LA DIRECCIN POR OBJETIVOS.

TEORA Y PRCTICA1
INTRODUCCIN
Toda persona natural o jurdica siempre pretende alcanzar algn objetivo, satisfacer un deseo o una
necesidad. Esta aseveracin es tambin vlida para un grupo humano informal, como puede ser el
buscar un entretenimiento, intercambiar experiencias, hacer deportes, etc. Sin embargo, cada persona
y cada grupo presentan intereses especficos, individuales. En tal sentido, se presentan algunos inter-
rogantes: en el mbito institucional es posible que la organizacin y sus trabajadores alcancen am-
bos, los objetivos que pretenden? Sus necesidades se veran satisfechas, no obstante partir de objeti-
vos diferentes.

Para responder a las preguntas anteriores habra que analizar, en primer lugar, las convergencias y
contradicciones entre los que dirigen (sujeto) y los dirigidos o subordinados (objeto). Aqu no es posi-
ble establecer dogmas ni recetas ya que, en cada caso, deben analizarse diferentes variables relacio-
nadas con: el tipo de financiacin (estatal o privada): el tipo de institucin (produccin, servicio, co-
mercializacin, deportiva, cultural, etc.); nivel de especializacin tecnolgica, calificacin de su perso-
nal y muchas otras.

Corresponde a la gerencia, a sus diferentes niveles, el tratar de compatibilizar los intereses institucio-
nales con los objetivos individuales de los miembros que la integran. El proceso de medir y evaluar es
algo intrnseco a la gestin directiva, que requiere como premisa, el establecimiento de normas, reglas
y metas. La fijacin de objetivos es un procedimiento para decidir lo que se quiere alcanzar. La "Di-
reccin o Administracin por Objetivos" (DPO) trata de dar una respuesta metodolgica y organizada
al establecimiento y definicin de los objetivos, su medicin y evaluacin sistemtica y oportuna.

La DPO es un sistema probado en la prctica de diferentes sistemas organizacionales y niveles de

desarrollo desiguales. Desde mediados del presente siglo se viene implantando en distintas empre-
sas, instituciones pblicas e incluso organizaciones sociales.

En la evaluacin de dirigentes y subordinados, la DPO constituye un instrumento de direccin de gran

aplicacin, siempre y cuando se parta del principio de que la actuacin del hombre, desde el punto de
vista gerencial, hay que medirla en trminos de resultados, es decir, por lo que realmente obtenga y no
por la mayor o menor cantidad de esfuerzo fsico y mental consumidos en el proceso de trabajo.

Un buen presidente de una corporacin industrial es aquel que alcanza niveles de utilidad, que estn
por encima de la media que se prev, para el tipo de negocios de que se trate. Igual podra decirse del
directivo de una institucin sanitaria no comercial, slo que aqu la utilidad no se mide en trminos mo-
netarios sino de beneficio social. Para evaluar el trabajo del director de un hospital o de un rea de
salud, tendran que conocerse previamente, los indicadores de salud que se pretendan alcanzar en un

1
AUTORES. Dr. Pastor Castell-Florit y Dr. Victor Ariosa Abreu. Tomado del libro de ambos Temas de gerencia
para la direccin por proyectos. ENSAP. La Habana, Cuba. 2000.
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perodo dado y medir la actuacin de aqul, en funcin de los resultados obtenidos.

La DPO, como todo sistema gerencial, en las actuales condiciones de complejidad y de desarrollo
cientfico-tcnica, utiliza mtodos y tcnicas sofisticadas, sin embargo, su generalizacin dentro de
cualquier estructura organizacional, requiere de su simplificacin, a fin de que sus miembros, desde el
mximo nivel jerrquico al inferior, se identifiquen con su introduccin, aplicacin, perfeccionamiento y
control.

Por otra parte, la DPO introduce nuevas posibilidades de desarrollo al trabajo de la gerencia, evitando
con ello, que se pierda la motivacin en las actividades que realizan tanto los jefes como los subordi-
nados. No debe olvidarse lo que en cierta ocasin afirmara un destacado filsofo:

"Todos los que han adquirido alguna habilidad gozan con su ejercicio hasta que se convierte en rutina,
o hasta que ya no pueden perfeccionarla."

NUEVAS TENDENCIAS DE LA GERENCIA

Al analizar el desarrollo gerencial, desde la aparicin del capitalismo hasta la actualidad, se pueden
observar cambios sustanciales en los mtodos tcnicos y estilos de direccin, que transcurren en un
perodo relativamente breve, si se compara con la propia existencia de la humanidad.

La direccin ha sufrido cambios esenciales y dinmicos, en diferentes regmenes socioeconmicos y

ello es producto de diferentes factores, donde uno de los fundamentales es la aceleracin vertiginosa
del desarrollo econmico y cientfico-tcnico.

En el desarrollo del sistema de libre empresa se reflejan cambios notorios en cuanto al papel uniper-
sonal del directivo, que algunos autores reconocen como la vitalidad del espritu empresarial. Sin lugar
a dudas, que tal vitalidad ha decrecido, en la misma medida que el propietario del negocio se aleja,
cada vez ms, de la direccin de su negocio. En la primera etapa del capitalismo hasta el primer cuar-
to del presente siglo, el dueo de la industria o del comercio dedicaba todo su esfuerzo y tiempo, al
incremento de su capital, mediante la actuacin personal que ejecutaba como mximo dirigente de su
propio negocio.

Con la aparicin de los grandes monopolios y el desarrollo tecnolgico, se ha ido complejizando el

trabajo de direccin a tal punto, que ya no es posible que una sola persona pueda conducir eficiente-
mente, una empresa moderna. Por otra parte, los herederos de los grandes capitales ya no estn inte-
resados en dedicar toda su vida al negocio, sobre todo cuando el mercado de profesionales de la ge-
rencia le ofrece una fuerza de trabajo altamente calificada en las tareas de direccin, capaz de repre-
sentar sus intereses y de garantizar una eficiente gestin empresarial.

Otra de las caractersticas de la direccin actual es la necesidad de ajuste constante, que le permita a
la empresa o sociedad, adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, del proceso tecnolgico,
la introduccin de mtodos y tcnicas de mayor complejidad, etc.

La actividad gerencial de cualquier empresa u organizacin social debe estar siempre en disposicin
de adaptarse al medio, a condiciones cambiantes, a travs de mtodos, tcnicas y estilos de direccin,
en dependencia del nivel de consolidacin del sistema organizacional de que se trate.
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La DPO ofrece nuevas posibilidades a la direccin de las esferas econmica, poltica y social, inde-
pendientemente del sistema socioeconmico donde funcione y el nivel de desarrollo en que se en-
cuentre. Qu condiciones y cualidades debe poseer un dirigente para enfrentar las dificultades que
plantea la gerencia en las condiciones actuales?.

Desde hace ms de cinco dcadas un grupo de socilogos de la Universidad Estatal de Michigan (2)
encabezados por el profesor Lloyd Warnes, estuvo estudiando este problema y ya a fines de los aos
70 haban arribado a las conclusiones siguientes:

a) La capacidad es ms importante que la clase social. Del total de 8 000 altos ejecutivos estudiados
ms del 75 % eran universitarios y ms del 20 % haban cursado estudios de postgrado. Era notorio
adems, que en su mayora, se haban educado en las mejores universidades de los Estados Unidos
de Amrica. En el estudio se hace notar que, cada vez ms acude a las aulas universitarias un nme-
ro mayor de personas de las capas sociales de menor poder adquisitivo. De ah, que este grupo de
socilogos haya llegado a la conclusin de que los directivos (managers) son escogidos ms por su
capacidad que por su procedencia social.

b) El nuevo modelo de directivo se hace cada vez ms complejo. Esto es lgico, si se trata del criterio
de que la complejidad es una variable constante de los sistemas organizacionales y ms an, en las
condiciones de desarrollo acelerado de la ciencia y la tcnica y su aplicacin a la administracin mo-
derna.

c) Visin amplia, Ya que se enfrenta a problemas que escapan a cualquier especialidad individual. La
direccin de hoy exige del sujeto de direccin un conjunto de condiciones y cualidades que van ms
all de las que se requieren para un especialista en medicina, economa, sociologa, psicologa, inge-
niera o cualquier otra profesin en particular. El dirigente debe saber utilizar a todos sus colaborado-
res ya sean profesionales, tcnicos, obreros calificados, oficinistas, etc., en funcin de los objetivos
generales del sistema o subsistema organizativo que est bajo su responsabilidad, as como adaptar
sus propias cualidades a las condiciones objetivas y subjetivas, que exige cada momento y lugar.

d) Especialista en Gerencia. Por las razones anteriormente expuestas, la direccin moderna plantea
como una necesidad ineludible, un perfil profesional especfico, alejndose cada definitivamente, de
los tiempos en que se acudan a algunas especialidades universitarias para asignarles tareas de alta
direccin, tales como: contadores, abogados, ingenieros, cirujanos u otros. En la medida que se as-
ciende en la escala jerrquica se hace ms relevante la necesidad de contar con un verdadero espe-
cialista en gerencia. Desde luego, que una variante recomendable sera la especializacin del dirigen-
te en conocimientos afines a su cargo, a partir de un nivel profesional acorde a las actividades que
debern enfrentar, por ejemplo, ingenieros civiles para empresas constructoras, educadores para diri-
gir centros de enseanzas, mdicos para dirigir hospitales, etc.

e) Reaccionar oportunamente ante los acontecimientos. El ejecutivo se encuentra constantemente

ante problemas y situaciones que debe resolver. Sus decisiones en particular y su gestin en sentido
general, dependern en buena medida de su capacidad. Sin embargo, la mejor decisin terica se
hace ineficiente si se aplica inoportunamente. El dirigente no es un historiador, ms bien es un trans-
formador de la historia de la administracin de un determinado sistema organizacional y para ello, de-
be reaccionar y actuar con responsabilidad y eficiencia. El gerente o dirigente de salud debe ser tam-
bin un especialista, con un perfil de trabajo bien definido, que lo convierte en el sujeto de direccin de
las unidades sanitarias de diferentes tipos y niveles y por tanto, su agente de cambio fundamental.
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EL PROCESO DIALCTICO E INTERACTUANTE DE LOS

OBJETIVOS
En el vocablo objetivo se incluyen todas las categoras, que de una un otra forma, expresan lo que se
quiere o pretende alcanzar por una sociedad, un ministerio, una empresa, una unidad organizativa
cualquiera, un grupo formal o informal dentro de determinada institucin e incluso, los intereses parti-
culares y especficos de cada miembro del sistema de que se trate. En la prctica administrativa es
necesario utilizar, diferentes categoras que expresan con claridad el nivel de generalizacin o especi-
ficidad de lo que se quiere obtener, tales como: finalidad, poltica, estrategia, objetivos (generales, par-
ticulares o especficos y metas).

FINALIDAD
P
R
O
POLTICAS
B
L
E OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
M GENERALES
A
S

D OBJETIVOS
E PARTICULARES

S
A OBJETIVOS
L ESPECFICOS
U
D

METAS
RECURSOS INDIVIDUALES O
NECESARIOS
GRUPALES

Ilustracin 01. INTERACCIN DE LOS OBJETIVOS

En cada nivel jerrquico y en cada unidad, consideradas como sistema, se dan las diferentes categor-
as de objetivos, de ah la necesidad de definir claramente, cual es el sistema objeto ya sea sector, mi-
nisterio, territorio o unidad.
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Por regla general, las polticas, estrategias y objetivos generales se formulan en el nivel superior del
sistema dado, los objetivos particulares en el nivel tctico y los especficos y las metas en la base o
nivel operativo.

a) Finalidad. Esta categora se refiere al objetivo ms general y fundamental del sistema de que se
trate. Para una fbrica de conservas ser producir bienes alimentarios en cierta cantidad y calidad
para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para las instituciones de salud es el mejoramiento
continuo del estado de salud de la comunidad que atiende.

b) Polticas y estrategias. Constituyen una gua para la accin a seguir en funcin de la finalidad del
sistema de que se trate. A tal efecto se requiere de un cuerpo de polticas apoyadas por las corres-
pondientes estrategias que orienten a los diferentes niveles jerrquicos y unidades organizativas, en la
materializacin de la finalidad del sistema.

La meta que se ha trazado la Organizacin Mundial de la Salud de SPT-2000 es en s, su finalidad

estratgica, pero slo ser realizable, en la medida que los diferentes pases orienten sus polticas y
acciones a su consecucin, acorde a las condiciones objetivas y subjetivas existentes en cada caso.

c) Objetivos generales. Estn referidos a los logros que se pretende alcanzar por el sistema en su
conjunto, en un perodo determinado. Para un hospital, por ejemplo, los objetivos para el prximo ao
podran ser los siguientes:

v Reducir la infeccin intra-hospitalaria en un 30 %.

v Incrementar el ndice ocupacional de camas en un 20 %.
v Construir una sala para unidad de cuidados intensivos con capacidad para atender cinco pacientes
a la vez.
v Aumentar en 50 capacidades la cantidad de alumnos de medicina a prepararse en el hospital.

Para alcanzar los objetivos generales, se precisa del concurso y esfuerzo de todas las unidades orga-
nizacionales o al menos de una buena parte de ellas.

d) Objetivos particulares. Por lo general se refieren a aqullos que deben alcanzar los diferentes sub-
sistemas de la organizacin, siempre y cuando estn en funcin de los objetivos generales, comunes o
institucionales. As, dentro del hospital existen diferentes reas de trabajo, tales como: servicios m-
dicos, servicios tcnicos de diagnstico, enfermera, aseguramiento material, contabilidad, etc.

Cada una de esas reas deber cumplir con un grupo de objetivos especficos, sin que ello quiera de-
cir que siempre a cada rea se le atribuya un determinado objetivo ya que, en mltiples ocasiones,
varias reas y departamentos tendrn que trabajar en su consecucin. Por ejemplo, la unidad de do-
cencia se propone promover el 10 % de los estudiantes del ltimo ao de la carrera de medicina que
pasarn su internado en el hospital. Cmo el rea de docencia podra lograr tal objetivo sin la partic i-
pacin activa de las reas de servicios mdicos, de diagnstico, enfermera o incluso de las otras acti-
vidades de apoyo?.

e) Objetivos especficos. Al igual que los objetivos generales, y particulares tienen un carcter institu-
cional, pero con un mayor grado de concrecin al estar referidos a aqullos que deben materializar la
finalidad del sistema dado. Son los llamados objetivos de las unidades de base, por ejemplo, en el
ejemplo del hospital a que se hizo referencia en los prrafos anteriores, podran ver los equipos de
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ciruga: general, oftalmologa, ortopedia angiologa, etc.; en docencia: pregrado, postgrado y supera-
cin de tcnicos medios, etc. Si el sistema objeto de estudio tiene un nivel ms abarcador como pu-
diera ser el Sector Salud, los objetivos institucionales se enmarcaran en otra escala de valores como
pudiera ser: para los objetivos generales, aqullos que se refieren a todo el sistema sanitario de un
pas determinado; objetivos particulares, los que se relacionan con una determinada rea de respon-
sabilidad: atencin primaria, servicios hospitalarios, higiene y epidemiologa, etc. Desde el punto de
vista territorial, podran clasificarse como tales objetivos, los que se trace una provincia, distrito, regin
o municipio; en este sistema los objetivos especficos comprometen a las unidades de base, tales co-
mo: hospitales, policlnicos o reas de salud, hogares de ancianos y otras instituciones sanitarias.

Metas individuales o grupales. Aqu se incluyen los objetivos que deben alcanzar cada uno de los indi-
viduos o grupos de ellos, que integran el sistema. En el manual de organizacin o de puestos de tra-
bajo, se detallan las funciones, actividades y tareas de cada unidad organizativa y de cada individuo,
sin embargo, en este contexto no se especifican metas concretas, ya que las mismas deben variar de
un perodo a otro e incluso, entre dos puestos de trabajo semejantes de la misma unidad organizativa.
Por supuesto, que en tales manuales, tampoco aparecen los grupos o equipos que se crean eventual-
mente, para cubrir determinadas necesidades del sistema, apareciendo nuevos o diferentes objetivos.

CARCTER SUBJETIVO DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos de un sistema organizacional siempre reflejan los criterios y opiniones de quin o qui-
nes los determinan. Son enunciados que expresan un carcter subjetivo y no deben confundirse con
las leyes y principios que rigen a una ciencia cualquiera, en tal caso, estas regularidades tienen un
carcter objetivo, es decir que existen independientemente a la voluntad de los hombres. Por tal moti-
vo y paradjicamente, los objetivos organizacionales mantienen una alta dosis de subjetivismo que la
gerencia debe tratar de reducir, en la medida de lo posible.

En la prctica no resulta fcil que los objetivos institucionales coincidan con los objetivos de sus traba-
jadores. Es qu acaso pueden conciliarse los intereses del objeto y el sujeto de direccin?

Para responder la pregunta anterior slo basta identificar a los dos grandes elementos del sistema,
donde el sujeto est compuesto por los dirigentes y del otro lado, el objeto de direccin, que lo confor-
man los subordinados. La contradiccin lgica entre ambos grupos hace compleja la identificacin de
los objetivos institucionales con los individuales, sin embargo, constantemente las ciencias administra-
tivas tratan de descubrir y encontrar vas de acercamiento que permitan alcanzar resultados ms exi-
tosos.

Es lgico suponer que se presentan contradicciones entre la individualidad de cada dirigente y los pro-
pios objetivos institucionales. De ah, la importancia de que la gerencia encuentre los puntos de con-
cordancia y divergencia entre los objetivos institucionales, y los individuales, a fin de trabajar conscien-
temente en su correspondencia.

El estado, los ministerios, las empresas no fijan objetivos, son las personas que estudian y enjuician
las necesidades que deben satisfacer y a partir de entonces, elaboran la finalidad de cada sistema
organizacional, sus polticas y diferentes niveles de objetivos. En la medida que este proceso adquiere
un mejor y mayor grado de preparacin, participacin y responsabilidad se ir produciendo la desper-
sonalizacin de los objetivos expresando, cada vez ms, intereses sociales o colectivos.
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Los objetivos individuales

Todo hombre se plantea siempre el propsito de llegar a ser algo o alguien en la vida, unos pretenden
ser profesionales, otros tcnicos, otros obreros calificados, dentro de ellos existen los que aspiran a
ser directivos, otros simplemente tratan de elevar su calificacin para obtener una mayor remuneracin
salarial, etc. Puede afirmarse que el propsito del hombre encuentra su expresin en el logro de los
objetivos individuales.

Por supuesto, que este razonamiento psicolgico, tiene distinta significacin en diferentes sistemas
organizacionales y an dentro de stos, est en dependencia del nivel cultural, formacin tcnica o
profesional, valores morales, integracin a la institucin, etc.

Mediante el trabajo, el hombre tiene la oportunidad de conocerse a s mismo, lo que pretende alcanzar
y por lo cual est motivado. Es probable que tres trabajadores de la salud del mismo perfil profesio-
nal, mantengan objetivos individuales bien diferenciados, si uno trabaja en un centro de salud rural,
otro en un hospital nacional y otro se limita a ejercer la prctica privada.

Los objetivos institucionales.

Independientemente de que estos objetivos son elaborados y determinados tambin por los hombres,
su alcance es mucho mayor, ya que estn referidos a un sistema organizacional determinado y en fun-
cin de su finalidad. Es por ello, que la definicin clara de esta ltima, constituye el punto de partida
para la fijacin de los objetivos institucionales.

As mismo, la determinacin y esclarecimiento de los objetivos ms generales constituyen la base de

los objetivos subordinados, ya sean estos particulares, especficos, o metas detalladas en el mbito de
cada puesto de trabajo o colectivo laboral.

Al hablar de objetivos institucionales es preciso la necesaria correspondencia, que dentro del sector
salud, debe existir entre lo que pretende la direccin del sistema, los trabajadores de ste y la socie-
dad. Lograr alcanzar esta unidad dentro de la especificidad de cada elemento, es un reto al que no
puede renunciar el dirigente sanitario.

MARCO CONCEPTUAL DE LA DIRECCIN POR OBJETIVOS

De acuerdo a lo anteriormente expresado, la DPO es algo ms que un conjunto de normas, procedi-

mientos, o un mtodo especfico, ms bien es una forma particular de pensar y actuar en el trabajo de
direccin, independientemente del nivel jerrquico que se ocupe en el sistema organizacional.

El objetivo fundamental de la administracin es lograr el desarrollo del sistema para el cual trabaja y
para ello, se deben alcanzar los resultados que satisfagan su finalidad (Ver Ilustracin 2).
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SUJETO DE
DIRECCIN F
I
N
A DESARROLLO
OBJETIVOS OBJETIVOS
INDIVIDUALES COMUNES L DE LA
ORGANIZACIN
I
D
A
OBJETOS DE
DIRECCIN
D

Ilustracin 2. MARCO CONCEPTUAL DE LA DPO

La DPO debe hacer funcionar la estructura organizativa, mediante una mayor participacin de todos
sus integrantes en la consecucin de sus objetivos comunes ya sean generales, particulares o espec-
ficos. Para ello, tanto el sujeto como el objeto de direccin debern estar verdaderamente motivados y
esto es slo posible, en la medida que sus objetivos individuales se logran identificar con los objetivos
institucionales.

La DPO se ocupa del desarrollo organizacional mediante la especificacin de lo que se espera de cada
cual, as como la medicin y evaluacin individual y colectiva, en trminos de resultados realmente
alcanzados.

Por otra parte, el desarrollo organizacional retroalimenta e incentiva constantemente, al sujeto y al ob-
jeto de direccin a fin de ajustar la estructura del sistema a las condiciones cambiantes del medio en
que acta, definiendo, eliminando, o modificando los objetivos individuales y comunes cuando fuese
necesario. Para ello, deben coincidir entre otros, los factores siguientes:

v Mayor productividad y racionalidad;

v Desburocratizacin;
v Descentralizacin de autoridad y recursos

No se concibe el desarrollo del sistema sin un incremento de la productividad expresada en trminos

de resultados, ya sean estos productos o servicios. La productividad se mide sobre la base de unida-
des de tiempo y trabajo, por tanto, para hablar de incremento habra que obtenerse: igual cantidad de
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bienes o servicios con ms calidad; o con la misma calidad pero con menor desgaste fsico ya sea en
hombres o en tiempo; o combinando las condiciones anteriores. La racionalidad en la utilizacin de los
recursos humanos, materiales y financieros es base esencial de la productividad, al definirse como el
alcance de obtener el mximo de resultados con el mnimo de costos posible.

El desarrollo organizacional debe lograrse, al mismo tiempo que se desburocratice la administracin,

hacindola ms dinmica, oportuna y eficiente. La clara definicin de los objetivos y metas pone al
descubierto las acciones, cargos e individuos que no se enmarcan en el contexto de la finalidad del
sistema, lo que permite a la gerencia tomar las decisiones que requiere cada caso, segn las condicio-
nes de espacio y tiempo.

El desarrollo implica incremento de actividades y complejidad de funcionamiento del sistema. Para

resolver esta problemtica la direccin recurre a la descentralizacin de funciones, mediante una ade-
cuada delegacin de actividades y la consecuente asignacin de recursos, estableciendo nuevas
reas de responsabilidad.

LA PARTICIPACIN COLECTIVA EN LA ELABORACIN DEL

SISTEMA DE OBJETIVOS
El punto de partida de la planificacin es la definicin de polticas y objetivos sobre la base de las ne-
cesidades que debe satisfacer. Las concepciones autocrticas o excesivamente burocrticas del pro-
ceso de planificacin convierten al plan en un instrumento formal, donde todo el personal cumple con
su elaboracin y entrega el nivel superior que lo exige, pero que pocos respetan. En tal caso, la ejecu-
cin no se corresponde con el plan y habra que cuestionarse si satisface las necesidades que dieron
origen a la finalidad del sistema dado.

En el proceso de planificacin, incluyendo la determinacin y fijacin de objetivos, hay que lograr la

participacin de todos los que, de alguna forma, van a contribuir en su consecucin y, en este caso,
estn todos los trabajadores ya sean dirigentes o subordinados. La participacin activa y total, en la
concepcin de lo que ha de hacerse, cmo, quin, cundo, dnde y con qu medios, crea un clima de
motivacin y comportamiento que no es sustituible con rdenes y orientaciones, por muy bien que se
conciban y transmitan.

Desde luego, que la participacin de los trabajadores, en cada etapa del proceso, debe estar perfec-
tamente organizada y dirigida, a fin de evitar repeticiones u omisiones de objetivos o que se introduz-
can tendencias que puedan atentar contra la consecucin de la finalidad del sistema.

En primer lugar, habra que darle un orden jerrquico a la determinacin de objetivos, comenzando por
la elaboracin de polticas en el nivel superior y terminando con la fijacin de metas de cada trabajador
(Ver Ilustracin 3).

La subordinacin del sistema de planes y objetivos est vinculada a la necesidad de que el nivel infe-
rior, elabore sus propuestas tomando como base los intereses planteados por el nivel superior, con un
grado de flexibilidad tal, que permita su adaptacin a las condiciones concretas en que debern ejecu-
tarse.
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FINALIDAD

PROCESO DE FIJACIN DE
PLANIFICACIN OBJETIVOS

DIRECTIVAS POLTICAS

PLANES OBJETIVOS
GLOBALES GENERALES

PLANES
DESCENTRA OBJETIVOS
LIZADOS PARTICULARES

PLANES OBJETIVOS
OPERATIVOS ESPECFIFOS

PLANES METAS POR

INDIVIDUALES O TRABAJADOR O
DE EQUIPOS DE EQUIPO LABORAL
TRABAJO

RESULTADO

Ilustracin 3. SUBORDINACIN DE PLANES Y OBJETIVOS

Por otra parte, los planes y objetivos deben ser revisados y compatibilizados en el nivel inmediato su-
perior de que se trate. En esta fase se pueden producir cambios y ajustes de los planes y objetivos
previamente concebidos, como resultado del anlisis de las propuestas elaboradas por los subordina-
dos.

Una vez aprobados los planes y objetivos del sistema, estos se convierten en parmetros para la me-
dicin de la actuacin de las unidades organizativas, sus directivos y de cada trabajador. No se trata
aqu, de la simple supervisin del trabajo del hombre, de las acciones que realiza cada cual, sino el por
qu lo hace. No es el anlisis de las tareas ejecutadas, sino de los resultados alcanzados en funcin
de los objetivos planificados.
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DEFINICIN DE LA DIRECCIN POR OBJETIVOS.

No est de ms insistir que toda definicin es siempre un reflejo plido del verdadero contenido de un
concepto, sobre todo cuando ste se refiere a un problema de alta complejidad y dinamismo, como la
propia administracin.

Segn Dale O.Mc. Conkey:

"La Administracin por objetivos es una filosofa de direccin que consiste en la evaluacin de la ges-
tin de un dirigente, empresa o sistema mayor, sobre la base de los resultados obtenidos de acuerdo a
los objetivos planificados". (3)

Por su parte George S. Odiorne define la DPO como:

"El proceso mediante el cual los jefes y subordinados de una organizacin, conjuntamente, identifican
sus metas comunes, definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos
de los resultados que de l se esperan y, emplean estas medidas como guas para el manejo de la
unidad y para evaluar la contribucin de cada cual". (4)

Estos autores al igual que otros estudiosos de la materia, coinciden en que la esencia de esta teora o
enfoque, parte de la base, sobre la cual se sustentan y desarrollan los sistemas organizacionales, des-
tacndose los aspectos siguientes:

v Necesaria interrelacin entre el objeto y el sujeto direccin.

v Responsabilidad del sujeto de direccin de identificar y definir las polticas y objetivos instituciona-
les o generales del sistema.
v Obligada participacin del objeto de direccin en el proceso de definicin de objetivos a todos los
niveles del sistema.
v El sistema organizacional lo integran un conjunto de objetivos que constituyen su razn de ser.
Para el alcance de esos objetivos se establece una red de subsistemas o unidades organizativas
que tienen a su vez, objetivos especficos a alcanzar, los cuales deben estar en funcin de la finali-
dad y los objetivos generales del sistema.
v Establecimiento de las reas de responsabilidad, a fin de esclarecer el alcance de la autoridad de
cada cual y su grado de compromiso con los resultados esperados.
v Cada individuo, integrante de un sistema organizacional, debe conocer lo que se espera de l, es
decir, su participacin en la materializacin de los resultados a alcanzar.

En las condiciones actuales de desarrollo de las ciencias administrativa, la DPO puede definirse como:

UN ENFOQUE GERENCIAL, MEDIANTE EL CUAL EL SUJETO Y EL OBJETO DE DIRECCIN

CONJUNTAMENTE, DEFINEN Y ESTRUCTURAN LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA Y ESTABLECEN
LAS REAS DE RESPONSABILIDAD DE CADA CUAL, COMO BASE PARA LA MEDICIN Y
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS A ALCANZAR".

El nivel de especificacin y consecucin de los objetivos es directamente proporcional al nivel jerrqui-

co de que se trata, en un determinado sistema organizacional. En el nivel superior se sintetizan y ge-
neralizan y en los niveles inferiores se van concretando hasta convertirse en metas individuales con un
grado de detalle tal, que permita la evaluacin individual de los resultados.

La no aplicacin de la DPO es una de las debilidades de algunos sistemas organizacionales, sobre

todo en los pases en vas de desarrollo, donde los dirigentes no han interiorizado su importancia en el
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perfeccionamiento gerencial. Esto trae como consecuencia que se repitan esfuerzos, se dejen de ma-
terializar objetivos y se distraigan recursos en actividades y tareas que no estn relacionados a la fina-
lidad del sistema.

La implantacin de la DPO no es una tarea fcil, ya que los objetivos no surgen espontneamente,
sino que es necesario trabajar en su formacin correcta y en su integracin sistmica.

Para aquellos que trabajan en la esfera de la produccin material, la definicin y establecimiento de

objetivos es algo imprescindible. La meta es tan concreta como la de disear un puente o un sistema
de desage para una comunidad urbana. En cambio, para el dirigente que tiene que materializar la
construccin de tales diseos, los objetivos no se presentan con tanta claridad y, en ocasiones, la vo-
rgine del trabajo operativo lo distrae de aspectos esenciales a resolver, por falta de un conocimiento
profundo de las metas que debe alcanzar cada cual, en las diferentes etapas del proceso constructivo.

El dirigente acta sobre un sistema artificial, con caractersticas diferentes a aquellos sobre los cuales
trabajan otros profesionales, pero con algo comn que consiste en que la finalidad de todo sistema
slo puede alcanzarse a travs de los objetivos que de ella se derivan. Esta afirmacin es vlida tam-
bin para todos y cada uno de los subsistemas que integran la estructura organizacional. Los objeti-
vos determinan la forma y el contenido que ese componente debe asumir, as como el estado dentro
del cual deben mantenerse y desarrollarse.

En las condiciones actuales de desarrollo de las organizaciones sociales, el incremento de su comple-

jidad y el dinamismo de sus cambios, requieren de mtodos y tcnicos de direccin capaces de man-
tener el equilibrio necesario del sistema, mediante una gestin cada vez ms eficiente. En tal sentido,
la DPO es una forma de enfocar y acometer el trabajo de direccin. Es una herramienta de gran utili-
dad en la etapa de programacin y en la supervisin y evaluacin de resultados.

La esencia de la DPO como enfoque gerencial consiste, en primer lugar, en utilizar los objetivos del
sistema organizacional como criterio evaluativo fundamental de los resultados que alcanza cada uno
de sus elementos y, en segundo trmino, como criterio para el diseo, mantenimiento y perfecciona-
miento de la estructura interna del sistema.

PREMISAS FUNDAMENTALES DE LA DPO

La implantacin de la DPO requiere de la concepcin de su importancia en la gestin administrativa, la
voluntad poltica del sujeto de direccin de llevarla a cabo y el conocimiento por parte de todos y cada
uno de los individuos que integran el sistema organizacional, de sus tareas y metas.

Sin embargo, el funcionamiento y desarrollo exitoso de la DPO necesita, adems, del cumplimiento de
otras premisas bsicas, las cuales se detallan a continuacin:

a) No debe complejizar el trabajo de direccin. No se trata de incrementar las tareas de dirigentes

y subordinados, ni de introducir mtodos y tcnicas de alta sofisticacin, que requieren una ms alta
calificacin y mayores esfuerzos para el cumplimiento de las funciones y actividades de la estructura
organizativa. La DPO es simplemente una forma de hacer las cosas, una manera de pensar y actuar
o, como dicen muchos, es una filosofa un enfoque gerencial, de gran utilidad para el sistema organi-
zacional en que se aplica y debe instrumentarse de forma sencilla y clara, al alcance de la compren-
sin de todos.
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b) Aplicacin consciente del enfoque sistmico. Al definir la DPO se consider a sta como un
enfoque de la gerencia moderna. En tal sentido, su implantacin, funcionamiento y control llevan im-
plcitos la aplicacin paralela del enfoque sistmico.

La fijacin de objetivos requiere una clara definicin de los elementos y caractersticas de los sistemas:
finalidad, relaciones, subordinacin, organicidad, totalidad, medio en que se desenvuelve, dinamicidad,
complejidad y autocontrol o retroalimentacin.

Un enfoque dialctico y sistmico de los objetivos obliga al ejecutivo a analizar cada parte, en funcin
de la totalidad, expresada en la finalidad del sistema. La compleja red de interacciones entre sus dife-
rentes objetivos requiere de un anlisis que escapa a las posibilidades que brindan los mtodos heu-
rsticos, y slo puede llegarse a una solucin aceptable a travs de tcnicas de investigacin operacio-
nal ms sofisticadas, que requieren la intervencin de la informtica de gestin. El rbol de objetivos
es slo un modelo simblico de la jerarquizacin e interaccin de objetivos, metas y recursos de los
sistemas organizacionales.

c) Definicin de la responsabilidad individual y colectiva. La complejidad y dinamismo de los sis-

temas organizacionales exige una clara determinacin de las funciones, actividades y tareas encami-
nadas a la consecucin de sus objetivos. No se trata aqu de estructuras rgidas con nomenclatura de
cargos preconcebidos.

La delegacin de autoridad y el establecimiento de la responsabilidad de cada uno de los miembros

del sistema, de acuerdo a los objetivos y metas que se tracen, se convierte en un requisito indispensa-
ble para el funcionamiento adecuado de la DPO.

a) El desempeo grupal e individual debe evaluarse en trminos de resultados. La aplicacin

de este enfoque requiere la revisin del sistema de evaluacin de los recursos humanos, indepen-
dientemente de su categora ocupacional. Si bien es cierto que hay aspectos que deben valorarse
en la conducta del hombre, tales como conocimientos tcnicos, experiencia prctica, salud fsica y
mental, personalidad, carcter, etc., es mucho ms importante para el desarrollo institucional, los
resultados que alcanza y su compatibilidad con los objetivos y metas previamente establecidos.

De lo anterior se deduce que la evaluacin del desempeo, ya sea de un grupo o individuo, en un

sistema organizacional cualquiera, debe medirse fundamentalmente, por los resultados alcanzados,
sin que dejen de tener importancia los otros factores mencionados, ya que no siempre el fin justifica los
medios.

e) Participacin colectiva. No se concibe la DPO, sin la participacin activa y consciente del objeto y
el sujeto de direccin, es decir dirigentes y subordinados, desde el primer nivel de la escala jerrquica
hasta el ltimo.

En el proceso de fijacin de objetivos, tanto generales como particulares, especficos, o en las metas
individuales o de grupos, se requiere el aporte de los diferentes colectivos de trabajo y de cada perso-
na. Esta participacin genera una alta motivacin en la consecucin de los objetivos y crea un sistema
de compromiso, en el mbito de reas de responsabilidad, perfectamente estructurado.

En el caso del sector salud esta participacin adquiere un alcance social ya que la poblacin, a la cual
va dirigida la accin del sistema, tiene que tomar conciencia de su estado de salud y trabajar en fun-
 Direccin por objetivos
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cin de su mejoramiento continuo. De ah, la necesidad de que sus instituciones y funcionarios traba-
jen al unsono con la comunidad para identificar sus problemas sanitarios y trazarse los objetivos a
alcanzar en un periodo determinado, para alcanzar niveles superiores de salud

f) El dirigente debe saber enfrentase a contingencias. El proceso gerencial transcurre en medio de

mltiples y diferentes situaciones problemticas, las cuales se definen mejor en la medida que se iden-
tifica con reas de responsabilidad concretas, en la estructura de que se trate.

El poder enmarca una situacin problemtica en un rea determinada, o en varias de ellas, posibilita
identificar los objetivos conque se relaciona y, en tal sentido, demandar las actitudes que tienden a su
solucin. No debe olvidarse que toda situacin refleja algn propsito y requiere de un comportamien-
to que lo satisfaga.

REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LOS OBJETIVOS

Dentro del vocablo de objetivo se incluyen un grupo de categoras, que pueden ir desde un concepto
de gran generalidad como es el caso de "finalidad" hasta uno de concreta especificidad como el de
"meta", en el mbito de un equipo de trabajo e incluso de un individuo. Muchas veces se plasman co-
mo objetivos, enunciados que ms bien se refieren a "buenos propsitos". En la prctica, no es raro
encontrarse con documentos oficiales de una respetable institucin de salud, donde aparezcan como
objetivos, planteamientos como los siguientes:

v "mejorar el estado de salud de la comunidad";

v "reducir los costos en las intervenciones quirrgicas";
v "hacer mayores esfuerzos por elevar la calidad de las consultas mdicas";
v "disminuir el consumo de combustible"; etc.

Nadie sera capaz de negar la justeza de tales propsitos, sin embargo, sera muy difcil para la geren-
cia, la medicin de su comportamiento y ms an de sus resultados. Al no existir parmetros de com-
paracin, el control se hace irrealizable, ya que cada cual se tendra que basar en sus propios patro-
nes y no siempre seran justos ni aceptables por los dems.

Al hablar de "objetivos sanitarios" tendra que considerarse, entre otros aspectos, qu concretamente
se quiere alcanzar? quin o quines sern los protagonistas de su materializacin? cundo y d n-
de se ejecutarn las acciones para lograrlo? qu recursos se necesitan para ello y de cuntos dis-
ponemos? cmo se realizaran las actividades de ejecucin, monitoreo y evaluacin? La respuesta
a estas y otras interrogantes requieren del cumplimiento de un conjunto de requisitos a tomar en con-
sideracin, en el proceso de formulacin de los objetivos. As, se tiene que estos deben ser pertinen-
tes, medibles, factibles, aceptables, flexibles, motivadores, comprensibles y comprometedores.

Pertinentes. Que estn en funcin de la finalidad del sistema y apoyan su materializacin, as como
de las polticas, directivas y estrategias que emanan de la gerencia superior. En tal sentido, no puede
haber incompatibilidad entre los resultados que se esperan alcanzar con el objetivo y las expectativas
del sistema.

Medibles. Siempre que sea posible el objetivo debe expresarse en trminos cuantitativos, por ejem-
plo, "ampliar en 20 camas el servicio de ...", "reducir los costos de transportacin en un 20 % con rela-
cin al ao anterior"; "duplicar el nmero de consultas especializadas"; etc. En tales casos, la gerencia
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puede ir monitoreando y evaluando parcialmente, el cumplimiento de tales objetivos a fin de tomar las
decisiones oportunas que se requieran al efecto.

Sin embargo, en el sector salud, no siempre es posible cuantificar los objetivos que se aspiran a lograr
y, en estas circunstancias, habra que expresar con toda claridad, los parmetros cualitativos que ser-
virn de base a la gerencia para controlar su proceso e impacto correspondiente. Por ejemplo, si se
pretende "mejorar la calidad de las consultas del servicio X" tendran que esclarecerse: los requisitos
que debe cumplir este tipo de consulta mdica, su grado de cumplimiento en la actualidad y los facto-
res y acciones que requieren incorporarse o simplemente perfeccionarse.

Factibles. No todo lo que se necesita se puede lograr en un perodo o lugar determinados. El balan-
ce adecuado entre necesidad y posibilidad, as como entre tareas y recursos disponibles constituye un
instrumento de gran utilidad para la gerencia, que no debe ni puede soslayarse. La correcta evaluacin
entre las necesidades de salud y las posibilidades reales de satisfacerlas por las instituciones que co-
rrespondan es uno de los primeros pasos en la estrategia de un proceso de planificacin con visin
realista.

La factibilidad no slo se relaciona a los recursos existentes y disponibles. En ocasiones, la realiza-

cin de una obra, actividad o tarea est estrechamente vinculada a factores subjetivos, como voluntad
poltica, priorizacin que le otorga el nivel que jerarquiza el problema, si realmente es una necesidad
sentida o no, etc.

Aceptables. Los objetivos deben satisfacer, las expectativas y valores de todos aqullos que, de for-
ma directa y muchas veces indirecta, estn interesados en la materializacin de los resultados que se
pretenden alcanzar.

En primer lugar, los objetivos deben ser aceptados por los responsables de su ejecucin. Al mismo
tiempo, la gerencia a sus diferentes niveles debe dar su necesaria aprobacin y su apoyo. Por ltimo,
y no menos importante, es la aceptacin del objetivo por parte de los beneficiarios de su cumplimiento.

Flexibles. En el marco de los objetivos se incluyen normas y metas especficas que, al mismo tiempo,
no deben tener un carcter rgido o dogmtico, ni tan flexible que cualquiera pueda modificarlos a su
conveniencia. La DPO no plantea recetas pre-elaboradas, los objetivos no son una "camisa de fuerza"
porque ello negara el desarrollo dinmico de los sistemas organizacionales y su necesidad de adapta-
cin a las condiciones cambiantes, que impone el medio en que se desarrolla.

En el sector salud, ms que en cualquier otro sistema no caben mtodos ni decisiones esquemticas,
sin que ello signifique que en el mbito de una red de servicios regionalizados no debe basarse en
planes y programas de salud, con objetivos bien definidos y concretos, pero, si el cuadro higinico-
epidemiolgico cambia por factores contingenciales?, un desastre o una epidemia, por ejemplo, se
mantendran inclumes sus planes, programas y objetivos? Un cambio de condiciones, un nuevo pro-
blema o una modificacin de estos, requiere de nuevas medidas de intervencin a fin de darle solucin
a la situacin cambiante, es decir, surgen nuevos o diferentes objetivos sin que se haya cambiado un
pice la finalidad del sistema. Por supuesto, que la flexibilidad no debe convertirse en tolerancia ilimi-
tada al cambio de objetivos y metas. Cada modificacin debe estar plenamente justificada y seguir un
procedimiento similar al establecido para la formulacin de los objetivos inicialmente aprobados.

Motivadores. La participacin colectiva en la identificacin de problemas de salud y en la formulacin

de los objetivos para darle la debida solucin es en s, un factor motivacional de gran importancia para
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los actores sociales que intervienen en este proceso, ms an si son ellos los que deben materializar
los resultados que se esperan alcanzar.

Cuando el responsable de la ejecucin de una tarea participa en la concepcin de su necesidad, lo

hace sentir ms til y satisfecho con la labor que realiza. Pero esto slo no basta, es necesario que el
individuo llegue al convencimiento de que al cumplir con los objetivos institucionales realiza parte de
sus aspiraciones como persona.

Comprensibles. Su formulacin debe ser fcilmente entendible por todos los que estn vinculados a
su concepcin y ejecucin. En el sector salud incluye a prestatarios y usuarios del servicio. A tal efec-
to, deben estar redactados en forma clara y sencilla a fin de evitar interpretaciones errneas que difi-
culten su cumplimiento.

Comprometedores. El objetivo debe identificarse con una determinada rea de responsabilidad e

incluso, con los propios individuos que deben ejecutar las acciones necesarias para su realizacin.
Cada objetivo, una vez aprobado, es de obligatorio cumplimiento y sirve de base para evaluar a sus
ejecutores, en trmino de resultados.

EL PROCESO DE LA DIRECCIN POR OBJETIVOS

La puesta en marcha de la DP0 requiere, como cualquier otro mtodo de la voluntad de los niveles
superiores de direccin de llevarlo a cabo, sin embargo, no basta con la decisin administrativa. El
xito de la DPO depende, en gran medida, del estilo de direccin, donde exista una amplia compren-
sin de la necesidad de que el colectivo de trabajo, participe activamente en la toma de decisiones, lo
que conlleva una sensata delegacin de autoridad. En la gerencia moderna se hace cada vez ms
obsoleto el estilo de direccin centralizador, sustituyndose por mtodos ms participativos, donde
cada nivel, cada eslabn de la direccin debe tener un marco determinado de autoridad que le permita
establecer sus propios objetivos organizacionales, en funcin de la finalidad del sistema para el cual
trabaja.

La direccin individual va cediendo paso al trabajo en equipo, en el que cada miembro de la organiza-
cin conoce sus deberes y atribuciones, al mismo tiempo que es capaz de trazarse sus metas indivi-
duales para la consecucin de los objetivos especficos, particulares y generales. En el mtodo tradi-
cional de direccin por controles, el individuo conoce sus tareas, las cuales estn descriptas en un
 Direccin por objetivos
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PUESTOS DE TRABAJO QU HACE? RESULTADOS

DESCRIPCIN
DIRIGENTE VERIFICACIN PERIDICA
1ER.NIVEL DE LA EJECUCIN
DE PUESTOS
DIRIGENTE CONTROL SISTEMTICO
2DO.NIVEL DE LA EJECUCIN
DE TRABAJO

JEFE DE GRUPO MEDIOS PARA

CUMPLE CON LO
ESTABLECIDO

EMPLEADO LOGRARLO SUPERVISIN

PERMANENTE

Ilustracin Num. 4. Objetivos del puesto de trabajo

"Manual de cargos o puestos de trabajo". Todo lo que debe hacer y cmo hacerlo le viene dado y l
slo debe cumplir, estrictamente, con sus obligaciones, las cuales son debidamente controladas por
los niveles superiores.

El inters del individuo est centrado en las tareas que debe cumplir y los medios que requiere para
ello. A su vez, los resultados de su trabajo se mantienen permanentemente, bajo control del jefe co-
rrespondiente. (Ver Ilustracin 4)

En tal situacin es lgico que el nivel de motivacin hacia el trabajo vaya decayendo, en la misma me-
dida, en que las acciones se convierten en rutina. Su conducta organizacional est perfectamente de-
limitada por otros dirigentes y especialistas; a su vez, el cumplimiento de esa conducta es controlado
permanentemente, al trabajador slo le resta hacer lo que est establecido por otros.

En cambio, la filosofa de la DPO pretende sustituir los estereotipos anteriormente expuestos, desper-
tando en los individuos intereses de mayor alcance y desarrollo. Su conducta se centra en objetivos
individuales, que l mismo se traza y que deben corresponder, con otros ms generales para conse-
guir la finalidad del sistema dado. De esta forma, el propio individuo realiza un monitoreo y evaluacin
sistemtica de los resultados parciales que se van alcanzando al medirlos sobre la base de los objeti-
vos que l mismo se propuso.

La implantacin de la DPO no se logra con la simple voluntad poltica de establecerla. Su puesta en

marcha requiere de un proceso complejo y necesario, que transcurre desde su concepcin hasta el
propio control de su ejecucin. Por supuesto, que el punto de partida es la decisin de la direccin
superior de introducir su prctica en la organizacin.

Al hablar del proceso de la DPO, se entiende que existe una serie de pasos o fases por los que hay
que transitar, sin que esto se convierta en una camisa de fuerza. La correcta aplicacin de una meto-
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dologa consecuente, evita al fracaso de la gestin directiva o al menos, a errores y retrasos en el de-
sarrollo de la organizacin.

En general, el proceso de concepcin e implantacin de la DPO puede agruparse en tres grandes eta-
pas: preparacin, elaboracin de objetivos y puesta en marcha del sistema (Ver Ilustracin 5).

ETAPAS PROCEDIMIENTOS CONTENIDO

*Polticas y objetivos institucionales
Anlisis de Informacin *Prioridades del sistema
*Restricciones
*Condiciones externas

I. Elaboracin Determinacin de reas de res- *Identificacin de las reas

ponsabilidad *Definicin de autoridad y respon-
sabilidad individual

*Solidez del sistema

Evaluacin existente *Necesidades y posibilidades
*Priorizacin de tareas
*Informe evaluativo
*Importancia y clasificacin de
Formulacin objetivos
*Requisitos que deben cumplir
II. Elaboracin
de objetivos Programacin *Integracin en planes y programas
*Diseo del sistema DPO

Asignacin de recursos *Balance tarea-recursos

*Distribucin de recursos
*Dirigente-dirigente
Coordinacin *Dirigente-subordinado
III. Puesta en *Subordinado-subordinado
marcha del *Relaciones externas
sistema
*Areas de monitoreo y evaluacin
Ejecucin y control *Decisiones y ejecucin
*Evaluacin de resultados
*Ajustes y rectificaciones

Ilustracin 5. Proceso de la DPO

Etapa de preparacin.
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La primera etapa para la implantacin de la Direccin por Objetivos (DPO) es la de preparacin. Aqu
se analizan las condiciones objetivas y subjetivas del sistema organizacional, donde se plantea la in-
troduccin de este enfoque de gerencial. Para ello, se requiere de un estudio previo de factibilidad,
donde se deben esclarecer las posibilidades materiales de su aplicacin y la voluntad y decisin de la
alta direccin del sistema dado, para llevarlo a vas de hecho.

Esta etapa comprende tres fases o pasos que tienen un carcter secuencial, aunque en determinado
momento pudieran ejecutarse paralelamente. Estas fases son:

v Anlisis de la informacin
v Determinacin de las reas de responsabilidad
v Evaluacin de la situacin existente.

El anlisis de la informacin permite al personal designado para la introduccin de la DPO, una visin
ms completa del sistema organizacional objeto de estudio, su finalidad y objetivos generales. Para
ello, debe estudiar profundamente las polticas y objetivos institucionales que definen el marco de ac-
cin del sistema, as como sus prioridades, restricciones y condiciones externas. El anlisis a travs
del mtodo DAFO puede ser de gran ayuda para tener una visin ms clara de la institucin de que se
trate.

El anlisis de la informacin constituye una premisa ineludible, para determinar el rea de responsabi-
lidad de cada cual, dentro del sistema organizacional. En esta fase se identifica, en primer lugar, cada
unidad organizativa, grupo o cargo, a fin de esclarecer el rea de responsabilidad que le compete y
dentro de sta, sus funciones principales, el mbito de su alcance administrativo y la autoridad que
institucionalmente se le ha conferido.

Las dos fases anteriores permiten la evaluacin de la situacin existente, en que se encuentra el sis-
tema objeto de estudio, sus posibilidades de desarrollo y los factores a tener en consideracin para la
introduccin efectiva de la DPO. En esta fase evaluativa de la estructura se analizan: la validez del
mismo, sus necesidades y posibilidades, as como el rgimen de priorizacin en que deben acometer-
se las tareas. Previamente, se ha debido investigar y evaluar la factibilidad de introduccin del mto-
do en las condiciones existentes del sistema objeto, as como el respaldo de la alta direccin del mis-
mo.

Por ltimo, la evaluacin se debe plasmar en un informe escrito donde se destaquen los aspectos fun-
damentales detectados y las recomendaciones pertinentes, para la implantacin de la DPO.

Etapa de elaboracin de objetivos.

Una vez terminada la etapa de preparacin, la gerencia est en condiciones de iniciar la fase de elabo-
racin de los objetivos que debe alcanzar el sistema organizacional, en un perodo determinado y en
funcin de la finalidad para la cual fue concebido. El objetivo debe responder al qu debe hacerse,
dnde y cundo lograrlo y quin se responsabiliza con su ejecucin. Su formulacin debe expresar
claramente, tales requerimientos y evitar con ello, vaguedades y malas interpretaciones. Por ejemplo,
si el objetivo se describe como sigue:

"LOGRAR MEJORES INDICADORES DE SALUD"

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Cules seran los parmetros para su evaluacin? Tal formulacin deja un margen demasiado am-
plio para que cada cual dentro o fuera del sistema, establezca su propio criterio de comparacin y eva-
luacin. Por el contrario si el objetivo se expresara explcitamente, por ejemplo, "reducir la mortalidad
infantil en 0,2 por mil nacidos vivos para el prximo ao" y se tiene que la tasa de mortalidad actual es
de 9, no cabe lugar a dudas que para el prximo ao se pretende reducir a 8,8 %.

En la elaboracin de los objetivos hay que considerar tanto la formulacin de stos, como la progra-
macin y la asignacin de los recursos que se requieren, para alcanzar los resultados esperados.

Al formular los objetivos se establecen la importancia, priorizacin y clasificacin de los mismos. Des-
de el punto de vista jerrquico-funcional, la importancia de los objetivos es mayor, en la medida que el
nivel de decisin de su asimilacin por el sistema, se acerque ms a la cspide de la estructura orga-
nizacional. Son los objetivos estratgicos y generales, segn corresponda.

Otro elemento a considerar en la formulacin de los objetivos est vinculado a las exigencias o requisi-
tos que deben cumplir, tales como: posibilidad de medicin y control, flexibilidad, compatibilidad, obje-
tividad y participacin colectiva.

La programacin de los objetivos conlleva su necesaria integracin a los planes y programas estable-
cidos por el sistema ya que constituyen la base en que se originan los mismos. En efecto, tanto el plan
como el programa se elaboran a partir de la definicin de los objetivos del sistema.

La correcta formulacin e integracin de los objetivos a los planes y programas organizacionales, per-
miten a la gerencia disear el sistema DPO acorde a sus propias caractersticas y condiciones. En
este diseo hay que contemplar la disponibilidad de recursos humanos materiales y financieros, para
establecer un adecuado balance entre stos y las expectativas organizacionales, expresadas en obje-
tivos concretos.

Una vez realizados los ajustes pertinentes entre tareas y recursos, se procede a la distribucin de s-
tos, sobre la base del rgimen de prioridades establecido por las necesidades a satisfacer y la decisin
poltica de la direccin superior del sistema.

Etapa de puesta en marcha del sistema DPO.

La tercera y ltima etapa del proceso de la DPO es su puesta en marcha, que comprende la coordina-
cin de los diferentes individuos, grupos e instituciones que deben participar activamente en su implan-
tacin, la ejecucin de la decisin superior y el control de su comportamiento en la prctica.

Una vez definidas las zonas y niveles donde se decida introducir la DPO, se deben establecer las
coordinaciones necesarias entre todos los elementos que asumen la responsabilidad de su materiali-
zacin: Entre los diferentes dirigentes, entre stos y sus subordinados, entre los diferentes subordina-
dos y entre las unidades del sistema y otros sistemas (relaciones externas) En el caso del sector salud
no debe olvidarse la participacin social que se expresa en la necesaria relacin entre los agentes sa-
nitarios y la comunidad.

La ejecucin y el control constituyen el elemento dinmico de la decisin de introducir la DPO y la ne-

cesaria retroalimentacin, que requiere la gerencia para medir y evaluar los resultados de su imple-
mentacin. Aqu, se determinan y definen las reas de monitoreo y evaluacin, las decisiones y su
ejecucin, as como la evaluacin de los resultados sobre la base de los objetivos elaborados, a fin de
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detectar posibles incongruencias o dificultades y realizar las modificaciones y ajustes que sean nece-
sarios.

Otros conceptos sobre la DPO

Proceso en el cual los directivos y los colaboradores de una organizacin identifican conjuntamente
sus metas comunes, definen las principales reas de responsabilidad de las personas y utilizan los
resultados como forma de evaluar la contribucin, otorgando importancia e inters no slo a los objeti-
vos organizacionales, sino tambin a los objetivos de desarrollo personal.

Proceso dirigido de autoperfeccionamiento de todos los factores asociados y la creacin de una

cultura organizacional.
Las enseanzas, ideas y valores que nos conduzcan a lograr (eficiencia, eficacia y por lo tanto ca-
lidad.
El conjunto de enfoques y tcnicas modernas de direccin. Factor humano como elemento clave y
estratgico. nfasis en la participacin y el compromiso de todos sin recetas.

SUPUESTOS DE PARTIDA DE LA DPO

No se pueden hacer planes detallados y vlidos para su programa o estrategia hasta que Ud. no
sepa exactamente adnde quiere ir.
Cuanto ms clara sea la idea de lo que trata de lograr, ms posibilidades de xito tendr.
No se trata de lo que Ud. haga, lo que cuenta es lo que consigue.
Debemos reconocer el esfuerzo, pero premiar los resultados
No le diga Ud. a alguien lo que debe hacer, dgale lo que se espera de l (ella)
No es posible evaluar resultados, si no se comparan con objetivos previamente establecidos.
En ltima instancia, el objetivo no es ms que una anticipacin de un resultado esperado.

PRINCIPIOS BSICOS
-Direccin orientada a resultados
-Comportamiento humano (compromiso y motivacin)
-Deber y responsabilidad de cada directivo de prepararse para el reto de asimilar los ms moder-
nos conocimientos y las habilidades indispensables en el terreno de la planificacin, la direccin
por objetivos, el uso de la informtica y la contabilidad como instrumentos de direccin.

ERRORES MS FRECUENTES DE LA DPO

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1. Creer que la DPO es una panacea, que su implantacin producir automticamente los resultados
esperados.
2. La Alta Direccin fija los objetivos, sin la participacin de los directivos implicados.
3. Slo se fijan objetivos para los directivos de lnea, dejando un lado a los directivos de staff (fun-
cionales, asesores).
4. La Alta Direccin delega la direccin y el seguimiento de la DPO.
5. El exceso de formalismo (burocratizacin)
6. No proporcionar retroalimentacin a los directivos sobre el grado de cumplimiento de los objeti-
vos.
7. Excesivo nfasis en las tcnicas y no en el proceso.
8. Implantacin de la DPO excesivamente rpida (querer es poder), o por decreto.
9. No relacionar recompensas con desempeo (o consecucin de los objetivos).
10. Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de accin.
11. Rigidez en el esquema de implantacin inicial. No reconocer que la propiedad del programa ha
de ser compartida.
12. Exigencia rpida de resultados (impaciencia).
13. Slo aceptar objetivos perfectamente cuantificados.
14. Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo, sin comunicar el marco
de referencia (objetivos globales de la organizacin).
15. Centrarse excesivamente en la consecucin de objetivos a corto plazo, ignorando sus consecuen-
cias para el desarrollo de la organizacin a mediano plazo.
16. Prescindir de las reuniones peridicas de seguimiento con cada directivo.
17. No reconocer la importancia de la formacin, o realizarla slo en la fase inicial.
18. No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o desconexin con los
planes a medios y largo plazo de la organizacin (falta de coherencia interna).
19. La Alta Direccin no predica con el ejemplo y elude el compromiso.
20. La Alta Direccin se resiste a delegar y dejar las riendas.

RESUMEN
Todo sistema organizacional existe para cumplir una determinada finalidad, la que slo puede alcan-
zarse con el concurso de sus diferentes elementos institucionales o unidades organizativas y de todos
y cada uno de los individuos que la integran. Esta conjuncin de subsistemas y personas representan
a su vez, diferentes intereses y motivaciones que es necesario conciliar en funcin de la finalidad inte-
gradora.

La gerencia moderna pone al servicio del personal de direccin diferentes mtodos y tcnicas que faci-
litan su trabajo. A principios de los aos 50 aparece, por primera vez, una concepcin estructurada de
un sistema de direccin que trata de resolver el problema planteado sobre la necesidad de conciliar e
integrar los intereses de los individuos, de las dependencias institucionales y de toda la organizacin:
la Direccin por Objetivos (DPO). Se entiende por objetivo aquello que se pretende obtener o alcanzar
por cualquier individuo, grupo o sistema. En este vocablo se incluyen: finalidad (objetivo bsico del
sistema), polticas, objetivos institucionales (generales, particulares y especficos), as como metas
individuales ya sean de un grupo de trabajo o de una persona en particular.

Todas las categoras de objetivos mantienen un carcter dialctico, interactuante y, al mismo tiempo
subjetivo, ya que su definicin es siempre la expresin o voluntad de personas. La DPO trata constan-
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temente, de reducir los aspectos negativos del subjetivismo, buscando mtodos y formas que contribu-
yen a la objetivizacin de tales definiciones.

Uno de los factores que contribuyen con ms fuerza a la despersonalizacin de los objetivos, es la
participacin colectiva en la elaboracin y formulacin ejecucin y control de los mismos, por parte de
todas las personas que estn involucradas en su materializacin como resultados. Esta participacin
debe estar perfectamente estructurada a fin de evitar tendencias que atenten contra la finalidad del
sistema. Para el sector salud esta participacin adquiere una significacin social, donde la comunidad
debe convertirse en agente de cambio de su propio bienestar.

La Direccin por Objetivos (DPO) es un enfoque de la gerencia que, en primer lugar utiliza, los objeti-
vos del sistema organizacional como sistema evaluativo fundamental, de los resultados que cada uno
de sus elementos debe alcanzar y, en segundo trmino, como criterio para el diseo, mantenimiento y
perfeccionamiento de la estructura interna del sistema.

El funcionamiento de la DPO requiere del cumplimiento de algunas premisas: no debe complejizar el

trabajo de direccin, ser flexible, aplicar el enfoque sistmico, los objetivos deben ser identificables,
definir la responsabilidad individual y colectiva, medir la conducta en trminos de resultados, participa-
cin colectiva y la buena conduccin del dirigente ante los problemas y contingencias que se le
presentan.

La DPO no es un sistema esttico o de ejecucin momentnea, es un proceso que requiere del cum-
plimiento de diferentes etapas, desde su concepcin inicial hasta su puesta en marcha, donde la eva-
luacin de su comportamiento en la prctica, representa la necesaria retroalimentacin que garantiza
el perfeccionamiento de la direccin. Las acciones para implantar la "Direccin por Objetivos" pueden
agruparse en tres: preparacin, elaboracin de objetivos y puesta en marcha del sistema.

Cada una de estas etapas requiere del cumplimiento de diferentes pasos o acciones, ms o menos,
secuenciales que permiten a la gerencia introducir y consolidar la DPO de una forma ordenada y ra-
cional. La necesidad de su aplicacin en la direccin de los servicios de salud se hace cada vez ms
evidente, dada la importancia y complejidad de los objetivos que se pretenden alcanzar en este impor-
tante sector de la esfera socioeconmica.

Consideramos de utilidad adems de los aspectos antes reflejados, destacar la Concepcin Cubana
sobre la D.P.O. y as se podra apreciar como se enriquecen las ideas, basado en una cultura organi-
zacional socialista.