TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION:

Los criterios ms utilizados son el funcional, por producto, por cliente, por regiones
geogrficas . El departamento es una consecuencia inmediata de la divisin de trabajo.
Ahora vamos a explicar cada uno de los tipos de departamentalizacin.

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION:

Tambin denominada agrupacin por funcin, departamentalizacin por funciones o

incluso estructura funcional, es la organizacin basada en funciones que requieren
actividades semejantes y que se agrupan e
identifican de acuerdo con alguna
clasificacin funcional, como finanzas, recursos
humanos, mercadeo, produccin, etc.
La agrupacin por reas funcionales,
-conocimiento, habilidades, procesos de trabajo
o funcin de trabajo- refleja el nfasis en las
interdependencias de procesos y de
escala o interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del flujo
de trabajo. Al departamentalizar con un criterio funcional la empresa estimula la
especializacin, bien sea estableciendo carreras para los especialistas dentro de su
rea de especializacin, supervisndolos mediante personas de su propia especialidad
o estimulando su interaccin social.

Caractersticas:

No todos los organismos optan por las

mismas denominaciones funcionales.

La coordinacin de las actividades se

hacen mediante reglas
y procedimientos teniendo en cuenta
aspectos de la planeacin.

Este tipo de departamentalizacin es

caracterstica de las grandes organizaciones.
 Agrupacin por reas funcionales

VENTAJAS DESVENTAJAS
Se muestra inadecuada cuando la tecnologa
Cuando hay una exigencia de producto y las circunstancias externas son cambiantes
o servicio de calidad superior la o impredecibles.
departamentalizacin funcional garantiza Dificulta la adaptacin inflexibilidad en
la mxima utilizacin de las cambios externos, pues el enfoque cerrado
habilidades tcnicas actualizadas de las de la departamentalizacin funcional casi no
personas. percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la
organizacin.
Orienta a las personas hacia una actividad Resta los objetivos globales de la
especfica concentrando su competencia de organizacin, especializa demasiado y hace
manera eficaz y simplifica el ms estrechos los puntos de vista del
entretenimiento del personal. personal clave.
Tiende a Hacer que las personas concentren
Mantiene el poder y el prestigio de las sus esfuerzos en sus propias especialidades.
funciones principales. Se desarrolla los conflictos entre los
distintos departamentos que se esfuerzan por
es un mtodo lgico y probado a travs del alcanzar metas distintas, reducir la
tiempo cooperacin interdepartamental, puesto que
exige fuerte concentracin
Permite la especializacin dentro de las interdepartamental, adems de crear barreras
funciones. entre los departamentos, ante el nfasis en
las especialidades.
Simplifica la capacitacin y
proporciona medios de control rgido en la
alta direccin.

Permite agrupar a los especialistas bajo

una jefatura nica y comn.
Permite la economa de los recursos, por
la utilizacin mxima de las personas y
mquinas y por la produccin en masa.

La departamentalizacin funcional es ms
indicada para circunstancias estables y de
poco cambio, que requieran un desempeo
 continuo de tareas rutinarias.

Es aconsejada para empresas que tengan

pocas lneas de productos o servicios que
permanezcan inalterables por largo tiempo.

Limitaciones:
Las limitaciones de la estructura funcional son innumerables. La responsabilidad de
generar utilidades tiende a desplazarse al nivel institucional de la empresa. Por otro
lado, la superespecializacin puede conducir a que el personal clave adopte puntos de
vista estandarizados, y limita el desarrollo de generalistas. La estructura funcional
reduce la coordinacin entre las reas funcionales de la empresa, puesto que el nfasis
en las especialidades precisas distrae la atencin del resultado global de la empresa: los
individuos enfocan los esfuerzos en sus propios medios y no en los objetivos globales
de la empresa. Una de las principales limitaciones de la estructura funcional es que
carece de mecanismos propios para coordinar el flujo de trabajo. La tendencia natural es
llevar los problemas de coordinacin hacia los niveles ms elevados de la organizacin.
La estructura funcional tiende a ser muy burocrtica. La actividad tiende a ser ms
formal, lo cual requiere una estructura administrativa ms compleja (ms anlisis para
formalizar el trabajo), jerarqua con mayor nmero de niveles y ms ejecutivos.
Cuando la tecnologa y las condiciones ambientales externas son cambiantes e
imprevisibles, es decir, cuando existe necesidad de adaptacin rpida y flexibilidad a
cambios externos, el enfoque hacia adentro de la estructura funcional es inadecuado
porque no percibe ni visualiza lo que ocurre fuera de la empresa.
Aplicaciones:
La estructura funcional es apropiada para ambientes estables o de poco cambio, que
requieren ejecucin constante y repetitiva de tareas rutinarias. Se aconseja en empresas
que tengan pocas lneas de productos o servicios y que permanezcan inalterables
durante largo tiempo. Esta estructura refleja uno de los ms altos niveles de orientacin
hacia el interior de la empresa, e introversin administrativa, lo cual demuestra la
preocupacin de la empresa por su propia estructura interna.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS O SERVICIOS:

La organizacin basada en los productos o servicios incluye la diferenciacin y la

agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas o resultados (output) de la
empresa. Los principales deberes y tareas relacionadas con un producto o servicio se
agrupan y asignan a un departamento especfico para coordinar las actividades
requeridas en cada tipo de salida o resultado (output). Uno de los resultados de esta
estrategia es proporcionar unidades semiautnomas para operar dentro de grandes
empresas, lo cual significa que todas las funciones requeridas para ofrecer determinado
producto o servicio debern ser
asignadas al mismo departamento,
aunque no sean semejantes.
La estructura por productos y
servicios es muy comn en empresas
de gran escala que tienen varias lneas
de productos o servicios. En general,
al comienzo, las empresas que
adoptan esta estructura se organizan
por reas funcionales. Al crecer la
empresa, los gerentes de departamentos enfrentan problemas de tamao, la tarea
gerencial se vuelve muy compleja y la amplitud de control limita la capacidad de
aumentar el nmero de gerentes subordinados directamente. En este punto, la
reorganizacin por divisiones de productos fue la estrategia correcta establecida en la
General Motors bajo la presidencia de Sloan. Esta estrategia permite que la
administracin de la cpula delegue autoridad a produccin, ventas, finanzas, etc., es
decir, en funciones relacionadas con determinado producto o lnea de productos cuyos
gerentes tienen la responsabilidad de conseguir utilidades. En la estructura por
productos y servicios, la empresa se diferencia por los resultados (outputs), lo cual
facilita el empleo de la tecnologa, las mquinas y los equipos, el conocimiento, etc., y
permite intensificar los esfuerzos y la coordinacin.
Caractersticas:

Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la

departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre s.
La agrupacin de actividades con base en productos o lneas de productos ha
cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de lneas
de producto. Habitualmente las compaas que adoptan esta modalidad de
departamentalizacin se hallaban organizadas anteriormente por funcin
empresarial
Cada departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus propias
unidades de produccin, ventas ,investigacin y desarrollo.
 VENTAJAS
Fija la responsabilidad de los
departamentos en un producto o lnea
de producto o servicio.
Facilita enormemente la coordinacin
interdepartamental, puesto que la
preocupacin bsica es el producto.
Facilita la innovacin, ya que sta
requiere cooperacin y comunicacin
de varios grupos que contribuyen en la
fabricacin del producto.
Es indicada para circunstancias externas
inestables y cambiantes, pues induce la
cooperacin entre especialistas y la
coordinacin de sus esfuerzos para un
mejor comportamiento del producto.
Permite flexibilidad, pues las unidades
de produccin pueden ser mayores o
menores, conforme al cambio de las
condiciones, sin interferir en la
estructura organizacional como un todo.
El enfoque de la organizacin se da
predominantemente sobre los productos
y no sobre su estructura organizacional
interna.
Permite el crecimiento y la diversidad
de los productos y servicios
proporcionados por la empresa.
Se concentra atencin y esfuerzo en
lneas de productos.
Limitaciones :
DESVENTAJAS
Mientras que la departamentalizacin
funcional concentra especialistas en un
grupo, bajo un mismo director, la
departamentalizacin por productos los
reparte en subgrupos orientados hacia
diferentes productos.
No se recomienda en circunstancias
externas estables, para empresas con pocos
productos o lneas reducidas de productos,
pues en tales situaciones ocasiona un
elevado costo operacional.
Puede provocar problemas humanos por
temores y ansiedades, cuando se presenta
una situacin de inestabilidad.
Da prelacin a la coordinacin, en
detrimento de la especializacin.
La necesidad de contar con ms personas
con capacidades administrativas generales.
Necesitan tener suficientes decisiones y
control a nivel de las oficinas centrales
para asegurar que no se desintegre toda la
empresa. Tiende a hacer ms difcil el
mantenimiento de servicios centrales
econmicos y presenta cada vez ms
problemas de control de la alta gerencia
Se requiere de ms personas con
habilidades de gerente general.
Se dificulta el mantenimiento de servicios
centrales econmicos.
Se acenta el problema de control por
parte de la alta direccin.
Necesitan tener suficientes decisiones y
control a nivel de las oficinas centrales
para asegurar que no se desintegre toda la
empresa.
Las restricciones y contraindicaciones de la estructura
por productos o servicios son innumerables. Mientras la
departamentalizacin funcional concentra especialistas
en un solo grupo y bajo una sola jefatura, la
departamentalizacin por productos los dispersa en
subgrupos orientados hacia los productos o servicios.
Dado que la competencia tcnica del especialista
depende de la interaccin con otros especialistas, la
excelencia tcnica de los especialistas orientados hacia el
producto se debilita o se vuelve obsoleta. Est contraindicada para circunstancias
ambientales estables y para pocos productos o lneas reducidas de productos, por
acarrear elevado costo operacional en estas situaciones. Adems, los empleados tienden
a ser ms inseguros, por la posibilidad de desempleo o por retraso en su carrera
profesional. Esta estructura hace nfasis en la coordinacin, en detrimento de la
especializacin.
Aplicaciones :

La estructura por productos o servicios es apropiada para circunstancias ambientales

inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas de diferentes
disciplinas y la coordinacin de sus esfuerzos
para lograr un desempeo mejor del producto o
servicio. Adems, cada departamento tiene
autonoma y autosuficiencia en sus propias
unidades de produccin, ventas, investigacin
y desarrollo, etc. Si la empresa tiene una
tecnologa estable, son ms apropiadas la
departamentalizacin funcional y la
organizacin lineal; no obstante, si la empresa
tiene tecnologa adaptativa, son ms indicadas
la departamentalizacin por producto y una fuerte estructura de staff.

DEPARTAMENTALIZACIN POR REAS GEOGRFICAS:

La organizacin basada en la situacin geogrfica o territorial requiere diferenciacin y
agrupacin de las actividades de acuerdo con la localizacin del sitio donde se
desempear el trabajo, o el rea de mercado servida por la empresa. La presuposicin
implcita en esta estructura es que, donde los mercados estn dispersos, la eficiencia se
mejorar si todas las actividades relacionadas con la tarea se agrupan en un rea
geogrfica especfica. En consecuencia, las funciones y los productos o servicios, sean
semejantes o no, deben agruparse sobre la base de intereses geogrficos.
 La departamentalizacin por base territorial la
utilizan las empresas que cubren grandes reas
geogrficas y mercados extensos. Es especialmente
atractiva para empresas de gran escala cuyas
actividades estn dispersas fsica o geogrficamente.
Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia
para operar fuera del pas donde tienen la sede. Es
ms indicada para las reas de produccin (operaciones) y de ventas y es poco utilizada
en el rea financiera, que no siempre permite descentralizacin.
Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales
o plantas en lugares geogrficos distintos al lugar de donde son originarias; o cuando su
crecimiento las conduce a penetrar en mercados nuevos.
En todo caso, la estructura divisional geogrfica se recomienda cuando las empresas
tienen un mbito de accin territorialmente extenso.

Caractersticas:
Atractiva para empresas a gran escala cuyas actividades estn fsica o
geogrficamente dispersas.
Generalmente en compaas comerciales o de servicios.
Las actividades en una determinada rea del territorio se agrupan y asignan a
un gerente.
Tienen numerosos puntos de venta y atencin al cliente.
Consiste en agrupar las actividades con respecto al rea de donde se ejecutara al
trabajo o rea de mercado que cubrir la empresa.
Proporciona servicios similares en forma simultnea en todo el pas.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Coloca la responsabilidad en un nivel inferior. Requiere ms personas con capacidades y
Concentra la atencin de la empresa en sus habilidades de direccin general y
mercados y en los problemas locales. la escasez de ellas con frecuencia es el
Aprovecha las economas de las operaciones factor que limite el crecimiento de la
 locales.
Constituye un frtil campo de capacitacin
para los futuros directores generales.
Mejora la coordinacin en cada regin.
Se hace nfasis en los problemas y
necesidades locales y regionales.
Se mejoran las coordinaciones en una regin.
Se recomienda a empresas minoristas, si
centralizan ciertas funciones.
Cuando las circunstancias externas indican
que el xito de la organizacin depende
particularmente de su adaptacin a las
condiciones y necesidades locales y
regionales, la estrategia territorial se hace
imprescindible.
Permite motivar a los ejecutivos a pensar en
trminos del xito territorial.
La organizacin est ms orientada hacia su
ambiente territorial, hacia su mercado, que
hacia sus aspectos internos.
empresa.
Es difcil mantener centralizadas todas las
decisiones y operaciones econmicas.
Multiplica los problemas de control para la
direccin general.
Se complica el control por parte de la
direccin.
El enfoque territorial de la organizacin
puede dejar en segundo plano la
coordinacin de los aspectos de planeacin,
ejecucin o control de la organizacin como
un todo, frente al grado de libertad y de
autonoma puesto en las regiones o filiales.
La preocupacin estrictamente territorial se
concentra ms en los aspectos de mercadeo
y de produccin y casi no requiere
especializacin.

Limitaciones:

Las restricciones a la agrupacin territorial son numerosas. El enfoque territorial deja en

segundo plano la coordinacin entre los departamentos, perjudicando en cierta manera
el comportamiento global de la empresa, debido al grado de autonoma y libertad
ofrecido a las regiones o filiales. Esto puede conducir a un desequilibrio de poder dentro
de la organizacin, puesto que las reas de la empresa que fuesen geogrficamente ms
amplias (mercadolgica o produccin) podran tener a su favor un potencial enorme
para discutir ciertas decisiones importantes. Por otra parte, el enfoque territorial
significa mayores inversiones y duplicacin en ciertos tipos
de recursos (como personal, instalaciones, equipo, etc.),
que deben ser distribuidos entre las diversas regiones
cubiertas por la empresa.

Aplicaciones:
La preocupacin estrictamente territorial es una
caracterstica tpica del rea mercadolgica (filiales y
agencias distribuidas territorialmente) y del rea de produccin u operaciones (fbricas
e instalaciones distribuidas territorialmente para utilizar mejor los recursos locales). Las
dems reas de la empresa (finanzas y recursos humanos investigacin y desarrollo) se
vuelven secundarias y difcilmente pueden aplicarse en el nivel local de las operaciones.
La agrupacin territorial aumenta el problema de control en el nivel institucional de la
empresa. La estructura geogrfica se aplica cuando la empresa pretende dar cobertura
efectiva a un mercado de consumidores o usuarios (mediante el rea mercadolgica
descentralizada) o a un mercado de proveedores de recursos de produccin (mediante el
rea de produccin descentralizada).