Anda di halaman 1dari 33

09/MEI/2017

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Perubahan merupakan proses untuk mengubah keadaan menjadi lebih baik
yang diharapkan akan terjadi di masa yang akan datang. Terkadang perubahan
tersebut mendapat penolakan dari karyawan dalam suatu perusahaan. Maka,
dalam memimpin perubahan diperlukan kemampuan untuk menciptakan
kepercayaan seluruh komponen yang terlibat di dalam organisasi agar mereka
memiliki keinginan untuk melakukan perubahan. Jika kepercayaan sudah bisa
dibentuk, maka langkah selanjutnya adalah memeliharanya.

Setiap perubahan juga selalu memunculkan dua pihak yaitu pihak yang
ketakutan dan pihak yang menaruh banyak harapan. Seseorang yang menjajikan
perubahan telah menaruh beban besar karena membentuk harapan di pikiran
banyak orang, padahal harapan yang terlalu tinggi bisa berakibat fatal bila tidak
bisa dipenuhi. Seorang pemimpin perubahan harus memahami struktur emosi
harapan agar lebih bijak mengelola harapan tersebut dengan kemenangan.

1
09/MEI/2017

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimanakah Menciptakan dan Memelihara Kepercayaan?


2. Bagaimanakah Manajemen Harapan dalam Memimpin Perubahan?

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui bagaimana cara menciptakan dan memelihara
perubahan.
2. Untuk mengetahui bagaimana manajemen harapan dalam memimpin
perubahan.

BAB II
PEMBAHASAN
A. Definisi Kepercayaan

2
09/MEI/2017

Kepercayaan atau trust merupakan nilai yang paling dihargai dalam


hubungan antar manusia. Trust adalah rasa percaya yang dimiliki orang lain
terhadap orang lain. Trust tidak dapat diminta atau dipaksakan, tetapi harus
dihasilkan. Di dalam organisasi, kepercayaan merupakan kepercayaan dari
karyawan untuk menerima tindakan yang dilakukan oleh organisasi dan bekerja
sama dengan organisasi, atas dasar keyakinan bahwa, organisasi menghargai
mereka dan berniat baik terhadap mereka.

B. Menciptakan Kepercayaan dalam Organisasi

Tantangan bagi seorang pemimpin adalah memberikan inspirasi bagi


tumbuhnya kepercayaan tingkat tinggi, yang memungkinkan organisasi mencapai
visi dan tujuan secara efektif dan efisien. Organisasi perlu mengembangkan
lingkungan yang kondusif untuk memperkuat kepercayaan. Membangun
kepercayaan perlu membangun budaya organisasi, difokuskan pada core values
yang memfasilitasi hubungan yang tulus di antara staf dan lingkungan di mana
orang benar-benar menghargai dan memerhatikan satu sama lain.

Ada tujuh core values yang dapat dikembangkan organisasi untuk


mengembangkan kepercayaan di tempat kerja (Tan, 2002:64), yaitu sebagai
berikut.

a) Mendorong Keterbukaan
Orang hanya dapat saling percaya apabila menjalankan keterbukaan satu
sama lain. Kerahasiaan dan kurangnya transparasi dalam menjalankan sesuatu
akan mengganggu trus-building. Jika staf mendapatkan informasi tentang
apa yang terjadi di perusahaan dari luar organisasi, hal tersebut sangatlah
ironis. Kurangnya informasi menimbulkan masalah rumor atau desas desus.
Lemahnya informasi yang akurat dan benar digantikan oleh spekulasi dan
biasanya tidak benar. Keterbukaan memerlukan keberanian dari kedua belah
pihak. Manajemen mendengarkan masalah dan menerima gagasan baru atau
solusi. Di sisi lain, perlu keberanian bagi staf untuk berbicara dan
menyuarakan sudut pandangnya.
b) Meningkatkan Kompetensi

3
09/MEI/2017

Satu elemen dari kepercayaan adalah kredibilitas. Seorang pemimpin sering


sulit memercayai seseorang yang kurang pengetahuan dan keterampilan
dengan tanggung jawab dalam menangani tugas menantang. Satu cara untuk
mendapatkan kompetensi seseorang.
Cara untuk meningkatkan kompetensi adalah dengan mendapatkan lebih
banyak pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman di bidang tertentu.
Mereka mendapatkan lebih banyak pengetahuan tentang perubahan dalam
industri dan dampaknya bagi perusahaan. Mereka juga memperluas
penampilan di bidang risk-management dan scenario planning untuk
membantu landasan perusahaan dari krisis yang mungkin terjadi di masa
depan.
c) Melatih Kejujuran
Bagi pekerja, kesenangan terbesar adalah persepsinya tentang kejujuran.
Kepentingan mereka adalah tentang bagaimana keputusan dibuat dan apakah
mengarah pada keadilan atau tidak. Terdapat dua macam keadilan, yaitu
process-oriented justice dan result-oriented justice. Process-oriented justice
berkepentingan dengan cara bagaimana sampai pada keputusan, sedangkan
result-oriented justice berkenaan dengan hasil akhir, siapa mendapatkan apa.
Kurangnya kepercayaan dapat menyebabkan manajer gagal melibatkan dan
konsultasi langsung dengan orang yang terkena perubahan. Orang yang
terkena pengaruh perubahan kehilangan kepercayaan pada pengambil
keputusan dan komitmennya pada program perubahan. Oleh karena itu, untuk
mendapatkan kepercayaan, diperlukan kejujuran selama proses pengambilan
keputusan dan tindak lanjut reward yang adil berdasar usaha dan hasilnya.
d) Jangan Kompromi tentang Integritas
Integritas merupakan kualitas untuk menjadi jujur dan memiliki dasar moral
yang kuat. Integritas merupakan tanda yang paling membedakan individu.
Oran dengan integritas tinggi mempunyai sikap yang tulus dan peduli pada
orang lain. Mereka tidak akan menghianati kepercayaan orang lain, tidak
berbohong dan tidak menyabotase orang lain. Jika orang bekerja harmonis
dan kooperatif, mereka merasa dapat bergantung satu sama lain. Untuk
memperkuat kepercayaan, organisasi perlu mempunyai pendirian tidak ragu-
ragu tentang integritas. Mereka harus menghargai integritas sebagai kebajikan

4
09/MEI/2017

tertinggi pada individu dan tidak kompromi tentang integritas. Tindakan tegas
harus dilakukan terhadap mereka yang merusak integritas dengan berbohong
atau gosip. Tidak ada pengganti bagi integritas.
e) Menjaga Akuntabilitas
Ironi yang terjadi di tempat kerja adalah bahwa pemimpin ingin dipercayai,
tetapi mereka sulit untuk memercayai bawahannya. Memercayai orang lain
menyangkut mengambil risiko kemungkinan dijatuhkan bawahan. Untuk
memberikan delegasi, pemimpin harus terampil dalam manajemen risiko.
Terdapat lima langkah yang dapat dilakukan (Tan, 2002:67), yang disebut
dengan PRIMA, yaitu : (1) Parameters, yang merupakan pedoman kerja
tentang mana yang boleh dan tidak boleh; (2) Results, yaitu apa yang
diharapkan dari tugas, terukur dan jelas dipahami; (3) Implications,
menjelaskan keberhasilan atau kegagalan dalam menyelesaikan tugas kepada
individu dan organisasi; (4) Management support, bagi pekerja untuk
menjalankan tugas; dan (5) Accountability, mendapatkan kesepakatan tentang
bagaimana, kapan, dan untuk apa akuntabilitas.
f) Mempraktikan Sharing
Sharing merupakan elemen penting dalam membangun kepercayaan.
Organisasi harus mendorong sharing informasi, keterampilan, pengalaman,
dan keahlian di antara staf. Sharing mempunyai manfaat nilai psikologis
karena membantu membangun hubungan yang lebih baik di antara staf.
Kenyataannya tidak mungkin memercayai seseorang dari jauh. Kepercayaan
hanya dapat diperkuat jika kita mengetahui seseorang dengan baik. Hal ini
bisa terjadi karena rasa kedekatan diperoleh dari kebersamaan di antara
mereka. Konsep sharing juga digunakan untuk mengembangkan organisasi
pembelajaran, di mana pekerja dapat saling mengembangkan pengetahuan
dan kemampuan memecahkan masalah untuk memperbaiki organisasi. Untuk
membuat konsep sharing kredibel, manajemen dan staf di tingkat paling
bawah harus mempraktikannya.
g) Menghargai Individu
Untuk mendorong kepercayaan, harus terdapat respek atau saling menghargai
di antara staf. Seseorang harus memberikan penghormatan kepada setiap
individu, terlepas dari status atau kualifikasi. Kepercayaan hanya dapat
dikembangkan jika seseorang sensitif terhadap perasaan orang lain. Atasan

5
09/MEI/2017

yang bijaksana tidak menegur orang di depan orang lainnya karena akan
memungkinkan mereka menjaga rasa percaya diri dan pada gilirannya mereka
menghargai atasannya.

Kepercayaan akan ada di dalam oranisasi bila orang saling percaya, dan itu
terjadi jika saling terbuka, kompeten, adil, jujur, akuntabel dan penuh
penghargaan. Orang akan menjadi lebih dapat dipercaya jika menerima tugas
yang lebih besar. Orang akan semakin konsisten dan tulus seperti yang kita
harapkan dari mereka.

Ketujuh core values tersebut di atas membentuk adanya trust atau


kepercayaan dalam organisasi, yang ada gilirannya berpengaruh pada semakin
banyaknya komunikasi, memperbaiki rasa percaya diri dan kredibilitas, selalu
mengatakan sebenarnya, keterandalan, kerja sama, memerhatikan orang lain,
harga diri yang baik dan sangat menghargai terhadap orang lain.

C. Dimensi Kepercayaan

Menurut Stephen P. Robbins (2003: 336), kepercayaan mempunyai lima


dimensi yaitu :

1. Integrity, menunjukkan kejujuran dan keadaan sebenarnya. Dimensi


ini paling kritis apabila seseorang menilai kepercayaan orang lain.
Tanpa persepsi karakter moral dan kejujuran dasar orang lain, dimensi
kepercayaan lainnya menjadi tidak berarti.
2. Competence, mencakup pengetahuan dan keterampilan teknis dan
hubungan interpersonal individu. Kita tidak suka mendengarkan atau
tergantung pada seseorang yang kemampuanya tidak dihargai. Kita
harus yakin bahwa orang mempunyai keterampilan dan kemauan
untuk mengerjakan apa yang dikatakan.
3. Consistency, menghubungkan realibilitas, predikbilitas dan keputusan
baik individu dalam mengendalikan situasi. Ketidakkonsistenan antara
kata dan tindakan menurunkan kepercayaan. Dimnsi in terutama
relevan untuk para manajer.

6
09/MEI/2017

4. Loyality, adalah keinginan menjaga, menyimpan muka bagi orang


lain. Kepercayaan memerlukan bahwa kita dapa tergantung pada
seseorang yang tidak bertindak oportunistik.
5. Openness, adalah dasar kepercayaan dengan meyandarkan pada
kejujuran orang lain.

Pembahasan tentang perubahan budaya organisasi tersebut di atas


menunjukkan bahwa perubahan budaya organisasi perlu dilakukan setiap
organisasi untuk merespons perubahan lingkungan yang bergerak dengan cepat.
Dalam suatu organisasi perlu dikembangkan budaya berprestasi bagi seluruh
sumber daya manusia dan berorientasi pada hasil. Untuk mencapai tujuan
tersebut, diperlukan kesadaran akan pentingnya mengubah pola pikir dan
menumbuhkan sikap dan perilaku saling percaya mempercayai di antara sumber
daya manusia.

D. Memelihara Kepercayaan

Banyak manajemen puncak mengalami masalah internal organisasi berupa


kurangnya kepercayaan dari bawahan. Kurangnya kepercayaan tidak hanya
memengaruhi moral staf, tetapi juga menurunkan efisiensi staf dan meningkatkan
biaya karena duplikasi yang tidak perlu, komunikasi yang buruk, dan kurangnya
kerja sama. Kurangnya kepercayaan juga bisa mematikan loyalitas dan berakibat
pada keluarnya staf.

Cara suatu organisasi mengembangkan kepercayaan adalah sebagai berikut:

a) Mendorong Moral Staf


Moral staf mengikuti sikap umum individu terhadap tempat
pekerjaan. Hal tersebut dapat mengacu pada persepsi seseorang
terhadap pekerjaan, atasan, atau sistem dalam organisasi. Orang
dengan moral tinggi mempunyai sikap positif tehadap pekerjaan,
sedangkan sebaliknya bila moral rendah. Kepercayaan pada
tingkat yang tinggi membantu memperbaiki hubungan dan
mempersatukan orang. Lingkungan kerja dengan tingkat

7
09/MEI/2017

kepercayaan tinggi mengurangi formalitas diantara pekerja. Hal


itu membuat orang merasa nyaman satu sama lain dan mendorong
moral staf di tempat kerja.
b) Mendorong Sharing
Organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi memiliki
karakteristik bahwa orangnya terbuka dalam cara melakukan
sesuatu. Pemimpin yang jujur dan tulus dapat membawa
bawahannya dalam rasa percaya diri mereka. Orang merasa
percaya diri untuk membagi gagasan dengan orang lainnya.
Mereka saling percaya dalam ketakutan dan kepentingan, dan
mereka saling membagi impian.
c) Memperbaiki Komunikasi

Pemimpin sering kali beralasan bahwa informasi tentang sesuatu tidak


perlu dikomunikasikan karena bawahan tidak dapat dipercaya tentang
masalah tersebut. Sebaliknya, bawahan akan menjaga atasan agar
tidak mengetahui apa yang sebernarnya terjadi di lingkungan akar
rumput. Dengan kata lain, komunikasi mati.

Namun, organisasi yang mengembangkan tingkat kepercayaan tinggi


ditandai oleh adanya orang yang mampu berkomunikasi secara
terbuka dari atas sampai bawah dan sebaliknya. Mereka mengadakan
diskusi terbuka tentang kelemahan dan perbaikan. Mereka mendorong
umpan balik langsung dari bawahan ke atasan dan sebaliknya. Dengan
demikian, mayoritas orang dalam organisasi tidak menentang
perubahan. Organisasi yang mengembangkan tingkat kepercayaan
tinggi akan memperbaiki komunikasi pada semua tingkat dan
meningkatkan komitmen terhadap perubahan.

d) Menurunkan Stres

Dalam lingkungan kerja dimana anda tidak dapat mempercayai


seseorang atau sesuatu, anda harus melakukan segala sesuatunya
sendiri. Kenyataannya, anda mencari orang lain untuk diberi delegasi

8
09/MEI/2017

pekerjaan. Namun, setelah mendelegasikan pekerja, anda selalu


khawatir kalau ada yang berjalan salah atau ada yang menyabotase
pekerjaan anda.

Kehidupan kerja akan penuh stres jika tidak ada kepercayaan di


tempat kerja. Banyak energi akan menjadi lemah karena stress.
Produktivitas menurun dan kinerja organisasi terpengaruh.

Sebaliknya, organisasi dengan kepercayaan tinggi akan menurunkan


sres di tempat kerja dan memungkinkan orang mewujudkan kinerja
terbaiknya. Mereka dapat menyalurkan energi dan waktu pada
pekerjaan dengan baik dan menjadi lebih efisien dan efektif dalam
pekerjaan mereka.

e) Memperkuat Team Work

Kurangnya kepercayaan mengurangi tim spirit. Bila tingkat


kepercayaan rendah, orang dalam organisasi cenderung menjaga
kepentingan sendiri. Mereka melindung diri sendiri dan menjadi bebas
secara total. Mereka bekerja dengan caranya sendiri.

Sebaliknya, organisasi dengan tingkat kepercayan tinggi


memungkinkan orang datang bersama, bekerjasama dengan mencapai
sinergi dalam pekerjaannya. Hal ini menciptakan lingkungan dimana
orang dapat menghimpun keberagaman yang timbul dari perbedaan
pengalaman, keterampilan dan pengetahuan sebuah tim.

Kepercayaan tidak hanya memperkuat team work, tetapi juga


membantu memperkuat hubungan yang baik diantara individu.

f) Meningkatkan Loyalitas

Loyalitas staf bukan hana tentang pelayanan dalam jangka waktu


panjang dalam organisasi.loyalitas staf juga tentang menjaga
kepentingan perusahan. Staf yang loyal akan menjaga citra baik

9
09/MEI/2017

perusahaan mereka. Mereka tidak akan menjual informasi rahasia yang


mungkin membahayakan kinerja organisas. Kepercayaan tinggi dalam
organisasi akan membantu menanamkan loyalitas diantara staf.

Pekerja memercayai bahwa perusahaan menjaga kepentingan mereka,


bukan ssemata-mata mencaari keuntungan. Dalam suatu hubungan yang
berbasis kepercayaan, orang melakukan sesuatu karena mereka
inginkan dan bukan karena diharuskan. Organisasi yang mempunyai
kepercayaan tinggi membantu meningkatkan loyalitas.

g) Menekan Biaya

Kepercayaan meningkatkan moral, mendorong sharing, memperbaiki


komunikasi, menurunkan stress, memperkuat team work, dan
meningkatkan loyalitas. Pada gilirannya, hal ini akan mengurangi biaya
operasi. Staf dengan moral tinggi dapat meyelesaikan tugas sesua
deadline dengan menggunakan lebih sedikit sumber daya. Sharing yang
lebih banyak diantara staf mendorong kelompok pembelajaran, yang
merupakan cara yang sangat cost effective dalam mengimplementasikan
perbaikan. Komunikasi yang lebih baik memungkinkan orang dalam
organisasi yang lebih efektif dan efisien dalam cara mereka bekerja.

Stres pada tingkat rendah memungkinkan staf memfokus pada pekerjaan


mereka lebih kreatif dan produktif. Team work yang lebih baik
menciptakan sinergi dan mendapatkan manfaat dari keberagaman.
Tingkat kepercayaan yang tinggi dalam organisasi menurunkan biaya
dalam mengopersikan organisasi.

10
09/MEI/2017

KASUS RIIL MENCIPTAKAN DAN MEMELIHARA KEPERCAYAAN

Kasus Bus Karatan, Jokowi-Ahok Harus Berani

JAKARTA Sikap Gubernur DKI Jakarta, Jokowi yang menyerahkan


penanganan bus transjakarta karatan ke aparat penegak hukum mendapat
apresiasi. Penyerahan itu sebagai bentuk komitmen reformasi birokrasi dan
pemberantasan korupsi.

Pernyataan ini disampaikan Rommy, pendiri @betterJakarta menanggapi kasus


tersebut. Hanya saja kata dia, rantai birokrasi terkait penerimaan bantuan bus
transjakarta oleh pihak swasta yang sampai hari ini tak bisa ditembus.

11
09/MEI/2017

Ini menunjukkan budaya birokrasi kita selama ini yakni yang mudah kalo bisa
dipersulit. Padahal sebenarnya ini bukan hal yang ruwet untuk diselesaikan,
kata Rommy di Jakarta, Jumat (28/3).

Rommy menjelaskan selama kepemimpinan Jokowi-Ahok, kasus bus karatan


yang dihadapi memang terlihat tidak mudah. Makanya, upaya reformasi birokrasi
di DKI Jakarta sungguh membutuhkan energi besar.

Memang diperlukan kepemimpinan tegas seperti masa bang Ali Sadikin untuk
membenahi Jakarta ini. Jadi, saya dukung gaya kepemimpinan Ahok yang tegas
sekali mengatasi rente birokrasi di DKI, katanya.

Pria yang saat ini menjadi calon anggota DPD daerah pemilihan (Dapil) Jakarta
mengatakan di daerah manapun, kebanyakan birokrasi memang kurang
menghargai kepala daerah yang cuma menjabat selama 5 tahun. Penyebabnya kata
dia, PNS merupakan jabatan seumur hidup dan tak ada sanksi pemecatan.

Tak jarang juga, kepala daerah dikerjai oleh para aparat ini jika ingin
melakukan perubahan yang baik. Sehingga, memang perlu ada keberanian dan
ketegasan kepala daerah, katanya.

Selain menyerahkan kasus bus berkarat ke aparat penegak hukum, upaya untuk
pembenahan manajemen transportasi memang diperlukan. Tanggal 27 Maret ini
layanan transjakarta resmi berganti status dari unit pengelola (UP) menjadi
perseroan terbatas (PT), yang berstatus badan usaha milik daerah (BUMD).

12
09/MEI/2017

Menurut Rommy, keputusan ini merupakan langkah tepat untuk memberikan


kemandirian dalam pengelolaan transportasi yang sebelumnya dibawah Dinas
Perhubungan DKI Jakarta.PT ini nantinya mengurus seluruh aspek transportasi di
Ibu Kota. Selain itu, juga menjadi salah satu bentuk reformasi birokrasi yang pas
ditengah banyak ketidakberesan manajemen transportasi selama ini.

Saya berharap siapapun yang memimpin Jakarta ini, harus punya energi besar
serta ketegasan dan keberanian untuk meletakkan pondasi perubahan di tengah
carut marutnya birokrasi kita, pungkasnya.

Tindakan yang dilakukan Gubernur DKI Jakarta Bapak Jokowi dan Bapak
Ahok memang sudah seharusnya dilakukan yaitu dengan menyerahkan
penanganan masalah yang terjadi pada bus transjakarta ke aparat penegak hukum
untuk mendapatkan solusi memecahkan masalah ini agar cepat diselesaikan.
Sudah cukup lama kita mendengar kerusakan-kerusakan bus transjakarta yang
padahal baru saja bus transjakarta itu dibeli yang seharusnya memiliki kondisi
yang baik, namun tidak seperti yang diinginkan. Hal ini sungguh membahayakan
para pengguna bus transjakarta dan membuat warga DKI Jakarta khawatir dan
beralih ke angkutan umum lainnya, padahal adanya bus transjakara itu sendiri
untuk memudahkan kita melakukan aktivitas tetapi kenyataan yang ada jauh
berbeda sekali.Permasalahan tentang bus transjakarta ini tidak jauh dari tangan
para aparat yang ingin mengambil keuntungana dirinya sendiri.
MANAJEMEN HARAPAN

A. Harapan dan Realitas

Pengalaman dan pengetahuan bisa membentuk ekspetasi. Demikianlah ketika


sebuah perubahan mulai digulirkan dan seorang pemimpin perubahan datang

13
09/MEI/2017

maka manusia membentuk ekspetasi. Ekspetasi dibentuk berdasarkan hitung-


hitungan yang logis-rasional. Ekspektasi yang didukung oleh dorongan-dorongan
yang sifatnya emosional akan membentuk hasrat harapan (hope). Harapan-
harapan ini biasanya sudah diwarnai taburan bunga-bunga indah tentang sesuatu
dimasa yang akandatang.

Ekspektasi berubah warna menjadi hasrat harapan antara lain karena proses
komunikasi yang dibumbui oleh pencitraan. Harapan sesungguhnya adalah modal
yang bagus untuk merangsang perubahan, kalau tujuannya melibatkan mereka
sebagai salah seorang aktor dalam perubahan itu sendiri. Tetapi akan menjadi
beban jika para peserta pasif dan hanya menunggu atau mendengar. Orang-orang
yang pasif hanya akan mengolah informasi untung-rugi. Mereka hanya menjadi
penonton, yang memproses opini-opini percakapan-percakapan publik melalui
opini-opini, dan janji-janji, berbagai kejadian, dan sebagainya. Meski tidak
memberikan pengorbanan, mereka merasa layak memperoleh imbalan atau hasil
perubahan seperti apa yang ia pikirkan/harapkan.

Oleh karena itu, meski sebagian besar orang memiliki harapan yang
realistis, masih banyak orang yang menaruh ekspektasi terlalu tinggi. Ekspektasi
dan harapan akan menimbulkan kekcewaan atau kepuasan manakala ia bertemu
dengan realistas.

14
09/MEI/2017

Pemimpinan perubahan tentu tidak dapat memenuhi harapan semua orang.


Selain karena harapan setiap orang berbeda-beda, kadang-kadang ditemui
sejumlah orang yang datang dengan harapan yang berlebihan dan tidak realistis.
Tetapi manusia umumnya tidaksemata-mata menilai apa yang ia terima,
melainkan juga upaya-upaya yang telah dilakukan para pemimpin perubahan,
pendekatan-pendekatannya, serta pengorbanan-pengorbanan yang diberikan.

Oleh karena itu, pemimpin perubahan bukan hanya perlu


mengomunikasikan hasil dari perubahan itu sendiri, melainkan juga upaya-upaya
yang sedang dilakukan serta hal-hal yang berkaitan dengannya. Bahkan dalam
banyak hal, para pengikut jauh lebih menghargai upaya-upaya yang telah
dilakukan daripada hasilnyaitu sendiri. Dengan kata lain, manusia mampu dan rela
menyesuaikan (melakukan adjustment) terhadap harapan-harapannya sehingga

15
09/MEI/2017

lebih siap menerima realitas yang berada dibawah harapannya semula, sepanjang
ia dapat mengerti factor-faktor penyebab yang dapat diterima oleh akal.

B. Harapan dan Teori Atribusi

Manusia akan kecewa jika yang ia terima jauh dibawah apa yang ia
harapkan. Namun, sebagai makhluk yang belajar dan yang punya daya nalar ,
manusia tidak akan membiarkan harapannya mrlambung tinggi, lebih dari yang
seharusnya. Dalam hal ini, manusia adakalanya bertindak selayaknya ilmuan yang
mecri tau sebab-sebab yang terjadinya sesuatu yang kurang menguntungkan.
Teori atribusi menjelaskan bagaimana sikap ingin tahu itu menemukan kesadaran-
kesadaran baru melalui sejumlah hal yang dapat dideteksi.

Dalam hal ini, Teori Atribusi memperkenalkan dimensi-dimensi penyebab


(casual dimensions), seperti locus of control, durasi, dan kemampuan
mengendalikan.

Locus of Control. Siapa yang menyebabkan terjadinya kegagalan,


kekurangan, atau tidak tercapainya sebuah target atau sesuatu yang
telah dijanjikan? Apakah itu semata-mata kesalahan sang pemimpin
atau kita sebagai audience yang menjalankannya? Ibaratnya anda
membetulkan mobil dan ternyata mobil tak kunjung betul. Anda tidak
dapat serta merta menyalahkan montir yang kurang pintar (external
attribution), karena bisa jadi kesalahan terletak ada di tangan anda
sendiri (internal attribution) yang tidak bisa menjelaskan masalah
sesungguhnya kepada tugas bengkel.
Locus of Control menerangkan, manusia lebih mudah memaafkan
Internal Attribution daripada External Attribution. Kesalahan tidak
seluruhnya dapat ditimpahkan kepada pemimpin, kita sebagai
audience bisa saja menjadi penyebabnya.
Durasi. Apakah persoalan, kesalahan, kegagalan, atau kekuatan itu
terjadi berulang-ulang (stable permanent) atau hanya sekali itu saja.
Kalau hal itu terjadi berulang-ulang dan sudah menjdai

16
09/MEI/2017

kenyataan/kebiasaan, tentu sulit diterima. Berbeda dengan kesalahan


yang sesekali terjadi secara mansiawi (temporary). Kejadian yang
hanya berlangsung sekali saja dapat dianggap sebagai sedang apes
atau memang tak dapat dihindari. Misalkan, anda menjadi pemimpin
disebuah perusahaan penerbangan nasional dan menjanjikan perubahan
dari penerbangan yang selalu delay menjadi tepat waktu. Anda sudah
menjanjikan kepada publik bahwa airlines anda sudah tepat waktu dan
kini sudah jauh lebih baik. Suatu ketika dalam proses itu terjai kembali
peristiwa-peristiwa yang membuat airlines anda delay. Delay ini bisa
saja hanya terjadi sekali dua kali (temporer).kalau hanya sekali dua
kali, audience masih dapat menerima sengan menyatakan, wajarlah
sekali-kali delay, mungkin karena cuca buruk. Tanggapan akan
berbeda manakala hal ini terjadi berulang-ulang pada hampir setiap
penerbangan. Sebagai pemimpin, anda dianggap tidak mampu.
Kendali. Apakah kejadian yang mengakibatkan harapan itu tidak dapat
dipenuhi dapat dikendalikan sang pemimpin? Banyak kejadian yang
sesunguhnya dapat dikendalikan dikendalikan begitu saja,dan tentu
saja audience sulit memaafkannya. Tetapi ada juga kejadian-kejadian
yang sesungguhnya memang sulit dikendalikan sehingga audience
dengan cepat memaafkannya. Pemimpin adalah orang yang memegang
kendali. Tetapi sebagai pemimpin tentu saja tidak semua hal di dunia
ini berada dalam kendali anda. Cuaca buruk, bencana alam, tindakan
para teroris, krisis ekonomi yang disebabkan faktor-faktor eksternal di
Negara lain, peristiwa politik, dan sebagainya bisa terjadi begitu saja.
Publik dan audience akan sangat mempertimbangkan dimana kendali
itu berada.

Dengan demikian, untuk mengendalikan harapan, seorang pemimpin dapat


mengomunikasikan upaya-upaya yang telah dilakukan serta menjelaskan
penyebabnya. Dengan mengetahui faktor-faktor penyebab, audience bisa diajak
lebih memahami dan mengendalikan harapan-harapannya. Gambaran bekerjanya
Teori Atribusi data dilihat pada Bagan 14.4

17
09/MEI/2017

C. Mengurangi Perasaan Negatif atau Memberikan Hal-hal yang lebih Positif

Manusia umumnya dapat merasakan hal-hal negatif yang membuat dirinya


merasa segera perlu untuk berubah atau diubah. Pada era kepemimpinan tertentu,
sesuatu bisa saja terjadi begitu buruk dan orang-orang tak punya kuasa apa-apa
untuk berubah karena pemimpinnya menikmati suasana itu atau tak mampu
berbuat apa-apa. Maka di akhir era kepemimpinannya, ia bisa saja mewariskan
suatu kondisi yang sangat buruk dan diwarnai oleh berbagai ketidakpuasan
(dissatisfaction) di kalangan stakeholders.

Selain tingkat kepuasan, seorang pemimpin perlu mengerti satu hal lagi,
yaitu dimensionalitas kepuasan/ketidakpuasan. Jadi, ketika seseorang datang
untuk mengubah sesuatu dari krisis menjadi normal, atau melakukan turnaround,
ia pun perlu melihat-lihat dimensionalitas persoalan dan ketidakpuasan yang ada
di mana-mana. Jacoby (1976) memperkenalkan konsep facilitation dan inhibition
yang bertemu pada titik netral (zero point) di mana tidak ada kepuasan, tapi juga
bebas dari ketidakpuasan. Untuk membuat harapan terus berkembang, seorang
pemimpin perubahan pertama-tama perlu membersihkan dulu perasaan-perasaan
ketidakpuasan.

18
09/MEI/2017

Bagan 14.5

Inhibiton dan Facilitation

Ketidakpuasan (negatif) Kepuasan (positif)

Zero Point

Inhibition Facilitation

Menurut konsep ini, pertama-tama seseorang pemimpin harus


membersihkan segala kekecewaan masa lalu, memperoleh kepercayaan, dan
memaafkan masa lalu. Dengan kata lain, membersihkan segala perasaan
ketidakpuasan dan kekecewaan dan merestorasikan segala kerusakan di masa lalu.
Inhibition adalah kegiatan restorasi memperbaiki yang rusak dan mengembalikan
sistem agar kembali bekerja seperti seharusnya atau membangun sistem baru yang

19
09/MEI/2017

lebih baik. Tapi pada saat yang bersamaan Anda juga membersihkan hati mereka
dari pikiran-pikiran dan perasaan-perasaan kotor (dendam, amarah,
ketidakpercayaan). Bagan berikut menunjukkan langkah-langkah yang diambil
pada tahapan inhibition dibandingkan dengan facilitation.

Bagan 14.6

Langkah-langkah dalam Inhibition & Facilitation

Membersihkan Inhibition Menciptakan Facilitation


Membersihkan hati dari amarah, Mengangkat pejabat-pejabat baru yang
dendam, dan sakit hati bersih dan capable secara terbuka
Meminta maaf dan memaafkan Merumuskan strategi baru yang segera
(rekonsiliasi) bisa dikerjakan
Memperbaiki sistem yang rusak Memberikan penghargaan-penghargaan
Membawa kasus-kasus yang Mengumumkan kemenangan-
terbengkalai ke meja perundingan atau kemenangan jangka pendek dan hasil-
pengadilan hasil program pembersihan
Memperbaiki pelayanan agar lebih tertib Memberikan servis yang lebih
dan teratur memberikan surprise positif, serta
Membuang nilai-nilai lama yang segala sesuatu yang menyenangkan
membuat rasa tidak percaya dan Menumbuhkan kultur kerja yang positif
tersekat-sekat dalam kotak-kotak dan kompetitif
pemisah

Membuang faktor-faktor inhibition (inhibiting factors) dapat mencegah atau


mengatasi ketidakpuasan, tetapi ia tidak dengan sendirinya menciptakan
kepuasan-kepuasan baru. Untuk terus menjadikan harapan sebagai motor
penggerak perubahan, perlu dilakukan langkah-langkah fasilitasi, yaitu membuat
sistem yang lebih baik, mengangkat pejabat-pejabat baru yang lebih bersih, lebih
bersemangat dan capable, serta memberikan surprise positif kepada
stakeholders. Oleh karenanya, manajemen perlu mencari strategi yang bisa

20
09/MEI/2017

memberikan kemenangan-kemenangan jangka pendek di samping sasaran-sasaran


jangka panjannya.

Kalau Anda ingin memperbaiki sistem transportasi yang semrawut di


Jakarta, tidak dapat dengan sekedar memberikan kereta api yang full AC atau bus
Transjakarta yang tanpa hambatan. Karena semua itu adalah upaya-upaya
menciptakan fasilitasi. Sebelum sampai ke sana Anda perlu membuang segala
hambatan (removing inhibition) seperti memperbaiki sarana dan prasarana jalan,
dan memperbaiki cara kerja dalam dunia transportasi. Orang yang komplain
terhadap pelayanan kereta api yang buruk karena terlambat berulang-ulang tidak
dapat dipuaskan hanya dengan diberi segelas air jeruk (creating facilitation). Anda
sungguh harus mempercepat laju kereta, mengejar keterlambatan agar penumpang
sampai lebih cepat, atau memperbaiki jalur perjalanan dan antrian (removing
inhibition), baru memberi mereka air jeruk.

Perubahan memerlukan skala prioritas, dan prioritas pertama Anda adalah


menyelesaikan masalah-masalah masa lalu dan berdamai dengannya. Pada bagan
berikut Anda akan menemui contoh iklan Garuda Indonesia pada tahun 1999-2000
(pada masa kepemimpinan Abdul Gani) yang memulai kampanye Kini Lebih
Baik dengan pernyataan maaf atas kesalaha-kesalahan masa lalunya. Caranya
adalah dengan memberikan ucapan terimakasih atas segala komplain, kritik, dan
masukan yang telah diberikan tanpa henti-hentinya kepada perusahaan sehingga
perusahaan bisa memperbaiki diri. Permohonan maaf adalah bentuk upaya
removing inhibition sebelum melangkah dengan janji baru yang dapat segera
dibuktikan delivery-nya.

Pada bagian di bawah ini, selanjutnya Garuda Indonesia memasuki tahapan


berikutnya dengan memberikan janji perubahan, Komitmen kami Untuk
Berubah. Janji ini merupakan bentuk facilitation positif yang bisa menciptakan
harapan-harapan baru.

D. Memelihara Harapan

21
09/MEI/2017

Harapan bukan hanya perlu dikenadalikan melainkan perlu terus dipelihara.


Harapan adalah ekspektasi yang disertai oleh getaran-getaran emosi dan impian.
Dengan demikian, harapan yang positif dapat menjadi lokomotif penggerak untuk
menciptakan perubahan. Ia menimbulkan hasrat dan dorongan-dorongan, yang
baru berhenti bila harapan itu sudah terpenuhi. Dengan demikian, pemimpin
perubahan perlu terus memelihara harapan.

Struktur Gerakan Harapan

Struktur gerakan harapan dimulai dengan adanya seorang pemimpin yang


memberikan stimulus kepada audience tentang perlunya perubahan, bisa
dilakukan dengan cara kampanye atau program-program komunikasi, ia
menunjukkan masa depan yang lebih baik. Ia menunjukkan kontras antara kondisi
saat ini dengan gambaran yang lebih baik di masa depan. Bila hal ini dilakukan
secara berulang-ulang maka ia bisa menimbulkan harapan-harapan baru.

Harapan dapat menimbulkan dorongan-dorongan bila dipicu dengan rasa


tidak puas terhadap kondisi sekarang. Hal yang memicu rasa tidak puas bisa
berasal dari dua faktor yaitu factor eksternal yaitu hal-hal yang datang dari luar,
misalnya melihat negara-negara seperti Malaysia dan Vietnam yang dulu berada
jauh dibawah kita tingkat kesejahteraannya sekarang ternyata jauh lebih sejahtera
dan kaya. Gap ini bisa menimbulkan dorongan-dorongan dengan desakan-desakan
penting. Faktor kedua yaitu faktor internal, hal-hal berasala dari dalam organisasi

22
09/MEI/2017

atau orang yang bersangkutan, misalnya karena diperlakukan tidak adil, merasa
bisa lebih baik, dan sebagainya.

Gerakan tersebut bisa berhenti ketika seseorang merasa sudah memperoleh


apa yang ia inginkan, berupa incentive object. Tetapi bisa juga berhenti sebelum
semua itu dicapai karena mengalami keputusasaan dan merasa upayanya sia-sia.

E. Mencegah Keputusasaan

Untuk memelihara harapan agar terus bergerak maka pemimpin perubahan


harus melakukan upaya-upaya yang bersifat pencegahan terhadap rasa putus asa
para pengikutnya. Rasa putus asa yang dialami para pengikut bisa mengakibatkan
seorang pemimpin gagal menyelesaikan perubahan (failure to finish). Dalam
perubahan apapun, baik untuk menciptakan inovasi, kultur bisnis yang baru,
perbaikan kualitas, costumer service, atau perubahan-perubahan lain yang bersifat
menyeluruh. Perubahan tidak dapat terjadi sebelum mayoritas pengikut ikut
berubah.

Dalam suatu program perubahan, mayoritas massa cenderung lamban


bertindak. Dengan demikian, perubahan dimotori oleh sekelompok orang tertentu
yang bisa melihat karena berada dekat dengan pemimpin. Orang-orang ini lalu
akan mengajak orang-orang di sekitarnya untuk berubah. Mereka bergerak
perlahan-lahan sampai menjangkau hampir setiap bagian dan tiap individu.
Biasanya, mereka yang jauh dari pemimpin cenderung merasa lebih cepat putus
asa daripada yang berada di sekitar pemimpin.

Hal ini dikarenakan mereka yang jauh dari pusat energi (yaitu pemimpin)
adalah orang yang pertama-tama akan terkena dampak secara langsung kebijakan
pemimpin. Sebaliknya, bila ada pembagian bonus, orang-orang yang berada dekan
dengan pemimpin akan lebih dulu menikmati. Oleh karena itu, wajarlah bila
energy mereka harus menjadi perhatian pemimpin. Perubahan tidak mungkin
terjadi dalam semalam, ia membutuhkan waktu berbulan-bulan bahkan bertahun-
tahun. Sebagai konsekuensinya, wajar bila manusia cepat lupa akan komitmen-
komitmennya, dan berubah prioritas utama kehidupannya.

23
09/MEI/2017

Ada dua tekanan yang dapat mengakibatkan seseorang kehilangan asa,


yaitu: keletihan (getting tired) dan hilang arah (getting lost).

1. Keletihan (getting tired)


Manusia menjadi letih pertama-tama karena perubahan bukanlah sekedar
transformasi organisasi (reorganisasi). Perubahan pada dasarnya
menyangkut manusia, yaitu perubahan tentang cara berpikir dan bertindak.
Keletihan bisa terjadi secara fisik maupun mental (psikologis). Beberapa
hal berikut ini adalah factor-faktor yang menyebabkan orang cepat merasa
letih dan menghentikan harapan serta dukungan terhadap perubahan yang
digulirkan para pemimpin:
Perubahan tidak memberikan titik terang. Adakalanya
pemimpin memberikan titik terang yang terlampau jauh, yang tidak
kunjung tiba dalam setahun dua tahun. Seseorang bisa kehilangan
asa bila ia tidak tahu betul bahwa kemajuan telah dilewati. Dalam
mengelola perubahan, pemimpin perlu menetapkan tujuan-tujuan
antara, yang dapat dimengerti oleh banyak orang dan dirayakan
bersama ketika suatu tahap berhasil dilewati.
Terlalu sering berganti arah dan pimpinan. Pergantian
pemimpin yang berulang-ulang dalam tempo sekejap bisa
mematahkan semangat anak buah. Biasanya ganti pemimpin
disertai pergantian pandangan dan cara melihat suatu persoalan.
Pergantian yang berulang-ulang bisa menimbulkan rasa frustasi
dan keengganan bergerak.
Berjalan tanpa keyakinan. Ada beberapa alasan mengapa mereka
berjalan tanpa keyakinan. Pertama, perubahan itu bukan datang
dari mereka. Kedua, mereka tidak diajak melihat dan
merasakannya. Mereka hanya diajak bekerja dan bekerja. Ketiga,
ada cukup banyak cobaan yang terjadi di sepanjang perjalanan
yang tidak dapat diatasi. Dan keempat, pemimpin kurang cukup
punya waktu untuk mengontrol organisasi. Keempat hal ini dapat
membuat para pengikutnya kehilangan energy dan cepat merasa
letih.

24
09/MEI/2017

2. Hilang arah (getting lost)


Perubahan pada dasarnya adalah sebuah perjalanan marathon yang
panjang dan melelahkan. Transformasi manusia, organisasi, dan peralatan
membutuhkan semangat, kerja keras, dan konsistensi. Dalam perjalanan
panjang itu, 20% manusia akan kehausan pada tahap awal, 20% lagi akan
mengeluh dan minta istirahat sebelum menyelesaikan 50% perjalanan.
Dan seperti sebuah long march dari suatu kota di utara menuju sebuah
pelabuhan di selatan, sekitar 50% anggota akan sangat mungkin tercecer
diperjalanan dan hilang.
Mereka bukan cuma sekedar berhenti dan kembali ke jalan semula,
melainkan hilang arah. Mereka tak tahu dimana posisi sekarang, di mana
mereka mulai, dan jalan-jalan yang harus ditempuh. Mereka benar-benar
tidak mengetahui hubungan antara pencapaian dengan apa yang hendak
dicapai. Waktu bergerak, mereka hanya mengikuti rombongan besar
karena mereka bergerak. Mereka bingung dan tentu saja tidak sendirian.
Mereka mengajak orang-orang lain yang juga bingung untuk bertemu dan
membicarakannya. Lama-kelamaan yang lain pun tertular dan semakin
banyak yang hilang di perjalanan.
Tidak semua orang yang hilang arah ini orang-orang yang tidak
dibutuhkan organisasi. Sebaliknya, Anda pun tak dapat membangun
organisasi baru hanya dengan orang-orang yang bersemangat, namun perlu
yang ahli dan cerdas. Untuk menghindari hal itu, pemimpin harus terus-
menerus berada di tengah-tengah mereka tanpa mengenal lelah.
Demikian juga hubungan antara karyawan dengan perusahaan. Dalam
suasana perubahan, seseorang perlu mengetahui posisi dirinya (personal
position) dan posisi perusahaan. Ia ingin tahu seberapa jauh ia dibutuhkan,
seberapa besar ia telah memberikan dukungan dan seberapa jauh
perjalanan ini masih harus ditempuh.
F. Menciptakan Harapan-Harapan Baru
Karena harapan memerikan dorongan dalam perubahan maka seorang
pemimpin harus kreatif menciptakan impian-impian baru.
G. Hal-hal yang Kasatmata Membangun Optimisme

25
09/MEI/2017

Pemimpin pada dasarnya adalah orang-orang khusus yang bekerja dengan


visi. Dengan visi itu seorang pemimpin mampu melihat dengan mata posibility,
yaitu sesuatu yang belum terlihat secara kasatmata, tetapi tampak terang di
otaknya. Para pengikut melihat progress melalui mata persepsi, yaiutu apa yang
secara riil terlihat dimata mereka.
Pemimpin dapat menggunakan komunikasi simbolik atau membangun hala-
hal yang tampak secara kasatmata untuk menunjukkan progress sehingga
pengikut-pengikutnya tetap bersemangat.
Pemimpin dapat menunjukkan simbol-simbol perubahan atau sesuatu yang
berubah secara bertahap dengan berbagai hal, seperti:
Mengubah logo. Logo adalah bagian dari corporate identity yang
tampak secara kasatmata. Logo adalah simbol yang paling gampang
sekaligus yang paling sulit untuk diubah. Disebut gampang karena simbol
adalah simbol yang paling mudah dilihat publik (internal maupun
eksternal). Mengubah identitas fisik nonlogo. Selain mengubah logo, ada
bentuk-bentuk fisik lain yang dapat dilihat secara kasat mata untuk diubah.
Memperbaiki pelayanan. Dimulai dari proses pengambilan keputusan
yang lebih cepat, penempatan petugas yang menangani komplain, penetapan
program excellent service, perbaikan delivery time dan ketepatan waktu,
pemberian sentuhan yang lebih baik dlam pelayanan, dan sebagainya.
Meremajakan produk dan merek (brand/product rejuvenation).
Menumbuhkan kepercayaan dan harapan baru denagn meremajakan
produk anda, baik dengan memunculkan produk-produk baru yang lebih
inovatif, mengubah tampilan (kemasan), ukuran, bintang iklan, dan cara
berkomunikasi dengan pasar
Memperbaiki kebersihan dan ketertiban. Pemimpin bisa menertibkan
semua ini dengan mudah dan menunjukkan keseriusannya dengan
membuat semua prosedur kerja dan fisik yang lebih tertib dan bersih.
Meningkatkan penampilan/keberadaan (availability). Meningkatkan
keberadaan produk pada outlet-outlet yang dengan mudah terlihat pasar

26
09/MEI/2017

bisa menimbulkan pengaruh yang sangat besar, baik bagi publik/konsumen


maupun karyawan.
H. Ancaman Di Balik Harapan
Manajemen harapan menjadi sangat penting mengingat tidak semua harapan
itu dapat dipenuhi.
Mitos-mitos perubahan, yaitu antara lain:
Mitos kesatu: perubahan selalu ditandai dengan kehidupan yang lebih
baik. Perubahan memang menjanjikan kemajuan dan kesejahteraan,
tetapi tidak ditandai dengan kenikmatan yang leih baik seketika. Bahkan
dalam banyak hal justru menuntut pengorbanan, disiplin, dan komitmen
dari semua pihak.
Mitos kedua: perubahan hanya dapat dilakukan oleh orang-orang
muda. Perubahan memang diminati oleh kaum muda dan sangat dirasakan
oleh kaum tua, tetapi atas dasar ini tidak dapat disimpulkan bahwa kaum
tua selalu anti perubahan. Kaum muda dan kaum tua sama-sama punya
kesempatan yang besar untuk menggoreskan pena emasnya melalui sebuah
karya perubahan
Mitos ketiga : Perubahan hanya dilakukan kalau ada masalah
serius.
Banyak orang berpandangan perubahan atau manajemen perubahan hanya dipakai
pada saat suatu instansi sedang menghadapi masalah besar. Jadi, kalau ada krisis
kata mitos itu, perubahan tidak diperlukan. Tentu saja ini tidak benar. Perubahan
harus dilakukan setiap saat agar institusi fit dengan kebutuhan lingkungan.
Mitos keempat : Saya diangkat untuk melanjutkan hal-hal yang
dirintis para pendahulu saya
Penggantiaan pimpinan, di manapun juga, ditujukan bukan sekedar untuk
memensiunkan atau mempromosikan pemimpin lama pada posisi yang lebih
tinggi lagi, melainkan upaya otoritas untuk meremajakan organisasi.
Peremajaan berarti perubahan, yaitu membuat institusi tampak lebih segar, lebih
gesit, lebih responsive, dan lebih menguntungkan. Jadi, seorang pemimpin
diangkat untuk menggantikan pemimpin yang lama, untuk menciptakan suatu
perubahan, bukan untuk menjadi status quo.

27
09/MEI/2017

Mitos kelima : Perubahan berarti PHK


Pada akhir abad ke-20, perubahan hampir selalu diikuti dengan program
PHK. Awalnya dulu dikenal dengan istilah downsizing, yang artinya
perampingan atau pengurangan beban, termasuk jumlah SDM yang dinilai telah
terlalu besar.
Setelah istilah downsizing, dunia bisnis juga mengenal istilah reengineering, yang
artinya membongkar kembali organisasi agar lebih lincah bergerak. Tetapi
perubahan tidak selalu berarti downsizing atau reengineering. Perubahan juga bisa
berarti upsizing atau menambah jumlah orang karena perusahan mengalami
kemajuan.
Dengan memerhatikan mitos-mitos tersebut maka pemimpin harus bertindak
dengan sangat bijak karena masyarakat pengikut/bawahan/ konsumen tidak
sepenuhnya dapat menerima begitu saja konsekuensi-konsekuensinya.
Untuk itu pemimpin perlu berkomunikasi dengan jelas, tidak hanya
menyampaikan secara transparan hasil-hasil perubahan, melainkan juga upaya-
upaya yang telah dilakukan beserta alas an-alasan logis (logical reasoning) di
balik berbagai upaya dan kejadian tersebut. Pemimpin yang bijak tidak akan
membiarkan pengikutnya terus-menerus hidup dalam mitos.
Hidup dalam alam yang riil adakalanya sangat menakutkan. Tetapi
sesungguhnya ia tidak lebih menakutkan dari yang dipikarkan. Membiarkan para
pengikut hidup dalam ilusi adalah sama dengan membuang waktu sia-sia tanpa
memberikan kesempatan untuk bangkit menghadapinya. Dunia riil bisa
menyulitkan, tetapi apapun nama dan persoalannya, ia sungguh-sungguh riil.

28
09/MEI/2017

KASUS RIIL MANAJEMEN HARAPAN

Pramukti Surjaudaja dan Bank NISP

Suasana yang tua, renta, lamban, kusam dan tidak modern biasanya
menyertai kurva S perusahaan yang berusia tua. Suasana itu justru tidak Anda
temui di Bank NISP, bank keempat tertua di Indonesia yang skarang di bawah
kendali generasi ketiga. Disitulah Pramukti Surjaudaja berkarya sebagai CEO
sejak tahun 1997. Bank ini didirikan di Bandung pada tahun 1941 dengan nama
panjang aslinya NV Nederlandsch Indische spaar en Deposito Bank. Selanjutnya,
untuk eap mempertahankan singkatannya, di era Indonesia namanya menjadi Nilai
Inti Sari Penyimpan atau lebih mudahnya disebu NISP.

Perubahan hanya dimungkinkan kalau perusahaan memiliki learning


ability (kemampuan belajar). Banyak orang telah mengalami sesuatu tapi tidak
belajar sehingga seperti seekor keledai, selalu terantuk pada batu yang sama.
Pada tahun 1960-an NISP sudah mengalami kepahitan seperti yang dialami para
banker di masa krisis, ujar Karmaka Surjaudaja, ayahanda Pramukti, pemimpin
NISP generasi kedua. Saat itu NISP terlalu banyak memutar uang pada grup,
sehingga di masa krisis (1960-an) ia terbelit banyak urusan. Belajar dari situ maka
NISP dibuat lebih konservatif. Bank ini fokus pad kelompok UKM. Ia memang
tidak besar, tetapi sehat karena tergolong hati-hati (prudent). Akibatnya, ketika
bank-bank yang agresif di tahun 1980/1990-an collapsed, NISP justru tumbuh.

29
09/MEI/2017

Pramukti yang sudah magang di perusahaan sejak 1987 sebagai staf pada
unit pengembangan bisnis, pada tahun 1997 dipercaya menggantikan ayahnya
sebagai direktur. Saat ratusan bank (1998) terkena dampak krisis dan terbelenggu
utang, NISP justru bebas rekap. Pramukti lalu membawa NISP ke kurva kedua.

Perubahan tak dapat dilakukan oleh pemimpin sendirian, ujarnya suatu


ketika. Maka ia menaruh perhatian yang sangat serius terhadap rekruitmen dan
pembinaan karyawan. The winning team itulah yang mengawali change
management-nya. Pada bulan Agustus tahun 2002, kebetulan saya sempat
dihubungi oleh team itu unuk menggelindingkan program yang mereka sebut
Reaching for the Star. Saat itu NISP sudah mulai sekitar 100. Bahkan pada tahun
1997, NISP melakukan kerja sama dengan OCBC ( Singapura), dan pada tahun
2000 sahamnya diminati oleh Bank Dunia lewat International Finance
Corporation (IFC). Pada tahun 2002 NISP juga menerima banyak penghargaan,
seperti The Best Domestic Bank dari Asia Money dan lembaga-lembaga
internasional lainnya. Jadi, bagi saya NISP sudah on the right track.

Ternyata Pramukti berpikir lain. Penghargaan baginya justru peringatan


untuk lebih berhati-hati lagi. Reaching for the Star adalah program mereka
bersama. Pramukti percaya pada kerja sama team dan baginya spirit dan
komitmen bisa membuat orang-orang biasa menjadi luar biasa. Malam hari,
setelah saya memberikan seminar dan mendorong semangat persaingan, mereka
siap menerbangkan sebuah balon gas berbentuk roket dengan tulisan Reaching
for the Star. Balon itu sudah ada di lapangan depan Gedung Javana Spa di dekat
Sukabumi, Jawa Barat, dan sudah siap diterbangkan tengah malam, balon itu
terasa berat. Semua anggota team tentu saja panik. Udara dingin di daerah
pegunungan itu tak mampu membendung anak-anak NISP menerbangkan balon
gas yang melambangkan transformasi dan upaya-upaya mereka menjadikan bani
ini besar. Balon itu tetap tak mau terbang juga. Akhirnya team menyerah dan
meminta maaf, direksi lalu kembali ke kamar masing-masing.

30
09/MEI/2017

Saya kebetulan tidak segera masuk ke kamar, melainkan tetap bersama-


sama dengan anggota team yang kelihatan masih terus berupaya menerbangkan
balon gas itu. Beberapa saat kemudian seseorang menemukan penyebab mengapa
balon itu tak mau naik. Udara yang lembab (hydrogen) telah berpenetrasi masuk
dalam balon, membuat balon menjadi berat. Satu-satunya solusi adalah keluarkan
semua gas yang ada di dalam balon, lalu isi kembali. Saya melihat tengah malam
itu semua anggota team sibuk dengan kemampuannya masing-masing. Menjelang
tengah malam balon sudah kembali terisi, dan wuzzz ia melayang di udara.
Semua orang kembali dibangunkan, dan malam itu mereka berhasil
menerbangkan balon harapan diiringi rasa sukacita dan doa.

Pada awal tahun 2004, saya kembali diundang oleh team ini di Pulau
Bintan. Dalam tempo setahun lebih NISP telah membuka lebih dari 40 cabang
baru dan jumlah karyawannya menigkat dua kali lipat menjadi 3000 orang dengan
toal asset 15,4 triliun rupiah. Mereka memang belum mencapai bintang-bintang
seperti yang diimpikan dalam pertemuan di Sukabumi, karena program ini
dicanangkan untuk beberapa tahun ke depan. Tetapi tanda-tandanya sudah
semakin kelihatan. Setidaknya, manusia-manusia yang bekerja cepat, efisien, dan
produktif sungguh kelihatan. Bahkan pada tahun 2003, ia kembali meraih
sejumlah penghargaan dari luar negeri seperti Best Bank in Indonesia dari
Euromoney dan Best Managed Company dari Asia money. Biasanya dengan
award-award seperti ini eksekutif sudah berpuas diri. Tapi tidak dengan Pramukti
dan team-nya. Selain Continuous Improvement, NISP juga melakukan terobosan,
khususnya pada produk-produk baru yang lebih menjawab kebutuhan pasar dan
cara-cara pengelolaan perusahaan yang lebih responsive. Tetapi lagi-lagi
semuanya berpulang pada orang dan team-nya. Di Pulau Bintan, lagi-lagi mereka
membangun kembali spirit the winning team, yaitu team yang solid dan peduli
terhadap kebutuhan dan keluhan pelangan. Maka tema yang diambil adalah
Great Leap with Care. Mereka bertekad mengubah cara-cara pelayanan yang
konvensional menjadi lebih consumer centric lagi.

31
09/MEI/2017

NISP adalah contoh sebuah reformasi atau perubahan yang dilakukan,


bukan pada saat kurva sedang menurun, melainkan saat mereka sedang
mengalami pertumbuhan. Kepemimpinan yang disebut Jim Collins sebagai level
5 tampak bekerja dengan baik disini, bersama-sama dengan dukungan great
team yang terdiri dari para great players.

BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan

Dalam sebuah organisasi, manfaat kepercayaan diantaranya adalah


terciptanya iklim saling berbagi informasi dan kolaborasi. Di tengah-tengah
perubahan dan ketidakpastian, kepercayaan menjadi landasan bagi kukuhnya
kepemimpinan. Manfaat lain dari adanya rasa saling percaya adalah pertumbuhan
organisasi yang lebih cepat, meningkatnya kepercayaan pelanggan dan
masyarakat, berkembangnya iklim transparansi, mendorong inovasi, terwujudnya
keselarasan antara sistem dan struktur organisasi, mempertinggi loyalitas
karyawan, eksekusi strategi yang lebih efektif, dan pemanfaatan seluruh sumber
daya organisasi dengan lebih efektif dan efisien. Jadi jelaslah bahwa kepercayaan
adalah aset tidak berwujud (intangible asset) yang sangat berharga bagi organisasi.

Meski penting, namun nyatanya menumbuhkembangkan, mempertahankan,


dan memulihkan kepercayaan jelas tidak semudah membalikkan telapak tangan.
Yang pertama-tama harus diingat adalah bahwa membangun kepercayaan dalam
organisasi menjadi tugas dan tanggung jawab pemimpin dan mempertahakannya.
Manajemen harapan juga penting untuk dilakukan agar hal yang direalisasikan
dalam perubahan dapat berjalan sesuai dengan apa yang diharapkan.

32
09/MEI/2017

DAFTAR PUSTAKA

1. Wibowo, Prof.Dr. Budaya Organisasi: Sebuah Kebutuhan Untuk


Meningkatkan Kinerja Jangka Panjang. Jakarta; Rajawali Pers,2010
2. Dharma, Surya dan Haedar Akib. (2004). Budaya organisasi kreatif:
mencermati budaya organisasi sebagai faktor determinan
kreativitas. Usahawan, Vol. 33 (03) Maret: 22-28.
3. Griffin. Communication theory. Jalal, Octa Melia. (2000). Budaya organisasi
sebagai konsep strategi perubahan. Manajemen, Juli: 26-28.
4. Kasali, Rhenald. Change Leadership.
5. Lewis dan Weigert, 1985, Principle of mangement (5th ed). New York:
MC.Graw Hill Book Compony
6. MANAJEMEN,Teori,Praktik, dan Riset Pendidikan Eds 4, Prof. Dr. Husaini
usman, M.Pd., M.T.
http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/31537/4/Chapter%20II.pdf

33