Fase 5 Desarrollar Avance Proyecto Final Unidad 2

Integrantes:
Jalison Juliana Cortes
Ingryd Marina Sandoval
Carlos Antonio Zuiga
Jefferson Moises Palacio
Martha Matilde Moreno

Tutor:
Jose Martin Diaz

Universidad Abierta y a Distancia UNAD

2017
 INTRODUCCION
Mediante la informacin procesada luego del estudio y anlisis de la cadena de
suministro de la empresa Klaren`s se realizar y entregar una Evaluacin de
Oportunidad de la Cadena de Suministro para dicha empresa, teniendo en cuenta el
nivel de inventario y los involucrados en la cadena para poder emitir un criterio sobre su
comportamiento, realizando en manera de auditora interna por nuestra parte para
poder evaluar y as considerar las recomendaciones posibles a dar para la empresa
Klaren`s tratando de favorecer la Cadena de Suministros y la importancia de esta
dentro de las operaciones y los resultados finales.

El mercado se est volviendo ms competitivo debido a la globalizacin que se

ha estado presentando, es por esto que las empresas deben buscar formas o
mtodos que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivas, una de estas herramientas es el Benchmarking, Por medio del cual se
busca obtener informacin til que ayude a la organizacin a mejorar sus
procesos, encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de
los mejores y ayudar a moverse desde donde uno est y hacia donde quiere estar.
Podemos estar seguros que lo que no se mide no se controla y no es susceptible de
mejoras, por eso con este trabajo queremos mostrar cmo esta nuestra empresa
seleccionada frente al Benchmarking, como est clasificada dentro de las 106 teoras,
la cul es su posicin en cada uno de estos puntos, cules son sus fortalezas y en que
tiene la oportunidad de mejorar de acuerdo a esta aplicacin.
OBJETIVOS

Objetivo General
Aplicar los 13 instrumentos (13) en el proceso de diagnstico basado en
los estudios realizados a la empresa Klarens para Construir un concepto
moderno sobre logstica, en entorno de Supply Chain Management

Objetivo Especifico
Incrementar la cadena de valor en la cadena de suministros desde el
inicio de los procesos hasta el final implementado la gestin efectiva de
los recursos
Construir el documento solicitado mediante la interaccin de todos los
integrantes del grupo colaborativo a travs del foro donde se
evidenciaran los aportes, correcciones y modificaciones de lo aprendido
en el diplomado
Disear y construir nuevas e innovadoras tcnicas que mediante la
aplicacin efectiva puedan generar valor en la cadena de suministro.
 AVANCE 2 PROYECTO FINAL

1. El grupo, apoyado en el archivo de Excel BENCHMARK FL, debe elaborar un

INFORME EJECUTIVO, tomando como base los cinco (5) grficos de radar
resultantes en el aplicativo. El informe debe contener el anlisis que consideren
pertinente, para explicar el estado actual de la empresa objeto de estudio, con
relacin a la aplicacin del benchmark, as como las recomendaciones que haga
el grupo a la empresa.

La empresa Klaren`s empresa procesadora de leche, que cubre las necesidades

de la regin y que por la gran utilidad de sus productos principalmente en esta
ha ido en crecimiento y en cambio constante y rpido debido a su acogimiento
regional y al expandirse al mercado nacional, lo que ha hecho que la misma se
actualice en materia de distribucin, logstica, mercadeo y ventas, Se evaluaron:
Procesos
Sistemas de informacin.
Organizacin/Integracin.
Prcticas Operativas

En base a los aspectos que presenta la empresa, se puede afirmar que existe:
Planeacin a corto y largo plazo.
Se realiza un plan teniendo en cuenta demanda, distribucin y
capacidades.
Se realiza control para asignacin de transportes
Se cuenta con lo necesario para nuevas acciones que signifiquen
cambios para crecimiento del cubrimiento de la demanda.
Supply chain de manera organizada.
La informacin es sistematizada y existe vinculacin con los clientes e
informacin por medio de sitio web.
Cuenta con personal especfico y especializado en el rea de logstica y
reas que trabajan en conjunto con esta.
La informacin total relacionada con el inventario, est en constante
actualizacin y en conocimiento de las eventuales ocurrencias.
La informacin de la cadena de suministro es oportunamente compartida
con los involucrados.
El desempeo afecta el ao posterior nicamente.
 Para las mejoras se involucran los diferentes departamentos, los
necesarios para reinventarse, lanzar un nuevo producto, introducirse en
una nueva rea regin a abastecer.
Se puede destacar que de acuerdo a los indicadores para Klaren`s mantener
un buen nivel y cubrimiento respecto a tres aspectos ha sido clave a lo largo de
la existencia de sus procesos como son Administracin de la demanda, Plan de
Distribucin y Logstica, plan de Produccin. La mayora de sus acciones y
planes van dirigidos a los diferentes controles y mejoras para estos.

PROCESOS
10
Admistracin de Demanda

8 10
Transporte Plan de Produccin

10 8
Plan de Distribucin/Logstica Plan de Materiales

ANLISIS DEL ESTADO

ACTUAL DE LA EMPRESA LCTEOS DEL CESAR KLARENS, CON RELACIN
A LA APLICACIN DEL BENCHMARK.

SISTEMAS DE INFORMACION
Transaccionales
8
Actualizacin/Automatizacin Inf
8 10Planeacin
6
10
DSS Decision Support System Mantenimiento al Modelo de Planeacion
En la parte de procesos
podemos ver que la empresa hasta el momento est manejando muy bien la
parte de Administracin de la demanda, Plan de procesos, y el Plan de
Distribucin/Logstica pensamos que esta de manera excelente, y para alcanzar
 la excelencia total en los proceso se debe fortalecer un poco ms la parte de
Transporte y plan de materiales.

En la parte de sistemas de informacin analizamos que la empresa est manejando

muy bien la Planeacin y el mantenimiento a los modelos de planeacin es excelente,
pero se debe fortalecer tres puntos que son estratgicos para un sistema de
informacin como son las Transaccionales, Actualizacin/Autorizacin de informacin y
DSS (Decisiones, Soporte y Sistemas).

ORGANIZACION / INTEGRACION

Kpis

Flexibilidad y Cap de Rta de la Cadena Capacitacin/Educacin

5 3 6

10 10
Lanzamientos Nvos.Prod 10 Cultura/Gente

Visibilidad Cadena

En la parte de
organizacin / Integracin la empresa maneja de manera excelente Cultura/Gente,
Lanzamientos de nuevos productos, Visibilidad de cadena, pero se debe fortalecer tres
puntos que son estratgicos para la organizacin como son la Flexibilidad y
capacitacin de ruta de la cadena, capacitacin / educacin y Kpis (indicadores claves
de desempeo)
 PRACTICAS OPERATIVAS
Almacenaje
10 6 10Conf. Invent.
Optimizacin del Costo total de servir

6 10
Optimizacin del Tiempo de ciclo Administracin de la orden
8
8 10
Simplificacion de Cadena Atencin a Clientes
Servicio Diferenciado

En las practicas operativas de la empresa nos damos cuenta que se esta manejando
de manera excelente la partes de Servicio dimencionado, Atencion al cliente,
Administracion de la orden, confirmacin de inventarios y Optimizacin del total a servir,
pero se esta fallando en tres puntos que se deben mejorar comoson la parte de servicio
diferenciado, Simplificacin de cadena, Optimizacin del tiempo de ciclo y almacenaje.

NIVEL DEL SUPPLY

CHAIN

Procesos

50
46

Prcticas Operativas 8068 46Sistemas

50 de Informacin

60
44

Organizacin / Integracin
El nivel de la canea de de suministro (Supply Chain) aca nos damos cuenta que
tenemos un resumen de los cuatro indicadores claves para manejar la empresa lacteos
del Cesar Klarens como es el Proceso, Sistemas Informacion,
Organizacion/Integracin y Prcticas Operativas; en donde cada indicador esta
evaluado en un rango de 50 a 80 el cual tenemos los siguientes resultados:
Proceso y Sistemas Informacion, del rango de 50 esta la empresa en un rango de 46
lo que quiere decir que se debe mejorar.
Organizacion/Integracin, del rango de 60 esta la empresa en un rango de 44 lo que
quiere decir que se debe mejorar.
Prcticas Operativas, del rango de 80 esta la empresa en un rango de 68 lo que
quiere decir que se debe mejorar.

RECOMENDACIONES

PROCESOS: La empresa debe fortalecer en:

Transporte: Colocarle a los vehculos GPS o administracin continua
para tener una logstica de recorrido automtica a cada vehculo de la
empresa y de esta manera mejorar la parte de transporte en la llegada a
tiempo de los clientes, y de esta manera dar respuesta oportuna a los
clientes cuando presenten quejas o reclamos
Plan de materiales: se recomienda (mejorar el software actual) que es
una herramienta especializada para generar un plan de materiales que
incluya todos los cambios y condiciones en el futuro.

SISTEMAS INFORMACIN: Se recomienda mejorar la parte de:

Transaccionales: Adquirir un Software de gestin integrada (ERP) para que
tenga la cadena de abastos extendida a proveedores y cliente.
Actualizacin/Autorizacin de informacin: Utilizar tecnologas que tengan
integracin de la informacin, para actualizacin por cambio neto, disparo por
excepcin, mecanismos como cdigo de barras, radiofrecuencia, GPS, EDI, etc.
lo cual permite que no exista un retraso en la empresa.
Decisiones, Soporte y Sistemas (DSS): Mejorar la pgina Web Publisher con
accesos controlados en donde se mejore la base de datos corporativa que se
 caracteriza por integrar y depurar informacin de una o ms fuentes distintas
para mejorar la DSS

ORGANIZACION/INTEGRACIN: La empresa debe avanzar en:

Flexibilidad y Capacitacin de ruta de la cadena: La compaa debe
crear polticas y procesos inter-funcionales a lo largo de toda la cadena
para proveer visibilidad a travs de medidores globales formales para los
indicadores claves de desempeo y flexibilizar en capacitaciones a
beneficios generados por las nuevas condiciones que se presenten para
la empresa.
Capacitacin / educacin: La empresa debe definir un programa formal
de capacitacin permanente al personal que labora en la compaa sobre
Supply Chain Management orientada a procesos.
Kpis (indicadores claves de desempeo): La empresa debe medir por
indicadores todos los procesos de todas las areas que controla la
empresa as como los que impacta.

PRCTICAS OPERATIVAS: La empresa desarrollar ascensos en:

Servicio diferenciado: La empresa debe mejorar en la consecucin de
grupos especializados orientados al proceso de servicio, que tengan
empowerment, recursos, herramientas e infraestructura que garantiza
operativizar esto en forma diferenciada. para resolver necesidades de su
proceso y contar con
Simplificacin de cadena: La empresa debe contar con especialistas en
el proceso y gente preparada en conceptos de Supply Chain management
y enfoque a procesos, para tener una mejora continua.
Optimizacin del tiempo de ciclo: La empresa debe incorporar el
tiempo de ciclo de todos los elementos del Supply Chain desde
proveedores hasta clientes.
Almacenaje: La empresa debe tener disposicisin de espacio de los
almacenes para cubrir las necesidades de los proveedores y adems
tener unas reservas previniendo futura demandas de pedidos, y tener
almacenes en diferentes puntos de ventas en diferentes ciudades para
agilizar los pedidos de las demandas, teniendo en cuanta la
administracin de la frescura (Stock Locator, FIFO, etc.), tiene WMS, hay
 KPIs de productividad del personal por rea especfica, equipos de
trabajo alineados a los procesos del almacn, indicadores visuales, etc
2. NIVEL DE CUMPLIMIENTO DEL MODELO REFERENCIAL EN LOGISTICA
Basado los instrumentos en el proceso de diagnstico (investigacin), realizado al
personal de Klarens, se obtiene como resultado las siguientes estrategias en logstica.
2.1 Diseo del sistema logstico
Proponemos un modelo integral de gestin logstica para elevar la competitividad en el
mercado basado en informacin secundaria la cual nos permite tener y aplicar
soluciones integrales basndonos en una metodologa de investigacin y tamao de la
muestra disponible esto no llev a enfocarnos un sistema para las siguientes reas:
Inventario: Enfocarnos en esta rea nos brinda alternativas de mejoramientos
para determinar los modelos cuantitativos, es decir podramos predecir lo que
suceder con las ventas existentes de los productos de su empresa y podramos
determinar el pronstico de la demanda mediante el mtodo de series de tiempo
como lo el promedio simple con un enfoque multifuncional.
Almacn: Generar las buenas prcticas para administrar y controlar la materia
prima es un desafo, por ello debemos lograr este crear objetivos de calidad,
existen normas elementales que los productores, industriales o manipuladores
de alimentos deben adoptar
Produccin: Nuestro objetivo es trabajar bajo un programa maestro de la
produccin lctea la cual tendr que satisfacer los requerimientos del
mercado/cliente en tiempo, cantidad y calidad. Es necesario identificar las
herramientas necesarias y factibles de mejora continua de aplicacin en el
proceso de transformacin de bienes y del inventario en proceso
Distribucin una alta capacidad de respuesta al cliente al ms bajo costo es el
objetivo de esta rea; esto implica crear valor en la cadena de suministro a
travs de la optimizacin del nivel de inventario de producto terminado, as como
de tiempo en la transportacin y entrega del mismo.

El cliente interno es un miembro que se encuentra en la misma organizacin que recibe

el resultado de un proceso anterior llevado a cabo en la misma organizacin y que a su
vez es proveedor interno del siguiente proceso; aqu es donde se concibe la
integracin de la logstica interna.
Los proveedores externos son las empresas que suministran los insumos a la
organizacin para que sta desarrolle sus negocios; por su parte, el cliente externo es
aquel socio estratgico ajeno a la organizacin que puede adquirir los bienes de la
empresa ya que tiene ms opciones para elegir al mejor proveedor. Por lo tanto, la
organizacin debe realizar esfuerzos continuos para captar y fidelizar relaciones a largo
plazo con l, pero para que esto suceda tambin es necesario realizar una exhaustiva
evaluacin y seleccin de proveedores externos que garantice el abastecimiento
oportuno de insumos de calidad para lograr la satisfaccin de los clientes internos y
externos. Este proceso da origen a la logstica externa; sin embargo, para que la
logstica externa sea eficiente es necesario que primero funcione la logstica interna

El ncleo del modelo es el flujo sincronizado de informacin de clientes de la empresa

a proveedores y viceversa; es decir, la demanda que da inicio en el nodo superior del
octaedro (clientes externos) y la oferta en el nodo inferior (proveedores externos) del
mismo. Los flujos de informacin y productos a partir del ncleo generan la demanda
pronosticada a travs de las ventas histricas y el abastecimiento de los materiales
necesarios en el tiempo y lugar indicado con un enfoque justo a tiempo.
Estos a su vez son el soporte para dar inicio a la planeacin de las cuatro reas
principales del modelo que, al mismo tiempo, se interrelacionarn, planearn y
controlarn como una unidad para que impacten directamente en el nivel de servicio al
cliente de la empresa mediante los flujos de informacin y productos del sistema. La
principal caracterstica del modelo es que debe ser lo suficientemente capaz de
compartir la informacin clave entre todos los miembros de la cadena de suministro (de
proveedores internos/externos a clientes internos/externos) para reducir la
incertidumbre de la misma, puesto que las decisiones que se tomen en cualquier
vrtice del octaedro tendrn impacto en todos los dems.
Un sistema hbrido de control de produccin empujar/jalar que opera de forma
adecuada y continua combinando las ventajas de ambos sistemas puede alcanzar un
mayor grado de efectividad. Los sistemas de empujar se definen comnmente con el
pronstico de la demanda para la planificacin de los materiales. Los sistemas jalar son
aquellos en los que las cantidades de pedido se determinan sobre la base de la
demanda
El proceso de jalar en la cadena se realiza en respuesta a la demanda real del cliente;
se debe
Las dimensiones o factores que se han identificado para dar respuesta a la estructura
del modelo conceptual de gestin logstica para Pyme son: compras, abastecimiento de
materiales, produccin, distribucin, servicio al cliente y, por ltimo, flujo de informacin
(anexo 1). Cada una de estas dimensiones est conformada por variables (preguntas
de la encuesta), mismas que se verifican si son las correctas mediante el anlisis
factorial

2.2 Proponer programas de capacitacin y entrenamiento.

 De acuerdo al anlisis realizado encontramos varias oportunidades de
mejoramiento en procesos en la de distribucin logstica pero el desfalco en cuanto
a conocimiento lo encontramos en la organizacin, e integracin, Con un puntaje de
calificacin de 5 dentro de un rango del 1 10. Por lo que se debe fortalecer tres
puntos que son estratgicos para un sistema de informacin como son las
Transaccionales, Actualizacin/Autorizacin de informacin y DSS (Decisiones,
Soporte y Sistemas).
Diseamos el siguiente plan de capacitaciones:
1. Se divide en tres grupos el personal a capacitar como son:el primer grupo lo
integran los cargos directivos con el fin de retroalimentar, a sus subordinados.
El segundo grupo a capacitar es el de los operarios y por ultimo todo personal
nuevo que vaya entrando a la empresa debe estar capacitado con el supplyn
chain.
2. Mtodo de capacitacin ser terico practica se utilizaran mdulos prcticos o
libros especializados basados en informacin probada en otro pases que
muestren las tendencias internacionales en logstica en encuentros cientficos y
tcnicos de investigaciones que sean recientes.
3. Duracin de las capacitaciones sern de 32 horas tericas 6 horas prcticas y 2
horas evaluativas.
4. Los costos de las capacitaciones ser asumido en su totalidad por la empresa.
Esto permitir nivelarnos en la aplicacin de los procesos del supplyn y optimizar los
recursos existentes y tener ms rentabilidad en el negocio.

2.3 Tomar decisiones con respecto a cada uno de los elementos del Modelo
Referencial

Para todo proceso de administracin exitosa en una cadena de suministro es

necesario tomar decisiones relacionadas que involucren todo lo relacionado con el
flujo de informacin, productos y servicios por ellos, para el proceso inicial y fuente
de los procesos que integran la cadena de suministros de la empresa KLARENs es
necesario la elaboracin del presupuesto y la sincronizacin de la operaciones
logsticas de la empresa. Esto determinara la cantidad a comprar a los proveedores
y las ventas esperadas durante el ao. Adicionalmente se adoptaran las siguientes
medidas

El estudio del sistema de inventarios adoptado por la empresa, se abordar

integralmente desde la decisin de la generacin de la orden de compra,
siguiendo cada uno de los eslabones de la cadena de suministros.

Se analizarn las oportunidades de mejora encausadas al objetivo final de la

sincronizacin de la cadena de suministros de la empresa y en consecuencia
a la disminucin de la demanda insatisfecha.
 La poltica general de inventarios propuestos por este grupo colaborativo es
velar por el abastecimiento ptimo de las bodegas de la empresa Klarens,
enfocado a mejorar la capacidad de respuesta de cada bodega ante la
variabilidad de la demanda. De esta forma, el modelo propuesto definir un
inventario de seguridad para cada referencia en cada bodega de consumo de
la empresa. Al definir el modelo de inventario de acuerdo a los
requerimientos de mercanca en las bodegas regionales, se contemplan
todos los procesos de la cadena de suministros; de esta forma, las
decisiones derivadas de la implantacin del modelo, estn enfocadas a
asegurar la comercializacin de la mercanca y en consecuencia, garantizar y
aumentar los niveles de servicio.

El modelo de inventarios propuesto tambin contemplar las restricciones

financieras de la cadena de suministros, identificadas por la carencia de
disponible de efectivo para el cumplimiento de las obligaciones con
proveedores del exterior y para el proceso de nacionalizacin de la
mercanca. El modelo se ajustar efectivamente a stas restricciones, al
integrar en su elaboracin, la variabilidad en los tiempos de despacho y
nacionalizacin.

La formulacin de la poltica tiene como objetivo disponer de la mercanca en la

cantidad y en el lugar requerido, teniendo en cuenta las restricciones financieras
presentes en la cadena.

2.4 Construir un CONCEPTO MODERNO SOBRE LOGISTICA, EN

ENTORNOS DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.
Partiendo de la base que la logstica es y sern todas las actividades para establecer
planes de mover y aprovisionar todas las acciones dependientes en una cadena de
suministros, garantizando las actividades de diseo y direccin de los flujos de material
informativo y financiero. Queremos incorporar nuevas acciones basadas en
herramientas tecnolgicas y tcnicas de procesos de negocios que contribuyen a que
esta accin (logstica) tenga un valor agregado y el resultado debe ser la proporcin
que se genera entre los beneficios obtenidos y los recursos utilizados para obtenerlos.
Este nuevo concepto para que quede debidamente enmarcado en un entorno de SCM,
deb cumplir con ciertos criterios descritos a continuacin
Flujo del valor del producto-servicio: En este punto vamos a evidenciar toda la
cadena de valor agregado desde el proveedor de materias primas hacia los
consumidores finales. El valor del producto se incrementa a travs de
modificaciones fsicas, envasado, proximidad fsica al mercado, adaptacin del
producto al consumidor, servicio de soporte en ventas y posventa y otras
 actividades que incrementan la deseabilidad del producto desde el punto de
vista de los consumidores finales.
Flujo del posicionamiento en el mercado: para este flujo tendremos informacin
concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la planeacin de la
cadena de suministros. Por ejemplo, requerimientos de adaptacin del producto
al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y
status de inventario de almacenes
Flujo de informacin: Este es un punto clave dentro de la cadena de valor ya que
constituye la informacin real y clave para el intercambio bidireccional de datos
de transacciones y status de inventario entre actores/socios en la cadena de
suministros. el margen de error en este etapa del flujo debe ser tendiente a 0.
Flujo de Efectivo: por ultimo este flujo va encaminado a las actividades de valor
agregado, aunque en situaciones que involucran promociones y rebajas fluye en
la misma direccin que los productos. La velocidad del flujo de efectivo y el nivel
de la utilizacin de activos son bsicos para el desempeo logstico.
NIVEL DE CUMPLIMIENTO DEL MODELO REFERENCIAL EN LOGISTICA

En la grfica de Conceptos Logstico podemos ver que en KLARENS, aunque se

visualicen variables en rango 4 y 5, estas no son positivas al igual que las que se
ubican en el rango 1, por ejemplo l variable 14 que se encuentra en el rango 5 revela
que la logstica de la empresa en los prximos aos debe tener cambios radicales para
apoyar la competitividad, en este sentido se refleja que esta empresa debe trabajar
arduamente en el plan estratgico para el desarrollo de la logstica como se expresa en
la variable 1, ya que actualmente no lo tiene. En la variable 4 se refleja que tampoco
existe un programa para la mejora de los procesos logsticos, en la variable 5 tampoco
se elabora planes logsticos formales que definen las acciones y niveles de la actividad
para alcanzar en cada uno de los procesos logsticos, respaldado en la variable 6
donde se confirman que no se laboran planes logsticos por lo tanto no se ha definido
una frecuencia. En la variable 8 tampoco se aplica en el control de los costos logsticos
el concepto de costeo basado en la actividad. De manera global se puede concluir que
la empresa Klarens debe elaborar un plan estratgico para el desarrollo de la logstica.

La organizacin y gestin logstica de la empresa de estudio evidencia que si existen

definiciones de objetivos polticas, normas y procedimientos de la gerencia logstica,
que en la variable 4 se demuestra que se documentan permanentemente. Otro aspecto
positivo es la variable 6 ya que existe un especializado responsabilizado y
especializado con la realizacin de los pronsticos y estudios de los clientes,
respaldado en la variable 9 al revelarse que la empresa est certificada con la norma
ISO 9000. Otro aspecto a valorar en la variable 19 es que la empresa tiene un alto nivel
de integracin con los clientes y proveedores.
Tambin es importante resaltar que en la organizacin y gestin logstica se deben
mejorar aspectos como lo expresa la variable 1, ya que la estructura organizativa de la
gerencia logstica no est diferenciada, al igual que la variable 8 refleja que no tiene
reglamentado por escrito la organizacin y procedimientos de ejecucin de los distintos
procesos logsticos en le Supply Chain. Todos estos aspectos requieren un plan de
mejoramiento, ya que en la variable 15 y 16 se determina que no existe un programa
formal de capacitacin del personal que labora en la gerencia logstica, por lo tanto
ningn personal de esta misma rea ha recibido alguna capacitacin en el ltimo ao.
En la aplicacin del Instrumento nmero 3, donde se evalu el factor de la tecnologa
de manipulacin en la empresa Klarens, encontramos que el personal que ejecuta las
operaciones de manipulacin posee las habilidades y conocimientos necesarios para
una ejecucin eficiente de la actividad, por lo tanto como lo indica la variable 5 es
totalmente suficiente, aunque la variable 7 se refleja que no existe un programa
especfico para la capacitacin del personal dedicado a la manipulacin, lo cual debe
ser un aspecto a mejorar.
En la aplicacin del Instrumento nmero 3, donde se evalu el factor de la tecnologa
de manipulacin en la empresa Klarens, encontramos que el personal que ejecuta las
operaciones de manipulacin posee las habilidades y conocimientos necesarios para
una ejecucin eficiente de la actividad, por lo tanto como lo indica la variable 5 es
totalmente suficiente, aunque la variable 7 se refleja que no existe un programa
especfico para la capacitacin del personal dedicado a la manipulacin, lo cual debe
ser un aspecto a mejorar.
En la tecnologa de almacenaje en su mayora se resaltan aspectos positivos, as como
se resalta en la variable 3 donde el despacho del almacn se consideran que es
bastante gil, rpido y con buen grado de cumplimiento de los pedidos en las empresas
que lo conforman el Supply Chain, este despacho es altamente eficiente, confirmado en
la variable 6 donde tambin la organizacin interna de los almacenes es altamente
eficiente y permite una buena conservacin de los productos, fcil localizacin, buena
rotacin de los productos, fcil conteo, fcil acceso, fcil manipulacin y con buen
orden interno. Tambin existe una amplia utilizacin de medios auxiliares para la
manipulacin de cargas detectado en la variable 8.
Por otra parte encontramos una variable que requiere de una atencin inmediata,
correspondiente al punto 14, ya que la cantidad del personal existente en la gestin y
operacin del almacenaje es totalmente insuficiente al volumen de actividad existente.

En la tecnologa de transporte interno de la empresa analizada la identificacin de las

cargas durante su flujo a lo largo y ancho del Supply Chain, se ha empleado la
tecnologa de cdigo de barra en todas las cargas, evidenciado en la variable 3 y a su
vez en la variable 8 las condiciones del transporte interno garantiza una muy alta
proteccin al personal que lo opera y al resto del personal que se relaciona con el
mismo, estn dos variables son los aspectos ms positivos. Pero tambin podemos
resaltar aspectos negativos como se refleja en la variable 5 donde le sistema de
gestin del transporte interno diferenciado en un grupo de trabajo u otra forma de
organizacin que permita su gestin no es autnoma si no que es totalmente
centralizada, al igual que en la variable 6 encontramos que los medios de transporte
interno se encuentra en un psimo estado tcnico, por lo tanto su grado de fiabilidad en
funcionamiento y disposicin tcnica es bajo. Una vez ms detectamos como aspecto
negativo en la variable 15 que no existe un programa formal de capacitacin para el
personal que labora en la gestin y operacin del transporte interno.

En la aplicacin del Instrumento nmero 6, donde se evalu el factor de la tecnologa

del transporte externo en la empresa Klarens, las variable nmeros 4, 5, 6, se
encuentra en la calificacin ms alta, se utilizan en todos los casos los medios
unitarizadores de transportes como las paletas y contenedores para el transporte
externos de sus cargas, y a su vez tienen un sistema formalizado de planificacin y
control del transporte externo. Como otro aspecto positivo la gestin del transporte
externo apoya en la tecnologa de informacin es totalmente mecanizada. En la
variable 9, se puedo identificar que en todas las ocasiones existe una planificacin
sistemtica de las rutas y combinaciones de recorridos del transporte externo de
cargas. Todo lo anterior se refleja en variable 8, ya que no ha ocurrido ningn accidente
en el transporte externo en os ltimos 12 meses.
En la tecnologa del transporte externo se presentan 2 grandes desventajas, en la
variable 12 se refleja que en muy pocos casos se utiliza sistemticamente a terceros
para satisfacer la demanda de transporte externo de la empresa, al igual que el punto
18 donde la administracin del transporte externo se realiza de forma centralizada,
estos dos ltimos puntos se debe revisar para determinar mejoras.
Para el caso de la tecnologa de Informacin los datos arrojados en la entrevista con la
empresa KLARENS revelan que en trminos generales es muy efectiva, positiva, y se
encuentra actualizada. Las variables 3, 4 y 6 se califican en el nivel 5 mientras que las
variables 1, 2 y 5 se encuentran en el nivel 4. Si las analizamos a profundidad en el
punto 3 se identific que existe un procesamiento totalmente integrado de la
informacin para la gestin logstica, al igual que en el punto 4 donde la informacin es
totalmente compartida por todas las gerencias de la empresa Klarens y en la variable 6
se identifica que los ejecutivos siempre disponen oportunamente de toda la informacin
que se demanda para la toma de decisiones.
En el analisis de la gestin logistica de la empresa KLARENS tambien encontramos la
Tecnologa de Software, donde podemos identificar en la variable 1, como alta
calificacin que el grado de gestion de los procesos logisticos apoyados por el uso de
sistemas de informacin a lo largo y ancho del Supply Chain, el cual es de uso
generalizado. Donde a su vez en la variable 2 se revela que los distintos sistemas de
informacion utilizados estan altamente integrados permitiendo el intercambio de
informacin y la toma coordinada de decisisones, en procesos tales como el pronostico
de la demanda, el pedido de los clientes, ventas, facturacin, planificacin y control de
la producin, compras, control de inventarios, cobros, pagos, costos, distribucin,
transportes, servicio y atencion al cliente. En coherencia con lo anterior en el punto 3 se
identifica que las decisisones de los ejecutivos de la empresa se apoya ampliamente en
los sistemas de informacin disponibles. Pero tambien encontramos aspectos por
mejorar como son el punto 8 ya que la empresa utiliza una forma de informacion agil,
personalizada y actualizada en linea con algunos clientes y proveedores, al igual que
en el punto 9 donde la empresa utiliza una solucion estandar para facilitar el comercio
electronico solo con algunos clientes y proveedores, que en coherencia con el avance
actual de la tecnologa deberia de mejorarse y ampliarse a todos los clienetes y
proveedores.
En la aplicacin del Instrumento nmero 9, donde se evalu el factor del Talento
Humano en la empresa Klarens, las variable nmero 14, se encuentra en la
calificacin ms alta, ya que el personal administrativo y operativo del sistema logstico
estn facultados para la toma de decisiones en funcin de una mejor atencin y
servicio a los clientes internos y externos d una manera sistemtica y efectiva, por lo
tanto es una facultad completamente utilizada. A su vez la variables 19, se resalta una
alta comunicacin entre el personal ejecutivo, tcnico, administrativo y operativo, de las
diferentes reas que se relacin on la gestin logstica. En este mismo sentido la
variable 20, identifica que todo el personal de la empresa y en especial los del sistema
logstico tienen iguales posibilidades en cuanto a promocin y mejora profesional y
personal.
Como variables para mejorar encontramos el punto 4, 6, 17 y 21. La primera variable
determina que la experiencia de los ejecutivos y tcnicos que prestan sus servicios en
el sistema logstico es suficiente, por lo tanto se debe trabajar en la formacin de los
mismos para subir su nivel, la segunda variable en trabajar es reducir el porcentaje
anual e rotacin dl personal del rea logstica, ya que actualmente se califica como
media. Finamente los dos ltimos puntos se enfatizan en que el personal ejecutivo y
tcnico aunque sean bastantes que tengan un nivel universitario no son todos, por lo
tanto se debe evaluar y mejorar, al igual que desarrollar un plan de capacitacin nivel
administrativo y operativo en el sistema logstico para garantizar el mejoramiento del
mismo, que aunque sean necesidades de media prioridad, son significativas para
contribuir significativamente a aumentar la competitividad del Supply Chain.

En la aplicacin del Instrumento nmero 10, donde se evalu el factor de la integracin

del Supply Chain en la empresa KLARENS, se encuentran con una calificacin de 5
las siguientes variables.
El punto 1 donde los proveedores de los proveedores mantienen una relacin
sistemtica de aprovisionamiento desde hace ms de dos aos, por lo tanto es una
relacin estable. El punto 8 la empresa utiliza en sus procesos la identificacin de las
cargas que vienen del proveedor y del proveedor, donde esta identificacin se utiliza en
todas las cargas. La variable 22 refleja una poltica de reducir la cantidad de
proveedores y la variable 29 refleja que el servicio al cliente est organizado y se
ejecuta en forma diferencia por segmento de mercadeo y en forma personalizada.
Como aspecto por mejorar al momento de realizar coordinaciones sistemtica para
vincular a los proveedores y proveedores de los proveedores al programa de
produccin o suministro, se hace solo en muy pocos casos expresado en as en la
variable 3, por ltimo la variable 31 revela que el sistema del cdigo de barra que utiliza
la empresa es el mismo en poco casos empleados para los proveedores y clientes.

En el anlisis de las barreras del entorno, la empresa KLARENS refleja que se debe
trabajar en un plan de mejoramiento ya que identifica y conoce barreras del entorno del
Supply Chain, pero lo hace al menos en un 50%. En este mismo sentido, la empresa
tiene programas y proyectos para atenuar o eliminar estas mismas barreras logsticas,
que aunque las tiene solo las ejecuta efectivamente al menos en un 50%, por lo tanto,
su calificacin global es media para este factor.
En el caso de la medida del desempeo logstico en la variable 2 la empresa utiliza u
sistema formal de indicadores para caracterizar y controlar la eficiencia y efectividad de
la gestin logstica y lo utilizan sistemticamente como base para adoptar los planes de
accin para cumplirlos planes y mejorar el desempeo logstico y la empresa Klarens
los aplica ampliamente, por lo tanto es un aspecto positivo al interior de la empresa, al
igual que el punto 5 donde se analiza frecuentemente el nivel de servicio de los clientes
a todo lo largo y ancho de la red y tambin se realiza de forma sistemtica.
Aunque en este factor se refleja un aspecto a mejorar significativamente el cual
corresponde al punto 7, ya que no se realizan encuestas, ni sondeos con los clientes
para conocer sus preferencias y criterios de calidad del servicio que recibe de esta
empresa y sus resultados para establecer programas de mejoras de servicio al cliente.

En la aplicacin del Instrumento nmero 13, donde se evalu el factor de la logstica de

reversa en la empresa KLARENS, se encuentran con una calificacin de 4 las
siguientes variables.
La variable 1 evidencia que la empresa tiene y cumple formalmente una poltica medio
ambiental, al igual que la variable 2 donde el medio ambiente forma parte de la
estrategia corporativa. En la variable 3 tambin podemos encontrar un sistema de
medida en la logstica de reversa. Al igual que en el punto 9 y 10 donde se elaboran y
cumplen planes de logstica reversa formal que definen las acciones y niveles de
actividad alcanzar en transporte a todo lo largo y ancho del Supply Chain, al igual que
el ciclo de vida de sistema de equipos. Aunque todas estas variables se cumplen, no se
cumplen efectivamente.
Por ultimo como aspecto para mejorar se encuentra la variable 5, donde la empresa
revela la tendencia a cumplir las normas sobre medio ambiente pero no las cumple
todas efectivamente.

Sntesis del nivel de cumplimiento en KLARENS

Despus de analizadas cada una de las grficas arrojadas por la herramienta entramos
a revisar los niveles de cumplimientos de KLARENS en cada uno de los pedidos al
igual que otras variables que se deben tener en cuenta las empresas clase mundial,
tales como el desempeo en gestin ambiental, salud ocupacional, formacin de sus
colaboradores y el mejoramiento continuo de cada uno de los programas y procesos
planteados en su poltica de gestin. En la variable del registro formal de cumplimientos
a los clientes se obtuvo una calificacin de 3, en la variable de rendimiento en logstica
de 4, en los indicadores de eficiencia 4, y en el nivel de servicio al cliente 4. Como
resultado general obtuvimos una desviacin estndar de 1.07 y la media fue de 3.14, lo
que indica que aunque faltan mnimos ajuste la compaa est muy bien posicionada
en nivel de cumplimiento lo que demuestra que KLARENS es una empresa que est a
la vanguardia en su cadena de suministros. Por otro lado las barreras del entorno nos
ayuda a comprender que los niveles de cumplimiento estn controlados ya que estos
dependen directa mente del medio o entorno en el que KLARENS Desarrolla sus
operaciones. Los directivos de la empresa tienen identificadas las barreras en un 80%
y sus programas y proyectos para atenuar estas barreras tambin se encuentran en un
80%, lo que brinda confianza en todas las operaciones de KLARENS tanto con sus
clientes como con sus proveedores.
En general la calificacin obtenida fue de 3.31 y una desviacin estndar de 1.04. Lo
anterior nos indica que el nivel de cumplimiento en la empresa es bueno, pero que se
tiene que seguir trabajando hasta lograr alcanzar que la desviacin estndar tenga una
tendencia lo ms cercano 0 posible. Para lograrlo KLARENS debe proponerse aplicar
de manera coordinada mediante el empoderamiento de sus directivos a analizar y
fortalecer las debilidades arrojadas por cada una de las trece herramientas del mdelo
referencial, fundamentalmente en los conceptos logisticos.
 CONCLUSION
Mediante la elaboracin de este segundo avance tuvimos la oportunidad de profundizar
en cada uno de los procesos logsticos que desarrolla KLARENS y analizar los niveles
de cumplimiento de la empresa.
Despus de analizar a profundidad los datos obtenidos en la herramientas propuestas
mediante la aplicacin de la entrevistas del modelo referencial, pudimos identificar que
la posicin en la se encuentra la compaa esta bien estructura, pero que se requiere
del empoderamiento de cada uno de sus directivos para lograr fortalecer las falencias
encontradas principalmente en los conceptos logsticos.
Se identifica que el xito de Klarens se alcanza porque se ha centrado en un servicio
de atencin al cliente en comprender las necesidades y los gustos de sus clientes ha
demostrado el Supply Chain como una empresa competitiva y ha integrado soluciones
tecnolgicas en la cadena de suministro.
Otro factor muy importante es que Klarens se ha dado a la tarea de hacer un anlisis
de sus clientes de tal manera que puede detectar las necesidades de sus
consumidores y con esto implementa una demanda segura. as concluimos que la
aplicacin de Supply chain y una buena gestin en la cadena de suministro determina
el xito de una empresa
 BIBLIOGRAFIA

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