadi anggota lebih dari satu
kelompok. Selain menjadi anggota kelompok teman-teman lamanya di kantor
cabang itu, ia juga menjadi anggota tim manajemen. Ia mengetahui bahwa
perilaku kelompok dan harapan-harapannya mempunyai dampak yang kuat atas
perilaku individu dan pengaruh antar pribadi. Model kita sekarang mencakup
empat aspek kelompok dan pengaruh antarpribadi yang penting atas perilaku

8
organisasi, yaitu : perilaku kelompok, perilaku dan konflik antar kelompok,
kekuasaan dan politik, dan kepemimpinan.

Perilaku Kelompok (Group Behavior). Kelompok tidak hanya terbentuk karena


tindakan manajerial, tetapi juga karena adanya usaha-usaha individu. Para
manajer menciptakan kelompok-kelompok kerja untuk menagani tugas dan
pekerjaan yang diberikan. Kelompok-kelompok semacam itu, yang diciptakan
oleh keputusan manajerial disebut kelompok formal (formal group). Kelompok
yang dipimpin oleh Kelly McCaul pada kantor cabang itu adalah suatu kelompok
jenis ini.
Kelompok juga terbentuk sebagai konsekuensi dari tindakan para
pegawai. Kelompok semacam itu disebut kelompok informal, yang terbentuk
karena kepentingan yang sama dan pergaulan. Klub wine and cheese dari
kantor cabang Kelly adalah suatu kelompok informal. Karena tidak dilarang oleh
manajemen, kelompok semacam ini dapat mempengaruhi prestasi organisasi
dan individu. Dampaknya mungkin positif atau negatif, tergantung pada maksud
anggota kelompok. Jika kelompok Kelly di cabang itu memutuskan secara
informal untuk memperlambat cara bekerja, norma ini merupakan tekanan
terhadap orang-orang yang ingin tetap menjadi bagian dari kelompok itu. Para
manajer yang efektif mengakui adanya kebutuhan individu untuk berafiliasi.

Perilaku dan Konflik Antarkelompok. Jika kelompok berfungsi dan berinteraksi


dengan kelompok lainnya, mereka mengembangkan seperangkat karakteristik
yang unik termasuk struktur, keterpaduan, peranan, norma-norma, dan proses.
Sebagai hasilnya kelompok lain dan persaingan antarkelompok dapat menjurus
ke arah konflik. Jika manajemen bank tempat Kelly bekerja menerapkan suatu
program insentif dengan bonus kontan bagi pegawai dikantor cabang itu, yang
kemudian meningkatkan jumlah pelanggan baru, program tersebut dapat
menjurus kepada persaingan dan konflik di antara kantor-kantor cabang. Bila
konflik antar kelompok dapat bermanfaat bagi suatu organisasi, terlalu banyak
konflik antarkelompok atau konflik yang keliru dapat menimbulkan hasil yang
sangat negatif. Jadi, mengatasi konflik antarkelompok adalah suatu aspek
penting dalam mengendalikan perilaku organisasi.

Kekuasaan dan Politik (Power and Politics). Kekuasaan adalah kemampuan


menggerakkan seseorang melakukan sesuatu yang anda inginkan atau untuk
membuat sesuatu terjadi dengan cara yang anda inginkan. Banyak orang di
dalam masyarakat yang merasa tidak senang dengan konsep kekuasaan.
Sebagian dari mereka sangat dilukai perasaannya. Hal ini karena esensi
kekuasaan adalah pengawasan atau pengendalian terhadap yang lain. Bagi
kebanyakan orang Amerika hal ini adalah pemikiran yang ofensif. Akan tetapi,
kekuasaan adalah kenyataan dalam organisasi. Para manajer memperoleh
kekuasaan baik dari sumber-sumber organisasi maupun dari individu. Kelly
McCaul mempunyai kekuasaan karena posisinya dalam jenjang formal di Bank
itu. Ia mengendalikan evaluasi prestasi karyawan dan kenaikan gaji. Akan tetapi,
ia juga mungkin mendapat kekuasaan karena rekan sekerjanya menaruh hormat

9
dan kagus atas kemampuan dan keahlian yang ia miliki. Oleh karena itu, para
manajer harus merasa cocok dengan konsep kekuasaan sebagai satu kenyataan
dalam organisasi dan peranan manajemen

Kepemimpinan (Leadership). Semua organisasi mempunyai pemimpin.


Sepertihalnya pada bank tempat Kelly bekerja, pemimpin ditemukan di dalam
kelompok-kelompok formal dan informal. Mereka mungkin para manajer atau
bukan manajer. Kepemimpinan yang efektif intuk memperoleh prestasi individu,
kelompok, dan organisasi adalah suatu yang sangat penting sehingga untuk itu
perlu dikerahkan sejumlah usaha yang besar untuk menjamin adanya
kepemimpinan semacam itu. Sebagian orang berkeyakinan bahwa
kepemimpinan yang efektif tergantung pada sifat bawaan dan perilaku tertentu
secara terpisah atau merupakan kombinasi; sebagian lain percaya bahwa satu
gaya kepemimpinan akan efektif pada semua situasi, dan yang lain percaya
bahwa setiap situasi menuntut suatu gaya kepemimpinan yang khas.

Struktur Organisasi.

Untuk dapat bekerja secara efektif dalam organisasi, para manajer harus
memiliki pemahaman yang jelas tentang struktur organisasi. Dengan
memandang suatu bagan organisasi, seseorang hanya melihat sustu susunan
posisi, tugas-tugas pekerjaan dan garis wewenang dari bagian-bagian dalam
organisasi. Akan tetapi, struktur organisasi lebih rumit daripada yang
digambarkan dalam bagan itu, sebagaimana dilukiskan dalam laporan berikut:

Dr. John Rice baru-baru ini ditunjuk menjadi dekan Fakultas Niaga
pada sebuah universitas yang besar. Sebelum datang ke kampus, Rice
memerlukan waktu beberapa minggu mempelajari tentang dana, program,
dosen, mahasiswa, dan struktur organisasi fakultas niaga. Ia mencoba
menyusun suatu daftar prioritas untuk hal-hal yang ia pikir akan
memerlukan perhatian segera selama tahun pertamanya menjabat
sebagai dekan. Rektor universitas itu telah meminta agar ia mempunyai
suatu daftar prioritas yang siap diajukan bila ia tiba di kampus.
Selama pertemuan resminya yang pertama dengan rektor, Rice
yang seluruhnya ia harapkan akan diajukan padanya: Apakah yang akan
menjadi prioritas anda nomer satu ? Rice menjawab: Sekalipun uang
selalu menjadi masalah, saya yakin kebutuhan yang paling mendesak
adalah mereorganisasi Fakultas Niaga ini. Pada saat ini, mahasiswa
hanya dapat memilih satu dari dua jurusan yang ada, akuntansi dan
administrasi niaga. Jurusan akuntansi hanya memiliki 20 staf pengajar.
Jurusan administrasi Niaga memiliki 43 tenaga pengajar, yang terdiri dari
15 orang di bidang marketing, 16 di bidang manajemen dan 12 di bidang
keuangan. Saya membayangkan jauh kedepan, suatu fakultas dengan 4
jurusan akuntansi, manajemen, arketing dan keuangan, masing-masing
dengan seorang ketua jurusan. Pertama-tama, saya yakin struktur seperti
itu akan memungkinkan kita memenuhi lebih baik kebutuhan mahasiswa

10
kita. Khususnya; struktur ini akan memudahkan pengembangan masing-
masing program dari keempat jurusan tersebut. Mahasiswa mampu
mengambil salah satu dari ke empat bidang fungsional itu, jika mereka
akan dipersiapkan secara matang untuk pasaran kerja. Akhirnya, saya
yakin struktur organisasi itu akan memungkinkan kita lebih mudah
merekrut staf pengajar, karena mereka akan mengikuti suatu kelompok
dengan minat yang sama.

Sebagaimana ditunjukkan dalam cerita diatas, struktur organisasi merupakan


pola formal kegiatan dan hubungan di antara berbagai subunit dalam organisasi.
Dalam hal ini model kita mencakup dua aspek penting dari struktur organisasi:
desain pekerjaan dan desain organisasi.

Desain Pekerjaan (Job Design). Desain pekerjaan mengacu pada proses yang
digunakan para manajer merinci isi, metode, dan hubungan setiap pekerjaan
untuk memenuhi tuntutan organisasi dan individu. Dr. Rice harus mendefinisikan
isi dan tugas dari posisi ketua jurusan yang baru dibentuknya dan hubungan
posisi itu dengan kantor dan masing-masing staf pengajar di masing-masing
jurusan.

Desain Organisasi (Organization Design). Desain organisasi menunjukkan


struktur organisasi. Dr. Rice merencanakan untuk merombak struktur dasar dari
fakultas niaga itu. Hasil dari usahanya akan menjadi sebuah struktur baru dari
tugas-tugas dan hubungan wewenang yang ia yakin akan menampung perilaku
individu dan kelompok menuju tingkat prestasi yang lebih tinggi dari fakultas
niaga itu.

Proses Organisasi

Proses perilaku tertentu memberi jiwa bagi struktur organisasi. Jika


proses ini tidak berfungsi dengan baik, masalah yang tidak diharapkan akan
timbul, sebagai digambarkan dalam cerita berikut :

Ketika ia mulai memilih jurusan dibidang pemasaran sebagai


mahasiswa baru diperguruan tinggi, Connie Vick tahu bahwa suatu hari ia
akan bekerja di bidang itu. Ketika ia menyelesaikan MBAnya, ia lebih
merasa yakin dibanding sebelumnya bahwa pemasaran akan menjadi
jalan kehidupan kariernya. Karena prestasi akademisnya sangat baik, ia
menerima beberapa tawaran pekerjaan luar biasa. Ia memutuskan
menerima tawaran pekerjaan dari salah satu perusahaan konsultan
nasional terbesar. Ia yakin bahwa pekerjaan itu akan memungkinkannya
memberi pengalaman di beberapa bidang pemasaran dan melibatkannya
dalam berbagai pekerjaan yang menarik. Pada hari terakhirnya di
kampus, ia mengatakan kepada profesor kesayangannya, Hari ini adalah
hari yang paling bahagia dalam hidupku, karena memperoleh suatu
kesempatan karier yang sangat besar.

11
Baru-baru ini, ketika profesor itu mengunjungi kantor penempatan
tenaga dari perguruan tinggi itu, ia terkejut mendengar bahwa Connie Vick
telah menghubungi Direktur penempatan untuk memperoleh pekerjaan
lain. Mengingat ia bekerja kurang dari setahun di perusahaan konsultan
itu, profesor itu agak heran. Ia memutuskan untuk memanggil Connie dan
mendapat penjelasan mengapa ia ingin ganti pekerjaan. Inilah yang ia
ceritakan padanya: Saya kira anda dapat mengatakan kalau pengalaman
saya yang pertama dengan dunia nyata ini benar-benar suatu goncangan.
Sejak saya bergabung dengan perusahaan itu saya tidak melakukan apa-
apa kecuali mengumpulkan data survei melalui telepon. Setiap hari saya
duduk dan bicara lewat telepon, mengajukan berbagai pertanyaan dan
mengecek jawabannya. Pada tingkat sarjana, saya dilatih untuk menjadi
manajer, tetapi di sana saya mengerjakan sesuatu yang dapat dikerjakan
lulusan SMA. Saya telah bicara kepada atasan saya, dan ia mengatakan
bahwa setiap pegawai harus melakukan tugasnya. Nah, mengapa mereka
tidak mengatakan itu ketika mereka merekrut saya? Untuk dikatakan
bahwa di sana ada pertentangan antara informasi perekrutan dan
kenyataan sebenarnya, tentunya suatu kekeliruan yang besar. Saya
sudah dewasa mengapa mereka tidak memberikan informasi pekerjaan
yang sebenarnya dan biarkan saya memutuskan apa yang saya inginkan.
Untuk memperoleh informasi yang tepat nampaknya harus memerlukan
waktu yang lama.

Model kita mencakup empat proses keperilakuan yang menyumbang


pada prestasi organisasi yang efektif: komunikasi, pengambilan keputusan,
evaluasi prestasi, serta sosialisasi dan karier.

BAB II
PENGELOLAAN EFEKTIVITAS INDIVIDU, KELOMPOK & ORGANISASI

12
Seperti dijelaskan dalam bab terdahulu, bidang Perilaku Organisasi
mengindentifikasi tiga tingkatan analisis:
1. Individu
2. Kelompok dan
3. Organisasi
Ketiga tingkatan analisis tersebut juga sejalan dengan ketiga tingkatan tanggung
jawab manajerial. Para manajer bertanggung jawab atas keefektifan individu,
kelompok dan organisasi.

Perspektif Keefektifan:
Tiga macam perpektif kefektifan dapat diindentifikasikan sebagai berikut:
1. Efektifitas individu, perspektif ini menekankan pelaksanaan tugas pekerja
atau anggota dari organisasi itu. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan
adalah bagian dari pekerjaan atau posisi individu dalam organisasi itu. Para
manajer secara rutin menaksir keefektifan individu melalui proses evaluasi
prestasi. Evaluasi ini menjadi dasar untuk kenaikan gaji, promosi, dan jenis
imbalan lain yang diberikan organisasi itu.
2. Efektifitas kelompok, Individu-individu jarang bekerja terpisah dari pekerja
lain di dalam organisasi itu. Menurut situasi yang lazim individu bekerja dalam
kelompok. Jadi kita, harus mempertimbangkan suatu perspektif keefektifan
antara ketiga kelompok adalah jumlah sumbangan dari seluruh anggotanya.
Sebagai contoh: Sekelompok pekerja perusahaan rokok di bagian produksi,
individu pegawai pekerja bagian linting rokok, bekerja mempunyai tingkat
efektifitas yang tinggi (hasil maksimal), akan mempengaruhi efektifitas
kelompok. Tentunya dalam hal ini keefektifan kelompok melebihi jumlah
sumbangan individu. Dengan demikian produk jadi 1 bungkus rokok
dihasilkan dari sumbangan masing-masing individu pekerja.
3. Efektifitas Organisasi, karena organisasi terdiri dari individu dan kelompok,
keefektifan organisasi adalah fungsi dari efektifitas individu dan kelompok.
Sungguhpun demikian, keefektifan organisasi melebihi jumlah efektifitas
individu dan kelompok. Organisasi dapat memperoleh prestasi yang lebih
tinggi dibandingkan dengan jumlah prestasi dari masing-masing bagianya.

Hubungan antara ketiga perspektif tentang keefektifan disajikan pada gambar


2-1. Panah penghubung menunjukkan bahwa keefektifan kelompok tergantung
pada keefektifan individu dan keefektifan organisasi tergantung pada kelompok.
Hubungan yang pasti antara ketiga persfektif itu bervariasi, tergantung pada
hubungan yang pasti antara ketiga perfektif itu bervariasi, tergantung pada bagai
faktor seperti macam organisasi, pekerjaan yang dilakukan, dan penggunaan
teknologi dalam melakukan pekerjaan tersebut. Gambar tesebut mencerminkan
adanya dampak komulatif dari ketiga perspektif itu. Jadi, keefektifan kelompok
lebih besar dibandingkan dengan jumlah keefektifan individual, karena perolehan
terwujud melalui usaha gabungan individu dan kelompok.

Gambar 2-1.

13
Keefektifan
organisasi

Keefektifan
kelompok

Keefektifan
Individu

Tugas manajemen adalah mengindentifikasi sebab-sebab keefektifan organisasi,


kelompok dan individu. Seperti diperlihatkan pada gambar 2-2, setiap tingkat
keefektifan dapat dipandang sebagai suatu variabel yang disebabkan oleh
variabel lainnya, yaitu sebab-sebab keefektifan dari sumber-sumbernya sebagai
berikut:. Sumber keefektifan individu mencakup, kemampuan, keahlian,
pengetahuan, sikap, motivasi dan stress. Sumber keefektifan kelompok
mencakup, Kepaduan, kepemimpinan, struktur, status, peranan dan Norma-
norma, serta sumber keefektifan organisasi yang digambarkan berikut ini:

Gambar 2-2

Keefektifan
organisasi sebab-
sebanya
Lingkungan
Teknologi
Keefektifan kelompok Pilihan strategi
sebab-sebabnya Struktur
Kepaduan Proses
Kepemimpinan Kebudayaan
Struktur
Keefektifan Individu Status
Sebab-sebabnya.
Peranan
Kemampuan
Norma-norma
Keahlian
Pengetahuan
Sikap
Motivasi
Stress

14
Pengertian keefektifan
Dalam pengertian teoritis atau praktis, tidak ada persetujuan yang universal
mengenai apa yang dimaksud keefektifan. Bagaimana kita mendifinisikan
keefektifan, dua pendekatan umum dari keefektifan tercermin sebagai berikut:

1. Pendekatan berdasarkan tujuan.


Menurut pendekatan ini, sebuah organisasi didirikan untuk mencapai tujuan.
Apa yang dimaksud keefektifan adalah pencapaian tujuan yang dtetapkan
dengan usaha kerjasama. Banyak praktek manajemen melihat efektifitas
didasarkan atas pendekatan menurut tujuan. Salah satu praktek yang banyak
digunakan adalah, manajemen berdasarkan sasaran (manajement by
objektives). Dengan menggunakan praktek ini, para manajer terlebih dahulu
membuat spesifikasi tujuan yang diharapkan akan tercapai oleh para
bawahannya, dan secara berkala mengevaluasi tingkat pencapaian tujuan
tersebut. Pada prakteknya secara nyata di perusahaan-perusahaan, manajer
dan bawahannya mendiskusikan sasaran dan mencoba mencapai
kesepakatan yang menguntungkan bersama. Dalam hal-hal lain, manajer
menentukan sasaran itu. Idea manajemen berdasarkan sasaran ialah
memerinci terlebih dahulu sasaran yang akan dicapai.
Kelemahan dan permasalahan dalam pendekatan ini, ialah:
Pencapaian tujuan tidak dengan mudah dapat diterapkan dan diukur bagi
organisasi yang tidak memproduksi keluaran (output) yang nyata.
Sebagai contoh, tujuan lembaga pendidikan dan keterampilan ialah
menyelenggarakan pendidikan keterampilan bagi masyarakat dalam
memenuhi kebutuhan dunia kerja dengan biaya yang wajar. Masalahnya
adalah bagaimana seseorang mengetahui bahwa lembaga tersebut
mencapai tujuannya?. Apa yang dimaksud dengan penyelenggaraan
pendidikan dan keterampilan itu?. Apa yang dimaksud dengan harga
yang wajar sebenarnya ?. Semua itu harus diformulasikan sehingga
dapat diukur dalam pencapaian tujuan, yang pada akhirnya dengan
mudah dapat di hitung tingkat keberhasilan atau prestasi (performance)
dari lembaga tersebut.
.Setiap organisasi berusaha mencapai lebih dari satu tujuan, dan
pencapaian tujuan yang satu sering menghalangi atau mengurangi
pencapaian tujuan lainnya. Sebagai contoh, suatu perusahaan BUMN
dapat menyatakan bahwa tujuannya adalah memperolah laba yang
maksimum dan menyediakan kondisi kerja yang benar-benar aman.
Kedua tujuan tersebut saling bertentangan, karena tujuan masing-masing
dicapai dengan pengorbanan yang lainnya.
Kemungkian ada suatu tujuan yang formal yang terlihat didukung oleh
seluruh anggota kelompok atau bagian tetapi dukungan tersebut masih
sangat diragukan. Beberapa hasil survey mencatat kesukaran yang
dialami manajer untuk mencapai konsesus diantara mereka menyangkut
tujuan organisasi mereka secara khusus.
Meskipun pendekatan menurut tujuan menimbulkan banyak masalah,
pendekatan itu masih mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap teori

15
dan praktek manajemen dan perilaku organisasi. Bahwa manajer harus
mencapai tujuan organisasi, sangat mudah diucapkan. Tetapi tidak semudah
itu melaksanakannya.
Alternatif dari pendekatan tujuan adalah pendekatan teori sistem. Melalui
teori sistem, konsep keefektifan dapat didefinisikan dalam hubungan yang
memungkinkan para manajer mempunyai pandangan yang lebih luas tentang
organisasi dan memahami sebab-sebab keefektifan individu, kelompok dan
organisasi.

2. Pendekatan Teori Sistem


Teori sistem: Pendekatan ini menenkankan pentingnya adaptasi terhadap
tutuntan ekstern sebagai kreteria penilaian keefektifan.

Teori sistem, memungkinkan kita membahas perilaku organisasi secara intern


dan ekstern. Secara intern, kita dapat melihat bagaimana dan mengapa
orang didalam organisasi melaksanakan tugas individual dan kelompok.
Secara ekstern, kita dapat menghubungkan transaksi organisasi itu dengan
organisasi atau lembaga lain. Setiap organisasi membutuhkan sumber daya
dari lingkungan luar dimana organisasi tersebut menjadi bagiannya, dan pada
gilirannya menyediakan barang dan jasa yang dibutuhkan lingkungan uang
lebih luas. Para manajer harus menghadapi aspek-aspek perilaku organisasi
intern dan ekstern secara serempak. Proses yang pada dasarnya kompleks
ini dapat disederhanakan dengan menggunakan konsep dasar teori sistem
untuk tujuan analisis. Dalam teori sistem, organisasi dianggap sebagai suatu
elemen dari sejumlah elemen yang saling bergantung. Arus masukan dan
keluaran merupakan titik dasar dalam menggambarkan organisasi. Dalam
pengertian yang paling sederhana, organisasi mengambil sumber daya
masukan dari sistem yang lebih luas (lingkungan), sumberdaya ini diproses,
dan keluarannya merupakan barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan.
Gambar 2-3 menggambarkan elemen-elemen dasar organisasi sebagai suatu
sistem.

Gambar 2-3

Proses
Masukan Keluaran

Lingkungan

16
Teori sistem dapat pula menguraikan perilaku individu dan kelompok.
Masukan perilaku individu adalah penyebab yang timbul dari tempat kerja.
Sebagai contoh, penyebab dapat berupa perintah seorang manajer untuk
melaksanakan suatu tugas tertentu. Masukan (penyebab) kemudian bekerja
pada mental individu dan proses psiklogis untuk memproduksi hasil
(outcome) yang khusus. Hasil yang dikehendaki manajer tentunya sesuai
dengan petunjuk, tetapi hal itu tergantung dengan pada keadaan proses
individual, yang hasilnya mungkin tidak sesuai dengan petunjuk-petunjuk itu.
Demikian pula, anda dapat menggambarkan perilaku suatu kelompok
menurut ukuran suatu teori sistem tersebut. Sebagai contoh, perilaku
(keinginan) sekelompok pegawai untuk berserikat (hasil) dapat diterangkan
oleh sebab ketidak adilan manajerial dalam penugasan kerja (masukan) dan
keadaan paduan (cohesiveness) kelompok itu (proses). Kita gunakan ukuran
teori sistem dalam bab ini untuk menguraikan dan menerangkan perilaku
individu dan kelompok dalam organisasi.

Teori Sistem dan Balikan


Konsep organisasi sebagai suatu sistem yang berkaitan dengan sistem yang
lebih luas mengintroduksi pentingnya balikan. Seperti dikemukakan diatas,
ketergantungan organisasi atas lingkungan tidak hanya mengenai masukan,
tetapi juga dapat diterimanya keluaran (oleh lingkungan). Hal ini sangat penting,
sehingga organisasi mengembangkan sarana untuk menyesuaikan diri dengan
tuntutan lingkungan. Sarana untuk penyesuaian itu adalah saluran komunikasi
yang memungkinkan organisasi dapat mengenali tuntutan-tuntutan tersebut.
Sebagai contoh, dalam organisasi bisnis, risert pasar merupakan suatu
mekanisme balikan yang penting. Bentuk balikan lainnya ialah keluhan
pelanggan, komentar-komentar pegawai dan laporan keuangan.
Dalam pengertian yang paling sederhana, yang dimaksud dengan balikan
ialah informasi yang mencerminkan hasil suatu tindakan atau serangkaian
tindakan individu, kelompok, atau tindakan organisasi. Dalam bab ini kita melihat
Betapa pentingnya balikan. Teori sistem menekankan pentingnya sikap tanggap
terhadap isi informasi balikan.

Kesimpulan dan Tanggapan


Teori sistem menekankan dua pertimbangan yang penting: (1) kelangsungan
hidup organisasi yang pokok tergantung pada kemampuannya mengadaptasi
tuntutan lingkungannya, dan (2) untuk memenuhi tuntutan ini siklus total dari
masukan proses keluaran harus menhadi perhatian yang utama manajerial.
Oleh karena itu, kriteria keefektifan harus mencerminkan masing-masing dari
kedua pertimbangan di atas, dan anda harus mendefinisikan keefektifan
berdasarkan pertimbangan itu. Pendekatan menurut sistem menunjukkan bukti-
bukti bahwa sumber daya harus dicurahkan terhadap kegiatan-kegiatan yang
mempunyai sedikit kaitan dengan pencapaian tujuan utama organisasi. Dengan

17
kata lain, pengadaptasian terhadap lingkungan dan pengutamaan arus masukan
proses keluaran memerlukan pengalokasian sumber daya untuk kegiatan-
kegiatan yang hanya secara tidak langsung berkaitan dengan tujuan tersebut.

Bab III
Perilaku dan Perbedaan Individual

18
Setiap usaha untuk mengetahui mengapa orang berperilaku seperti yang
dilakukannya dalam organisasi, memerlukan pemahaman tentang perbedaan
individu. Manajer memerlukan waktu untuk mengambil keputusan tentang
kecocokan antara individu, tugas pekerjaan, dan efektifitas. Penilaian seperti itu
lazimnya dipengaruhi oleh karakteristik manajer dan bawahannya. Pengambilan
keputusan tentang siapa akan melaksanakan tugas apa dengan cara tertentu
tanpa mengetahui perilaku dapat menimbulkan persoalan jangka panjang yang
tak dapat diubah lagi.
Setiap pegawai mempunyai perbedaan dalam banyak hal. Seorang
manajer harus mengetahui perbedaan tersebut mempengaruhi perilaku dan
prestasi bawahannya. Bab ini menyoroti beberapa perbedaan individu yang
dapat menerangkan mengapa seseorang berprestasi lebih baik dari yang
lainnya. Bab ini juga memberi perhatian seksama atas beberapa perbedaan
individu yang lebih menentukan yang harus dipertimbangkan para manajer.
Meskipun terdapat perbedaan, seperti yang dikemukakan dalam
Perdebatan Isyu Organisasi, bahwa di satu pihak perbedaan individu tersebut
perlu dipelajari dan dipahami dan di lain pihak lingkungan adalah kunci
pemahaman perilaku, kita merasa bahwa kedua sudut pandangan tersebut ada
benarnya. Dalam bab ini, kita akan membantu menjawab pertanyaan Mengapa
terjadi perbedaan individu tersebut. Kita juga akan membahas bagaimana
dampak lingkungan atas perbedaan individu. Perbedaan individu dan lingkungan
saling terkait. Tentunya salah jika berasumsi bahwa perbedaan individu tidak
mempunyai kaitan sama sekali dengan lingkungan, seperti pekerjaan, keluarga,
lingkungan tempat tinggal, dan masyarakat.

DASAR PEMAHAMAN PERILAKU

Pengamatan dan analisis manajer tentang perilaku dan prestasi individu


memerlukan pertimbangan ketiga perangkat variabel yang secara langsung
mempengaruhi perilaku individu dan hal-hal yang dikerjakan pegawai
bersangkutan (umpamanya menghasilkan keluaran, menjual mobil, memperbaiki
mesin). Ketiga perangkat variabel tersebut dikelompokkan dalam: individu,
psikologis, dan keorganisasian. Di dalam setiap perangkat terdapat sejumlah
subperangkat. Contohnya, variabel individu mencakup kemampuan dan
keterampilan, latar belakang, dan variabel demografis. Gambar 3 - 1
menunjukkan bahwa perilaku pegawai bersifat kompleks, karena perilaku
tersebut dipengruhi oleh berbagai variabel pengalaman. Gambar 3 1
menyajikan beberapa faktor seperti kemampuan dan keterampilan pegawai,
bakat psikologis pegawai, dan tanggapan pegawai terhadap variabel
keorganisasian seperti imbalan (balas jasa) yang diberikan dan pola pekerjaan
yang bersangkutan.
Apakah manajer dapat mengubah, membentuk, atau menata kembali
perilaku merupakan masalah yang banyak diperdebatkan para ahli ilmu perilaku
dan manajer praktikus. Sebagai contoh, pernah disepakati bahwa perubahan
setiap variabel psikologis memerlukan diagnosis, keahlian, kesabaran, dan
pemahaman manajer. Tetapi tidak ada metode universal berupa kesepakatan,

19
yang dapat digunakan oleh manajer untuk mengubah kepribadian, sikap,
persepsi, atau pola belajar. Pola perilaku orang selalu berubah, meskipun hanya
sedikit. Dan setiap manajer tentunya ingin mengadakan perubahan perilaku yang
menghasilkan prestasi yang lebih baik.
Perilaku manusia terlalu kompleks untuk diterangkan dengan suatu
penyamarataan yang dapat diterapkan untuk semua orang. Oleh karena itu,
hanya percontoh dari beberapa variabel yang relevan mempengaruhi perilaku
manusia yang disajikan dalam Gambar 3 1. Meskipun demikian, lingkupan
setiap variabel yang disajikan dalam gambar tersebut adalah diluar cakupan
buku ini. Sebagian besar perhatian kita akan dipusatkan pada tiga variabel
psikologis utama, yaitu persepsi, sikap, dan kepribadian. Variabel belajar dan
motivasi akan dibahas dalam Bab 4 dan Bab 5. Penyajian variabel organisasi
akan ditemukan pada bab lain buku ini.

Gambar 3 1
Variabel yang Mempengaruhi Perilaku dan Prestasi

Variabel Individu Perilaku Individu Variabel Psikologis


(apa yang dikerjakan
Kemampuan dan orang) Persepsi
Keterampilan Sikap
Mental Prestasi (hasil Kepribadian
Fisik Yang diharapkan) Belajar
Motivasi
Latar Belakang
Variabel Organisasi
Keluarga
Tingkat Daya
Sumber Sosial
Pengalaman
Kepemimpinan
Imbalan
Demografis
Struktur
Umur Pekerjaan
Desain
Asal-usul
Jenis Kelamin
Gambar 3 1 menunjukkan bahwa praktek
manajerial yang efektif menghendaki agar perbedaan
perilaku individual diakui, dan jika mungkin dipertimbangkan ketika bertugas
menangani perilaku organisasi. Untuk memahami perbedaan individu, seorang
manajer harus (1) mengamati dan mengakui perbedaan tersebut, (2)
mempelajari hubungan antara variabel yang mempengaruhi perilaku individu,
dan (3) menemukan hubungan tersebut. Sebagai contoh, seorang manajer akan
berada pada posisi yang baik dalam mengambil keputusan, jika ia mengetahui
sikap, persepsi, dan kemampuan mental pegawai, dan kaitan variabel tersebut
dengan variabel lainnya. Juga penting diketahui pengaruh masing-masing
variabel terhadap prestasi. Jika mampu mengamati perbedaan tersebut,
memahami hubungannya, dan meramalkan pertaliannya, usaha manajerial untuk
meningkatkan prestasi akan menjadi lebih mudah.
Perilaku seperti yang disajikan dalam Gambar 3 1 adalah sesuatu yang
dikerjakan orang. Berbicara dengan manajer, mendengarkan saran rekan
sekerja, menyusun laporan, mengetik memo, dan menempatkan unit barang
yang siap ke dalam gudang adalah perilaku. Juga melamun, membaca buku

20
ini, dan belajar bagaimana menggunakan sistem akuntansi perusahaan,
semuanya termasuk perilaku. Kerangka kerja yang umum menunjukkan bahwa
perilaku tergantung pada tipe variabel seperti pada Gambar 3 1. Jadi, apabila
dinyatakan bahwa B = f (I, O, P), berarti bahwa perilaku seorang pegawai adalah
fungsi dari individu (I), organisasi (O), dan variabel psikologis (P). Perilaku yang
menghasilkan pekerjaan merupakan keunikan masing-masing orang, proses
yang melandasinya sama bagi setiap orang.
Setelah bertahun-tahun teori dan riset dikembangkan, akhirnya secara
umum disepakati, bahwa :

1. Perilaku timbul karena sesuatu sebab.


2. Perilaku diarahkan kepada tujuan.
3. Perilaku yang dapat diamati (masih) dapat diukur.
4. Perilaku yang tidak langsung dapat diamati (seperti, berpikir, berpersepsi)
juga penting dalam mencapai tujuan.
5. Perilaku bermotivasi.

Hasil yang diharapkan dari setiap perilaku pegawai ialah prestasi. Salah
satu tugas penting manajer adalah merumuskan prestasi lebih dahulu, yaitu
menentukan hasil apa yang diharapkan. Dalam organisasi, variabel individu,
keorganisasian, dan psikologis tidak hanya mempengaruhi perilaku tetapi juga
prestasi. Perilaku yang berhubungan dengan prestasi adalah perilaku yang
berkaitan langsung dengan tugas-tugas pekerjaan dan yang perlu diselesaikan
untuk mencapai sasaran suatu pekerjaan. Bagi seorang manajer, hubungan
prestasi perilaku mencakup berbagai tindakan, seperti pengidentifikasian
masalah perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian pekerjaan pegawai;
dan menciptakan iklim motivasi bagi pegawai.
Karena perhatian manajer dipusatkan kepada perilaku yang berhubungan
dengan prestasi, ia berusaha mencari cara untuk mencapai prestasi optimal. Jika
pegawai tidak berprestasi baik atau konsisten, manajer harus menyelidiki
masalah tersebut. Ada enam pertanyaan yang dapat membantu manajer
memusatkan perhatian atas masalah prestasi.
1. Apakah pegawai mempunyai keahlian dan keterampilan untuk melaksanakan
pekerjaan ?
2. Apakah pegawai mempunyai sumber yang dibutuhkan untuk melaksanakan
pekerjaan ?
3. Apakah pegawai sadar akan masalah prestasi ?
4. Kapankah masalah prestasi itu muncul ?
5. Apakah reaksi rekan sekerja pegawai yang bersangkutan atas masalah
prestasi ?
6. Apakah yang dapat saya (manajer) lakukan untuk membantu menanggulangi
masalah prestasi ?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut dan jawabannya menunjukkan kerumitan


perbedaan perilaku individu dan prestasi mereka. Hal itu juga menunjukkan

21
bahwa jika masalah prestasi dapat di identifikasi, diperlukan bentuk-bentuk
tindakan manajerial.

VARIABEL INDIVIDU

Variabel individu yang disajikan pada Tabel 3 1 digolongkan atas


kemampuan dan keterampilan, latar belakang, dan demografis. Setiap golongan
variabel membantu menerangkan perbedaan perilaku dan prestasi. Akan tetapi,
hanya kemampuan dan keterampilan yang akan dibahas dalam bab ini. Variabel
latar belakang dan demografis akan dibahas di seluruh buku ini.

Kemampuan dan Keterampilan

Beberapa pegawai, meskipun dimotivasi dengan baik sama sekali tidak


mempunyai kemampuan atau keterampilan untuk bekerja dengan baik.
Kemampuan dan keterampilan memainkan peranan utama dalam perilaku dan
prestasi individu.
Kemampuan ialah sifat (bawaan lahir atau dipelajari) yang memungkinkan
seseorang melakukan sesuatu yang bersifat

Tabel 3 1
Kemampuan Mental = Intelegensia

Kemampuan Mental Uraian


Keluwesan dan perimbangan Kemampuan mengingat konfigurasi visual
1.
kecepatan

22
Kemampuan untuk mengutarakan kata-kata,
2. Kefasihan
ide, dan pernyataan lisan.
Kemampuan merumuskan dan menguji
3. Jalan pikiran secara induktif hipotesis yang ditujukan untuk menemukan
hubungan (perkaitan).
Kemampuan untuk mengingat kepingan-
4. Ingatan yang luar biasa kepingan material yang tak bersangkutan dan
mengingat kembali.
Kemampuan untuk mengingat kembali dengan
sempurna, untuk reproduksi segera, dari
5. Rentang Ingatan
serangkaian pokok masalah, setelah hanya
satu pokok disajikan dari rangkaian itu.
Kecakapan dalam angka- Kemampuan memanipulasi angka-angka
6.
angka dengan cepat dalam cara berhitung.
Kecepatan menemukan angka-angka,
membuat perbandingan, dan menangani tugas-
7. Kecepatan berpersepsi
tugas sederhana yang menyangkut persepsi
visual.
Kemampuan mempertimbangkan dasar pikiran
8. Jalan pikiran secara deduktif
yang ada menjadi kesimpulan penting.
Orientasi dan visualisasi Emampuan menanggapi pola ruang dan
9. ruang. memanipulasi atau mentransformasi gambaran
pola ruang.
Pengetahuan tentang kata-kata dan artinya,
10. Pemahaman lisan
termasuk penggunaan pengetahuan ini.

Mental atau fisik. Keterampilan ialah kecakapan yang berhubungan dengan


tugas, seperti kecakapan mengoperasikan komputer. Dalam beberapa hal istilah
kemampuan dan keterampilan digunakan secara bergantian dalam buku ini.
Ingat bahwa B = f (I, O, P). Tabel 3 1 mengidentifikasi satu perangkat dari 10
kemampuan mental yang biasanya diacu sebagai kecerdasan (intelegensi)
persoalan yang dihadapi manajer ialah apakah kemampuan mental tersebut
diperlukan agar berhasil dalam pekerjaan dan corak kemampuan mental yang
diperlukan.
Tabel 3 2 menyajikan sejumlah keterampilan fisik. Pekerjaan seorang
sekretaris membutuhkan sejumlah kemampuan mental dari yang disajikan dalam
tabel 3 1, di samping berbagai kemampuan fisik yang diperlukan agar dapat
menangani peralatan word prcessing.
Manajer harus mencoba mencocokkan kemampuan dan keterampilan
seseorang dengan persyaratan pekerjaan. Proses mencocokkan ini penting
karena tidak ada sumber kepemimpinan, motivasi, atau keorganisasian dapat
mengejar kekurangan dalam kemampuan atau keterampilan. Analisis
pekerjaan adalah teknik yang banyak digunakan yang menghilangkan cara
perkiraan pencocokan. Analisis pekerjaan ialah proses perumusan dan
mempelajari suatu pekerjaan menurut tugas atau perilaku dan merinci tanggung

23
jawab, persyaratan pendidikan, dan kebutuhan pelatihan (training) untuk
melaksanakan pekerjaan itu dengan sukses

Keterampilan Fisik Uraian


Ketahanan otot dalam menggunakan tenaga
1. Kekuatan dinamis
secara berlanjut atau berulang.
Kemampuan melenturkan atau merentangkan
2. Tingkat kelenturan
tubuh atau otot belakang.
Kemampuan mengkoordinasi tindakan
3. Koordinasi tubuh nyata beberapa bagian tubuh ketika tubuh sedang
bergerak.
Keseimbangan tubuh Kemampuan memelihara keseimbangan
4.
nyata dengan isyarat non-visual.
Kapasitas menahan usaha maksimum yang
5. Stamina
memerlukan pengerahan kardiovaskular.
Sumber: Diambil dari Edwin A. Fleishmen On the Relation between Abilities, Learning, and Human
Performance, American Psychologist, Nopember 1972, hal. 1017 32.

VARIABEL PSIKOLOGIS

Membongkar seluk-beluk kerumitan variabel psikologis seperti persepsi,


sikap, dan kepribadian merupakan tugas yang besar. Jadi dalam hal ini
tujuannya menyajikan pengetahuan dasar tentang masing-masing variabel
psikologis tersebut. Bahkan ahli psikologi mengalami saat yang sulit untuk
mencapai kesepakatan tentang arti dan pentingnya variabel-variabel tersebut.
Oleh karena itu, tujuan kami ialah menyediakan keterangan yang bermanfaat
tentang hal itu sehingga para manajer dapat menggunakannya dalam
pemecahan masalah perilaku dalam situasi kerja dan prestasi.

Persepsi

Persepsi, seperti yang dilukiskan dalam Gambar 3 2, adalah proses


pemberian arti (cognitive) terhadap lingkungan oleh seseorang. Karena setiap
orang memberi arti kepada stimulus, maka individu yang berbeda akan melihat
hal yang sama dengan cara yang berbeda-beda. Cara seorang pegawai melihat
situasi sering kali mempunyai arti yang lebih penting untuk memahami perilaku
daripada situasi itu sendiri. Jika dinyatakan lebih luas:

Gambaran kognitif dari individu bukanlah penyajian foto dunia fisiknya,


melainkan suatu bagian tafsiran pribadi, di mana obyek tertentu yang dipilih
individu untuk peranannya yang utama, dirasakan dalam sikap seorang individu.
Pada tingkatan tertentu, diumpamakan seorang pelikis yang melukis sebuah
gambar dunia yang menyatakan pandangan individualnya tentang kenyataan.

Gambar 3 2
Proses terjadinya Persepsi

24
Kenyataan dalam Proses persepsi: Hasil
Organisasi Kerja Pengoraganisasian dan
Penerjemahan

Stimulus (contoh Faktor-faktor yang Perilaku


sistem imbalan Mempengaruhi persepsi Tanggapan
organisasi, gaya
persuasi yang - Stereotip Evaluasi dan
Observasi
digunakan oleh - Kepandaian menyaring Penafsiran
Stimulus
penyelia arus - KonsepPembentukan
diri Kenyataan.
pekerjaan) - Keadaan sikap
- Kebutuhan
- Emosi

Karena persepsi bertautan dengan cara mendapatkan pengetahuan


khusus tentang obyek atau kejadian pada saat tertentu, maka persepsi
terjadi kapan saja stimulus menggerakkan indera. Persepsi mencakup
kondisi (pengetahuan). Jadi persepsi mencakup penafsiran obyek, tanda, dan
orang dari sudut pengalaman yang bersangkutan. Dengan perkataan lain,
persepsi mencakup penerimaan stimulus, pengorganisasian stimulus, dan
penerjemahan atau penafsiran stimulus yang telah diorganisasi dengan cara
yang dapat mempengaruhi perilaku dan pembentukan sikap.
Setiap orang memilih berbagai macam isyarat yang mempengaruhi
persepsinya terhadap orang, obyek, dan tanda. Karena faktor-faktor ini dan
karena kemungkinan terjadinya ketidakseimbangan antara faktor-faktor ini, maka
orang sering salah persepsi terhadap orang lain, kelompok, atau obyek. Orang
dapat cenderung menafsirkan perilaku orang lain sesuai dengan keadaannya
sendiri.
Di bawah ini ada beberapa contoh yang menunjukkan bagaimana
persepsi mempengaruhi perilaku:

1. Manajer yakin bahwa pegawai telah diberi kesempatan menggunakan kata


putusnya (judgement) tentang bagaimana melakukan pekerjaan, sedangkan
pegawai bersangkutan merasa ia sama sekali tidak mempunyai keleluasaan
untuk mengambil kata putus.
2. Seorang bawahan menanggapi permintaan atasannya didasarkan atas
pemikiran ap yang ia dengar dari atasanya, bukan atas apa yang sebenarnya
diminta.
3. Manajer beranggapan hasil produksi yang dijual mempunyai kualitas tinggi,
tetapi konsumen mengeluh karena barang tersebut pembuatannya sangat
buruk.
4. Seorang pegawai dinilai oleh rekan kerjanya sebagai orang yang bekerja
keras dan berusaha bersungguh-sungguh, dan rekan kerja lain menilainya
sebagai pekerja malas yang tidak mau berusaha.
5. Wiraniaga memandang kenaikan upahnya sebagai tidak adil, sedangkan
manajer memandang kenaikan tersebut suatu kenaikan yang wajar.

25
6. Seorang pegawai memandang kondisi kerja yang sangat buruk, rekan
sekerja di seberangnya menganggap kondisi kerja menyenangkan.

Tabel 3 3
Jurang Persepsi antara Penyelia dan Bawahan

Frekuensi di mana penyelia Frekuensi di mana


mengatakan mereka bawahan mengatakan
Corak pengakuan memberikan berbagai penyelia memberikan
corak pengakuan bagi berbagai corak pengakuan
prestasi yang baik bagi prestasi yang baik.
Memberikan hak istimewa 52 % 14 %
Memberikan tanggung
48 % 10 %
jawab lebih besar
Memberikan pujian di
82 % 13 %
belakang
Memberikan pujian yang
80 % 14 %
tulus dan sungguh-sungguh
Melatih demi pekerjaan
64 % 9%
yang lebih baik
Memberikan pekerjaan
51 % 5%
yang lebih menarik
Sumber: Diambil dari Ransis Likert, New Patterns in Management (New York: McGraw-Hill, 1961)

Contoh-contoh di atas adalah sebagian dari sejumlah contoh sehari-hari tentang


perbedaan persepsi. Adanya kenyataan perbedaan persepsi tersebut harus
diakui oleh manajer. Gambar 3 3 melukiskan sebuah contoh perbedaan
persepsi itu.
Suatu penelitian yang hasilnya dilaporkan oleh Likert dengan jelas
menunjukkan bahwa para manajer dan bahwa para manajer dan bawahannya
sering mempunyai persepsi yang berbeda. Ia meneliti persepsi atasan dan
bawahan untuk menentukan besar dan corak pengakuan yang diterima bawahan
tentang prestasi yang baik. Para penyelia (supervisor) ditanya apakah atasan
sering memberikan imbalan untuk suatu pekerjaan yang baik. Hasilnya disajikan
dalam Tabel 3.3.
Tabel di atas menunjukkan adanya perbedaan yang menyolok di antara
persepsi kedua kelompok tersebut. Masing-masing kelompok memandang corak
pengakuan diberikan pada tingkat yang berbeda. Para bawahan pada umumnya
melaporkan bahwa sangat sedikit pengakuan yang diberikan atasannya dan
penghargaan diberikan secara tidak teratur. Atasan memandang dirinya telah
memberikan penghargaan yang luas bagi prestasi yang baik. Penelitian itu
menunjukkan bahwa perbedaan yang menyolok nampak antara persepsi dan
bawahan tentang perilaku atasan.

Gambar 3 3
Perbedaan Persepsi dan Perilaku

Persepsi Manajer Persepsi Karyawan


Kebebasan
Karyawan bebas yang diberikan Saya tidak diberi
mengambil kepada kebebasan
keputusan 26
karyawan untuk mengambil
keputusan
Perilaku Manajer Perilaku Karyawan

Tidak peduli Merasa tidak


tentang diperdulikan
kebebasan yang Tinggal di rumah
diberikan kepada
karyawan

Perilaku Karyawan

Percaya bahwa
Perilaku Manajer Tak seorangpun
perduli
Bingung karena
catatan
keabsenan
karyawan

Persepsi tentang Organisasi (Perceptual Organization). Segi penting dari apa


yang dipersepsi mencakup organisasi. Salah satu elemen yang paling penting
dari prinsip organisasi tentang persepsi ialah kecenderungan mempolakan
stimulus dalam hubungan gambar dan latar belakang (figure ground). Tidak
semua stimulus mencapai kesadaran seseorang dengan kejelasan yang sama.
Faktor yang menjadi pusat perhatian dinamakan gambar (figure). Gambar yang
dialami dan di luar perhatian disebut latar belakang (ground). Gambar 3 4
menunjukkan bahwa dalam situasi tertentu hubungan gambar dan latar
beklakang tersebut mempunyai dua arti. Apakah anda melihat dua wajah atau
sebuah gelas anggur ? Sewaktu anda membaca buku ini, persepsi anda
diorganisasi menurut hubungan gambar dan latar belakang (figure and ground).
Dalam setiap tindakan yang berpersepsi, berlaku prinsip hubungan gambar dan
latar belakang. Sebuah contoh hubungan gambar dan latar belakang ialah
seorang wakil serikat buruh yang lebih menonjol dibanding pekerja lainnya.
Sewaktu serikat buruh berusaha mengorganisasi seluruh angkatan kerja,
pemimpin serikat buruh berjuang lebih gigih terhadap manajemen. Dalam
banyak hal, seorang pemimpin serikat buruh akan bertahan dan dianggap
sebagai perusuh oleh manajemen.

27
BAB IV
MOTIVASI

UMUM : Setelah mempelajari BAB ini


diharapkan pembaca dapat mengetahui
motivasi diri serta bagaimana
memotivasi orang lain dari pekerja yang
dipimpinnya. Kepemimpin yang efektif
merupakan unsur yang terpenting dalam
peningkatan kinerja individu pegawai

28
sehingga perlu dijelaskan melalui
contoh-contoh nyata.

KHUSUS : : 1. Dapat mengaplikasikan jaringan antara


kebutuhan, motif, dan motivasi di dalam
pekerjaan dan berwira usaha
2. Mampu mengklasifikasikan motif
berprestasi yang dituntut pekerja &
wirausaha
3. Mengetahui bagaimana cara-cara
memimpin yang efektif dalam
meningkatkan kinerja

A. PEMAHAMAN MOTIVASI.

Berbagai pendapat dari para ahli mengenai motivasi yang dapat disimpulkan
sebagai berikut; Motivasi adalah dorongan untuk berbuat sesuatu (drive) didalam
memenuhi kebutuhan. Keinginan pencapaian dalam memenuhi kebutuhan
tersebut tergantung dari kekuatan motifnya. Motif dengan kekuatan yang besar
akan menentukan perilaku individu. Dengan kata lain motif adalah kebutuhan,
dorongan, atau impuls yang menentukan perilaku seseorang.
Disadari bahwa tingkat kepuasan individu manusia berbeda-beda, begitu pula
dengan tingkat kebutuhan manusia juga berlainan, hal ini perlu dipahami oleh
seorang wirausaha didalam memotivasi pekerjanya. Disamping itupula seorang
wirausaha perlu mengenali kekuatan motif diri sendiri sehingga dapat menjaga
kesimbangan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dari penjelasan dan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa seorang wirausaha
sebagai pemimpin dalam usahanya, harus memahami tentang motivasi.
Pekerjaan seorang pemimpin yang paling penting antarlain adalah, bagaimana
dia bisa memotivasi orang yang dipimpin untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Pencapaian tujuan inilah yang menjadi patokan atau ukuran
keberhasilan bagi seorang wirausaha.

MOTIVASI
PERILAKU OUTPUT TUJUAN
1. Internal Hasil Kerja YG DICAPAI
2. Eksternal

Seorang wirausaha harus memahami betul bagaimana cara memotivasi pekerja


dan mengenal motivasi diri sendiri sehingga menghasilkan perilaku positif yang

29
membuahkan output/hasil kerja meningkat yang pada akhirnya tujuan yang
ditetapkan tercapai.
Dikalangan para praktisi manajemen telah lama diketahui bahwa masalah
motivasi bukanlah masalah yang mudah, baik memahami apalagi
menerapkannya. Karena berbagai alasan dan pertimbangan. Akan tetapi yang
jelas bahwa dengan motivasi yang tepat para individu bawahan atau pengikut
akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam pekejaannya. Inilah
inti pekerjaan seorang wirausaha sebenarnya, selain memahami bisnis yang
dilakukannya, Iapun harus memahami perlakuan motivasi apa yang tepat bagi
para pengikutnya sehingga kinerja dapat meningkat
Suatu hal penting dalam motivasi yang perlu diperhatikan bagi seorang
wirausaha yaitu model motivasi yang mengkaitkan antara imbalan dan
prestasi. Model tersebut didasari atas berbagai model motivasi yang mempunyai
kelebihan dan kekurangan. Kelebihan-kelebihan dari model yang ada oleh para
ilmuwan digabungkan menjadi satu model.
Menurut Sondang P. Siagian (2005: hal. 293-294). Tampaknya ada
kesepakatan dikalangan para pakar, bahwa model tersebut ialah apa yang
tercakup dalam teori yang mengkaitkan imbalan dengan prestasi kerja
seorang karyawan.
Model ini menggambarkan bahwa motivasi seseorang dipengaruhi berbagai
faktor , baik bersifat internal maupun eksternal sebagai berikut;

1. Faktor Internal
Bagi seorang wirausaha faktor ini merupakan pengenal motivasi diri pribadi,
bagaimana individu tersebut mempunyai dorongan untuk usaha lalu motif apa
yang dominan dalam memilih untuk menjadi wirausaha. Dalam teori ini
dkenalkan 2 kebutuhan atau motif yang perlu diketahui yaitu:
1.1 Fsiologis.
Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan dasar manusia berupa;
sandang, pangan dan papan. Kebutuhan ini merupakan faktor yang
paling mendasar, bahwa seseorang yang memilih menjadi wirausaha atau
pekerja pertama kali adalah didorong oleh kebutuhan dasar yang menjadi
tuntutan hidupnya. Tinggal bagaimana tuntutan kualitas dari kebutuhan
tersebut terpenuhi, karena masing-masing individu berbeda dalam
memenuhi kebutuhan dasar itu. Ada individu cukup puas dengan apa
yang dihasilkan dan menerima dengan kualitas minimum, namun banyak
individu lainnya tidak puas dengan kualitas kebutuhan dasar yang
diterimanya dan menginginkan peningkatan dan perubahan. Banyak
penelitian dari para ahli perilaku menunjukkan bahwa, tingginya tujuan
yang ingin dicapai berkorelasi secara signifikan dengan kebutuhan dasar
yang ingin dicapai. Kita sering melihat dalam kehidupan sehari-hari yang
ditemui, bahwa seaorang pekerja atau wirausaha yang cukup puas
dengan apa yang diterimanya maka orang tersebut tidak mempunyai
keinginan untuk menetapkan tujuan hidup yang lebih tinggi. Tidak ada
keinginan untuk meningkatkan kemampuan, tidak mempunyai kreatifitas
dan inovasi yang tinggi dalam bekerja atau berusaha.

30
1.1 Psikologis
Selain kebutuhan fsiologis, seorang wirausaha juga perlu mengenal
kebutuhan psikologis yang menjadi penyebab meningkatnya prestasi
individu. Yang pada dasarnya bahwa individu setelah terpenuhi akan
kebutuhan fsiologis maka seseorang akan menuntut akan kebutuhan yang
lain dalam hal ini kebutuhan psiologis seperti;
Kebutuhan akan kasih sayang, seseorang yang sudah terpenuhi
akan kebutuhan dasar diatas, maka individu tersebut membutuhkan
jalinan kasih sayang dengan keluarga maupun membentuk keluarga
bagi yang belum berkeluarga.
Kebutuhan mempertahankan diri, tuntutan kebutuhan ini
berkaitan dengan mempertahankan harga diri seperti untuk tidak
dipermalukan, kehilangan muka serta mempertahankan prestise.
Kebutuhan memperkuat diri, kebutuhan ini berkaitan dengan
tuntutan individu akan pengembangan diri, menaikan prestise dan
mendapat pengakuan diri, serta memuaskan diri dengan dapat
menguasai orang lain.

Kebutuhan-kebutuhan yang diuraikan diatas harus dipahami benar bagi


seorang manajer atau wirausaha, hal ini berguna dalam motivasi diri sendiri
maupun memotivasi orang lain.

2. Faktor Eksternal.
Teori ini menjelaskan faktor-faktor yang dikendalikan melalui pengaruh yang
dipunyai oleh seorang manajer atau wirausaha yang berupa imbalan-imbalan
sebagai berikut:
Gaji
Kondisi kerja
Penghargaan
Jenjang karier
Tanggung jawab

Bahwa seseorang pekerja termotivasi untuk bekerja lebih baik tergantung dari
faktor yang dikendalikan oleh seorang pemimpin perusahaan atau seorang
wirausaha dan interaksi positif antar dua faktor tersebut yang pada umumnya
menghasilkan tingkat motivasi yang tinggi.
Teori motivasi eksternal tidak mengabaikan teori motivasi internal, tetapi
justru mengembangkannya. Teori motivasi eksternal menjelaskan kekuatan
yang ada didalam individu yang dipengaruhi factor-faktor intern yang
dikendalikan oleh manajer atau seorang wirausaha berupa imbalan-imbalan
seperti diuraikan diatas.
Manajer perlu memahami dan mengenal motivasi eksternal untuk mendapat
tanggapan positif dari karyawannya. Tanggapan yang positif ini menunjukkan
bahwa bawahan-bawahannya sedang bekerja demi kemajuan organisasi.
Seorang manajer dapat mempergunakan motivasi eksternal yang positif

31
maupun yang negatif. Motivasi posiif memberikan imbalan-imbalan berupa
penghargaan untuk pelaksanaan kerja yang baik. Motivasi negatif
memperlakukan hukuman bila pelaksanaan kerja tidak baik. Keduanya dapat
dilakukakan oleh pimpinan perusahaan. Teori McGregor dan Herzberg akan
membantu menjelaskan teori motivasi eksternal berikut ini.

B. TEORI MOTIVASI

Teori X dan teori Y McGregor


Teori motivasi yang menggabungkan motivasi internal dan motivasi eksternal
dikembangkan oleh Douglas McGregor, Ia seorang psikolog sosial Amerika,
dalam proyek risertnya meneliti tentang motivasi dan perilaku umum tentang
anggota organisasi, telah merumuskan perbedaan dua teori dasar mengenai
perilaku manusia. Kedua teori itu disebut dengan nama teori X dan teori Y.
Teori tradisional mengenai kehidupan organisasi banyak diarahkan dan
dikendalikan atas dasar teori X adalah:
1. Rata-rata para pekerja itu malas, tidak suka bekerja dan akan menghindar
bila dapat.
2. Karena pada dasarnya tidak suka bekerja, maka harus dipaksa,
dkendalikan, diperlakukan dengan hukuman, dan diarahkan untuk
pencapaian tujuan organisasi
3. Rata-rata pekerja lebih senang dibimbing, berusaha menghindari
tanggung jawab, mempunyai ambisi yang kecil, keamanan drnya diatas
segala-galanya.

Teori X ini masih banyak digunakan dalam organisasi-organisasi, karena para


manajer percaya bahwa anggapan-anggapan itu benar, dan banyak sifat-sifat
yang dapat diamati dari perilaku manusia sesuai dengan anggapa-anggapan
tersebut. Namun teori X tidak dapat menjawab seluruh fakta yang ada yang
terjadi dalam organisasi. Oleh karena itu McGregor menjawabnya dengan
teori Y, yang dinyatakan lebih realistis. Menurut teori Y kodrat perilaku
manusia tidak sesuai dengan anggapan teori X. Mereka berperilaku seperti
anggapan teori X karena mereka memperoleh perlakuan tertentu dalam
oganisasi.
Angapan-anggapan teori Y adalah:
1. Usaha phisik dan mental yang dilakukan manusia dalam bekerja adalah
kodrat manusia, sama halnya dengan bermain atau beristrirahat.
2. Rata-rata manusia bersedia belajar, dalam kondisi yang layak , tidak
hanya menerima tetapi mencari tanggung jawab.
3. Ada kemampuan yang besar dalam kecerdikan, kreatifitas, dan daya
imajinasi dalam memecahkan masalah-maslah dalam organisasi yang
secara luas tersebar pasa seluruh karyawan.
4. Pengendalian ekstern dan hukuman bukan satu-satunya untuk
mengerahkan usaha pencapaian tujuan organisasi.
5. keterikatan pada tujuan organisasi adalah fungsi pengharagaan yang
diterima karena prestasinya dalam pencapaian tujuan tersebut.

32
6. organisasi seharusnya memberikan kemungkinan orang untuk
mewujudkan potensinya, dan tidak digunakan sebagian.

Anggapan-anggapan teori Y ini dapat lebih mengarahkan tercapainya


motivasi yang lebih tinggi dan menaikkan kemungkinan kebutuhan individu
dan tercapainya tujuan organisasi. Dasar utama teori Y adalah integrasi dan
kerjasama. Dengan integrasi, para karyawan dapat mencapai tujuan mereka
sendiri melalui sumbangannya dalam pencapaian tujuan organisasi dimana
dia mengikat diri.
Perlu dipahami, bahwa motivasi eksternal seharusnya cukup fleksibel untuk
menyesuaikan diri dengan setiap keunikan orang dalam organisasi. Para
karyawan seharusnya tidak untuk cocok dengan satu teori yang kaku atau
pandangan manajer atau pimpinan perusahaan. Hal ini belaku juga pada
penerapan teori X dan teori Y yang dicetuskan McGregor.

Pendekatan-pendekatan terhadap Motivasi.


Motivasi dapat dipandang sebagai suatu proses psikologi dasar yang
terdiri atas berbagai kebutuhan, dorongan dan tujuan. Pendekatan hubungan
manusia tradisional pada umumnya tidak menyadari pentingnya proses
hubungan ini. Pandangan tersebut didasarkan pada 3 asumsi berikut ini:
1. Personalia terutama dimotivasi secara ekonomis, perasaan aman serta
kondisi kerja yang baik.
2. Pemenuhan ketiga hal itu akan mempunyai pengaruh positif pada
semangat kerja mereka.
3. Ada korelasi positif antara semangat kerja dan produktivitas.

Dengan tiga asumsi ini, masalah motivasional yang dihadapi manajer relatif
mudah dipecahkan dan diselesaikan. Semua hal yang harus dilakukan
manajemen menyangkut rencana-rencana insentif moneter, jaminan
keamanan, dan pengaturan kondisi kerja secara baik; semangat kerja akan
meningkat dan produktivitas maksimum akan tercapai. Banyak ahli hubungan
manusia, psikologi industri dan teknisi industri mendukung pendekatan ini,
dan kemudian para personalia manajer mengimplementasikan dalam praktek.

Dalam kenyataannya, pendekatan hubungan manusia tradisional tidak


sepenuhnya berjalan dalam praktek. Telah terbukti pendekatan ini terlalu
sederhana untuk dapat memecahkan masalah masalah motivasional yang
kompleks yang dihadapi manajemen. Ketiga asumsi menjadi tidak valid atas
dasar pembuktian melalui pengalaman dan penelitian. Motivasi manusia jauh
lebih kompleks dan berbeda dari pendekatan ekonomik, keamanan dan
kondisi kerja yang disarankan. Pendekatan tradisional hanya
mengungkapkan permukaan masalah motivasi yang sangat kompleks. Ada
sejumlah variabel-variabel internal dan lingkungan yang mempengaruhi
motivasi untuk bekerja.

Pendekatan Modern

33
Sejalan dengan perkembangan-perkembangan masalah manusiawi yang
mulai meningkat, keterbatasan-keterbatasan pendekatan hubungan
manusiawi tradisional mulai tampak. Pada permulaan tahun 1960 an,
pendekatan keperilakuan manajemen mulai mencari secara lebih seksama
dasar-dasar teoritis baru dan berusaha mulai mengembangkan teknik-teknik
motivasi baru. Pertama kali disadari bahwa ada korelasi antara kepuasan dan
prestasi kerja, kemudian muncul teori Y McGregor yang disebut transisi ke
pendekatan modern, dan selanjutnya dikemukakan konsep-konsep motivasi
lainnya, seperti hirarki kebutuhan Maslow, teori dua faktor Herzberg, teori
pengharapan Vroom dan lain-lainnya. Gambar IV-1 akan menguraikan secara
grafik perkembangan teoritis motivasi kerja berkut ini:

Gambar IV-1

1900
Manajemen ilmiah
Insentif upah
Lewin & Tohman
Perhatian-perhatian
Hubungan manusiawi akan penghargaan
Ekonomi, keamanan
Kondisi kerja
Vroom
Pengharapan
Maslow
Hirarki kebutuhan
Porter & Lawler
Prestasi- kepuasan
Herzberg kerja
Motivators factor
hiegienis
Adams
keadilan

sekarang Model-model isi Model-model proses


Teori motivasi kerja

Teori-Teori Isi Motivasi Kerja.


Teori-teori isi motivasi bermaksud untuk menentukan apa yang memotivasi
orang-orang dalam pekerjaan mereka. Pada permulaannya para ahli
berpendapat hanya uang yang memotivasi mereka (manajemen ilmiah), dan
kemudian dirasakan kondisi kerja, keamanan dan kemudian gaya supervisi

34
demokratis (kepemimpinan). Lebih lanjut, isi motivasi telah dipandang lebih
dalam lagi dan dikenal apa yang disebut motif-motf dengan tingkatan yang
lebih tinggi, seperti kebutuhan akan penghargaan dan aktualisasi diri
(Maslow), serta tanggung jawab, pengakuan , prestasi dan pertumbuhan
(Herzberg). Untuk memahami apa yang memotivasi orang-orang untuk
bekerja berikut ini akan dibahas tiga model isi utama, hirarki kebutuhan
maslow, teori motivasi berprestasi McClelland, dan teori dua-faktor Herzberg.

Teori Hirarki Kebutuhan Maslow


Abraham Maslow, seorang psikolog telah mengembangkan suatu teori
motivasi manusia yang sangat terkenal pada tahun 1943, konsep teorinya
menjelaskan suatu hirarki kebutuhan (hierarchy of needs), yang menunjukkan
lima tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia. Kebutuhan yang lebih
tinggi akan mendorong seseorang untuk mendapatkan kepuasan atas
kebutuhan tersebut, setelah kebutuhan yang lebih rendah (sebelumnya) telah
dipuaskan. Gambar IV-2 menunjukkan hirarki lima kebutuhan dasar manusia
sebagai berikut:

(5)
Aktualisasi

(4)
Penghargaan

(3)
Sosial

(2)
Keamanan

(1)
Fisiologis

Penjelasan:
1. Kebutuhan fisiologis (phisiological needs), yaitu kebutuhan seperti
rasa lapar, haus, sex, perumahan, tidur dan sebagainya.

35
2. Kebutuhan Keamanan (safety needs), yaitu kebutuhan akan
keselamatan dan perlindungan dari bahaya, ancaman dan perampasan
ataupun pemecatan dari pekerjaan.
3. Kebutuhan sosial (Social needs), yaitu kebutuhan akan rasa cinta
dan kepuasan dalam menjalin hubungan dengan orang lain, kepuasan
dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu kelompok, rasa
kekeluargaan, persahabatan dan kasih saying.
4. Kebutuhan Penghargaan (esteem needs), yaitu kebutuhan akan
status atau kedudukan, kehormatan diri, repurtasi dan prestasi.
5. Kebutuhan aktualisasi (self actualization), yaitu kebutuhan
pemenuhan diri, untuk mempergunakan potensi diri, pengembangan diri
secara maksimal, kreativitas, ekspresi diri dan melakukan apa yang paling
cook, serta menyelesaikan pekerjaan sendiri.

Menurut Maslow, kebutuhan utama manusia berada pada tingkatan pertama,


yaitu kebutuhan fisiologis. Setelah kebutuhan utama itu terpenuhi atau
terpuaskan , barulah menginjak pada kebutuhan kedua (lebih tinggi), yaitu
kebutuhan keamanan. Kebutuhan ketiga baru dilaksanakasn setelah
kebutuhan kedua terpenuhi. Proses seperti ini berjalan terus sampai
kebutuhan kelima terpenuhi.
Proses tersebut ditunjukkan dalam gambar IV-3 berikut ini:

Aktualisasi
I diri
n Penghargaan
t
e Sosial
n
s Keamanan
Fisiologis
i
t
a
s

k
e
b
u
t
u
h
a
n

Pada gambar IV-3, menunjukkan bahwa kebutuhan-kebutuhan itu saling


tergantung (interdependent) dan saling menopang. Suatu kebutuhan yang
lebih rendah tidak lalu hilang bila kebutuhan yang lebih tinggi muncul. Semua

36
kebutuhan cendrung menjadi bagian kepuasan dalam setiap daerah. Jadi bila
kebutuhan mencapai puncaknya, kebutuhan tersebut berhenti menjadi
motivasi utama perilaku. Kemudian kebutuhan selanjutnya mulai
mendominasi. Tetapi walaupun suatu kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan
itu masih mempengaruhi perilaku, hanya intensitasnya lebih kecil, karena
kebutuhan manusia saliung tergantung dan saling menopang.

Dengan cara sederhana, teori hirarki kebutuhan Maslow dapat diubah


menjadi model isi motivasi kerja seperti yang ditunjukkan dalam gambar IV-4.
Bila estimasi Maslow kita terapkan pada sebuah organisasi, kebutuhan-
kebutuhan tingkat bawah personalia pada umumnya akan terpuaskan-

Gambar IV-4.

(1)
Aktualisasi diri

(2)
Kebutuhan Penghargaan

Jabatan, symbol, status,


promosi, hadiah
(3)
Kebutuhan Sosial
Kelompok kerja formal dan
informal
(4)
Kebutuhan Keamanan
Rencana-rencana senioritas, jaminan
social, pension, keamanan kerja, serikat
pekerja.

(5)
Kebutuhan Fisiologis
Upah

(85 % kebutuhan-kebutuhan dasar dan 70% kebutuhan-kebutuhan


keamanan), tetapi hanya 50% kebutuhan-kebutuhan sosial, 40% kebutuhan-

37
kebutuhan penghargaan dan sekitar 10% kebutuhan aktualisasi diri akan
terpenuhi. Estimasi ini masih tampak logis dan dapat diterapkan pada
motivasi para karyawan dalam organisasi-organisasi sekarang.

Teori Motivasi Berprestasi McClelland


Konsep penting teori motivasi lainnya yang didasarkan pada kekuatan
yang ada didalam diri manusia adalah motivasi prestasi (achievment
motivation). David McCelland, melalui risert empiris, telah menemukan bahwa
para usahawan, ilmuwan dan ahli mempunyai tingkat motivasi prestasi diatas
rata-rata. Motivasi prestasi seorang usahawan tidak semata-mata ingin
mencapai keuntungan demi keuntungan itu sendiri, tetapi karena ia
mempunyai keinginan yang kuat untuk berprestasi. Keuntungan (laba)
hanyalah suatu ukuran sederhana yang menunjukkan seberapa baik
pekerjaan yang telah dilakukan. Ini tidak sepenting tujuan itu sendiri.
Menurut McClelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi
yang tinggi, apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik
dengan yang lain dalam banyak situasi. Mc.Clelland memusatkan perhatian
pada tiga kebutuhan manusia, yaitu: Prestasi (need for achievement), Afiliasi
(need for affiliation), dan kekuasaan (need for power), karena ketiga
kebutuhan ini telah terbukti merupakan unsure-unsur apenting yang ikut
menentukan prestasi pribadi dalam berbagai situasi kerja dan cara hidup.
Karakteristik ketiga kebutuhan penting tersebutdapat dilihat pada uraian
diabawah ini:
1. Kebutuhan Prestasi, tercermin pada keinginan dia mengambil tugas
yang dia dapat bertanggung jawab secara pribadi atas perbuatan-
perbuatannya, dia menentukan tujuan yang wajar dengan
memperhitungkan resiko-resikonya, dia mendapat umpan balik atas
perbuatannya, dan dia berusaha melakukan segala sesuatu secara kreatif
dan innovatif.
2. Kebutuhan afiliasi, kebutuhan ini ditunjukkan adanya keinginan untuk
bersahabat, dimana dia lebih mementingkan aspek-aspek antar pribadi
pekerjaannya, dia lebih senang bekerja bersama, senang bergaul, dia
berusaha mendapat persetujuan dari orang lain, dan dia akan
melaksanakan tugasnya secara lebih efektif bila bekerja dengan orang-
orang lain dalam suasan kerjasama.
3. Kebutuhan Kekuasaan, kebutuhan ini tercermin pada seseorang yang
ingin mempunyai pengaruh atas orang-orang lain, dia peka terhadap
struktur pengaruh antar pribadi suatu kelompok atau organisasi, dan
memasuki organisasi-organisasi yang mempunyai prestasi, dia aktif
menjalankan police suatu organisasi di mana dia menjadi anggota, dia
mencoba membantu orang-orang lain walaupun tidak diminta, dia
mencoba menguasai orang lain dengan mengatur perilakunya, dan
membuat orang lain terkesan padanya, serta menjaga repurtasi dan
kedudukannya.
Teori Mc.Clelland ini sangat penting dalam mempelajari motivasi,
karena motivasi prestasi dapat diajarkan untuk mencapai sukses

38
kelaompok atau organisasi. Penelitian McClelland menunjukkan bahwa
motivasi prestasi dapat diperoleh melalui latihan dengan mengajarkan
sesorang berfikir dan berbuat dengan motivasi prestasi.

Teori Motivasi Dua-Faktor Herzberg


Frederick Herzberg dan kelompoknya, suatu tim dari Psychologi-
cal Service Pitsburgh, memperkuat hasil karya Maslow dan
mengembangkan suatu teori isi motivasi kerja khusus. Dalam tahun 1950
an, dia melakukan suatu studi motivasional melalui wawancara dengan
sekitar dua ratus akuntan dan insinyur yang bekerja di daerah Pittburgh,
Pennsylvania. Dia menggunakan metode peristiwa kritis (critical incident)
untuk mendapatkan bagi analisisnya. Tanggapan-tanggapan yang
diperoleh dengan metode ini sangat menarik dan cukup konsisten.
Perasaan menyenangkan yang dilaporkan pada umumnya berkaitan
dengan pengalaman-pengalaman dan isi pekerjaan. Dilain pihak,
perasaan tidak menyenangkan yang diungkapkan pada umumnya
bersangkutan dengan aspek-aspek yang mengelilingi atau mengitari
pekerjaan suasana (keadaan) pekerjaan. Berdasarkan hasil
penelitiannya ini, Herzberg mengambil kesimpulan bahwa ada dua
kelompok faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang dalam
organisasi, yaitu pemuas kerja (Job satisfiers) yang berkaitan dengan isi
pekerjaan dan penyebab ketidak puasan kerja (job dissatisfiers) yang
bersangkutan dengan suasana pekerjaan, satisfiers disebut dengan istilah
motivators, dan dissatisfiers disebut faktor-faktor higienis (hygiene
factors). Dengan menggabungkan kedua istilah tersebut, teori yang
dikemukakan oleh Herzberg dikenal sebagai teori motivasi dua faktor,
atau sering disingkat teori M-H.
Teori Herzberg berhubungan erat dengan hirarki kebutuhan
Maslow. Faktor-faktor higienis, seperti istilah medis adalah bersifat
prefentif dan merupakan faktor lingkungan, dengan secara kasar
ekuivalen dengan kebutuhan-kebutuhan tingkat bawah Maslow. Faktor-
faktor hieginis ini bukan sebagai sumber kepuasan kerja, tetapi justru
sebaliknya sebagai sumber ketidakpuasan kerja. Faktor-faktor tersebut
adalah kondisi kerja, hubungan antar pribadi (terutama dengan mandor),
gaji dan sebagainya. Perbaikan terhadap faktor-faktor higienis akan
mencegah, mengurangi atau meghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi
tidak akan menimbulkan dorongan dan kepuasan kerja. Faktor higienis
sendiri tidak menimbulkan motivasi, tetapi diperlukan agar motivasi
berfungsi, atau dengan kata lain, berperan sebagai suatu landasan bagi
motivasi kerja.
Kelompok faktor lainnya, motivators, dibuktikan sebagai faktor-
faktor sumber kepuasan kerja yang dapat motivasi manusia pada
pekerjaan mereka, Faktor ini secara kasar ekuivalen dengan kebutuhan
tingkat atas Maslow. Menurut teori ini. Menurut teori Herzberg, seorang
karyawan harus mempunyai pekerjaan yang lebih menantang, lebih
banyak tuntutan kesempatan menjadi ahli dan mengembangkan

39
kemampuan agar dia dapat termotivasi. Sebagai faktor-faktor sumber
kepuasan kerja, motivators dapat berbentuk prestasi, promosi atau
kenaikan pangkat, penghargaan, pekerjaan itu sendiri, dan tanggung
jawab, seperti terlihat dalam tabel berikut ini.

Tabel IV-1

Faktor-faktor Higienis Motivators

Kebijaksanaan dan Prestasi


adminis trasi perusahaan Pengakuan, penghargaan
Pengawasan, Teknis Pekerjaan itu sendiri
Gaji Tanggung jawab
Hubungan-hubungan Promosi (kenaikan pangkat)
antar pribadi, penyelia,
(mandor)
Kondisi kerja

Jadi secara ringkas, penemuan penting dari penelitian Herzberg dan


kawan-kawannya adalah bahwa faktor Higienis mempengaruhi ketidak
puasan kerja. Faktor Higienis membantu individu menghilangkan ketidak
senangan, sedangkan motivasi membuat individu senang dengan
pekerjaannya. Manajer seharusnya memahami faktor-faktor apa yang
menyebabkan karyawannya senang dan tidak senang. Anggapan teori
motivasi tradisional selalu menyebut bahwa upah, bentuk insentif lainnya,
dan pengembangan hubungan antar pribadi serta kondisi kerja yang akan
menaikkan produktivitas, menurunkan absensi karyawan dan perputaran
karyawan. Faktor-faktor ini memang dpat menghilangkan ketidak puasan
kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan mampu
menimbulkan sikap yang positif, dan hanya menghilangkan sikap yang
negatif.

40
BAB V
Imbalan, Hukuman, dan Disiplin

Organisasi menggunakan berbagai imbalan untuk menarik dan


mempertahankan orang-orangdan memotivasi mereka agar mencapai tujuan
pribadi mereka dan organisasi. Cara dan waktu mendistribusikan imbalan
tersebut adalah masalah penting sehingga manajer harus membahasnya hampir
setiap hari. Manajer membagikan imbalan, seperti upah, alih tugas, promosi,
pujian, dan pengakuan. Manajer dapat juga membantu menciptakan iklim yang
menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak tantangannya dan memuaskan.
Karena imbalan ini dianggap penting oleh para karyawan, imbalan tersebut
mempunyai dampak yang penting atas perilaku dan prestasi. Dalam bab ini, kita
akan membahas cara manajer mendistribusikan imbalan. Reaksi karyawan
terhadap imbalan juga dibahas dalam bab ini, termasuk pengkajian tanggapan
karyawan terhadap imbalan yang diterima dalam lingkungan organisasi.
Pengelolaan imbalan adalah topik lain yang akan ditinjau. Dalam bab ini juga
disajikan peranan imbalan dalam keanggotaan organisasi, keabsenan,
pergantian karyawan, dan tanggung jawab.
Hanya sedikit yang telah ditulis tentang hukuman dan disiplin dalam
organisasi. Sayangnya para manajer sering dihadapkan dengan tugas
peniadaan perilaku dan prestasi yang tidak diharapkan. Meskipun hukuman dan
disiplin adalah topik yang kontoversial, keduanya akan dibahas dalam bab ini.
Kealpaan untuk menyertakan pembicaraan mengenai hal itu tersebut akan
mengingkari kenyataan yang terjadi dalam lingkungan organisasi.
Untuk menarik orang agar mengikuti organisasi, mempertahankan agar
mereka datang bekerja, dan memotivasi mereka agar bekerja dengan sungguh-

41
sungguh; manajer memberi imbalan bagi karyawannya. Karyawan menukarkan
waktu, kemampuan, keahlian, dan usaha mereka untuk imbalan yang bernilai.
Hubungan antara organisasi dan karyawan disebut kontrak psikologis. Schein
mengutarakan kontrak psikologis tersebut sebagai berikut :

Individu mempunyai sejumlah harapan dari organisasi dan organisasi


mempunyai sejumlah harapan dari mereka. Harapan-harapan tersebut
tidak hanya mencakup berapa banyak pekerjaan yang harus dikerjakan
untuk sejumlah upah, tetapi juga melibatkan keseluruhan pola hak-hak,
hak istimewa, dan kewajiban antara para pekerja dan organisasi.

SEBUAH MODEL IMBALAN INDIVIDUAL

Salah satu model yang menggambarkan kesesuaian imbalan dengan


kebijaksanaan umum dan program organisasi terbukti kemanfaatannya bagi para
manajer. Sasaran utama program imbalan adalah (1) menarik orang yang
berkualitas untuk bergabung dalam organisasi, (2) mempertahankan karyawan
agar tetap datang bekerja, dan (3) memotivasi karyawan untuk mencapai tingkat
prestasi yang tinggi. Gambar 6 1 menyajikan sebuah model yang mencoba
mengintegrasikan kepuasan, motivasi, prestasi, dan imbalan. Jika dibaca dari kiri
ke kanan, Gambar 5 1 menunjukkan, bahwa motivasi untuk mendorong upaya
tidak cukup menimbulkan prestasi yang dapat diterima. Prestasi berasal dari
kombinasi antara usaha individu dengan tingkat kemampuan, keterampilan, dan
pengalaman individu. Pimpinan mengevaluasi prestasi yang dihasilkan individu,
baik secara formal maupun informal. Sebagai hasil dari evaluasi tersebut, dua
jenis imbalan dapat didistribusikan, yaitu imbalan instrinsik dan imbalan
ekstrintik. Kedua imbalan tersebut dievaluasi oleh individu. Jika imbalan tersebut
memuaskan dan adil, individu mencapai tingkat kepuasan tertentu.
Sejumlah riset penting telah dilakukan, yang mengkaji apakah individu
akan merasa puas dengan imbalan tersebut. Lawler telah meringkas lima
kesimpulan berdasarkan riset kepustakaan ilmu keperilakuan. Hasilnya sebagai
berikut :
1. Kepuasan dari imbalan adalah fungsi dari banyak imbalan yang diterima dan
berapa banyak menurut perasaan individu yang bersangkutan harus diterima.
Kesimpulan didasarkan pada seseorang yang jadi pembanding. Jika individu
merasa menerima kurang dari yang dirasakan harus diterimanya, maka
terjadilah ketidakpuasan.
2. Perasaan individu tentang kepuasan dipengaruhi oleh perbandingan apa
yang terjadi pada orang lain. Orang cenderung membandingkan usaha,
keahlian, senioritas, dan prestasi kerja mereka dengan orang lain. Mereka
kemudian mencoba membandingkan imbalan yang diterima. Dengan
demikian, mereka membandingkan masukan (input) mereka dengan
masukan orang lain sehubungan dengan imbalan yang diterima. Jenis
perbandingan masukan (input) keluaran (output) telah dibahas dalam
penyajian teori keadilan tentang motivasi pada Bab IV.

42
Gambar 5 1
Proses Imbalan

3. Kepuasan dipengaruhi oleh rasa puas karyawan dengan imbalan intrinsik


dan ekstrinsik
Imbalan intrinsik adalah imbalan yang dinilai di dalam dan dari diri mereka
sendiri dan berkenaan dengan pelaksanaan pekerjaan, misalnya perasaan
berprestasi dan berhasil.
Imbalan ekstrinsik berasal dari pekerjaan itu sendiri. Imbalan tersebut
dikelola dari luar.

43
Contohnya adalah gaji, upah, tunjangan, dan promosi. Terdapat
ketidaksepakatan diantara para peneliti tentang apakah imbalan intrinsik atau
ekstrinsik yang lebih penting dalam menentukan kepuasan kerja. Perdebatan
tentang hal itu belum terselesaikan, karena sebagian besar studi
menunjukkan pentingnya kedua jenis imbalan tersebut. Salah satu pesan
yang jelas dari riset itu ialah bahwa imbalan intrinsik dan ekstrinsik
memuaskan kebutuhan yang berbeda.
4. Orang berbeda dalam imbalan yang mereka inginkan dan segi pentingnya
imbalan yang berbeda untuk mereka. Individu berbeda tentang imbalan yang
mereka sukai. Sebenarnya, imbalan yang disukai pun berbeda dalam
beberapa hal, tergantung pada karier seseorang, umur, dan situasi yang
berbeda.
5. Beberapa imbalan ekstrinsik yang mengarah pada imbalan yang lebih
disukai. Sebagai contoh, sebuah kantor yang luas atau kantor yang berkarpet
atau bertirai sering dianggap suatu imbalan karena hal tersebut menunjukkan
status dan kekuasaan seseorang. Uang adalah imbalan yang mengarah pada
hal-hal lain seperti prestise, otonomi, kebebasan, keamanan, dan naungan.

Hubungan antara imbalan dan kepuasan tidak dipahami dengan sempurna


dan sifatnya juga tidak statis. Hubungan tersebut berubah karena orang dan
lingkungan berubah. Akan tetapi, terdapat beberapa pertimbangan penting yang
dapat digunakan para manajer untuk mengembangkan dan mendistribusikan
imbalan. Pertama, imbalan yang tersedia harus cukup memuaskan kebutuhan
dasar manusia. Peraturan pemerintah, perjanjian serikat buruh, dan kejujuran
manajerial telah menyediakan imbalan minimum dalam hampir semua
lingkungan kerja. Kedua, individu cenderung membandingkan imbalan mereka
dengan imbalan karyawan lainnya.
Jika dianggap tidak adil, akan tumbuh ketidakpuasan. Orang membuat
perbandingan tanpa memperhitungkan jumlah imbalan yang mereka terima.
Akhirnya, para manajer yang mendistribusikan imbalan tersebut harus
memperhitungkan perbedaan individual. Jika perbedaan individual tidak
diperhitungkan, kemungkinan proses pemberian imbalan akan kurang efektif dari
yang diharapkan. Setiap paket imbalan harus (1) cukup memuaskan kebutuhan
dasar (misalnya makanan, perumahan, dan pakaian), (2) dianggap adil, dan (3)
diorientasikan secara individual.

IMBALAN INTRINSIK DAN EKSTRINSIK


(Intrinsic and Extrinsic Rewards)

Imbalan yang dilukiskan pada Gambar 6 1 diklasifikasikan dalam dua


kategori yang luas, yaitu ekstinsik dan intrinsik. Jika kita membicarakan imbalan
ekstrinsik atau intrinsik, pertama-tama penting dipertimbangkan imbalan yang
dinilai oleh orang yang bersangkutan. Seseorang akan berupaya sedikit saja, jika
imbalan yang diberikan tidak mempunyai nilai. Baik imbalan ekstrintik maupun
intrinsik keduanya mempunyai nilai.

44
Imbalan Ekstrinsik

Imbalan Finansial: Gaji dan Upah. Uang ialah imbalan ekstrinsik yang
utama. Pernah dikatakan bahwa meskipun secara umum disetujui bahwa uang
adalah pendorong utama untuk imbalan dan memodifikasi perilaku dalam industri
sangat sedikit diketahui tentang bagaimana cara bekerjanya. Agar benar-benar
memahami bagaimana uang memodifikasi perilaku; persepsi dan preferensi
(kesenangan) orang yang sedang diberi imbalan harus dipahami lebih dahulu.
Tentunya, hal ini merupakan tugas yang menantang bagi manajer agar dapat
menyelesaikannya dengan berhasil. Untuk itu diperlukan perhatian dan
pengamatan teliti terhadap orang yang bersangkutan. Sebagai tambahan,
manajer harus dapat dipercaya, sehingga orang yang bersangkutan dapat
mengkomunikasikan perasaannya tentang imbalan keuangan itu.
Jika karyawan tidak melihat adanya hubungan antara prestasi dengan
kenaikan yang pantas, uang tidak akan menjadi motivator yang kuat. Pokok
masalah yang disajikan dalam Perdebatan Isyu Organisasi tentang perlunya
suatu sistem penilaian prestasi yang jelas, sebaiknya tidak diremehkan. Sistem
penilaian prestasi yang dirancang dengan baik dapat membuat hubungan upah
prestasi menjadi jelas bagi para karyawan.
Banyak organisasi yang memanfaatkan beberapa program pembayaran
insentif untuk memotivasi karyawan. Lawler menyajikan ringkasan yang paling
komprehensif dari berbagai rencana upah dan keefektifannya sebagai motivator.
Setiap program dievaluasi berdasarkan pertanyaan berikut :
1. Sejauh mana efektifnya program tersebut dengan menciptakan anggapan
bahwa upah berkaitan dengan prestasi ?
2. Seberapa baik program tersebut dapat meminimalkan konsekuensi
anggapan negatif dari prestasi yang baik ?
3. Seberapa baik program tersebut dapat menyumbang terhadap persepsi
bahwa imbalan lain dari upah (misalnya pujian dan minat yang ditunjukkan
terhadap karyawan oleh seseorang yang dihormati) menghasilkan prestasi
yang baik ?
Ringkasan dari ide Lawler disajikan dalam Tabel 5 1.

Bilamana setiap kriteria dipandang secara terpisah dapat terlihat beberapa pola
yang menarik di dalamnya. Rencana gaji individual dan bonus nampaknya yang
yang terbaik, jika manajemen mencoba mengkaitkan upah dengan prestasi. Cara
yang kurang efeftif dalam mencapai hal ini ialah menerapkan rencana
penggajian untuk seluruh organisasi. Ini wajar karena individu mungkin tidak
merasakan pengaruhnya atas keluaran organisasi, seperti produktivitas,
keefektifan biaya, dan keuntungan.
Program bonus pada umumnya lebih efektif dari program pengupahan.
Hal ini khususnya dapat dikenali dari sasaran utama pengaitan upah dan
prestasi. Program bonus secara khusus dikaitkan dengan prestasi karyawan
yang yang mutakhir. Program gaji, di lain pihak, sering dikaitkan dengan prestasi
waktu lampau. Baik program bonus maupun program gaji tidak meminumkan
konsekuensi negatif yang potensial dari kaitan upah dengan prestasi. Mungkin

45
tidak ada gunanya memikirkan pengembangan program pengupahan yang
sempurna.
Jika manajemen mencoba menghubungkan imbalan bukan upah terhadap
prestasi, rencana kelompok dan rencana seluruh organisasi nampaknya lebih
cocok daripada rencana individual. Pokoknya jika orang berkeyakinan bahwa
imbalan lain berasal dari prestasi, mereka akan cenderung mendorong
peningkatan prestasi di antara rekan-rekan di dalam organisasi secara
keseluruhan.
Pembahasan ini harus jelas menggambarkan bahwa tidak ada program
dapat menyelesaikan semua sasaran yang diinginkan. Bukti-bukti menunjukkan
bahwa program bonus pada umumnya adalah jenis program gaji dan upah yang
paling baik, di mana pun program tersebut diterapkan. Juga, program yang
didasarkan secara individual nampak lebih baik dibandingkan program untuk
kelompok atau organisasi.

Tabel 5 1
Evaluasi Program Insentif Upah dalam Organisasi

Jenis Program Kriteria Prestasi Pertalian Pengurangan Pertalian


Upah Upah Konsekuensi antara
Prestasi Negatif Imbalan
yang Lain dan
Dirasakan Prestasi
yang
Dirasakan
Program Upah Produktivitas Baik Netral Netral
Untuk Individu Keefektifan
Biaya Wajar Netral Wajar
Penilaian
Penyelia Wajar Netral Wajar
Untuk
Kelompok Produktivitas Wajar Netral Wajar
Keefektifan
Biaya Wajar Netral Wajar
Penilaian
Penyelia Wajar Netral Wajar
Untuk
Organisasi Produktivitas Wajar Netral Wajar
Secara Keseluruhan Keefektifan
Biaya Wajar Netral Wajar
Rencana
Bonus
Untuk Individu Produktifitas Baik Kurang Netral
Keefektifan Sekali
Biaya Baik Kurang Netral
Penilaian
Penyelia Baik Kurang Wajar
Untuk

46
Kelompok Produktifitas Baik Netral Wajar
Keefektifan
Biaya Baik Netral Wajar
Penilaian
Penyelia Baik Netral Wajar
Untuk
Organisasi Produktivitas Baik Netral Wajar
Secara Keseluruhan Keefektifan
Biaya Baik Netral Wajar
Keuntungan Wajar Netral Wajar

Imbalan Finansial : Tunjangan (Financial Rewards : Fringe Benefits). Dalam


beberapa hal tunjangan terutama bersifat finansial. Akan tetapi, ada beberapa
tunjangan yang tidak seluruhnya bersifat finansial, seperti program rekreasi bagi
karyawan IBM dan acara piknik General Motor. Tunjangan finansial utama dari
kebanyakan organisasi ialah program pensiun. Bagi kebanyakan karyawan,
kesempatan untuk turut serta dalam program pensiun merupakan imbalan yang
bernilai. Tunjangan seperti program pensiun, biaya opname rumah sakit, dan
liburan biasanya tidak bergantung pada prestasi karyawan. Dalam kebanyakan
hal, program tunjangan didasarkan atas senioritas dan kehadiran.

Imbalan Antarpribadi (Interpersonal Rewards). Manajer memiliki kekuasaan


untuk mendistribusikan imbalan antarpribadi semacam itu, seperti status dan
pengakuan atau penghargaan. Dengan menugaskan individu pada pekerjaan
yang berwibawa, manajer dapat mencoba meningkatkan atau menurunkan
status yang dimiliki seseorang. Akan tetapi jika rekan kerja tidak yakin bahwa
seseorang berjasa atau sesuatu pekerjaan tertentu, kemungkinan status tersebut
tidak diberikan. Dengan meninjau prestasi kembali, dalam situasi tertentu
manajer dapat menganugerahkan apa yang menurut pertimbangan mereka
sebagai pergantian pekerjaan yang meningkatkan status. Manajer dan rekan
kerja memainkan peranan penting dalam menganugerahkan status pekerjaan.
Hal-hal yang telah diuraikan tentang status juga diterapkan untuk
pengakuan. Dalam kaitannya dengan imbalan, mengacu pada pengakuan
manajerial terhadap prestasi karyawan yang ditingkatkan. Pengakuan dari
seorang manajer dapat mencakup pujian di depan umum, pernyataan tentang
pekerjaan yang telah dikerjakan dengan bauk, atau perhatian khusus. Tingkat
pengakuan yang bersifat motivasi, sebagaimana halnya imbalan, tergantung atas
nilai yang dirasakan individu dan kaitan nilai tersebut dengan perilaku, menurut
persepsi individu yang bersangkutan.

Promosi (Promotions) Bagi kebanyakan karyawan, promosi tidak begitu sering


terjadi; beberapa karyawan tidak pernah mengalami hal itu dalam kariernya.
Manajer yang mengambil keputusan penghargaan promosi bertujuan mencoba
mencocokkan orang yang tepat pada pekerjaan. Kriteria yang sering digunakan
untuk mencapai keputusan promosi adalah prestasi dan senioritas. Jika prestasi
dapat secara tepat dinilai, maka prestasi tersebut sering dijadikan timbangan
penting dalam alokasi penghargaan promosi.

47
IMBALAN INTRINSIK
(Intrinsic Rewards)

Penyelesaian (Completion). Kemampuan untuk memulai atau menyelesaikan


suatu proyek atau pekerjaan merupakan hal yang penting bagi sejumlah individu.
Orang-orang tersebut memberi arti terhadap penyelesaian tugas (task
completion).
Dampak yang dimiliki seseorang dengan penyelesaian tugas adalah bentuk
imbalan terhadap diri sendiri. Sebagian besar orang memiliki kebutuhan untuk
menyelesaikan tugas. Kesempatan yang diberikan kepada orang semacam itu
untuk menyelesaikan tugas dapat memberi dampak motivasi yang kuat.

Pencapaian Prestasi (Achievement). Pencapaian atau prestasi adalah imbalan


yang ditata tersendiri yang diperoleh jika seseorang mencapai suatu tujuan yang
menantang(chalenging goal).
Mc Clelland telah menemukan adanya perbedaan individual dalam perjuangan
untuk prestasi.
Beberapa individu mencari tujuan yang menantang, sementara yang lainnya
cenderung untuk mencari tujuan yang moderat atau tujuan yang rendah.

Tabel 5 2
Jenis dan Sumber Imbalan Ekstrinsik dan Intrinsik terpilih

Sumber Imbalan
Jenis
Manajer Kelompok Individual
I. Ekstrinsik
A. Finansial
1. Gaji dan Upah D
2. Tunjangan D
B. Antarpribadi D
C. Promosi D D

II. Intrinsik
A. Penyelesaian I D
B. Pencapaian/Prestasi I D
C. Otonomi I D
D. Pertumbuhan I D

D = Sumber imbalan langsung


I = Sumber imbalan tak langsung

Dalam program penetapan tujuan telah dikemukakan bahwa tujuan yang sukar
menghasilkan tingkat prestasi individual yang lebih tinggi dibanding tujuan yang
sedang. Akan tetapi, dalam program semacam itu perbedaan individual harus
dipertimbangkan sebelum dicapai kesimpulan tentang pentingnya imbalan
prestasi.

48
Otonomi (Autonomy) Banyak orang menginginkan pekerjaan yang memberikan
mereka hak dan hak istimewa untuk membuat keputusan dan bekerja tanpa
diawasi secara ketat. Rasa otonomi dapat berasal dari kebebasan melakukan
apa yang terbaik menurut karyawan yang bersangkutan dalam situasi yang
khusus. Dalam pekerjaan yang berstruktur dan dikendalikan manajemen secara
ketat, akan sukar menciptakan tugas yang menimbulkan rasa otonomi.

Pertumbuhan Pribadi (Personal Growth) Pertumbuhan pribadi setiap individu


adalah suatu pengalaman yang unik. Seseorang yang sedang mengalami
pertumbuhan merasakan perkembangan. Dengan mengembangkan
kesanggupan, seseorang mampu memaksimalkan atau paling tidak memuaskan
potensi keahliannya. Sebagian orang sering kecewa terhadap tugas dan
organisasi mereka jika mereka tidak diizinkan atau tidak didorong
mengembangkan keahlian mereka.
Imbalan yang tercakup dalam hal ini didistribusikan atau diciptakan oleh
manajer, kelompok kerja atau individu. Tabel 6 2 memberi ringkasan tentang
imbalan yang pernah kita bahas. Tabel tersebut menunjukkan, bahwa manajer
dapat memainkan peranan langsung atau tidak langsung dalam
mengembangkan dan mengelola imbalan.

INTERAKSI ANTARA IMBALAN INTRINSIK DAN EKSTRINSIK

Asumsi umum ialah bahwa imbalan intrinsik dan ekstrinsik mempunyai


pengaruh bebas dan tambahan atas motivasi individual. Dalam hal ini telah
dipersoalkan oleh beberapa peneliti. Mereka mengemukakan, bahwa dalam
situasi di mana individu mengalami imbalan intrinsik tingkat tinggi, penambahan
imbalan ekstrinsik untuk prestasi yang baik mungkin menyebabkan penurunan
motivasi. Pada dasarnya, orang yang menerima rasa kepuasan penataan diri
sendiri berprestasi karena imbalan intrinsik. Jika imbalan ekstinsik ditambahkan,
rasa kepuasan berubah karena prestasi sekarang dianggap terjadi karena
adanya imbalan ekstrinsik. Penambahan imbahan ekstrinsik tersebut cenderung
mengurangi tingkat di mana individu mengalami penataan imbalan intrinsiknya
sendiri.
Argumentasi yang berkenaan dengan potensi dampak negatif dari
imbalan ekstrinsik telah mendorong diadakannya beberapa studi riset.
Sayangnya, studi ini melaporkan hasil yang bertentangan. Beberapa peneliti
melaporkan adanya pengurangan imbalan intrinsik setelah ada penambahan
imbalan ekstrinsik bagi suatu kegiatan. Para peneliti lain tidak berhasil
mengamati dampak semacam itu. Suatu tinjauan kepustakaan menemukan 14
dari 24 penelitian yang mendukung teori bahwa imbalan ekstrinsik mengurangi
motivasi intrinsik. Akan tetapi, 10 dari 24 studi tidak mendukung teori tentang
adanya pengaruh tersebut. Perlu dicatat, bahwa dari ke 24 studi yang ditinjau,
hanya dua studi yang benar-benar menggunakan karyawan sebagai subyek
penelitian. Studi-studi lainnya menggunakan mahasiswa dan pelajar sebagai
subyeknya. Dari studi atas operator telepon dan pegawai administrasi, teori
pengurangan dampak tersebut tidak mendapat dukungan. Sebenarnya manajer

49
perlu waspada terhadap masalah bahwa belum adanya studi yang ilmiah dan
dilaporkan, yang menunjukkan bahwa pemberian imbalan ekstrinsik mempunyai
dampak negatif terhadap motivasi intrinsik.

MENYELENGGARAKAN IMBALAN
(Administering Rewards)

Para manajer dihadapkan dengan keputusan bagaimana


menyelenggarakan imbalan. Tiga pendekatan teoritis utama untuk
menyelenggarakan imbalan ialah: (1) penguatan positif (positive reinforcement),
(2) permodelan dan peniruan sosial, (3) harapan (expectancy).

Penguatan Positif
(Positive Reinforcement)

Seperti yang telah dibahas dalam Bab 5, dalam penyelenggaraan


program penguatan positif, penekanannya ialah terhadap perilaku yang
diharapkan mengarah pada prestasi kerja, dan bu kan pada prestasi semata.
Dasar utama penyelenggaraan imbalan melalui penguatan positif ialah hubungan
antara perilaku dengan lingkungan karyawan yang berkaitan dengan peragaan
perilaku tertentu. Jika suatu konsekuensi meningkatkan terjadinya suatu perilaku,
konsekuensi tadi disebut penguat (reinforcer). Jika manajer dapat
mengidentifikasi perilaku yang mengarah para prestasi yang tinggi, pilihlah
penguatan positif yang paling efektif membentuk perilaku tersebut, dan
distribusikan penguat tersebut dalam beberapa bentuk jadwal yang efektif, maka
prestasi kerja dapat ditingkatkan.
Di samping penguat positif dapat menjadi metode yang berguna dalam
pembentukan perilaku yang diharapkan, pertimbangan lain yang menyangkut
jenis jadwal imbalan yang akan dipakai juga penting. Kita telah membahas
jadwal penguatan positif dalam Bab 5. Pendek kata, manajer harus menyelidiki
kemungkinan konsekuensi dari berbagai jenis jadwal imbalan bagi individu.
Penting diketahui tanggapankaryawan terhadap jadwal yang berlanjut,
mempunyai interval tetap dan rasio yang tetap. Sebagai tambahan, manajer
dapat mengambil manfaat dari pemahaman individu terhadap berbagai bentuk
penguatan finansial dan nonfinansial yang positif.

Pemodelan dan Peniruan Sosial


(Modeling and Social Imitation)

Ada sedikit keraguan bahwa kebanyakan keahlian manusia dan


perilakunya diperoleh dengan belajar mengamati atau secara sederhana melalui
peniruan. Bentuk cara belajar ini disajikan dalam Bab 5. Belajar dengan

50
pengamatan memperlengkapi seseorang untuk meniru suatu tanggapan, tetapi
apakah tanggapan tersebut benar-benar ditirukan tergantung pada apakah orang
yang dijadikan model diberi imbalan atau diberi hukuman bagi perilakunya yang
khusus. Jika seseorang akan dimotivasi, ia harus mengamati model yang
menerima penguatan yang bernilai.
Dalam hal menggunakan model untuk menyelenggarakan imbalan,
manajer perlu menentukan siapa yang akan menanggapi pendekatan ini.
Tambahan lagi, pemilihan suatu model yang memadai merupakan langkah yang
sangat diperlukan. Akhirnya, perlu dipertimbangkan keadaan di mana pemodelan
tersebut terjadi. Dalam hal ini, jika prestasi yang tinggi adalah tujuannya,
sedangkan hampir tidak mungkin mencapai tujuan tersebut karena keterbatasan
sumber daya, maka manajer harus menyimpulkan bahwa pemodelan tersebut
tidak memadai.
Beberapa manajer yang menggunakan pemodelan telah mencoba memaksakan
model tersebut terhadap karyawan, meskipun situasi tidak menjamin pendekatan
semacam itu. Manajer harus memutuskan kepantasan penggunaan model untuk
menyelenggarakan imbalan.

Teori Harapan

Teori harapan diilustrasikan dalam Gambar 5 1. Teori ini menyatakan


bahwa upaya yang dicurahkan oleh seseorang karyawan untuk melaksanakan
suatu tugas adalah fungsi gabungan dari kedua nilai yang diberikan karyawan
tersebut untuk memperoleh imbalan (ekstrinsik dan intrinsik) dan harapan
(perubahan yang dirasakan atau kemungkinan) bahwa kadar upaya tertentu
akan cukup untuk menerima imbalam tersebut.
Pendekatan harapan, seperti hanya kedua metode yang lain untuk
mengelola imbalan, memerlukan tindakan manajerial. Manajer harus
menentukan macam imbalan yang diharapkan karyawan dan melakukan apa
saja yang mungkin untuk membagikan imbalan tersebut atau menciptakan
keadaan sehingga apa yang tersedia dalam bentuk imbalan tersebut dapat
diterapkan. Dalam beberapa situasi, hal ini tidak hanya mungkin untuk
menyediakan imbalan yang bernilai atau disukai. Oleh karena itu, manajer sering
harus meningkatkan sifat yang diingini dari imbalan lainnya.
Seorang manajer dapat dan perlu menerapkan prinsip-prinsip dari
masing-masing metode pengelolaan imbalan yaitu penguatan positif, pemodelan
dan harapan. Setiap metode menunjukkan bahwa prestasi kerja karyawan
adalah hasil dari penerapan usaha. Untuk membangkitkan usaha agar
terlaksana, manajer dapat menggunakan penguatan positif, pemodelan, dan
harapan. Perlu diingat bahwa prestasi mungkin tidak akan pernah memuaskan
jika karyawan kurang ahli memecahkan masalah, tidak memiliki keahlian khusus,
dan kurang pengalaman. Untuk mendapatkan sesuatu yang terbaik dari
pengelolaan imbalan, seorang manajer perlu memiliki karyawan yang
mempunyai kemampuan, keahlian, dan pengalaman.

IMBALAN DAN KEANGGOTAAN ORGANISASI

51
Seperti telah dikemukakan sebelumnya, sasaran utama sistem imbalan
ialah untuk menarik orang mengikuti atau menjadi anggota suatu organisasi. Hal
ini menyangkut orang yang membentuk organisasi dan pilihan pekerjaan.
Pengertian tentang bagaimana seseorang pindah dari luar ke dalam suatu
organisasi disebut masuk organisasi (organizational entry).
Ada sejumlah studi riset yang menguji keputusan karyawan memasuki
organisasi. Kebanyakan dari studi ini menunjukkan bahwa orang tertarik oleh
suatu organisasi yang dinilai tertinggi dalam tujuan dan nilainya serta dalam
harapan mereka tentang macam apa organisasi yang mereka yakini akan
menghasilkan rangkaian perolehan atau imbalan terbaik. Perilaku ini nampaknya
beralasan karena dengan dapatnya memperoleh imbalan yang tinggi.
Dalam suatu studi yang menarik tentang pilihan pekerjaan, orang-orang
diminta untuk menilai pekerjaan yang mereka pertimbangkan menurut ukuran
kesempatan mereka mencapai sejumlah tujuan. Orang-orang tersebut juga
diminta untuk memeringkat tujuan menurut pentingnya. Data menunjukkan
bahwa orang-orang itu tertarik oleh organisasi yang mereka pandang sebagai
perantara pencapaian tujuan yang mereka sukai.
Penarikan anggota ke dalam suatu organisasi tergantung pada beberapa
hal, yaitu bagaimana orang di pasaran luar memandang kemungkinan imbalan
yang ditawarkan organisasi itu.
Jika kesan orang tentang imbalan dari perusahaan tersebut jelas dan orang
menilai imbalan tersebut potensial, perusahaan itu mempunyai daya tarik. Jika
imbalan dapat digunakan untuk menarik orang masuk ke dalam organisasi, juga
imbalan dapat dan digunakan untuk memotivasi individu agar tetap berada
dalam organisasi tersebut.

IMBALAN SERTA PERGANTIAN KARYAWAN DAN KEABSENAN


(Rewards and Turnover and Absenteeism)

Beberapa manajer berasumsi bahwa rendahnya tingkat pergantian


karyawan merupakan salah satu tanda efektifnya organisasi. Pandangan ini agak
beralasan karena pengunduran diri yang tinggi berarti lebih banyak pengeluaran
biaya bagi suatu organisasi. Akan tetapi, sejumlah organisasi merasa beruntung
dengan keadaan itu jika pegawai yang mengganggu dan lamban keluar. Jadi,
masalah pergantian karyawan perlu dipusatkan pada frekuensi dan jenis orang
yang keluar itu.
Idealnya, jika manajer dapat mengembangkan sistem imbalan dapat
menahan pegawai yang baik dan menyebabkan keluarnya pegawai yang jelek,
maka keefektifan organisasi secara menyeluruh akan meningkat. Untuk
mencapai keadaan yang ideal ini, harus diadakan sistem imbalan yang adil dan
bandingannya menguntungkan. Rasa keadilan dan pembandingan yang
menguntungkan mempunyai orientasi ekstern, yaitu, keadilan dari imbalan dan
keadaan yang menguntungkan mengundang pembanding dengan pihak luar.
Orientasi ini digunakan karena pengunduran diri lebih sering berartibahwa
seseorang meninggalkan organisasi untuk mencari alternatif di tempat lain.

52
Tentunya, jika suatu organisasi mempunyai arus imbalan ekstrintik dan instrinsik
yang tak berakhir dan dapat meningkatkan imbalan yang dibagikan, pegawai
yang baik biasanya dapat mempertahankan. Hal ini merupakan suatu strategi
imbalan yang sangat mahal yang tidak dapat dipenuhi kebanyakan organisasi.
Tidak ada sarana yang sempurna untuk mempertahankan pegawai yang baik.
Kelihatannya sistem imbalan yang didasarkan atas bajik harus mendorong
sebagian besar pegawai yang lebih baik untuk tetap berada dalam organisasi.
Juga harus ada beberapa pembedaan dalam sistem imbalan tersebut yang
membedakan antara pegawai yang baik dengan pegawai yang kurang baik.
Maksudnya ialah bahwa pegawai yang berprestasi tinggi harus menerima secara
nyata imbalan ekstrinsik dan intrinsik lebih banyak daripada pegawai yang
berprestasi rendah.
Keabsenan (absenteeism), apapun alasannya, menimbulkan masalah biaya
tinggi dan menganggu yang dihadapi para manajer. Hal tersebut dikatakan
mahal karena mengurangi keluaran dan bersifat mengganggu karena
mengakibatkan perubahan jadwal dan program.
Keabsenan di Amerika Serikat diperkirakan telah menimbulkan kerugian lebih
dari 400 juta hari kerja per tahun atau kira-kira 5,1 hari per karyawan. Karyawan
pergi bekerja karena mereka dimotivasi untuk berbuat demikian. Tingkat motivasi
akan tetap tinggi jika orang merasa bahwa kehadirannya akan menimbulkan
imbalan yang bernilai lebih banyak dan sedikit konsekuensi daripada perilaku
lainnya.
Ada beberapa riset tentang sistem imbalan dan kehadiran. Dalam suatu
studi yang menarik, peneliti menggunakan sebuah kartu dalam program insentif
untuk meningkatkan kehadiran.
Suatu hari ketika seseorang karyawan datang bekerja dan tepat waktunya, ia
diizinkan memilih satu kartu dari kumpulan kartu biasa. Pada hari kelima di akhir
pekan, karyawan yang hadir setiap hari pada waktunya akan mempunyai lima
kartu regulernya. Jumlah skor tertinggi memenangkan hadiah Rp 10 jt. Ada
delapan pemenang, masing-masing satu untuk setiap bagian. Rencana tersebut
nampaknya menghasilkan penurunan keabsenan sebanyak 18,7 persen. Studi
tersebut tidak membandingkan rencana kartu insentif dengan sistem lainnya, jadi
tidak diketahui apakah sistem tersebut lebih baik dari sistem imbalan lain. Akan
tetapi, sistem tersebut lebih baik daripada tidak ada sistem bonus atau hadiah
lain sama sekali.
Studi lain melaporkan dampak program bonus yang dikembangkan untuk
karyawan bagi kehadiran. Tiga kelompok kerja mengembangkan suatu program
yang menawarkan bonus kontan bagi pekerja yang hadir secara teratur. Hasilnya
menunjukkan bahwa kehadiran kerja menjadi lebih baik secara nyata. Data lain
dari studi tersebut menunjukkan hal-hal yang terjadi jika program yang
dikembangkan oleh beberapa individu dilaksanakan kepada orang lain. Program
yang dikembangkan oleh tiga kelompok diterapkan kepada dua kelompok lain
dalam organisasi itu. Hasilnya menunjukkan bahwa program tersebut tidak efektif
mengurangi keabsenan. Keberhasilan sistem imbalan yang melibatkan
partisipasi karyawan berkaitan dengan tempat pengembangan program tersebut.

53
Dalam suatu perusahaan, para karyawan memperoleh bonus jika mereka
hadir terus menerus selama empat minggu. Perusahaan juga tidak membayar
untuk keabsenan delapan jam pertama karena sakit. Program tersebut telah
menghasilkan pengurangan keabsenan sebanyak 3000 jam.
Para manajer nampak mempunyai beberapa pengaruh atas perilaku
kehadiran karyawan.
Mereka mempunyai wewenang untuk menghukum, menyusun sistem bonus, dan
mengizinkan partisipasi karyawan dalam menyusun program. Apakah
pendekatan ini atau pendekatan lainnya akan mengurangi keabsenan ditentukan
oleh nilai imbalan yang dirasakan karyawan, jumlah imbalan itu sendiri, dan
apakah karyawan merasakan adanya hubungan antara kehadiran dan imbalan.
Karakteristik yang sama itu muncul setiap waktu kita menganalisis dampak
imbalan terhadap perilaku organisasi.

IMBALAN DAN PRESTASI KERJA

Terdapat kesepakatan antara para ahli ilmu keperilakuan dan para


manajer bahwa imbalan ekstrinsik dan intrinsik dapat digunakan untuk
memotivasi prestasi kerja. Juga jelas dipahami bahwa kondisi tertentu harus ada
jika imbalan dimaksudkan untuk memotivasi prestasi kerja yang baik; yaitu
imbalan harus dinilai oleh orang yang bersangkutan dan imbalan harus berkaitan
dengan tingkat prestasi kerja yang akan dimotivasi.
Dalam Bab sebelumnnya disajikan teori motivasi harapan. Teori tersebut
menyatakan bahwa setiap perilaku mempunyai sesuatu (dalam pikiran
seseorang) konsekuensi tertentu, apakah imbalan atau hukuman. Dengan kata
lain, seorang karyawan lini perakitan (assemby-line worker) mungkin
berkeyakinan bahwa apabila ia berperilaku dengan cara tertentu, ia akan
memperoleh hasil tertentu. Inilah uraian dari harapan-prestasi-perolehan.
Karyawan mungkin menghadapkan bahwa prestasi yang tetap 10 menit sehari
akhirnya akan menghasilkan pemindahan ke pekerjaan lain yang lebih
menantang. Di lain pihak, karyawan itu mungkin berharap bahwa dengan
prestasi yang mantap 10 unit sehari akan menghasilkan pertimbangan rekan
sekerjanya bahwa ia pengejar hasil.
Setiap perolehan mempunyai valensi atau nilai bagi orang yang
bersangkutan. Perolehan seperti upah, promosi, teguran, atau pekerjaan yang
lebih baik mempunyai nilai yang berbeda bagi orang yang berbeda. Hal ini terjadi
karena setiap orang mempunyai kebutuhan dan persepsi yang berbeda. Jadi,
dalam mempertimbangkan imbalan mana yang akan dipakai, seorang manajer
harus arif mempertimbangkan perbedaan individual. Jika imbalan yang bernilai
digunakan untuk memotivasi, karyawan akan mengerahkan upaya untuk
mencapai tingkat prestasi

54
BAB VI
STRESS DAN INDIVIDU

Minat terhadap masalah stress pekerjaan telah meluas pada tahun-tahun


belakangan ini. Namun, pengalaman tentang stress bukanlah hal yang baru;
para leluhur kita penghuni gua mengalaminya setiap waktu mereka
meninggalkan gua dan bertemu dengan musuh mereka, harimau bergigi pedang.
Harimau masa lampau telah pergi, tetapi mereka digantikan oleh pemangsa-
pemangsa lain, beban kerja yang berlebihan, boss pengomel, batas waktu,
inflasiyang berlebihan, pekerjaan yang dirancang dengan buruk,
ketidakharmonisan perkawinan, dorongan untuk mengimbangi Habibi.
Pemangsa-pemangsa yang bersifat kerja dan bukan kerja ini berinteraksi dan
menciptakan stress bagi individu di tempat kerja dan luar tempat kerja.
Bab ini terutama akan menitik beratkan perhatian pada individu yang bekerja
dalam organisasi dan pada stress yang tercipta dalam lingkungan ini. Banyak
stress yang dialami orang-orang dalam masyarakat industri berasal dari
organisasi; banyak stress yang berasal dari mana pun mempengaruhi perilaku
dan prestasi kita dalam organisasi yang sama.

APAKAH STRESS ITU ?

Stress berarti suatu urutan hal-hal yang sangat berbeda bagi orang yang
berada. Para usahawan memandang stress sebagai frustasi atau ketegangan
emosional; pengawas lalu lintas udara memandangnya sebagai masalah kesiap
siagaan dan kosentrasi; ahli biokimia memandangnya sebagai suatu kejadian
kimia murni. Secara sederhana, lebih baik memandang stress sebagai sesuatu
yang melibatkan interaksi antara individu dengan lingkungan. Kebanyakan

55
definisi tentang stress mengakui individu dan lingkungan tersebut dengan ukuran
interaksi stimulus, interaksi tanggapan, atau interaksi tanggapan dengan
stimulus.

Definisi Stimulus

Definisi stimulus stress adalah sebagai berikut: Stress adalah kekuatan


atau stimulus yang menggerakkan individu sehingga menghasilkan suatu
tanggapan ketegangan, di mana ketegangan tersebut dalam pengertian fisik,
mengalami perubahan bentuk. Persoalan yang timbul dari definisi ini ialah bahwa
tidak berhasil mengakui bahwa dua orang yang menjadi sasaran tingkatan stress
yang sama mungkin menunjukkan tingkat ketegangan yang berbeda.

Definisi Tanggapan (Respon)

Definisi stress adalah sebagai berikut: Stress adalah tanggapan fisiologis


atau psikologis seseorang terhadap lingkungan penekan (stressors), di mana
penekan adalah kejadian ekstern atau situasi yang secara potensial
mengganggu. Dalam definisi stimulus, stress adalah kejadian ekstern, di sini ia
adalah tanggapan intern. Definisi ini tidak berhasil memungkinkan setiap orang
untuk meramal sifat tanggapan stress atau bahkan apakah tanggapan tersebut
akan benar-benar ada.

Definisi Tanggapan Stimulus

Contoh definisi tanggapan stimulus adalah bahwa stress merupakan


konsekuensi dari interaksi antara stimulus lingkungan dan tanggapan dari
individu yang bersangkutan. Stress dipandang lebih dari sekedar stimulus atau
tanggapan; strss adalah hasil dari suatu interaksi yang unik antara kondisi
stimulus dalam lingkungan dan kecenderungan individu mrnanggapi dengan cara
tertentu.

Definisi Kerja

Masing-masing dari ketiga definisi tersebut mengajukan wawasan tentang


hal-hal yang menimbulkan stress. Oleh karena itu, masing-masing digunakan
untuk mengembangkan suatu definisi kerja untuk bab ini. Kami mendifinisikan
stress sebagai :

Suatu tanggapan adaptif, ditengahi oleh perbedaan individual dan/atau


proses psikologis, yaitu, suatu konsekuensi dari setiap kegiatan
(lingkungan), situasi atau kejadian eksternal yang membenahi tuntutan
psikologis atau fisik yang berlebihan terhadap seseorang.

Definisi kerja ini melukiskan strss dalam suatu gambaran yang lebih
negatif dibandingkan dengan kebanyakan definisi lainnya, yang

56
menempatkannya sebagai suatu istilah netral. Akan tetapi, kita telah
memasukkan istilah berlebihan dalam definisi kita. Tentunya tidak semua stress
bersifast negatif. Stress yang positif, yang dikemukakan oleh Dr. Hans Selye,
ialah eustress (dari kata Yunani eu, yang berarti baik, sebagai euphoria) yang
mendorong dalam pengertian positif. Eustress diperlukan dalam kehidupan kita.
Akan tetapi, karena terbatasnya tempat kita tidak dapat mengembangkan
pembahasan kita tentang eustress dalam bab ini.
Definisi kerja di atas memungkinkan kita memusatkan perhatian atas
kondisi lingkungan yang khas sebagai sumber stress yang potensial. Kondisi
semacam itu disebit penekan (stressors). Apakah stress tersebut dirasakan atau
dialami oleh seseorang atau tidak akan tergantung pada karakteristik orang yang
bersangkutan. Selanjutnya definisi tersebut menekankan suatu tanggapan
adaptif. Sebagian besar tanggapan kita terhadap stimulus dalam lingkungan
kerja tidak memerlukan adaptasi, dan karenanya bukab sumber stress yang
benar-benar potensial.
Suatu hal yang perlu diingat adalah keanekaragaman situasi yang tidak
serupa, upaya kerja, kejenuhan, ketidakpastian, ketakutan, timbulnya emosi
dapat menimbulkan stress. Oleh karena itu sangat sukar mengisolasi faktor
tunggal sebagai penyebab satu-satunya.

STRESS PSIKOFISIOLOGI

Jika karena sesuatu alasan tanpa sengaja tangan anda menyentuh


kompor yang panas, beberapa kejadian yang dapat diramalkan akan terjadi.
Anda akan merasa sakit. Dan juga akan ada kerusakan jaringan kulit yang
terkena kompor tersebut. Tergantung pada waktu reaksi anda, anda akan segera
menarik tangan dari kompor. Mungkin anda melontarkan kata-kata tertentu.
Kejadian tersebut menggambarkan suatu interaksi antara anda dengan
lingkungan itu adalah suatu kejadian yang mengakibatkan konsekuensi fisik dan
psikologis. Hal tersebut juga merupakan kejadian yang memproyeksikan tentang
pengertian stress dan cara kita menanggapinya secara fisik dan psikologis.

Sindrom Adaptasi Umum (GAS)

Dr. Hans Selye, pelopor riset tentang stress menyusun konsep tanggapan
psikofisiologis terhadap stress. Selye menganggap stress sebagai tanggapan
yang tidak khas terhadap setiap tuntutan terhadap organisme. Ia memberi nama
ketiga fase reaksi pertahanan yang dibentuk seseorang jika terjadi stress
sebagai Sindrom Adaptasi Umum (GAS). Selye menyebut reaksi pertahanan
tersebut sebagai umum karena penekan menimbulkan dampak atas beberapa
bagian dari tubuh; adaptasi menunjukkan suatu rangsangan pertahanan yang
dirancang untuk membantu tubuh menyeselaikan atau menanggulangi penekan;
dan sindrom menunjukkan bahwa bagian-bagian reaksi yang terjadi lebih kurang
bersamaan. Ketiga fase yang berbeda tersebut diacu sebagai peringatan,
perlawanan, dan peredaran.

57
Tahap peringatan (alarm stage) adalah awal pengerahan dimana tubuh
bertemu tantangan yang ditimbulkan penekan. Jika penekan sudah dikenali, otak
segera mengirim suatu pesan biokimia ke seluruh sistem dalam tubuh. Denyut
jantung meningkat, tekanan darah menaik, pupil mata membesar, otot menegang
dan sebagainya.
Jika penekan berlanjut, GAS maju ke tahap perlawanan. Tanda-tanda
yang menunjukkan tahap perlawanan mencakup kejenuhan, kecemasan, dan
ketegangan. Orang tersebut sekarang sedang berjuang melawan penekan. Jika
perlawanan terhadap penekan tertentu kuat selama periode ini, perlawanan
terhadap penekan lain lemah. Seseorang hanya mempunyai sumber tenaga,
kosentrasi, dan kemampuan terbatas. Individu sering lebih mudah sakit selama
periode stress tersebut dibandingkan pada waktu-waktu lainnya.
Tahap GAS yang terakhir ialah peredaan (exhaustion). Perlawanan yang
panjang dan terus-menerus terhadap penekan yang sama pada akhirnya
mungkin menghabiskan adaptif yang tersedia, dan sistem perlawanan terhadap
penekan menjadi kendur. Ketiga tahapan GAS itu disajikan dalam
Gambar 6 1.

Gambar 6 1
Sindrom Adaptasi Umum
Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3

Tingkat
Perlawanan
Normal

Reaksi alarm Perlawanan Peredaan

Tubuh menunjukkan Tahap kedua terjadi Dengan mengikuti eksposur


perubahan karakteristik Jika kelanjutan berlanjut yang lama
pada eksposur pertama eksposur terhadap terhadap eksposur yang
terhadap strssor stressor sejalan sama di mana tubuh telah
dengan adaptasi menyesuaikan diri. Akhirnya
energi adaptasi mereda

Sangat penting untuk selalu diingat, bahwa pengaktifan GAS


menempatkan tuntutan yang luar biasa terhadap tubuh. Jelasnya,
semakin sering GAS diaktifkan dan semakinlama ia bekerja,
semakin usang dan rusak mekanisme psikofisiologis. Tubuh dan otak
mempunyai keterbatasan. Semakin sering seseorang mendapat ancaman,
melawan, dan terkuras oleh pekerjaan, atau bukan pekerjaan, atau oleh interaksi

58
dari kegiatan tersebut, semakin cenderung orang yang bersangkutan menjadi
jenuh, sakit, kuyu, dan berbagai konsekuensi negatif lainnya.

STRESS DAN KERJA: SEBUAH MODEL

Bagi sebagian besar individu yang bekerja, bekerja itu lebih dari sekedar
kewajiban 40 jam seminggu. Bahkan jika waktu kerja yang nyata 40 jam, jika
kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut ditambahkan seperti waktu
perjalanan kedan dari tempt kerja, persiapan untuk bekerja, dan waktu makan
siang maka kebanyakan individu mempergunakan 10 jam atau lebih seharinya
untuk berbagai kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut.
Tidak hanya jumlah waktu yang banyak dipakai untuk kegiatan yang
berkaitan dengan pekerjaan, tetapi banyak individu menemukan porsi penting
kepuasan mereka dan identitas dalam pekerjaannya. Konsekuensinya, kegiatan
kerja dan nonkerja saling bergantung. Perbedaan antara stress di tempat kerja
dan stress di rumah adalah sesuatu tiruan dalam keadaan paling baik. Sumber
stress di tempat kerja tercurah ke dalam kegiatan nonkerja seseorang. Sebagai
konsekuensi adanya penekan yang dialami di tempat kerja, seseorang mungkin
pulang ke rumah dengan perasaan terganggu, marah dan letih. Hal ini dapat
mengakibatkan cekcok dengan isteri atau suami. Konflik perkawinan dapat
menjadi sumber stress berikutnya yang pada gilirannya menimbulkan dampak
negatif atas prestasi kerja. Jadi, stress di tempat kerja dan stress di luar kerja
sering berkaitan. Akan tetapi, kepentingan kita dalam hal ini berkenan dengan
penekan (stressors) ditempat kerja.
Agar dapat memahami lebih baik kaitan antara stressor, stress, dan
konsekuensinya, kita telah mengembangkan suatu model integrasi antara stress
dan kerja. Perspektif manajerial digunakan untuk mengembangkan bagian-
bagian dari model yang ditunjukkan pada Gambar 6 2. Mode l tersebut
membagi stressor di tempat kerja ke dalam empat kategori: fisik, individual,
kelompok, dan organisasi. Model itu juga menyajikan lima kategori dampak
stress yang potensial. Dalam buku ini, secara khusus kita akan menekankan
perhatian terhadap dampak yang mempengaruhi prestasi kerja.
Model tersebut memperkenalkan moderator (penengah). Moderator yang
telah diteliti oleh para peneliti stress pekerjaan meliputi umur, jenis kelamin,
ketagihan kerja, harga diri, dan keterlibatan dalam lingkungan masyarakat. Kami
memilih untuk membahas tiga moderator yang telah menerima paling banyak
perhatian dalam riset, yaitu Pola Perilaku Tipe A, kejadian-kejadian perubahan
dalam hidup (life change events), dan dukungan sosial (social support).

Konsekuensi Stress

Pengerahan mekanisme pertahanan tubuh bukanlah satu-satunya


konsekuensi potensial yang timbul dari adanya kontak dengan stressor. Dampak
stress sangat banyak dan beragam.

59
Gambar 6 2
Stress dan Pekerjaan : Sebuah Model Kerja

Stressor di tempat kerja Konsekuensi atau dampak

Stressor Lingkungan Fisik SUBJEKTIF


Kependudukan/Keperilakuan
Sinar, kebisingan, temperatur, Kecemasan
udara yang kotor Umur, jenis kelamin,
pendidikan, kesejahteraan fisik KEPERILAKUAN

Stressor Individu Mudah mendapat


kecelakaan
Konflik peranan , ketaksaan KOGNITIF
Peranan, benban layak, tang-
gung jawab terhadap orang, Ketidak mampuan membuat
ketiadaan kemajuan karier; keputusan yang jelas
dan rancangan pekerjaan

Pengalaman psikologis dan


fisik, atau persepsi dari FISIOLOGIS
Stressor Kelompok tuntutan yang berlebihan
terhadap orang Meningkatkan tekanan
Hubungan yang buruk dengan darah
rekan sejawat, bawahan dan
atasan

KESEHATAN FISIK &


StressorKognitif/efektif
Keorganisasian MENTAL
Perilaku tipe A,
Perubahan kehidupan
Ketiadaan partisipasi; Struktur sosial Penyakit jantung koroner
Organisasi, tingkat jabatan,
KEORGANISASIAN
dan ketiadaan kebijaksanaan
yang jelas. Produktivitas rendah

Tentunya beberapa di antaranya bersifat positif seperti motivasi diri,


rangsangan untuk kerja keras, meningkatnya inspirasi untuk menikmati
kehidupan yang lebih baik. Akan tetapi, banyak juga stressor yang sifatnya
mengganggu dan secara potensial berbahaya. Cox telah mengidentifikasi 5 jenis
konsekuensi dampak stress yang potensial. Kategori yang disusun Cox meliputi :
Dampak subyektif: Kecemasan, agresi, acuh, kebosanan, depresi,
keletihan, frustasi, kehilangan kesabaran, rendah diri, gugup, merasa
kesepian.
Dampak perilaku (Behavioral effects): Kecenderungan mendapat
kecelakaan, alkoholik, penyalah gunaan obat-obatan, emosi yang tiba-
tiba meledak, makan berlebihan, merokok berlebihan, perilaku yang
mengikuti kata hati, ketawa gugup.

60
Dampak kognitif: Ketidakmampuan mengambil keputusan yang jelas,
kosentrasi yang buruk, rentang perhatian yang pendek, sangat peka
terhadap kritik, rintangan mental.
Dampak fisiologis: Meningkatnya kadar gula, meningkatnya denyut
jantung dan tekanan darah, kekeringan di mulut, berkeringat,
membesarnya pupil mata, tubuh panas dingin.
Dampak organisasi: Keabsenan, pergantian karyawan, rendahnya
produktivitas, keterasingan dari rekan sekerja, ketidakpuasan kerja,
menurunnya keikatan dan kesetiaan terhadap organisasi.

Kelima jenis tersebut tidak mencakup seluruhnya, juga tidak terbatas pada
dampak-dampak dimana ada kesepakatan universal dan untuk hal itu ada bukti
ilmiah yang jelas, kesemuanya hanya mewakili beberapa dampak potensial yang
sering dikaitkan dengan stress.
Akan tetapi, jangan diartikan bahwa stress selalu menyebabkan dampak seperti
yang disebutkan di atas.
Dari perspektif manajerial, masing-masing dari kelima kategori dampak
stress seperti yang digambarkan dalam Gambar 6 2 adalah penting. Akan
tetapi, pengunduran diri dan perilaku yang nonproduktif seperti keabsenan,
pergantian karyawan, alkoholik, dan penyalahgunaan obat-obatan, merupakan
dampak yang mengganggu diukur dari hilangnya produktivitas dan biaya.

Pengunduran Diri (Withdrawal). Ketidakhadiran dan keluar dari pekerjaan


adalah dua bentuk perilaku pengunduran diri yang untuk sementara dapat
mengurangi stress pekerjaan dalam beberapa hal. Beberapa penelitian
menunjukkan adanya hubungan antara stress pekerjaan dengan keabsenan dan
pergantian karyawan. Sebagai contoh, suatu studi menunjukkan bahwa dalam
jangka waktu 15 tahun terdapat peningkatan 22 persen dalam keabsenan dan
pergantian karyawan yang disebabkan masalah kesehatan fisik, sedangkan
keabsenan yang dikaitkan dengan masalah kesehatan psikologis meningkat 152
persen untuk pria dan 302 persen untuk wanita.
Suatu studi terhadap 175 karyawan rumah sakit mengkaji stress sebagai
satu penduga (predictor) pergantian pegawai. Kewajiban keorganisasian,
kepuasan kerja, dan kondisi kerja tidak dapat menduga adanya pergantian
karyawan. Akan tetapi, tingkat stress yang tinggi merupakan suatu penduga yang
penting dari tindakan meninggalkan rumah sakit. Para peneliti menyimpulkan
bahwa karyawan yang tingkat stressnya rendah mempunyai harapan masa
jabatan yang lebih lama di rumah sakit itu.

Kecanduan Alkohol (Alcoholism). Kecanduan alkohol adalah suatu penyakit


yang dicirikan oleh minum alkohol berlebihan dan berulang-ulang yang
mengganggu kesehatan individu dan perilaku kerja. Mungkin tidak ada satu
faktor pun yang dapat menyebabkan kecanduan alkohol, karena hal itu
merupakan satu kesatuan yang rumit. Diukur dari segi biaya masyarakat dan
hilangnya produktivitas, kecanduan alkohol merupakan penyakit yang mahal.

61
Angka bunuh diri di antara para pecandu alkohol 58 kali angka bunuh diri karena
alasan lainnya. Kerugian biaya yang diukur dengan hilangnya hari kerja dan
bakat yang disia-siakan diperkirakan lebih dari $10 milyar setiap tahunnya. North
American Rockwell Corporation yang mempunyai 100.000 karyawan,
memasukkan biaya sebesar $250 juta untuk penanggulangan kecanduan alkohol
dalam anggaran belanjanya. The lllinois Bell Telephone Company menetapkan
upah pergantin karyawan disebabkan kecanduan alkohol sebesar $418.500.
Untuk membendung pengeluaran biaya semacam ini, makin banyak pengusaha
yang menyusun program pengawasan alkohol. Lebih dari 12.000 program
bantuan jabatan dilaksanakan dalam berbagai organisasi.
Tidak terdapat bukti adanya korelasi jenis stress kerja tertentu dengan
penggunaan alkohol sebagai suatu tanggapan atas stress. Akan tetapi, para
peneliti telah menemukan bahwa para pecandu alkohol mempunyai kebutuhan
yang tinggi akan dukungan emosional, mengajukan tuntutan yang agresif,
mengambil keputusan dengan mudah karena mengikuti kehendak hati, dan
terlibat dalam usaha pengawasan dengan cara menekan. Sangat
mengherankan, kecanduan alkohol tidak selalu diikuti oleh memburuknya
prestasi kerja pada tahap awal penyakit tersebut. Pada saat penyakit tersebut
berkembang, kuantitas dan kualitas prestasi kerja pada akhirnya mengalami
penurunan.
Pengidentifikasian awal dari kecanduan alkohol adalah penting karena
prognosis untuk pengobatan yang berhasil lebih menguntungkan jika
pengobatan dimulai pada tahap awal penyakit tersebut. Para manajer dapat
melihat berbagai ciri orang kecanduan alkohol, yang meliputi :
1. Pola keabsenan yang berlebihan: Senin, Jumat, dan hari-hari sebelum dan
sesudah hari libur.
2. Ketidakhadiran yang sering dan tidak dapat dimaafkan.
3. Datang terlambat dan pulang lebih awal.
4. Pertimbangan dan keputusan buruk.
5. Penampilan pribadi yang lusuh.
6. Meningkatnya kegugupan dan tangan yang tiba-tiba menggigil.
7. Meningkatnya tuntutan biaya rumah sakit, dokter, operasi.

Tanda-tanda ini dapat menunjukkan masah agar manajer siap siaga.


Penting bagi manajer untuk memahami bahwa stress pekerjaan dapat
menimbulkan kebutuhan seseorang akan penggunaan alkohol. Juga penting
bagi manajer untuk mengetahui bahwa bantuan para ahli perlu diterapkan lebih
awal jika orang yang bersangkutan ingin diobati dengan berhasil. Selanjutnya,
meskipun penggunaan alkohol berkembang sebagai tanggapan terhadap stress
dan membantu menghilangkan stress tersebut, jika pola penggunaan
berkembang menjadi kecanduan alkohol, maka dengan meminumnya dapat
menjadi sumber stress.

Penyalahgunaan Obat-obatan (Drug Abuse). Organisasi pada akhirnya


menyadari adanya masalah penyalahgunaan obat-obatan. Beberapa
perusahaan telah mengakui bahwa penyalahgunaan obat-obatan terjadi di

62
tempat kerja dan mereka telah menggunakan berbagai cara untuk memberantas
masalah tersebut. Anjing-anjing pelacak obat-obatan untuk menggeledah tempat
kerja telah digunakan oleh Mobay Chemical Corporation di Baytown, Texas.
Humprey & Associates, sebuah perusahaan kelistrikan di Dallas, mengadakan
tes darah terhadap siapa saja yang mendapat kecelakaan di tempat kerja, dan
Sunkist Product Group of Ontario, California, mengharuskan karyawan yang
berperilaku aneh di tempat kerja, mengambil tes air seni. Jenis program deteksi
obat-obatan tersebut telah mendapat kritik dan menimbulkan masalah hukum
yang serius. Akan tetapi, semakin banyak organisasi yang bergabung dalam aksi
anti obat-obatan demi kemanusiaan dan karena jumlah kerugian akibat
penyalahgunaan obat-obatanyang besar yang diperkirakan $16,6 milyar setahun.
Salah satu penyebab penyalahgunaan obat-obatan ialah stress yang
bermula dari pekerjaan. Perangsang dan halusinogen (seperti ganja dan
cocaine), narkotik (seperti heroin dan Demerol), dan obat penenang hipnotis
(obat bius tidur dan valium) digunakan oleh karyawan dari seluruh lapisan
pekerjaan untuk menghilangkan kebosanan, stress yang berlebihan, dan
masalah yang berkaitan lainnya. Agar dapat memberantas penyalahgunaan
obat-obatan, manajer pertama-tama harus mengakui bahwa stress yang
berkaitan dengan pekerjaan dapat menjurus atau menimbulkan penyalahgunaan
obat-obatan. Selanjutnya, menjadi kepentingan manajer untuk memberantas
penyalahgunaan obat-obatan tersebut melalui suatu program yang manusiawi
dan efektif. Sayangnya, penyalahgunaan obat-obatan tidak terjadi di tempat
kerja, tetapi juga di seluruh masyarakat. Pemberantasan obat-obatan
mengharuskan manajer untuk memusatkan perhatian utamanya pada dampak
penggunaan obat tersebut atas prestasi kerja. Saran-saran lain yang didasarkan
atas pengalaman perusahaan yang berjuang melawan penyalahgunaan obat-
obatan ialah :
1. susun dan kominasikan kebijaksanaan yang jelas tentang pengunaan obat
obatan. Manajemen harus meberitahu karyawan tentang risiko kesehatan
dan keselamatan yang disebabkan oleh obat- obatan dan bahaya yang
mengancam di tempat kerja karena penyalahgunaan obat-obatan.
Manajemen harus juga mengkomunikasikan bahwa undang-undang
mewajibkan setiap orang untuk mematuhi hal itu.
2. Laksanakan kebijaksanaan anti penyalahgunaan obat-obatan. Manajemen
tingkat atas harus mendukung para pengawas yang melaksanakan
kebijaksanaan perusahaan tentang obat-obatan.
3. Ketahui lebih dahulu masalah tersebut dan jangan kaget karenanya.
Perusahaan perlu waspada tentang seriusnya masalah penyalahgunaan
obat-obatan di dalam masyarakat. Rumuskan kebijaksanaan tentang obat-
obatan tersebut dan laksanakan secara konsisten.
4. Pelihara hubungan yang baik dengan badan-badan yang melaksanakan
peraturan perundang-undangan. Polisi diperlukan untuk mengambil tindakan
dalam kasus yang bersangkutan dan harus dipandang sebagai suatu bagian
dari tim yang berjuang memberantas penyalahgunaan obat-obatan di tempat
kerja.

63
5. Jangan mencoba menangani masalah tersebut sendirian; carilah bantuan
para ahli. Kebanyakan organisasi kurang mempunyai kemampuan dan
keahlian yang diperlukan untuk menyelediki dan menemukan bukti
penyalahgunaan obat-obatan.

Organisasi yang telah mengembangkan dan menerapkan program anti


obat-obatan telah menerima peranan membantu karyawan yang mempunyai
masalah obat-obatan yang ingin mencari bantuan. Hal ini bukan hanya
merupakan hubungan kepegawaian yang baik, tetapi juga baik dar i sudut
pandang ekonomi. Pelatihan kembali, mempekerjakan pegawai baru, dan biaya
arbitrasi dapat dihindarkan, dan program anti obat-obatan yang dilaksanakan
dengan baik dapat menimbulkan kesan yang menyenangkan.

Kesehatan Fisik dan Mental

Dari konsekuensi stress yang potensial, konsekuensi fisiologis barangkali


yang paling sering diperdebatan dan secara organisasi tidak berfungsi. Mereka
yang membuat hipotesis adanya hubungan antara stress dan masalah
kesehatan fisik, pada akhirnya menyarankan bahwa suatu tanggapan emosional
berakibat terjadinya perubahan fisik seseorang. Sebenarnya sebagian buku teks
medis mengungkapkan bahwa antara 50 dan 75 persen penyakit berasal dari
stress.
Barangkali yang paling penting dari hubungan stress penyakit fisik yang
potensial ialah penyakit jantung koroner (coronary heart disease-CHD).
Meskipun sebenarnya tidak dikenal dalam dunia industri 60 tahun yang lalu,
CHD sekarang menjadi penyebab setengah dari kematian yang terjadi di
Amerika Serikat. Penyakit tersebut begitu meluas sehingga pria Amerika yang
sekarang berumur 45 dan 55 tahun mempunyai kemungkinan 1 di antara 4 untuk
mati karena serangan jantung, dalam 10 tahun mendatang.
Faktor-faktor resiko tradisional seperti kegemukan, perokok, keturunan,
kolesterol yang tinggi, dan tekanan darah tinggi dapat menyebabkan tidak lebih
25 persen dari kejadian penyakit jantung koroner. Oleh karena itu, ada pendapat
medis yang mulai berkembang bahwa stress pekerjaan dan stress kehidupan
mungkin merupakan penyebab utama dari sisa yang 75 persen itu.
Bahkan tinjauan singkat tentang konsekuensi kesehatan dari stress tidak
akan lengkap tanpa menyebutkan dampak kesehatan mental. Kornhauser
meneliti secara luas kesehatan mental para pekerja industri. Ia tidak menemukan
hubungan antara kesehatan mental dengan faktor-faktor seperti gaji, keamanan
kerja, dan kondisi kerja. Melainkan timbul hubungan yang jelas antara kesehatan
mental dengan kepuasan kerja. Esehatan mental yang buruk dihubungkan
dengan frustasi yang timbul karena tidak memperoleh kepuasan kerja.
Di samping frustasi, kecemasan, dan depresi yang mungkin dialami
seseorang mengalami stress yang hebat, mungkin akan mewujudkan dirinya
dalam bentuk kecanduan alkohol. Kira-kira 5 persen dari penduduk dewasa
punya masalah tentang minum alkohol, ketergantungan akan obat-obatan (lebih
dari 150 juta resep obat-obatan ditulis setiap tahun di A.S.),

64
dirumahsakitkan(lebih dari 25 persen tempat tidur rumah sakit diisi oleh orang-
orang yang mempunyai masalah psikologis), dan kasus yang ekstrim, bunuh diri.
Bahkan gangguan mental yang minor yang ditimulkan oleh stress, seperti
ketidakmampuan berkosentrasi atau berkurangnya kemampuan memecahkan
masalah, dapat menelan biaya sangat mahal bagi suatu organisasi.
Sebelum kita mengkaji bagian dari model stress dan kerja lebih terinci,
perlu dikemukakan beberapa hal yang penting diperhatikan. Model ini, atau
setiap model yang mencoba mengintegrasikan fenomena stress dan kerja, tidak
seluruhnya lengkap. Terdapat begitu banyak variabel penting sehingga
pengobatan yang lengkap akan memerlukan tempat lebih banyak. Selanjutnya
variabel yang akan dibahas hanya diajukan sebagai satu-satunya variabel yang
menyediakan perspektif manajerial tentang stress. Variabel-variabel tersebut
tentunya bukan merupakan variabel yang tepat untuk dipertimbangkan. Akhirnya,
adanya ukuran yang tepat dan dapat dipercaya benar-benar penting, karena
program yang diprakarsai manajemen untuk menanggulangi stress pada
tingkatan yang optimal akan tergantung pada bagaimana pengukuran variabel ini
dan variabel lainnya.

Stressor Lingkungan Fisik (Physical Environmental Stressor)

Stressor (penekan) lingkungan fisik sering diberi nama penekan kerah


biru (blue collar stressor), karena lebih merupakan masalah dalam pekerjaan-
pekerjaan teknis. Lebih dari 14.000 pekerja meninggal setiap tahunnya dalam
kecelakaan industri (hampir 55 orang per hari atau 7 orang setiap jam kerja); dan
lebih dari 100.000 oarang pekerja menjadi cacat permanen setiap tahun; dan
karyawan melaporkan lebih dari 5 juta kecelakaan pekerjaan yang terjadi setiap
tahunnya. Perkiraan baru dari korban di tempat kerja kimiawi, radiasi, tekanan
panas, dan bahan-bahan toxic lainnya, mendorong lembaga Keselamatan dan
Kesehatan Kerja Nasional (National Institute of Occupational Safety and Health
NIOSH) membuat estimasi bahwa 100.000 pekerja mungkin mati setiap
tahunnya karena penyakit (yang ditimbulkan) industri yang seharusnya dapat
dicegah.
Banyak pekerja teknis yang gugup dan tertekan oleh konsekuensi
kesehatan yang diduga keras karena bekerja pada pekerjaannya yang sekarang.
Sejak diundangkannya Undang-undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja
(Occupational Safety and Health Act OSHA) pada tahun1970, sebagian dari
stress yang dialami seseorang telah berkurang. Pencapaian ini dapat ditelusuri
dari meningkatnya kesediaan para pengusaha atas ketentuan OSHA tersebut.
Tambahan lagi, banyak serikat buruh yang secara antusias mendukung Undang-
undang tersebut. Masalah masih tetap ada, dan pengadilan membebani
manajemen tanggung jawab atas stress yang berkaitan dengan lingkungan fisik
dan lingkungan kerja umumnya. Kompensasi imbalan yang ditentukan juri telah
meluas. Kita harapkan di masa akan datang peranan pengadilan akan lebih
penting.
Stressor Individu

65
Stressor pada individu telah diteliti lebih lama dibanding kategori lain
seperti disajikan pada Gambar 6 2. Konflik peranan (role conflict) adalah
stresssor individu yang paling banyak diteliti secara luas. Konflik peranan
terjadi bilamana penyesuaian terhadap seperangkat harapan tentang pekerjaan
bertentangan dengan penyesuaian terhadap seperangkat harapan lain. Segi-segi
konflik peranan mencakup perasaan tidak menentu oleh tuntutan yang
berlawanan dari seorang penyelia (supervisor) tentang pekerjaan, dan mendapat
tekanan agar bekerja sama dengan orang yang anda rasa tidak bisa cocok.
Tanpa memperhatikan apakah konflik peranan disebabkan oleh kebijaksanaan
organisasi atau dari orang lain, konflik tersebut dapat menjadi penekan stressor)
yang penting bagi sebagian orang.
Khan dan kawan-kawan melaporkan hasil suatu survei wawancara dari
percontoh (sampel) nasional tentang upah dan gaji karyawan pria, bahwa 48
persen dari peserta survei mengalami konflik peranan. Dalam suatu studi dari
Goddard Space Flight Center, ditent ukan bahwa 67 persen dari karyawan
melaporkan beberapa konflik peranan. Studi juga menemukan bahwa para
pekerja yang menderita lebih banyak konflik peranan merasakan kepuasan kerja
yang rendah dan ketegangan yang lebih tinggi sehubungan dengan pekerjaan.
Sangat menarik dicatat, para peneliti juga menemukan bahwa semakin besar
kekuasaan atau wewenang dari orang yang mengirimkan pesan konflik peranan,
semakin besar ketidak puasan kerja yang diakibatkan oleh konflik peranan.
Suatu studi yang lebih besar dan bero rientasikan medis menemukan bahwa
bagi para pekerja ketatalaksanaan (white collar workers) konflik peranan
berkaitan dengan bacaan elektrokardiografik yang abnormal (abnormal
electrocardiographic readings). Dalam bab 8, Perilaku kelompok, kita akan
melihat bahwa konflik peranan juga ditemukan dalam konflik yang terjadi dalam
kelompok.
Agar mereka melaksanakan pekerjaan dengan baik, para karyawan
memerlukan keterangan tertentu yang menyangkut hal-hal yang diharapkan
untuk mereka lakukan dan hal-hal yang tidak harus mereka lakukan. Karyawan
perlu mengetahui hak-hak, hak-hak istimewa, dan kewajiban-kewajiban mereka.
Ketaksaan peranan (role ambiguity) adalah kurangnya pemahan atas hak-hak
istimewa, dan kewajiban yang dimiliki seseorang untuk melaksanakan pekerjaan.
Beberapa studi telah menunjukkan persoalan ketaksaan peranan. Dari studi
pada Goddard Space Flight Center, para administrator, insinyur, dan ilmuwa
mengisi skala stress ketaksaan peranan. Contoh-contoh darah, tekanan darah,
dan frekuensi denyut jantung telah diperoleh. Berdasarkan hal-hal itu ditemukan
bahwa ketaksaan peranan secara nyata berkaitan dengan rendahnya kepuasan
kerja dan perasaan ancaman dari pekerjaan terhadap kesejahteraan mental dan
fisik. Selanjutnya, semakin lebih tidak jelas peranan seseorang dilaporkan,
semakin rendah pemanfaatan keahlian intelektual, pengetahuan, keahlian
kepemimpinan orang tersebut.
Setiap orang pernah mengalami beban lajak pekerjaan (work overload)
pada suatu ketika. Beban lebih tersebut mungkin terdiri atas dua jenis yang
berbeda; kuantitatif atau kualitatif. Terlalu banyak harus melakukan sesuatu tau
tidak cukup waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan adalah beban lajak

66
kuantitatif (quantitatif overload). Di lain pihak, beban lajak kuantitatif (quantitatif
overload) terjadi jika individu merasa bahwa ia kurang memiliki kemampuan
untuk menyelesaikan pekerjaan atau standar prestasi terlalu tinggi.
Dari sudut pandangan kesehatan, penelitian sejak tahun 1958
menunjukkan bahwa beban lajak kuantitatif dapat menyebabkan perubahan
biokimia, khususnya kenaikan tingkat kolesterol dalam darah. Juga telah
dikemukakan bahwa beban lajak sangat berbahaya bagi mereka yang
mengalami kepuasan kerja yang sangat rendah. Studi lain menemukan beban
lajak dikaitkan dengan menurunnya kepercayaan diri, menurunnya motivasi
kerja, dan meningkatnya keabsenan. Beban lajak dapat juga tidak berakibat
langsung menurunnya kualitas pengambilan keputusan, rusaknya hubungan
antarpribadi, dan meningkatnya kecelakaan.
Suatu studi menguji hubungan antara beban lajak, beban kurang, dan
stress di antara 1.540 eksekutif perusahaan besar. Para eksekutif yang
dilaporkan memiliki jenjang stress rendah dan tinggi mempunyai lebih banyak
masalah medis yang penting. Studi tersebut mengemukakan bahwa hubungan
antara stressor, stress, dan penyakit mungkin kurvalinier. Yaitu, mereka yang
mempunyai beban kurang dan mereka yang mempunyai beban lajak mewakili
kedua ujung sebuah kontinuum, masing-masing dengan masalah kesehatannya
yang penting. Kontinuum beban kurang dan beban lajak tersebut disajikan dalam
gambar 6 3. Tingkat stress optimal menyediakan keseimbangan yang terbaik
antara tantangan, tanggung jawab, dan imbalan.

Gambar 6 3
Kontinum Beban Kurang/Beban Lajak

Stress
yang
Prestasi optimal Prestasi
rendah rendah

Beban kurang Prestasi optimal Beban lebih

Motivasi tinggi Sukar tidur


Kebosanan Tenaga kuat Sikap lekas
Motivasi Persepsi tajam marah
yang menurun Ketenangan Kesalahan
Keabsenan meningkat
Sikap acuh Keragu-raguan

Setiap jenis tanggung jawab dapat merupakan beban bagi sebagian


orang. Jenis tanggung jawab yang berbeda berfungsi sebagai stressor dengan
cara yang berbeda pula. Salah, satu cara mengkategorikan variabel ini ialah
dalam ukuran tanggung jawab terhadap orang versus tanggung jawabterhadap
barang. Juru rawat unit perawatan intensif, ahli bedah syaraf, dan pengawas lalu

67
lintas udara masing-masing mempunyai suatu tanggung jawab yang besar
terhadap manusia. Suatu studi mendukung hipotesis bahwa tanggaung jawab
terhadap manusia menimbulkan stress pekerjaan. Semakin besar tanggung
jawab seseorang dilaporkan, semakin besar kemungkinan orang tersebut banyak
merokok, mempunyai tekanan darah tinggi, dan menunjukkan kenaikan tingkat
kolesterol. Sebaliknya, semakin besar tanggung jawab karyawan yang
bersangkutan terhadap barang, semakin rendah pula indikator tersebut.

Stressor Kelompok (Group Stressor)

Keefektifan setiap organisasi dipengaruhi oleh sifat hubungan antara


kelompok. Terdapat banyak karakteristik kelompok yang dapat menjadi stressor
kuat bagi sebagian individu. Sejumlah ahli ilmu perilaku telah mengemukakan
bahwa hubungan yang baik di antara anggota suatu kelompok kerja merupakan
faktor sentral bagi kesejahteraan individu. Hubungan yang buruk mencakup
rendahnya kepercayaan, rendahnya dukungan, dan rendahnya minat untuk
mendengarkan dan mencoba menanggulangi masalah yang dihadapi seorang
karyawan. Studi di bidang ini telah mencapai kesimpulan yang sama:
ketidakpercayaan terhadap rekan kerja berkaitan secara positif terhadap
tingginya ketaksaan peranan, yang menjurus pada kurangnya komunikasi di
antara orang-orang dan kepuasan kerja yang rendah.

Stressor Keorganisasian (Organizational Stressor)

Masalah dalam mempelajari stressor keorganisasian ialah


pengidentifikasian stressor yang paling penting. Partisipasi dalam pengambilan
keputusan dianggap sebagai bagian pekerjaan yang penting di dalam organisasi
bagi sebagian individu. Partisipasi menunjukkan tingkat dimana pengetahuan,
pendapat, dan ide seseorang diikutsertakan dalam proses pengambilan
keputusan. Partisipasi dapat menyebabkan stress. Sebagian orang merasa
frustasi dengan penangguhan yang sering dikaitkan dengan partisipasi dalam
pengambilan keputusan. Yang lainnya mungkin memandang bahwa ikut serta
dalam pengambilan keputusan merupakan ancaman terhadap hak-hak
tradisional seorang penyelia atau manajer yang mempunyai hak untuk
mengambil keputusan akhir.
Struktur organisasi merupakan stressor lain yang jarang diteliti. Studi
yang dilakukan terhadap pramuniaga menguji dampak tatanan tinggi (struktur
birokratis), medium, dan datar (struktur yang kurang kaku) atas kepuasan kerja,
stress, dan prestasi. Studi tersebut menunjukkan bahwa pramuniaga dari tatanan
yang strukturnya kurang birokratis kurang mengalami stress, lebih banyak
mengalami kepuasan kerja, dan berprestasi lebih efektif dibandingkan dengan
pramuniaga dari struktur medium dan tinggi.
Sejumlah penelitian telah menguji hubungan antara tingkat organisasi
dengan dampak kesehatan. Sebagian besar penelitian ini mengajukan gagasan
bahwa resiko terkena masalah kesehatan seperti penyakit jantung koroner
meningkat sejalan dengan tingkatan organisasi.

68
Akan tetapi, tidak semua peneliti mendukung gagasan bahwa semakin tinggi
kedudukan seseorang dalam hirarki organisasi, semakin besar risiko
kesehatannya. Suatu studi dari karyawan Du Pont menemukan kejadian penyakit
jantung berhubungan secara terbalik dengan tingkat gaji.
Sifat dari klasifikasi yang digunakan dalam studi tersebut menimbulkan
kebingungan tentang hasilnya. Sekarang kecenderungannya adalah mengkaji
komponen-komponen pekerjaan yang penting lebih mendalam, sebagai cara
untuk menjelaskan dampak stress. Sebagai contoh, beberapa studi telah
mencoba menilai apakah meningkatnya ketidakaktifan atau intelektualitas dan
tuntutan emosional pekerjaan berakibat besar terhadap meningkatnya risiko
penyakit jantung koroner. Studi terdahulu menyumbang terhadap bentuk analisis
dalam arti bahwa studi itu menemukan bahwa pengemudi bis kota (pekerjaan
terus duduk) dan kondektur (pekerjaan aktif) mengidap penyakit jantung koroner
lebih tinggi dibanding rekannya di daerah pinggiran kota. Lebih banyak lagi
penelitian yang diperlukan untuk menentukan apakah tuntutan pekerjaan
emosional lebih kuat dibandingkan dengan ketidakaktifan dalam menjelaskan
kejadian masalah kesehatan.
Kita hanya mempertimbangkan percontoh yang kecil dari sejumlah besar
riset keperilakuan dan medis yang tersedia tentang stressor, stress, dan kaitan
dampaknya. Keterangan yang diperoleh berlawanan dalam beberapa kasus,
seperti riset keorganisasian lainnya. Akan tetapi, apa yang diperoleh
mengisyaratkan sejumlah hal penting, yaitu :
1. Terdapat hubungan antara stressor di tempat kerja dengan perubahan fisik,
psikologis, dan emosional seseorang.
2. Tanggapan yang adaptif terhadap stressor di tempat kerja telah diukur
dengan penilaian diri, penilaian prestasi, dan tes biokimia. Lebih banyak lagi
pekerjaan harus dilakukan untuk mengukur stress secara tepat di tempat
kerja.
3. Tidak terdapat daftar urutan stressor yang berlaku secara universal. Setiap
organisasi mempunyai perangkat keunikan tersendiri yang harus diteliti.
4. Perbedaan individu menunjukkan mengapa stressor yang sama yang
mengganggu dan tidak dapat ditanggulangi seseorang bersifat menantang
terhadap orang lainnya.

MODERATOR (Penengah)

Stressor mengakibatkan tanggapan berbeda dari orang yang berbeda.


Sebagian orang lebih mampu mengatasi suatu stressor dibandingkan yang lain,
mereka dapat mengadaptasikan perilaku mereka sedemikian rupa sesuai
dengan arah stressor. Di lain pihak, sebagian orang dipengaruhi oleh stress,
yaitu mereka tidak dapat beradaptasi dengan stressor.
Model yang disajikan dalam Gambar 6 2 menunjukkan bahwa berbagai
faktor menengahi hubungan antara stressor dan stress. Moderator adalah suatu
kondisi, perilaku, atau karakteristik yang memenuhi syarat hubungan antara dua
variabel. Dampaknya mungkin menguatkan atau melemahkan hubungan
tersebut. Hubungan antara jumlah liter bensin yang digunakan dengan total

69
kilometer yang dilalui, dipengaruhi oleh variabel kecepatan (moderator).
Demikian juga halnya, kepribadian seseorang dapat menengahi atau
mempengaruhi tingkat individu mengalami stress sebagai konsekuensi terjadinya
hubungan dengan stressor tertentu.

70