Anda di halaman 1dari 9

MAKALAH

MANAJEMEN STRATEJIK

STRATEGY ANALYSIS AND CHOICES:

THE NATURE OF STRATEGY ANALYSIS AND CHOICES

MICHAEL CHORNELIS ORNO (8335141630)

DESTRI CHALIDYA (8335141622)

NABILLA ZAHRINA (8335141617)

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2017
Strategy Analysis and Choice
Tujuan pembelajaran:

1. Mendeskripsikan 3 stage dan mengintegrasikannya untuk memilih strategi alternatif


2. Menjelaskan bagaimana menggunakan SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE
Matrix, dan QSPM.
3. Mengidentifikasi pentingnya perilaku, politik, etika, dan tanggungjawab sosial yang
dipertimbangkan dalam analisis strategi dan pilihan
4. Mendiskusikan peran intuisi dalam analisis strategi dan pilihan
5. Membahas peran budaya organisasi dalam analisis strategi dan pilihan
6. Membahas peran dewan direksi dalam memilih strategi-strategi alternative

The Nature of Strategy Analysis and Choice


Menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif akan berfokus pada memilih strategi-
strategi untuk diimplementasikan. Strategi, tujuan, dan misi dari perusahaan, serta informasi-
informasi dari audit internal dan eksternal akan menjadi dasar dalam menghasilkan dan
mengevaluasi strategi-strategi yang layak bagi organisasi atau perusahaan.

The Process of Generating and Selecting Strategis


Dalam menghasilkan strategi-strategi alternatif, tidak perlu untuk mempertimbangkan dan
memikirkan semua alternatif yang ada karena ada banyak possible actions dan possible ways
yang dapat diimplementasikan. Oleh karena itu diperlukan tata kelola strategi yang baik untuk
mendapatkan the most attractive alternative (alternatif yang paling menarik) yang dikembangkan
perusahaan.

Tahap ini memerlukan keterlibatan dari semua partisipan (manajer dan karyawan) sehingga
partisipan dapat memahami apa yang sedang dan akan dilakukan oleh perusahaan dan mengapa
perusahaan mengambil langkah-langkah tersebut agar lebih berkomitmen kepada perusahaan.

Semua partisipan harus mempunyai informasi mengenai hasil audit baik dari internal maupun
eksternal sehingga akan meningkatkan kreativitas perusahaan untuk memperoleh particular
strategy dan proposed strategy yang didata berdasarkan kemungkinan strategi tersebut
diimplementasikan atau tidak.

(Figure 6-1)

A Comprehensive Strategy Formulation Framework


Tahap selanjutnya adalah memformulasikan strategi-strategi kedalam suatu kerangka kerja yang
komperensif. Kerangka kerja dalam memformulasikan strategi ini dapat digunakan oleh semua
ukuran dan jenis perusahaan atau organisasi yaitu identifikasi, evaluasi, dan memilih strategi
yang tepat. Pada tahap ini, teknik yang digunakan dalam memformulasikan strategi adalah
mengintegrasikan 3 stage sebelumnya seperti dalam model manajemen strategi (strategic
management model).

Stage 1 dari kerangka formulasi ini berisi tentang EFE matrix, IFE matrix, dan CPM. Stage ini
dinamakan Input Stage, karena menginput semua informasi yang dibutuhkan untuk
memformulasikan strategi. Dalam Stage 2 terdapat SWOT matrix, SPACE matrix, BCG matrix,
IE matrix, dan Grand Strategy matrix. Stage 2 sering disebut sebagai Matching Stage, karena
stage ini berfokus pada menghasilkan strategi alternatif yang layak melalui memperhatikan kunci
eksternal dan faktor internal. Stage 3 sering disebut sebagai Decision Stage. Pada stage ini,
terdapat satu teknik yaitu QSPM. QSPM menggunakan informasi-informasi yang sudah diinput
pada stage 1, dan mengevaluasi strategis-strategi alternatif yang layak pada stage 2.

(Figure 6-2)

Input Stage
Stage ini mengembangkan EFE matrix, IFE matrix, dan CPM seperti yang sudah dipelajari
dalam Chapter 3 dan 4. Informasi yang berasal dari matriks-matrik tersebut akan digunakan pada
Matching Stage. Alat-alat masukan ini juga memerlukan pembuat strategi untuk mengukur
subjektivitas selama tahap-tahap awal proses formulasi strategi. Tahap ini juga memperhatikan
key internal factors (Strength dan Weaknesses) dan key external factors (Opportunities dan
Threats).

Matching Stage
Dalam Stage 2 terdapat SWOT matrix, SPACE matrix, BCG matrix, IE matrix, dan Grand
Strategy matrix. Stage 2 sering disebut sebagai Matching Stage, karena stage ini berfokus pada
menghasilkan strategi alternatif yang layak melalui memperhatikan kunci eksternal dan faktor
internal.

Alat-alat ini mengandalkan informasi-informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
mencocokan atau menyesuaikan peluang eksternal dan ancaman dengan kekuatan internal dan
kelemahannya. Hal ini menjadi kunci menghasilkan strategi alternatif layak secara efektif.

- The Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix

The Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix adalah alat matching


yang penting yang membantu manajer untuk menemukan strategi alternatif yang layak. Pada
SWOT matrix terdapat 4 bagian atau kuadran yang didalamnya memiliki kondisi yang
berbeda juga strategi yang berbeda untuk mengatasinya.
Pertama, Strengths-Opportunities (SO) Strategies. Strategi SO menggunakan kekuatan
internal untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Organisasi akan mengejar WO,
ST, atau WT untuk masuk kesituasi dimana organisasi atau perusahaan menerapkan SO. SO
merupakan posisi yang ideal bagi perusahaan. Kedua, Weaknesses-Opportunities (WO)
Strategies. Strategi WO adalah strategi memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Peluang yang ada terkadang tidak dapat diambil karena
adanya kelemahan internal.
Ketiga, Strengths-Threats (ST) Strategies. Strategi ST menggunakan kekuatan internal
organisasi/ perusahaan untuk menghindari/ mengurangi dampak dari ancaman eksternal.
Namun, bukan berarti perusahaan yang kuat akan selalu menemukan ancaman eksternal.
Keempat, Weaknesses-Threats (WT) Strategies. Strategi WT adalah strategi mengurangi
kelemahan internal dan juga menghindari/ mengurangi dampak dari ancaman eksternal.
Posisi ini adalah posisi yang tidak menguntungkan bagi perusahaan sehingga strategi yang
diterapkan harus tepat sasaran dan mampu membawa perubahan baik bagi internal maupun
eksternal.

8 langkah-langkah memulai SWOT Matrix:


1. Membuat list semua peluang-peluang eksternal perusahaan
2. Membuat list semua ancaman-ancaman eksternal
3. Membuat list semua kekuatan internal
4. Membuat list semua kelemahan internal
5. Melakukan pencocokan Strengths with Opportunities dan melakukan pencatatan SO
Strategies.
6. Melakukan pencocokan Weaknesses with Opportunities dan melakukan pencatatan WO
Strategies.
7. Melakukan pencocokan Strengths with Threats dan melakukan pencacatan ST Strategies.
8. Melakukan pencocokan Weaknesses with Threats dan melakukan pencatatan WT
Strategies.

- The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix

Stage lainnya pada Matching Stage adalah The Strategic Position and Action Evaluation
(SPACE) matrix. SPACE matrix memiliki 4 kuadran yakni, Aggressive, Conservative,
Defensive, dan Competitive. Sumbu-sumbu yang ada pada matrix ini menggambarkan
dimensi internal dan eksternal perusahaan. Dimensi internal yaitu Financial Position (FP)
dan Competitive Position (CP). Dimensi eksternal yaitu Stability Position (SP) dan Industry
Position (IP).
Terdapat 6 langkah didalam stage ini:
1. Tentukan variabel-variabel yang terdapat pada FP, CP, SP, dan IP.
2. Menentukan nilai +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk FP dan IP. Sedangkan tentukan
nilai -1 (terbaik) hingga -7(terburuk) untuk SP dan CP.
3. Menghitung rata-rata FP, CP, IP dan SP dengan menjumlahkan nilai yang diberikan
dengan dibagi jumlah variabel.
4. Memasukkan nilai rata-rata untuk FP, CP, IP dan SP pada sumbu yang tepat di SPACE
Matrix.
5. Gambarkan vektor direksional (directional vector) dari perpotongan baru. Vektor ini akan
mengungkapkan tipe strategi apa yang direkomendasikan untuk organisasi.

Tipe strategi yang direkomendasikan untuk perusahaan dari vector direksional adalah sebagai
berikut;

a. Kuadran agresif (aggressive quadrant)


Kuadran ini berada pada posisi atas-kanan dari SPACE matrix. Kuadran ini adalah
kuadran yang menguntungkan bagi organisasi. Jika organisasi atau perusahaan berada
pada kuadran ini, maka organisasi atau perusahaan sangat baik dalam menggunakan
kekuatan internalnya untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal, menangani
kelemahan internal, dan menghindari ancaman eksternal.
Strategi yang dapat dilakukan pada kuadran ini adalah penetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horizontal, atau diversifikasi.
b. Kuadran konservatif (conservative quadrant)
Kuadran ini berada pada posisi atas-kiri dari SPACE matrix, yang berimplikasi tetap
dekat pada kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil risiko yang berlebihan.
Strategi yang dapat diimplementasikan jika perusahaan berada pada kuadran ini adalah
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi terkait.
c. Kuadran defensif (defensive quadrant)
Kuadran ini berada pada posisi bawah-kiri dari SPACE matrix. Kuadran ini menyarankan
bahwa perusahaan sebaiknya fokus pada meralat kelemahan internal dan diversifikasi
terkait. Strategi defensif adalah pelepasan, pengurangan, likuidasi, dan diversifikasi.
d. Kuadran kompetitif (competitive quadrant)
Kuadran ini berada pada posisi bawah-kanan dari SPACE matrix, yang mengindikasikan
strategi kompetitif. Strategi kompetitif termasuk integrase ke depan, ke belakang, dan
horizontal, penetrasi pasar, dan pengembangan pasar.
- The Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Didalam suatu organisasi ada yang membentuk struktur divisi-divisi yang mengembangkan
banyak bisnis yang disebut business portfolio. Divisi otonom (pusat laba) dari organisasi
membuat apa yang disebut business portfolio. BCG adalah suatu perusahaan konsultasi besar
yang terkena dampak krisis ekonomi tanpa memecat karyawan. Majalah Fortune
memberikan ranking 2 kepada BCG sebagai 100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja.
BCG matrix dan IE matrix didesain dan dibuat untuk usaha perusahaan multidimensional.
Namun BCG matrix terkadang tidak dapat digunakan karena masih ada perusahaan yang
tidak melakukan disclosure informasi. Perusahaan tidak mengungkapkan informasi-informasi
kepada kalangan umum karena beberapa alasan tersendiri.

BCG matrix menggambarkan perbedaan antardivisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan
pertumbuhan industri. BCG matrix juga akan menunjukkan bagaimana seharusnya
multidivisional organization (organisasi multidivisi) memanage business portfolionya dengan
melihat posisi pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif
terhadap divisi lainnya.

Posisi pangsa pasar relative (relative market share position) adalah perbandingan antara
market share (pendapatan) dari sebuah divisi didalam industri terhadap market share
(pendapatan) yang diperoleh competitor besar. Sama seperti SWOT matrix, BCG matrix juga
memiliki kuadran yang memiliki strategi yang berbeda disetiap kuadrannya.
a. Tanda Tanya (question marks) Kuadran I
Divisi yang berada pada kuadran ini mempunyai posisi pangsa pasar yang relatif rendah,
tetapi mampu bersaing pada industri dengan pertumbuhan tinggi. Pengeluaran yang tidak
sebanding dengan pengeluaran kas yang digunakan perusahaan akan menimbulkan tanda
tanya bagi organisasi apakah memperkuat atau menjual.
b. Bintang (stars) Kuadran II
Kuadran ini menunjukkan kesempatan jangka panjang perusahaan terhadap pertumbuhan
dan profitabilitas terbaik untuk jangka panjang. Investasi yang dilakukan pada divisi ini
akan memperkuat dan menjaga dominasi pada industri. Strategi yang sesuai dengan divisi
yang berada pada kuadran ini adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
c. Sapi perah (cash cows) Kuadran III
Divisi yang berposisi pada Kuadran III memiliki market share yang relatif tinggi, namun
persaingan pada industri dengan pertumbuhan rendah. Penghasilan kas yang berlimpah
sehingga melebihi kebutuhan kas mereka mengakibatkan kelebihan kas dan seringkali
dijadikan perahan (Sapi Perah). Kelebihan kas ini seharusnya dikelola dengan baik untuk
menjaga posisi yang kuat selama mungkin. Strategi dari kuadran ini adalah
pengembangan atau diversifikasi produk untuk sapi perah yang kuat. Bagi sapi perah
yang lemah, maka strateginya adalah pengurangan atau pelepasan.
d. Anjing (Dogs) Kuadran IV
Divisi yang berada dalam kuadran ini adalah divisi yang memiliki market share yang
relatif rendah dan persaingan yang ada didalam pertumbuhan industri juga lamban
bahkan tidak tumbuh sehingga disebut anjing dalam portofolio perusahaan. Posisi
internal dan eksternal lemah, maka strategi yang mungkin adalah likuidasi, pengurangan,
atau pelepasan.
Keunggulan dari BCG Matrix:
- Fokus terhadap arus kas
- Karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi

Kelemahan dari BCG Matrix :

- Sulit untuk digunakan untuk analisis oleh pihak eksternal


- Oversimplification
- Banyak bisnis yang berada di posisi tengah-tengah matriks sehingga menyebabkan
kesulitan bagi analis untuk mengklasifikasikannya
- Tidak memiliki temporal qualities, tetapi menyerupai snapshot dari kondisi suatu
organisasi pada periode tertentu
- Tidak mengkonsiderasi market size dan competitive advantage, yang penting dalam
membuat suatu strategi

- Internal-External (IE) Matrix

Internal-External (IE) Matrix memberikan tampilan sembilan sel yang akan diisi oleh divisi-
divisi. Matriks ini didasarkan oleh dua dimensi kunci, yaitu IFE total weighted score pada
sumbu X dan EFE total weighted score pada sumbu Y. IE matriks hamper sama dengan BCG
matrix hanya IE matrix lebih banyak membutuhkan informasi dari setiap divisi dibandingkan
dengan BCG matrix.
IE matrix dapat dibagi menjadi tiga bagian besar. Pertama, tumbuh dan dibangun untuk
setiap divisi yang berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang dapat diimplementasikan adalah
penetrasi pasar, integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal. Kedua, ditahan dan dijaga
untuk divisi yang berada pada sel III, V, atau VII. Strategi yang umum digunakan pada divisi-
divisi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, panen atau divestasi
untuk divisi yang berada pada sel VI, VIII, atau XI.

- The Grand Strategy Matrix


The Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua hal yaitu evaluasi atas competitive position
(posisi bersaing/ persaingan) dan annual growth (pertumbuhan pasar/ industri). Perusahaan
yang memiliki pertumbuhan pasar diatas 5% digolongkan sebagai pertumbuhan yang cepat
(rapid growth).
Perusahaan pada kuadran I, adalah perusahaan dengan kondisi yang sangat baik (excellent
strategic position). Perusahaan pada kuadran ini memiliki persaingan yang baik dan
pertumbuhan pasar yang baik pula. Strategi yang umumnya terjadi pada kuadran ini adalah
konsentrasi berkelanjutan pada pasar (penetrasi dan pengembangan pasar) dan produk
(pengembangan produk).
Kuadran II berisikan perusahaan yang memiliki kondisi industri yang tumbuh (growing)
tetapi tidak memiliki persaingan dengan baik. Perusahaan perlu mengevaluasi improvement
untuk meningkatkan persaingan yang ada dalam industri. Strategi yang dapat
diimplementasikan seperti diversifikasi atau integratif. Likuidasi dan divestasi juga dapat
dilakukan untuk memberikan dana untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli saham.
Perusahaan dengan pertumbuhan yang lambat dan persaingan yang lemah akan berada pada
posisi kuadran III. Perusahan dapat melakukan penghematan, diversifikasi yang berkaitan
dan tidak berkaitan, divestasi, dan likuidasi. Bisnis di Kuadran IV memiliki persaingan yang
kuat, tetapi berada pada industri dengan pertumbuhan yang lambat. Perusahaan dapat
melakukan diversifikasi yang terkait dan tidak terkait, dan joint venture.

The Decision Stage


The Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)

The Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah sebuah matriks untuk menentukan
daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. QSPM terbentuk dari stage-stage
sebelumnya QSPM menggunakan input dari analisis Stage 1 dan mencocokan hasil dari Stage 2
untuk memutuskan secara objektif diantara berbagai strategi alternatif. QSPM informasi-
informasi dari stage-stage sebelumnya, seperti IFE matrix, EFE matrix, dan CPM pada Stage 1
dan juga SWOT matrix, SPACE matrix, IE matrix, dan Grand Strategy matrix pada Stage 2.

Untuk mengembangkan QSPM memiliki enam langkah yang harus dilakukan:

1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal, kelemahan serta kekuatan internal di kolom
kiri QSPM
2. Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal
3. Menguji matriks-matriks Stage 2 (Matching Stage), dan mengidentifikasi strategi alternatif
yang sebaiknya organisasi mempertimbangkan implementasinya
4. Menentukan skor daya tarik (attractiveness score / AS)
5. Menghitung skor daya tarik total (total attractiveness score / TAS)
6. Menghitung jumlah skor daya tarik total (sum total attractiveness score / STAS)

Positive Features and Limitation of QSPM

Positive Features of QSPM:

- Seperangkat strategi dapat diuji secara berurutan atau secara simultan


- Menghasilkan keputusan dari matching faktor internal dan eksternal

Limitation of QSPM:

- QSPM membutuhkan intuitive judgement dan educative assumptions


- Hanya dapat sebaik informasi pendahulunya dan analisis pencocokan yang mendasarinya

Cultural Aspects of Strategy Choice


Budaya adalah cara unik organisasi dalam melakukan bisnis. Budaya mencakup perangkat nilai,
keyakinan, perilaku, adat, norma, kepribadian, dan etos kerja dalam perusahaan. Hal itu
merupakan dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan makna, serta menginspirasi
komitmen dan produktivitas dalam suatu organisasi ketika perubahan strategi dibuat.
Menguntungkan untuk melihat manajemen strategik dari perspektif budaya karena kesuksesan
seringkali bergantung pada derajat dukungan bahwa strategi menerima kultur perusahaan.

The Politics of Strategy Choice


Taktik yang digunakan para politisi untuk membantu strategi:
- Equifinality mencapai hasil yang sama menggunakan cara atau jalan yang berbeda.
Strategist mengakui hasil yang sukses lebih penting daripada memaksakan metode.
- Satisfying mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat diterima jauh
lebih baik daripada gagal untuk mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak
popular
- Generalization pergeseran fokus dari isu-isu spesifik untuk yang lebih umum
- Focus on Higher-Order Issues dengan mengangkat masalah ketingkat yang lebih tinggi,
banyak kepentingan jangka pendek dapat ditunda demi kepentingan jangka panjang.
- Provide Political Access on Important Issues strategist dan kebijakan keputusan penting
dengan konsekuensi negatif yang signifikan bagi manajer menengah akan memotivasi
intervensi dari mereka

Governance Issue

(Tabel 6-8)