Davister C 2006 La Gestion Des Ressources Humaines en Economie Sociale

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
EN ECONOMIE SOCIALE
Catherine Davister1
Les cahiers de la Chaire Cera, vol. n1, mai 2006
1
Sociologue, charge de recherches au Centre d'Economie Sociale de l'ULg et la Chaire Cera. Contact :
catherine.davister@ulg.ac.be
Avant-propos
Dans le cadre du partenariat entre le groupe financier coopratif Cera et le Centre d'Economie
Sociale, HEC-Ecole de Gestion de l'Universit de Lige a inscrit son programme
d'enseignement un cours d'Entrepreneuriat et de Management en Economie Sociale. Ce
cours cherche initier les tudiants en sciences conomiques et de gestion l'conomie
sociale, mettre en vidence les spcificits du management dans les organisations qui en
font partie et proposer des outils adapts pour entreprendre et diriger dans ce secteur.
Les cahiers de la Chaire Cera sont rdigs par des chercheurs-enseignants en conomie
sociale. Ils poursuivent deux objectifs. Premirement, ils visent offrir aux tudiants de
deuxime et de troisime cycle un support pdagogique accessible relatif une
problmatique particulire de management en conomie sociale. Deuximement, ils
fournissent aux chercheurs et aux experts la base scientifique ncessaire pour entreprendre
des recherches ou dvelopper de nouveaux outils de management adapts aux ralits de ce
secteur conomique original.
Le premier cahier de cette nouvelle srie traite de la gestion des ressources humaines en
conomie sociale. Il est le fruit d'un travail pionnier et rigoureux men depuis plusieurs mois,
au sein de la Chaire Cera, par Catherine Davister.
En participant au dveloppement d'un matriau pdagogique adapt au management des

entreprises de l'conomie sociale, nous esprons que ces cahiers contribueront accrditer
ce champ de recherche et d'enseignement auprs du monde acadmique et apporteront un
soutien thorique et conceptuel aux gestionnaires de ces entreprises.
Sybille Mertens
Coordinatrice de la Chaire Cera
C. Davister La GRH en conomie sociale Les cahiers de la Chaire Cera vol.1 page 1
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION
PARTIE I : CONTEXTE
1. Champ dtude 5
1.1. Quelles organisations dconomie sociale ? 5

1.2. Quelles ressources humaines ? 9
1.3. Quelles approches de la GRH ? 10
2. Pourquoi tudier la GRH en conomie sociale ? 10
2.1. La GRH comme enjeu dans toute organisation 11

2.2. La GRH comme paradoxe en conomie sociale 12
La GRH, enjeu fondamental pour les organisations dconomie
La GRH, domaine de gestion peu dvelopp en conomie sociale
3. La GRH : une gestion adapter aux spcificits de lconomie sociale 17
3.1. La finalit sociale, fondement des organisations dconomie sociale 18

Deux caractristiques lies la finalit sociale des organisations
dconomie sociale
Une approche thorique de la finalit sociale
Les pratiques de GRH dans le respect de la finalit sociale
3.2. La production de services plutt que de biens matriels 21
4. Conclusion de la partie I 22
PARTIE II : PRATIQUES ET ENJEUX SPECIFIQUES DE GRH EN ECONOMIE SOCIALE
1. Prsentation de la grille danalyse 24
2. Qui est concern par la GRH en conomie sociale ? 24
2.1. Les catgories de ressources humaines 26

Les principales catgories de ressources humaines
La diversit des ressources humaines
Typologie des salaris en conomie sociale
Typologie des bnvoles
2.2. Les responsables de la GRH 35

Fonction GRH et service de GRH
Les acteurs lis la GRH
Les difficults lies la fonction GRH
3. Quel modle et quelles fonctions de GRH en conomie sociale ? 38
3.1. Un modle classique de GRH 38

3.2. Fonctions de GRH observes en conomie sociale 40
3.3. La GRH en conomie sociale : un autre modle ? 43
4. Quels enjeux spcifiques pose la GRH en conomie sociale ? 45
4.1. Gestion de la diversit des ressources humaines 46

La diversit des ressources humaines en conomie sociale
Atouts et limites de la diversit des ressources humaines
La diversit comme objectif socital
4.2. Mise en uvre du processus dmocratique de gestion 49

Principes fondamentaux du processus dmocratique de gestion
Atouts et limites du processus dmocratique de gestion
La GRH comme moyen doprationnaliser le processus
dmocratique de gestion
4.3. Gestion des ressources humaines bnvoles 54

Le bnvolat, spcificit fondamentale de lconomie sociale
Le bnvolat en Belgique
Les bnvoles, ressources humaines particulires
La GRH des bnvoles
4.4. La gestion de la relation entre bnvoles et salaris 67

La relation entre bnvoles et salaris
Construction des reprsentations rciproques bnvoles - salaris
Les facteurs qui influencent la relation entre bnvoles et salaris
Les outils de GRH comme moyens damliorer la relation
entre bnvoles et salaris
4.5. Gestion de la motivation et de limplication des salaris 71

Le concept de mobilisation des employs
Difficults spcifiques l'conomie sociale en matire de
motivation des salaris
5. Comment expliquer les pratiques de GRH en conomie sociale ? 76
5.1. Approches thoriques utiles pour tudier la GRH en conomie sociale 76
5.2. Principaux facteurs explicatifs des pratiques des GRH 77
CONCLUSION ET PERSPECTIVES
BIBLIOGRAPHIE
INTRODUCTION
La gestion des ressources humaines (GRH) reprsente, pour toute organisation, un enjeu de
management fondamental. Si la plupart des entreprises utilisent divers modles et outils de
GRH afin doptimaliser lutilisation de leurs ressources humaines (notamment en soffrant les
services de firmes de consultance spcialises), les organisations dconomie sociale
semblent grer leurs ressources humaines de manire plus intuitive et plus informelle. En
effet, par crainte de ngliger leurs valeurs sociales fondamentales et donc de perdre leur
identit, les entrepreneurs sociaux sont quelque peu rticents utiliser les outils de gestion
issus du secteur priv classique, et particulirement en matire de GRH. Cependant, les
recherches de la Chaire Cera dmontrent que la plupart des dirigeants dconomie sociale
dveloppent des pratiques de GRH spcifiques, gnralement sans rellement les reconnatre
comme telles.
L'objectif de ce cahier n'est pas tant dtudier de manire dtaille chacune des nombreuses
fonctions et tapes de la GRH lorsque celle-ci est mise en uvre dans les organisations
dconomie sociale que de montrer que ces organisations originales sont confrontes des
questions spcifiques de GRH, qui sont lis la fois :
leurs caractristiques fondamentales: finalit sociale, processus dmocratique de

gestion, production de services (aux personnes)
aux particularits de leurs ressources humaines : bnvoles, travailleurs en insertion,
cooprateurs (salaris-associs), postes subsidis,
leur idologie : primaut des travailleurs sur le capital, respect de lindividu et de ses
attentes, responsabilit socitale
Lanalyse des enjeux de GRH dans lconomie sociale revt aujourd'hui une importance
dautant plus fondamentale que ce secteur connat actuellement dimportantes volutions
dans son contexte socio-conomique :
croissance du secteur (en nombre dorganisations, de travailleurs, dusagers) ;

intensification de la concurrence face aux entreprises capitalistes mais aussi dautres
organisations dconomie sociale) ;
complexification des demandes et donc des biens/services produire (apparition de
nouveaux mtiers, ncessit dune main-duvre hautement qualifie, etc.) ;
renforcement des cadres lgislatifs et institutionnels (clarification des statuts,
procdures dagrments, nouvelles obligations, outils dvaluation, etc.).
Or, les dirigeants dconomie sociale sont souvent dsarms face aux problmes de GRH
rencontrs dans leurs organisations : non seulement ils sont peu forms aux outils de gestion
(et notamment en GRH) et ils nont pas accs des outils de GRH adapts leurs ralits.
En outre, ils ne peuvent faire appel, pour rsoudre ces problmes, qu' des ressources
financires et humaines limites.
Face ce paradoxe entre la ncessit de grer de manire pertinente et efficace les

ressources humaines des organisations dconomie sociale et le manque de moyens des
dirigeants de ce secteur pour y parvenir, ce cahier na pas la prtention doffrir une bote
outils ou des recettes en matire de GRH. Il vise mettre en vidence et comprendre
les enjeux spcifiques de GRH dans ces entreprises particulires, en posant la question
suivante : les organisations dconomie sociale dveloppent-elles un autre modle de
GRH que celui vhicul par les entreprises prives classiques ?
Les organisations dconomie sociale possdent une capacit dinnovation sociale non
seulement au niveau des biens et services quelles produisent, mais aussi au niveau des
processus et des modalits de fonctionnement quelles mettent en uvre. Contrairement
lide reue selon laquelle les dirigeants dconomie sociale pratiqueraient une gestion
nave ou peu professionnelle de leurs ressources humaines, nos recherches montrent
que certains dentre eux dveloppent des outils novateurs de GRH, prenant en compte les
valeurs de base de l'conomie sociale. Les entreprises capitalistes dcouvrent mme parfois
les atouts de ces pratiques novatrices, qu'elles importent alors dans leurs structures. Par
exemple, en sinspirant du processus dmocratique de dcision dans les associations, des
entreprises capitalistes ont dvelopp une approche plus participative, responsabilisant ainsi
davantage leurs travailleurs et renforant leur implication dans leur travail. De nombreux
experts en sciences de gestion confirment d'ailleurs quun management participatif est plus
efficace quun management directif, mme sil est plus complexe oprationnaliser.
Pour tudier les pratiques de gestion des ressources humaines en conomie sociale et en
saisir les enjeux spcifiques, il est important de dfinir avec prcision cette expression ; c'est
l'objet de la premire partie de ce cahier, qui prcise les organisations dconomie sociales
tudies, les types de ressources humaines cibles ainsi que les approches thoriques de
GRH mobilises.
La deuxime partie propose une grille d'analyse thorique des pratiques et des enjeux de
GRH dans les organisations dconomie sociale. Cette grille sarticule autour de quatre
questions. Celles-ci semblent simples, mais les rponses qui devront y tre apportes
comportent de nombreux lments pertinents pour saisir les ralits complexes vcues par
ces organisations. Il est important de souligner que cette grille est trs utile pour observer,
comprendre et expliquer les pratiques de GRH en conomie sociale, mais quelle ne constitue
en rien un outil de management qui pourrait tre utilis dans ces organisations pour
amliorer la gestion du personnel. En effet, ce cahier se fonde avant tout sur une perspective
pdagogique, la fois conceptuelle et empirique, plutt que sur une perspective pragmatique.
PARTIE I : CONTEXTE
Pour comprendre le cadre de lanalyse des pratiques de gestion des ressources humaines
(GRH) propose dans ce cahier, la premire partie prcise, tout dabord, le champ dtude sur
lequel nous nous focalisons. Ensuite, les raisons pour lesquelles il est intressant dtudier ce
domaine de gestion dans lconomie sociale seront explicites. Enfin, deux caractristiques
fondamentales des organisations de ce secteur seront dfinies pour montrer leur influence
sur les pratiques de GRH.
1. Champ dtude
Avant dtudier la gestion des ressources humaines en conomie sociale , il convient de

prciser les termes de cette expression en rpondant aux trois questions suivantes :
- Quelles sont les organisations dconomie sociale tudies ?
- Quelles sont les catgories de ressources humaines concernes ?
- Quelles sont les approches thoriques mobilises ?
Les choix mthodologiques poss en rponse ces trois questions restreignent ltendue du
champ d'tude mais permettent galement de se concentrer sur les principales spcificits qui
distinguent, au niveau de leur GRH, les organisations dconomie sociale des entreprises
prives classiques .
1.1. Quelles organisations dconomie sociale ?
Sans retracer les nombreux dbats conceptuels2 autour de la notion dconomie sociale, il est
utile de commencer par rappeler les principales caractristiques des organisations de ce
secteur ; nous prciserons ensuite davantage celles qui seront cibles dans ce cahier.
Dune manire gnrale, les organisations dconomie sociale se prsentent la fois comme
une alternative conomique aux entreprises prives capitalistes, focalises sur la
maximisation des bnfices au profit de leurs actionnaires, et comme une initiative prive plus
proche des besoins des citoyens que les divers services publics. Ainsi, lconomie sociale
recouvre un ensemble dorganisations aux ralits conomiques varies mais qui partagent
une certaine thique , car elles sont fondes sur des valeurs sociales communes. En
Belgique francophone, ds 1990, afin de reconnatre de manire officielle les caractristiques
propres ce secteur, le Conseil Wallon de lEconomie Sociale (CWES) a labor, en
concertation avec les acteurs de ce secteur, une dfinition de lconomie sociale (Encadr 1).
Encadr 1 Dfinition de lconomie sociale selon le CWES
L'conomie sociale se compose d'activits conomiques exerces par des socits, principalement
des coopratives, des mutualits et des associations dont l'thique se traduit par les principes suivants :
- finalit de service aux membres ou la collectivit plutt que de profit,
- autonomie de gestion,
- processus de dcision dmocratique,
- primaut des personnes et du travail sur le capital dans la rpartition des revenus.
Source : Conseil Wallon de l'Economie Sociale (1990)
2
Pour une clarification des concepts de lconomie sociale, se rfrer au Cahier de la Chaire Cera n2 ( paratre).
Cette dfinition est largement utilise par les acteurs de terrain mais aussi par les chercheurs,
parce quelle aborde lconomie sociale sous deux angles complmentaires : ses formes
juridiques (approche institutionnelle) et ses modalits spcifiques de gestion (approche
organisationnelle).
Au-del de proprits fondamentales communes, les organisations dconomie sociale

prsentent une importante diversit et ce, plusieurs niveaux :
La taille de ces structures varie considrablement - de deux plusieurs milliers de

travailleurs de la petite cole de devoirs compose dune dizaine de personnes,
proposant des services dducation aux enfants dun quartier une organisation non
gouvernementale (ONG) regroupant des centaines de travailleurs salaris ou
bnvoles travers le monde
Les secteurs dactivit sont galement varis3 : on peut notamment citer linsertion
socioprofessionnelle, les services de proximit, laction sociale, la protection de
lenvironnement, la formation et lducation, la sant, les loisirs et la culture.
Toutes les organisations dconomie sociale poursuivent une finalit sociale, mais
leurs missions refltent la diversit des besoins qui, au sein des populations
auxquelles ces organisations s'adressent, ne sont pas satisfaits ou ne le sont que
de manire incomplte - par les entreprises prives classiques et les pouvoirs
publics. Ainsi, une association daide aux personnes ges atteintes de la maladie
dAlzheimer et une autre offrant une formation qualifiante des jeunes chmeurs ont
comme point commun la poursuite dune finalit sociale et le souhait de bnficier
une communaut particulire, mais leurs missions sociales et leurs modalits de
fonctionnement sont diffrentes.
En fonction de leur secteur dactivit, de leur taille et du type de personnel quelles
emploient, les organisations dconomie sociale peuvent tre soumises une grande
varit de cadres lgislatifs dont les principaux sont ceux rgissant les statuts
des associations sans but lucratif, des coopratives, des fondations, des mutuelles et
des socits finalits sociale et dagrments dont ceux lis aux secteurs de
linsertion socioprofessionnelle4 de personnes fragilises, de la sant mentale ou
physique, de laction sociale, etc.
Etant donn que ces quatre facteurs (taille, secteur dactivit, mission, cadre juridique) sont
susceptibles dinfluencer les pratiques de GRH des organisations, il est essentiel de poser ds
maintenant certains choix mthodologiques afin de dlimiter le champ des organisations
dconomie sociale qui seront tudies dans ce cahier.
Le premier critre adopt dans cette optique est la forme juridique. Lanalyse se focalisera sur
les associations. Plusieurs raisons justifient ce choix : tout d'abord, au sein des organisations
d'conomie sociale, la forme juridique de l'association est celle le plus frquemment
rencontre ; en termes d'emplois galement, les associations constituent le groupe le plus
important, puisqu'elles reprsentent environ 500.000 salaris et prs dun million et demi de
bnvoles en Belgique5 ; enfin et surtout, les associations sont les organisations d'conomie
sociale les plus susceptibles de se diffrencier des entreprises capitalistes en termes de GRH.
3
Pour une dmonstration thorique des raisons conomiques qui poussent les organisations dconomie sociale
se dvelopper dans certains secteurs dactivit particuliers, lire le Cahier de la Chaire Cera n3 ( paratre).
4
Les agrments du secteur de linsertion socioprofessionnelle sont nombreux et complexes. Les plus frquents
dans lconomie sociale francophone sont : les EI (entreprises dinsertion), les ETA (entreprises de travail
adapt) et les EFT (entreprises de formation par le travail). Pour une analyse approfondie de ces diffrentes
structures : lire Davister et al. (2004).
5
Les donnes statistiques sont issues de plusieurs travaux de recherches, mens par le Centre dEconomie
Sociale depuis une dizaine dannes. Voir notamment Institut des Comptes Nationaux (2004), Mertens et
Lefbvre (2004), Mare et Mertens (2002).
En effet, pour concentrer notre analyse sur les spcificits de la GRH en conomie sociale, on
pose ici une double hypothse concernant ce domaine de gestion dans les deux autres
principaux types dorganisations de ce secteur. Dune part, on considre que les mutuelles
de par leur taille importante, leur anciennet et leur modalit de financement (li au systme
fdral de scurit sociale par le biais de lINAMI) ne prsentent pas des pratiques de GRH
fondamentalement diffrentes de celles des organisations publiques. Dautre part, on estime
que la GRH dans les coopratives6 sapparente plus des pratiques de gouvernance
(gestion des relations de pouvoir, des dcisions et des procdures de contrle de celles-ci,
des diffrents statuts des associs, etc.) qui dpassent le cadre de notre champ dtude.
Cependant, en raison des particularits de leurs ressources humaines, les coopratives de
travailleurs et les socits reconnues comme SFS (socit finalit sociale) seront incluses
ponctuellement dans notre tude des pratiques de GRH.
Ce cahier vise couvrir le plus largement possible lensemble des secteurs dactivits des
organisations dconomie sociale, que celles-ci poursuivent une logique marchande (comme
les entreprises dinsertion ou les magasins de produits biologiques) ou non marchande
(comme les associations culturelles ou les centres de sant mentale). Cependant, malgr leur
place importante dans lconomie belge (notamment en termes demplois salaris), deux
types dassociations sont exclus de lanalyse : les coles libres et les hpitaux privs non
lucratifs7. En effet, de par leur taille importante, leur secteur dactivit et leur mode de
financement, calqu sur celui des institutions publiques, ces associations adoptent des
modles de GRH relativement proches de ceux observs dans les organisations publiques du
mme secteur dactivit.
Enfin, notre analyse des pratiques de GRH en conomie sociale mettra, certains moments,
laccent sur trois types particuliers dorganisations en raison des caractristiques de leurs
ressources humaines :
Les organisations actives dans linsertion socioprofessionnelle rencontrent des

difficults spcifiques en matire de GRH parce quelles fonctionnent avec deux
catgories de travailleurs trs diffrentes : les travailleurs en insertion, d'une part, et
le personnel encadrant ou permanent, d'autre part. Alors que les premiers sont des
personnes fragilises socialement et professionnellement qui se lancent dans une
dmarche de formation et/ou de mise lemploi dans un cadre de travail adapt
leurs problmes, les seconds sont des professionnels qualifis chargs de
lencadrement (pdagogique, psychologique, social ou administratif) des travailleurs
en insertion et/ou responsables de la gestion de lorganisation elle-mme. Ces deux
types de ressources humaines prsentent dimportantes diffrences quant leur
statut, leur profil socioprofessionnel et leurs attentes. Cette diversit constitue un
enjeu essentiel de la GRH qui sera dvelopp ultrieurement.
Certaines associations peuvent tre qualifies d associations bnvoles parce

quelles reposent uniquement (ou presque) sur le bnvolat pour raliser leurs
missions et pour accomplir leurs activits. Les bnvoles peuvent avoir diffrentes
fonctions au sein de lassociation : prestation de services aux membres ou la
collectivit, tches de gestion quotidiennes, expertise dans les organes de dcision,
etc. Ils constituent donc une ressource conomique non ngligeable, dans le sens o
ils offrent leurs comptences et leur temps l'organisation sans rtribution financire
6
Dans l'ensemble du texte, nous utilisons le terme coopratives pour dsigner les coopratives qui respectent
les critres de lconomie sociale, cest--dire celles qui sont agres par le Conseil National de la
Coopration. Ces coopratives taient au nombre de 535 en 2005 en Belgique, selon Mertens et al. (2006).
En effet, dans le contexte belge, la forme juridique de cooprative ne garantit pas systmatiquement le
respect des critres de lconomie sociale.
7
En Belgique, la plupart des tablissements scolaires et des hpitaux ont une forme associative ou publique.
en contrepartie. Par exemple, au sein de lassociation Oxfam-Magasins du Monde8,

la gestion dune centaine de magasins de commerce quitable est exclusivement
assure par plus de 3000 bnvoles ; ces derniers ne sont encadrs que par
quelque 70 salaris ou permanents au niveau de la structure gnrale de
lassociation qui regroupe tous les magasins. Il sera dmontr dans la seconde
partie du cahier (sections 4.3. et 4.4.) combien le fait de recourir au bnvolat peut
avoir des implications spcifiques en termes de GRH, notamment en matire de
gestion de la motivation des travailleurs mais aussi de gestion de leurs
comptences.
Une autre catgorie spcifique de travailleurs est celle des cooprateurs impliqus
dans les coopratives de travailleurs ou dans les socits reconnues comme SFS.
Dans ces deux cas9, les cooprateurs sont la fois des salaris et des associs
parce quils partagent (en partie tout au moins) le capital de lorganisation. Cette
situation pose certaines questions spcifiques en termes de GRH.
Un quatrime type dorganisation de lconomie sociale aurait pu tre abord comme cas
particulier en matire de GRH. En effet, dans les ONG (organisations non gouvernementales)
dont les activits portent sur la coopration au dveloppement, certains facteurs internes sont
susceptibles de soulever des questions spcifiques de GRH. Non seulement la dimension
militante du personnel y est exacerbe ce qui influence la manire dont les travailleurs
sont slectionns, valus, forms et rtribus mais surtout, la majorit des travailleurs
(salaris ou bnvoles) travaille dans un pays tranger loign de la structure de base qui
assure la gestion globale ce qui peut crer dimportants problmes de communication
interne, de contrle du personnel et de culture organisationnelle. Cependant, plusieurs tudes,
principalement sociologiques, ayant analys les pratiques spcifiques de GRH dans les
ONG10, nous avons choisi de ne pas inclure ces dernires dans notre champ d'tude.
Encadr 2 Organisations dconomie sociale tudies dans le cahier
Forme juridique Les associations (implicite dans tout le cahier)

Les coopratives agres (prcis occasionnellement)
Secteurs dactivit Tous les secteurs de lconomie sociale, marchands ou non marchands
SAUF le secteur hospitalier et celui de lenseignement libre
Cas particuliers Les organisations actives dans linsertion socioprofessionnelle

Les associations bnvoles
Les coopratives de travailleurs et les SFS
8
Les donnes cites proviennent du site Internet de lorganisation : www.madeindignity.be
9
Dans les autres coopratives, les cooprateurs ne sont gnralement pas des travailleurs mais plutt des
usagers ou des membres qui partagent les produits ou les services offerts par la cooprative. Les problmes
lis la gestion de ces personnes relvent donc plutt de la gouvernance que de la GRH.
10
Sur ce thme, lire notamment : Stangherlin (2005), Dieu (1998, 1999) et Valau (1998, 2004).
1.2. Quelles ressources humaines ?
Le concept de GRH est souvent mal peru par les dirigeants dconomie sociale parce quil
est souvent associ dans leur esprit une conception capitaliste des travailleurs comme
constituant une ressource exploiter au mme titre que les autres ressources
(financires, matrielles, nergtiques, etc.) de l'entreprise. Pour bon nombre de responsables
d'organisations de l'conomie sociale, ce concept fait partie dun langage purement
conomique dont ils se mfient car celui-ci ne reflte pas la manire dont lconomie sociale
considre ses travailleurs (individus qui ralisent une activit conomique pour accomplir
une mission sociale) et ne prend pas en compte les caractristiques des organisations
dconomie sociale (leur finalit sociale et les valeurs qui guident leur fonctionnement interne).
Pour dpasser cette vision rductrice, il est important de dfinir ce que lon entend par
ressources humaines quand on tudie la GRH dans le domaine particulier de lconomie
sociale. En effet, ce terme renvoie des ralits trs diffrentes selon le secteur envisag :
pour une entreprise capitaliste, cette notion fait rfrence l'ensemble de ses travailleurs,
salaris ou indpendants, que ceux-ci occupent un poste administratif, productif ou de
direction, alors que dans les organisations dconomie sociale, le concept de ressources
humaines doit tre compris dans un sens plus large, celles-ci tant plus diversifies11, voire
spcifiques au secteur (voir les trois cas particuliers cits ci-dessus)
Dans ce cahier, le terme ressources humaines sera donc utilis dans un sens trs large,
afin de prendre en compte toutes les catgories de personnel - quel que soit leur statut ou leur
fonction - impliques dans les organisations dconomie sociale12. Dans certains cas,
lanalyse ciblera un type de ressources humaines en particulier, comme les bnvoles, les
travailleurs en insertion ou encore les salaris de lorganisation.
Il convient galement, dans notre analyse, de dpasser un autre clich : celui qui oppose les
grosses entreprises prives aux petites associations (clich qui sous-entend qu'en
raison de cette diffrence de taille, leur personnel ne doit pas tre gr de la mme manire).
Ce clich doit tre nuanc. Dune part, un nombre non ngligeable dorganisations dconomie
sociale connaissent, depuis quelques annes, une certaine croissance ; toutes les
associations ne sont donc plus de petites associations . Dautre part, dans notre pays, la
taille des entreprises prives classiques nest pas aussi importante que dans dautres pays
comme les Etats-Unis ou la Chine. Les entreprises belges sont en majorit des PME (Petites
et Moyennes Entreprises). Par consquent, dans notre pays, les enjeux de GRH des
entreprises prives classiques et ceux des organisations dconomie sociale ne sont
fondamentalement diffrents puisquils dpendent notamment de leur petite taille.
1.3. Quelles approches de la GRH ?
Il existe plusieurs manires dapprhender la gestion des ressources humaines dans une
organisation (voir encadr 3). Dans notre analyse, ce sont les approches sociologiques,
psychosociales et managriales qui sont combines afin de prendre en compte les
dimensions caractristiques des organisations dconomie sociale (finalit sociale, dmocratie
interne, etc.) et de mettre en lumire leurs pratiques spcifiques de GRH. Les approches
administratives ne sont pas dveloppes car elles ne sont pas propres lconomie sociale,
mme si certains cadres rglementaires particuliers peuvent avoir un impact sur la GRH ;
ainsi, les critres et les procdures dattribution de subsides lemploi dterminent en partie la
capacit dune association renforcer son quipe salarie ou maintenir celle-ci.
11
Les diffrentes dimensions de la diversit des ressources humaines en conomie sociale seront dveloppes
dans la seconde partie du cahier, section 4.1.
12
Pour une description des types de ressources humaines rencontrs en conomie sociale : voir section 1.1.
Encadr 3 Les approches de la GRH
Les approches administratives Application du droit du travail, des lgislations sociales (gestion
(non dveloppes dans ce cahier) des salaires, des congs, des statuts, des barmes, etc.) et
13
des subsides lemploi (APE, SINE,).
Les approches sociologiques Analyse des organisations au niveau des lments tant formels
quinformels (acteurs, logiques daction, jeux de pouvoir,
conditions de lgitimit, leadership).
Les approches psychosociales Elaboration doutils bass sur les dimensions psychosociales
de la relation de travail (motivation et autonomie des
travailleurs, bien-tre au travail,.).
Les approches managriales Elaboration doutils destins optimaliser les ressources

humaines, cest--dire en retirer le rendement maximum tout
en leur apportant un cadre de travail scuris et motivant.
Dans les sciences de gestion, plusieurs modles de GRH ont t labors au cours du sicle
pass afin de proposer aux entreprises classiques des outils leur permettant de retirer le
meilleur de leur force de travail, cest--dire d'atteindre un rendement optimal et donc les
bnfices les plus importants possibles pour leurs investisseurs. Toutes ces thories (dont les
plus connues sont le Taylorisme, la psychologie industrielle et les approches institutionnelle,
systmique et stratgique) font l'objet de nombreux manuels destins tant aux chercheurs
qu'aux spcialistes dans ce domaine de management.
L'objet de ce cahier n'est pas de discuter des atouts et des limites de ces diffrents cadres
conceptuels mais plutt donner des lments de rponse la question suivante : La gestion
des ressources humaines en conomie sociale se rapproche-t-elle des modles classiques de
GRH ou bien renvoie-t-elle un nouveau modle qui est spcifique ce secteur ? . Les
pages suivantes montrent que la rponse doit tre la fois oui et non .
2. Pourquoi tudier la GRH en conomie sociale ?
La gestion des ressources humaines est un domaine du management la fois complexe et

crucial pour toute organisation, que celle-ci ait un objectif de maximisation et de redistribution
des profits ou une finalit sociale. Nanmoins, les caractristiques intrinsques et les valeurs
fondamentales des organisations dconomie sociale sont autant de facteurs qui engendrent
des enjeux spcifiques de GRH. En outre, les volutions du contexte socioconomique, dans
ce secteur comme dans le reste de lconomie, gnrent de nouvelles difficults dans ce
domaine de gestion. Les entrepreneurs sociaux sont donc amens trouver et utiliser des
outils de GRH afin dassurer la survie ou le dveloppement de leur projet.
13
Les subsides lemploi peuvent tre propres lconomie sociale ou concerner toutes les entreprises. Pour
nombre dassociations, la gestion des postes subsidis reprsente une vritable ingnierie administrative
et financire qui, mal gre, peut mettre en pril lorganisation.
2.1. La GRH comme enjeu dans toute organisation
Avant dtudier les pratiques de GRH dans lconomie sociale, il est essentiel de comprendre
combien ce domaine de gestion constitue, comme nous venons de le souligner, un enjeu
fondamental pour toute organisation, en rappelant les principes de base de la gestion des
ressources humaines et en dcrivant les volutions du contexte socioconomique qui font
dune bonne GRH un atout crucial.
Le fonctionnement de toute entreprise, capitaliste ou sociale, repose sur un processus de

production, cest--dire sur la transformation dinputs (facteurs de production / ressources) en
outputs (rsultats). Les deux principaux facteurs de production dune entreprise sont le capital
(capital financier, capital technologique, quipements, matires premires, etc.) et le travail,
cest--dire la valeur apporte par les prestations du personnel en vue de raliser la
production des biens et/ou des services mais aussi dassurer la gestion de lentreprise.
Dans le secteur priv capitaliste, le terme gestion des ressources humaines est apparu au
dbut des annes 70. A cette poque, les spcialistes en sciences de gestion et en sciences
administratives ont avanc l'ide selon laquelle il tait plus avantageux, pour les organisations
comme pour les employs, d'envisager les travailleurs comme des ressources plutt que
comme des facteurs de production (thorie conomique) ou comme des personnes
guides par leurs motions (approche psychosociale)14.
Dans lapproche classique de la GRH, les ressources humaines constituent des ressources
qu'il faut se procurer en qualit et en quantit suffisantes, qui il faut fournir un
environnement scurisant, propice au rendement, satisfaisant et peru comme quitable, tout
cela pour esprer tre efficace et efficient 15. Selon ce modle, les pratiques de GRH
constituent le point de dpart d'un cercle vertueux , schmatis ci-dessous.
16
Encadr 4 Cercle vertueux des ressources humaines
1.
Comptences et motivation
des employs
2.
Meilleure qualit et plus
grande quantit de travail
Pratiques de GRH
3.
Meilleur niveau de
productivit et de rentabilit
4.
Meilleures possibilits de partage
des gains et de reconnaissance
envers les employs
14
St-Onge, S. et al., (1998), p. 5.
15
St-Onge, S. et al., (1998), p. 4.
16
St-Onge, S. et al., (1998), p. 6 [adapt de Carrel, M.R. et al. (1995), p. 9].
Ce schma permet de comprendre le rle de la GRH dans les entreprises prives, mais il peut
galement tre lu la lumire des spcificits de l'conomie sociale. Les deux premires
tapes du schma peuvent sappliquer au fonctionnement des organisations de ce secteur. En
effet, pour ces dernires, des pratiques de GRH pertinentes se rvlent efficaces pour
dvelopper les comptences de leurs travailleurs et renforcer leur motivation s'investir dans
le projet social (Etape 1). Ce personnel comptent et motiv fournira ds lors un travail de
meilleure qualit et en plus grande quantit (Etape 2).
Par contre, les tapes 3 et 4 du schma prennent un autre sens dans le secteur de lconomie
sociale. Dans une association, les critres de productivit et de rentabilit n'ont pas la mme
signification, car la finalit majeure est de bnficier la communaut. Nanmoins, pour
raliser sa mission sociale, une association doit dvelopper une force de travail qualifie et
implique envers les valeurs sociales dune telle organisation et ce, afin de produire des biens
et services de qualit tout en grant de manire efficiente l'ensemble de ses ressources.
Dans le contexte socioconomique actuel, pour les entreprises capitalistes, la quantit et la

qualit des ressources humaines reprsentent un enjeu capital parce quune bonne GRH
constitue un avantage concurrentiel : A lavenir, il sera ardu pour les dirigeants dentreprise
de btir un avantage concurrentiel en ne sappuyant que sur des facteurs de succs
traditionnels comme une technologie davant-garde, un crneau sur le march, un accs
privilgi aux matires premires et de meilleures conditions de financement. [] Dans ce
contexte, force est de conclure qu long terme le plus important facteur de succs repose sur
ce qui a peut-tre t le plus nglig jusqu maintenant : les ressources humaines 17.
Ce raisonnement sapplique galement aux organisations dconomie sociale ; cela est

d'autant plus vrai que celles-ci utilisent gnralement des technologies peu sophistiques ;
que les niches dont ont souvent profit par le pass ces organisations se font de plus en plus
rares, en raison de la concurrence au sein du secteur mais aussi vis--vis du secteur
capitaliste ; qu'elles ont rarement accs des matires premires et, enfin, qu'elles prouvent
des difficults trouver des financements importants et stables. Leurs ressources humaines
constituent ds lors un de leurs principaux atouts.
2.2. La GRH comme paradoxe en conomie sociale
Si une gestion saine et efficace des ressources humaines constitue un atout essentiel pour
toute organisation la fois comme avantage concurrentiel sur le march et comme moyen
de raliser la mission de lorganisation, que celle-ci soit capitaliste ou sociale , cette gestion
est dautant plus fondamentale dans les organisations dconomie sociale, non seulement en
raison de leurs caractristiques intrinsques mais aussi des mutations du contexte
socioconomique dans lequel elles voluent. Or les observations des pratiques de GRH dans
les associations et les coopratives dmontrent certaines lacunes ou inaptitudes. Ce
paradoxe de la GRH en conomie sociale est schmatis dans lencadr ci-dessous et
dvelopp dans le reste de cette sous-section.
17
St-Onge et al. (1998).
Encadr 5 Paradoxe de la GRH en conomie sociale
GRH = enjeu fondamental pour les organisations dconomie sociale :
Idologie base sur le principe de primaut du travailleur sur le capital

Ressources humaines = principal facteur de production
Ressources humaines = moteur de laction collective
Contexte de concurrence, croissance et complexification
PARADOXE
GRH = domaine de gestion peu dvelopp dans les organisations dconomie sociale :
GRH souvent informelle, peu structure et non dfinie comme fonction

Manque de formation en gestion (dont GRH) chez les entrepreneurs sociaux
Manque doutils de GRH adapts aux ralits de lconomie sociale
Rticence vis--vis des pratiques et des outils de management classiques
La GRH, enjeu fondamental pour les organisations dconomie
Si tous les domaines du management (gestion financire, marketing, planification stratgique,

etc.) sont ncessaires pour assurer le bon fonctionnement de toute entreprise, la gestion des
ressources humaines reprsente un enjeu fondamental pour les organisations dconomie
sociale par rapport aux entreprises prives classiques et ce, pour quatre raisons.
Premirement, les dfinitions de lconomie sociale soulignent le principe de primaut du

facteur travail dans la rpartition des revenus. Ainsi, lidologie18de lconomie sociale
place les travailleurs (salaris et bnvoles) au cur mme du processus de production. En
effet, dans toute organisation, la question de la rpartition des revenus se pose ds que la
production est rentable. Alors que le secteur capitaliste privilgie la rmunration du capital
financier (rtribution des investisseurs principalement) et le dveloppement du capital
technique (nouveaux quipements), les organisations dconomie sociale privilgient le
dveloppement du capital humain. Par consquent, elles sont amenes dvelopper des
pratiques de GRH qui traduisent concrtement cette valeur de primaut du travail.
Ainsi, quand une association ou une cooprative dgage un surplus conomique important,
elle prfre gnralement linvestir dans lengagement dun salari supplmentaire (comme
objectif socital de lutte contre le chmage ou comme moyen doffrir ses employs des
rgimes de travail flexibles afin de respecter leur quilibre entre vie professionnelle et prive)
ou dans lamlioration des conditions de travail (matrielles ou non) de son personnel, alors
quune entreprise prive capitaliste lutiliserait pour mieux rtribuer ses actionnaires ou pour
raliser des investissements technologiques. Sur ce dernier point, la spcificit de lconomie
sociale est incontestable. Si une entreprise classique investit dans une nouvelle technologie,
cest avant tout pour augmenter sa production tout en diminuant la main-duvre ncessaire,
alors quune organisation dconomie sociale n'acceptera gnralement dutiliser une nouvelle
machine que si celle-ci ne met pas en pril lemploi de ses salaris.
18
Dans notre approche, le mot idologie na pas un sens ngatif ; il sagit de lensemble des convictions et des
valeurs spcifiques sur lesquelles sappuient les associations.
Deuximement, les ressources humaines constituent le principal facteur de production

des organisations dconomie sociale, car leurs ressources financires et technologiques sont
limites. De plus, les associations et les coopratives se dveloppent gnralement dans des
secteurs dactivit qui prsentent un taux lev de main-duvre car elles produisent des
services plutt que des biens matriels19. Par exemple, une association qui offre des cours
dalphabtisation des adultes non scolariss repose essentiellement sur les heures prestes
par des enseignants ou dautres citoyens, quils soient bnvoles ou salaris. Le matriel et
les ressources financires ncessaires sont secondaires pour assurer la production de ce
service finalit sociale. Le mme raisonnement peut sappliquer aux associations qui
proposent des services daide et de soins domicile, daccompagnement de toxicomanes,
daccueil dadultes handicaps ou encore de dfense des droits des trangers.
Dailleurs, lorsquelles poursuivent une finalit sociale de lutte contre le chmage, certaines
organisations dconomie sociale ciblent prcisment les secteurs dactivit intensifs en main-
duvre. Cest le cas des structures dinsertion socioprofessionnelle, mais aussi dautres
organisations pour lesquelles cet objectif de formation et/ou de mise lemploi est important
sans tre prioritaire. Par consquent, les principaux secteurs cibls par les entreprises
sociales dinsertion socioprofessionnelle sont les services de proximit (nettoyage, repassage,
etc.), la rcolte, le tri et le recyclage de matriaux (cartons, vtements, dchets
lectromnagers, etc.), la rnovation et la construction de btiments, lentretien des espaces
verts, les services dhoreca et le conditionnement de marchandises.
Troisimement, dans un contexte de ressources limites et o la production de bnfices

nest pas une fin en soi mais seulement un moyen pour raliser la finalit sociale, une
organisation dconomie sociale fonctionne essentiellement sur base de lengagement, de la
volont et des comptences de ses travailleurs (salaris ou bnvoles). En dautres mots, au-
del dune force de travail fondamentale, les travailleurs de lconomie sociale
constituent le moteur de l'action collective 20 sur laquelle repose toute organisation de
ce secteur particulier. Ainsi, l'association est une socit d'individus porteurs de
comptences et de projets varis, dont l'articulation permanente autour d'une volont de
rponse aux problmes sociaux de l'poque labore une forme moderne d'action
collective 21. Le fait de poursuivre une finalit sociale commune permettrait donc
lorganisation de fonctionner au-del de la diversit des trajectoires personnelles et des
attentes de ses travailleurs. Cependant, ce cahier dmontre qu'une gestion pertinente des
ressources humaines est vitale pour toute association comme pour le bien-tre de ses
travailleurs. Lide selon laquelle les associations seraient gres de manire naturelle ou
spontane grce la force intgrative de la mission sociale doit donc tre nuance.
Quatrimement, plusieurs volutions sont observes dans le secteur de lconomie

sociale.
Tout dabord, au cours des vingt dernires annes, les associations ont connu dimportantes
volutions dans leur fonctionnement pour sadapter leur environnement. Certains parlent
d' entreprises associatives pour dsigner ces formes particulires d'organisation qui allient
la fois souplesse, innovation et cohsion. La raison d'tre des associations reste la
question sociale 22 dans le sens o leurs principales spcificits sont la capacit
rpondre aux besoins sociaux des individus, la force de mobiliser et de restaurer le lien social
mais aussi la volont d'encourager la citoyennet et le bnvolat. Cependant, le monde
associatif s'est complexifi et il se trouve aujourdhui confront une multiplicit de sources
de financement, d'acteurs organisationnels, de partenaires et de publics d'usagers, ce qui
pose des problmes particuliers de gestion par rapport aux entreprises capitalistes.
19
Sur cette spcificit de lconomie sociale : lire section 3 de cette premire partie.
20
Laville et Sainseaulieu (1998).
21
Laville et Sainseaulieu (1998).
22
Bayad (1999), pp 64-65.
Ensuite, une double croissance est observe au sein du secteur de lconomie sociale :
dune part, le nombre dorganisations augmente progressivement et reprsente dsormais
une part non ngligeable de notre conomie23, et, dautre part, ces structures fonctionnent
avec des quipes de plus en plus grandes (travailleurs salaris et bnvoles). Cette
croissance rpond laccroissement des demandes adresses au secteur de lconomie
sociale par des citoyens qui sont non seulement de plus en plus souvent exclus par les
entreprises capitalistes de la consommation de certains biens et services (mouvement de
privatisation) mais aussi de plus en plus insatisfaits de loffre propose par le secteur public
(recul de lEtat Providence).
En outre, cette croissance de la demande adresse lconomie sociale va de pair avec une
certaine complexification des processus de production mais aussi des modalits de gestion
interne des organisations de ce secteur.
Dune part, ces dernires sont appeles produire des biens/services complexes afin de
rpondre aux besoins sociaux et conomiques de la population qui renvoient plusieurs
dimensions (sociales, conomiques, psychologiques, etc.). On peut citer la complexification
de la question du chmage, qui comprend aujourdhui des dimensions multiples, tant au
niveau du contexte socioconomique actuel (rcession conomique gnrale, inadquation
de la demande et de loffre demplois en termes de formation, technicisation de nombreux
processus de production, etc.) quau niveau du chmeur en lui-mme (manque de
qualification chez les jeunes en dcrochage scolaire, combinaison chez un chmeur de
problmes sociaux, mdicaux et conomiques, etc.). Pour lutter contre le chmage et y
apporter la rponse la plus pertinente possible, lconomie sociale est appele prendre en
compte ces diffrentes dimensions. Face cette complexification de l'environnement, les
outils de GRH sont capitaux pour les associations, particulirement pour assumer le
recrutement, la formation et la gestion de professionnels hautement qualifis, capables de
raliser ces missions complexes. Un autre exemple est celui du secteur des services aux
personnes ges, au sein duquel les organisations dconomie sociale jouent un rle
important en mettant en place diverses structures non lucratives (maisons de repos et de
soins, services de transports, services daide et de soins domicile, associations de loisirs,
etc.) pour rpondre la forte croissance des besoins dune population vieillissante confronte
des problmes complexes (isolement, problmes de mobilit, maladie dAlzheimer, etc.).
Dans ce secteur dactivit, les organisations dconomie sociale sont en outre en concurrence
non seulement avec des entreprises prives classiques, mais aussi avec certains services
publics, ce qui renforce le caractre fondamental dune bonne gestion du personnel.
Dautre part, la croissance et la complexification des processus de production observs dans

les organisations dconomie sociale requirent des volutions au niveau de leur gestion
interne. Par exemple, pour garantir la transparence dans l'utilisation des subsides, les
pouvoirs publics renforcent progressivement les cadres rglementaires appliqus lconomie
sociale en y intgrant des exigences defficacit et defficience. Ces nouveaux textes exigent
donc (directement ou non) la mise en place doutils de gestion et dvaluation de la
performance au sein des organisations dconomie sociale de telle sorte que la ncessit de
grer devient pour l'association aussi importante que sa mission sociale 24.
Enfin, un dernier lment de l'environnement des organisations d'conomie sociale doit tre
pris en compte pour cerner les enjeux de la GRH dans ce secteur : il sagit de la concurrence
de plus en plus froce laquelle les organisations de ce secteur se trouvent confrontes, qu'il
s'agisse d'une concurrence avec des entreprises capitalistes qui produisent le mme type de
biens/services ou d'une concurrence interne lconomie sociale.
23
Selon Mare et al. (2005), lemploi salari en ASBL a connu une croissance de plus de 10% entre 1998 et 2002,
tandis que lInstitut des Comptes Nationaux (2006) rapporte une augmentation du nombre dASBL avec
emploi rmunr de 2% entre 2000 et 2004.
24
Bayad (1999), pp 64-65.
Dans le premier cas, l'association doit tre en mesure de grer efficacement ses ressources
afin d'tre comptitive sur le march aux yeux des consommateurs tout en gardant et en
affirmant ses spcificits de production (finalit sociale, gestion dmocratique,) par rapport
une entreprise capitaliste. Cette situation de concurrence sest dailleurs complexifie depuis
une dizaine dannes, partir du moment o des entreprises prives but de lucre ont
dvelopp le concept de RSE (responsabilit sociale ou socitale des entreprises) pour mettre
en avant leur volont de rpondre des exigences de performance sociale (voire socitale),
au-del de leur performance conomique et financire. En dehors de la question lie
leffectivit des pratiques de RSE, lapparition dune multitude de labels RSE (crs par les
entreprises elles-mmes) risque dengendrer, chez les consommateurs et les financeurs, une
certaine confusion entre ces entreprises se disant socialement responsables pour
lesquelles la performance sociale reste accessoire par rapport l'objectif de maximisation des
bnfices des investisseurs et les organisations dconomie sociale, qui placent le profit la
collectivit ou ses membres au cur mme de leur finalit et qui fonctionnent sur base de
valeurs sociales fortes, comme la dmocratie et la primaut et le bien-tre des travailleurs.
Dans ce contexte, les organisations dconomie sociale se voient contraintes de dmontrer de
manire explicite leur responsabilit sociale, notamment au niveau de leur manire de grer
leurs ressources humaines.
Dans le second cas, les organisations d'conomie sociale doivent amliorer leurs outils de
gestion (notamment en GRH) afin de se montrer plus efficaces que dautres structures de ce
secteur qui produisent les mmes biens et/ou services. En effet, une bonne gestion constitue
une atout important pour mobiliser certaines ressources prives (dons, mcnats, cotisations,
etc.) et publiques (subsides faisant l'objet dune valuation rigoureuse), mais aussi pour attirer
et fidliser leurs clients/usagers en garantissant une qualit irrprochable.
La GRH, domaine de gestion peu dvelopp en conomie sociale
Si les lments dvelopps ci-dessus dmontrent que la GRH constitue un enjeu fondamental
pour les organisations dconomie sociale, lobservation des ralits quotidiennes dans ce
secteur montre que ce domaine de gestion y est relativement peu dvelopp. En effet, en
conomie sociale, la gestion des ressources humaines fait rarement lobjet dune vritable
politique de gestion traduite en objectifs atteindre et en outils mettre en uvre. La gestion
de lquipe est gnralement assure de manire informelle : il n'existe pas de rglement de
travail particulier ni de plan daction prcis dans ce domaine et un poste n'est que rarement
reconnu formellement pour cette fonction. Les dcisions dans le domaine de la GRH sont
gnralement prises en fonction des opportunits ou des difficults rencontres. Ainsi, une
entreprise de formation par le travail dcidera de recruter un nouveau formateur parce quelle
vient dobtenir un subside, sans que cela ne corresponde une relle planification stratgique
de ses ressources humaines. Enfin, les organisations dconomie sociale mettent rarement en
uvre des outils classiques de GRH (comme les profils de fonction, les grilles
dvaluation, etc.). Les raisons de cette situation sont complexes et font lobjet de la seconde
partie de ce cahier, mais trois facteurs importants peuvent d'ores et dj tre souligns ici.
Premirement, les dirigeants dconomie sociale ont gnralement une formation sociale
(assistants sociaux, psychologues, sociologues, etc.) ou technique (ingnieurs, mtiers du
btiment, de lhoreca, etc.) avant de devenir entrepreneurs sociaux. Ils sont relativement peu
arms en termes de comptences managriales, et particulirement en gestion des
ressources humaines. Ils sont donc amens grer leur organisation en apprenant sur
le tas . Pour renforcer leurs comptences et acqurir des outils de gestion, certains dentre
eux suivent cependant des formations en management (dans un programme classique de
gestion ou un programme cibl sur les ralits de gestion de lconomie sociale).
Deuximement, le secteur de lconomie sociale rencontre des ralits spcifiques au niveau

de la gestion des ressources humaines, ralits qui ncessitent des outils de GRH adapts.
Or, rares sont les recherches scientifiques et les projets de soutien la gestion en conomie
sociale qui sintressent aux questions lies la gestion des ressources humaines dans ces
organisations particulires. La mise en uvre dune politique de GRH peut donc se rvler
coteuse pour les associations dans le sens o leurs dirigeants doivent la fois trouver
les outils classiques de GRH pertinents pour rsoudre leurs problmes, se former pour
matriser ces outils avant de les adapter afin de respecter les caractristiques intrinsques de
lconomie sociale.
Troisimement, le faible dveloppement doutils de management en conomie sociale renvoie

des facteurs objectifs et idologiques 25. D'un ct, le fait que ces organisations aient
des difficults dfinir clairement leur mission et les besoins de leurs clients rend l'valuation
de leur performance dlicate26. De plus, le manque de ressources et la multiplicit des
attentes des diffrentes parties prenantes complexifient les modalits de la gestion
stratgique. Dun autre ct, l'idologie sur laquelle se fonde l'conomie sociale tend
s'opposer toute forme de pouvoir et donc de contrle sur les actions des individus engags
dans le projet. Dans un tel contexte, les procdures de gestion traditionnelles sont souvent
voues l'chec ; en tmoignent les rticences des dirigeants dconomie sociale utiliser les
termes du management, notamment celui de gestion des ressources humaines .
Le paradoxe de la gestion des ressources humaines en conomie sociale qui renvoie,

comme nous l'avons dj mentionn, au fait que ce domaine de gestion revt une importance
fondamentale dans ces organisations particulires mais que celles-ci ne dveloppent que
rarement une vritable politique de GRH - permet galement de dpasser les nombreuses
critiques adresses ce secteur en termes de manque de professionnalisme, voire
damateurisme. Ainsi, la section suivante et la seconde partie de ce cahier dmontrent que ce
sont avant tout les caractristiques intrinsques de lconomie sociale qui influencent les
pratiques de GRH et qui permettent de saisir le sens de certaines pratiques juges premire
vue peu professionnelles ou inefficaces.
3. La GRH : une gestion adapter aux spcificits de lconomie sociale
Si tous les domaines du management prsentent des enjeux particuliers quand ils sont
appliqus lconomie sociale, la GRH constitue le domaine de gestion o les diffrences
avec le secteur priv classique sont les plus marques27.
Dans toute organisation, la GRH rpond aux mmes problmes (recruter et slectionner des
collaborateurs, offrir un cadre de travail agrable et motivant, grer les diffrents rgimes de
travail, etc.), dans le cadre des mmes contraintes (manque de moyens financiers et humains,
contexte de concurrence, ncessit dadaptation versus rsistances au changement, etc.) et
en ayant accs aux mmes outils de base (interviews de slection, profils de postes, grilles
dvaluation du personnel, etc.). Nanmoins, deux spcificits majeures des organisations
dconomie sociale influencent leurs pratiques de GRH : leur finalit sociale et leur tendance
produire des services plutt que des biens matriels28.
25
Youssofzai (2000), p. 4.
26
Sur la question de l'valuation de la performance sociale et conomique des organisations d'conomie sociale,
lire notamment l'article de Davister (2005) sur l'utilit d l'audit social dans ce contexte.
27
Youssofzai (2000), p. 4.
28
Une autre spcificit est la prsence de ressources humaines particulires (bnvoles, travailleurs en insertion,
etc.) dans ces organisations. Cette spcificit a t aborde dans la section 1.2. de cette premire partie du
cahier et elle sera tudie en dtail dans la seconde partie.
3.1. La finalit sociale, fondement des organisations dconomie sociale
La caractristique de lconomie sociale qui constitue le cur mme de sa diffrence par

rapport au secteur capitaliste est sa volont de poursuivre une finalit sociale, cest--dire de
produire des biens/services dans le but de bnficier la communaut, un groupe particulier
de celle-ci ou encore aux membres de lorganisation. Contrairement aux entreprises prives
classiques, qui visent la maximisation de leurs profits en vue de rtribuer leurs investisseurs,
les organisations dconomie sociale respectent une limitation (partielle ou totale)29 de la
distribution de leurs bnfices vers leurs membres. En dautre mots, ces organisations
peuvent chercher maximiser leurs profits, mais ceux-ci doivent tre rinjects dans la
poursuite de la finalit sociale.
Deux caractristiques lies la finalit sociale des organisations dconomie sociale
La finalit sociale comme fondement des organisations dconomie sociale met en vidence
deux autres caractristiques de ces organisations30 quil est important de dfinir pour saisir
en quoi cela peut influencer les pratiques de GRH dans ce secteur :
1 Une multitude de parties prenantes
Parce quelles ont une finalit sociale, les organisations dconomie sociale ressentent la
ncessit et ont la capacit de combiner diffrentes sources de financement publiques
(aides publiques) et prives (ressources lies la vente de leurs biens et services, capitaux
privs, dons, bnvolat). Ces organisations sont donc amenes de facto interagir avec
diverses parties prenantes31, notamment parce que leurs bnficiaires ne sont pas toujours
les financeurs de la structure (soit laccs au bien ou au service est gratuit, soit le prix pay
par les bnficiaires ne couvre quune petite partie des cots).
Dune manire gnrale, en conomie sociale, le concept de parties prenantes est

compris dans un sens large et englobe toute une srie dacteurs dont : les fondateurs du
projet, les dirigeants et les travailleurs de lorganisation, les bnvoles (actifs ou passifs), les
reprsentants des pouvoirs publics, les mcnes dentreprises prives mais aussi, dans
certains cas, les usagers des services proposs (membres ou non de la structure). Ces
diffrentes catgories de personnes lies lorganisation sont dailleurs souvent prsentes (ou
reprsentes par des lus ) dans les organes de dcisions (conseil dadministration,
assemble gnrale, comits daccompagnement, etc.).
Cette multiplicit des acteurs constitue une source potentielle de conflit car leurs logiques
daction et leurs intrts peuvent tre divergents, ce qui peut mettre en pril le bon
fonctionnement de lorganisation. A titre dillustration, deux types de tensions qui traversent
lensemble du secteur de lconomie sociale peuvent se retrouver lchelle dune seule
organisation, en fonction des attentes et des intrts des parties prenantes qui y sont
impliques : dune part, la tension entre une logique non marchande et une logique
marchande ; et dautre part, la tension entre la poursuite dun intrt mutuel (finalit sociale de
services aux membres de lorganisation) et un intrt gnral (finalit sociale au profit de la
communaut).
29
La distribution des bnfices est interdite lgalement dans le statut des ASBL, mais elle est autorise, dans une
certaine limite, dans les coopratives et les socits finalit sociale.
30
Pour une analyse dtaille des arguments prsents dans cette section, lire le Cahier de la Chaire Cera n3 (
paratre) et Mertens (2005).
31
Cette question de la multitude des parties prenantes en conomie sociale est aborde pour montrer quelle a une
certaine influence sur les pratiques de GRH mais elle sera dveloppe de manire spcifique dans une
prochaine publication de la Chaire Cera ddie La gouvernance en conomie sociale .
Par consquent, tre un bon leader en conomie sociale, cest avant tout tre capable de
faire la synthse de points de vue qui semblent divergents mais qui finalement doivent tre
accepts par lensemble 32.
2 Une structure dobjectifs particulire
De par leur finalit sociale, les organisations dconomie sociale possdent galement une
structure dobjectifs particulire : elles poursuivent la fois la ralisation dune mission sociale
( leur raison dexister ) et plusieurs objectifs conomiques ( leur moyen dexister ). Par
exemple, une entreprise dinsertion a pour finalit dassurer la formation et la mise lemploi
de personnes exclues du march du travail, mais elle ne peut y parvenir que si son systme
de production marchande est rentable. En effet, cest la vente des biens produits par les
personnes en insertion (en complment aux subsides publics octroys pour cette mission
dinsertion) qui va permettre lentreprise de survivre et de dvelopper son activit dinsertion.
Or, la poursuite simultane dobjectifs sociaux et conomiques prsente un risque de tension -

entre des logiques daction diffrentes, d'une part, mais aussi entre acteurs, certains
privilgiant une catgorie d'objectifs, d'autres accordant la prminence l'autre catgorie
d'objectifs. Des conflits peuvent natre des divergences quant la manire dont les acteurs de
lassociation dfinissent la mission sociale et les priorits organisationnelles. On peut observer
que les professionnels et les bnvoles dfendront prioritairement les activits lies la
mission sociale de leur organisation, alors que les responsables de la gestion se
concentreront sur les moyens mettre en uvre pour assurer la survie et le dveloppement
de celle-ci. Cependant, si les cadres associatifs sont recruts uniquement dans une
perspective de professionnalisation de la gestion, il existe un risque vident de disparition
progressive de la spcificit associative de cet encadrement. [] La mise en cohrence avec
un projet politique associatif fort port par le cadre associatif doit rester lancrage
fondamental 33.
Les organisations dconomie sociale sont donc confrontes, pour parvenir un certain
quilibre entre la ralisation de leur mission sociale et la ncessit de survivre
financirement34, des dcisions managriales complexes (notamment en GRH). Cette
situation peut tre source de tensions, voire de conflits importants, entre des acteurs qui
rpondent des logiques daction diffrentes et parfois contradictoires.
Une approche thorique de la finalit sociale
Les concepts dvelopps par les thoriciens des organisations35 permettent de redfinir, de
manire plus analytique, les tensions observes dans les organisations dconomie sociale et
dcrites ci-dessus. Nanmoins, lapplication de ce cadre thorique doit se faire avec
prudence, celui-ci nayant pas t construit spcifiquement pour tudier les organisations
dconomie sociale mais bien lensemble des les organisations (quelles soient prives ou
publiques, avec une finalit sociale ou conomique)36.
32
Fondation Roi Baudouin (2004), p. 13.
33
Sadoul (2003), p 68.
34
Une autre source de tension peut exister au sein mme des diffrents objectifs sociaux dune organisation
dconomie sociale. En effet, parce quelles visent rpondre aux besoins de la communaut non satisfaits
par le secteur priv et public, les organisations dconomie sociale sont amenes produire des services
complexes et multidimensionnels et raliser des objectifs sociaux varis et parfois difficiles combiner.
35
Pour cette section sont, nous nous appuyons principalement sur Nizet et Pichault (1995, 2000).
36
Les recherches menes par la Chaire Cera visent notamment tester la validit de ce modle thorique
dans le cas particulier des organisations dconomie sociale pour ensuite l'adapter l'tude des ralits de
la GRH dans ces organisations.
Deux concepts essentiels des thories des organisations peuvent tre pertinents pour saisir la
tension qui existe entre la finalit sociale, d'une part, et la ncessit dassurer le bon
fonctionnement dune organisation dconomie sociale, d'autre part : les buts de mission et
les buts de systme . Les premiers ont trait aux produits, aux services ou encore aux
clients de lorganisation alors que les seconds ont trait ltat de lorganisation et ses
membres indpendamment des biens ou des services quelle produit 37. Les buts de mission
peuvent varier considrablement d'une organisation l'autre ; ils sont fonction de ce que les
dirigeants de l'organisation souhaitent proposer comme biens ou services. Par contre, les buts
de systme qui peuvent tre poursuivis peuvent tre facilement numrs, mme si ceux-ci
ne se rencontrent pas dans toute organisation : la survie de lorganisation, son efficience, sa
croissance et le contrle quelle peut avoir sur son environnement38.
Grce ces deux concepts, les auteurs de ce courant thorique mettent en vidence les
conflits qui peuvent surgir entre les diffrents types de buts poursuivis par les organisations,
que celles-ci soient capitalistes, publiques ou dconomie sociale. Toute organisation peut tre
confronte des dcisions managriales difficiles parce que certains de ses buts de systme
sont en contradiction avec ses buts de mission. Nanmoins, en conomie sociale, cette
tension acquiert une intensit particulire du fait que les deux catgories de buts renvoient
deux rationalits fondamentalement diffrentes - ce qui n'est pas le cas dans les entreprises
prives but lucratif :
Dans les entreprises capitalistes, les buts de mission rpondent une rationalit
conomique , puisque ces organisations ont pour objectif de maximiser les bnfices
de leurs investisseurs par le biais dune activit productive rentable, cest--dire qui
attirera des clients prts payer un prix suffisant, qui utilisera les ressources de
manire optimale, etc. La mme logique conomique caractrise galement les buts
de systme des entreprises.
Dans les organisations dconomie sociale, les buts de mission sont, par essence, des
buts sociaux , puisque leur finalit est de produire un bien ou un service au profit de
leurs membres ou de la collectivit. En dautres mots, les buts de mission de ces
organisations rpondent une rationalit sociale , qui peut tre contradictoire avec
la rationalit conomique qui caractrise leurs buts de systme. Ainsi, une
entreprise de formation par le travail peut tre amene choisir entre augmenter le
nombre de stagiaires quelle forme en une anne (but de mission) et engager un
comptable qualifi et performant pour amliorer la gestion financire de lorganisation
(but de systme).
Les pratiques de GRH dans le respect de la finalit sociale
Dans leur management, les organisations dconomie sociale doivent veiller en permanence
maintenir un certain quilibre entre la ralisation de leurs objectifs sociaux et la ncessit de
survivre ou de se dvelopper. Cette tension est galement prsente, dans ces organisations,
chaque tape de la gestion des ressources humaines (elle sera aborde plusieurs reprises
dans ce cahier en fonction des enjeux dcrits) ; elle peut tre illustre par les trois exemples
suivants :
lors du recrutement : une association doit-elle choisir un comptable expriment afin

de rationaliser sa gestion ou une personne - moins qualifie - motive pour sortir de
sa situation de non emploi ?
37
Nizet et Pichault (2000), p44.
38
Nizet et Pichault (1995), p 102.
lors de lvaluation : faut-il valuer les travailleurs par rapport des indicateurs de
performance conomique ou par rapport des indicateurs plus complexes, tenant
compte de la finalit sociale de lorganisation ?
lors de la gestion des dparts : est-il acceptable de licencier une personne parce
quelle nest pas comptente dans son mtier alors quelle est fortement implique
envers le projet social de lorganisation ?
La prise en compte de la finalit sociale des organisations dconomie sociale dans lanalyse
des pratiques de GRH est donc essentielle. Elle permet de comprendre les tensions sous-
jacentes chacune des dcisions des dirigeants de ce secteur concernant la manire de
grer leur personnel ; plus fondamentalement, elle offre un nouveau regard sur certaines
ides reues. Ainsi, les politiques salariales (cart minimal entre le plus haut et le plus bas
salaire, salaires infrieurs ceux des autres secteurs, etc.) de certaines associations
correspondent un choix idologique li leur finalit sociale plutt qu des contraintes
budgtaires (mme si celles-ci sont bien prsentes). De mme, dans les organisations
dconomie sociale actives dans linsertion socio-professionnelle, les critres dvaluation de
la performance des personnes en insertion ne peuvent se comprendre quen regard de la
mission sociale de ces structures.
3.2. La production de services plutt que de biens matriels
Pour diffrentes raisons lies leur finalit sociale, les organisations dconomie sociale sont
souvent productrices de services plutt que de biens matriels. Elles peuvent ainsi avoir pour
objectif de dvelopper lautonomie dadultes handicaps en leur offrant un cadre de travail
adapt, d'encourager lengagement de jeunes volontaires pour apporter un soutien au
dveloppement dans des rgions pauvres du monde, ou encore de promouvoir le sport et la
culture au sein de la population. Or, une des particularits des organisations productrices de
services est limportance numrique et stratgique du personnel en contact avec la
clientle 39. Pour assurer un service de qualit et donc la satisfaction des clients, la GRH
constitue une fonction essentielle du management dans ces organisations.
La fonction de GRH peut tre apprhende en termes de marketing interne (visant les
membres de lorganisation) par opposition au marketing externe (visant les clients).
En conomie sociale, le marketing interne est crucial car il assure une certaine cohrence
entre limage que lorganisation souhaite donner ses clients et la ralit laquelle ceux-ci
sont confronts lorsquils sont en contact avec le personnel. En effet, les travailleurs, par leurs
attitudes et leurs comportements, contribuent forger l'image de l'organisation tout en
incarnant la finalit sociale de celle-ci. Pour rduire le risque de dissonances entre limage que
souhaite donner l'association et l'image qu'en reoivent les clients via le personnel, il est ds
lors essentiel de faire prendre conscience au personnel du rle essentiel quil joue dans la
satisfaction des clients et dans la qualit des services. Par consquent, pour grer avec
efficacit son rseau relationnel externe, une association doit donc apprendre en premier lieu
grer son rseau relationnel interne 40.
Pour raliser cet objectif, plusieurs outils de GRH doivent tre mobiliss avec une attention
particulire : la formation des travailleurs (pour dvelopper leur savoir et leur savoir-faire, mais
aussi leur savoir-tre), la gestion de la motivation des travailleurs (pour renforcer leur
engagement envers la finalit sociale et les valeurs de lorganisation), la communication
interne (sur la mission de lorganisation et la qualit du service) mais aussi la slection des
nouveaux travailleurs (profils cohrents avec la mission de lassociation).
39
Mahau et Revat (1993), p. 79.
40
Mahau et Revat (1993), p. 80.
Soulignons enfin que les services produits par les organisations dconomie sociale
prsentent souvent deux caractristiques spcifiques : ce sont des services de confiance
et/ou haut contenu relationnel 41. Or, pour maximaliser la qualit dans la production de
ces services, la gestion du personnel doit tenir compte de ces particularits. Par exemple, les
profils des travailleurs doivent rpondre aux attentes des usagers et aux exigences du mtier ;
leur motivation doit tre renforce de manire permanente ; leurs comptences
professionnelles et leurs aptitudes relationnelles doivent tre values et dveloppes par des
formations, etc.
4. Conclusion de la partie I
Cette premire partie visait dcrire notre champ dtude, savoir la gestion des ressources
humaines en conomie sociale, et comprendre lintrt particulier de cette question, tant
pour les chercheurs et les tudiants que pour les acteurs de terrain.
Dans un premier temps, le champ dtude a t dfini en prcisant les diffrents concepts du
titre de ce cahier. Les organisations dconomie sociale cibles ici sont avant tout les
associations et certains types de socits (les coopratives de travailleurs et les SFS) et ce,
tous secteurs dactivit confondus (sont cependant exclus de l'analyse les tablissement
scolaires et hospitaliers ayant un statut d'ASBL). Le concept de ressources humaines
devra quant lui tre compris, en conomie sociale, dans son sens le plus large (en intgrant
les salaris, les bnvoles, les salaris-associs, mais aussi dautres catgories de personnel
comme les personnes en insertion), tout en cartant la vision capitaliste d exploitation du
personnel des fins de rendements. En effet, de par leurs valeurs fondamentales et leur
mission sociale, les organisations dconomie sociale ne conoivent pas rellement une
GRH , mais plutt une coordination des hommes et des femmes qui sont impliques dans
leur projet au quotidien. Pour saisir les enjeux lis cette manire de grer les ressources
humaines en conomie sociale, ce cahier se concentre sur les approches psychosociales et
sociologiques, tout en intgrant certaines dimensions des modles classiques de
management pour en tester la pertinence dans ce contexte organisationnel particulier.
Dans un deuxime temps, plusieurs lments ont permis de comprendre (1) en quoi la GRH
constitue une question de management cruciale dans toute organisation, quelle soit publique,
capitaliste ou dconomie sociale, dans un contexte socioconomique de concurrence et de
professionnalisation, et (2) en quoi la GRH est au cur dun paradoxe dans le secteur de
lconomie sociale. En effet, si plusieurs facteurs internes (principalement lis aux valeurs de
lconomie sociale et la place centrale des travailleurs dans le processus de production) et
externes (volutions du contexte de ces organisations) renforcent la ncessit de mettre en
place une gestion efficace du personnel dans les organisations de ce secteur, leurs dirigeants
se trouvent souvent dans une situation de moyens limits (en termes de ressources
financires et humaines, de comptences techniques, etc.) pour mettre en uvre une telle
dmarche.
Enfin, dans un troisime temps, deux dimensions spcifiques majeures des organisations
dconomie sociale leur finalit sociale et leur tendance produire essentiellement des
services plutt que des biens matriels ont t abordes pour montrer combien celles-ci
influencent la manire de penser et de mettre en uvre la GRH dans ce secteur. En effet, la
prise en compte de ces deux caractristiques fondamentales est indispensable pour faire
merger et pour comprendre les spcificits de la GRH dans lconomie sociale par rapport
aux entreprises prives classiques et aux organisations publiques.
41
Pour la dmonstration thorique des raisons pour lesquelles lconomie sociale produit ces deux types de
services, lire le Cahier de la Chaire Cera n3 ( p aratre).
En se structurant autour dune grille danalyse en quatre tapes, la seconde partie de ce

cahier prsente les principales spcificits de la GRH dans les organisations dconomie
sociale.
Les pages qui suivent nont donc pas la prtention de dcrire et de rpondre toutes les
questions souleves par la GRH dans les organisations dconomie sociale, ni de prsenter
tous les outils de la GRH performants et pertinents pour ces organisations particulires, mais
plutt de mettre laccent sur les similitudes et les disparits, dans ce domaine essentiel de
management, entre les pratiques observes dans ce secteur et celles des entreprises prives
lucratives.
PARTIE II : PRATIQUES ET ENJEUX SPECIFIQUES DE GRH EN ECONOMIE SOCIALE
La premire partie de ce cahier a dfini les organisations dconomie sociale et les approches
de la GRH cibles. Elle a galement donn de nombreux lments pour comprendre combien
la GRH constitue un enjeu important pour ces organisations particulires, appeles
dvelopper leurs pratiques et leurs outils de gestion (notamment en matire de GRH) pour
faire face aux volutions du contexte socioconomique qui les touchent tout en prservant
leurs valeurs fondamentales et leurs processus de fonctionnement spcifiques.
La seconde partie a pour objectif de dcrire et danalyser les pratiques de GRH effectivement
observes dans lconomie sociale (principalement dans les associations et, de manire
moins systmatique, dans les coopratives) tout en mettant ponctuellement en vidence les
outils utiliss par ces organisations pour grer leurs ressources humaines. Elle permet
galement de souligner les principaux dfis en matire de GRH auxquels sont confrontes les
organisations dconomie sociale. Enfin, quelques lments thoriques sont apports pour
comprendre pourquoi les pratiques de GRH en conomie sociale sont telles que lon peut les
observer aujourdhui.
1. Prsentation de la grille danalyse
Pour apprhender les ralits et les pratiques des organisations dconomie sociale dans le
domaine de la gestion des ressources humaines et pour en analyser les particularits, une
grille danalyse articule autour de quatre questions sera utilise (voir encadr 6).
Encadr 6 Les quatre questions de la grille danalyse
Qui ? Quels sont les types de ressources humaines concernes ?

Quels sont les acteurs responsables de la gestion des ressources humaines ?
Quoi ? Quelles sont les fonctions de GRH dveloppes par rapport un modle classique ?
Peut-on parler dun autre modle de GRH ?
Comment ? Quels sont les enjeux spcifiques de GRH ?
Pourquoi ? Quels sont les principaux facteurs explicatifs (externes/internes) des pratiques de GRH ?
Quels sont les cadres thoriques qui peuvent tre utiliss pour les analyser ?
Ces questions permettent de dcrire et danalyser, de manire structure bien que simplifie
par rapport la ralit42, les pratiques de GRH observes dans les organisations dconomie
sociale. Elles sont donc des outils analytiques (dont le degr de conceptualisation variable
est illustr sur le schma ci-aprs) et non des outils de gestion qui permettraient un
dirigeant dconomie sociale de penser, de planifier, de mettre en uvre et dvaluer sa
politique de GRH.
42
Au niveau de la recherche, cette grille danalyse pourra tre utilise pour dfinir des hypothses plus fines mais
aussi pour construire des enqutes de terrain pertinentes dans le domaine de la GRH en conomie sociale
domaine qui reste encore peu tudi lheure actuelle, tant par les sciences de gestion que par les
sciences sociales.
Encadr 7 Progression conceptuelle de la grille danalyse
CONCEPTUALISATION
Qui ?
Quoi ?
Comment ?
Pourquoi ?
Les deux premires questions qui et quoi ? sont les thmes qui sont les plus abords par
les acteurs de terrain mais aussi par les chercheurs qui se penchent sur la gestion des
ressources humaines dans lconomie sociale. En effet, ce sont avant tout les profils des
dirigeants et les fonctions de GRH que ces derniers dveloppent qui sont le plus souvent
tudis et comments. En ce sens, ces donnes reprsentent la partie visible de l iceberg
de lanalyse des pratiques de GRH en conomie sociale (reprsente dans le schma par la
partie situe au-dessus de la ligne pointille). Ces deux questions ne sont pas pour autant
puises , et il reste intressant de les aborder en mettant laccent sur les observations qui
sont spcifiques lconomie sociale et qui diffrencient celle-ci du secteur priv classique et
du secteur public.
Au-del de cette approche purement descriptive des pratiques de GRH en conomie sociale,
ce cahier propose une approche plus conceptuelle ou plus thorique , en posant deux
autres questions (comment et pourquoi ?). La premire question montre que la mise en uvre
dune politique de GRH rvle des enjeux spcifiques dans les organisations dconomie
sociale en raison des caractristiques fondamentales de ces dernires, alors que la seconde
met en vidence la diversit des facteurs (internes et externes) ainsi que des cadres
thoriques dans lesquels ils sintgrent, et qui permettent dexpliquer les pratiques de GRH
observes dans ce secteur.
2. Qui est concern par la GRH en conomie sociale ?
La description des acteurs concerns par la gestion des ressources humaines en conomie
sociale est structure comme suit : dans un premier temps, les diffrentes catgories de
ressources humaines rencontres dans les organisations dconomie sociale sont
dfinies, et certaines dentre elles sont dcrites de manire plus dtaille, parce quelles
permettent de comprendre certains enjeux spcifiques de GRH abords dans la section 4 ;
ensuite, quelques observations permettent de comprendre qui assume concrtement la GRH
dans les organisations dconomie sociale et quelles sont les difficults lies ce poste dans
ces organisations particulires.
2.1. Les catgories de ressources humaines
Cette section dfinit les catgories de ressources humaines observes en conomie sociale
en mettant en vidence celles qui sont propres ce secteur et qui posent ds lors des
questions de GRH spcifiques. Elle dcrit ensuite la diversit des ressources humaines en
conomie sociale (diversit dont la gestion constitue dailleurs un des enjeux abords dans la
section 4). Enfin, deux typologies sont prsentes pour illustrer cette diversit des travailleurs
en conomie sociale : lune concerne les salaris ; lautre, les bnvoles.
Les principales catgories de ressources humaines
Comme nous l'avons dj soulign, afin de prendre en compte de manire adquate les
spcificits de la GRH en conomie sociale, le concept de ressources humaines doit y
tre entendu dans un sens trs large. En effet, les organisations de ce secteur rassemblent en
leur sein plusieurs catgories de ressources humaines (voir encadr 8), dont certaines (en
gris dans le tableau) ne se rencontrent pas ou trs rarement dans les autres entreprises.
Encadr 8 Les ressources humaines en conomie sociale
Types de RH Principales sous-catgories de RH

TOUS SECTEURS
Salaris Temps plein / temps partiel

Contrat dure indtermine / dtermine
Professionnels / coordinateurs / gestionnaires / support
Indpendants Temps plein / temps partiel

Professionnels / coordinateurs / gestionnaires / support
43
Bnvoles Bnvoles actifs (rguliers)
Bnvoles passifs (irrguliers)
ECONOMIE SOCIALE
Bnvoles lus dans les organes de dcision
Personnes en insertion Salaris (contrat de travail dure variable)

Stagiaires (non rmunrs, dure limite)
Personnes sous statut occupationnel (non rmunres)
Cooprateurs Salarisassocis
Indpendants-associs
Cette liste des diffrentes catgories de ressources humaines n'est pas exhaustive44 ; par
ailleurs, toutes ces catgories ne se retrouvent pas dans toutes les organisations dconomie
sociale, mais cette liste rend bien compte de la diversit des travailleurs45 grer en
conomie sociale.
43
Une autre catgorie de bnvoles est importante en conomie sociale, mais elle nest pas considre comme un
type de ressources humaines vis par la GRH : les sympathisants .
44
Une dfinition encore plus large des ressources humaines en conomie sociale intgre galement les usagers
ou les bnficiaires des services quand ceux-ci sont impliqus dans les processus de dcision (cest le cas
dans certaines coopratives ou associations). La prsente analyse ne prend pas en compte la gestion de
ces personnes car elle relve plutt de questions de gouvernance, qui seront abordes dans le cadre dun
autre cahier.
45
Dans ce cahier (sauf indication contraire), le concept de travailleurs est appliqu de manire gnrale pour
dsigner lensemble des catgories de ressources humaines reprises dans lencadr 9.
La diversit des ressources humaines
Toute organisation est appele grer un personnel diversifi. Cette diversit des ressources
humaines constitue un dfi fondamental pour la GRH car ses outils doivent prendre en compte
les caractristiques de chaque catgorie de travailleurs mais aussi permettre leur agencement
au sein de lorganisation. Lencadr ci-dessous prsente les diffrentes dimensions de la
diversit des ressources humaines observes dans toute organisation.
Encadr 9 Dimensions de la diversit des ressources humaines
DIMENSIONS INDICATEURS
Profils des travailleurs Age, genre et origine culturelle

Qualifications et expriences professionnelles
Mtiers et disciplines
Degr dimplication vis--vis de la mission de lorganisation
Modalits de travail Contrats dures variables (CDD, CDI, intrim)

Flexibilit du temps de travail (temps plein / temps partiel,
possibilit de pause-carrire, etc.)
Postes subsidis (diffrents statuts)
Sil est vrai que le personnel des entreprises prives classiques est susceptible de prsenter
une certaine diversit sur les deux dimensions prsentes ci-dessus, il faut souligner que les
organisations dconomie sociale prsentent certaines spcificits ce niveau. Quelques
lments descriptifs concernant les diffrents indicateurs de ce tableau illustrent ce propos.
Les profils socioprofessionnels des travailleurs en conomie sociale semblent diffrents de

ceux du secteur priv capitaliste mais, au-del de cette diffrence, ils apparaissent aussi et
surtout comme plus diversifis au niveau de plusieurs indicateurs. Sans tre en mesure de
donner des donnes comparatives prcises sur chacun dentre eux, nous prsentons ci-aprs
quelques lments susceptibles dinfluencer les pratiques de GRH en conomie sociale :
Genre : Le personnel associatif est plus fminis que celui des entreprises prives
capitalistes. Cela sexplique en partie par le type de mtiers qui sont dvelopps dans
ce secteur, principalement ax sur la production de services, et plus particulirement
de services aux personnes. Or, de nombreux auteurs ont dj dmontr le lien entre
certains mtiers (sant, services sociaux, services aux personnes, services
domestiques, etc.) et la prsence dun personnel fminin. Cette forte prsence
fminine soulve certaines questions de GRH spcifiques, notamment au niveau de la
gestion du temps de travail (temps partiels plus souvent dsirs, congs de maternit,
etc.) et du type de leadership mettre en place (la gestion dune quipe masculine,
fminine ou mixte est diffrente car les reprsentations, les attentes et les modalits
de travail des individus des deux sexes sont particulires).
Origines culturelles : Mme si les entreprises sont contraintes de respecter le

principe de non discrimination envers leurs travailleurs, et mme si certaines dentre
elles simpliquent dans des dmarches de responsabilit sociale des entreprises ,
on observe une faible diversit culturelle dans leur personnel par rapport ce qui est le
en conomie sociale (o certaines organisations se fixent d'ailleurs expressment
comme mission sociale dassurer lintgration socioprofessionnelle de personnes
dorigine trangre). Cette diversit culturelle amne les dirigeants adapter leurs
outils de GRH afin de prendre en compte les diffrences de mentalits et dassurer
une cohsion interne.
Qualifications et expriences professionnelles : Il est dlicat de comparer les

qualifications des travailleurs dans le secteur priv classique, d'une part, et dans
lconomie sociale, d'autre part, car cette variable est influence par plusieurs facteurs
internes (taille, secteur dactivit, ge) et externes (march de lemploi, aides
lembauche, etc.) aux organisations. Dune manire gnrale, on constate que la
majorit des travailleurs de lconomie sociale possde, dans des domaines trs
divers, une formation suprieure, universitaire ou non ( lexclusion des personnes qui
sont engages prcisment dans des entreprises dconomie sociale qui ont pour
objectif de leur donner une formation qualifiante en vue de leur rinsertion
socioprofessionnelle. Leur exprience professionnelle est varie : jeunes diplms,
travailleurs expriments dans le secteur associatif, anciens cadres du secteur priv
classique, retraits dune organisation publique, etc. Le dfi de GRH li cette
diversit est de parvenir construire et grer de manire durable une quipe o les
travailleurs ont des formations et des expriences complmentaires pour raliser la
mission sociale de lorganisation tout en assurant la gestion quotidienne de celle-ci.
Mtiers et disciplines : les organisations dconomie sociale sont caractrises par

linterdisciplinarit de leurs quipes, o chacun apporte ses outils, ses pratiques et ses
visions de la mission de lorganisation. Cette complmentarit des ressources
humaines au niveau des mtiers (ingnieurs, maons, boulangers, formateurs,
infirmiers, mdecins gnralistes, assistants sociaux, comptables, etc.), des disciplines
(psychologie, mdecine, pdagogie, sciences sociales, etc.) et des approches (au sein
de chaque mtier ou discipline) renforce la capacit de ces organisations rpondre
de manire pertinente aux besoins de la population en tenant compte des dimensions
sociales, psychologiques, conomiques, mdicales, etc. de ceux-ci. La diversit des
ressources humaines constitue donc un des facteurs principaux de linnovation sociale
caractristique de lconomie sociale, mais elle pose des questions fondamentales de
GRH, que ce soit au niveau du recrutement et de la slection de nouveaux travailleurs
(choix des profils en fonction des besoins de lorganisation), de la formation (politique
de formation diversifie en fonction des profils des travailleurs) ou de lvaluation de la
performance (dfinition dindicateurs pertinents pour chaque mtier).
Degr dimplication envers la mission : Quelle que soit lorganisation, tous les
membres du personnel nont pas la mme implication envers la mission de celle-ci.
Ainsi, dans une entreprise prive, on ne peut pas attendre le mme engouement de la
part de chaque travailleur envers la mission et le produit de l'entreprise. En conomie
sociale, ce constat peut galement tre fait, mais il prend un sens tout fait diffrent
dans la mesure o, dans ce secteur, on attend des travailleurs quils soient non
seulement impliqus envers la mission de l'organisation (mission qui est par ailleurs
une mission sociale) mais aussi envers les valeurs de base du fonctionnement interne
de celle-ci (processus dmocratique de dcision, but non lucratif, etc.). Un des dfis de
la GRH en conomie sociale est dailleurs la manire de motiver et de grer
limplication des travailleurs (voir section 4.5.).
Les indicateurs relatifs aux modalits de travail au sein de l'conomie sociale prsentent
galement des caractristiques intressantes pour l'analyse de la GRH dans ce secteur. On
peut notamment citer les quelques lments suivants :
Dure des contrats : Comme dans les entreprises classiques, la dure des contrats
de travail en conomie sociale peut tre trs variable. On y rencontre des CDI
(contrats dure indtermine) et diverses formes de CDD (contrats dure
dtermine). Cette diversit des contrats peut poser certains problmes de GRH :
planification du recrutement, gestion des contrats et des dparts, etc. On entend
souvent dire que les conditions de travail seraient plus instables dans lconomie
sociale (en raison des postes subsidis), mais une comparaison prcise, prenant en
compte le secteur dactivit mais aussi la taille des organisations (deux facteurs
susceptibles dinfluencer les types de contrats), est rendue impossible du fait du
manque de donnes statistiques fiables
Flexibilit du temps de travail : Sans tablir une comparaison systmatique entre le

secteur priv classique et lconomie sociale, on observe que la plus forte proportion
de femmes dans lconomie sociale engendre une plus grande flexibilit au niveau des
temps de travail46, avec des contrats temps partiels plus frquents et plus diversifis,
des possibilits darrangements dhoraires ou de pause-carrire, etc. Ces pratiques
posent des difficults au niveau de la GRH car il sagit de trouver un certain quilibre
entre ces diffrentes modalits de travail pour faire fonctionner lorganisation de
manire cohrente et efficace tout en respectant autant que possible les souhaits des
travailleurs. On reconnat ici la volont de lconomie sociale de respecter un quilibre
entre vie professionnelle et vie prive, alors quune entreprise classique cherche avant
tout grer de manire performante ses ressources humaines. En ce sens, on pourrait
dire que la GRH en conomie sociale est avant tout une gestion de lhumain .
Postes subsidis : Diffrents formes daides publiques prennent la forme daides

lemploi (subsides ou rduction de charges salariales). Si certaines de ces aides sont
accessibles toute organisation, lucrative ou non, dautres sont rserves
spcifiquement aux organisations dconomie sociale (principalement dans le secteur
de linsertion socioprofessionnelle). La gestion de ces postes subsidis pose des
problmes particuliers, notamment parce que le subside est souvent dgressif (pour
les pouvoirs publics, laide financire est apporte pour pallier un manque de
productivit de la part du travailleur cibl par ces mesures par rapport un travailleur
sans difficults socioprofessionnelles ; le travail au sein de l'entreprise d'insertion est
cens remdier, aprs un certain temps, ce manque de productivit). A la fin de la
priode de subsidiation, lassociation doit faire un choix : ne pas renouveler le contrat
du travailleur dont le poste tait subsidi ou le garder en prenant en charge son cot
salarial, mme si cela peut tre contre-productif dans les cas o ce travailleur na pas
acquis les comptences ncessaires pour raliser ses tches de manire efficiente.
Dans cette situation, lorganisation connat une tension entre ses valeurs sociales et la
ncessit de survivre financirement.
Les deux dimensions de la diversit des ressources humaines qui viennent dtre dcrites
sont communes, dans une certaine mesure, toutes les formes dorganisations, mme si
elles sont plus exacerbes dans le secteur de l'conomie sociale. Dautres dimensions sont,
quant elles, spcifiques lconomie sociale. La plus importante concerne la nature mme
de la relation qui lie le travailleur lorganisation.
Dans le tableau prsent dans lencadr 10, les deux premires catgories de ressources
humaines renvoient des types de relation de travail classiques , que lon rencontre
galement dans les entreprises prives lucratives ou les organisations publiques, savoir le
salariat et le statut dindpendant. Mais les trois autres catgories de travailleurs ont un lien
spcifique avec lorganisation qui les emploie , quil sagisse du bnvolat, dun contrat
dinsertion socioprofessionnelle ou encore du statut de cooprateur. Ces trois modes
particuliers de relation travailleur organisation posent ds lors des problmes spcifiques
en matire de GRH (dont certains seront abords dans les sections suivantes).
Plus concrtement, le tableau ci-dessous dcrit le type dengagement et le type de contrat lis
aux diffrentes catgories de ressources humaines rencontres en conomie sociale.
46
Dautres facteurs, la fois internes et externes lorganisation, peuvent expliquer la proportion leve de temps
partiels dans lconomie sociale, mais il serait trop complexe de les expliquer tous ici.
Encadr 10 Diversit des engagements et des contrats en conomie sociale47
Catgories de RH Types dengagement Types de contrat
Salaris Fonction classique demploy Contrat de travail
Indpendants Relation classique dindpendant avec Statut dindpendant

une structure laquelle il sassocie (ventuellement avec une
convention entre lindpendant et
lorganisation)
Bnvoles passifs Don de temps, dnergie et de Engagement moral

comptences de manire ponctuelle
Bnvoles actifs Don de temps, dnergie et de Engagement moral et activits

comptences de manire rgulire rgulires
Bnvoles lus Reprsentation officielle des parties Engagement moral et prise de

prenantes et responsabilit de la responsabilit envers les
gestion de lorganisation personnes qui les ont lus
Personnes en Diffrentes possibilits en fonction du Diffrents statuts en fonction du

48
insertion public cible : emploi stable (EI), type dorganisation et
formation en vue de trouver un emploi dagrment : contrat
sur le march classique du travail subventionn de manire
(EFT) ou travail adapt au handicap dgressive, stage non rmunr
49
(ETA ) dure limite,
50
Salaris-associs Fonction classique demploy mais Contrat de travail mais aussi
aussi statut de propritaire parts de capital dans la socit
Cette classification na pas seulement un intrt thorique. Elle constitue un vritable outil
pour la GRH en conomie sociale, dans le sens o celle-ci ne sera pertinente et donc efficace
que si elle sadapte aux diffrents types de personnel prsents dans les organisations de ce
secteur chaque type prsentant des caractristiques socioprofessionnelles, des attentes,
des motivations et donc des besoins diffrents.
Ainsi, la manire de recruter, de former et dvaluer des travailleurs salaris (appels aussi
des permanents ) ne peut tre applique sans tre nuance aux bnvoles (passifs ou
actifs), parce que l'engagement et le "contrat" de ces derniers avec lorganisation font appel
des paramtres et des cadres de rfrences trs diffrents. De mme, dans une entreprise
dinsertion ou de formation par le travail, diffrents modes de gestion sont appliqus en
fonction du type de personnel - personnel encadrant (professionnels-formateurs, assistants
sociaux, etc.), personnel administratif (secrtaires, comptables, conseillers juridiques, etc.) et
personnel en insertion (stagiaires, ouvriers, etc.).
47
Tableau inspir de Mayaux et Revat (1993), pp. 77-78.
48
Le secteur de linsertion socioprofessionnelle en conomie sociale est complexe et ne peut tre dcrit ici en
dehors de quelques lments lis la GRH. Sur ce secteur, lire notamment : Davister et al. (2004).
49
EI (entreprises dinsertion), EFT (entreprises de formation par le travail) et ETA (entreprises de travail adapt).
50
Cette catgorie comprend les travailleurs des coopratives de travailleurs et des socits finalit sociale (Voir
partie I, section 1.1.), qui sont aussi propritaires de la socit et qui reoivent une partie des bnfices
(avec une limite lgale qui fixe un plafond relativement bas). Elle ne comprend pas lensemble des
socitaires des coopratives dusagers.
En outre, au sein de chaque catgorie de ressources humaines, il existe encore une diversit
au niveau des profils rencontrs. Les deux sections suivantes illustrent cette diversit au sein
des deux principales catgories de travailleurs en conomie sociale : les salaris et les
bnvoles.
Typologie des salaris en conomie sociale
Comme dans les entreprises capitalistes ou dans les organisations publiques, il est possible
de diffrencier les salaris des associations en fonction du type de tches (ou des postes)
quils exercent dans la structure. On peut ainsi identifier quatre catgories51 :
les employs administratifs (secrtariat, comptabilit, dpartement juridique) ;

les experts dans lactivit professionnelle la base du processus de production de
biens ou de services (pdagogues, psychologues, ducateurs, mdecins, agriculteurs,
ingnieurs, ainsi que de nombreux autres mtiers) ;
les gestionnaires (GRH, marketing, relations publiques, analyses conomiques) ;
les travailleurs gnraux (travailleurs nayant aucune qualification particulire et qui se
caractrisent par leur polyvalence).
Cependant, cette classification nest que de peu dutilit pour apprhender les spcificits de
la GRH en conomie sociale ; dans ce contexte particulier, une typologie des salaris prenant
comme point de dpart une tension fondamentale de la GRH en conomie sociale celle qui
oppose lexigence de comptences techniques et professionnelles pertinentes de la part des
salaris la ncessit de leur engagement envers le projet social de lorganisation savre
une grille de lecture beaucoup plus pertinente. En fonction de deux axes reprsentant cette
tension, on peut dfinir quatre catgories de salaris (voir encadr 11).
Encadr 11 Typologie des salaris sur base de leur niveau de comptences et d'engagement
+
Niveau de comptences
Le mercenaire Le parfait
Linsuffisant Le sympa
- Niveau d'engagement +
Source : Mayaux et Revat (1993), p 87.
Cette typologie permet de saisir les enjeux de GRH pour chacun des profils de salaris, mais
aussi de mieux comprendre larticulation des diffrentes catgories au sein de lorganisation.
Une catgorie de salaris est bien sr particulirement recherche par les organisations : les
parfaits . Ces derniers sont des personnes qualifies et comptentes pour leur travail qui
51
Nourry (1999).
sont, en outre, trs motives par le projet social (ou lidologie) de lorganisation par laquelle
ils sont employs. Au niveau de la GRH, lobjectif est donc de parvenir les recruter (trouver
les bons canaux pour les atteindre), les slectionner (avoir des critres de slection prcis et
des mthodes de slection pertinentes pour les valuer) et les garder (activer les leviers de
motivation qui rpondent leurs attentes).
La situation est inverse en ce qui concerne les insuffisants (non comptents et non
motivs par la mission sociale) : lorganisation doit ici se donner les outils ncessaires pour les
viter lors de la slection, mais aussi pour sen sparer ds quils menacent le bon
fonctionnement de lassociation (mme si un licenciement est vcu comme un chec, et ce,
de manire encore plus forte en conomie sociale tant donn limportance de la dimension
affective dans la relation de travail).
Quant aux deux profils intermdiaires , plusieurs outils de GRH peuvent tre mobiliss
pour les faire voluer vers le modle parfait si lorganisation est prte investir en eux
plutt que de les remplacer par dautres personnes. Alors que lon propose au sympa de
suivre des formations (diffrentes formules possibles) qui lui permettront de consolider ses
comptences techniques et professionnelles afin dtre capable de raliser efficacement ses
tches au sein de lassociation, on utilisera diffrents leviers pour renforcer la motivation et
lengagement du mercenaire 52 vis--vis du projet et des valeurs de lassociation (par
exemple, en lui expliquant la mission sociale et les principes de fonctionnement interne, ou
encore en amliorant son intgration dans son quipe).
Dune manire gnrale, on constate que cet quilibre entre comptences et engagement est
souvent difficile trouver. Par consquent, une association, pour mener bien sa mission tout
en assurant son bon fonctionnement et sa survie, se voit contrainte de combiner ces deux
exigences en employant diffrents salaris dont les profils sont complmentaires. Ainsi, les
comptences des mercenaires peuvent tre quilibres par lengagement idologique fort
des sympas . Un des enjeux en matire de GRH dans les organisations dconomie
sociale est donc de parvenir trouver un quilibre entre ces deux types de salaris, mais
aussi de russir leur intgration dans un ensemble cohrent et efficace.
Si cette typologie permet de mettre en vidence certains enjeux spcifiques de GRH en

conomie sociale en fonction du profil des salaris, elle doit cependant tre utilise en tenant
compte de ses limites, notamment quand elle est applique certains cas particuliers,
identifis dans les premires pages de ce cahier53. En effet, cette grille de lecture se rvle
inadapte pour dcrire les types de personnes en insertion, vis--vis desquelles lorganisation
na pas cette double exigence de comptences et dengagement, en tous cas pas au mme
degr54. Ainsi, on ne peut pas exiger de la part dun stagiaire en EFT un haut niveau de
comptences techniques, puisque lobjectif mme de ce type d'organisation est de lui donner
les moyens d'acqurir ces comptences. De mme, les travailleurs dune EI nont pas toujours
conscience de faire partie dun projet social ; leur souhait est davoir un emploi, que celui-ci
soit en conomie sociale ou non.
52
Deux types de salaris mercenaires sont rencontrs en conomie sociale : ceux qui le sont volontairement
(ils nadhrent pas au mouvement idologique mais ils mettent tout leur savoir et leur savoir-faire pour
raliser leurs tches, quils apprcient) et ceux qui le sont malgr eux (ils nont pas compris les valeurs
de lorganisation qui les emploie). La manire de les grer sera donc diffrente en fonction de cet aspect.
53
Dautres typologies permettent dapprhender les diffrents profils de salaris dans les coopratives. Sur ce
sujet, lire notamment Davis (2004).
54
Deux typologies intressantes sur les types de personnes en insertion sont proposes respectivement par :
Davister et al. (2004) et Brunstein (1999).
Typologie des bnvoles
Les motivations qui poussent les bnvoles sengager dans une organisation dconomie
sociale sont varies. Elles peuvent tre dordre psychologique (prendre confiance en soi, se
sentir utile,), dordre social (apporter son aide des personnes en difficult, dfendre une
cause, partager des projets, participer une ambiance sympathique), mais aussi dordre
stratgique (dvelopper son rseau social, acqurir une exprience utile pour sa carrire,
intgrer lorganisation en vue de devenir membre du CA,). Sans dtailler les processus
psychosociaux complexes par lesquels des individus sont amens faire du bnvolat dans
une association, il est important de souligner que la GRH devra prendre en compte le fait que
coexistent, au sein mme du groupe des bnvoles, toute une srie de microcultures quil
sagira de comprendre et de fdrer dans lintrt de lassociation55.
Une premire manire de catgoriser les bnvoles se base sur le degr et la nature de leur
engagement envers lassociation. Trois grandes catgories peuvent ainsi tre identifies : les
bnvoles passifs (don ponctuel de temps et de comptences, loccasion de certains
vnements), les bnvoles actifs (prestations rgulires, le nombre dheures prestes tant
variable) et les bnvoles lus (reprsentation officielle des parties prenantes qui les ont
choisis pour prendre les dcisions importantes dans la gestion de lorganisation).
Une autre classification des bnvoles peut se faire sur la base des tches qu'ils assurent et
des fonctions quils occupent au sein dune association. Deux grands types de bnvoles
peuvent tre identifis sur cette base : ceux qui sinvestissent dans la gestion quotidienne de
lorganisation et du projet (aide comptable ou juridique, soutien informatique, expertise sur
certaines dimensions du projet, etc.) et ceux qui participent directement la production des
biens et/ou des services proposs par lorganisation aux usagers ou aux clients (soutien
scolaire dans une cole de devoirs, aide dans la prparation des repas dun centre daccueil
pour sans-abris, etc.).
Enfin, une troisime typologie (voir encadr 12) propose la rpartition des bnvoles56 en cinq
groupes en fonction de deux axes qualifiant leur engagement envers lassociation : le premier
oppose les motivations rationnelles du bnvolat (offrir ses comptences, faire profiter de son
rseau, poursuivre une dmarche stratgique personnelle, etc.) aux motivations affectives
(idologie, bonne volont, etc.) ; le second distingue lintrt personnel (pour le bnvole lui-
mme) lintrt collectif (pour lassociation, le public cible ou la communaut).
Encadr 12 Typologie des bnvoles selon leurs motivations et la nature de leur intrt
Nous
Bonnes volonts Hommes de rseau
Fondateurs Techniciens
Archaques
Endormis
Pionniers
Frustrs Multi-cartes
Grognons Profiteurs
Futurs prsidents
Moi
Affectif Rationnel
55
Mayaux et Revat (1993), p 82.
56
Pour une description dtaille de ces profils, voir Mayaux et Revat (1993), pp. 83-85.
Cette typologie va l'encontre de lide reue selon laquelle tous les bnvoles seraient
motivs par des valeurs de solidarit et dentraide, sans que leur intrt personnel n'entre en
compte dans leur dmarche. En ralit, il existe dautres profils de bnvoles, pour lesquels
lengagement na pas un caractre aussi altruiste ou affectif. Mme si beaucoup de bnvoles
sengagent pour soutenir la ralisation du projet dune association (en offrant leur nergie,
leurs comptences, leur dvouement), dautres choisissent de se lancer dans cette dmarche
des fins plus individualistes, voire stratgiques.
Il est fondamental de prendre en compte les diffrents profils de bnvoles pour adapter les
outils de GRH qui leur sont appliqus. Le tableau ci-dessous prsente certains objectifs de
GRH spcifiques en fonction des profils de bnvoles.
Encadr 13 Objectifs de GRH en fonction des profils de bnvoles
Fonctions de GRH Objectifs spcifiques en fonction des profils de bnvoles
Recrutement et slection Pour le bon fonctionnement de lassociation, certains profils de bnvoles doivent
tre vits lors du recrutement et de la slection de nouveaux partenaires :
les grognons et les frustrs , car malgr leur engagement affectif
envers lassociation, ils ne cherchent qu satisfaire leurs attentes
personnelles et sont donc souvent dus ;
les multi-cartes et les profiteurs , car leur engagement la fois
personnel et rationnel peut tre contradictoire avec la mission et le bon
fonctionnement de lassociation.
Rpartition des tches Pour que lorganisation fonctionne bien, la rpartition des tches entre les bnvoles
doit tre la fois efficace et efficiente. Il sagit donc de tenir compte des atouts et
des limites de chacun pour dterminer les tches quil assumera :
les bonnes volonts constituent une source dnergie essentielle pour
des activits ponctuelles intenses ou des tches rgulires simples ;
les hommes de rseau reprsentent un moyen dtendre les relations
de lassociation et donc de former de nouveaux partenariats et doivent
donc participer des activits qui leur permettent dassumer ce rle
(notamment en tant intgrs dans le conseil dadministration) ;
les techniciens sont efficaces pour assumer des tches prcises en
fonction de leurs comptences et doivent tre utiliss certains
moments prcis pour faire avancer le projet social de lassociation.
Gestion des conflits Certaines catgories de bnvoles peuvent sopposer et donc provoquer des conflits
au sein de lassociation. Dans ce cas, divers outils de gestion des conflits peuvent
permettre de garder une bonne entente :
faire dialoguer les archaques et les pionniers en vue de trouver de

nouveaux projets et de nouvelles ides qui permettront lassociation de
se dvelopper ou dvoluer tout en gardant ses valeurs et son identit
initiales ;
dpasser les relations de pouvoir qui peuvent exister entre les
fondateurs et les futurs prsidents pour faire avancer le projet au-
del de proccupations plus personnelles et plus affectives (le risque de
paternalisme de la part des fondateurs peut tre vit par larrive de
nouveaux prsidents sans que ceux-ci ne changent radicalement le projet).
Mme si, comme pour le personnel salari, dautres typologies des bnvoles prsents dans
lconomie sociale pourraient tre dcrites, celle-ci permet de souligner la ncessit de
prendre conscience de la diversit au sein de cette catgorie de ressources humaines pour
adapter les outils de GRH, afin quils soient pertinents et efficaces.
2.2. Les responsables de la GRH
Aprs quelques prcisions conceptuelles, nous dcrirons des tendances sur les personnes qui
assument la responsabilit de la GRH en conomie sociale. Nous prsenterons ensuite les
difficults lies au poste de responsable des ressources humaines en conomie sociale.
Fonction GRH et service de GRH

Deux concepts lis la GRH sont souvent confondus dans le langage courant ; il n'est donc
pas inutile de commencer par les redfinir :
La fonction GRH est l ensemble variable des pratiques qui visent aider
lorganisation rsoudre avec efficacit, efficience et quit les problmes associs
aux diverses tapes du cycle demploi 57. Elle comprend toutes les activits
dencadrement des travailleurs, depuis leur recrutement jusqu leur dpart58.
Le service des ressources humaines (appel aussi service du personnel)
correspond lunit administrative spcialise qui soccupera des enjeux relis aux
ressources humaines 59.
Quel que soit le type dorganisation conomique concerne (capitaliste, publique ou

dconomie sociale), la fonction GRH peut tre assume par la direction de lorganisation
(comme cest souvent le cas dans les petites structures) mais elle peut aussi tre dlgue
une ou plusieurs personnes au sein dun service des ressources humaines. Dans ce cas, le
partage des tches et des responsabilits peut poser des problmes diffrents en fonction des
organisations.
Dans les entreprises prives lucratives, les responsabilits lies la GRH sont gnralement
rparties entre les gestionnaires hirarchiques (cadres de diffrents dpartements) et
quelques gestionnaires spcialiss en GRH qui font alors partie du service RH . Dans la
plupart des cas, on trouve la tte de ce service un directeur des ressources humaines
(ou DRH dans le langage managrial). Dans les plus grosses entreprises, on distingue par
ailleurs deux cellules lies la GRH en fonction du type dactivits qui y sont effectues :
dune part, le service du personnel est charg de la gestion administrative des travailleurs
(congs, paies, etc.) et, dautre part, le service RH met en uvre, travers le
dveloppement de divers outils (grilles de slection, procdures dvaluation, gestion des
conflits professionnels, etc.), la politique de GRH dcide par la direction.
En conomie sociale, la fonction GRH est rarement dfinie clairement dans la gestion des
organisations ; elle est plutt informelle, dans le sens o elle nest pas dcrite concrtement
dans les divers documents qui rgissent le fonctionnement interne des organisations. De plus,
comme la section suivante le dcrit en dtail, ces organisations mettent rarement en place un
service RH ou un service du personnel, sauf dans le cas des grandes associations, au sein
desquelles la ncessit de rpartir les responsabilits et les tches lies la GRH se fait
ressentir et qui mettent alors en place une cellule charge de cette fonction. Ainsi, MSF
(Mdecins Sans Frontires) et Handicap International possdent un dpartement consacr
la GRH, celui-ci tant subdivis en diffrents services en fonction des tches de GRH mais
aussi du personnel cibl (les expatris, les gestionnaires en Belgique, etc.).
57
St-Onge et al. (1998), p.7.
58
Les tapes de cette fonction GRH seront dcrites dans la section 3 de cette seconde partie.
59
St-Onge et al. (1998), p.9.
Les acteurs lis la GRH
En conomie sociale, comme nous venons de le souligner, la fonction GRH est souvent peu
structure. Elle peut tre assure par plusieurs types dacteurs, en fonction de la taille de
lorganisation et des difficults de gestion.
En conomie sociale, divers acteurs peuvent tre impliqus dans la GRH60, mme si, dune
manire gnrale, cette fonction est souvent assure (sans que celui-ci en prenne
ncessairement conscience) par le dirigeant (directeur, coordinateur ou prsident), avec ou
sans le soutien de certains collaborateurs en fonction des problmes de GRH rgler. Ainsi,
pour recruter une nouvelle infirmire, une maison mdicale peut constituer un comit de
slection compos du coordinateur, dun reprsentant du CA et dune infirmire exprimente
dans la structure, afin de confronter diffrents points de vue lors de lvaluation des candidats
mais aussi de respecter le principe de gestion participative qui caractrise ces associations.
Encadr 14 Acteurs lis la GRH en conomie sociale
TYPES DACTEURS TYPES DE RESPONSABILITES EN GRH
Le Conseil dAdministration (CA) Dfinit la stratgie et la planification des ressources

humaines en fonction des besoins et des ressources de
lorganisation.
Choisit les candidats retenus en fonction des propositions
du dirigeant de lorganisation.
Prend la dcision finale concernant la mise en place de
certains outils de GRH : formations, processus dvaluation,
canaux de communication interne
LAssemble Gnrale (AG) Est implique dans certaines dcisions lies la GRH, en
fonction du degr de gestion participative.
Le directeur / dirigeant Peut assumer seul les tches quotidiennes de la GRH,

plusieurs tapes du parcours des travailleurs.
Prend les dcisions finales et tranche les litiges quand
plusieurs personnes ayant des responsabilits de GRH sont
en dsaccord.
Est responsable de la cohrence de la GRH au niveau de
lorganisation.
Les responsables dunits / projets Peuvent tre responsables de certaines dimensions de la

GRH au niveau de leur quipe : tablissement dune
politique de formation, participation au comit de slection
de nouveaux collaborateurs, mise en uvre de processus
dvaluation du personnel,
Les pouvoirs subsidiants Peuvent influencer certaines dcisions de GRH lorsquils

sont impliqus dans le CA.
Peuvent avoir un impact indirect lorsquils modifient les
critres doctroi des subsides lemploi ou lorsque des
partenariats sont tablis entre des associations et des
organisations publiques locales.
Les secrtariats sociaux Peuvent tre appels grer les aspects administratifs de
certaines associations pour lesquelles ces tches sont trop
complexes ou trop lourdes grer en interne.
60
Les catgories dacteurs sont inspires de Cornet (2004).
Si le tableau de lencadr 14 nest pas exhaustif au niveau des tches et des responsabilits
lies la GRH assumes par les diffrents acteurs, il permet nanmoins de montrer que cette
fonction du management implique des personnes aux profils varis et spcifiques par rapport
une entreprise prive classique. La rpartition des responsabilits et les types dacteurs
impliqus dans la GRH en conomie sociale varient videmment galement de manire
importante d'une organisation l'autre en fonction de la taille et de la maturit de celle-ci, du
type de ressources humaines quelle emploie mais aussi des comptences managriales de
ses gestionnaires.
Les difficults lies la fonction GRH
Dans les entreprises prives classiques dune certaine taille, comme dans les organisations
publiques, le service RH et le poste de DRH sont dfinis clairement et formellement dans
lorganigramme des structures. Par consquent, mme s'ils n'en partagent pas toujours les
dcisions, les travailleurs ont conscience du rle de ces organes, reconnus galement par les
instances de dcision de ces organisations (conseil dadministration, prsident ou directeur
gnral, etc.). Par contre, le fonctionnement interne particulier des organisations dconomie
sociale et le caractre informel de la fonction de GRH engendrent certaines difficults chez les
personnes responsables de cette fonction (quel que soit le type dacteur). En effet, ces
personnes sont amenes justifier de manire permanente leur position, leur rle et leur
mission61. Alors que les diffrentes parties prenantes des entreprises prives lucratives ou des
organismes publics reconnaissent lutilit du DRH, puisquil assume une fonction vitale pour
lorganisation en termes de rendement, celles du secteur associatif restent souvent sceptiques
quant la ncessit dun tel poste.
Cette situation peut sexpliquer la fois par des raisons objectives (manque de moyens
financiers, de temps, de comptences en GRH, etc.) et par des raisons subjectives
(rticence appliquer des organigrammes et des outils de gestion issus des deux autres
secteurs par crainte de mettre en danger les spcificits associatives). Cependant, une
formalisation adapte et raisonnable de la fonction de GRH permettrait damliorer le
fonctionnement interne et la performance sociale et conomique des associations, quelle que
soit leur taille. Ainsi, une association socioculturelle qui envisage de dvelopper une nouvelle
activit pour rpondre aux attentes de son public tirerait profit de la mise en place une cellule
de GRH pour planifier son expansion en termes de personnel, mais aussi pour prciser les
profils de postes (tches, objectifs, comptences, etc.) ou encore pour dterminer une
procdure dvaluation commune aux diffrents travailleurs. De mme, une association offrant
des services sociaux et psychologiques aux adultes toxicomanes peut amliorer sa gestion
quotidienne mais surtout la qualit des services proposs ses usagers en crant une cellule
charge de la gestion globale du personnel (cest--dire des aspects administratifs , par
opposition la gestion au niveau thrapeutique assure par les professionnels chefs de
service) : outils de slection, politique de formation, renforcement de ladhsion des
travailleurs un projet commun par une meilleure communication interne, diminution de
linsatisfaction des travailleurs par lamlioration de leurs conditions physiques de travail, etc.
Une autre difficult spcifique lconomie sociale est le caractre affectif de la GRH dans le
contexte particulier de ce secteur (finalit sociale, processus dmocratique et participatif de
gestion, ambiance familiale, etc.). Ainsi, les responsables de cette fonction doivent possder
la fois des comptences techniques (en gestion et dans lactivit de lassociation) mais aussi
des qualits personnelles (passion pour le projet, ouverture desprit, tolrance, coute,
diplomatie, etc.). En effet, la personnalit des dirigeants dconomie sociale joue un rle
important dans la dimension humaine de la GRH qui y est dveloppe.
61
RH Tribune (2000).
3. Quel modle et quelles fonctions de GRH en conomie sociale ?
Cette section propose de dfinir, dans un premier temps, les diffrentes tapes et fonctions de
la GRH selon un modle classique de management. A partir de celui-ci et des
observations sur les organisations dconomie sociale, on tentera ensuite de dterminer si ces
dernires dveloppent un autre modle de GRH, adapt leurs valeurs et leurs ralits
dans ce domaine de gestion. Enfin, nous dcrirons quelques tendances gnrales sur la mise
en uvre concrte de la gestion des ressources humaines en conomie sociale.
3.1. Un modle classique de GRH
Dans les manuels de management, la gestion des ressources humaines est dfinie comme :
Un ensemble variable de pratiques qui visent aider lorganisation
rsoudre avec efficacit, efficience et quit les problmes associs aux
diverses tapes du cycle demploi. Ces tapes sont essentiellement celles
de la prparation (planification, organisation du travail et conception des
postes de travail), du choix des collaborateurs ou associs (recrutement,
slection), de lajustement entre la qualification requise et les comptences
acquises (formation, valuation du rendement, gestion des carrires) et de
la dtermination des conditions de travail (rmunration, reconnaissance,
respect des droits, ngociations, gestion de la discipline, gestion de la
sant et de la scurit du travail,) 62.
La GRH correspond donc lensemble des mcanismes mis en place dans lorganisation et
dont la premire phase est lidentification des besoins actuels et futurs de celle-ci en termes
de ressources humaines. Les autres phases portent sur la manire dattirer les bonnes
personnes au sein de lorganisation, de les garder et de les motiver, de les contrler et de
les valuer, mais aussi dassurer leur dveloppement par des formations et des possibilits de
mobilit interne. De manire synthtique, on peut envisager la fonction de GRH en quatre
tapes qui se dcomposent en une srie de fonctions, cest--dire de tches ou dactivits
(voir le schma de lencadr 1563).
Les trois premires tapes du modle sont schmatises par des flches qui se suivent,
symbolisant ainsi le fait que ces tapes apparaissent de manire chronologique dans le
parcours professionnel de chaque travailleur, depuis la dcision de le recruter et de le
slectionner jusqu son dpart (volontaire ou non, naturel ou non, etc.), en passant par les
diffrentes fonctions de GRH lies son dveloppement au sein de lorganisation (formations,
politique salariale, valuation, etc.).
La quatrime tape est symbolise par une flche qui suit tout le parcours du travailleur, pour
illustrer son caractre transversal et continu. Cette tape consacre la communication
interne et la gestion du changement dans lorganisation a t insre dans ce modle de la
GRH parce que les fonctions quelle comprend sont lies plus ou moins directement la GRH
des organisations, mme si elles sont galement lies dautres domaines de gestion,
comme le marketing et la gestion stratgique. En effet, sans entrer en dtail dans les thories
du changement organisationnel, on peut dire que les outils de GRH sont des leviers
fondamentaux pour russir un changement interne, mais aussi pour consolider une culture
dentreprise - que ce soit par une communication interne pertinente, par une redistribution des
rles et des responsabilits ou encore par une gestion de la mobilit interne et externe
favorisant la motivation des employs.
62
St-Onge et al. (1998), p 7.
63
Ce schma sinspire de Gonthier (2004) et a t complt lors dune tude qualitative de la Chaire Cera ralise
en partenariat avec cet auteur en dcembre 2005.
Encadr 15 Un modle classique de GRH
Se doter de Dvelopper son Garder son

personnel personnel personnel
Planification RH Profils de fonction Motivation / implication

Recrutement Gestion des comptences Conditions et climat de travail
Slection Formations Politique salariale
valuation de la performance Gestion des contrats
Gestion des carrires Gestion du temps de travail
Gestion des dparts
Communication et gestion du changement
Communication interne
Culture dentreprise
Gestion de la diversit
Styles de leadership
Au niveau concret, chacune des fonctions du modle schmatis dans lencadr 15 peut tre
dcompose en diffrentes tches de GRH. Ainsi, la description de profils de fonctions au
sein dune entreprise peut suivre le schma suivant : tablir une liste de tous les postes
existants, construire une grille commune pour dcrire chaque poste sur base dindicateurs
pertinents (tches ralises, fonction dans lorganigramme, comptences ncessaires, etc.),
faire remplir cette grille par chaque travailleur ou bien par un valuateur externe, analyser les
rsultats et produire un document qui reprend tous les profils de postes afin de pouvoir
lutiliser pour recruter et slectionner de nouveaux travailleurs, pour valuer le personnel, voire
pour planifier sa mobilit interne.
Pour mettre en uvre concrtement ces diffrentes tapes et fonctions de la GRH, les
managers font appel de nombreux outils pour raliser les objectifs fixs chaque tape. Par
exemple, plusieurs techniques de slection de nouveaux collaborateurs peuvent tre
mobilises en fonction du poste pourvoir : des examens crits pour valuer la personnalit
ou les capacits dexpression crite des candidats, des preuves pratiques pour tester leurs
comptences techniques en situation relle, des interviews avec la direction et/ou les futurs
collgues pour mieux les connatre, etc.
Cependant, il est important de rappeler que lobjectif de ce cahier nest pas dapporter des
outils concrets de GRH qui pourraient tre utiliss en conomie sociale ou de dcrire tous
ceux qui sont dvelopps actuellement dans certaines organisations de ce secteur (mme si
quelques exemples seront cits a et l) ; il sagit plutt ici de donner les lments
ncessaires pour saisir les spcificits de ces organisations qui sont susceptibles dinfluencer
leur manire de grer leurs ressources humaines, mais aussi de dmontrer quelles doivent
faire face des difficults qui leur sont propres dans la mise en uvre de leur GRH.
3.2. Fonctions de GRH observes en conomie sociale
Comme nous l'avons dj soulign64, malgr leurs caractristiques organisationnelles

respectives, les entreprises capitalistes et les organisations dconomie sociale sont
confrontes aux mmes types de problmes et de contraintes au niveau de leur gestion des
ressources humaines. Ds lors, les tapes et les fonctions proposes dans le modle
classique dcrit ci-dessus peuvent, dans moyennant certaines adaptations, sappliquer
aux associations : les salaris sont recruts, slectionns, rmunrs, contrls dans leur
production / productivit, entours de rgles de scurit, reprsents par des instances
traditionnelles, forms, etc. comme dans toute entreprise. [] Le droit du travail sapplique
sans exception facilitante [] Par consquent, les mmes mthodes de gestion, mais aussi
de motivation, sont mises en uvre 65. Cela est dautant plus vrai que les organisations
dconomie sociale se trouvent aujourdhui dans un contexte fortement concurrentiel.
Ainsi, sur base de ce modle classique de GRH66, lencadr 16 propose une analyse
purement descriptive des pratiques de GRH en conomie sociale, analyse base sur une
valuation des fonctions dveloppes (ou non) par les organisations de ce secteur, une
identification de leurs priorits dans ce domaine de gestion et la mise en vidence du fait que
certaines fonctions sont appliques de manire diffrente en raison des caractristiques des
organisations de ce secteur.
Encadr 16 Fonctions de GRH en conomie sociale
Fonctions cruciales mais dlicates :

Gestion de la motivation et de limplication des travailleurs*
Gestion de la diversit des ressources humaines*
Dveloppement et renforcement de la culture dentreprise
Fonctions gres diffremment :

Recrutement et slection
Politique salariale*
Conditions et climat de travail
Styles de leadership*
Gestion du temps de travail
Gestion des contrats
Gestion des dparts
Fonctions informelles ou quasi-inexistantes :

Planification des ressources humaines
Description de profils de fonctions / organigramme
Evaluation de la performance
Politique de formation
Gestion des comptences
Gestion des carrires
64
Voir section 2.3. de la premire partie du cahier.
65
Brunstein (1999), p 76.
66
Cette grille de lecture est utile pour raliser des observations dans les organisations dconomie sociale, mais
elle prsente certaines limites, notamment pour mettre en vidence certaines pratiques informelles ou peu
dfinies par les acteurs ainsi que certains paradoxes qui peuvent se comprendre par rapport aux
caractristiques de ces organisations. Dautres grilles danalyses seraient donc ncessaires pour
approfondir les tendances prsentes ici.
Les lments marqus dun astrisque dans le tableau ci-dessus reprsentent des enjeux
fondamentaux pour les organisations dconomie sociale et qui leur sont spcifiques ; ils
seront dvelopps dans la section 4. Quelques autres fonctions sont illustres ci-dessous.
Culture dentreprise
Dans toute organisation, la culture dentreprise est essentielle pour rassembler les
membres du personnel autour de la mission de l'organisation et pour garantir leur
implication envers cette mission dans la ralisation de leurs tches quotidiennes. En
conomie sociale, cette fonction de GRH est dautant plus fondamentale que la
mission des organisations de ce secteur est sociale et que leur fonctionnement interne
est rgi par des principes spcifiques lis une idologie, celle de lconomie sociale,
qui reprsente pour de nombreux travailleurs de ce secteur un lment capital de
motivation67 (plus particulirement ceux qui voient dans leur travail une forme de
militance active).
Par consquent, divers outils sont souvent mis en place par ces organisations pour
dfinir clairement leurs valeurs et leur mission sociale et ainsi construire une culture
dentreprise qui renforce ladhsion de leurs travailleurs envers le projet social qui les
rassemble. Ces outils peuvent notamment prendre la forme d'une charte dfinissant
lassociation (ses objectifs et son fonctionnement), d'un dossier daccueil pour les
nouveaux membres du personnel (prsentation de lorganisation), de runions
dquipe rgulires (consacres la prsentation et la rsolution des problmes
organisationnels, mais constituant aussi un moyen de resserrer les liens
interpersonnels), de journes de rassemblement de tout le personnel dans un endroit
extrieur lorganisation (rflexion sur la mission et lvolution de lorganisation, mais
aussi sur des questions de socit plus larges) Tous ces outils ont pour objectif de
dvelopper une certaine culture dentreprise en clarifiant et en diffusant auprs du
personnel la mission sociale et les principes de fonctionnement de lorganisation. Cette
culture dentreprise permet alors de rassembler tous les travailleurs autour de la
ralisation dun projet commun mais aussi afin dviter que certains ne se dtachent de
ce projet par manque de comprhension de ces lments fondamentaux68.
Gestion des comptences et politique de formation
En conomie sociale, la gestion des comptences du personnel est souvent peu

structure et peu planifie (notamment cause de linstabilit de certains contrats de
travail lis loctroi de subsides publics). Elle se fait en fonction des opportunits qui
se prsentent. Par exemple, le recrutement dune nouvelle personne avec un profil
professionnel particulier va engendrer une rorganisation interne des postes en
fonction des nouvelles comptences que cette personne apporte lquipe. De mme,
le dpart imprvu dun collaborateur qui possdait des comptences spcifiques et
essentielles pour lorganisation va amener le remplacement par un autre membre de
lquipe, qui sera form pour assumer cette nouvelle fonction.
De la mme manire, les politiques de formation sont souvent peu structures.

Cependant, de nombreuses organisations dconomie sociale clament leur souhait de
dvelopper ces politiques pour ajuster les comptences de leurs travailleurs aux
besoins du secteur (que ce soit au niveau de la gestion ou des diffrents mtiers
exercs dans lorganisation). Le manque de moyens (financiers et autres) constitue le
principal frein au dveloppement de formations au sein des organisations d'conomie
67
Sur les motivations des travailleurs en conomie sociale : voir section 4.
68
La culture dentreprise a aussi un rle au niveau de la communication externe et de limage de lorganisation
dans son environnement et vis--vis de ses autres parties prenantes.
sociale, que celles-ci soient organises en interne ou en externe. Cependant, certaines

associations plus grandes russissent mettre sur pied une vritable politique de
formation pour lensemble de leur personnel, notamment grce des fonds europens
de soutien ce genre dinitiatives.
Evaluation de la performance
Les entreprises prives lucratives mettent en place divers processus dvaluation de la

performance de leurs employs. Ces processus sont gnralement bass sur des
indicateurs mesurant la performance individuelle dans laccomplissement des tches
affectes chacun au regard des rsultats pour lentreprise (en termes de profit, de
clients, de dossiers traits, etc.). Dans certains cas, une valuation dquipe ou de
dpartement peut aussi tre ralise. Ces mcanismes dvaluation sont souvent lis
loctroi de certains avantages quand les rsultats sont positifs (augmentation
salariale, prime, voiture de socit, promotion dans la structure hirarchique, etc.). A
l'inverse, des rsultats ngatifs peuvent provoquer la rgression de lemploy dans
lorganisation, voire son licenciement. Par consquent, dans un tel systme,
lvaluation de la performance est la fois un moyen de garantir la performance
globale de lorganisation et une manire de motiver le personnel.
En conomie sociale, la notion de performance du personnel est gnralement mal

perue car elle renvoie une certaine forme dexploitation des individus dans leur
travail qui est contradictoire avec les valeurs fondamentales de lidologie associative.
Cest pourquoi les organisations de ce secteur nutilisent pas de systmes dvaluation
de la performance du type de ceux utiliss dans les entreprises prives lucratives. Si
certaines organisations d'conomie sociale refusent toute forme dvaluation des
travailleurs, dautres dveloppent des mcanismes mieux adapts leurs valeurs et
leurs modes de fonctionnement : indicateurs de performance axs sur la ralisation de
la mission sociale, valuation de la performance collective (par opposition une
valuation individuelle), valuation indirecte et informelle lors de runions dquipe
rgulires, processus dmocratique dvaluation (chaque travailleur ralise son
auto-valuation avant den dbattre avec son responsable, qui suit le mme schma
avant den discuter avec son quipe et son conseil dadministration)
Cependant, les rsultats ainsi obtenus provoquent rarement des dcisions concernant
le statut du travailleur, que ce soit dans un sens positif ou ngatif. Il sagit plutt dune
apprciation du fonctionnement global de la structure, qui permet ventuellement de
revoir certaines modalits de gestion ou dorganisation afin damliorer la performance
de lassociation dans la ralisation de sa mission sociale.
Ces exemples illustrent combien chaque fonction de la GRH prsente des particularits
lorsquelle est dveloppe en conomie sociale. Il est important de souligner que lencadr 16
prsente des tendances gnrales concernant les fonctions de GRH dveloppes en
conomie sociale, sans tenir compte ici de la taille, du secteur dactivit ou des catgories de
ressources humaines concernes dans ces organisations. Or, ces facteurs sont autant
d'lments qui peuvent dterminer les orientations de la politique de GRH et la manire de les
mettre en uvre69. A titre dillustration, lencadr 17 reprend la classification des profils de
salaris des associations prsente dans la section 2.1. et synthtise, pour chacun des quatre
profils identifis, les fonctions de GRH dvelopper en priorit.
69
Ces tendances seront tayes prochainement dans dautres publications grce aux rsultats des recherches de
la Chaire Cera en cours sur ce thme.
Encadr 17 Fonctions de GRH en fonction des profils de salaris
TYPES DE SALARIES FONCTIONS ESSENTIELLES A DEVELOPPER
Les Mercenaires - Clarifier les rles salaris/militants

- Temprer leur froideur pour rassurer les bnvoles
- Evaluer leur performance sur base de leurs comptences
- Clarifier la mission sociale de lorganisation ds lengagement
- Renforcer leur adhsion aux valeurs de lorganisation
Les Insuffisants - Utiliser des outils pertinents pour les viter lors de la slection
- Etre capable de les identifier au sein de lorganisation
- Sen sparer pour le bon fonctionnement de lorganisation
Les Sympas - Proposer des formations pour amliorer leurs comptences

- Utiliser leur motivation et leur rseau bon escient pour lorganisation
Les Parfaits - Utiliser des outils pertinents pour les identifier lors de la slection
- Etre capable de reconnatre et de valoriser leurs qualits
- Dvelopper leur carrire interne
- Assurer leur motivation
- Eviter leur dpart volontaire
Les tendances prsentes dans lencadr 16 doivent galement tre rinterprtes dans le
cas particulier des organisations dconomie sociale dinsertion socioprofessionnelle de
personnes dfavorises sur le march du travail. En effet, ces organisations rassemblent deux
grandes catgories de travailleurs : les membres de lquipe encadrante ou
permanente (quil sagisse des formateurs ou des gestionnaires) et les usagers du
service dinsertion (quils soient stagiaires non rmunrs ou travailleurs sous contrat dure
indtermine). Dans le contexte particulier qui est le leur, les organisations de ce secteur
semblent concentrer leurs efforts en matire de GRH sur leurs usagers plutt que sur leur
personnel permanent. En dautres termes, alors que ce dernier type de personnel est plutt
autogr ou gr de manire informelle (en raison de son nombre plus restreint mais
aussi de son niveau de comptences plus lev), les usagers de ces organisations sont
considrs comme des travailleurs part entire et font lobjet de nombreuses dcisions et
actions de GRH, principalement au niveau des fonctions de recrutement, de slection, de
formation, dvaluation et de gestion de carrire, mais aussi en matire de motivation, de
communication et de participation aux dcisions.
Les associations bnvoles , dont le personnel nest pas li par un contrat de travail ni par
une rmunration, constitue un autre cas particulier en conomie sociale. Dans ce cas aussi,
les tapes et les fonctions de GRH du modle classique de GRH devront tre adaptes
aux caractristiques particulires des organisations (voir section 4.3 et 4.4).
3.3. La GRH en conomie sociale : un autre modle ?
Si, dune manire gnrale, les tapes et les fonctions de GRH sont relativement similaires
dans les organisations dconomie sociale et dans les entreprises prives but de lucre, les
observations dcrites dans les pages prcdentes nous amnent cependant nous poser une
question essentielle : les pratiques de GRH en conomie sociale dfinissent-elles un autre
modle par rapport celui de lapproche traditionnelle des sciences de gestion qui est utilis
dans le secteur capitaliste ?
Sans apporter une rponse exhaustive et dfinitive cette question, quelques lments de
rponse peuvent tre avancs ce stade de la rflexion. Ils permettent de mettre en vidence
un double constat : d'une part, il nexiste pas un modle unique de GRH qui serait applicable
toute organisation ; d'autre part, divers facteurs amnent les organisations dconomie sociale
dvelopper, dune certaine manire, un autre modle.
Globalement, toutes les organisations sont confrontes aux mmes problmes et aux
mmes contraintes en matire de GRH et sont donc amenes penser chacune des
fonctions du modle classique de GRH. Cependant, les rponses apportes seront
diffrentes en fonction des caractristiques de ces organisations ; par consquent, il
nexiste pas une seule manire de penser et de pratiquer la GRH et il faut viter toute
vision universaliste qui ne prendrait pas en compte toute une srie de facteurs internes
et externes aux organisations qui influencent leur manire de grer leurs ressources
humaines : taille de la structure et des dpartements qui la composent, secteur
dactivit, rpartition du pouvoir, contexte socioconomique, etc. Ainsi, les thoriciens
des organisations relient diffrentes configurations organisationnelles des modles
de GRH spcifiques et prcisent quen cas de non concordance entre les deux, des
problmes importants peuvent perturber les organisations70.
Si ce raisonnement permet de comprendre pourquoi on observe certaines diffrences

entre les pratiques de GRH des entreprises capitalistes et celles des organisations
dconomie sociale diffrences qui s'expliquent alors par la ncessit dadapter la
GRH aux caractristiques fondamentales de ces organisations (absence de but de
lucre, finalit sociale, processus dmocratique de dcision, etc.) -, il permet galement
davancer lide selon laquelle il nexiste pas un seul modle de GRH au sein mme de
lconomie sociale. En effet, ce secteur est compos dorganisations trs varies et ce,
plusieurs niveaux. Cette diversit se traduit donc aussi au niveau des pratiques et
des outils de GRH dvelopps dans ce secteur.
En outre, les pratiques de gestion voluent en fonction des dirigeants qui se succdent
dans les associations ; des changements apparaissent ainsi, notamment, au niveau de
la mise en uvre de la GRH. En effet, on observe une volution des mentalits et des
pratiques de gestion dans ces organisations entre l ancienne et la nouvelle
gnration, cest--dire entre d'une part les pres fondateurs (qui ont aujourd'hui
entre 45 et 60 ans environ), qui ont dvelopp le secteur de lconomie sociale dans
les annes 70 et 80 en mettant sur pieds diffrents types dassociations, et d'autre part
les jeunes dirigeants associatifs (gs de 25 35 ans environ), qui sinvestissent
dans ce secteur avec dautres profils professionnels (formation universitaire en
gestion, exprience professionnelle dans une entreprise prive lucrative) et dautres
attentes que leurs ans. Aussi, la nouvelle gnration aurait une vision plus
entrepreneuriale de la gestion des associations, dans le sens o elle mobiliserait
plus souvent des outils classiques de gestion mais aussi o elle accentuerait la
formalisation des structures et, dans certains cas, la dimension marchande des
activits. Cette situation est complexe et fait appel de nombreux paramtres
sociologiques, culturels et psychologiques qui ne peuvent tre dcrits dans le cadre de
ce cahier.
En se basant sur ces premiers lments de rponse, on peut en conclure que les dirigeants
dconomie sociale mettent en uvre une autre manire de grer leurs ressources
humaines, mais une manire qui renvoie cependant divers modles classiques de GRH.
Ils adaptent ces modles aux ralits de leurs organisations respectives, mais aussi et surtout
en rponse aux enjeux spcifiques de GRH que connat ce secteur particulier (voir section 4).
70
Pour plus dlments thoriques, lire : Nizet et Pichault (1995, 2000).
4. Quels enjeux spcifiques pose la GRH en conomie sociale ?
La description minutieuse des pratiques des organisations dconomie sociale pour chaque
fonction du modle de GRH serait intressante, mais elle ne permettrait pas en soi de
comprendre quels sont les enjeux de GRH rellement spcifiques ce secteur particulier.
Pour ce faire, il est ncessaire d'aller au-del de la simple description et d'analyser la gense
de ces pratiques. Cest pourquoi cette section rpond la question suivante : Comment les
organisations dconomie sociale sont-elles amenes dfinir et mettre en uvre des
politiques de GRH prenant en compte leurs valeurs fondamentales, leurs missions sociales et
leurs modalits particulires de fonctionnements? Dans le schma prsent au dbut de cette
seconde partie (voir p. 27), cette section correspond donc la question Comment ? .
Une remarque importante doit tre voque avant de poursuivre. La grille danalyse utilise
dans ce cahier est un outil qui permet de dconstruire la complexit des ralits observes
dans les organisations dconomie sociale quant leurs pratiques de GRH. La question du
Comment ? pose dans cette quatrime section doit donc tre entendue dans un sens
descriptif et non normatif. En dautres mots, elle ne prsente pas des outils de management
qui permettraient aux dirigeants dconomie sociale de saisir comment mettre en uvre une
GRH efficace dans leurs organisations. Mais, cette question dcrit les principaux enjeux de
GRH la fois spcifiques et vitaux pour ces organisations particulires, tant au niveau de la
ralisation de leur mission sociale, de la qualit de leurs produits et/ou services et de leur
survie ou de leur dveloppement quau niveau du bien-tre de leurs travailleurs, ce qui est
essentiel pour des organisations o lhumain prime sur la rentabilit conomique.
En fonction des caractristiques fondamentales des organisations dconomie sociale, on peut

identifier cinq enjeux majeurs de GRH au sein de celles-ci (encadr 18)71.
Encadr 18 Enjeux spcifiques de GRH en conomie sociale
Gestion de la diversit des ressources humaines

Mise en uvre du modle dmocratique de gestion
Gestion des ressources humaines bnvoles
Gestion des relations entre les bnvoles et les salaris
Gestion de la motivation et de limplication des salaris
71
Un autre enjeu spcifique de la GRH en conomie sociale concerne la reprsentation des travailleurs dans ces
organisations, au sein desquelles la reprsentation syndicale nest pas souvent mise en uvre pour grer
les conflits entre employs et employeurs. Cette question est la fois dlicate et complexe a notamment t
tudie, au Qubec, par Paquet et Boucher (1997), Paquet et al. (1999) et Paquet (2003) et, en Belgique,
par Mayn (1999).
4.1. Gestion de la diversit des ressources humaines
Pour comprendre en quoi la diversit des ressources humaines reprsente un enjeu

spcifique et fondamental de GRH en conomie sociale, une description de cette diversit est
ncessaire. Cette description se base en partie sur les lments apports dans la section 2.1.
La diversit des ressources humaines en conomie sociale
La diversit des ressources humaines a t dj aborde lorsque diffrentes typologies pour

catgoriser le personnel des organisations dconomie sociale ont t dcrites et illustres.
Les diffrentes dimensions que comprend cette diversit ont galement t mises en avant.
Pour rappel, les deux principales dimensions sont les caractristiques socioprofessionnelles
des travailleurs (ge, genre, origine culturelle, qualifications, expriences professionnelles,
etc.) et les modalits de travail (dure des contrats, temps de travail, etc.).
Si le personnel des entreprises prives lucratives peut galement prsenter une importante
htrognit sur ces deux dimensions, celui des organisations dconomie sociale est
caractris par une diversit spcifique, lie la nature mme de la relation de travail -
laquelle peut tre traditionnelle (salariat et statut dindpendant) ou spcifique (bnvolat,
statut dinsertion ou de salari-associ, etc.). A titre dillustration, lquipe dune association
daide et de soins aux adultes toxicomanes peut tre compose dassistants sociaux et de
psychologues qui sont salaris, de psychiatres et de mdecins qui sont indpendants, mais
aussi de personnes bnvoles qui apportent, de manire plus ou moins rgulire, leur aide
auprs des usagers ou leur soutien dans la ralisation des tches administratives. Dans une
cooprative de production et de vente de produits biologiques, on peut galement trouver
plusieurs types de statuts au sein du personnel : des associs non productifs (ils participent
la gestion de la cooprative et/ou apportent des fonds), des associs productifs (agriculteurs,
vendeurs, etc.) qui peuvent tre salaris de la cooprative ou sous statut dindpendants, des
bnvoles (dans les organes de dcision ou pour des activits ponctuelles), etc.
La diversit observe dans le champ de lconomie sociale est galement d'un autre ordre :
ces organisations ayant pour objectif de rpondre des besoins sociaux ou conomiques non
satisfaits par les secteurs priv et public, leur production (principalement de services) est
souvent complexe et comporte de multiples dimensions - la fois sociales, conomiques,
psychologiques, techniques et environnementales - face auxquelles seule une quipe
pluridisciplinaire peut tre efficace. Par exemple, dans les maisons mdicales, pour offrir des
soins de sant primaires globaux (sant physique et mentale) et intgrs (prventifs, curatifs
et de suivi), les quipes sont composes de mdecins gnralistes, dinfirmires, de
kinsithrapeutes, dassistants sociaux et de psychologues. Dans une entreprise dinsertion
active dans la rcolte, le tri et le recyclage de cartons, on rencontre galement plusieurs
profils professionnels : des ingnieurs (conception des produits et des processus de
production), des conseillers en environnement (adaptation des processus de production dans
une approche cologique), des ouvriers de production (tches varies), des responsables
pdagogiques (aspect pdagogique global du projet), des accompagnateurs sociaux (aide aux
travailleurs en insertion pour rsoudre leurs problmes professionnels ou sociaux), des
logisticiens, des responsables administratifs
Au-del de ces caractristiques lies directement la dimension professionnelle de la relation

de travail au sein de lorganisation, on constate galement un large ventail de motivations, de
personnalits et dengagements idologiques parmi les travailleurs de lconomie sociale. Or,
dans des organisations o les dimensions humaines et sociales priment sur la dimension
conomique, cette diversit peut poser des problmes cruciaux pour le bon fonctionnement,
voire la survie de l'organisation (voir sections 4.2. et 4.5.).
Atouts et limites de la diversit des ressources humaines
La diversit des ressources humaines en conomie sociale prsente des atouts importants : la
varit des profils personnels des travailleurs engendre une dynamique interne motivante
limitant le risque dimmobilisme ; la combinaison de diffrentes modalits de travail offre une
plus grande flexibilit, qui profite lorganisation (capacit de sadapter en fonction de ses
besoins) mais aussi aux membres du personnel (prise en compte, dans la mesure du
possible, de leurs attentes et respect dun certain quilibre entre vie professionnelle et vie
prive) ; la pluridisciplinarit des quipes garantit une approche globale des besoins sociaux
et conomiques auxquels rpondent les organisations dconomie sociale en permettant une
prise en compte des diffrentes dimensions de ces besoins. En dautres mots, la diversit des
ressources humaines en conomie sociale est un facteur dterminant pour ces organisations ;
la capacit dinnovation sociale de ces dernires constitue un de leurs atouts fondamentaux.
Mais cette grande htrognit prsente galement des limites et soulve des questions de
GRH importantes. En effet, la diversit des profils socioprofessionnels et des modalits de
travail peut tre une source de tensions et de conflits au sein de lquipe, principalement
parce que des incomprhensions ou des prjugs peuvent merger entre les diffrentes
catgories de ressources humaines. Quelques exemples peuvent illustrer notre propos :
Les salaris des associations considrent parfois les bnvoles comme de bonnes
mes dont lincomptence et linstabilit peuvent troubler le fonctionnement de
lorganisation, alors les bnvoles reprochent aux salaris leur approche technico-
managriale dans la gestion quotidienne, au dtriment de la mission sociale72.
Dans une entreprise de formation par le travail, il peut y avoir une tension entre les
formateurs, qui se soucient des progrs des stagiaires au niveau de leur formation, et
les commerciaux, qui doivent garantir le respect des dlais et de la qualit du service
afin de satisfaire le client et den trouver dautres.
Entre les travailleurs temps plein et ceux temps partiels, des tensions peuvent
parfois exister galement, les premiers ayant plus dinfluence au sein de lassociation
parce quils sont plus souvent impliqus que les seconds dans la gestion quotidienne.
La diversit des ressources humaines dans une organisation dconomie sociale ne se

rsume donc pas une simple juxtaposition ou une coexistence de diffrents types de
personnels73 ; une gestion efficace de cette diversit doit se traduire par une intgration de
ces diffrents types de travailleurs dans une dynamique collective oriente vers la mission
sociale de lorganisation. Pour y parvenir, plusieurs outils de GRH doivent tre mobiliss aux
diffrentes tapes de la relation entre le personnel et lorganisation, depuis le recrutement du
travailleur jusqu sa sortie (volontaire ou non), notamment pour reconnatre et valoriser les
atouts de cette diversit des ressources humaines.
Il peut tre efficace, par exemple, de dvelopper des sances de formation (ou dinformation)
dcrivant cette diversit ainsi que les atouts quelle peut reprsenter pour le projet de
lassociation condition que les diffrents travailleurs de l'organisation admettent les apports
de chacun, o ils se font confiance et o ils apprennent respecter leurs diffrences. De
mme, une stratgie de communication interne pertinente permettrait de rappeler
rgulirement les rles et atouts de chaque catgorie de travailleurs dans la ralisation de
la mission sociale de lassociation. Enfin, le maintien de cette diversit des ressources
humaines ncessite une attention particulire lors des phases de recrutement, de slection et
de licenciement de collaborateurs, dans le sens o un certain quilibre entre les divers profils
socioprofessionnels des membres de lquipe est vital pour le bon fonctionnement de
lorganisation.
72
Cet enjeu sera dtaill dans la section 4.4.
73
Brunstein (1999).
La diversit comme objectif socital
Les organisations dconomie sociale ont par essence une finalit sociale, que celle-ci soit
oriente vers leurs membres, vers un groupe particulier dindividus ou vers la socit dans
son ensemble. Cette finalit sociale se traduit au niveau des types de biens et de services
produits par ces organisations, mais aussi au niveau de leur fonctionnement interne. Cest
ainsi quelles mettent en uvre des processus dmocratiques de gestion, quelles donnent la
priorit aux travailleurs sur les capitaux dans la rpartition des revenus ou encore quelles
favorisent parfois des politiques dinsertion de personnes peu qualifies en leur sein (ceci n'est
pas seulement le cas des organisations dont linsertion socioprofessionnelle est la mission
centrale). Il est en outre frquent que ces organisations favorisent la diversit des ressources
humaines au niveau de leurs caractristiques socio-dmographiques. En ce sens, constituer
des quipes mixtes sur le plan des ges, des genres ou des origines culturelles
reprsente un objectif socital essentiel pour certaines organisations dconomie sociale
qui souhaitent reproduire en leur sein la grande diversit qui caractrise notre socit.
Si des entreprises capitalistes dveloppent peu peu cet objectif de diversification de leur
personnel, ce phnomne reste encore limit : soit elles ne font que respecter les principes
lgaux sur la non discrimination en fonction du genre ou de lorigine culturelle (par exemple
lors de la procdure dembauche ou du calcul des salaires), soit elles intgrent quelques
personnes dfavorises sur le march du travail (cela peut tre des femmes, des
personnes issues de limmigration, des personnes handicapes, etc.) dans le cadre de leur
dmarche de RSE (Responsabilit Sociale des Entreprises), parce que cela fait partie des
impacts socitaux mesurs dans une telle dmarche. Si ces efforts dans le monde priv
capitaliste doivent tre encourags, il faut nanmoins souligner que ces pratiques ne sont pas
de mme nature et de mme intensit que celles mises en uvre par les organisations
dconomie sociale, pour lesquelles la performance sociale (ou socitale) est prioritaire sur la
performance conomique.
Cependant, plusieurs obstacles freinent les organisations d'conomie sociale dsireuses de

renforcer la diversit de leurs ressources humaines pour atteindre une certaine
responsabilit sociale interne .
On peut citer notamment les difficults que rencontrent certaines associations pour intgrer
dans leurs quipes des travailleurs plus gs, avec une longue exprience professionnelle
dans le secteur priv. En effet, ces personnes ne connaissent pas forcment les modes de
gestion particuliers dune association et nen partagent pas toujours les principes
fondamentaux, pourtant essentiels pour son fonctionnement interne. Mme si ces travailleurs
ont dj une exprience dans le secteur associatif, des diffrences de gnrations peuvent se
faire jour dans la manire de grer une telle organisation.
Concernant la diversit culturelle du personnel en conomie sociale, certaines limites ont

galement pu tre observes. Ainsi, relativement peu de candidats dorigine trangre se
prsentent lorsquune association propose un poste. Les raisons de cette situation sont
complexes et renvoient diffrents facteurs sociaux, culturels et conomiques. Cependant,
deux raisons semblent dterminantes : dune part, les personnes dorigine trangres ont plus
difficilement accs aux formations qui leur permettraient de trouver un emploi et, dautre part,
si elles ont un diplme, elles prfrent une carrire dans le secteur priv plutt que dans
lconomie sociale, peut-tre parce que cette voie reprsente leurs yeux le meilleur moyen
de gagner une reconnaissance sociale par rapport ce quelles ont vcu auparavant. En effet,
le secteur associatif ne jouit pas toujours dune image positive et valorisante dans la socit,
notamment en raison des conditions de travail (prcarit des contrats, salaires moyens
infrieurs aux secteurs priv et public, bnvolat aprs journe , etc.).
De plus, en conomie sociale comme dans toute organisation, la diversit culturelle des
ressources humaines pose certaines difficults en terme de gestion dquipe. Si lidologie
associative base sur le respect de lindividu et sur la finalit de service la collectivit
peut tre considr comme un atout face aux difficults dintgration des travailleurs, certains
problmes peuvent nanmoins apparatre. Ainsi, la prsence de prjugs et de strotypes
entre diffrentes cultures peut provoquer des incomprhensions, des tensions, voire des
conflits importants entre les membres du personnel, mais aussi avec les clients ou les usagers
des services proposs par lassociation.
Face aux diffrents obstacles que rencontrent les organisations dconomie sociale pour
mettre en uvre concrtement leur volont de renforcer la diversit de leurs ressources
humaines, certains outils de GRH peuvent apporter une aide essentielle. Ainsi, des outils de
communication interne peuvent favoriser lintgration de personnes aux profils varis en les
aidant mieux se connatre et comprendre les attentes et les pratiques de chacun, en
valorisant leur complmentarit dans la ralisation de la mission de lorganisation.
4.2. Mise en uvre du processus dmocratique de gestion
Cette section prsente les principes fondamentaux du processus dmocratique de gestion

caractristique de lconomie sociale, avant den montrer les atouts et les limites et de
dmontrer en quoi certains outils de GRH reprsentent des moyens efficaces pour russir
loprationnalisation de ce modle de gestion.
Principes fondamentaux du processus dmocratique de gestion
En 1990, le principe dune gestion dmocratique par les membres a t retenu comme un des
quatre critres spcifiques de lconomie sociale dans la dfinition publie par le Conseil
Wallon de lEconomie Sociale74. En effet, pour de nombreux auteurs et acteurs de terrain,
quels que soient les natures juridiques et les types dactivits, cest la spcificit mme de
lconomie sociale par rapport lconomie capitaliste que davoir des instances dirigeantes
collectives, lues, le plus souvent bnvoles et fixant les orientations et prenant les dcisions
ensuite mises en uvre par les salaris 75.
Concrtement, le processus de gestion dmocratique des organisations dconomie sociale

se traduit en deux principes fondamentaux :
Premirement, en conomie sociale, contrairement ce que lon observe dans les

entreprises prives lucratives, le pouvoir de dcision nappartient pas aux investisseurs
(ou actionnaires) mais aux membres de lorganisation, cest--dire ceux qui participent
lassemble gnrale, ou ceux qui celle-ci dcide de dlguer son pouvoir : les
administrateurs, les gestionnaires ou dautres types de responsables selon les
espaces de dcision mis en place). En fonction du type dorganisation cibl en
conomie sociale (associations, coopratives, socits finalit sociale, etc.), la notion
de membres peut comprendre les catgories de personnes suivantes : les
gestionnaires de lorganisation, les membres du conseil dadministration
(gnralement bnvoles), les travailleurs, les usagers des services ou encore les
personnes impliques dans dautres modalits de reprsentation (conseil dentreprise,
comit dusagers)76.
74
CWES (1990).
75
Travailler dans lEconomie Sociale et Solidaire (2003), p11.
76
Cette question est complexe et renvoie plutt aux modes de gouvernance quaux pratiques de GRH ; elle sera
aborde dans dautres publications de la Chaire Cera. Sur la question de la gouvernance en conomie
sociale, lire notamment Labie (2005).
Deuximement, en conomie sociale, le pouvoir de dcision nest pas distribu en

fonction des parts de capital dtenues par les investisseurs (appels actionnaires dans
les entreprises prives classiques), mais il est rparti selon un principe dmocratique
qui se traduit le plus souvent par la rgle une personne une voix dans les
diffrents lieux de dcisions (conseil dadministration, assemble gnrale, conseil
dentreprise ou autres de reprsentation des travailleurs ou des usagers).
Si ces deux principes fondamentaux constituent la base du modle dmocratique de gestion

en conomie sociale, il nexiste cependant pas de formule unique quant sa mise en
uvre concrte. En effet, les organisations de ce secteur dveloppent diffrentes modalits
du modle dmocratique de gestion. Par exemple, en fonction de la taille des organisations,
diffrents degrs de (d)centralisation des dcisions sont observs : alors que dans les plus
petites associations, la dmocratie interne est directe (tous les membres votent les dcisions),
celle-ci sera gnralement indirecte (lection de reprsentants dans des organes de dcision)
dans les plus grandes associations.
Atouts et limites du processus dmocratique de gestion
Pour comprendre en quoi les outils de GRH peuvent tre utiles dans loprationnalisation du
processus dmocratique de dcision, les atouts et es limites de celui-ci sont synthtiss dans
lencadr 19 et illustrs ensuite.
Encadr 19 Atouts et limites du processus dmocratique de gestion
LE PROCESSUS DEMOCRATIQUE DE GESTION
Une richesse
Valeurs de lconomie sociale appliques concrtement lorganisation
Dcisions collectives respectant les intrts des diffrentes parties prenantes
Dynamisme de la gestion
Implication des parties prenantes envers lorganisation et sa mission sociale
Signal de confiance envers les diffrentes parties prenantes
mais avec certaines limites

Cot de la dcision collective (processus parfois lourds)
Faible effectivit du processus dmocratique de gestion lie plusieurs freins :
- Faible reprsentation de certaines parties prenantes
- Divergences socioculturelles vis--vis du modle idal
- Faible qualification de certains membres
- Difficult du directeur et/ou du CA faire reconnatre sa lgitimit
Leadership des fondateurs et relations de pouvoir
Dun ct, le processus dmocratique de dcision reprsente une richesse essentielle pour
les organisations dconomie sociale.
Tout dabord, par la mise en uvre dun processus dmocratique et participatif de gestion, les
organisations dconomie sociale mettent en uvre concrtement, dans leur gestion
quotidienne, les principes fondamentaux sur lesquels repose leur philosophie (dmocratie,
respect des intrts de la collectivit et/ou des membres, finalit non lucrative, prise en
compte des diffrentes parties prenantes, etc.). En dautres mots, tre entrepreneur en
conomie sociale, ce nest pas seulement produire autrement mais surtout grer
autrement , cest--dire sur base de valeurs sociales.
Par ailleurs, cette manire dassurer la reprsentation des intrts des diffrentes parties
prenantes (internes ou externes) apporte un certain dynamisme dans la gestion quotidienne,
notamment du fait que la confrontation et la discussion des divers points de vue et des
nombreuses ides contribue faire fonctionner et progresser lorganisation.
De plus, la participation des parties prenantes aux dcisions renforce de manire essentielle
leur implication envers la mission sociale et le projet de lorganisation. Cet aspect est dautant
plus essentiel quand il sagit des parties prenantes internes, cest--dire principalement les
travailleurs (salaris ou bnvoles)77. En effet, la littrature en sciences de gestion prsente le
modle participatif de gestion comme le plus efficace pour toute entreprise car limplication
des travailleurs dans les dcisions accrot leur sentiment de responsabilit et de
reconnaissance, favorisant ainsi leur motivation au travail et donc leur productivit. Les
organisations dconomie sociale bnficieraient donc, selon ce point de vue, d'un avantage
essentiel sur les entreprises adoptant des modes de gestion traditionnels.
Enfin, le processus dmocratique de gestion constitue un vritable signal de confiance

concernant le respect de deux principes fondamentaux des organisations dconomie sociale :
la poursuite dune finalit sociale et la contrainte de non distribution des profits (ou la limitation
de la distribution du profit dans les coopratives). Ce signal est important pour deux types de
parties prenantes :
celles qui sont directement impliques dans ce processus (les responsables de

lorganisation, les membres du CA et de lAG mais aussi souvent les travailleurs de
lorganisation), qui ont un pouvoir de dcision mais aussi un pouvoir de contrle de la
mise en uvre effective des dcisions prises dans les diffrents organes ;
celles qui ne sont pas impliques directement dans le processus comme les
usagers, les financeurs publiques ou les sympathisants et pour lesquelles la
prsence de diffrents groupes dacteurs reprsente une certaine garantie de la
dfense de leurs intrts ou, tout le moins, une garantie de non poursuite dintrts
individuels (des investisseurs, du coordinateur ou dautres individus qui chercheraient
prendre le contrle de lorganisation).
Pourtant, la mise en uvre d'un mode de gestion participatif engendre galement certaines
difficults.
Ainsi, les processus mis en uvre pour respecter le principe de dmocratie interne peuvent
alourdir, complexifier, voire paralyser les dcisions et donc reprsenter un frein dans la
gestion quotidienne. En effet, le cot d'un mode collectif de prise de dcision est important,
la fois en temps et en personnes (et donc indirectement en moyens financiers) puisquil sagit
de rassembler chaque fois plusieurs catgories dacteurs aux agendas diffrents, de
planifier et de structurer les runions et les dcisions prendre, danimer les runions et den
assurer le suivi mais aussi de contrler la ralisation des dcisions qui ont t prises. En ce
sens, les organisations dconomie sociale sont contraintes, lorsqu'elles dveloppent leur
propre modle de gestion dmocratique (et notamment lorsqu'elles dfinissent les parties
prenantes impliquer et la rge de dcision adopter selon le type de dcision prendre), de
rester attentives ladage Trop de dmocratie tue la dmocratie .
Ensuite, plusieurs freins peuvent limiter leffectivit du processus dmocratique de gestion :
Par rapport certaines parties prenantes qui sont plus souvent reprsentes au sein
des organes de dcisions, la faible participation dautres parties prenantes (comme les
usagers, les financeurs, les sympathisants ou parfois les travailleurs) limite la
reprsentativit de ces dernires.
77
Voir section 4.5. pour lanalyse de la motivation et de limplication des travailleurs en conomie sociale.
Le manque denthousiasme de certains membres vis--vis de ce modle idal de

dmocratie interne limite leur participation effective dans les prises de dcisions.
Ce manque d'enthousiasme peut tre li leurs cadres de rfrences socioculturels ;
leur volont d'implication varie souvent galement en fonction de leur capacit
comprendre les rouages de ce processus complexe. En effet, la manire dont les
membres sapproprient le principe de dmocratie interne ainsi que leurs attentes vis--
vis de sa mise en uvre peuvent varier considrablement d'une personne l'autre.
Les conceptions et les motivations des membres peuvent donc tre divergentes et
sources de conflit.
Le niveau de qualification des membres de lorganisation peut galement reprsenter

un frein lors de la mise en uvre du processus dmocratique de gestion. En effet,
participer aux prises de dcisions dune association ncessite certaines capacits, tant
intellectuelles que sociales (prise de parole en public, expression de ses arguments,
gestion des conflits lors des runions, etc.). Or, le niveau de qualification de certaines
catgories de parties prenantes peut tre fort variable et poser problme, dans
certains cas, vis--vis du modle dmocratique de gestion ; c'est particulirement vrai
pour certains travailleurs ou administrateurs bnvoles. L'exemple des entreprises
d'insertion illustre utilement notre propos : dans ces entreprises, le profil des
travailleurs reprsente souvent un obstacle lors de la mise en uvre de la dmocratie
interne car ces derniers nont gnralement pas acquis les comptences ncessaires
pour comprendre le fonctionnement de ce processus complexe et pour se sentir
capable de prendre position lors des dbats dcisifs. De mme, certains bnvoles
acceptent par sympathie de faire partie dun conseil dadministration dans une
association dont ils apprcient le projet, mais se sentent peu arms pour se
positionner lors des dcisions. (A l'inverse, dans certains secteurs dconomie sociale,
comme le commerce quitable et la finance alternative, on rencontre des membres
plus qualifis dans les organes de dcision - gnralement des universitaires en
sciences de gestion ou dans dautres disciplines -, ce qui facilite loprationnalisation
de la dmocratie interne, mme si cela n'est pas suffisant pour en garantir le succs).
La difficult du directeur et/ou du conseil dadministration faire reconnatre sa

lgitimit par les membres de lorganisation peut galement constituer un frein au
fonctionnement efficace de modalits de gestion participatives. Il existe des situations
o les membres dune association nont pas confiance en leur CA ou en leur directeur
et o cela a des rpercussions sur le bon fonctionnement des processus de prise de
dcision. En effet, certains membres ne se sentent pas entirement libres quant
leurs choix lors des dcisions importantes. Diffrentes tensions peuvent exister de
manire informelle et cela affaiblit le principe de dmocratie interne. La taille de
lorganisation constitue, dans ce cas, un facteur essentiel pour la russite du modle
participatif de gestion puisque, plus lorganisation est petite, plus les membres sont
proches les uns des autres et se connaissent de manire interpersonnelle.
Enfin, la conception idale du processus dmocratique de gestion, selon laquelle toutes

les parties prenantes et tous les individus possdent la mme influence sur les dcisions
prises au sein des organisations dconomie sociale, doit tre nuance. En effet, les organes
de dcision des organisations de ce secteur ne sont pas vierges de toute relation de
pouvoir, mme si le principe dmocratique un individu une voix est dapplication.
Comme dans tout groupe social, un individu peut parvenir influencer les autres parce quil
possde certains atouts (comptences, responsabilits, temps pass dans lorganisation,
prestance, charisme, etc.). Par exemple, le fondateur peut acqurir un poids important dans
les dcisions en insistant sur ses efforts lors de la cration et de la mise en uvre de son
projet, mais aussi sur limportance de son rseau dans le soutien lorganisation. Mais le
fondateur nest pas le seul pouvoir peser plus lourd dans les dcisions que ce que prvoit la
rge formelle; cela peut galement tre le cas, en fonction des situations, du prsident du CA,
du directeur de lorganisation ou des responsables de projets essentiels pour lorganisation.
Dans certains cas, on observe que la professionnalisation ou la technocratisation des
outils de gestion renforcent le pouvoir des gestionnaires de lorganisation (comptables,
responsables marketing et financier, etc.).
La GRH comme moyen doprationnaliser le processus dmocratique de gestion
De manire gnrale, au regard des limites dcrites ci-dessus, la mise en uvre du modle
dmocratique de gestion dans les organisations dconomie sociale ne peut fonctionner que si
certaines conditions sont respectes. Or, comme lillustre lencadr 20, pour mettre en place
ces conditions de russite, les organisations dconomie sociale peuvent utiliser plusieurs
outils de gestion des ressources humaines (qui concernent plus directement les travailleurs de
lorganisation mais qui peuvent galement tre plus largement utiliss vis--vis des autres
parties prenantes impliques dans les organes de dcisions). En dautres mots, la GRH offre
aux associations les moyens de concrtiser et de renforcer leurs spcificits fondamentales.
Encadr 20 Outils de GRH permettant doprationnaliser

le processus dmocratique de gestion
CONDITIONS DE REUSSITE OUTILS DE GRH
Les membres simpliquent activement dans les Gestion de la motivation et de limplication des
processus de dcision parce que cela rpond membres envers la mission sociale et le projet
leurs attentes et leurs valeurs. de lorganisation, mais aussi envers le
processus dmocratique de dcision.
Les membres possdent les comptences Politique interne de formation et dinformation

intellectuelles et sociales ncessaires pour des membres sur la mission sociale et le projet
participer activement aux prises de dcision. . de lorganisation, mais aussi sur le processus
dmocratique de dcision
Lorganisation dispose des ressources ncessaires Clarification de lorganigramme et rpartition

pour loprationnalisation du processus des tches afin de permettre aux parties
dmocratique de gestion : organes de dcision prenantes de prendre des dcisions en ayant
adapts, mise disposition des membres pour une vue densemble sur le fonctionnement de
participer aux runions, vritable dialogue, etc. lorganisation
Le systme de dcision est effectivement La dfinition des modalits de prises de

dmocratique : il permet tous les membres de dcision renvoie la gouvernance mais elle
participer (in)directement aux dcisions qui les peut tre comprise dans une conception large
concernent, sans aucune pression et selon une de la GRH.
rgle clairement dfinie (gnralement un
individu une voix ).
Les dcisions doivent tre suivies et values pour Les mthodes dvaluation du personnel
tre effectives. bases sur la ralisation des objectifs fixs
peuvent tre tendues et adaptes aux autres
membres de lorganisation viss par les
dcisions mettre en uvre.
4.3. Gestion des ressources humaines bnvoles78
Le bnvolat reprsente une des spcificits de lconomie sociale, puisque les organisations
des autres secteurs nont pas la capacit de mobiliser cette main-doeuvre particulire, qui
joue un rle la fois conomique et social essentiel dans ce secteur79. Aprs la prsentation
de quelques statistiques rcentes sur le bnvolat en Belgique, cette section analysera en
quoi les bnvoles impliqus dans les organisations dconomie sociale reprsentent des
ressources humaines particulires, qui posent donc des questions de GRH spcifiques.
Le bnvolat, spcificit fondamentale de lconomie sociale
Contrairement aux entreprises prives lucratives, les organisations dconomie sociale ont la
capacit de mobiliser une force de travail particulire : les bnvoles. Ces personnes aux
profils divers mettent, sans aucune rtribution montaire en retour, leurs comptences, leur
temps et leur enthousiasme au service dune association.
Le bnvolat, par les rles sociaux et conomiques quil joue au sein des associations,
constitue pour ces dernires une vritable richesse. Si ses impacts socitaux sont souvent
mis en vidence (en termes dutilit sociale, de reconnaissance ou de cohsion sociale), ses
dimensions conomiques sont plus rarement tudies. Sans dtailler lensemble des rles
sociaux et conomiques du bnvolat, lencadr ci-dessous dcrit les principaux dentre eux80.
Encadr 21 Principaux rles sociaux et conomiques du bnvolat dans les associations
Rles sociaux :
Vritable moteur de laction collective (dveloppement de capital social, diversification

des rseaux relationnels, etc.).
Renforcement de la dynamique associative (changes dides et les dbats
auxquelles ces personnes participent).
Dveloppement du capital social et du bien-tre des bnvoles,
Rles conomiques :
Renforcement du signal de confiance mis vers les diffrentes parties prenantes de

lassociation (contrle externe des bnvoles sur la ralisation de la mission, sur
lutilisation des ressources, etc.).
Ressource conomique vitale (force de travail gratuite ).
Source de crativit et dinnovation (sociale ou technologique) qui permet aux
associations de mieux rpondre aux besoins de la population.
78
Dans la littrature scientifique comme dans le langage courant, deux concepts sont utiliss de manire plus ou
moins quivalente : celui de bnvole et celui de volontaire . Si certaines diffrences sont observes
en fonction de la nationalit des auteurs et de leur langue maternelle, elles ne sont pas fondamentales pour
comprendre les propos repris dans cette section. Nous faisons donc le choix de parler des bnvoles
dans ce cahier, sans pour autant remettre en question la pertinence du terme de volontaires , qui est par
ailleurs valoris dans le cadre de la nouvelle loi sur le volontariat (Loi du 3 Juillet 2005 relative aux droits des
er
volontaires, publie au Moniteur Belge le 29 aot 2005 et dapplication depuis le 1 fvrier 2006).
79
Les organisations vises dans cette section sont plus spcifiquement les associations car ce sont celles qui
mobilisent le plus de bnvoles au sein de lconomie sociale, les coopratives et les socits finalit
sociale connaissant un faible taux de bnvolat dans leurs structures et les mutualits ayant t exclues ds
le dpart de ce cahier.
80
Pour une analyse approfondie de cette question : Mertens (2004).
Si ces diffrents rles sociaux et conomiques du bnvolat sont gnralement reconnus par
les acteurs de lconomie sociale eux-mmes, dune manire plus large, au niveau de la
socit, le travail bnvole est parfois peru de manire ngative : le bnvole serait un
voleur demploi . En ralit, cette vision est simpliste et errone.
Dune part, elle ne tient pas compte du type demploi occup ou du secteur dactivit. S'il est
vrai que la prsence de bnvoles peut permettre certaines organisations non marchandes
dviter lengagement de personnel supplmentaire (pensons par exemple aux accueillantes
bnvoles dans les hpitaux ou les services de sant mentale), il existe galement de
nombreux cas dans lesquels la disparition du bnvole n'entranerait pas l'engagement d'un
salari pour le remplacer ; le poste disparatrait tout simplement (par exemple, labsence ou le
dpart de plusieurs bnvoles au sein dune association sera compense par labandon de
certaines activits ou de certains projets dans le cas o lassociation na pas les moyens
dengager du personnel salari).
Dautre part, la forte croissance du nombre dorganisations dconomie sociale ainsi que le
dveloppement de vieilles associations ont permis de crer de nombreux emplois salaris,
notamment pour des personnes exclues du marchs du travail pour des raisons diverses
(handicap physique/mental, manque de comptences, chmage de longue dure, etc.), ce
qui, dans le contexte conomique actuel, relve de lexploit. Or, ce gisement demplois que
reprsente lconomie sociale ne pourrait exister sans limplication de milliers de bnvoles
qui imaginent et crent de nouveaux projets pour rpondre aux besoins de la population (ou
dune partie de celle-ci, particulirement fragilise) face un certain recul de lEtat
Providence.
Le bnvolat en Belgique
Le bnvolat reprsente, dans notre pays, une force de travail importante, tant en nombre de
travailleurs quen nombre dheures prestes. Ainsi lInstitut pour un Dveloppement Durable
(IDD)81 recensait-il en Belgique, en 2004, plus de 1.500.000 bnvoles, pour environ 200.000
quivalents temps pleins.
Cependant, ces chiffres doivent tre interprts avec prudence, car tablir des statistiques sur
le travail bnvole est une tche dlicate. Il est ncessaire de croiser plusieurs sources de
donnes pour parvenir calculer le nombre de travailleurs et dheures prestes. En effet, le
bnvolat est pratiqu, le plus souvent, de manire informelle, sans aucun contrat de travail
formalis ni document administratif ou comptable qui permettrait de relever son existence ; de
plus, il est souvent pratiqu de manire irrgulire, voire ponctuelle dans certains cas.
Le Centre dEconomie Sociale82 a particip llaboration du premier compte satellite des

associations. Si cette tude permet de mesurer quantitativement, laide de divers indicateurs
complexes, le bnvolat prest en Belgique, elle rencontre cependant une limite importante.
En effet, son champ dtude ne comprend pas lensemble des organisations dconomie
sociale, mais uniquement les ISBL (Instituts Sans But Lucratif) qui ont un minimum demploi
salari dans leur personnel (les tablissements scolaires sont galement exclus de
l'analyse)83. Selon cette tude84, en 2000, plus dun million de Belges (plus d'un Belge sur dix)
ont eu une activit de bnvole. Au total, le volume de travail en heures prestes reprsente
76.000 quivalents temps pleins.
81
Institut de Dveloppement Durable (2004).
82
Mertens et Lefbvre (2004).
83
Pour des prcisions mthodologiques sur cette enqute, lire : Mertens et Lefbvre (2004).
84
Institut des Comptes Nationaux (2004).
Le recoupement de ces chiffres avec ceux de lIDD cits ci-dessus permet de dduire que le
bnvolat hors compte satellite reprsente, en Belgique, environ 500.000 personnes pour
quelques 120.000 quivalents temps pleins.
Dans le compte satellite de 2001, les auteurs soulignent que le travail bnvole dans les
ISBL se rpartit de faon ingale entre les branches dactivit. Tant en nombre de bnvoles
quen volume de travail prest, la branche culture, sports et loisirs se taille la part du lion. Elle
est suivie de loin par la branche autres activits, qui rassemble de nombreuses organisations
non gouvernementales. Laction sociale mobilise environ un septime des bnvoles 85. Les
donnes compltes sont reprises dans lencadr ci-dessous.
Encadr 22 Rpartition du travail bnvoles dans les ISBL (Belgique, 2001)
BRANCHES DACTIVITS NBRE BNVOLES ETP BNVOLES

(EN %) (EN %)
Culture, sports et loisirs 51.8 69.7
Autres activits des associations 29.8 16.1
Action sociale 15.1 11.6
Education et recherche 0.9 0.5
Dfense des droits, intrts et convictions 1.3 0.6
Sant 1.0 1.5
Total des ISBL 100 100
Total des bnvoles 1.166.147 76.259

Source : Mertens et Lefvbre (2004), p8.
La mme tude mesure le nombre dheures prestes par bnvole en fonction du secteur
dactivit dans lequel celui-ci travaille : la dure moyenne du travail prest par les bnvoles
avoisine 7 % dun quivalent temps plein, soit moins de 3 heures par semaine. Elle est plus
leve dans la branche de la sant et dans celle de la culture, des sports et des loisirs ( peu
prs 4 heures par semaine) 86. Ces chiffres doivent tre nuancs par ceux de lIDD87 qui
dmontrent, dune manire plus globale, quau sein de la population belge, la prestation
moyenne de bnvolat est relativement faible, soit 40 heures par an et par habitant.
De plus, le nombre de bnvoles actifs (soit, en moyenne, 72 bnvoles par ISBL, qui
prestent un nombre d'heures correspondant 5 quivalents temps plein88) est lui aussi trs
variable ; certaines grosses organisations, comme les ONG ou les mouvements de jeunesse,
mobilisent parfois plusieurs milliers de bnvoles, alors que dautres petites associations en
comptent seulement une dizaine. Ainsi, prs de 65 % des associations mobilisent moins de 20
bnvoles chacune, alors que seulement 10 % dentre elles en mobilisent plus dune
centaine89.
85
Mertens et Lefbvre (2004), p5.
86
87
Institut de Dveloppement Durable (2004).
88
89
RH Tribune (2000), p9.
Les bnvoles, ressources humaines particulires
Si le bnvolat se rvle une ressource essentielle en conomie sociale, tant sur le plan
social quconomique, il engendre nanmoins certaines difficults dans la gestion quotidienne
des organisations de ce secteur, car le management des bnvoles doit non seulement
sadapter leurs particularits en termes de relations de travail mais aussi prendre en compte
la diversit de leurs profils socio-dmographiques et professionnels.
Dun ct, les bnvoles constituent un type particulier de ressources humaines par rapport
celles rencontres dans les entreprises prives classiques parce que la relation de travail qui
les lie lorganisation ne rpond pas aux mmes principes fondamentaux :
aucun contrat de travail ne dtermine les droits et les devoirs des deux parties90 ;
aucune rmunration nest offerte au bnvole en change de ses prestations ;
aucun profil de fonction dtaill nest ralis pour les bnvoles ;
aucune rgle de subordination nest clairement dfinie,
Ces propos doivent malgr tout tre nuancs en raison de la nouvelle loi sur le volontariat91
qui exige, partir du 1er fvrier 2006, une certaine formalisation de la relation entre le
bnvole et lorganisation, notamment par le biais dune note rdige par celle-ci et qui doit
comprendre des informations sur sa finalit sociale, son statut juridique, les conditions
dassurance lie la responsabilit civile du bnvole, les indemnits ventuellement
octroyes au bnvole ainsi que sur le respect du secret professionnel dans le cadre de
lexercice de lactivit bnvole dans certaines organisations. Cependant, malgr ce nouveau
cadre lgislatif, la nature mme de la relation de travail entre le bnvole et son employeur
reste particulire et soulve donc des questions spcifiques de GRH (qui seront dveloppes
dans la sous-section suivante).
Dun autre ct, il existe, au sein des ressources humaines bnvoles, une importante
diversit en termes de profils sociodmographiques et professionnels. Sans tre exhaustives,
les donnes suivantes permettent en partie dillustrer cette diversit92 :
Caractristiques socio-dmographiques du bnvolat
Selon une tude franaise ralise la fin des annes 9093, les trois principales
caractristiques sociodmographiques reprsentant les plus grands pourcentages au
sein de la population des bnvoles sont : lge situ entre 35 et 44 ans ou entre 45 et
54 ans ; lactivit professionnelle temps plein ou partiel ; et la formation suprieure ou
secondaire. En Belgique, on observe que la tranche dge 35-44 ans reprsente
environ un tiers des bnvoles, que le bnvolat est avant tout dvelopp dans la
classe moyenne et que la majorit des bnvoles sont des femmes (sauf dans les
associations professionnelles et sportives)94.
90
Cette absence de contrat est parfois sanctionne par les tribunaux quand sagit dun salariat dguis visant
viter certaines taxes. Il arrive donc que la situation dun bnvole soit requalifie en terme de salariat et
que lassociation soit ds lors astreinte au droit du travail.
91
Loi du 3 juillet 2005 relative aux droits des volontaires, publie au Moniteur belge le 29 aot 2005 et dapplication
er
depuis le 1 fvrier 2006. Pour plus de dtails sur cette nouvelle loi, lire Boeraeve et Verdonck (2005) et
consulter www.yaqua.org (Projet de la Plate-forme francophone pour le volontariat en collaboration avec la
Fondation Roi Baudouin) et www.ejustice.just.fgov.be/cgi/welcome.pl (Moniteur belge).
92
Pour plus de donnes sur le bnvolat en Europe et dans le monde, lire Archambault (1999).
93
Archambault et Boulmenil (1997), cit par Pirotton (2000), p44.
94
RH Tribune (2000), pp 26-29.
Motivations des bnvoles
Les raisons qui poussent certaines personnes sinvestir bnvolement dans une
association renvoient des facteurs culturels, psychologiques et sociaux complexes.
Daprs une tude ralise aux Etats-Unis95, les principales raisons voques par les
bnvoles pour expliquer leur engagement sont gnralement lies ce que lon
appelle le don de soi (raliser quelque chose dutile pour sa famille, ses amis ou la
collectivit) mais aussi lpanouissement personnel, laccomplissement de soi,
des motivations religieuses ou la dcouverte dune exprience sympathique.
Les rsultats dune tude ralise en France96 nuancent le caractre purement

altruiste de lengagement bnvole en mettant en vidence des motivations plus
individualistes galement rencontres chez les bnvoles (plusieurs choix de
rponses taient possibles) :
o Dans plus de 70 % des cas, les bnvoles invoquent une raison altruiste ,
dans le sens o ils sont motivs pour dfendre une cause (qui les touche
directement ou qui concerne toute une collectivit) ou pour se rendre utiles vis-
-vis des autres (que ces personnes soient proches ou non).
o Plus de la moiti des bnvoles envisagent leur engagement comme un moyen
de rencontrer des gens, dtendre leur capital social et leur tissu relationnel.
o Plus dun tiers considrent le bnvolat comme un moyen doccuper leur temps
(c'est principalement le cas des personnes retraites ou sans emploi).
Sens du bnvolat pour les bnvoles
Si les motivations des bnvoles sont varies, le sens donn par ceux-ci leur action
volue galement avec le temps et peut tre diffrent en fonction des individus :
lengagement volontaire peut suppler un manque de sens de lactivit
professionnelle, ressentie de plus comme peu propice lpanouissement personnel.
Inversement, la dfense dune cause et le libre choix contribuent faire de
lengagement volontaire un moyen, dailleurs en croissance, de la gestion de soi 97.
Le sens donn au bnvolat peut galement varier en fonction du parcours personnel

du bnvole : alors que, pour un cadre actif dans une entreprise du secteur priv
classique, le bnvolat reprsente une opportunit de donner du sens son existence
au-del dune hyper-marchandisation des relations de travail, il peut jouer un rle
instrumental pour un jeune diplm la recherche dune premire exprience
professionnelle ou encore permettre une personne retraite de rorienter sa vie
aprs sa carrire professionnelle classique . La GRH des bnvoles ne peut
donc ngliger la possibilit que les travailleurs de cette catgorie particulire
poursuivent galement des intrts personnels (que ces travailleurs cherchent
dvelopper leurs comptences professionnelles, leur rseau relationnel, etc.).
95
Kotler et Andreasen (1991) ; cit par Mayaux et Revat (1993), p 82.
96
Fernand-Bechman (1992), p75 ; cit par Pirotton (2000), p44.
97
Pirotton (2000), p45.
La GRH des bnvoles
Parce que les bnvoles reprsentent une catgorie essentielle et particulire de ressources
humaines au sein des associations, leur gestion pose des problmes la fois vitaux et
spcifiques. Dune part, certaines tapes de la GRH sont particulirement dlicates quand
elles sappliquent aux bnvoles. En effet, du recrutement au licenciement en passant par la
formation, lvaluation et la gestion des horaires, les outils de GRH doivent tenir compte des
spcificits du bnvolat, sans quoi ils sont vous lchec et risquent mme de mettre en
pril le bon fonctionnement de lassociation. Dautre part, la prsence de travailleurs
bnvoles aux cts de permanents salaris peut tre une source de tensions et de
conflits que les politiques de GRH doivent tre en mesure de prvenir ou de rsoudre (voir
section 4.4.).
Par consquent, on constate que la GRH des bnvoles reprsente souvent un dfi
majeur dans la gestion des organisations dconomie sociale, dfi face auquel les dirigeants
possdent peu doutils efficaces et adapts leurs ralits. Sans proposer ici des recettes
pour mieux grer les ressources humaines bnvoles, les paragraphes suivants ont pour
objectif de montrer que, si les tapes classiques de la GRH (recrutement, description de
fonction, formation, valuation, motivation, etc.) sont essentiellement les mmes que celles
appliques aux travailleurs salaris, cette catgorie particulire de ressources humaines pose
nanmoins certaines questions spcifiques de GRH.
Selon un manuel anglo-saxon spcialis sur la question, les principaux dfis en matire de
GRH des bnvoles sont lis aux actions suivantes : use, attracting, managing, training,
evaluation, recognition, general assembly 98. En sinspirant de cette approche, les enjeux de
la gestion des bnvoles sont structurs, dans les pages suivantes, autour de sept questions-
cls99 (synthtises dans lencadr 23 et dveloppes ci-dessous).
Encadr 23 Questions-cls de la gestion des bnvoles
1 Quelles sont les tches et les fonctions assume s par les bnvoles ?
2 Comment attirer, recruter et slectionner les b nvoles ?
3 Comment grer au quotidien le travail des bnvo les au niveau de la rpartition des tches, de la
planification des horaires, etc. ?
4 Quelles sont les formations ncessaires pour que les bnvoles puissent raliser leur travail le
plus efficacement possible ?
5 Comment valuer le travail fourni par les bnvo les en labsence de contrat de travail et de
rmunration ?
6 Quels sont les outils dvelopper pour assurer la motivation et limplication des bnvoles dans
le projet de lassociation ?
7 Comment grer les bnvoles membres du conseil d administration ?
98
Pynes (1997).
99
Les lments apports pour chacune de ces sept questions-cls sont gnraux , mais ils devraient tre
nuancs en fonction de nombreuses variables lies aux associations (taille, secteur dactivit, etc.), aux
bnvoles impliqus (caractristiques sociodmographiques, motivations, etc.) ainsi quaux modalits
dexercice du bnvolat (tches, dure, taux bnvoles-salaris, etc.).
1 Quelles sont les tches et les fonctions assum es par les bnvoles ?
Il existe une trs grande diversit au niveau des tches et des fonctions assumes par
les bnvoles. Si une de leurs fonctions essentielles est celle de membres du conseil
dadministration (cette modalit de gouvernance est dailleurs spcifique ce secteur),
les bnvoles sont galement actifs au niveau de la production des biens et des services
des associations (qu'il s'agisse de transporter des personnes ges, dans le cas dun
service daide domicile, ou d'enseigner les mathmatiques dans une cole de devoirs)
ou au niveau de la gestion mme de lorganisation (assurer la comptabilit, donner des
conseils juridiques ou encore donner des formations au personnel). Lors de la dfinition
de politiques ou d'outils de GRH, il convient de prendre en compte les diffrents rles
assums par les bnvoles.
2 Comment attirer, recruter et slectionner des b nvoles ?

Une tape cruciale de la gestion des bnvoles est leur recrutement et leur slection.
Les raisons, les mthodes et les difficults de cette tape de GRH sont spcifiques par
rapport au cas des salaris.
Tout dabord, les raisons dembaucher des bnvoles peuvent tre de deux ordres : soit
lassociation manque de main-duvre pour raliser sa mission, mais elle na pas les
moyens de rmunrer des travailleurs supplmentaires (on parle alors de bnvolat
suppltif ) ; soit ce sont les spcificits du bnvolat que lassociation recherche, telles
que le signal de confiance quil garantit vis--vis des parties prenantes ou la motivation
trs forte pour la mission de la part des bnvoles (ce bnvolat est idologique ,
dans le sens o il renvoie aux valeurs fondamentales de lconomie sociale).
Les mthodes de recrutement des bnvoles sont gnralement informelles : le principal

canal est le bouche--oreille , qui pousse des personnes se proposer
spontanment comme bnvole auprs dune association. Dautres modalits sont
galement courantes : les sites Internet de grosses associations connues du public ou
ceux de plates-formes associatives plus larges, la presse locale,
Enfin, certaines difficults sont lies la slection parmi les candidats bnvoles. Deux
situations diamtralement opposes permettent d'illustrer ces difficults. Dune part, si le
nombre de bnvole est important en Belgique, cela ne doit pas occulter le fait que
certaines organisations dconomie sociale sont confrontes un manque de main-
duvre bnvole, et cela malgr les diffrents canaux de recrutement possibles et la
bonne volont des citoyens prts exercer une activit non rmunre. Dans ce cas, la
slection ne peut pas intgrer des critres trop stricts et doit se limiter viter des
personnes qui risqueraient de perturber le bon fonctionnement de lorganisation, que ce
soit en raison dun manque de qualification, dun manque de motivation ou dune
incomprhension de la mission sociale. A loppos, une association qui se trouve face
un nombre important de candidats pour exercer des activits bnvoles doit parvenir,
par diffrents outils de slection, identifier les personnes qui seront les plus motives
par la mission tout en ayant un certain niveau de comptences pour aider lassociation
raliser ses projets. De plus, il est essentiel de tenir compte dautres facteurs lis au
contexte organisationnel au moment de la slection, et notamment de la
complmentarit entre les bnvoles et les salaris mais aussi de ladquation entre les
besoins de lorganisation et les attentes personnelles et/ou les disponibilits des
bnvoles.
3 Comment grer au quotidien le travail des bnv oles au niveau de la rpartition

des tches, de la planification des horaires, etc. ?
En labsence de contrat formel liant le travailleur bnvole lassociation, le nud de la

GRH est la planification et la rpartition des tches au quotidien, non seulement entre
les travailleurs bnvoles mais aussi entre les bnvoles et les salaris.
Le bnvole n'tant pas li par un contrat de travail, il a le droit et la possibilit, tout

moment, de modifier les paramtres de son engagement, que ce soit en termes de
dure (entre son arrive et son dpart dfinitif), d'intensit (nombre dheures prestes
par semaine ou par mois) ou de disponibilit (en fonction des moments o il est prt
travailler pour lassociation). Si certains se basent sur ces lments pour critiquer la
volatilit des bnvoles, la ralit dmontre que, malgr lapplication du droit du
travail, les travailleurs salaris ne sont pas forcment plus stables que les bnvoles. En
effet, quel que soit le secteur dactivit, finalit sociale ou non, les dlais de pravis
sont relativement courts en cas de dmission des salaris, et posent donc galement
des problmes de stabilit de lquipe.
Certains bnvoles ont conscience des difficults que leur engagement peut poser dans
la gestion quotidienne de lassociation (principalement en raison de la libert quils ont
de modifier leurs horaires, de refuser certaines tches qui ne leur plaisent pas, etc.) et
essayent donc dadapter leur travail en fonction des besoins de lorganisation (en suivant
des horaires rguliers planifis sur une certaine dure, en dfinissant avec prcision
ds le dpart les fonctions quils acceptent dassumer, etc.). .
Cependant, dautres bnvoles nont pas conscience de ces difficults, et l'organisation

gagnerait certainement les sensibiliser, ds leur arrive, aux aspects organisationnels
particuliers rendus ncessaires par leur prsence (comme par exemple, les prestations
de certains employs aprs journe ou le week-end afin de rencontrer les bnvoles qui
ne sont disponibles qu ces moments-l). Cette tape permettrait notamment aux
dirigeants associatifs de dfinir et de justifier leurs dcisions en matire de planification
et de rpartition des tches au quotidien. En effet, afin de garantir le bon fonctionnement
dune association, un dirigeant peut tre amen ne pas confier certaines
responsabilits ou certaines tches des travailleurs bnvoles. Par exemple, dans une
cooprative de distribution de produits biologiques, il peut tre dlicat (voire
catastrophique) dattribuer les tches logistiques des bnvoles, car le dpart ou
l'absence imprvus d'un ou de plusieurs dentre eux empcherait le transport en temps
et en heure des marchandises vers les magasins et provoquerait donc des pertes
importantes pour lassociation (diminution des ventes, dpassement de la quantit des
stocks possibles, premption des denres alimentaires, etc.).
Face cette situation difficile, une autre solution serait de contractualiser la relation
entre lassociation et le travailleur bnvole, en prcisant les horaires de ce dernier, ses
tches et ses engagements dans un document formel (chartre, contrat, etc.). Certaines
associations utilisent dj cet outil de gestion pour optimaliser lutilisation des ressources
bnvoles, mais aussi pour conscientiser ces personnes des responsabilits quelles ont
envers lorganisation (voir 5). Dans le cadre de l a nouvelle loi sur le volontariat,
lobligation de rdiger une note larrive de tout bnvole dans lorganisation pourrait
peut-tre constituer un des outils permettant de mettre en place une certaine
contractualisation du travail bnvole, mais cette loi n'tant dapplication que depuis
peu, nous ne disposons pas encore du recul qui nous permettrait dillustrer ce propos
par des tudes de cas.
4 Quelles sont les formations ncessaires pour qu e les bnvoles puissent raliser
leur travail le plus efficacement possible ?
Pour que les bnvoles puissent aider leur association raliser sa mission et mettre
en uvre ses projets, il est essentiel quils comprennent ce que celle-ci attend deux.
Non seulement ils ont besoin de tches prcisment dfinies (voir 3) mais ils doivent
aussi avoir une vision claire de la mission poursuivie par lassociation ; une formation
de base sur lassociation elle-mme peut constituer le moyen d'y parvenir.
Pourtant, dans certains cas, cette formation de base nest pas suffisante et se pose alors
la question dlicate de savoir sil est pertinent de proposer aux bnvoles des formations
plus spcifiques (continues ou ponctuelles, volontaires ou obligatoires, internes ou
externes) afin de les rendre plus comptents pour la ralisation de leurs tches. Les
acteurs de lconomie sociale restent diviss sur cette question : alors que certains
considrent les formations comme un moyen efficace de renforcer la qualit dans la
ralisation de leur finalit sociale, dautres craignent que ce processus ne favorise une
professionnalisation 100 excessive de la main-duvre bnvole et donc lexclusion
dune frange importante de la population, alors que cet acte citoyen devrait rester
accessible tous. Lenjeu pour le responsable de la GRH des bnvoles est donc de
parvenir un quilibre, au niveau des formations proposes, entre le tout ou rien .
Par exemple, pour les bnvoles qui assurent la fonction daccueil dune association
daide aux adolescents dlinquants, une sance dinformation sur les principaux
problmes psychosociaux que rencontrent leurs usagers peut tre utile et permettre
ces bnvoles de comprendre certains des comportements auxquels ils seront
confronts dans le cadre de leur fonction. Par contre, il serait excessif de leur donner
une formation sur lensemble des mcanismes psychosociaux du processus de
dlinquance juvnile. De mme, les bnvoles dune association de protection de
lenvironnement doivent tre capable de comprendre les causes que celle-ci dfend,
mais aussi de les expliquer aux personnes quils tentent de convaincre dans le cadre de
leur tche de sensibilisation.
5 Comment valuer le travail fourni par les bnv oles en labsence de contrat de
travail et de rmunration ?
Les travailleurs salaris et bnvoles ont des positions trs diffrentes vis--vis de leur
engagement envers lassociation et cela pose certaines difficults quant aux modalits
dvaluation mises en uvre. Dun ct, le statut du salari est rgi par un contrat de
travail qui dfinit de manire claire, formelle et contraignante ses tches et ses
responsabilits, mais aussi les obligations de lorganisation (notamment en termes de
rmunration et de protection sociale). De lautre ct, le statut du bnvole est souvent
flou, informel et non contraignant car, comme nous l'avons dj soulign, aucun contrat
nest sign entre lui et lassociation pour fixer les termes de leur relation particulire.
Cette absence de contrat rend donc dlicate la fonction dvaluation du travail ralis par
le bnvole, puisque des critres objectifs dvaluation - tels que la ralisation de
certaines tches ou de certains objectifs pralablement fixs - sont inexistants.
Cependant, comme pour le travail du personnel salari, la phase dvaluation du travail

des bnvoles est cruciale pour le bon fonctionnement de lassociation, la fois pour
viter de gaspiller ce type de ressources humaines dans les cas o ces dernires
100
La question de la professionnalisation du secteur de lconomie sociale est complexe et multidimensionnelle.
Elle ne se limite pas, en effet, au phnomne de remplacement de travailleurs bnvoles par des salaris
dans les organisations de ce secteur ; elle peut revtir diffrentes formes. Cette question fera lobjet dune
prochaine publication de la Chaire Cera.
pourraient tre mieux utilises (dans dautres fonctions, par exemple) mais aussi pour
sassurer de la qualit du travail prest par les bnvoles, afin de ne pas mettre en pril
limage de lassociation aux yeux des usagers et des financeurs.
[Pour] le grand public, le bnvole reprsente une main-duvre idale : son

implication morale dans lorganisation garantirait des comportements systmatiquement
conformes aux critres dfinis par cette dernire 101. Mais des recherches montrent que
les contributions des bnvoles ne sont pas toujours la hauteur des attentes de
lassociation ni dans lintrt de celle-ci. Lvaluation des performances des bnvoles,
qui se base essentiellement sur des critres technico-conomiques (laissant de ct les
registres symboliques et politiques pourtant pertinents dans ce cas, mais trop difficiles
mesurer), amne gnralement les dirigeants associatifs au constat suivant : si la
plupart [des bnvoles] leur donnent satisfaction, une partie non ngligeable dentre eux
laissent dsirer, soit quils ne travaillent pas suffisamment, soit que les orientations
suivies scartent de celles dfinies par lassociation 102.
Ainsi, la fiabilit des comportements des bnvoles constitue lun des principaux enjeux
de la GRH dans les associations. Si certains carts entre les comportements des
bnvoles et les attentes de lassociation peuvent tre indpendants de la volont de
ces travailleurs, dautres refltent, quant eux, les logiques daction poursuivies
consciemment par les bnvoles. Or, en labsence de contrat de travail et de
rmunration, lassociation ne dispose daucun pouvoir coercitif formel sur ses
bnvoles, et le seul moyen pour elle dinfluencer leurs comportements dans son intrt
est de les faire adhrer entirement au projet social de lassociation.
Selon une tude franaise, de mme que tout chef dentreprise a un certain contrle sur
ses travailleurs, le dirigeant associatif peut faire ressentir ses bnvoles son pouvoir
sur eux dans le sens o il a le droit de les renvoyer ou de les exclure de
lassociation sils ne rpondent pas ses attentes. Cette vision du pouvoir coercitif peut
sembler contradictoire par rapport lidologie associative (o la dmocratie
participative et la libert des acteurs sont des valeurs essentielles). Cependant, pour
mener bien un projet social et assurer le bon fonctionnement d'une organisation, il peut
tre ncessaire de se sparer dlibrment de certains bnvoles ou tout au moins de
limiter leur autonomie. On constate ainsi que les associations tendent privilgier
lautonomie des bnvoles mais qu'elles adaptent nanmoins les positions de ces
travailleurs en fonction de lvolution des contributions de ceux-ci : donne au dpart
en totalit, [l'autonomie] est maintenue tant que les contributions restent satisfaisantes.
Ce nest quen cas de problme, autrement dit dinsatisfaction et de refus de ngocier,
que lassociation finit par se faire plus coercitive, exerant ainsi le pouvoir que lui confre
la dpendance du bnvole 103.
Etant donn que lautonomie constitue a priori le type dencadrement le plus

compatible avec la culture de lassociation [], le recours des pratiques coercitives
reste toujours dlicat. [] La gestion symbolique de ces pratiques, autrement dit le
travail queffectue lassociation sur le sens qui leur est donn, contribue la rduction de
ces risques104 . Pour rendre les pratiques coercitives plus acceptables, les dirigeants
associatifs peuvent mobiliser quatre types darguments :
- lassociation ne peut tolrer les comportements en question ;

- la ncessit de raliser lobjectif social engendre des choix pragmatiques ;
- lassociation nutilise ces pratiques que de manire limite et ponctuelle.
101
Valau (1999), p84.
102
Valau (1999), p85.
103
Valau (1999), p88.
104
Valau (1999), p90.
Enfin, si la question de lautonomie des bnvoles est dlicate, des difficults similaires
surgissent quand il sagit de trouver un quilibre entre lautonomie des salaris (surtout
des cadres) et le risque que leurs comportements scartent des intrts de
lorganisation, que celle-ci poursuive un but de maximisation des profits ou une finalit
sociale. La dtermination des associations privilgier a priori une autonomie totale des
salaris et des bnvoles et nutiliser leur pouvoir coercitif quen cas dinsatisfaction
devrait amener les entreprises prives classiques relativiser les risques lis
lautonomie de leurs travailleurs par rapport la reconnaissance et la motivation que
celle-ci peut leur apporter. En ce sens, les associations prsentent une source
importante dinnovation en matire de GRH.
6 Quels sont les outils dvelopper pour assurer la motivation et limplication des
bnvoles dans le projet de lassociation ?
La question de la motivation et de limplication des bnvoles est complexe105. Elle

renvoie la fois des facteurs sociologiques, culturels et psychologiques, qui ne
peuvent pas tre explicits ici en dtail. Cependant, deux lments essentiels peuvent
tre mis en vidence en termes denjeux de GRH spcifiques. En effet, pour sassurer
de la motivation et de limplication des bnvoles au sein dune association, il est
essentiel, dune part, doffrir cette main-duvre particulire une reconnaissance de
son engagement et de son travail au sein de lorganisation comme dans lensemble de la
socit et, dautre part, de prendre en compte la diversit des raisons qui poussent ces
individus sinvestir bnvolement dans un projet social prcis. Dveloppons quelque
peu ces deux sujets fondamentaux de la gestion de la motivation des bnvoles.
De manire gnrale, le secteur associatif manque de reconnaissance de la part des

financeurs publics, mais aussi dune partie de la population ; ces acteurs se rfrent
une srie dides prconues et dambiguts (subsidiation par les pouvoirs publics de
manire permanente et excessive ; manque de professionnalisme, voire amateurisme,
etc.) qui sont relayes par diffrents canaux (mdias, groupes sociaux, etc.) alors
quelles ne correspondent pas toujours la ralit des associations. Ce manque de
reconnaissance touche galement le bnvolat en dehors du monde associatif.
Dans ce contexte particulier, la reconnaissance des bnvoles au sein mme de leur

association joue un rle crucial dans la poursuite ou le renforcement de leur engagement
envers celle-ci. Non seulement limplication dun bnvole envers un projet social nest-
elle pas dfinitivement acquise mais surtout, cette implication peut voluer dans un sens
qui ne convergera pas forcment avec les enjeux de lassociation (voir point 5).
Pour offrir une certaine reconnaissance ses bnvoles et garantir leur adhsion envers
le projet, le dirigeant associatif doit ds lors dvelopper des outils dvaluation adapts
aux caractristiques et aux attentes particulires de ces ressources humaines, mais
aussi des modalits de reconnaissance spcifiques. Par exemple, un entretien individuel
avec le responsable de lassociation peut tre le moyen de prsenter au bnvole
lvaluation de son travail, mais aussi de lui montrer, par un renforcement de ses
responsabilits et de son autonomie dans les tches qu'il effectue, la confiance que
lassociation a en lui. Un autre outil de reconnaissance pouvant tre mis en place est
l'organisation annuelle d'une fte des bnvoles , durant laquelle les bnvoles sont
mis lhonneur et peuvent rencontrer de manire informelle les salaris de
lassociation, ce qui peut contribuer renforcer considrablement la complicit entre ces
deux catgories de travailleurs (Voir section 4.4.).
105
Voir notamment Ben-NER (2002) et Rose-Ackerman (1997) sur la question de la motivation des bnvoles -
mais aussi des salaris - en conomie sociale.
Les outils que peuvent utiliser les dirigeants associatifs pour renforcer la motivation et
limplication de leurs bnvoles doivent tre adapts en fonction des profils de ces
personnes. En effet, plusieurs reprises, la diversit des motivations et des attentes des
bnvoles a t mise en vidence dans les pages prcdentes. Par consquent, un
levier de motivation efficace avec un certain profil de bnvoles peut se rvler tout
fait inadquat avec des bnvoles qui nont pas les mmes caractristiques.
Par exemple, en fonction de lge du bnvole, les raisons la base de lengagement

sont diffrentes. En caricaturant quelque peu les profils, on peut dire que les jeunes
bnvoles sont anims par des motivations plutt personnelles (dveloppement de
comptences et accomplissement de soi), alors que les personnes retraites envisagent
le bnvolat davantage comme un don de soi et comme le moyen de dvelopper
leur capital social (pour ne pas rester isoles). Les leviers de motivation utiliser pour
ces deux catgories de bnvoles sont ds lors diffrents : pour les premiers, il sagit
plutt de leur permettre de se raliser par le biais de leurs activits bnvoles alors que,
pour les seconds, la possibilit dtre utiles socialement et de rencontrer dautres
personnes est dterminante. Et si les motivations des bnvoles sont diffrentes d'une
personne l'autre, les attentes en termes de reconnaissance le sont par consquent
aussi : les plus jeunes sont sensibles la reconnaissance de leur volution personnelle,
alors que les plus gs accordent plus dimportance la reconnaissance de leur utilit
sociale .
Dautres caractristiques des bnvoles sont galement susceptibles dinfluencer les

leviers de motivation et de reconnaissance pertinents : leur genre, leur degr de
qualification, leur profession, leur origine culturelle, leur exprience dans le bnvolat,
leur rle au sein de lassociation, leur projets personnels dans la vie prive, etc. Face
cette diversit des motivations, les moyens et les outils mettre en uvre par les
associations pour renforcer limplication de leurs bnvole ne font lobjet daucune
recette qui pourrait tre propose ici.
7 Comment grer les bnvoles qui sont membres du conseil dadministration ?
Dans les organisations d'conomie sociale, les membres du CA sont presque tous des
bnvoles, qui ne reoivent aucune rtribution (montaires ou non) pour leur
participation. Leurs profils sont trs divers : anciens dirigeants associatifs, cadres ou
chefs dentreprises retraits, jeunes professionnels de tous secteurs, etc. Cette diversit
des personnalits et des comptences au sein du groupe des administrateurs est une
force, car elle permet lassociation dtre gre et value de manire
complmentaire, mais elle peut galement tre une source de tensions, de conflits et de
complexification dans les prises de dcision.
En dpit de cette diversit au sein des CA, on observe parfois, au niveau des prises de
dcision, une certaine hgmonie de la part du fondateur, du prsident ou dun petit
groupe dacteurs. Ainsi, une association peut tre administre pendant plusieurs annes
par la mme personne ou le mme petit groupe de personnes. Cette situation apporte, il
est vrai, une stabilit dans la ralisation de la mission de lorganisation, mais elle peut
galement aboutir une sorte dimmobilisme ou de conservatisme. Or, la capacit
d'innovation sociale des associations et leur crativit pour rpondre aux besoins de la
population non satisfaits par les entreprises ou les pouvoirs publics constituent des
caractristiques majeures des associations. Il est donc essentiel que des procdures
soient dfinies au sein de ces organisations pour viter tout risque de paternalisme
exacerb et pour garantir, au sein du CA, un certain renouvellement, favorable un
processus de dcision dynamique et dmocratique.
Une autre difficult observe dans les CA des associations est lie l'interdiction lgale,
pour les administrateurs des ASBL, de percevoir une rmunration (mme si un taux de
remboursement de certains frais est actuellement autoris). Si les administrateurs des
associations acceptent gnralement cette condition par choix idologique, il nen reste
pas moins vrai que cette interdiction peut constituer un obstacle au recrutement dun
nombre suffisant dadministrateurs qualifis et motivs pour cette fonction exigeante, et
on observe aujourd'hui, dans le secteur associatif, un certain essoufflement dans les
conseils dadministration. La chasse aux nouveaux candidats administrateurs est
gnralise et une certaine indemnisation des administrateurs se prsente de plus
en plus souvent comme une des solutions face cette situation.
Au regard de ces sept questions-cls lies la gestion spcifique des bnvoles, on observe
que les associations manquent souvent de ressources (financires et humaines), mais surtout
doutils adapts dans le domaine de la GRH pour leur permettre, d'une part, de prendre
conscience des dfis auxquels elles sont confrontes et, d'autre part, d'y apporter des
solutions pertinentes et efficaces. Ainsi, de manire gnrale, les bnvoles valuent leur
situation de la manire suivante :
Selon eux, leurs tches ne sont pas clairement dfinies, leurs horaires sont
flexibles et obissent leur seul engagement personnel (annonc mais pas
toujours tenu), leurs comptences ne sont pas vraiment recenses ni
vrifies, leur implication nest ni officiellement encourage ni valorise106 .
En dautres mots, la gestion des bnvoles au sein des associations est peu structure, voire
autorgule , dans le sens o les dirigeants de ce secteur sont amens grer ces
ressources humaines particulires en fonction des opportunits quelles reprsentent mais
sans rellement tre capables de dvelopper des outils pertinents pour les recruter, les
former, les motiver et les valuer. Dans cette situation dautorgulation, lautonomie dont
jouissent les bnvoles peut tre difficile assumer pour certains d'entre eux ; en effet, tous
nont pas forcment acquis, dans leur parcours personnel ou professionnel, les comptences
ncessaires pour user bon escient de cette autonomie. Une situation de trop grande
autonomie peut dcourager certains bnvoles et les amener quitter lassociation.
Mais bien que les ressources humaines bnvoles soient parfois gres de manire trop
informelle et insuffisamment structure, ces travailleurs contribuent de manire essentielle
la performance conomique et sociale des associations (et plus largement de la socit),
parce quils font partie dune dynamique sociale particulire, dans laquelle la proximit
idologique, affective et physique entre les membres de lassociation possde un pouvoir
organisateur et motivant. Cest ce que lon appelle laction tribale 107. Les bnvoles actifs
dans une association y sont impliqus idologiquement et affectivement ; cela leur permet de
fonctionner la fois pour eux-mmes et pour lorganisation. Mais cette forme de rgulation est
fragile, puisque le bnvole est libre de quitter lassociation ds le moment o celle-ci ne lui
permet plus de se raliser personnellement. Cest face son implication phmre que des
mthodes de gestion non explicites sont tout de mme mises en uvre. Elles sont autant de
marqueurs du lien social. Runions dquipe, temps de rflexion commune, ftes,
manifestations suscitant la gnrosit et la militance, composition et distribution des textes
labors ensemble, etc.108. Ce sont donc les spcificits des organisations dconomie
sociale, et notamment leur modle dmocratique et participatif de dcision mais aussi laccent
mis sur lhumain dans leurs pratiques de gestion, qui permettent ces organisations de
fonctionner malgr un manque de structuration dans la GRH de leurs bnvoles.
106
Brunstein (1999), pp76-77.
107
Brunstein (1999), p78.
108
Brunstein (1999), p78.
En conclusion, les lments dvelopps dans les sept questions-cls ci-dessus permettent de
dmontrer que la participation des bnvoles et donc leur gestion continuent reprsenter
en dpit de la professionnalisation rcente de ce secteur - une spcificit fondamentale de
lconomie sociale. En effet, le rle premier des dirigeants associatifs est lanimation dun
projet collectif qui rassemble des personnes salaries et/ou bnvoles109 dont la
coordination nest pas sans poser certaines difficults.
4.4. La gestion de la relation entre bnvoles et salaris
Une question fondamentale de la GRH des bnvoles est de parvenir leur intgration
harmonieuse et efficace avec les travailleurs salaris de lorganisation, en tenant compte des
attentes, des reprsentations, des comptences et des rles de chacun. Cette question
renvoie dailleurs la gestion de la diversit dans les organisations dconomie sociale
voque dans la section 4.2.
Aprs avoir dcrit les difficults spcifiques la gestion dune quipe qui comprend la fois
des travailleurs salaris et des bnvoles, linfluence de certains facteurs internes et externes
aux associations sur la qualit de la relation entre ces deux catgories dacteurs sera tudie.
Enfin, cette section montrera que certains outils de GRH sont particulirement efficaces et
pertinents pour grer cette relation entre bnvole et salaris.
La relation entre bnvoles et salaris
La coexistence de travailleurs bnvoles et salaris au sein dune mme association prsente

un risque de tensions et de conflits parce que ces deux groupes entretiennent des strotypes
rciproques. De manire gnrale, les bnvoles voient les salaris comme des techniciens
qui exercent leur mtier en change dun salaire mais sans rellement sinvestir pour la
mission sociale de lassociation, alors que les salaris considrent les bnvoles comme de
bonnes mes , trs motives mais parfois incomptentes pour les tches quelles sont
amenes raliser. Une autre ide reue est que les salaris reprsentent une force de
travail fiable, en raison de leur stabilit (base sur un contrat de travail qui dfinit la dure de
lengagement), alors que les bnvoles sont considrs comme volatiles .
Ces strotypes peuvent sembler caricaturaux. Ils le sont cependant moins qu'ils n'y
paraissent. Ainsi, un exercice ralis lors dune table-ronde organise dans le cadre du
colloque Volontariat : un engagement rflchi et solidaire , le 6 dcembre 2005 Lige, a
permis de mettre en vidence leur ralit. Lors de cet exercice, la trentaine de participants a
t divise en deux groupes : le premier devait dfinir une dizaine de mots-cls associs aux
bnvoles, tandis que le second groupe faisait de mme pour les salaris. Cette technique
avait pour but de faire merger les reprsentations que les participants avaient concernant
ces deux catgories de personnel (dont ils font eux-mmes partie)110 : les salaris ont t
dfinis par rapport leurs comptences et leur contrat de travail (et donc leur salaire), mais
aussi et surtout par les contraintes qui psent sur eux, alors que les bnvoles ont t dcrits
avant tout par leur engagement (voire leur militantisme), par les valeurs quils mettent en
pratique lors de la ralisation de leurs tches et par leur disponibilit (qui peut tre
interrompue tout moment).
109
Sadoul (2003).
110
Pour obtenir des rsultats plus pertinents et mettre en vidence les reprsentations rciproques entre les
deux catgories de travailleurs, il aurait fallu faire parler les participants qui taient bnvoles sur les
salaris et inversement, mais la composition du groupe ne le permettait pas (les trois quarts des participants
taient des salaris).
Construction des reprsentations rciproques bnvoles - salaris
Pour comprendre la manire dont les reprsentations rciproques bnvoles-salaris se

construisent, il convient tout dabord de prendre en compte le fait que ces reprsentations
sont le fait dacteurs situs dans des cadres organisationnels varis 111 quil sagit didentifier.
En dautres mots, certains lments du contexte dans lequel travaillent les bnvoles et les
salaris dune association sont susceptibles dengendrer ou de renforcer de tels strotypes.
Au nombre de ces lments, on peut citer la distance physique entre ces deux groupes lors
de lexercice de leurs fonctions et la flexibilit des horaires deux lments qui limitent les
possibilits de travailler ensemble ainsi que les crneaux horaires disponibles pour
l'organisation de runions runissant les deux types de personnel. Ainsi, les bnvoles dune
association de protection de lenvironnement qui assurent la fonction de mobilisation de la
population par leur prsence dans les rues et les coles ne rencontrent quasiment jamais les
salaris responsable de la gestion administrative et financire quotidienne. De mme, des
bnvoles dans une association qui ont par ailleurs une activit professionnelle temps plein
nont pas la possibilit de participer aux runions dquipe fixes en pleine journe et ne
peuvent donc rencontrer les salaris de lassociation dans laquelle ils se sont engags.
Un autre facteur essentiel la comprhension de la gense de certains strotypes rside

dans le fait que les bnvoles et les salaris ont chacun des attentes et des objectifs
spcifiques. Ainsi, ces acteurs ont des stratgies quil convient dapprcier selon les
structures, les contextes, les buts, les moyens relevants 112. En dautres termes, en fonction
de leur position et de leur rle dans lorganisation, les membres du personnel, quils soient
salaris ou bnvoles, ont des objectifs diffrents et mettent ds lors en uvre des stratgies
et des moyens particuliers pour les atteindre ; ces stratgies et moyens peuvent, premire
vue, tre considrs comme contradictoires et engendrer la construction de strotypes
rciproques. Ainsi, dans une association de parrainage denfants du Tiers Monde, le
comptable (membre salari) a pour objectif une gestion financire saine et structure du
projet. Il met ds lors en uvre diffrents moyens techniques pour y parvenir (informatisation
des comptes, relev rgulier des dpenses et des recettes, valuation rigoureuse des dons et
des cotisations, etc.) ; ces moyens peuvent tre jugs par certains bnvoles comme trop
bureaucratiques pour une association quils envisagent avant tout comme une grande
famille .
Enfin, il est important de souligner que le dveloppement dimages strotypes et de

reprsentations entre diffrents groupes dacteurs nest pas un problme spcifique la
mixit des quipes dans les associations ; il s'agit d'un fait social complexe, qui ncessite
dtre identifi et rgul dans tout groupe dindividus partir du moment o il reprsente une
source de tensions et de conflits qui pourraient mettre en pril le bon fonctionnement de ce
groupe.
Les facteurs qui influencent la relation entre bnvoles et salaris
Pour grer la relation entre les bnvoles et les salaris dune association, il convient
aussi de prendre en compte le fait que la qualit de cette relation peut tre influence par
divers facteurs, tant internes qu'externes l'association. Sans apporter une analyse dtaille
de lensemble de ces facteurs, cette sous-section prsente quelques-uns dentre eux.
Au niveau des caractristiques des associations, la taille constitue le facteur le plus

susceptible dinfluencer la qualit de la relation entre les salaris et les bnvoles. En effet,
plus lassociation est grande, et plus les risques dincomprhension et de tensions sont
111
Pirotton (1999).
112
Pirotton (1999).
importants, car les personnes se connaissent moins bien. Cette situation est favorable au
dveloppement de prjugs nuisibles la relation ente les deux groupes.
Un autre facteur interne essentiel prendre en compte pour dfinir une gestion efficace de la
relation entre les bnvoles et les salaris est le ratio entre les deux catgories. En effet, les
bnvoles reprsentent une part variable du personnel dans les associations : alors quils
reprsentent prs de 80 % du personnel dans certaines associations, ils sont parfois
pratiquement absents dautres structures. De plus, les profils des bnvoles et des salaris
employs dans les associations tant varis (voir section 2 .1), la manire dont ils vont
collaborer et interagir ensemble connat galement une importante diversit.
Dautres paramtres organisationnels encore sont importants pour la qualit de cette relation,
notamment le type de comptence mobilise par la poursuite de son objet et la culture
organisationnelle de lorganisation 113. Ainsi, plus le degr de qualification des travailleurs est
htrogne, et plus le risque de tensions est important, car les travailleurs nont pas alors les
mmes cadres de rfrences ni les mmes comptences pour grer les conflits. A l'inverse, la
culture organisationnelle peut favoriser le rapprochement des diffrents types de travailleurs si
elle est base sur des valeurs fortes, comme le respect des autres et la confiance mutuelle.
Au niveau de lenvironnement des associations, certaines volutions font peser de nouvelles

contraintes sur ces structures - contraintes qui influencent la qualit de la relation entre les
bnvoles et les salaris. Ainsi, la croissance et la complexification de la demande adresse
au secteur associatif ont souvent amen les organisations intgrer progressivement des
professionnels salaris dans leurs quipes, parfois essentiellement constitues de
bnvoles. Or, larrive de ces autres profils de travailleurs a t perue par de nombreux
bnvoles comme un danger pour lidentit et les valeurs sociales des associations, dans le
sens o ces techniciens ne partagent pas assez la mission sociale qui est au cur mme
du projet associatif.
Les outils de GRH comme moyens damliorer la relation entre bnvoles et salaris
La diversit des ressources humaines bnvoles et salaries, mais aussi et surtout les
difficults que la gestion de leurs relations engendre dans les associations rendent
ncessaires des pratiques de GRH adaptes. Pour grer la relation entre les bnvoles et
les salaris, trois fonctions de la GRH sont cruciales et ncessitent la mise en oeuvre doutils
adapts aux ralits des associations.
1 La communication interne
Pour faciliter les relations entre bnvoles et salaris au sein dune association, la
communication interne est un outil de GRH particulirement efficace. En effet, cette fonction
de la GRH permet de limiter les risques de tensions et de conflits entre les travailleurs
bnvoles et salaris dune association, pour autant qu'elle soit fonde sur les objectifs
fondamentaux suivants :
identifier et dconstruire les prjugs rciproques ;

mettre en vidence les atouts, les spcificits et les apports de chacun ;
dmontrer la complmentarit des deux catgories de travailleurs dans la ralisation
de la mission sociale, mais aussi dans la gestion de lorganisation ;
crer et renforcer ladhsion de tous les travailleurs un projet commun.
113
Pirotton (1999).
2 La dfinition et la rpartition des tches
Afin de dconstruire les prjugs et de mettre en vidence la complmentarit des bnvoles

et des salaris au sein de lassociation, la GRH doit se concentrer sur la dfinition et la
rpartition des rles de chacun. En effet, partir du moment o chacun a conscience de la
fonction et du rle des autres dans le fonctionnement de lassociation et dans la ralisation de
la mission sociale, la cohsion du groupe est plus forte et le risque de voir apparatre des
reproches bilatraux est affaibli (mme si ce risque, inhrent tout groupe social, ne peut tre
totalement vit). Concrtement, deux niveaux de rpartition des rles entre bnvoles et
salaris sont particulirement dlicats et pourtant dterminants pour la qualit de la relation
entre ces deux groupes.
Dun ct, la rpartition des responsabilits et des fonctions au sein du personnel (salari et
bnvole) est une tche la fois complexe - parce qu'elle dpend de nombreux paramtres
organisationnels (taille, secteur dactivit, tches effectuer, profils des travailleurs, etc.) - et
dlicate - parce quelle peut influencer de manire dterminante la motivation et la satisfaction
des travailleurs et donc, indirectement, le bon fonctionnement de lensemble de lorganisation.
Au niveau de la gestion de la relation entre les bnvoles et les salaris, la dfinition et la
rpartition des rles renvoie donc la ncessit de trouver un quilibre entre une exigence de
performance organisationnelle ( la fois conomique et sociale) et une ncessit de
prendre en compte les attentes et les motivations individuelles des membres du personnel.
De lautre ct, la rpartition du pouvoir de dcision entre les administrateurs bnvoles et les
travailleurs salaris de lassociation, qui varie selon les organisations, joue galement un rle
dterminant dans la relation entre ces deux groupes. Si cette forme de rpartition des rles
entre les deux catgories de ressources humaines renvoie plutt la gouvernance des
associations qu leur GRH, elle constitue nanmoins un outil essentiel pour clarifier la
position de chacun et donc limiter les risques de conflits ( condition que les diffrentes
parties prenantes soient daccord sur le modle mis en uvre).
3 Lvaluation des performances
Un autre outil essentiel de GRH est lvaluation des performances respectives des bnvoles
et des salaris en fonction des objectifs qui leur ont t fixs. Bien que la notion
d valuation de la performance ne soit pas toujours bien accepte dans le secteur
associatif, parce quelle est considre comme contradictoire avec les valeurs sociales
fondamentales de ce secteur, lvaluation des membres du personnel, salaris comme
bnvoles, contribue de manire importante au bon fonctionnement d'une lorganisation
(valuation de la ralisation des objectifs fixs) et renforce la motivation du personnel
(valuation de leurs efforts pour mieux les rcompenser et les reconnatre).
Quand une association emploie des salaris et des bnvoles, il est donc important qu'elle
value de manire pertinente les performances de chacun ; pour cela, elle devra adapter ses
modalits dvaluation prendre en compte les particularits des deux types de personnel. Pour
les bnvoles, lvaluation doit porter sur leur engagement, mais aussi sur leurs comptences
techniques et professionnelles. Pour les salaris, lvaluation doit se faire par rapport aux
conditions exprimes dans leur contrat de travail, en se focalisant sur leurs comptences,
mais elle doit aussi prendre en compte leur degr dadhsion aux valeurs et au projet de
lassociation. Ladaptation de lvaluation aux caractristiques des bnvoles et des salaris
constitue un outil efficace pour amliorer la qualit de la relation entre ces deux types
dacteurs. De plus, sur base de cette valuation, une communication interne prudente peut
galement limiter le risque de voir se dvelopper des prjugs rciproques entre ces deux
catgories de travailleurs, qui nont pas toujours conscience de la porte du travail effectu
par l'autre.
4.5. Gestion de la motivation et de limplication des salaris114
Plusieurs ides sont largement rpandues au sujet de la motivation des salaris dans les
organisations dconomie sociale. On entend souvent dire que les salaris des organisations
d'conomie sociale sont plus motivs que ceux des entreprises prives classiques, non
seulement parce quils croient aux valeurs et au projet social de la structure qui les
emploie, mais aussi parce quils ont la chance dexercer leur mtier dans des conditions de
travail particulirement motivantes (processus dmocratique de gestion, autonomie dans le
travail, ambiance familiale, etc.). Les salaris de lconomie sociale sont galement souvent
dcrits comme des militants , en plus dtre une force de travail qui permet dassurer la
production de ces organisations.
Si ces images ne sont pas totalement fausses, le tableau mrite cependant d'tre nuanc ;
c'est pourquoi une analyse plus prcise des motivations des salaris dans lconomie sociale
est prsente ici. Tout dabord, le concept de mobilisation des employs est dfini, puis il
est utilis pour mettre en vidence les enjeux spcifiques de la gestion de la motivation des
salaris dans ce secteur particulier, o les leviers classiques de motivation se rvlent
souvent inefficaces ou non pertinents par rapport aux attentes des salaris.
Le concept de mobilisation des employs
Parmi lensemble des employs dune entreprise, que celle-ci soit prive ou publique, certains
sont plus performants et plus motivs que dautres. Les raisons de leur plus grande motivation
sont varies et elles sont tudies principalement par les psychologues du travail.
De manire gnrale, la littrature en sciences de gestion dfinit un employ mobilis

comme une personne qui dploie volontairement des efforts au-dessus de la normale pour
amliorer continuellement son travail, pour laligner stratgiquement (cest--dire sur les
priorits organisationnelles) et pour le coordonner au sein de son quipe de travail en
cooprant 115. Par consquent, un employ mobilis apporte une meilleure productivit et
une meilleure rentabilit lentreprise quune personne dmotive, qui ralentit le processus de
production et influence parfois lensemble de lquipe par ses comportements ngatifs.
Cette approche classique de la mobilisation des employs se rvle trs intressante pour
tudier le cas des organisations dconomie sociale, car elle prsente cette fonction de la
GRH comme un avantage concurrentiel primordial sur le march actuel ; elle insiste de plus
sur le fait que cet argument est dautant plus fort lorsquil sagit dune entreprise de services
car, dans ce cas, la maximisation de la satisfaction du client passe par un service de qualit,
assur par un employ motiv par son travail et par le projet de son entreprise. Or, la plus
grande partie des organisations dconomie sociale sont actives dans la production de
services (principalement aux personnes).
En outre, mme si ce modle de la mobilisation des employs est avant tout construit dans
une conception managriale de la GRH, il permet galement de cerner la dimension
affective de cette mobilisation. Or, dans les organisations dconomie sociale, au sein
desquelles le climat familial est une des conditions favorables la forte cohsion des quipes,
on observe que la dimension affective est cruciale dans la gestion des ressources humaines,
puisque celle-ci est avant tout dans ce secteur une gestion des personnes , dans laquelle
les aspects humains priment sur les exigences de rentabilit conomique.
114
Cette section ne concerne que les travailleurs salaris de lconomie sociale puisque le cas particulier des
bnvoles a dj t dcrit dans les deux sections prcdentes.
115
Wils et al. (1998), p32.
Pour tudier cette dimension affective, le modle postule que, dans toute organisation, la
mobilisation des employs se base sur ce quils ressentent envers lorganisation en fonction
de leurs attitudes, de leurs croyances, de leurs valeurs ou encore de leurs besoins et de leurs
attentes. En dautres mots, au-del du contrat de travail (et donc du salaire) qui les relie de
manire formelle une entreprise, il existe chez les employs mobiliss un attachement
qui transcende la transaction purement conomique entre lindividu et lorganisation 116. Cet
argument est dautant plus fort dans lconomie sociale, en raison des valeurs fondamentales
de ce secteur.
Mais limportance de la dimension affective a galement son revers ; elle rend impossible
l'laboration d'outils qui permettraient damliorer de manire systmatique, dans tout
contexte organisationnel, la mobilisation des employs. En ralit, on ne mobilise pas les
employs, mais ce sont plutt les employs qui dcident deux-mmes de se mobiliser 117.
Ainsi, la mobilisation des salaris dcoule du fait que leurs aspirations diverses ont t
satisfaites par lentreprise et que celle-ci reconnat leur travail. Par consquent, la meilleure
manire de favoriser cette mobilisation est de mettre en place un style de gestion qui permette
de rpondre leurs attentes, tant au niveau de leurs possibilits dvolution dans leur travail
ou de leurs relations avec leurs suprieurs que de leurs affinits avec leurs collgues. Les
outils de mobilisation des entreprises privs lucratives et ceux des organisations dconomie
sociale doivent donc tre adapts en fonction des spcificits de leurs personnels.
Lencadr 24 synthtise les trois points dancrage psychologique qui permettent de saisir
les diffrents niveaux de la dimension affective de la mobilisation des employs. Le tableau
met galement en vidence les mcanismes qui permettent de renforcer cette mobilisation
selon le modle classique utilis dans les entreprises prives but de lucre, d'une part, et
identifie les pratiques spcifiques des organisations dconomie sociale qui parfois de
manire inconsciente confortent galement la mobilisation de leurs salaris, d'autre part.
118
Encadr 24 Dimension affective de la mobilisation des employs
POINTS DANCRAGES PSYCHOLOGIQUES DE LA FACTEURS DE MOBILISATION FACTEURS DE MOBILISATION

MOBILISATION DES EMPLOYS DANS LE SECTEUR PRIV DANS LCONOMIE SOCIALE
CLASSIQUE
Un attachement au travail Responsabilisation des Large autonomie des

Bas sur un idal professionnel, il incite employs et perspectives salaris dans leur travail
fournir des efforts damlioration continue dvolution dans mais perspectives de
lorganisation promotion interne limites
Un attachement la mission Confiance dans la Participation des salaris

Bas sur une intriorisation des priorits hirarchie au niveau des (ou de leurs reprsentants)
organisationnelles, il incite fournir des orientations qui sont au processus dmocratique
efforts dalignement stratgique dcides et appliques de dcision
Un attachement aux autres travailleurs Reconnaissance par les Climat de travail familial et
Bas sur une identification aux valeurs des autres membres de lquipe convivial o les salaris sont
diffrents groupes avec lesquels on travaille, il relativement proches
incite fournir des efforts de coordination et
de coopration spontane
116
Wils et al. (1998), p 33.
117
Wils et al. (1998), p 36.
118
Les points dancrages psychologiques sont dfinis par Wils T. et al. (1998), pp 33-35, mais les applications
de ces concepts sont dveloppes par lauteur de ce cahier.
La lecture de ce tableau permet de comprendre pourquoi, dans les entreprises prives

classiques, les directeurs des ressources humaines (DRH) privilgient les outils suivants pour
favoriser la mobilisation de leurs employs : ils offrent ces derniers la possibilit de relever
des dfis et de dvelopper leurs comptences, les impliquent davantage dans les dcisions
stratgiques, augmentent leur autonomie dans leur travail et leur donnent une
rcompense quand leur valuation est positive (sous diverses formes, montaires ou non).
Cependant, dans le contexte socioconomique actuel, ces facteurs de mobilisation ne sont

pas facilement applicables, en raison de linscurit demploi touchant tous les secteurs, de la
croissance des organisations - qui rend les processus de dcisions distants et opaques pour
les employs - mais aussi des contraintes budgtaires limitant les systmes de rcompenses.
Dautres facteurs de mobilisation doivent donc tre mis en place ; les organisations peuvent
notamment proposer leurs employs des formations (garantes de leur employabilit future),
des avancements hirarchiques ou des dfis, des systmes de reconnaissance et
dvaluation bass sur leurs comptences et sur leurs performances, des possibilits de
devenir actionnaires de leur entreprise ; plus fondamentalement encore, elles peuvent
dvelopper une gestion plus transparente et plus participative.
En fonction des trois points dancrages psychologiques dcrits dans le tableau et des
pratiques de GRH qui y peuvent tre relis, on peut mettre en vidence certains atouts des
organisations dconomie sociale. En dautres termes, les caractristiques fondamentales des
organisations dconomie sociale constituent, dans le domaine de la mobilisation des salaris,
un certain avantage concurrentiel par rapport aux entreprises classiques. En effet, leur
capacit responsabiliser leurs salaris en leur accordant une large autonomie sur la manire
dont ils ralisent leurs tches, la mise en uvre dun processus dmocratique de dcision -
qui implique souvent les travailleurs - ainsi que lambiance familiale de travail au sein
dquipes relativement petites constituent autant de facteurs de mobilisation de leurs
employs. Cependant, les organisations d'conomie sociale sont galement confrontes,
dans le domaine de la mobilisation de leurs salaris, des difficults particulires.
Difficults spcifiques l'conomie sociale en matire de motivation des salaris
Le modle classique de la mobilisation des employs et les outils de GRH quil prconise
de mettre en place soulvent des difficults de mise en uvre spcifiques aux organisations
dconomie sociale, en raison de caractristiques fondamentales de ces dernires : dune
part, elles doivent prendre en compte des facteurs de motivation du personnel particuliers et,
dautre part, au-del des choix idologiques que cela supposerait, elles ne sont pas toujours
en mesure de mettre en uvre les leviers classiques de motivation.
Encadr 25 Spcificits de la gestion de la motivation des salaris en conomie sociale
Les facteurs de motivation sont spcifiques :

Engagement envers des valeurs sociales (idologique)
Engagement envers un modle particulier de gestion
Engagement envers la mission sociale de lorganisation
Climat de travail familial et convivial
Respect de lquilibre entre vie prive et vie professionnelle,
Les leviers classiques de motivation sont limits :

Salaires moyens plus bas que dans les deux autres secteurs et carts salariaux restreints (par
choix idologique ou par ncessit financire)
Possibilits de promotion interne limites (structures relativement planes et de petite taille)
Pas de relles possibilits davantages extralgaux (primes, voiture de socit, etc.)
Prcarit de certains contrats dure dtermine (notamment ceux lis aux subsides lemploi)
Les organisations dconomie sociale sont fondes sur des principes fondamentaux et des
valeurs sociales qui influencent leurs modes de fonctionnement. Ces caractristiques sont au
cur mme des motivations des salaris, et elles devront ds lors tre prises en compte lors
de llaboration et de lapplication de diffrents outils de mobilisation de ces derniers. En
effet, les salaris de ce secteur sont plus que de simples travailleurs , uniquement chargs
dexercer leur mtier et certaines tches prcises au sein de lorganisation. La majorit dentre
eux sont aussi (voire avant tout) des individus anims par des valeurs sociales quils
retrouvent dans lconomie sociale (finalit sociale, dmocratie, solidarit) et attirs par le
modle particulier de gestion de ce secteur (processus dmocratique de dcision, autonomie
des travailleurs, aspects humains primant sur les bnfices financiers, etc.).
Certains salaris sont en outre galement impliqus envers la mission sociale dune
organisation en particulier, que ce soit pour des raisons personnelles (par exemple, une
personne qui a un enfant handicap dans sa famille sera motive pour travailler dans une
association qui propose des services daccueil pour ces enfants) ou simplement par altruisme
(comme cela peut par exemple tre le cas d'une personne qui propose ses services une
ONG de dveloppement). Ainsi, pour certains auteurs, les travailleurs de lconomie sociale
sont avant tout des militants . Si cette hypothse est relativement vraie pour les bnvoles,
elle devrait tre nuance, dans le cas des salaris, la lumire dtudes qualitatives qui
permettraient de saisir linfluence de certaines volutions socioculturelles dans les
associations (notamment la professionnalisation du secteur) sur les motivations de salaris
de ces organisations.
Enfin, les conditions de travail constituent elles aussi un important lment de motivation des
salaris de lconomie sociale. Lambiance de travail est gnralement plus familiale dans ce
secteur et plus important encore peut-tre les horaires de travail sont souvent fixs, dans
la mesure du possible, de manire respecter les attentes des salaris et leur permettre de
concilier au mieux leur vie professionnelle et leur vie prive.
Quant aux leviers classiques de motivation (augmentations salariales, benefits divers -

assurance groupe, chque repas, voiture de socit, etc. -, promotions internes, formations
techniques ou en langues,), leur usage est limit au sein des organisations d'conomie
sociale, soit qu'ils s'avrent inadapts et inefficaces (les facteurs de motivation des salaris
tant spcifiques), soit que leur mise en uvre soit rendue difficile voire impossible en
raison des limites lies au statut spcifiques des organisations d'conomie sociale ou leur
manque de moyens. En effet, ces organisations ont gnralement des ressources financires
limites (qui nautorisent pas les dpenses importantes lies la plupart de ces avantages), et
plus fondamentalement peut-tre - ces avantages ne sont pas les lments de motivation
les plus pertinents par rapport aux attentes des salaris (qui viennent dtre dcrites) et aux
caractristiques intrinsques de ces organisations (dmocratie, finalit sociale, etc.).
Mais cela ne signifie pas pour autant que le responsable des ressources humaines d'une
organisation d'conomie sociale ne dispose d'aucun outil pour mobiliser ses salaris. La
fonction de gestion de la motivation se joue toutes les phases de la GRH, du
commencement la rupture de la relation demploi, et elle comporte de nombreux lments,
dont certains peuvent tre utiliss de manire fructueuse dans les organisations d'conomie
sociale. Lencadr ci-dessous synthtise les principaux outils de GRH qui pourraient tre mis
en uvre lors des diffrentes tapes.
Encadr 26 Etapes de la gestion de la motivation des salaris en conomie sociale
Se doter de personnel motiv

- Dvelopper des grilles dvaluation pertinentes pour tester les motivations des
candidats et vrifier si ces motivations sont compatibles avec celles de lorganisation ;
- Proposer des facteurs de motivation intressants aux bons candidats.
Renforcer la motivation de son personnel

- Renforcer ladhsion des salaris la mission sociale en les impliquant directement
dans le processus dmocratique de dcision ;
- Evaluer de manire rgulire les rsultats des salaris en termes de ralisation de la
mission sociale ;
- Mettre en place, ds que cest financirement possible, certains avantages en
nature : des formations (en interne ou en externe), des changes professionnels
ltranger, des chque repas, des contrats plus stables, etc.
Garder le personnel motiv

- Evaluer rgulirement le degr de satisfaction et de motivation du personnel et
proposer ventuellement des changements susceptibles de limiter leurs insatisfactions
ou de relancer leur motivation ;
- Proposer des perspectives dvolution au sein de lorganisation, de manire horizontale
(entre diffrents projets par exemple) ou de manire verticale (prise de responsabilit) ;
- Dvelopper et diffuser une culture dentreprise forte afin de rassembler lensemble
du personnel autour des valeurs fondamentales de lorganisation ;
- Clarifier le fonctionnement de lorganisation, notamment en formalisant certains de ses
principes fondamentaux et de ses modalits de dcision.
Grer les dparts du personnel

- Prvoir un entretien de sortie des salaris qui quittent lorganisation (surtout en cas
de dmission) afin de connatre les points qui ont (d)motiv ces personnes ;
- Eviter que le dpart volontaire de certains salaris naltre le climat de travail du reste
de lquipe ou ne renforce certaines frustrations.
Mais les difficults rencontres par les responsables des organisations d'conomie sociale ne
sont pas uniquement lies l'inadquation de bon nombre de leviers classiques de
motivation des salaris ; des problmes dont on s'imagine souvent qu'ils ne concernent pas ce
secteur particulier se posent en ralit aux organisations d'conomie sociale galement.
Ainsi, l'observation des faits remet en cause certaines ides reues sur l'conomie sociale,
telle que celle selon laquelle il existerait, au sein de ce secteur, une motivation naturelle ,
les travailleurs tant a priori attirs et mobiliss par la mission sociale et par les valeurs du
secteur (parfois mme avant leur entre en fonction dans lorganisation).
En ralit, il apparat que ces organisations connaissent parfois un taux de turnover lev au
sein de leur personnel (ce qui pose dailleurs dimportants problmes de GRH) - dont les
raisons sont diverses - ainsi que des situations de burn-out chez leurs salaris, cest--dire
des problmes physiques et psychologiques lis un travail trop stressant ou trop exigeant.
Ainsi, dans les associations de services sociaux et mdico-sociaux, les risques dpuisement
professionnel sont importants, car les travailleurs sont en contact permanent avec des
individus aux problmes complexes, et la dimension affective peut tre lourde porter au
quotidien. Une autre raison de burn-out peut tre le nombre dheures prestes par les
salaris de lconomie sociale, au-del du temps lgal dfini dans leur contrat de travail, et ce
souvent sans aucune rmunration en retour.
En outre, certaines caractristiques de lconomie sociale, comme le processus dmocratique

de gestion ou encore la finalit sociale, ne constituent pas systmatiquement des facteurs de
motivation auprs des salaris. Ainsi, certains dirigeants reconnaissent les difficults quils
rencontrent la fois pour impliquer les travailleurs dans les processus de dcision et pour
renforcer leur adhsion la mission sociale.
Les enjeux de la mobilisation des salaris en conomie sociale sont donc complexes
tudier, et si les modles thoriques classiques de GRH permettent de comprendre certaines
de leurs dimensions, dautres approches doivent encore tre dveloppes pour mieux en
cerner les spcificits. En outre, on ne pourra faire l'conomie d'une analyse diffrencie en
fonction des diffrents secteurs dactivit de ce secteur ; les motivations d'un salari dans le
champ de linsertion socioprofessionnelle sont en effet diffrentes de celle d'un salari dans
une association bnvole ou au sein d'une cooprative.
5. Comment expliquer les pratiques de GRH en conomie sociale ?
Dans le cadre du schma propos au dbut de cette seconde partie (voir p. 25), la dernire
question pose concernant les pratiques de GRH en conomie sociale tait : pourquoi ? En
dautres termes, cette section a pour objectif de prciser les approches thoriques qui sont
utiles et pertinentes pour tudier ce champ particulier, d'une part, et de pointer les principaux
facteurs internes et externes qui permettent dexpliquer les pratiques de GRH observes dans
ce secteur et qui ont t largement illustres dans ce cahier, d'autre part.
Cependant, lanalyse propose ici ne sera pas approfondie, non seulement parce quelle
renvoie des cadres thoriques et des reprsentations conceptuelles complexes quil est
impossible dexpliquer de manire concise, mais aussi parce quelle fait actuellement lobjet
de recherches au sein de la Chaire Cera - recherches dont les rsultats ne sont pas encore
finaliss. Les lments apports dans les pages suivantes seront donc tudis plus largement
dans dautres publications (scientifiques ou de vulgarisation).
5.1. Approches thoriques utiles pour tudier la GRH en conomie sociale
Pour observer, analyser et expliquer les pratiques de GRH en conomie sociale en prenant en
compte les diffrentes dimensions (juridiques, managriales, sociales, psychologiques et
conomiques) de ce champ de recherche, on peut faire appel aux cadres thoriques de
plusieurs disciplines scientifiques. Les principales disciplines et approches thoriques
potentiellement utiles et pertinentes pour mener bien cette analyse sont synthtises dans
lencadr 27.
Dans ce cahier, ce sont principalement les approches thoriques issues des sciences de
gestion et des sciences sociales (au sens large, cest--dire sociologie, psychologie et
conomie) qui ont t mobilises. Les aspects administratifs et juridiques de la relation
demploi, bien quils reprsentent des dfis importants dans la gestion quotidienne des
organisations dconomie sociale, ont t carts de lanalyse ; ce choix sexplique la fois
par les caractristiques du public vis prioritairement par ce texte (les tudiants de gestion) et
par le fait que les questions juridiques et administratives de la GRH en conomie sociale ont
dj t abordes dans de nombreux manuels, alors que les aspects traits ici ont quant
eux un aspect nettement plus novateur.
Encadr 27 Approches thoriques pour tudier la GRH en conomie sociale
Sciences juridiques
Droit social
Rglementations sectorielles
Rglementations des subsides publics
Sciences de gestion
Gestion des ressources humaines

Marketing interne
Administration du personnel
Sociologie
Sociologie des organisations

Sociologie du travail
Sociologie des valeurs et des cultures
Sociologie des mouvements sociaux
Psychologie
Psychologie du travail
Psychologie sociale
Economie
Economie du travail
Thories conomiques des organisations
Sans entrer dans les dtails, il faut souligner que chacune des approches thoriques cites ci-
dessus prsente une importante diversit au niveau des modles quelle dveloppe et dont les
hypothses et les postulats peuvent mme tre parfois contradictoires. Pour analyser les
pratiques de GRH en conomie sociale, il est donc intressant de comparer et darticuler
diffrents modles proposs par ces diverses disciplines scientifiques.
5.2. Principaux facteurs explicatifs des pratiques des GRH
Pour analyser et expliquer les pratiques de GRH en conomie sociale, les cadres dvelopps
par les thoriciens des organisations sont trs utiles. Ils permettent de mettre en vidence
plusieurs facteurs internes et externes aux organisations qui sont susceptibles dinfluencer les
modles de GRH mis en uvre. Ces auteurs rejettent donc toute conception universaliste de
la GRH et postulent quil y a autant de pratiques dans ce domaine de la gestion quil y a de
types dorganisations119.
Dans ce cadre thorique, les facteurs explicatifs des pratiques de GRH sont nombreux et sont
lis soit aux caractristiques et au fonctionnement des organisations, soit des paramtres de
leur environnement socio-conomique.
119
Pour une prsentation des configurations organisationnelles : Mintzberg (1982, 1986). Pour une analyse des
modles de GRH en fonction de cette typologie des organisations : Nizet et Pichault (1995, 2000).
Lencadr 28 synthtise les principaux facteurs qui permettent dexpliquer les pratiques
spcifiques de GRH observes en conomie sociale ; les facteurs internes l'organisation
sont distingus des facteurs externes.
Encadr 28 Facteurs explicatifs des pratiques de GRH en conomie sociale
Taille Sources de financement
Mission Secteur dactivit / concurrence
EXTERNES
INTERNES
Caractristiques du personnel March du travail
Importance du bnvolat Lgislations
Structure hirarchique Contexte culturel
Les quelques exemples qui suivent permettent d'illustrer certains lments de ce tableau,
mais la plupart de ces facteurs explicatifs dj ont t mentionns a et l dans le cahier, en
fonction des enjeux spcifiques de GRH dcrits.
Facteurs internes
La formalisation de la GRH est gnralement dautant plus forte que lorganisation

est grande (en nombre demploys comme en units de production). Par contre,
dans les petites structures, la GRH est souvent informelle et moins planifie, car elle
se base surtout sur la qualit des relations interpersonnelles du personnel.
La dimension sociale de la mission influence lvaluation du personnel (centre sur

les rsultats vis--vis de lobjectif social plutt que sur la performance conomique
pour lorganisation) et la mobilisation du personnel (la mission constituant un des
lments majeurs de la motivation des travailleurs). De plus, le type de mission
sociale poursuivie aura aussi de limportance. Par exemple, lors du recrutement et
de la slection de nouveaux travailleurs, une cooprative de crdit devra sassurer
des comptences professionnelles de ses conseillers, alors quune entreprise
dinsertion engagera des personnes dfavorises sur le march de lemploi en
raison de leur manque de qualification.
Facteurs externes
Les organisations dconomie sociale ont la particularit de combiner diverses sources

de financements : prives et publiques, marchandes et non marchandes, montaires et
non montaires. Mais le volume de ressources ainsi que le degr de stabilit financire
peuvent varier considrablement d'une organisation l'autre. Plus les sources de
financements seront stables et importantes, plus les dirigeants seront en mesure de
dvelopper diffrentes fonctions de la GRH par exemple en mettant en place une
politique de formation de leur personnel ou en offrant des conditions de travail plus
motivantes (contrats dure dtermines, avantages divers, etc.).
La concurrence dans le secteur dactivit des organisations dconomie sociale

explique galement certaines pratiques de GRH. Pour se diffrencier sur un march,
un des avantages concurrentiels essentiels est davoir des travailleurs comptents,
motivs et performants, cest--dire de dvelopper une politique de GRH pertinente et
efficace (tout en sachant que les exigences d'une GRH rigoureuse peuvent parfois
crer des tensions vis--vis de la mission sociale et des valeurs fondamentales de
lconomie sociale). Ainsi, une entreprise de formation par le travail active dans la
restauration doit tre capable de rivaliser avec des entreprises prives lucratives du
mme secteur si elle veut avoir une activit conomique qui lui permet raliser sa
mission (former des stagiaires). Cette organisation sera donc parfois contrainte de
refuser certains stagiaires peu motivs ou de se sparer de formateurs incomptents
dans leur mtier.
Si le modle propos par les thoriciens des organisations permet de saisir les raisons pour
lesquelles les organisations dconomie sociale sont confrontes certains enjeux spcifiques
de GRH et dveloppent des outils particuliers pour y rpondre, dautres recherches seraient
ncessaires pour tester la validit de ces diffrentes hypothses, complexes dans le cas des
organisations dconomie sociale.
CONCLUSION ET PERSPECTIVES
Dans les organisations dconomie sociale, comme dans les entreprises prives classiques, la
gestion des ressources humaines constitue un domaine du management essentiel pour la
survie et/ou le dveloppement de l'organisation. En effet, aucune organisation ne peut faire
limpasse sur une bonne gestion des hommes et des femmes qui assurent, en son sein, la
production de biens et de services. Une GRH efficace se doit de prendre en compte les
profils, les attentes et les motivations des travailleurs. En raison de lenvironnement particulier
dans lequel les organisations dconomie sociale interagissent, mais aussi en raison de leurs
caractristiques fondamentales (finalit sociale, dmocratie interne, but non lucratif, etc.), ces
organisations sont confrontes des dfis spcifiques en matire de GRH.
Le contexte de lconomie sociale

Certaines volutions de notre contexte socioconomique touchent toutes les organisations,
que celles-ci soient prives lucratives, publiques ou dconomie sociale, et soulvent de
nouvelles questions en matire de GRH. Au nombre de ces volutions, on peut citer
notamment le ralentissement de la croissance conomique, linternationalisation des enjeux
commerciaux et le recul de lEtat Providence (avec la rorganisation des services publics, la
privatisation de certains services dintrt gnral ou encore la dlgation aux associations de
la production de ce type de services dlgation qui se fait de plus en plus frquente).
Dans ce contexte, et afin d'assurer la poursuite de sa mission et de ses objectifs (eux aussi
appels tre redfinis pour tre rpondre aux nouveaux besoins mergents), toute
organisation est donc amene redfinir ses mthodes de management. Par consquent,
une question majeure se pose aux organisations : leur GRH est-elle adapte aux mutations de
leur environnement ? Si tel nest pas le cas, il est essentiel que l'organisation s'engage, pour
s'adapter aux nouvelles exigences du contexte, dans un processus de changement
organisationnel bas sur une redfinition de la politique de GRH. Cette dmarche est la fois
longue et dlicate et elle doit tre ralise avec le soutien dexperts externes dont cest le
mtier. Or, en conomie sociale, de tels experts sont rares car il sagit dun domaine encore
relativement peu dvelopp.
Les organisations dconomie sociale sont de plus confrontes certains dfis qui leur sont
spcifiques. En effet, depuis quelques annes, le contexte dans lequel oeuvrent les
organisations dconomie sociale se caractrise, d'une part, par une croissance et une
complexification des demandes adresses par les usagers aux organisations (ce qui entrane
une croissance et une complexification de la production des biens et des services produits par
ces organisations pour satisfaire ces besoins) et, d'autre part, par une concurrence accrue
(concurrence interne lconomie sociale, mais aussi vis--vis des secteurs priv classique et
public), qui limite peu peu les niches dans lesquelles les organisations d'conomie
sociale peuvent se dveloppent. Dans un tel contexte, la ncessit de mettre en uvre une
gestion saine et efficace des ressources humaines se fait ressentir de plus en plus nettement,
car elle constitue une des conditions de survie mais aussi un avantage concurrentiel
fondamental pour les organisations dconomie sociale.
Pour dcrire ce phnomne de mise en place dune GRH plus formelle et plus efficace par
certaines organisations de lconomie sociale, on entend souvent parler, dans le langage
courant, de professionnalisation de ce secteur. En ralit, cette notion peut tre envisage
principalement sous deux angles complmentaires. Dune part, on observe que les mtiers
des travailleurs de lconomie sociale se sont complexifis et ncessitent donc des niveaux de
formations plus levs120 ainsi que des comptences techniques pointues (phnomne quon
120
Dans le cas des organisations dconomie sociale dinsertion, la majorit des travailleurs sont peu qualifis
puisquil sagit de personnes en insertion ; ces organisations ayant prcisment pour mission dassurer
leur formation en vue de leur rinsertion sur le march classique du travail ou de leur offrir un emploi.
peut appeler professionnalisation des mtiers ) ; dautre part, les organisations dconomie
sociale prennent conscience peu peu de la ncessit damliorer leurs pratiques de gestion,
notamment en mettant en place, moyennant certains ajustements, des outils de management
dvelopps par le secteur priv capitaliste (on peut alors parler de professionnalisation de la
gestion ). Par ailleurs, ces deux formes de professionnalisation de lconomie sociale sont
lies une troisime forme, celle qui consiste recourir au salariat plutt quau bnvolat
pour certaines fonctions. Sans avoir abord en dtails ces diffrentes situations, ce cahier a
nanmoins soulign lvolution de certaines pratiques de GRH en rponse ces tendances.
Les caractristiques fondamentales de lconomie sociale

Dune manire gnrale, ce cahier a permis de comprendre de quelle manire et avec quelle
intensit certaines caractristiques fondamentales des organisations dconomie sociale
(finalit sociale, dmocratie interne, non lucrativit, etc.), qui constituent le cur mme de leur
identit, influencent la mise en uvre dune politique de GRH performante au sein de ces
structures. Si la prise en compte de ces spcificits dans lanalyse des pratiques de GRH
observes dans les organisations dconomie sociale permet de comprendre et dexpliquer
certains paradoxes et de bousculer certaines ides reues au niveau de la GRH dans ce
secteur, elle met surtout en vidence la ncessit dadapter les outils classiques de
gestion, en particulier en matire de GRH, si on veut les rendre pertinents et efficaces dans le
contexte particulier de ces structures.
Ce cahier a galement dmontr que les organisations dconomie sociale ne peuvent se

baser uniquement sur certaines de leurs caractristiques fondamentales comme le climat
familial de travail, lautonomie du personnel, la nature informelle des relations, etc. pour
grer leurs ressources humaines. En dautres mots, sil est essentiel que ces
organisations ne perdent pas leur me en utilisant systmatiquement et sans
amnagements les outils de GRH issus des entreprises prives classiques, il est tout aussi
fondamental quelles prennent conscience que la gestion de leur quipe (dont la taille peut
tre parfois consquente) ne peut se faire naturellement , cest--dire en se reposant
uniquement sur le socle de valeurs communes qui rassemblent ces personnes autour dun
projet social innovant. Une telle gestion que l'on peut qualifier d' affective ou
d' idologique des ressources humaines prsente pour les organisations dconomie
sociale (comme pour certaines PME dailleurs) certains risques lis labsence de
formalisation et dobjectivation des procdures et des processus de GRH.
Perspectives
Pour les organisations dconomie sociale, un dfi majeur l'heure actuelle rside donc dans
le dveloppement et la mise en place dun autre modle de GRH, leur permettant de
dpasser certaines tensions fondamentales et de concilier :
les exigences de performance sociale et de performance conomique ;
le respect de lidologie de lconomie sociale et la ncessit de formaliser (et donc
dobjectiver) certains domaines de la GRH ;
lutilisation doutils classiques de GRH qui peuvent tre relativement facilement
adapts aux ralits des organisations dconomie sociale et le dveloppement doutils
spcifiques celles-ci.
Les recherches menes par la Chaire Cera ont pour objectif danalyser les pratiques et les
hypothses dcrites dans ce cahier et ce, par le biais dtudes thoriques plus fouilles (en se
basant sur les modles proposs par la sociologie et les sciences de gestion) et denqutes
(qualitatives et quantitatives) auprs des acteurs de lconomie sociale.
BIBLIOGRAPHIE
ANDION C. MALO M.-C. (1998), La gestion des organisations de lconomie solidaire,
Cahiers du CRISES, Collection Working Paper, n 980 3, aot 1998.
ARCHAMBAULT E. (1999), Le secteur associatif en France et dans le monde , in BLOCH-

LAINE F., Faire socit. Les associations au cur du social, Paris, Syros.
ARCHAMBAULT E. et BOULMENIL J. (1997), Les dons et le bnvolat en France, Fondation

de France, Paris.
BEN-NER A. (2002), The shifting Boundaries of the Mixed Economy and the Future of the
Nonprofit Sector , Annals of Public and Cooprative Economics, Vol. 73, n1, pp. 5-40.
BOERAEVE C. et VERDONCK P. (2005), Les travailleurs bnvoles, Editions des CCI de

Wallonie, Lige (Voir prsentation sur www.ecci.be).
BRUNSTEIN, I. (1999), Les associations contre lexclusion : de la GRH la GH , Revue

Gestion 2000, bimestriel 2, mars-avril 1999 : pp. 67-82.
CORNET A. (2004), La GRH en conomie sociale , Intervention lors du Workshop La

GRH en conomie sociale organis par la Chaire Cera HEC, Lige, le 24 mars 2004.
DAVIS P. (2004), Human Resource Management Theory, Process and Practice, Cooperative
Branch, International Labour Office, Genve.
DAVISTER C. (2005), Laudit social dans lconomie sociale : un moyen dvaluer la

complmentarit entre performance conomique et sociale ? , Actes de la 7me Universit de
Printemps de lAudit Social, Marrakech, 5-7 mai 2005.
DAVISTER C., DEFOURNY J. et GREGOIRE O. (2004), Les entreprises sociales dinsertion

dans lUnion Europenne : un aperu gnral , RECMA Revue Internationale de
lEconomie Sociale, n293, pp. 24-50.
DIEU A-M (1998), La gestion des bnvoles dans les associations dinfluence sociale, Revue
Non Marchand, Editions De Boeck, mai 1998 : pp. 71-85.
DIEU A-M (1999), Valeurs et associations. Entre changement et continuit, Paris,

LHarmattan.
FERNAND-BECHMAN D. (1992), Bnvolat et solidarit, Syros, Alternatives, Paris.
Fondation Roi Baudouin (2004), Diriger une association un art qui se cultive, Rapport 2003,
20p (en ligne : www.kbs-frb.be).
GONTHIER M. (2004), Analyse compare des pratiques de GRH dans le secteur public, le
secteur priv et lconomie sociale , Intervention lors du Workshop La GRH en conomie
sociale organis par la Chaire Cera HEC, Lige, le 24 mars 2004.
Institut de Dveloppement Durable (2004), Capital social et bnvolat , Indicateurs pour un

dveloppement durable, n2004-4 (en ligne : www.iddweb.be).
Institut des Comptes Nationaux (2004), Le compte satellite des institutions sans but lucratif
2000 et 2001, Banque nationale de Belgique et Centre d'Economie Sociale ULg, Bruxelles,
pp. 1-9 (en ligne : www.bnb.be).
Institut des Comptes Nationaux (2006), Le compte satellite des institutions sans but lucratif
2000-2003, Banque Nationale de Belgique, Bruxelles.
LABIE M. (2005), Economie sociale, non-profit, tiers secteur : la recherche dun cadre de
gouvernance adquat , in FINET A. (Eds), Gouvernement dentreprise, aspects
managriaux, comptables et financiers, De Boeck Universit, Louvain-La-Neuve.
LAVILLE J.-L. et SAINSEAULIEU R. (1997), Sociologie de lassociation, des organisations

lpeuvre du changement social, Editions Descle de Brouwer, Collection Sociologie
Economique.
LAVILLE J.-L. et SAINSEAULIEU R. (1998) Les fonctionnements associatifs , RECMA

Revue Internationale de lEconomie Sociale, n 268, pp. 65-71.
MAREE M. et MERTENS S. (2002), Contours et statistiques du non-marchand en Belgique,

Editions de lUniversit de Lige, Synopsis, Lige.
MAREE M., MERTENS S., DEFOURNY J., DEVELTERE P., RAYMAEKERS P., MEIREMAN
K. (2005), Le secteur associatif en Belgique, une analyse quantitative et qualitative, Fondation
Roi Baudouin, Bruxelles.
MAYAUX F. et REVAT R. (1993), Marketing pour associations. Lefficacit de nos valeurs,

Editions Liaisons.
MAYNE E. (1999), Syndicalisme et conomie sociale, Prix Roger Vanthournout, Editions Luc
Pire, Belgique.
MERTENS S. (2004), L'importance conomique du bnvolat en Belgique , Non-

Marchand. Management, Droit et Finance, 2004/2, n14, pp. 9-22.
MERTENS S. (2005), Une explication thorique l'existence des coopratives agres et

des socits finalit sociale en Belgique , Non-Marchand. Management, Droit et Finance,
n16, 2005/2, pp. 13-27.
MERTENS S. ( paratre), Analyse conceptuelle de lconomie sociale, Cahier de la Chaire

Cera, n2, Centre dEconomie Sociale, Universit de Lige.
MERTENS S. ( paratre), Thories conomiques de lconomie sociale, Cahier de la Chaire

Cera, n3, Centre dEconomie Sociale, Universit de Lige.
MERTENS S. et LEFEBVRE M. (2004), La difficile mesure du travail bnvole dans les

institutions sans but lucratif , in Institut des Comptes Nationaux (2004), Le compte satellite
des institutions sans but lucratif 2000 et 2001, Banque nationale de Belgique et Centre
d'Economie Sociale ULg, Bruxelles, pp. 1-9 (en ligne : www.bnb.be).
MERTENS S., BOSMANS P., VANDEMAELE C. (2006), Fondements et pertinence actuelle

de l'entreprise cooprative en Belgique, Conseil National de la Coopration, Bruxelles (
paratre).
MINTZBERG H. (1982), Structure et dynamique des organisations, 1re dition amricaine en

1979, Paris/Montral, Editions dOrganisation/Agence dArc.
MINTZBERG H. (1986), Le pouvoir dans les organisations, 1re dition amricaine en 1983,
Paris/Montral, Editions dOrganisation/Agence dArc.
NIZET J. et PICHAULT F. (1995), Comprendre les organisations. Mintzberg lpreuve des

faits, Editions Gatan Morin Europe.
NIZET J. et PICHAULT F. (2000), Les pratiques de gestion des ressources humaines, Edition
Seuil, Collection Points, Srie Essais.
NOURRY S. (1999), Les besoins des dirigeants dconomie sociale en termes de formations,
Rapport publi dans le cadre de la seconde phase Lonardo, CJDES, Paris.
PAQUET R. (1999), Emploi de lconomie sociale : dmocratisation du travail ou exploitation

dune main duvre qualifie ? , Economie et Solidarits, vol. 30, n 1, pp. 78-94.
PAQUET R. (2003), Les formes de reprsentation des employs du secteur

communautaire , in J.P. DESLAURIERS et R. PAQUET, Travailler dans le communautaire,
Presses de lUniversit du Qubec, pp. 94-112.
PAQUET R. et BOUCHER J. (1997), Les entreprises de lconomie sociale et la question

des rapports de travail , Cahiers de recherche, n8, Chaire de recherche en dveloppement
communautaire, Universit de Qubec Hull, 19p.
PAQUET R., DESLAURIERS J.P. et SARRAZIN M. (1999), La syndicalisation des salaris

du communautaire , Relations Industrielles, vol. 54 (2), pp. 337-364.
PIROTTON, G. (2000), Gestion du personnel et volontariat dans les associations , Revue

Non Marchand, Edition De Boeck, n 6, 2000/2, pp. 43-58.
PYNES J. (1997), Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations,
Jossey-Bass, San Francisco, 384p.
Revue Gestion 2000 (1999), Dossier Le management des associations , bimestriel 2,

mars-avril 1999.
Revue Non Marchand (2000), Dossier La gestion du personnel dans le non-marchand ,

Edition De Boeck, n 6, 2000/2.
RH Tribune (2000), Dossier La GRH dans le non-marchand , n 39, septembre 2000, 27p.
ROSE-ACKERMAN S. (1997), Altruism, Ideological Entrepreneurs and the Non-Profit

Firm , Voluntas, Vol. 8, n2, pp. 120-134.
SADOUL N. (2003), Etre cadre associatif , RECMA - Revue Internationale de lEconomie

Sociale, n 289, pp. 57-81.
STANGHERLIN G. (2005), Les acteurs des ONG. Lengagement pour lautre lointain,
LHarmattan, Logiques Politiques, 247p.
St-ONGE S., AUDET M., HAINES V. et PETIT A. (1998), Relever les dfis de la gestion des
ressources humaines, Editions Gatan Morin, 701p.
Travailler dans lEconomie Sociale et Solidaire (2003), Dossier Qui dirige dans lconomie
sociale ? , n 3, novembre 2003.
VALEAU P. (1997), La gestion des volontaires dans les associations humanitaires : un

passage par les contingences de limplication, Thse de doctorat en Sciences de Gestion,
Institut dAdministration des Entreprises, Gestion des Ressources Humaines, Universit des
Sciences et Techniques de Lille (en ligne : www.valeau.com/IndexdeDocRouter.html).
VALEAU P. (1999), Lautonomie conditionnelle : pratiques et gestion symbolique du pouvoir

dans les associations , Revue Gestion 2000, bimestriel 2, mars-avril 1999 : pp. 83-94.
VALEAU P. (2004), La GRH dans les ONG , in IGALENS J. et QUEINEC E. (2004), Le

management des ONG, Editions Vuibert, Institut Vital Roux.
WILS T., LABELLE C., GUERIN G. et TREMBLAY M. (1998), Quest-ce que la mobilisation
des employs ? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, Gestion, vol.
23, n 2, t 1998.
YOUSSOFZAI F. (2000), sous la direction de BEDART M. et la co-direction de HASFI T. et

LEVESQUE B., La gestion stratgique des organisations-non-productrices-de-profit. Non
Profit Organisations : une revue de la littrature thorique sur les thories NPO , Cahiers du
CRISES, Collection Working Paper, n 0005, fvrier 2000.
Collection des Cahiers de la Chaire Cera
DAVISTER, C. (2006), La gestion des ressources humaines en conomie sociale, Les

Cahiers de la Chaire Cera, Vol. n1, Centre dEcono mie Sociale, Universit de Lige, mai
2006, 86p.
MERTENS, S. ( paratre), Analyse conceptuelle de lconomie sociale, Cahier de la Chaire

Cera, Vol. n2, Centre dEconomie Sociale, Universi t de Lige.
MERTENS, S. ( paratre), Thories conomiques de lconomie sociale, Cahier de la

Chaire Cera, Vol. n3, Centre dEconomie Sociale, U niversit de Lige.

Davister C 2006 La Gestion Des Ressources Humaines en Economie Sociale

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Davister C 2006 La Gestion Des Ressources Humaines en Economie Sociale

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les cahiers de la Chaire Cera, vol. n1, mai 2006

En participant au dveloppement d'un matriau pdagogique adapt au management des

TABLE DES MATIERES

1.1. Quelles organisations dconomie sociale ? 5

2. Pourquoi tudier la GRH en conomie sociale ? 10

2.1. La GRH comme enjeu dans toute organisation 11

3. La GRH : une gestion adapter aux spcificits de lconomie sociale 17

3.1. La finalit sociale, fondement des organisations dconomie sociale 18

PARTIE II : PRATIQUES ET ENJEUX SPECIFIQUES DE GRH EN ECONOMIE SOCIALE

1. Prsentation de la grille danalyse 24

2. Qui est concern par la GRH en conomie sociale ? 24

2.1. Les catgories de ressources humaines 26

2.2. Les responsables de la GRH 35

3. Quel modle et quelles fonctions de GRH en conomie sociale ? 38

3.1. Un modle classique de GRH 38

4. Quels enjeux spcifiques pose la GRH en conomie sociale ? 45

4.1. Gestion de la diversit des ressources humaines 46

4.2. Mise en uvre du processus dmocratique de gestion 49

4.3. Gestion des ressources humaines bnvoles 54

4.4. La gestion de la relation entre bnvoles et salaris 67

4.5. Gestion de la motivation et de limplication des salaris 71

5. Comment expliquer les pratiques de GRH en conomie sociale ? 76

5.1. Approches thoriques utiles pour tudier la GRH en conomie sociale 76

5.2. Principaux facteurs explicatifs des pratiques des GRH 77

leurs caractristiques fondamentales: finalit sociale, processus dmocratique de

croissance du secteur (en nombre dorganisations, de travailleurs, dusagers) ;

Face ce paradoxe entre la ncessit de grer de manire pertinente et efficace les

Avant dtudier la gestion des ressources humaines en conomie sociale , il convient de

1.1. Quelles organisations dconomie sociale ?

Encadr 1 Dfinition de lconomie sociale selon le CWES

Source : Conseil Wallon de l'Economie Sociale (1990)

Au-del de proprits fondamentales communes, les organisations dconomie sociale

La taille de ces structures varie considrablement - de deux plusieurs milliers de

Les organisations actives dans linsertion socioprofessionnelle rencontrent des

Certaines associations peuvent tre qualifies d associations bnvoles parce

en contrepartie. Par exemple, au sein de lassociation Oxfam-Magasins du Monde8,

Encadr 2 Organisations dconomie sociale tudies dans le cahier

Forme juridique Les associations (implicite dans tout le cahier)

Cas particuliers Les organisations actives dans linsertion socioprofessionnelle

1.2. Quelles ressources humaines ?

1.3. Quelles approches de la GRH ?

Encadr 3 Les approches de la GRH

Les approches managriales Elaboration doutils destins optimaliser les ressources

2. Pourquoi tudier la GRH en conomie sociale ?

La gestion des ressources humaines est un domaine du management la fois complexe et

2.1. La GRH comme enjeu dans toute organisation

Le fonctionnement de toute entreprise, capitaliste ou sociale, repose sur un processus de

Dans le contexte socioconomique actuel, pour les entreprises capitalistes, la quantit et la

Ce raisonnement sapplique galement aux organisations dconomie sociale ; cela est

2.2. La GRH comme paradoxe en conomie sociale

Encadr 5 Paradoxe de la GRH en conomie sociale

GRH = enjeu fondamental pour les organisations dconomie sociale :

Idologie base sur le principe de primaut du travailleur sur le capital

GRH souvent informelle, peu structure et non dfinie comme fonction

La GRH, enjeu fondamental pour les organisations dconomie

Si tous les domaines du management (gestion financire, marketing, planification stratgique,

Premirement, les dfinitions de lconomie sociale soulignent le principe de primaut du

Deuximement, les ressources humaines constituent le principal facteur de production

Troisimement, dans un contexte de ressources limites et o la production de bnfices

Quatrimement, plusieurs volutions sont observes dans le secteur de lconomie

Dautre part, la croissance et la complexification des processus de production observs dans

La GRH, domaine de gestion peu dvelopp en conomie sociale

Deuximement, le secteur de lconomie sociale rencontre des ralits spcifiques au niveau