Anda di halaman 1dari 12

Kasus Crown Point Cabinetry

Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun oleh:

Cynthia (125150184)

Vivian Andreani (125150420)

Kelas: AY

Fakultas Ekonomi Akuntansi

Universitas Tarumanagara

2017
PENDAHULUAN

Saat itu adalah tahun 2002 dan Brian Stowell, CEO Crown Point Cabinetry, sedang
merenungkan perubahan luar biasa yang dialami selama sembilan tahun periode
kepemimpinannya di perusahaan manufactur skala kecil tersebut. Berlokasi di daerah
pedesaan Claremont, New Hampshire, Crown Point memasok lemari cabinet dapur bermutu
tinggi yang dibuat sesuai pesanan untuk pelanggan di seluruh Amerika Serikat. Perusahaan
tersebut merupakan pemberi kerja yang dihormati dan diminati dalam komunitas kecil
tersebut, menyombongkan bahwa perusahaan itu memiliki angkatan kerja yang terinspirasi
dan termotivasi. Perusahaan tersebut telah memperoleh kepercayaan dari ribuan pelanggan
dalam negeri. Akan tetapi keadaan ini tidak selalu berlaku.

INDUSTRI

Industri lemari cabinet di Amerika Serikat sangat terfragmentasi, dengan lebih dari
5.000 produsen yang menghasilkan cabinet standar (stock cabinet), cabinet semi pesanan
(semi-custom) dan cabinet sesuai pesanan (custom cabinet) melalui berbagai saluran
distribusi. Pada tahun 1998, produsen terbesar menguasai 15 persen pangsa pasar ini,
sementara produsen terbesar kedua hanya menguasai 7 persen. Lebih dari saparuh produsen
memperkerjakan kurang dari 10 orang.

Permintaan terhadap cabinet mengikuti tren industri konstruksi rumah tinggal.


Distributor dan dealer masing-masing mewakili sekitar 30 persen pembelian cabinet produsen
sementara pusat peralatan rumah dan pemborong mewakili sisanya dengan masing-masing
mewakili jumlah yang sama. Kurang dari satu persen cabinet dibeli secara langsung dari
produsen. Bersamaan dengan munculnya peritel pengembangan rumah besar pada tahun
1990-an, tren permintaan terhadap cabinet standar telah menguat sementara pangsa pasar
cabinet sesuai pesanan turun dari 26 persen pada tahun 1989 menjadi kurang dari 15 persen
pada tahun 1993.

Crown Point, dengan 85 tenaga kerja, relative dikategorikan sebagai produsen besar,
meskipun beberapa perusahaan produsen cabinet mempekerjakan lebih dari 1.000 orang.
Crown Point memproduksi cabinet yang dibuat berdasarkan pesanan dan, dengan rata-rata
penjualan pada tahun 2001 mencapai lebih dari $25.000 untuk satu set cabinet dapur, bersaing
di pasar kelas atas dari pembuatan cabinet.

2
SEJARAH

Norm Stowell yang mendirikan bisnis ini pada tahun 1970, memproduksi cabinet
pertama di garasi rumah nya dengan menerapkan prinsip kualitas dan jasa sekitar pada tahun
1992 Norm telah mengembangkan bisnis tersebut menjadi lebih dari 100 tenaga kerja,
termasuk ketujuh anaknya. Sementara pendapatan perusahaan tumbuh secara substansial, laba
mengalami penurunan. Brian Stowell, salah satu putra Stowell yang terlibat di perusahaan
tersebut, mengelola penjualan pada tahun 1992 tetapi lebih memiliki minat untuk
menjalankan bisnis tersebut. Atas persetujuan saudara-saudara kandung dan ayahnya, Brian
memangku jabatan sebagai CEO pada tahun 1993.

PRODUK DAN PROSES PRODUKSI CROWN POINT

Crown Point memproduksi cabinet di pabriknya yang seluas 33.000 kaki persegi
(sekitar setengah ukuran lapangan bola). Fasilitas tersebut menurut standar pabrik produksi
ringan tergolong sederhana, sebagaimana dibuktikan dengan berjejalnya persediaan barang
dalam proses dan barang jadi. Setiap lemari cabinet dapur, tersedia dalam berbagai model,
jenis kayu, dan penyelesaian, dirancang khusus sesuai dengan spesifikasi dari pelanggan.
Desain dikirim kelantai produksi dimana bahan baku (terutama kayu maple, kayu ek, kayu
pinus, dan jenis kayu lainnya) dipotong untuk membuat kerangka, pintu, dan kotak.

Pekerjaan dibedakan berdasarkan tugas pekerja dilantai produksi. Setiap potong kayu
diamplas dengan tangan dan diselesaikan dengan pernis atau cat khusus. Produk akhir dirakit,
dibungkus dengan selubung khusus, dan dikirim menggunakan truk. Jangka waktu dari
pesanan diterima sampai dengan barang dikirim umumnya berkisar antara 14 sampai 20
minggu, yang sebagian besar merupakan waktu tunggu (waktu yang dibutuhkan dari saat
penjualan terjadi hingga saat produksi). Waktu actual yang dibutuhkan untuk produksi sendiri
kurang lebih 10 hari. Meskipun telah dilakukan investasi dalam peralatan pemotongan dan
penyelesaian, keahlian tangan dalam mengerjakan setiap bagian dari lemari cabinet membuat
interaksi pekerja dengan kayu menjadi bagian penting dalam pembuatan cabinet Crown Point.

PERUBAHAN FILOSOFI

Lingkungan kerja Crown Point serupa dengan lingkungan kerja kebanyakan bengkel
produksi skala kecil. Peningkatan penjualan, dedikasi kelompok manajemen, dan jaringan

3
dealer yang puas tidak menghasilkan kinerja keuangan yang sehat. Beberapa karyawan loyal
pada perusahaan, akan tetapi sejumlah besar posisi dibuka untuk rekrutmen sampai empat
atau lima kali dalam satu tahun, sehingga menyebabkan rata-rata perputaran karyawan dalam
satu tahun mencapai 300 persen. Banyak karyawan menggambarkan bahwa hubungan antara
manajemen dengan karyawan adalah mengerikan. Seorang karyawan mengingat para
manajer terbiasa memilik sikap menyebalkan, seolah-olah mereka sedang menunjukkan
kekuasaan mereka. Mereka akan berdiri dibalik bahu kami dan berusaha untuk memastikan
bahwa semua pekerjaan telah dilaksanakan dengan baik. Apabila ternyata tidak, mereka akan
memberitahu Anda mengenai hal itu.

Tingkat ketidakhadiran karyawan sangat buruk. Reaksi manajemen terhadap masalah


ini, dan terhadap masalah lainnya, adalah menggunakan tangan besi. Para pemimpin
memberlakukan kebijakan meniadakan cuti dengan tetap dibayar bagi karyawan yang
beralasan sakit sebelum atau setelah libur akhir pecan. Namun sepertinya kebijakan ini hanya
berdampak sedikit.

Tetapi masalah yang paling signifikan adalah buruknya pengendalian kualitas proses.
Sebagaimana Brian mengingat, Walaupun kualitas akhir perusahaan sangatlah bagus,
perusahaan melakukan tiga sampai empat kali pengerjaan sebelum sebuah cabinet dikirimkan
ke luar. Pada awal tahun 1993, Brian memutuskan untuk melakukan unji coba atas
pendekatan yang berbeda.

SIKAP BARU

Dengan berdiri di atas meja dilantai produksi, Brian memanggil para karyawanan
untuk mengadakan pertemuan guna menyampaikan visinya.

Mulai hari ini, katanya, keadaan akan berubah. Saat ini kita memboroskan banyak
uang untuk pengerjaan ulang, dan pemborosan bahan baku. Saya tidak menginginkan uang
tersebut dikeluarkan; lebih baik uang tersebut diberikan kepada Anda. Orang-orang
meninggalkan perusahaan ini tanpa mendapatkan manfaat pensiun. Hal ini membuat saya
sedih. Saya ingin mampu untuk memberikan hal-hal ini kepada karyawan. Mulai sekarang,
jika anda tidak memperdulikan kualitas dari awal, maka tidak ada pekerjaan yang tersedia
untuk Anda. Akan tetapi jika Anda peduli, maka Anda dapat bekerja disini untuk seterusnya.

4
Brian melanjutkan ke tema yang kedua: Hari ini, perusahaan bukanlah tempat kerja
yang sangat diinginkan. Maka visi saya adalah agar suatu hari orang-orang akan berkata
kepada Anda, Anda bekerja di Crown Point? Wow, saya sungguh ingin bekerja di sana.

Para karyawan merasa skeptis akan tetapi Brian meminta mereka untuk
mempercayainya. Sebagai isyarat niat baik, Brian memutuskan perusahaan akan menyediakan
donat dan kopi setiap pagi untuk makan pagi, meskipun sebenarnya perusahaan tidak dapat
menanggung biaya ini. Pengumuman perubahan ini membawa periode restrukturisasi dan
transisi yang berat. Manajemen dengan kritis mengevaluasi para karyawan berdasarkan pada
kualitas kerja mereka dan mengurangi karyawan dari 76 menjadi 53 orang pada tahun 1994.
Selama periode itu, unit dan dolar penjualan meningkat.

MANAJEMEN BERDASARKAN TIM

Berbeda dengan sebagian kebanyakan tim manajemen Crown Point, istri Brian
Stowell, Becky, mempunyai pengalaman di bisnis yang berbeda. Sebagai anggota keluarga
dan pemegang saham, Becky menawarkan solusi sederhana namun radikal: membuang
lapisan-lapisan manajemen dan membiarkan karyawan memilih siapa diantara rekan-rekan
sejawat mereka yang berharga untuk dipertahankan dan mengusulkan pendekatan manajemen
berdasarkan tim yang memberdayakan karyawan dengan tanggung jawab pengambilan
keputusan personalia maupun manjemen.

Filosofi tersebut diterima, dan delapan manajer lini produksi ditempatkan dalam tim-
tim kerja bersama-sama dengan karyawan yang sebelumnya mereka supervisi. Beberapa
manajer memilih untuk mengundurkan diri daripada turun pangkat. Beberapa manajer yang
lain dapat menyesuaikan diri tanpa banyak kesulitan. Sisanya berusaha untuk menyesuaikan
diri akan tetapi tidak mampu untuk bekerja dibawah sistem baru tersebut.

Departemen produksi diubah strukturnya menjadi beberapa tim yang masing-masing


beranggotakan maksimum 12 orang. Rapat diselenggarakan setiap hari untuk memfasilitasi
komunikasi, menampung keluhan, mengusulkan perbaikan kerja, dan menjadwalkan
produksi. Dalam setiap rapat berkembang suatu pola dimana hanya dua atau tiga individu
yang mendominasi pembicaraan, sedangkan sisanya tetap diam. Untuk mengatasi hal ini,
perusahaan menawarkan pelatihan komunikasi bagi seluruh karyawan dan membagi tim-tim
tersebut menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil.

5
Pada tahun 1994, tim-tim telah merancang lembar tinjauan rekan kerja atau kartu
skor (scorecard). Kartu ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja anggota tim dan
memberikan rekomendasi kenaikan gaji sampai dengan persentase maksimum yang telah
ditetapkan manajemen. Kartu tersebut, yang tidak pernah berubah sejak awal dikeluarkannya,
sengaja dibuat bersifat subjektif. Berbagai tingkat rincian kartu skor ditawarkan oleh
karyawan, akan tetapi ada satu hal yang tampaknya tetap sama; banyak karyawan yang
menerima kritik yang sama berulang-ulang, akan tetapi sedikit sekali yang tidak menerima
kenaikan gaji maksimum. Hasilnya adalah hamper seluruh karyawan menerima kenaikan gaji
yang sama maksimum.

Sejak terbentuknya, setiap kelompok diberi kekuasaan untuk merekrut dan


memberhentikan para anggotanya. Kepala sumber daya manusia pertama-pertama
mewawancarai kandidat anggota tim. Kandidat yang direkomendasikan selanjutnya
diwawncarai oleh tim yang bersangkutan. Lebih dari 75 persen kandidat yang diusulkan oleh
bagian sumber daya manusia ditolak oleh tim.

PEMBAGIAN KEUNTUNGAN

Pada tahun 1997 Crown Point melembagakan sistem insentif yang dirancang untuk
mengurangi biaya tenaga kerja. Biaya tenaga kerja umumnya merupakan 25 persen dari
seluruh biaya yang dikeluarkan oleh produsen cabinet. Brian dan Beckymengusulkan untuk
membagikan penghematan biaya tenaga kerja kepada para karyawan melalui program
pembagian keuntungan bersyarat (program termed gainsharing). Sistem ini bekerja sebagai
berikut:

1. Brian mengalikan angka-angka penjualan setiap bulan dengan sekelompok persentase yang
disusun berdasarkan estimasi kemapuan perusahaan untuk membayar tenaga kerja. Angka
ini digunakan untuk menentukan jumlah bonus maksimum.

2. Dari angka ini, biaya tenaga kerja actual untuk jam kerja, regular, biaya lembur, dan
anggaran cuti karyawan dikurangkan.

3. Dana yang tersisa didistribusikan secara merata setiap bulannya sebagai persentase di
antara para karyawan berdasarkan upah yang diperoleh.

6
4. Setiap bulan perhitungan ini dilakukan dari awal tanpa memperdulikan kinerja bulan
sebelumnya. Setiap hari Senin sore, pertemuan diselenggarakan guna membicarakan
berbagai hal antara lain realisasi pembagian bonus keuntungan. Lebih dari 95 persen
waktu sejak diberlakukannya sistem intensif ini bonus tersebut telah dibayarkan, dengan
rata-rata sebesar 11-20 persen dari kompensasi tahunan sejak tahun 1997 sampai tahun
2001.

Akibat yang tidak diinginkan dari sistem pembagian keuntungan ini adalah timbulnya
rasa permusuhan pada individu-individu yang bekerja lembur. Karena perhitungan
pembagian keuntungan bedasarkan pada kinerja perusahaan secara keseluruhan dan
distribusi kepada karyawan didasarkan pada upah yang diperoleh, akibatnya individu-
individu yang bekerja lembur menerima bagian bonus yang tidak proporsional.
Pengurangan tenaga kerja agaknya mengatasi masalah tersebut karena individu-individu
yang perlu bekerja lembur (karena pekerjaan yang belum selesai) pada akhirnya dikeluarkan
oleh anggota-anggota kelompok yang lain.

SISTEM PENGHARGAAN/DENDA ATAS PESANAN YANG TERTUNDA

Crown Point membanggakan diri atas ketepatan waktu dan kelengkapan pengiriman
barang. Barang pesanan yang diserahkan secara tidak lengkap diidentifikasikan sebagai
pesanan tertunda (backorder). Ketika bonus pembagian keuntungan dibayarkan, jumlah
pesanan yang tertunda selalu meningkat. Brian menjelaskan bisnis sangat bergantung pada
kepuasan pelanggan dan promosi dari mulut ke mulut, adalah penting bahwa pesanan diterima
dalam keadaan lengkap dan tepat waktu.

Pada awal tahun 1998, denda sebesar $250, diterapkan pada jumlah total bonus
pembagian keuntungan atas setiap pesanan yang tertunda. Tidak ada dampak yang terjadi,
sehingga denda dinaikkan menjadi $500 tetapi juga tidak berdampak. Akhirnya, pada tahun
1999 denda tersebut dinaikkan menjadi $1000 dan dijanjikan makan siang bagi setiap
karyawan untuk setiap minggu yang tidak mengalami pesanan yang tertunda. Frekuensi
pesanan yang tertunda menurun secara nyata. Tetapi beberapa orang bertanya-tanya apakah
makan siang mingguan sebesar $500 adalah hal yang dapat dijustifikasi.

7
KENAIKAN UPAH

Bonus pembagian keuntungan mendekati 20 persen pada tahun pertama penerapannya.


Tahun berikutnya, tahun 1998, Brian dan Becky memutuskan untuk meningkatkan upah.
Kenaikan upah ini menimbulkan dampak menahan bonus pembagian keuntungan pada angka
kurang dari 25 persen setahunnya. Karyawan cukup gembira atas kenaikan tersebut meskipun
beberapa orang merasa khawatir bahwa kenaikan upah pada akhirnya akan menyebabkan
mereka kehilangan pekerjaan. Brian meyakinkan mereka bahwa uang ekstra yang
dipergunakan merupakan hasil langsung dari penghematan biaya tenaga kerja yang kontinu
karena peningkatan produktivitas dan bahwa keamanan kerja masih merupakan prioritas.

KESELAMATAN KERJA

Pada tahun 1994 satu tim program keselamatan kerja dibentuk atas perintah Becky
Stowell dan Jeff Stowell. Tim tersebut menyusun peraturan dan pedoman kerja, dan para
karyawan diberi wewenang untuk memberhentikan karyawan lain dari pabrik untuk alas an
pelanggaran keselamatan kerja. Tim keselamatan kerja menentukan denda, termasuk
pemecatan, bagi pelanggar. Setiap orang tunduk pada peraturan yang sama; bahkan pendiri
dan presiden perusahaan mendapat pelatihan kembali mengenai standard-standar
keselamatan kerja.

Crown Point telah lama menjadi bagian dari trust kompensasi pekerja yang didanai
dan dikelola sendiri, yang terdiri atas kelompok pilihan dari produsen-produsen kecil.
Kelompok ini mengelola asuransi kompensasi pekerja dengan cara bekerja sama dengan
Negara bagian New Hampshire. Keanggotaan dalam kelompok tersebut menuntut catatan
keselamatan kerja yang tidak tercela dan komitmen atas praktik-praktik kerja yang aman.
Sebagai penghargaan atas catatan keselamatan kerja Crown Point, perusahaan tersebut saat ini
menikmati experience mod terendah dalam kelompok ini. Pada akhir tahun 1992, experience
mod Crown Point adalah 40 persen di atas rata-rata Negara bagian. Pada tahun 2001
experience mod Crown Point turun menjadi 32 persen di bawah rata-rata Negara bagian.

MENJADI ANGGOTA KOMUNITAS

Crown Point beranggapan bahwa menjadi anggota komunitas merupakan bagian


penting dalam menjalankan bisnis. Pada tahun 2001 Crown Point memperoleh penghargaan

8
Company of the Year tahunan pertama yang dikeluarkan oleh Claremont Chamber of
Commerce yang didasarkan pada kualitas dan kuantitas nominasi yang diterima dari anggota
komunitas itu.

Pada tahun 2002 suatu komite dari karyawan Crown Point dibentuk untuk
mengumpulkan dana dari karyawan, dan perusahaan juga akan memberikan dalam jumlah
yang sama, untuk didistribusikan pada kegiatan komunitas. Perusahaan memperoleh banyak
permintaan untuk menerima penghargaan atau pengakuan atas sokongannya terhadap
komunitas.

KOMUNIKASI

Sebagai hasil dari struktur berdasarkan tim, komunikasi dalam perusahaan telah sangat
berkembang. Brian memperkenalkan kebijakan pintu terbuka, mengunjungi bengkel secara
teratur, mengenal seluruh karyawan berdasarkan nama, dan berpartisipasi pada banyak
pertemuan harian tim produksi. Pertemuan mingguan tingkat pabrik digunakan sebagai sarana
untuk mengkomunikasikan kinerja keuangan, informasi keselamatan kerja, dan pengumuman
perusahaan.

LAIN-LAIN

Beberapa contoh fasilitas yang diberikan kepada karyawan:


1. Pada tahun 1996 suatu rencana dana pensiun sebesar Rp 410.000 (sudah dikurskan)
diterapkan pada tahun 1993. Pada tahun 2001, perusahaan menyamakan kontribusinya
menjadi 50% dari sumbangan karyawan, dengan jumlah maksimum 10% dari gaji
karyawan. Sebanyak 95% karyawan berpartisipasi dalam rencana dana pensiun
tersebut.
2. Porgram piknik tahunan
3. Tempat duduk khusus di arena olahraga kota terdekat
4. Program ski di kaki bukit
5. Alat pembuat eskrim
6. Pembakar jagung di ruang makan siang
7. Program sarapan harian yang berkelanjutan

9
PENJUALAN DAN PEMASARAN

Crown Point menggunakan jaringan dealer yang ekstensif (berjumlah 76 secara total)
untuk menjual produknya. Penjualan langsung kurang dari 25 persen pada tahun 1994, naik
menjadi 50 persen pada tahun 1998, dan mencapai 95 persen pada tahun 2001. Transisi ini
dapat terjadi karena Brian merasa bahwa margin sebesar 30 persen yang diperoleh dealer
lebih baik digunakan secara internal, seperti untuk mendanai tim desain/penjualan dan
meningkatkan pemasangan iklan. Tim desain menerima pesanan dari pelanggan potensial,
mencari proyek dari desainer professional dan kontraktor, menyiapkan penawaran, dan
melakukan transaksi penjualan. Anggaran pemasaran Crown Point meningkat lebih dari empat
kali lipat dari tahun 1994 sampai tahun 2011, di mana sebagian besar kenaikan tersebut
dialokasikan untuk iklan di majalah perdagangan.

HASIL

Kualitas proses meningkat secara dramatis, menghasilkan keuntungan produktivitas


yang signifikan dan penghematan bahan baku. Hal ini ditunjukkan oleh sikap kerja di pabrik.
Saya melakukan kerja yang berkualitas karena itulah yang diinginkan oleh pelanggan, ujar
salah satu karyawan. Penduduk lokal Claremont memberikan pengakuan bahwa banyak orang
di kota tersebut berharap dapat bekerja di Crown Point karena, sebagaimana dikatakannya,
mereka memperlakukan karyawan mereka dengan sangat baik.

Selanjutnya, hasil keuangan sangat solid. Penjualan meningkat lebih dari tiga kali lipat
untuk periode antara tahun 1993 dan tahun 2001. Hal ini dapat terjadi ketika upah pokok
(termasuk pembagian keuntungan) naik 2,5 kali lipat. Begitu juga dengan tingkat perputaran
karyawan yang turun mendekati nol, tingkat ketidakhadiran dapat diabaikan, dan hubungan
antara manajemen dengan karyawan selalu bagus.

10
PERTANYAAN

1. Strategi apakah yang diterapkan oleh Crown Point Cabinetry?

Strategi yang diterapkan oleh Crown Point Cabinetry

a. Perubahan sistem manajemen departemen produksi menjadi sebuah tim yang


beranggotakan maksimal 12 orang. Rapat diselenggarakan setiap hari untuk
memfasiltasi komunikasi, menampung keluhan, mengusulkan perbaikan kerja dan
menjadwalkan produksi. Adanya sistem tim ini membuat komunikasi antar
karyawan dan tim manajemen serta antara pemegang saham tetap terbuka karena
struktur berbasis tim diimplementasikan.

b. Sistem program pembagian keuntungan bersyarat yang dirancang untuk


mengurangi biaya tenaga kerja dengan penghitungan pembagian keuntungan
didasarkan pada kinerja perusahaan secara keseluruhan.

c. Sistem penghargaan dan denda atas pemesanan yang tertunda, contohnya


perusahaan memberikan penghargaan berupa makan siang bagi karyawan yang
dapat mengurangi frekuensi pemesanan yang tertunda dan denda $1000 bagi
karyawan yang gagal memenuhi waktu pemesanan.

d. Kenaikan upah bagi karyawan secara berkala untuk mempermudah karyawan


dalam memperoleh pinjaman. Selain itu, perusahaan mengadakan program dana
pension.

e. Perusahaan menyusun peraturan dan pedoman kerja serta memberi wewenang


kepada karyawan untuk memecat karyawan lain dengan alasan pelanggaran
keselamatan kerja.

f. Meningkatkan anggaran pemasaran dan dialokasikan untuk iklan di majalah


perdagangan dan menggunakan jaringan dealer yang ekstensif. Margin 30 persen
yang diperoleh lebih baik digunakan secara internal seperti untuk mendanai tim
desain penjualan dan meningkatkan pemasangan iklan.

11
2. Apakah yang menyebabkan perusahaan berubah?

A. Hubungan antara manajemen dan karyawan yang kurang baik

Beberapa karyawan loyal terhadap perusahaan, akan tetapi sejumlah besar posisi
dibuka untuk rekrutmen sampai 4-5 kali dalam satu tahun sehingga menyebabkan
rata-rata perputaran karyawan dalam satu tahun mencapai 300% . Selain itu,
tingkat ketidakhadiran karyawan tergolong tinggi

B. Buruknya pengendalian kualitas proses

Sumber daya manusia yang ada tidak memiliki keterampilan untuk


mengoperasikan peralatan walaupun perusahaan sudah melakukan investasi yang
cukup besar. Selain itu, jangka waktu pemesanan dan produksi memakan waktu
yang lama sekitar 14 sampai 20 minggu sementara waktu produksi menghabiskan
waktu selama 20 hari. Pemborosan biaya akibat perusahaan melakukan 3-4 kali
pengerjaan sebelum sebuah cabinet dikirimkan keluar.

C. Sistem insentif yang dianggap kurang memotivasi para karywan

Pada tahun 1998, perusahaan menetapkan denda sebesar $250 bagi karyawan yang
gagal memenuhi waktu pemesanan.

3. Apakah pengalaman Crown Point dapat diterapkan pada lingkungan bisnis yang
berbeda?

Ya, dapat diterapkan pada lingkungan bisnis yang berbeda, terutama untuk perusahaan
yang berkembang membutuhkan sistem kontrol manajemen saat perusahaan tersebut
mengalami pertumbuhan. Selain itu, menetapkan visi dan misi seperti yang dilakukan
oleh Mr.Stowell untuk mewujudkan perubahan visi tersebut. Walau pun akhirnya
manajemen menghadapi beberapa perlawanan dari perubahan ini konsisten apabila
seluruh karyawan menghargai dan mendukung perubahan sistem yang memberi
manfaat pada mereka.

12