Anda di halaman 1dari 31

BALANCE SCORECARD (BSC)

Rumusan masalah :
1. Konsep BSC
2. Perspektif dalam Balance Scorecard
3. Manajemen berbasis BSC
4. Keuntungan BSC
5. Contoh pengukuran dengan system BSC di sebuah Rumah Sakit

A. Konsep BSC
Menurut Mulyadi ( 2001 ), konsep balanced scorecard berkembang
sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut.Balanced
scorecard terdiri dari dua kata yaitu : balanced (berimbang) dan scorecard
(kartu skor). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor
hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan
skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu
skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan
dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan
untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata
berimbang dimaksudkan untuk menyatakan bahwa kinerja personel diukur
secara berimbang dari dua aspek, keuangan dan non keuangan, jangka pendek
dan jangka panjang,internal dan eksternal.
Dalam perkembangan selanjutnya, Balanced Scorecard tidak hanya
berkaitan dengan kartu yang dipakai untuk mencatat skor eksekutif. Balanced
Scorecard lebih dimanfaatkan sebagai alat yang efektif untuk perencanaan
strategik, yaitu sebagai alat untuk menterjemahkan misi, visi, tujuan
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi ke dalam rencana tindakan
(action plans) yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. (Mulyadi,
2007: 9).

1
Memperjelas dan
Menterjemahkan Visi
dan Strategi
Memperjelas visi
Menghasilkan konsens

Mengkomunikasikan dan Me
Menghubungkan Me
Mengkomunikasikan Me
dan mendidik Balance scorecard
Me
Menetapkan tujuan Me
Mengaitkan imbalan Me
dengan ukuran kinerjatonggak

Umpan Balik dan Pembelajaran Strate


Mengartikulasikan visi bersama
Memberikan umpan balik strategis
Memfasilitasi tinjauan ulang dan pem

2
Gambar. Balanced Scorecard sebagai suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis
(Sumber : Robert S. Kaplan dan David P, Norton Using The Balanced Scorecard
as a Strategic Management Systems, Harvard Business Review (Januari-Februari
1996):77.)

3
B. Perspektif dalam BCS
Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert
S.Kaplan dan David P.Norton (HBR, January,1992). Konsep Balanced
Scorecard ini dikembangkan untu melengkapi pengukuran kinerja finansial
(atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat yang
cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru
dalam era competitiveness dan efektivitas organisasi. Konsep ini
memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan
menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut sebenarnya
merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan
dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang
berbeda yaitu :
1. Perspektif financial
Pada perspektif financial ini mengarah kepada bagaimana kita berorientasi
pada para pemegang saham. Dalam perspektif finansial ini terdapat
perbedaan tujuan finansial
dalam masing-masing tahap siklus hidup bisnis, yaitu :
a. Bertumbuh (growth)
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup
perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki
potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus
melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan
dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru; membangun dan
memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi
menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan
distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global; dan
memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan
pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi
dengan arus kas yang negatif dan pengembalian modal investasi yang
rendah. Investasi yang dibuat untuk masa depan mungkin
mengkonsumsi uang kas yang lebih banyak dari yang dapat dihasilkan
saat ini oleh produk, jasa, dan pelanggan perusahaan yang masih

4
terbatas. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap
pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan,
tingkat pertumbuhan penjualan di pasar baru, kepada pelanggan baru
dan dihasilkan dari produk dan jasa baru, mempertahankan tingkat
pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan proses,
sistem, kapabilitas pekerja, dan penetapan saluran pemasaran,
penjualan dan distribusi baru.

b. Bertahan (sustain)
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada
pada tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya
tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan
mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit
bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar
yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun. Proyek
investasi akan akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai
kemacetan, perluasan kapasitas, dan peningkatan aktivitas perbaikan
yang berkelanjutan, dibanding investasi yang memberikan
pengembalian modal dan pertumbuhan jangjka panjang seperti yang
dilakukan pada tahap pertumbuhan. Kebanyakan unit bisnis di tahap
bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan
profitabilitas. Tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai
ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan
marjin kotor. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit
bisnis sudah tetap (given/exogenous) dan meminta para manajer untuk
memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal.
Tujuan financial dalam tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran
finansial tradisional, seperti ROCE, laba operasi, dan marjin kotor.
Proyek investasi dalam kategori ini akan dievaluasi dengan memakai
discounted cash flows, analisa penganggaran modal (capital
budgeting) standar. Sebagian perusahaan akan memakai berbagai

5
ukuran finansial baru, seperti nilai tambah ekonomis dan nilai
pemegang saham. Semua ukuran ini menyatakan tujuan finansial
klasik; menghasilkan tingkat pengembalian modal investasi yang
tinggi.
c. Menuai (harvest)
Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus
hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin menuai investasi yang
dibuat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan
investasi yang besar; cukup untuk pemeliharaan peralatan dan
kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas
baru. Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian
investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah
memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan finansial
keseluruhan untuk bisnis pada tahp menuai adalah arus kas operasi
(sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal
kerja. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang
segera dan pasti. Pada prakteknya, tidak ada pengeluaran untuk
penelitian dan pengembangan atau untuk meningkatkan kapabilitas
karena singkatnya waktu yang tersisa dalam masa hidup ekonomis unit
bisnis yang berada dalam tahap menuai.
2. Pespektif pelanggan
Pada perspektif ini kita berusaha bagaimana kita bisa menjadi supplier
utama yang paling bernilai bagi para customer. Dalam perspektif
pelanggan Balanced Scorecard, perusahaan melakukan identifikasi
pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar
merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan
finansial perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan
menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting (kepuasan, loyalitas,
retensi, akuisisi, dan profitabilitas) dengan pelanggan dan segmen sasaran.
Perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan melakukan
identifikasi dan pengukuran, secara eksplisit, proporsi nilai yang akan
perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran.

6
Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, selain keinginan untuk
memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga
harus menterjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang
disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Perusahaan harus
mengidentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam populasi pelanggan
yang ada saat ini maupun pelangggan potensial dan kemudian memilih
segmen mana yang akan mereka masuki. Mengidentifikasi proporsi nilai
yang akan diberikan kepada segmen pasar menjadi kunci dalam
pengembangan tujuan dan ukuran perspektif pelanggan. Dengan demikian,
perspektif pelanggan scorecard menterjemahkan misi dan strategi
perusahaan ke dalam tujuan yang spesifik yang berkenaan dengan
pelanggan dan segemen untuk dikomunikasikan ke seluruh perusahaan.

PANGSA PA

AKUISISI PELANGGAN
PROFITABILITAS PE

KEPUASAN PELA

Gambar. Perspektif pelanggan-ukuran utama

Pangsa Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di
pasar pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang

7
dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual)
Akuisisi Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis
pelanggan menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
Kepuasan Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam
pelanggan proposisi nilai.
Profitabilit Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau
a segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang
pelanggan digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

3. Perspektif proses, bisnis internal


Proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan, dalam jangka
panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan
kepuasan customer.
Pada perspektif proses bisnis internal, para manajer melakukan identifikasi
berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan
pemegang saham.
Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai
bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Model rantai
nilai generik memberi suatu template yang dapat disesuaikan oleh setiap
perusahaan dalam mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal. Model
ini terdiri atas tiga rantai nilai proses bisnis internal utama, yaitu :
a. Inovasi
Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang
sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian
menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan
tersebut. Menurut Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger (2006,
303), inovasi dapat diukur tingkatannya dari yang incremental
(penambahan) sampai ke radical. Seperti yang ditunjukkan dalam
Gambar 2.4, kapabilitas perusahaan (yang sudah ada atau baru) saling
berhubungan dengan lingkup strateginya (terbatas atau tidak terbatas)
ke empat bentuk dasar kategori dari inovasi. Perusahaan dapat
menekankan pada salah satu dari kategori tersebut atau melakukan
semuanya.

8
Gambar. Kategori dari inovasi
Kuadran 1 : Improving Core Businesses
Tipe dari inovasi ini adalah berfokus pada penambahan inovasi yang
dapat dikembangkan dengan cepat dan tidak mahal. Hal ini termasuk
perluasan jaringan (line extensions) dan pengemasan yang lebih bagus
dan ini sering menjadi bagian dari horizontal growth strategy.
Kemungkinan besar kelemahannya adalah market myopia memberi
tekanan pada produk dan pelanggan saat ini.
Kuadran 2 : Exploiting Strategic Advantages
Tipe dari inovasi ini adalah berfokus pada pengambilan merek dan
jaringan produk yang sudah ada kepada pelanggan dan pasar baru
tanpa memerlukan perubahan besar pada kemampuan yang sudah
dimiliki. Hal ini berarti bergerak keluar dari lingkup strategi
perusahaan saat ini dengan pengambilan kapabilitas dengan
menyebarkannya sepanjang jangkauan yang lebih luas dari pasar dan
pelanggan melalui diversifikasi yang terkonsentrasi. Kemungkinan
besar kelemahannya adalah secara relatif mendorong pesaing dengan
kemampuan yang sama dapat meniru inovasi tersebut
Kuadran 3 : Developing New Capabilities
Tipe dari inovasi ini adalah berfokus pada memperdalam kepuasan
pelanggan dan loyalitas merek atau macam produk dengan menambah
kapabilitas baru perusahaan tanpa memperkenalkan perubahan besar
dalam lingkup strategi. Perusahaan mungkin mengembangkan atau

9
membeli teknologi, bakat, atau bisnis baru untuk pelayanan yang lebih
baik dari lingkup pelanggan dan pasar yang dimiliki perusahaan saat
ini. Kemungkinan besar kelemahannya adalah pada biaya investasi dan
waktu pelaksanaan.
Kuadran 4 : Creating Revolutionary Change
Tipe dari inovasi ini adalah berfokus pada inovasi yang radikal yang
melebihi macam produk dan merek saat ini untuk membuat perubahan
yang mendasar dalam lingkup strategi maupun kapabilitasnya. Hal ini
dapat berarti model bisnis baru dan masa depan baru yang revolusioner
bagi perusahaan. Kemungkinan besar kelemahannya adalah tingginya
resiko dari kegagalan.
b. Operasi
Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi
bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan
ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer.
Pada proses operasi, pengukuran terhadap kinerja dilakukan terhadap
tiga dimensi yaitu; time measurement, quality process measurement
dan process cost measurement.
1) Pengukuran terhadap efisiensi waktu yang diperlukan (time
measurements).
Pengukuran terhadap efisiensi waktu yang diperlukan untuk
menghasilkan produk (waktu proses produksi) sangat berkaitan
erat dengan keseluruhan waktu yang diperlukan untuk
menghasilkan produk sampai produk siap untuk dijual. Pengukuran
efisiensi waktu ini dilakukan dengan Rasio Perbandingan :
Processing Time
Manufactur ingCycle Efectiveness ( MCE )=
T hroug h put Time

Sehingga dalam hal ini pengukuran waktu proses awal (cycle time)
dapat dilakukan sejak diterimanya order pelanggan, order
pelanggan tersebut (produksi dalam batch) dijadualkan untuk
diproduksi, dibuatnya order permintaan bahan baku untuk
keperluan proses produksi, bahan baku tersebut diterima, dan
ketika produksi direncanakan. Sedangkan akhir proses (end cycle

10
time) dideteksi dari produksi dalam unit atau batch telah
diselesaikan, order (barang jadi) siap untuk dikirim dan disimpan
dalam persediaan barang jadi, order dikirimkan kepada customer,
order diterima oleh customer.
2) Pengukuran terhadap kualitas proses produksi (quality process
measurements)
Dalam hal kualitas proses produksi, perusahaan diharapkan dapat
melakukan berbagai macam pengukuran terhadap proses produksi
yang dideteksi dari adanya hal-hal sebagai berikut tingkat
kerusakan produk dari proses produksi, perbandingan produk
bagus yang dihasilkan dengan produk bagus yang masuk dalam
proses, bahan buangan (waste), bahan sisa (scrap), besarnya angka
pengerjaan kembali (rework), besarnya tingkat pengembalian
barang dari customer, kesesuaian prosentase kualitas proses dengan
statistical process control.
3) Pengukuran terhadap efisiensi biaya proses produksi (process cost
measurements)
Dimensi ketiga dari pengukuran terhadap proses operasi adalah
pengukuran sejumlah biaya yang telah dikeluarkan untuk
menghasilkan produk. Pada system pembebanan biaya tradisional,
sistem akuntansi telah banyak melakukan pengukuran atas biaya
yang dikeluarkan atas penggunaan sumber-sumber dalam
departemen, dalam proses operasi ataupun kewajiban individu.
Tetapi sistem ini tidak banyak memberikan kontribusi dalam
mengkalkulasi biaya aktivitas yang muncul dalam rangka
menghasilkan produk (proses operasi). Sehingga dikembangkan
sistem Activity Based Costing (ABC) dan sistem ini mampu
membantu manajer dalam meakukan akumulasi terhadap
keseluruhan biaya yang tejadi pada proses operasi. Sistem ABC ini
(bersama-sama dengan pengukuran kualitas dan waktu proses
produksi) akan menghasilkan tiga parameter penting untuk
mengkarakteristikkan pengukuran proses bisnis internal.
c. Layanan purna jual

11
Langkah utama ketiga dalam rantai nilai internal adalah layanan
kepada pelanggan setelah penjualan atau penyampaian produk dan
jasa. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagao aktifitas
perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan.

Gambar. Perspektif bisnis internal


4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuahan
Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan
betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan
karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan
pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan
karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk
berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan
perusahaan. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius
dalam perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan factor pendorong
dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang
pertama. Dalam perspektif ini, terdapat tiga dimensi penting yang harus
diperhatikan untuk melakukan pengukuran yaitu; kemampuan karyawan,
kemampuan sistem informasi, adanya motivasi, pemberian wewenang dan
pembatasan wewenang kepada karyawan.
a) Kemapuan karyawan
Dalam melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan,
pengukuran dilakukan atas tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap
kepuasan karyawan, pengukuran terhadap perputaran karyawan dalam
perusahaan, dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan.

12
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan meliputi antara lain
tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan,
pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan memperoleh
informasi sehingga dapat melakukan pekerjaannya sebaik mungkin,
keaktifan & kreativitas karyawan dalam melakukan pekerjaannya,
tingkat dukungan yang diberikan kepada karyawan, tingkat kepuasan
karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan. Produktivitas
karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui berbagai cara, antara
lain melalui gaji yang diperoleh tiap-tiap karyawan, atau bisa juga
diukur dengan menggunakan rasio perbandingan antara kompensasi
yang diperoleh oleh karyawan dibandingkan dengan jumlah karyawan
yang ada dalam perusahaan.
b) Kemampuan system informasi
Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga
dipengaruhi oleh akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh
perusahaan. Semakin mudah informasi diperoleh maka karyawan akan
memiliki kinerja yang semakin baik. Pengukuran terhadap akses
sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan
mengukur prosentase ketersediaan informasi yang diperlukan oleh
karyawan mengenai pelanggannya, prosentase ketersediaan informasi
mengenai biaya produksi dan lain-lain.
c) Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang
Karyawan
Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang
begitu bagus tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk
meningkatkan kinerjanya maka semua itu akan sia-sia saja. Sehingga
perlu dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan motivasi
karyawan dalam bekerja. Pengukuran terhadap motivasi karyawan
dapat dilakukan melalui beberapa dimensi, yaitu:
(1) Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan
diimplementasikan
Dilakukan melalui pengukuran berapa jumlah saran yang
disampaikan oleh masing-masing karyawan kepada perusahaan

13
terutama pengukuran terhadap saran-saran yang mendukung
peningkatan kualitas perusahaan dan peningkatan income
perusahaan dan berhasil diterapkan periode tertentu.
(2) Pengukuran atas perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan
Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar
biaya yang terbuang akibat dari adanya keterlambatan pengiriman,
jumlah produk yang rusak, bahan sisa dan kehadiran karyawan
(absenteeism).
(3) Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam organisasi
Terdiri dari dua hal yaitu pengukuran terhadap keseluruhan
prosedur yang berlaku dalam perusahaan dalam rangka
peningkatan kinerja dan pengukuran terhadap kinerja tim.
Pengukuran terhadap keseluruhan prosedur dalam rangka
peningkatan kinerja dilakukan melalui pengukuran prosentase
manajer dan karyawan yang menyadari penting Balanced
Scorecard. Hal ini tentu saja dilakukan terhadap perusahaan yang
telah mensosialisasikan adanya Balanced Scorecard. Selain itu juga
dilakukan pengukuran terhadap prosentase unit bisnis yang telah
berhasil dalam menyelaraskan kinerjanya dengan strategi
perusahaan.
Sedangkan pengukuran terhadap kinerja tim dapat dilakukan
dengan beberapa indikator seperti yang telah dikembangkan oleh
perusahaan Nasional (Kaplan 1998: 142) adalah: survey internal
terhadap tim, level pembagian keuntungan atas proyek bersama,
jumlah penugasan, prosentase kebijakan baru perusahaan tertulis,
prosentase perencanaan bisnis yang dikembangkan oleh tim, jumlah
anggota tim yang mendapat bagian dalam pembagian keuntungan atau
laba.

14
Gambar. Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan

15
C. Manajemen berbasis BSC
a. Orientasi
Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard berorientasi ke
customer. Manajemen strategic berbasis Balanced Scorecard dipacu oleh
usaha untuk menghasilkan value terbaik bagi customer, sehingga dikenal
pula dengan nama customer value-based model of strategic management.
Tiga pertanyaan yang harus dicari jawabannya dalam proses manajemen
berbasis Balanced Scorecard adalah:
1) Untuk memenuhi kebutuhan customer apa kita berbisnis?
menunjukkan bahwa proses manajemen strategik merupakan
customer-driven process, proses yang dipacu oleh usaha untuk
memenuhi kebutuhan tertentu customer; bukan proses yang dipacu
oleh kebutuhan internal perusahaan, sebagaimana proses manajemen
strategik dalam manajemen tradisional. Manajemen strategic menuntut
manajemen untuk melakukan eksplorasi ke lingkungan makro dan
lingkungan industri yang akan dijadikan tempat beroperasinya
perusahaan
2) Bagaimana kita dapat menyediakan value terbaik untuk memuaskan
kebutuhan customer tersebut?
menuntut manajemen untuk mencari inisiatif strategik yang mampu
menghasilkan value terbaik untuk memuasi kebutuhan customer,
kemudian menjabarkan inisiatif tersebut ke dalam langkah-langkah
tactical dan operational
3) Apa yang dapat kita peroleh dari penyediaan value tersebut?
Menuntut manajemen untuk melipatgandakan laba perusahaan dari
hasil pemenuhan customer, agar perusahaan mampu mempertahankan
kelangsungan hidupnya dan bertumbuh.
b. Tahapan
Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam
tahap: perumusan strategi, perencanaan strategik, penyusunan program,
penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan.
Perencanaan laba jangka panjang dalam manajemen strategik berbasis
Balanced Scorecard dipecah ke dalam tiga tahap yang berpisah:

16
perumusan strategi, perencanaan strategik, dan penyusunan program.
Perencanaan laba jangka panjang dimulai dari langkah pertama berupa
perumusan strategi yang menghasilkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar,
nilai dasar, dan strategi. Langkah berikutnya adalah perencanaan strategik
yang berupa proses penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar,
nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang
komprehensif, koheren, terukur, dan terimbang. Langkah terakhir adalah
penyusunan program berupa proses penjabaran inisiatif strategik ke
dalam program; rencana kegiatan jangka panjang disertai dengan sumber
daya yang diperoleh dari dan dikorbankan untuk perwujudan sasaran-
sasaran strategik.

Tahap perencanaan ini berfungsi


Perumusan strategi sebagai alat untuk trendwatching, SWOT analysis, envisioning, dan

misi, visi, tujuan, keyakian dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi dengan rerangka Balanced Scorecard untuk mengh
Perencanaan
strategi

Tahap perencanaan ini berfungsi untuk:


Menjabarkan inisiatif strategik ke dalam program
Mengevaluasi ketercapaian sasaran strategic
Penyususnan
programMengevaluasi efektivitas inisiatif strategik ke dalam mewujudkan sasaran s
Mengalokasikan sumber daya dalam jangka panjang (longrange resource all

Penyususan
anggaran

pengimplementasian

Pemantauan

Gambar. Manajemen strategi berbasis BSC


c. Lingkup

17
Manajemen strategic berbasis Balanced Scorecard mencakup lingkup
yang luas, melampaui perspektif keuangan. Dengan digunakannya
Balanced Scorecard sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan
dasar, nilai dasar, dan strategi, perencanaan strategik menghasilkan sasaran
strategik yang komprehensif; mencakup perspektif keuangan, customer,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
cakupan ke perspektif customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran
dan pertumbuhan ini dimaksudkan untuk memfokuskan usaha personel ke
pemacu sesungguhnya kinerja keuangan perusahaan, sehingga perusahaan
mampu menjadi institusi pelipatganda kekayaan.
d. Koheresi
Dalam manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, ada lima
koherensi sebagai berikut:
1) Koherensi antara hasil trendwatchingi dan SWOT analysis dengan
misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi.
2) Koherensi antara misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan
strategi yang dirumuskan pada tahap perumusan strategi dengan
sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan pada tahap perencanaan
strategik.
3) Koherensi antara inisiatif strategik yang dipilih pada tahap
perencanaan straegik dengan program yang dirumuskan pada tahap
penyusunan program.
4) Koherensi antara program yang dipilih pada tahap penyusunan
program dengan anggaran yang dirumuskan pada tahap penyusunan
anggaran.
5) Koherensi di antara sasaran strategik di berbagai perspektif: keuangan,
customer, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.

18
Gambar. Sasaran strategic yang kohren

Gambar. Kerangka berpikir BSC dalam menciptakan kekayaan

D. Keuntungan Metode BSC


Menurut Mulyadi (2001: 18), Balanced Scorecard memiliki keunggulan
sebagai berikut:
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategic, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada

19
perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain: pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif tersebut meghasilkan manfaat:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan
berkesinambungan, karena dalam perencanaan, perhatian dan usaha
personel difokuskan ke perspektif nonkeuangan; perspektif yang di
dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja keuangan.
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks, karena Balanced Scorecard menghasilkan rencana yang
mencakup perspektif luas (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan), sehingga rencana yang
dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan lingkungan.
2. Koheren
Balanced Scorecard membangun hubungan sebab-akibat (causal
relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan
sebab-akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi
dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik. Sasaran
strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan startegik merupakan
penerjemahan visi, tujuan, dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan
strategi.
3. Berimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh system perencanaan
strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
berkesinambungan. Gambar di bawah memperlihatkan garis
keseimbangan yang perlu diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran
strategik di keempat perspektif.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang
dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur
sasaransasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik
di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta dan pertumbuhan
merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan

20
Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif nonkeuangan tersebut
ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan.
Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga
perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategic
nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan
berkesinambungan.

Gambar. Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategik yang Diterapkan dalam


Perencanaan Strategik

21
5. Contoh penggunaan BSC pada Rumah sakit

Tabel. Rating score

Gambar. Skala kinerja


Setelah membuat skala, selanjutnya adalah menentukan batas
area kurang, cukup, dan baik adalah kurang dari 50% (skor 0).
Kinerja dikatakan baik apabila lebih dari 80% dan diasumsikan
bahwa 80% adalah sama dengan 0,6. Sisanya adalah daerah cukup,
yaitu antara 0-0,6.
(Hanuman, Soraya dan Ending Kiswara. Analisis Balance Scorecard
Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Pt Astra
Honda Motor)
Berikut adalah sebuah jurnal yang membahas sebuah jurnal
berjudul Strategi Peningkatan Kinerja Dengan Metode Balance
Scorecard Di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Ogan Ilir (Jurnal
Kedokteran dan Kesehatan, Voume 3, No 1. 2016, Oleh Siti Fatimah,
Fauziah Nuraini Kurdi Dan M Hueni Tamrin).
a. Jenis penelitian: penelitian deskriptif dengan pengkombinasian dua
metode (kualitatif dan kuantitatif) dalam satu penelitian.
b. Sampel : pegawai dan pasien rawat inap
c. Sumber data
(1) Data primer: kuisioner kepuasan
(2) Data sekunder : dari data laporan kunjungan pasien, laporan
kunjungan pasien rawat jalan, laporan kunjungan pasien rawat
inap, laporan realisasi anggaran pendapatan dan belanja rumah

22
sakit, data pegawai, rekap absensi pegawai, data mutasi
pegawai.

d. Hasil

Tabel 1 diketahui bahwa tingkat kepuasan pasien terhadap layanan


yang diberikan oleh RSUD Kabupaten Ogan Ilir sebesar-1,10
dikategorikan tidak puas sehingga diasumsikan bahwa kualitas
pelayanan yang diberikan oleh RSUD Ogan Ilir masih kurang baik.

Retensi pelanggan RSUD Ogan Ilir dari tahun 2014 sampai dengan
tahun 2015 mengalami peningkatan sebesar 15,9% dari 18,6%
pada tahun 2014 menjadi 34,5% pada tahun 2015, artinya kinerja
RSUD Ogan Ilir untuk mempertahankan pelanggan lamanya dapat
dikategorikan baik karena semakin besar jumlah persentase maka
semakin baik kinerja rumah sakit dalam mempertahankan lamanya
untuk datang kembali. mempertahankan dan meningkatkan
kesetiaan pelanggan lama dengan cara membina hubungan baik
dengan pelanggan dan menumbuhkan kepuasan pada pelanggan
dengan memberi tanggapan yang cepat terhadap keluhan yang ada.

23
Sehingga dapat disimpulkan bahwa loyalitas pasien berhubungan
erat dengan kepuasan pasien

Nilai akuisisi pasien RSUD Ogan Ilir tahun 2014 adalah sebesar
81,44%, sedangkan di tahun 2015 nilai akuisisi turun menjadi
65,50%. Secara umum akuisisi pelanggan RSUD Ogan Ilir atas
pasien baru kurang baik. Penurunan nilai akuisisi ini harus
dijadikan perhatian khusus RSUD Ogan Ilir. Karena apabila tren
atas akuisisi pasien ini terus menerus menurun, maka
mengindikasikan adanya hal yang kurang baik yang ada di RSUD
Ogan Ilir.

Berdasarkan kriteria ekonomis kinerja keuangan, persentase


kinerja 54,82% berada pada kriteria tidak ekonomis (<60%).
RSUD Ogan Ilir perlu lebih memfokuskan diri dalam penyusunan
anggaran,sehingga anggaran yang telah ditetapkan tidak terlalu
besar ataupun terlalu kecil sehingga dapat mencapai target 100%
atau mendekati.

24
Berdasarkan kriteria penilaian efisiensi kinerja keuangan, persentase
kinerja keuangan RSUD Ogan Ilir sebesar 33,32% berada pada kriteria
sangat efisien (<60%)12. Semakin kecil rasio efisiensi berarti kinerja
RSUD Ogan Ilir semakin baik.

Berdasarkan kriteria penilaian efektifitas kinerja keuangan, persentase


kinerja keuangan RSUD Ogan Ilir sebesar 50,16% berada pada kriteria
tidak efektif (<60%)12.

Persentase inovasi pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RSUD


Ogan Ilir yaitu sebesar 0% artinya tidak ada jasa baru yang diberikan
RSUD Ogan Ilir sejak tahun 2013 sampai dengan tahun 2015. Menurut
Prasetiyatno (2011), meningkatkan proses pengembangan produk baru

25
untuk meningkatkan penjualan dengan cara terus mencari ide-ide baru
untuk inovasi dan pengembangan produk6. Begitu pula dengan RSUD
Ogan ilir untuk meningkatkan pendapatan rumah sakit dan
meningkatkan keterjaringan pasien, rumah sakit harus terus melakukan
inovasi terhadap layanan yang diberikan.

Rata-rata kunjungan rawat jalan perhari RSUD Ogan Ilir mengalami


peningkatan sebanyak 9 orang, dari rata-rata kunjungan rawat jalan
perhari pada tahun 2013 sebanyak 1 orang menjadi 10 orang pada
tahun 2014. Mengalami peningkatan pada tahun 2015 sebanyak 12
orang, dari rata-rata kunjungan rawat jalan perhari pada tahun 2014
sebanyak 10 orang menjadi 22 orang pada tahun 2015. Walaupun nilai
keterjaringan pasien rawat jalan RSUD Ogan Ilir belum menunjukkan
hasil yang berarti namun cukup memberikan kontribusi yang nyata
bahwa RSUD Ogan Ilir mulai dipercaya oleh pelanggannya.

Nilai ALOS dari tabel 9 diketahui bahwa rata-rata lamanya seorang


pasien dirawat untuk tahun 2014 selama 3 hari dan tahun 2015 selama
3 hari. Berdasarkan nilai ideal rata-rata lama dirawatnya seorang

26
pasien yang ditetapkan Depkes RI sebesar 6-9 hari14, dapat
disimpulkan bahwa nilai ALOS RSUD Ogan Ilir belum dikategorikan
ideal.

Nilai BOR dari tabel 10 diketahui bahwa persentase tingkat


pemanfaatan tempat tidur di RSUD Ogan Ilir tahun 2014 sebesar
8,18% dan tahun 2015 sebesar 14,33%. Berdasarkan nilai ideal
pemanfaatan tempat tidur yang ditetapkan Depkes RI sebesar 60-
85%13, dapat disimpulkan bahwa nilai BOR RSUD Ogan
Ilir belum dikategorikan ideal.

Nilai TOI dari tabel 11 diketahui bahwa rata-rata hari tempat tidur
ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya di RSUD Ogan Ilir
tahun 2014 sebesar 39 hari dan tahun 2015 sebesar 16 hari.
Berdasarkan nilai ideal TOI yang ditetapkan Depkes RI sebesar 1-3
hari13, dapat disimpulkan bahwa nilai TOI RSUD Ogan Ilir belum
dikategorikan ideal.

27
Nilai BTO dari tabel 12 diketahui bahwa frekuensi pemakaian tempat
tidur pada satu periode (berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu
satuan waktu tertentu) di RSUD Ogan Ilir tahun 2014 sebesar 3 kali
dan tahun 2015 sebesar 10 kali. Berdasarkan nilai ideal BTO yang
ditetapkan Depkes RI sebesar 40-50 kali suatu tempat tidur rata-rata
dipakai dalam satu tahun13, dapat disimpulkan bahwa nilai BTO RSUD
Ogan Ilir belum dikategorikan ideal.

Ini menggunakan kuesioner. Variabel kuesioner kepuasan karyawan


menggunakan variabel kepuasan dari Imbalo S. Pohan14. Mengukur
rata-rata kepuasan karyawan dengan memberikan nilai pada jawaban
kuesioner sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Pengolahan
data kepuasan karyawan menggunakan Servqual.
Tingkat kepuasan karyawan terhadap RSUD Ogan Ilir dengan skor
sebesar -1,39 dikategorikan tidak puas sehingga diasumsikan bahwa
kualitas pelayanan yang diberikan oleh RSUD Ogan Ilir terhadap
karyawannya masih kurang baik

28
Persentase retensi karyawan dari tahun 2013 sampai dengan 2015
semakin meningkat. Hal ini menunjukkan bahwa indikator retensi
karyawan dari tahun 2013 sampai tahun 2015 semakin buruk. Pada
tahun 2013 tingkat retensi karyawan RSUD Ogan Ilir sebesar 2,7%,
Pada tahun 2014 meningkat menjadi 7,3%, kemudian pada tahun 2015
semakin meningkat menjadi 15,38%. Meningkatnya indikator retensi
karyawan ini dapat diasumsikan bahwa tingkat perputaran karyawan
semakin buruk. Banyak karyawan yang mutasi dari RSUD Ogan Ilir ke
instansi lain atas permintaan sendiri. Hal tersebut mengindikasikan
bahwa loyalitas karyawan terhadap rumah sakit kurang baik.

Persentase produktivitas karyawan menunjukkan peningkatan.


Diperiode pertama, produktivitas karyawan RSUD Ogan Ilir adalah
sebesar 4,71%. Diperiode kedua meningkat sebesar 0,05 menjadi
4,76%. Dan pada periode ketiga meningkat kembali menjadi 8,28%.
Dari data tersebut dapat diasumsikan bahwa dengan meningkatnya
persentase produktivitas karyawan ini komitmen dan motivasi
karyawan untuk bekerja semakin meningkat sehingga kinerja

29
karyawan semakin baik yang akhirnya dapat mempengaruhi kinerja
RSUD Ogan Ilir.

Dari hasil perhitungan nilai akhir total diperoleh skor kinerja RSUD
Ogan Ilir yaitu sebesar 41,44%. Disimpulkan bahwa penilaian kinerja
RSUD Ogan Ilir dengan nilai Total Skor 41,44% termasuk dalam
kondisi KURANG BAIK dengan kategori BB (Kurang Baik
Sekali). Sehingga disimpulkan bahwa kinerja RSUD Ogan Ilir ditinjau
dengan empat perspektif balanced scorecard belum optimal dan
berimbang. Lihat pada tabel dibawah

Tabel. Kriteria Standar Penilaian Kinerja

30
SUMBER
Ciptani, Monika Kussetya. 2000. Balance Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja
Masa Depan: Suatu Pengantar. Jurnal Akutansi dan Keuangan. Vol 2. No 1.
Hal 21-35.
Putra, Boy Isma. 2005. Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Balance Scorecard
(BSC) Di CV MCH Sidoarjo. Teknik Industry UMISDA.
Fatimah, Siti., Fauziah Nuraini Kurdi., M Hueni Tamrin. 2016. Strategi
Peningkatan Kinerja Dengan Metode Balance Scorecard Di Rumah Sakit
Umum Daerah Kabupaten Ogan Ilir. Jurnal Kedokteran dan Kesehatan. Vol
3, No 1.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard, Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipat
Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat: Jakarta.
Mulyadi, 2007.
Hanuman, Soraya dan Ending Kiswara. Analisis Balance Scorecard Sebagai Alat
Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Pt Astra Honda Motor).
Kaplan, S. Robert, dan David, P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action, Edisi satu, Boston. Harvard Business
School Press. United States of America.

31