Anda di halaman 1dari 9

info@yksm.com.

my

UTAMA

TENTANG YKSM

PENERBITAN

PROGRAM & AKTIVITI

GALERI

HUBUNGI KAMI
Kepimpinan Transformasi: 10 Langkah Penting
Disiarkan pada January 8, 2013 oleh admin

Kejayaan sesuatu transformasi itu bukan


sahaja bergantung kepada teknologi terbaru atau menggunakan formula
pengurusan yang canggih. Banyak juga kejayaan terhasil hanya dengan aplikasi
pemikiran biasa [common sense] oleh pemimpin yang berpengalaman. Setiap
perubahan yang berskala-besar biasanya melalui jangkamasa ketidaktentuan
[uncertainty] yang menduga dayatahan kepimpinan dan organisasi. Organisasi
yang gagal dalam usaha ini biasanya disebabkan oleh faktor-faktor yang boleh
diramal. Dari pengalaman mereka yang berjaya terdapat 10 langkah kritikal
yang perlu diikuti. Dalam setiap langkah terdapat satu atau dua kesalahan biasa
yang dibuat oleh pemimpin yang perlu dihindarkan. Pada dasarnya 10 langkah
ini kelihatan seperti pemikiran biasa namun ia memerlukan pemusatan yang
luar biasa dan keazaman untuk mempraktikkannya.
1. Menghujah Keperluan Kepada Perubahan Dengan Jelas Dan
Meyakinkan.
Perubahan yang berskala besar akan mendapat sokongan jika berjaya
diyakinkan akan keperluannya. Untuk itu pemimpin sendiri harus
membentangkan keperluan tersebut bermula dengan analisis yang mendalam
tentang iklim perniagaan dan mengapa organisasi tidak ada pilihan lain kecuali
membuat perubahan. Analisis tersebut juga perlu melihat kehadapan dan
membayangkan bagaimana kedudukan organisasi pada masa depan. Perincian
masalah mungkin tidak perlu tetapi corak dan seriusnya cabaran serta
komitmen pemimpin untuk menghadapinya harus diperjelaskan. Pemimpin
harus menegaskan kepentingan isu itu untuk diselesaikan disepanjang
perlaksanaan. Kesilapan yang biasa dilakukan diperingkat ini ialah keengganan
pemimpin untuk menjelaskan masalah kerana mereka tidak mempunyai fakta
yang terperinci. Pembentangan yang terperinci diperingkat awal bukan sahaja
tidak perlu tetapi juga boleh mengelirukan. Tumpuan mungkin dihalakan kepada
perkara tertentu dan bukannya gambaran yang meluas. Tambahan pula
pembentangan yang terlalu terperinci tidak memberi peluang kepada
kakitangan untuk terlibat dalam pembentukan rancangan. Ini akan menghalang
pencernaan idea baru dan memastikan mereka yang terlibat komited atas
perlaksanaannya.
2. Tetapkan Matlamat Yang Agresif Dan Menyeluruh.
Matlamat yang besar adalah kunci kepada tindakan yang besar dan agresif. Ia
juga memberi mesej yang perubahan yang diperlukan bukan bersifat berdikit
[incremental] tetapi memerlukan pemikiran semula prioriti semasa, kedudukan
pasaran dan tujuan strategik. Sasaran perlu didesak melangkaui parameter
kebiasaan dan amalan perniagaan. Sasaran yang agresif mungkin kelihatan
melampau tetapi pendekatan yang berdikit selalunya tidak berkesan. Kesalahan
yang biasa dilakukan oleh pemimpin ialah dengan menurunkan sasaran yang
telah ditetapkan bila berdepan dengan keadaan pasaran dan persaingan yang
lemah. Ini akan memberikan mesej yang salah yang organisasi tersebut
membuat keputusan yang tidak betul dan pekerja mula hilang kepercayaan.
Untuk mendapatkan semula kepercayaan ini bukanlah satu perkara yang
mudah. Pemimpin haruslah membentangkan rasional untuk perubahan yang
mendorong pekerja untuk berfikiran besar.
3. Pengurusan Tertinggi Perlu Sejajar.
Pemimpin organisasi perlu mendapatkan sokongan kuat dari pasukan
pengurusan tentang sasaran dan rasional disebaliknya. Setiap individu dalam
pasukan pengurusan perlu menghayati inisiatif transformasi itu secara
keseluruhannya dan tidak hanya fokus kepada bidang fungsi atau
perniagaannya sahaja. Penjajaran pasukan pengurusan selalunya memerlukan
kakitangan bergerak keluar dari silo tradisi mereka sementara supaya mereka
dapat mengalihkan fokus dari rutin harian. Untuk ini insentif juga harus
disertakan untuk menjamin kejayaan inisiatif ini. Sekiranya terdapat
keengganan dari anggota pengurusan menyertai rancangan transformasi,
pemimpin haruslah mengendalikannya secara persendirian. Biasanya mereka
yang mempunyai bantahan adalah mereka yang benar mengambil berat
tentang organisasi. Oleh itu mendapatkan kerjasama mereka adalah perlu untuk
memastikan kejayaan. Kesilapan yang biasa diperingkat ini ialah bila pemimpin
membentangkan inisiatif transformasi ini sebagai projek korporat tanpa
memperjelaskan bagaimana ia boleh memanfaatkan unit, fungsi dan geograpi
organisasi. Untuk mendapatkan kerjasama, mereka perlu melihat bagaimana
inisiatif itu releven kepada unit atau fungsi mereka.
4. Memulakan Program Perubahan Menyeluruh Yang Bersepadu.
Penyelesaian masalah perniagaan yang bersilang-fungsi [cross-functional]
membolehkan kakitangan mendapat pengalaman dalam model perniagaan yang
baru dan tidak hanya terkurung dalam tanggungjawab rutin seharian. Untuk ini
organisasi perlu sedia melakukan perubahan dengan menukar mereka yang
biasanya dalam fungsi tradisi ke fungsi yang lain. Misalnya pegawai yang
melakukan fungsi kewangan ditukarkan ke jabatan pemasaran, pengurus kilang
diberikan tanggungjawab dalam memperkenalkan produk baru dan sebagainya.
Pasukan silang-organisasi harus dibentuk dan penyertaan dalamnya merupakan
peluang dalam peningkatan kerjaya. Kesilapan yang sering dilakukan pada
tahap ini ialah bila ketua unit/fungsi perniagaan itu masih terus memfokuskan
untuk rutin harian mereka dan menyerahkan tugas transformasi kepada
pegawai bawahan mereka. Kelakuan begini dimana mereka tidak komited dalam
pasukan silang-fungsi ini akan menjejaskan inisiatif tersebut.
5. Fokus Kepada Peningkatan Keupayaan Disamping Pengurangan Kos.
Prospek untuk bekerja bagi membina masa depan yang baik lebih memberi
motivasi kepada kebanyakan pekerja daripada prospek untuk memotong kos.
Oleh itu usaha untuk mengubah kos struktur organisasi perlu dilakukan dalam
kontek membina keupayaan baru. Kesilapan yang biasa ialah bila pemimpin
fokus kepada pengurangan kos dahulu dan pembinaan keupayaan kemudian. Ini
berdasarkan kepercayaan yang bila pemotongan kos selesai, mereka
mempunyai masa dan tenaga untuk fokus kepada perkara yang lain. Tetapi
inisiatif transformasi tidak dapat dilakukan tanpa peningkatan keupayaan.
Organisasi yang gagal untuk membentuk wawasan masa depan yang positif dan
berpandangan jauh akan mengecut disebabkan tekanan pemotongan kos.
6. Detik Penentuan Diakui Dan Dikongsi Untuk Mempamerkan
Komitmen.
Detik Penentuan [moment of truth] adalah kejadian atau insiden yang
dirancangkan atau diperakui bila ia berlaku yang membayangkan perubahan
apa yang perlu dilakukan dalam organisasi. Ini bermula diperingkat atas dan
disalurkan keperingkat bawahan melalui penerangan atau cerita. Setiap Detik
Penentuan itu mempunyai satu perkara yang sama iaitu merenung kembali dan
mencatatkan aspek perniagaan yang selama ini tidak diperhatikan dan
menyekat perkembangan organisasi. Contohnya amalanmelepaskan
tanggungjawab [passing the buck] yang selama ini menjadi budaya yang boleh
diterima. Bila pengurusan mengakui amalan ini dan memberikan komitmen
untuk menghapuskannya secara perlahan amalan tersebut tidak diterima lagi.
Kesalahan biasa dalam tahap ini ialah bila pengurusan melepaskan peluang
untuk menggunakan titik penentuan ini untuk dimanfaatkan oleh organisasi.
Rasional mereka ialah untuk tidak memfokuskan kepada kelemahahan atau
khuatir untuk meletakkan jangkaan /piawaian yang tinggi. Tetapi sebenarnya
dengan berkongsi detik penentuan membolehkan organisasi menetapkan
semula jangkaan dan meyakinkan seluruh organisasi tentang komitmen
perubahan yang serius.
7. Pelan Terperinci Untuk Blueprint.
Setelah pengurusan tertinggi mengenalpasti sasaran dan membentangkan
wawasan yang komprehensif untuk masa depan, mereka perlu memulakan
panduan yang komprehensif untuk perubahan. Pelan ini memperincikan
langkah-langkah yang membolehkan organisasi mencapai sasarannya dalam
jangkamasa tertentu,mengurusi isu perubahan dan mengenalpasti fungsi setiap
orang dalam organisasi. Walaupun pelan ini dikoordinasi dan dikuatkuasakan
diperingkat pengurusan tertinggi tetapi perinciannya perlu dibentuk dan
dilaksanakan dalam unit perniagaan yang silang-kait dengan pasukan
transformasi. Kesilapan yang biasa dalam fasa ini ialah kekurangan perincian
tentang rekabentuk perlaksanaan inisiatif transformasi itu. Budaya kerja
lakukan sahaja [just do it] akan mengorbankan kualiti dalam perlaksanaan
yang cepat.
8. Faktor Pencetus [enabling triggers] Di Bina Dari Awal.
Pelan transformasi perlu mengenalpasti faktor pencetus yang penting dalam
menggerakkan proses perubahan ini kehadapan. Contohnya sebuah syarikat
telah memberhentikan belanjawan bagi beberapa jenama yang kecil dan
menurun kerana mengikut lojik jenama ini akan diberhentikan. Bila perubahan
tersebut diumumkan kerja sukar untuk memberhentikan produk ini telah pun
dimulakan dan sekarang terdapat masa yang lebih untuk melaksanakannya.
Dengan membina langkah awal ini dapat membantu jadual transformasi
berjalan lancer. Fokus pekerja sekarang tertumpu untuk mengadaptasi kepada
perubahan baru. Kesilapan yang biasa dalam domain ini terjadi bila pemimpin
fokus terlalu banyak dan terlalu awal keatas carta organisasi sebelum perlu. Ini
akan menyebabkan kehilangan fokus dalam melaksanakan proses transformasi
kerana mereka lebih berminat untuk mengisi fungsi dalam carta organisasi.
9. Komunikasi Perlu Proaktif dan Berterusan.
Komunikasi dalaman dan luaran yang cekap berkaitan dengan wawasan
strategik amat perlu. Komunikasi dalaman harus lantang dan realistik tentang
inisiatif transformasi yang berteraskan pasaran. Ia harus konsisten tetapi juga
boleh menyesuaikan dengan keperluan tertentu fungsi dan perniagaan.
Komunikasi kepada pihak luar bukan sahaja konsisten dengan matlamat
transformasi tetapi juga proaktif dan menjajarkan pihak luar ini dengan
matlamat transformasi. Kesilapan yang biasa dilakukan ialah bila pemimpin
mengambil masa yang lama dalam menyampaikan logik disebalik transformasi
ini. Dengan melengahkan komunikasi ini membayangkan ketidaksungguhan dan
memberi peluang khabar angin berkembang. Ini akan meletakkan pemimpin
dalam keadaan untuk menangkis khabar angin tersebut yang akan
melambatkan inisiatif transformasi.
10. Hasil Dari Perubahan Itu Dipertahankan.
Pemerhatian harus dilakukan supaya pekerja tidak kembali kepada budaya yang
lama sebelum transformasi dilaksanakan. Pemimpin harus memastikan yang
keupayaan baru itu tidak memerlukan pertambahan sumber dan menjejaskan
hasil yang telah dicapai. Kesalahan yang biasa dalam fasa ini ialah bila
pemimpin mengumumkan terlalu awal kejayaan dari tranformasi ini.
Pemerhatian yang teliti harus dibuat bagi memastikan organisasi ini tidak
mengamalkan budaya yang lama.
Walaupun kelihatan 10 langkah tersebut adalah faktor yang biasa terdapat
dalam sebarang penulisan tentang transformasi perlaksannannya adalah
perkara lain. Pencapaian jangka panjang memerlukan kepimpinan yang fokus
dan berterusan melangkaui sebarang formula pengurusan. Pemimpin ini
menyedari yang kejayaan adalah hasil dari disiplin yang ketat bukan sahaja
dalam memimpin orang lain tetapi juga diri sendiri.

PROGRAM & AKTIVITI

8 Nov

Kem Ketahanan Nasional (Siri 5)


Kem Ketahanan Nasional siri kelima yang disert...

18 Oct

Kem Ketahanan Nasional (Siri 4)


Kem Ketahanan Nasional siri keempat yang diser...

13 Oct

Seminar Pembangunan Usahawan Bakal Pesara


Seminar Pembangunan Usahawan Bakal Pesara: Biz...
Lihat semua
KATEGORI
Artikel
Buku
Book Excerpt
Penerbitan
Program & Aktiviti
VIDEO
COPYRIGHT 2017 YKSM - YAYASAN KEPIMPINAN & STRATEGI MALAYSIA

Prostik, 1997; Milanowski, 2000) sepakat menyatakan motivasi merupakan

faktor penting yang mempengaruhi kesediaan guru dan keupayaan untuk

melaksanakan tugas yang diberikan dengan lebih cekap. Dapatan penyelidikan

mereka merumuskan motivasi mempunyai hubungan signifikan dengan tingkah

laku guru dalam pelaksanaan perubahan dan tugas di sekolah kerana motivasi

dikatakan sebagai pusat kawalan kepada emosi dan dorongan seseorang guru
untuk melaksanakan sesuatu tugas dengan bersungguh-sungguh.

Sementara itu, Hargreaves (1994) mencadangkan sekiranya guru

mempunyai tahap motivasi tinggi, hasil kerja akan meningkat, pelaksanaan

tugas menjadi cekap dan mereka bertindak balas secara berkesan dalam

melakukan tugas-tugas yang diamanahkan. Hurst (1983) pula menyatakan jika

guru diberikan peluang dan kesempatan melaksanakan tugas-tugas penting

dan dilibatkan dalam proses membuat keputusan, guru akan terdorong untuk

memberikan komitmen lebih baik dalam melaksanakan tanggungjawab

mereka. Sebaliknya jika guru mempunyai tahap motivasi yang kurang

memberangsangkan, mereka akan bersikap pesimis terhadap sebarang

perubahan yang diperkenalkan di sekolah. Dapatan kajian Leithwood,

Steinbach, dan Jantzi (2002) dan Kelly dan Prostik (1997) membuktikan

faktor motivasi menjadi pendorong yang dapat menyuntik semangat dan

keyakinan guru untuk melaksanakan tugas-tugas yang diberikan pihak

sekolah kepada mereka.

Teori berkaitan kepentingan motivasi dalam mempengaruhi kesediaan

seseorang pekerja untuk melaksanakan tugas dengan bersungguh-sungguh

telah dibincangkan oleh Herzberg, Mausner, dan Snyderman (1959) yang

telah memperkenalkan Teori Motivasi Kesihatan atau Teori Dua Faktor.

Herzberg dalam teorinya telah memperkenalkan dua set keadaan kerja

yang memberi kesan kepada keadaan puas hati atau tidak puas hati dalam

kalangan pekerja. Set pertama dinamakan penyelenggaraan dan bersifat

ekstrinsik seperti dasar dan pentadbiran organisasi, status, gaji, penyeliaan,

hubungan antara personal dan keadaan kerja. Jika faktor ini tidak wujud

dalam organisasi, pada dasarnya akan menyebabkan pekerja tidak berpuas

102
Masalah Pendidikan, 34, 2011

hati tetapi jika faktor tersebut wujud akan menanamkan dorongan yang kuat

untuk melaksanakan tugas-tugas mereka.

Set kedua dinamakan faktor pendorong yang bersifat intrinsik iaitu

bersifat dalaman bagi individu itu sendiri. Faktor yang berkaitan adalah

pencapaian diri, pengiktirafan, tugas yang mencabar, tanggungjawab dan

kemajuan diri. Faktor tersebut dikenali sebagai pendorong atau motivator.

Menurut Herzberg faktor pendorong ini berkesan untuk menimbulkan suatu

peringkat dorongan yang tinggi. Jaafar Muhamad dan rakan-rakan (2001) telah

membincangkan kepentingan motivasi bagi mendorong dan menggerakkan

komitmen seseorang pekerja untuk melaksana dan menyempurnakan tugastugas

yang diberikan. Pekerja bermotivasi mempunyai sifat yang positif

dari segi pelaksanaan tugas seperti berdaya saing, kreatif, komited terhadap

tugas dan dapat memberikan fokus terhadap pencapaian matlamat sesebuah

organisasi. Mereka juga berupaya untuk mewujudkan iklim pekerjaan yang

harmonis melalui hubungan baik antara sesama rakan setugas.

Herzberg mencadangkan beberapa langkah bagi memotivasikan pekerja

dengan memperkayakan kerja, yang merupakan satu strategi membantu

pekerja supaya dapat menghayati kerjanya di samping menambahkan

kemahiran. Antara yang dicadangkan bagi memperkayakan kerja adalah

seperti:

menambahkan tanggungjawab pekerja dengan tugas-tugas

perancangan dan pelaksanaan.

menambah autonomi pekerja dan kawalannya ke atas tugas yang

dilakukan.

membenarkan pekerja menjalankan keseluruhan tugas bagi


mengelakkan dari membuat kerja separuh siap.

Walaupun teori Motivasi Herzberg tersebut menimbulkan kontroversi

namun teori tersebut mempunyai impak yang penting dalam kerangka

untuk memotivasikan seorang pekerja. Dalam erti kata lain teori motivasi

Herzberg adalah relevan dalam konteks memotivasikan seseorang pekerja

dalam sesebuah organisasi.