UNIVERSIDAD ANDINA NSTOR CCERES VELSQUEZ

DOCTORADO EN ADMINISTRACION

ASIGNATURA: ADMINISTRACION:

TEMA: ADMINISTRACIN PARA LA EXCELENCIA

PRESENTADO POR:

RUTH MARINA APAZA CAHUANA

MARILUZ CANAZA QUISPE
YENY MARYSABEL MAMANI UCHASARA
MARCO ANTONIO CHAMBI MAMANI

DOCENTE: DR. PEDRO ARMANDO BERNAL MURIEL

SEMESTRE: I

Juliaca 2017
Indice
Presentacin
Desarrollo del temario
Que es la excelencia
Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestin
Cuadro 1. Esquema para Sub Criterios Facilitadores
Cuadro 2. Esquema para Sub Criterios Resultados
Cuadro 3. Puntaje de Criterios Facilitadores
Cuadro 4. Puntaje de Criterios Resultados
Cuadro 5. Valoracin Global de la Excelencia del Modelo Iberoamericano
Comparacin entre los Modelos de Gestin de Calidad Total: EFQM, Gerencial de
Deming, Iberoamericano para la Excelencia y Malcom Baldrige. Situacin frente a la ISO
9000
Anlisis Comparativo: Misin.
Anlisis Comparativo: Enfoque.
Anlisis Comparativo: Esquema Estructural.
Anlisis Comparativo: Sistema de Retroalimentacin o Feedback.
Anlisis Comparativo: Criterios y subcriterios.
Comparativa de los criterios
Comparativa de los subcriterios.
Anlisis Comparativo: Conceptos o principios fundamentales.
Conceptos o Principios Fundamentales de los Modelos.
Conclusiones
Bibliografa

PRESENTACIN
Hoy en da, las empresas viven inmersas en un mundo de alta competitividad, en donde
prima sobremanera el servicio que recibe el cliente. Este es un terreno que tiene varias
aristas, pues por un lado tenemos el producto que se le ofrece, la atencin que se le
brinda, la rapidez con la que se le atiende y muchos otros factores que suman entre si ese
factor de diferenciacin llamado ventaja competitiva.

En ese sentido es que a lo largo de la historia, y con mucho mayor nfasis en la actualidad,
las organizaciones se han preocupado de la medicin cuantitativa de sus procesos; de tal
manera que puedan cumplir con ciertos estndares de calidad que avalen el correcto
desempeo de los mismos

Es por esto que, en el afn de gestionar la calidad de una manera superior es que nos
basamos en esta nueva tendencia, la misma que sirve como complemento a lo que
tradicionalmente se ha conocido en este campo. Y es por este motivo que trabajaremos
sobre la base de un nuevo concepto denominado Excelencia; el mismo que nace como
consecuencia de la bsqueda de nuevas metodologas para encontrar practicas
sobresalientes y logro de resultados por parte de las organizaciones, y que se enfoca en el
grado en que se hacen realidad una serie de conceptos provenientes de una
amplificacin de lo que comnmente se ha llamado Calidad.

DESARROLLO DEL TEMARIO

 QUE ES LA EXCELENCIA
La excelencia es una virtud, un talento o cualidad, lo que resulta extraordinariamente bueno
y tambin lo que exalta las normas ordinarias. Es tambin un objetivo para el estndar de
rendimiento y algo perfecto.

1. Gestin Malcolm Baldrige 2000

El Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000 (en adelante MEG-MB) en

su pargrafo "Caractersticas claves del modelo de excelencia" presenta fundamentos
axiolgicos considerados por sus autores como el soporte para la integracin de los
aspectos claves de la organizacin dentro de una estructura orientada hacia la obtencin de
resultados, enfatizando que tales valores son comportamientos permanentes que se
encuentran en las organizaciones de alto desempeo. Los valores sealados son:
Liderazgo visionario,
orientacin hacia el cliente,
aprendizaje personal y organizacional,
valoracin del personal y de los socios,
agilidad,
orientacin hacia el futuro,
gestin para la innovacin,
gestin basada en hechos,
responsabilidad social,
orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor,
perspectiva de sistema.

El examen de estos valores y postulados conceptuales subyacentes a la naturaleza del

MEG-MB (2000) dista sin embargo de ser satisfactoria porque en ningn extremo de su
presentacin se define o conceptualiza la palabra clave EXCELENCIA, cuyo significado se
da por supuesto exponiendo as una debilidad radical del modelo.
 Como se sabe, un requisito fundamental de toda propuesta es la explicitacin de sus
trminos a travs de definiciones cuando menos nominales u operacionales (Bunge 1986;
Rodrguez S. 1994). En el caso del MEG-MB, ni siquiera en el glosario de trminos se
proporciona la definicin nominal, analtica u operacional del vocablo "Excelencia".
Esta omisin fractura la lnea de continuidad ascendente que debiera vincular
el diagnstico y la evaluacin de la organizacin de negocios con el requerimiento mximo
de desempeo, que se denomina excelencia pero que en ningn lugar presenta la
designacin y la caracterizacin de sus rasgos. Es ms, en algunos extremos de la
presentacin de la herramienta evaluatoria del MEG-MB se menciona el requerimiento de
"Calidad", sin que se pueda establecer si se trata de que la calidad es una dimensin de la
excelencia, es una referencia de la excelencia o es un requerimiento de desempeo paralelo
o simplemente distinto de la excelencia.
No obstante la omisin anotada, la lectura atenta del MEG-MB sugiere que la
EXCELENCIA es la consecuencia necesaria y suficiente del alineamiento de
los objetivos de toda la organizacin. El alineamiento de los objetivos de la organizacin se
puede apreciar en una perspectiva sistmica enmarcada en la estructura integrada de los
valores y conceptos fundamentales que visa el MEG-MB, y en las vinculaciones causa-
efecto entre los factores in put (Liderazgo) y los factores out put (Resultados). El
alineamiento garantiza la coherencia de propsito a la vez que apoya la aplicacin en la
compaa de nociones fundamentales:
La agilidad.
La innovacin.
La toma de decisiones descentralizada

Este alineamiento se forma alrededor de la conexin y refuerzo de las

mediciones derivadas de la estrategia de la organizacin; mediciones que se relacionan
directamente con el valor del cliente y con el desempeo global de la compaa (MEG-MB
2000).
Considerando que las notas conceptuales proporcionadas por el Malcolm Baldrige 2000 son
insuficientes para establecer una definicin analtica de la Excelencia Organizacional, que
es necesaria para la evaluacin del instrumento de medicin de la excelencia que plantea el
MEG-MB, en los siguientes dos pargrafos del trabajo se presenta otros enfoques
conceptuales de la Excelencia Organizacional.

1. La nocin de Excelencia Organizacional en la teora de la organizacin

La nocin de Excelencia Organizacional surge como un mbito conceptual y estratgico en

las ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de
tres nuevos modelos tericos de la administracin, estrechamente vinculados. El primero de
ellos fue el "milagro japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y
William Ouchi 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso
"best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El
tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva
Kras (1990).
En este contexto, de acuerdo con J.L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teora
general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel
macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actan
los procesos administrativos.
La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica, establecer un
cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la
teora, como todas las dems propuestas cientficas, de un paradigma o marco de referencia,
que en el caso de las organizaciones est conformado por las variables, tanto externas como
internas de las organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por
tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica, de manera que
se establezca una relacin funcional entre las variables externas, la tecnologa y la cultura,
con las variables internas de la organizacin, ya sean estructurales o de procesos.
Sostiene Pariente que la teora de las organizaciones se apega a los mtodos empleados por
las ciencias sociales y utiliza para la investigacin, desde los estudios de casos, hasta
los experimentos de campo; y que los niveles de anlisis recorren la organizacin desde el
estrato ms elevado, en donde se analizan las variables relacionadas con el medio externo,
la cultura, la tecnologa y la estructura, hasta los puntos de decisin y de conflictos internos,
pasando por todas las etapas tradicionales del proceso administrativo; es decir, la fijacin
de objetivos, la planeacin, la organizacin -en su acepcin de. organizar-, la asignacin de
personal, la dotacin de recursos, la direccin y el control.
A partir de estas consideraciones generales la Excelencia Organizacional se ubica
como desarrollo enmarcado por los paradigmas de integracin y los paradigmas culturales
de la teora de la organizacin.
Los paradigmas de integracin comprenden los enfoques de sistemas, contingentes y de
planeacin estratgica, que introducen y dan gran importancia a las variables de entorno de
la organizacin y al esquema insumo/proceso-producto, as como a los mecanismos
de retroalimentacin y de visin a largo plazo. Los paradigmas culturales son soportados
por los nuevos esquemas de excelencia, calidad total y globalizacin de las organizaciones;
contemplan a stas como sistemas socio culturales interdependientes; centran los esfuerzos
en la satisfaccin del cliente y en la supervivencia de la organizacin.
Desde otra perspectiva, la que aporta ChileTech (2002), la Excelencia Organizacional surge
y se desarrolla como una aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones
de negocios, que puede lograrse bsicamente con empleo intensivo de las tecnologa de
la informacin (TI), que proporcionan factibilidad a una tendencia para maximizar el
potencial de la generacin de valor en las empresas. Al menos, sostiene ChileTech, as lo
demuestran recientes estudios que confirman la tendencia de las empresas a seguir
incrementando sus inversiones en TI.
Segn ChileTech tres son los motivos fundamentales que alimentan esta tendencia. El
primero de ellos se debe a los cambios en los modelos de negocios; el segundo al e-
business, mientras que el tercero surge de los cambios en el perfil de adopcin de
tecnologa en las empresas. Respecto de este ltimo factor se plantea que la medicin de
Excelencia Organizacional puede lograrse empleando una metodologa que permita
organizar, analizar y comparar la informacin proporcionada por TI; y a partir del anlisis
es previsible las compaas logren mejorar sustancialmente la comprensin de las diversas
problemticas, entre ellas cmo comparar los gastos operativos con los de los
competidores; el grado de satisfaccin de los clientes internos (y externos) con
los servicios o productos; la efectividad con que se estn ejecutando los procesos clave y la
capacidad de la organizacin para mejorar e innovar.
En este marco la metodologa de medicin de la Excelencia Organizacional deber
estructurarse alrededor de cuatro dimensiones alineadas con las componentes de un
"Balanced Scorecard", donde se analiza: la dimensin financiera, satisfaccin de los
clientes, excelencia operacional y excelencia organizacional propiamente dicha.
En la dimensin financiera se estudiaran los costos operativos y los niveles de inversin,
los que se dividen estructurndose de acuerdo a un formato que hace posible su
comparacin con benchmarks internacionales especficos de cada industria. En casos
especiales y cuando la organizacin ya ha avanzado en el desarrollo de este tipo de
ejercicio, se recomienda profundizar en aspectos puntuales a partir, por ejemplo, de la
realizacin de estudios de benchmark especiales que pueden abarcar a varias empresas
competidoras regionales. Estos estudios no slo permitiran entender si la empresa est
gastando ms o menos que sus competidores en relacin a sus ventas y otros parmetros
relevantes, sino que posibilitan discernir en qu aspectos pueden estar acumulando una
desventaja competitiva que luego puede ser crucial para su supervivencia o su capacidad de
creacin de valor.
Dentro del rea de satisfaccin de clientes, la informacin cualitativa permitira tomar una u
otra decisin. Este estudio incluira entrevistas en profundidad con los clientes clave de los
departamentos de sistemas para determinar el alineamiento que existe entre sus necesidades
estratgicas y la respuesta organizacional, el nivel y calidad de los servicios provistos y las
capacidades de la organizacin de esta rea. Tambin, se realizaran encuestas internas en
la empresa con el objetivo de determinar el grado de satisfaccin de los mismos respecto a
los servicios provistos.
Los aspectos de excelencia operacional estaran mayormente ligados al estudio de la forma
en que la Tecnologa de la Informacin est organizada para la prestacin de servicios
claves como, por ejemplo, el de help desk. Tambin se analizaran dentro de esta rea los
procesos y las herramientas de control que se utilizan para el desarrollo de las operaciones.
Finalmente, en cuanto a la dimensin especfica de excelencia organizacional, la
metodologa incluira el anlisis de la estructura organizacional y los procesos de gestin en
comparacin con las mejores prcticas, la identificacin de competencias (tcnicas y
profesionales) crticas necesarias para ejecutar las estrategias del negocio, la definicin de
los niveles de proficiency requeridos para cada competencia, la determinacin de la
 disponibilidad de competencias crticas y la evaluacin de brechas entre las competencias
existentes y las necesarias.
Asimismo aporta a la elucidacin de la nocin de Excelencia Organizacional la perspectiva
estratgica de Jackson y Morgan (1998), segn la cual los administradores no solamente
desarrollan estrategias para interactuar con el ambiente externo, pues tambin desean
desarrollar caractersticas internas organizacionales que contribuyan a una larga duracin
del xito de la organizacin de negocios. Sealan que hoy en da las compaas
competitivas exhiben un nmero de cambios en la manera de pensar y responder a los
cambios de la sociedad; y que esos cambios han aflorado como condicin de Excelencia
Organizacional.
Jackson y Morgan plantean que la Excelencia Organizacional se caracteriza por presentarse
en organizaciones exitosas y flexibles para adaptarse rpidamente a un medio
ambiente internacional catico. Otra caracterstica est relacionada con el
"empoderamiento" (empowerment) de los empleados y un fuerte inters en los valores
corporativos y cultura. Resaltan que investigaciones recientes que han estudiando a
compaas que han permanecido exitosas por mucho tiempo demuestran que existen ciertos
factores fundamentales independientes del tiempo que ayudan a las compaas a lograr y
mantener por largo tiempo la excelencia organizacional. Algunos de estos factores son
organizados en cuatro categoras: orientacin estratgica, alta gerencia, diseo de la
organizacin y cultura corporativa.
Orientacin estratgica. Tres caractersticas han sido identificadas en las empresas
con orientacin estratgica: son enfocadas al cliente; son rpidas en responder; tienen
objetivos bien definidos y un claro enfoque del negocio. Las organizaciones excelentes
estn siempre preocupadas de satisfacer las necesidades del cliente. Rpidas en responder
significa que las organizaciones excelentes responden rpidamente a problemas y
oportunidades. Ellas lideran, aprovechan oportunidades; ellas realizan mejoramiento
continuo como una forma de vida y a menudo alcanzan sus grandes desafos a travs de una
constante experimentacin y mejoramiento. Adems, para mantener la excelencia, las
compaas necesitan tener un claro enfoque del negocio y de sus objetivos. Ellas saben que
para ser exitosos deberan hacer lo que mejor saben hacer.
 Alta gerencia. Las tcnicas de administracin y procesos son otras dimensiones de
las organizaciones de excelencia. Tres caractersticas de los gerentes son parte de una
compaa altamente exitosa: Liderazgo visionario; orientacin hacia
la accin y promocin de un ncleo fundamental de valores. Para alcanzar y mantener la
excelencia una organizacin necesita un tipo especial de liderazgo visionario que provee
liderazgo a la organizacin, no solamente liderazgo dentro de la organizacin. Los lderes
deben proveer una visin de lo que la organizacin debe ser y para qu existe; ellos
proporcionan a los empleados un sentido de direccin y comparten un propsito y
significado que persiste a pesar de los cambios en las lneas de productos o cambios de
administradores. Los gerentes y empleados en las organizaciones excelentes son tambin
orientados hacia la accin; actan con la siguiente filosofa: "hgalo, prubelo y arrglelo".
Los gerentes promueven un ncleo de ideas que trascienden en la vida de la organizacin y
guan todas las decisiones.
Diseo de la organizacin. Las organizaciones de excelencia son caracterizadas por
ciertos atributos de diseo: formas de estructura simple y pocos
administradores, descentralizacin para incrementar la innovacin, iniciativa y un balance
en la medicin del desempeo de los aspectos financieros y no financieros. Las
organizaciones de excelencia usan una estructura organizacional simple y poco personal
administrativo, existe poca burocracia. Las compaas grandes son divididas en pequeas
divisiones para lograr simplicidad y adaptabilidad. La estructura de la organizacin es
descentralizada para fomentar la innovacin y el cambio. La creatividad e innovacin por
parte de los empleados en todos los niveles es estimulada y premiada. La gente tcnica es
ubicada cerca de la gente de mercadeo de tal manera que puedan almorzar juntos. Las
unidades organizacionales son mantenidas pequeas para crear el sentido de pertenencia y
compartir la solucin de problemas. Adems, las organizaciones de xito reconocen que la
excelencia depende de un conjunto de capacidades y valores. Al balancear factores
financieros y no financieros proveen un mejor entendimiento del desempeo de la
compaa y tambin ayuda a los administradores a alinear a todos los empleados hacia
objetivos estratgicos claves. Estos factores claves de xito pueden ser la satisfaccin del
cliente, desempeo de los empleados, innovacin/cambio y asuntos de la comunidad y
medio ambiente. Estudios demuestran que las compaas que hacen un seguimiento
cuidadoso de estas "soft competencias" conjuntamente con los "hard data" como el
desempeo financiero y eficiencia operativa fueron ms exitosas a largo plazo.

Cultura corporativa. Las compaas se estn dando cuenta que el compromiso de los
empleados es un componente vital para el xito de la organizacin. Las compaas de
excelencia saben como administrar y aprovechar el entusiasmo y energa de los empleados.
Ellos lo logran creando un clima de confianza, fomentando la productividad a travs de la
gente y teniendo una perspectiva de largo plazo. Un clima de confianza es necesario para
que entre los empleados haya un trato honesto y abierto. La colaboracin entre los
departamentos requieren de confianza. Entre los administradores y trabajadores debe haber
confianza para poder trabajar juntos en la solucin de problemas. La productividad a travs
de la gente simplemente significa que todo el mundo debe participar. Los trabajadores
operativos son considerados la parte importante de la calidad y productividad. La gente es
motivada a participar en produccin y marketing y mejoramiento de nuevos productos. Las
ideas conflictivas son ms bien estimuladas que suprimidas. La habilidad de avanzar a
travs de consensos mantiene el sentido de confianza, mejora la motivacin y facilita la
innovacin y la eficiencia. Otro aspecto de las compaas exitosas es la importancia de
tener una perspectiva de largo plazo. El xito organizacional no se lo construye en un da.
Las compaas exitosas estn conscientes que deben invertir en la capacitacin de los
empleados y comprometer a los empleados a trabajar para el largo plazo. Los planes de
carrera son diseados para dar a los empleados amplios conocimientos ms que una rpida
movilidad ascendente.
Por otra parte, segn el enfoque del Instituto de Investigacin para una Coevolucin
Creativa (1997), la excelencia organizacional se logra al obtener niveles elevados
de eficacia y salud.
La eficacia se mide por una relacin entre los resultados realmente alcanzados frente a los
objetivos o metas establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la organizacin
(recursos financieros, humanos, materiales, tecnolgicos e informticos). De ah que la
eficacia de una organizacin se concepta como la capacidad para sobrevivir, mantenerse y
adaptarse, desarrollndose a s misma, independientemente de las funciones concretas que
lleve a cabo, y enfrentndose a su medio ambiente a travs de la obtencin y del
procesamiento de la informacin adecuada para lograr, con el mnimo de costo, el mximo
nivel de beneficios en su misin.
El criterio de salud tiene como origen la nocin de salud de los organismos vivos. Por
ejemplo, el ser humano saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable, nada
fcil de sorprender, sensible y adaptable a los cambios. Se sugiere que la organizacin
saludable muestra las mismas cualidades. La salud de una organizacin depende de que sta
tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misin y la apropiada capacidad para
adaptarse rpidamente al cambio.
Todos estos puntos de vista acerca de la Excelencia Organizacional proporcionan elementos
de juicio necesarios, aunque probablemente no suficientes, para conceptuar la nocin. De
manera que podran avanzar en dicha conceptualizacin enunciando que la Excelencia
Organizacional es un desarrollo de la teora de la organizacin, enmarcado por los
paradigmas de integracin y los paradigmas culturales. Surge y se desenvuelve como
una aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios para
maximizar el potencial de la generacin de valor.
La excelencia Organizacional slo se presenta en organizaciones exitosas y flexibles para
adaptarse rpidamente a un medio ambiente internacional catico; est relacionada con el
"empoderamiento" de los empleados y un fuerte inters en los valores corporativos y en
la cultura organizacional. La orientacin estratgica, la alta gerencia, el diseo de la
organizacin y la cultura corporativa son categoras que se constituyen en factores
fundamentales, independientes del tiempo, que ayudan a las empresas a lograr y mantener
por largo tiempo la excelencia organizacional.
sta es, en otro plano de la conceptualizacin, el logro de niveles elevados de eficacia y
salud en la empresa. Eficacia en tanto la capacidad organizacional para sobrevivir,
mantenerse y adaptarse, desarrollndose a s misma, independientemente de las funciones
concretas que lleve a cabo, y enfrentndose a su medio ambiente a travs de la obtencin y
del procesamiento de la informacin adecuada para lograr, con el mnimo de costo, el
mximo nivel de beneficios en su misin. Salud en el sentido de que la organizacin tenga
un fuerte sentido de su propia identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse
rpidamente al cambio. En este marco la medicin de la Excelencia Organizacional debera
medirse en las dimensiones financiera, de satisfaccin de los clientes, operacional y de la
estructura organizacional y los procesos de gestin.
1. El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H.
Waterman, Jr.

Como se ha referido anteriormente Peters y Waterman contribuyen con uno de los tres
paradigmas vigentes para el desarrollo de la estructura conceptual de la Excelencia
Organizacional, a partir de los estudios que realizaron y publicaron en 1982, en
el libro cuya edicin en espaol tiene el ttulo: "En busca de la excelencia. Experiencias de
las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos" (1984).
Peters y Waterman desarrollan un marco terico acerca de la motivacin y de la toma de
decisiones en ambientes de incertidumbre, caractersticos del quehacer del gerente en el
mundo actual, no para fundamentar un concepto terico de excelencia, ni siquiera una
nocin sistematizada de excelencia, sino una propuesta de excelencia, acotada en
ocho principios de validez universal pero extrados de su amplia investigacin sobre las
empresas ms exitosas por su calidad de gerenciamiento en Estados Unidos.
Los ocho principios prospectivos de la excelencia son:
1) Predisposicin para la accin.
2) Acercamiento al cliente.
3) Autonoma y espritu empresarial.
4) Productividad por el personal.
5) Movilizacin alrededor de un valor clave.
6) Mantenimiento de la destreza central.
7) Estructura simple y poco personal.
8) Flexibilidad y rigor simultneos.

Una exposicin compendiada de estos ocho principios permite apreciar en su conjunto y

su dinmica de articulacin cmo la prospectiva de Peters y Waterman considera la
actuacin del gerenciamiento de excelencia en la empresa.
 1. Predisposicin para la accin

La predisposicin para la accin es la actitud empresarial directamente contraria al

rutinarismo burocrtico y se sustenta en la idea de que una empresa se orienta hacia la
excelencia si sustituye la actividad de comits y fuerzas de tarea con funciones y/o
actividades fijas, rutinarias o permanentes, por grupos de trabajo pequeos de alta
versatilidad con muy escasa duracin temporal pero gran capacidad de producir resultados
o propuestas innovadores en los procesos de la empresa.
La predisposicin para la accin implica, pues, el rechazo de la reaccin racional y muy
razonable de muchas compaas ante problemas surgidos de su creciente complejidad: la
formacin de comisiones, la realizacin de estudios, de frondosas sesiones
de coordinacin y la solicitud de ms datos o inclusive de nuevos sistemas de informacin.
En estos casos la complejidad de la reaccin equipara la complejidad del problema
afrontado.
Es cierto que cuando el mundo es complejo, como pasa para las grandes compaas, puede
necesitarse un sistema complejo, pero este proceso se exagera mucho, pus la complejidad
provoca el letargo y la inercia que paralizan a muchas compaas.
Por el contrario, las empresas excelentes tienen cantidades de tcnicas muy originales que
contradicen la tendencia natural al conformismo y a la inercia. Su mecanismo comprende
una amplia gama de dispositivos de accin, especialmente en el rea de los sistemas de
administracin, fluidez organizacional y experimentos; dispositivos que simplifican sus
sistemas y animan un movimiento constante en la organizacin.
"Adhocracia" y fluidez organizacional. La fluidez organizacional es una prctica
que cuestiona radicalmente la concepcin de la estructura formal que se ha establecido para
tratar los asuntos de rutina en los negocios, que es realmente la burocracia de la empresa.
Por el contrario la fluidez organizacional se cie a la nocin de "adhocracia", por la que se
entiende los mecanismos de la organizacin que no dependen de la burocracia o que
abarcan tantos niveles que a veces no se sabe claramente quin es el responsable de qu. Se
trata de facilitar la comunicacin personalizada al interior de la organizacin.
 La fluidez organizacional, basada en esta nocin, supone el desarrollo de esquemas muy
sencillos de comunicacin organizacional y de la creacin y empleo audaz de
dispositivos ad hoc como los grupos de tarea, para obtener acciones rpidas en la marcha
empresarial. En este sentido las empresas excelentes se caracterizan porque tienen una
amplia red de comunicaciones informales, muy intensas y abiertas. Se asume que las
caractersticas catico/anrquicas del sistema as operante estn siempre bajo control en
razn de la regularidad del contacto.
Otra prctica muy sencilla y eficaz, de las organizaciones excelentes, es hacer salir a la
administracin de sus oficinas, en cuanto ello contribuye a los intercambios informales, lo
que se ha dado en llamar "administracin ambulante", "administracin visible" o
"administracin andariega".
Una tercera prctica de fluidez organizacional es la instalacin de elementos fsicos
(fusin de oficinas, facilidades mecnicas para el desplazamiento del personal, etc.) que
faciliten los contactos cara a cara.
Divisin en grupos para solucionar problemas. Es la prctica orientada a identificar
problemas prcticos singulares en la marcha de la empresa, ponerlos de manifiesto en
forma manejable y atacarlos uno a uno hasta resolverlos.

La caracterstica fundamental distintiva de la predisposicin para la accin denominada

divisin en grupos es la fragmentacin o fraccionamiento de las cosas para facilitar la
fluidez de la organizacin y estimular la accin. Cada porcin o pieza orientada hacia la
accin puede tener una denominacin propia y diferenciada: campeones, equipos fuerzas
tcticas, zares, centros de proyectos, crculos de calidad, etc., pero todas tienen algo en
comn: nunca figuran en los organigramas formales y sin embargo son la parte ms visible
de la "adhocracia" empresarial.
Los grupos pequeos, que son la piedra angular de los dispositivos de la divisin para
resolver problemas, son la clave de las empresas excelentes, desempeando un papel
decisivo en el buen funcionamiento de la organizacin.
En el marco estratgico de la utilizacin de grupos pequeos las empresas excelentes
muestran que los grupos constituidos por voluntarios, que tienen una duracin limitada y
 que se fijan sus propios objetivos, son generalmente ms productivos que los que tienen las
caractersticas inversas.
Experimentacin empresarial. La manifestacin ms importante y ms visible de la
predisposicin a la accin de las compaas excelentes es la buena voluntad con que ellas
hacen ensayos y experimentos.

La empresa debe estar orientada hacia el ensayo permanente y hacia la experimentacin si

temor al fracaso, partiendo del principio de "que todo debe salir bien". El factor decisivo es
la formacin de un ambiente y de un conjunto de actitudes que estimulan la
experimentacin.
No obstante las crticas de ineficiencia que suelen hacerse sobre la experimentacin en las
empresas, y ms an, sobre el "caos creador" en ciertas organizaciones, muchos ejemplos
indican que hay una rentabilidad de la experimentacin frente al anlisis sistemtico. Por
va de experimentacin, es ms fcil para los diseadores, gestores comerciales,
presidentes, vendedores, clientes, pensar creativamente acerca de un producto o de sus
diferentes usos si se dispone de un prototipo, es decir, de algo concreto. En este sentido
debe tomarse muy en cuenta que la prestreza y el nmero de experimentos son los
elementos decisivos del xito por la experimentacin.
Altas velocidad y cifras de ensayo. El xito en el ensayo y la experimentacin est
directamente asociado con el nmero de ensayos o de experimentos que se realice,
considerando adems que un experimento, por ser una accin simple, puede producir
resultados normalmente considerados imposibles bajo la presin de las condiciones en que
se exige trabajar a la empresa y dentro de lmites de factibilidad. En la experimentacin
profusa lo imposible ocurre normalmente.

La velocidad del ensayo y la experimentacin significa "entrada rpida" (prubelo ahora

mismo) y "salida rpida" (conocimiento inmediato de los resultados), lo que puede llevar el
proceso de la toma de decisiones en la empresa a un nivel en el cual toda la organizacin se
encuentra en estado de experimentacin.
En este nivel la experimentacin genera un espritu corporativo que se asemeja mucho al de
un juego de pker: con cada carta aumentan las apuestas y uno sabe ms pero
 verdaderamente nunca se sabe lo bastante hasta que se juega la ltima carta. Los sistemas
excelentes de administracin tratan los mejores proyectos de la empresa como partidas de
pker y las fraccionan en bloques manejables, hacen revisiones rpidas y no administran
demasiado, empleando a fondo sus competencias de destreza mental.
Contrabando del aprendizaje. La experimentacin es, para muchas compaas
excelentes, una manera barata de aprender, que generalmente resulta menos costosa y ms
til que la investigacin sofisticada de mercados o que la planificacin tradicional. Pero
otra cualidad de la experimentacin es su relativa "invisibilidad", que alude a la
caracterstica agudamente experimental de "contrabandear"" o "gorrear" la produccin del
nuevo conocimiento, es decir, de obtener un poco de dinero y de recursos humanos o
materiales de la organizacin y trabajar con ellos, experimentalmente, fuera de la corriente
principal de la empresa.

La experimentacin se facilita y abarata ms todava si se lleva a cabo en estrecha relacin

con el cliente, que debe estar interesado en la creacin del nuevo producto, en probarlo,
criticarlos y mejorarlo.
La administracin excelente debe tolerar que la experimentacin escape de los sistemas
formales de la organizacin , pues ello configura el ambiente adecuado para experimentar,
fuera del cual la prctica carecera de sentido.
Simplificacin de los sistemas. Los sistemas de una compaa excelente deben ser
pocos y simples en su estructura, en armona con su enfoque sensato de la ejecucin,
fluidez de su coordinacin y sincronizacin; deben estar bien comprendidos por el personal
y debe estar perfectamente adaptados a las necesidades organizacionales.

El buen sustento de la buena toma de decisiones debe ser siempre un breve informe escrito
(el memorando de una pgina es lo mejor) que separe los hechos de la opinin.
Este propuesta permitir la excelencia organizacional al punto de evitar la proliferacin de
los sistemas de informacin gerencial que generan informacin contrapuesta y "politizada"
que llega al decisor obstaculizando su toma de decisin, creando conflictos y aumentando
la incertidumbre.
 La simplificacin de los sistemas alienta la simplificacin de la administracin por
objetivos en el sentido primordial de que, para la administracin excelente "ms de dos
objetivos no son ningn objetivo", pues mientras ms reducido sea el nmero de objetivos a
lograr en una unidad de la organizacin, ms se puede esperar que el responsable cumpla su
tarea. El principio bsico subyacente a este planteamiento es fomentar las comunicaciones
informales y la responsabilidad personal en el cumplimiento de las metas de la compaa.
2. Acercamiento al cliente

Si bien ninguna teora de la administracin ha servido de mucho para explicar (hasta 1982)
el papel del cliente en una compaa excelente, se tiene muy claro la influencia del
ambiente exterior en la empresa. En esta perspectiva, la observacin de las compaas
excelentes muestra una intensa interaccin con sus clientes; una cierta "obsesin" que se
manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente.
El servicio, la calidad y la confiabilidad son estrategias que tienden a ganar una clientela
fiel y asegurar un crecimiento regular a largo plazo de los ingresos de la empresa excelente.
Obsesin del servicio. La forma ms eficaz de servicio a un cliente es el servicio de
post venta, bajo el principio de que la venta empieza realmente despus de la venta, no
antes. En estas condiciones es prcticamente imposible que un cliente olvide a la persona u
organizacin que muestra tan grande inters en la atencin post venta.

Como lo indica la prctica de IBM, la obsesin del servicio esencialmente consiste en que
la organizacin excelente se hace personalmente responsable por el producto o servicio que
ha vendido, y que se apresta a resolver en el momento ms oportuno cualquier problema
originado al cliente por dicho producto o servicio.
La expansin de la obsesin por el servicio ha derivado en una alta competencia por la
calidad de atencin post venta otorgada a los clientes, lo que evidentemente es un
importante beneficio para stos y un estmulo al desarrollo de la excelencia en la compaas
competidoras. Inclusive se ha desarrollado tcticas como la del "examen colectivo de
prdidas", que son reuniones en las que mensualmente se revisa cuntas y cules han sido
las cuentas perdidas por la compaa; conocimiento de utilidad para incentivar
 la competitividad interna y, sobre todo, para establecer cmo evitar esas prdidas en lo
sucesivo.
La obsesin por el servicio determina muchas veces que compaas excelentes adquieran
un perfil en el que su organizacin est volcada como un aparato de apoyo a la funcin de
ventas.
Obsesin de la calidad. Los principios de operacin de una compaa obsesionada
con la calidad de su producto son: excelencia en la calidad, confiabilidad en la actuacin y
lealtad en las relaciones con los distribuidores. La excelencia en la calidad significa que la
compaa se hace responsable por el perfecto funcionamiento de su producto, o la
reposicin del mismo al cliente, lo que supone sostener una intensa y provechosa relacin
entre la principal y su distribuidor en el rea, para asegurar el cumplimiento de
la oferta antecedente. A la vez, esta relacin compaa-distribuidor asegura la confiabilidad
en la actuacin.

La obsesin por la calidad conlleva adoptar el principio de que un producto fabricado por
determinada compaa en una de sus plantas es el mismo idntico al fabricado en cualquier
otra planta y sus piezas son intercambiables en el mundo entero. Asimismo implica adoptar
los principios de que los usuarios pueden contar con la disponibilidad de piezas de repuesto
en cualquier lugar donde se hallen, y de que "no habr sorpresas" en la pre-establecida
relacin entre la compaa y su cliente.
Arte para situarse en el mercado. La orientacin al cliente es una manera de
posicionarse en el mejor lugar de todos los que presenta un mercado. Desde luego, esta
precisin no contraviene el planteamiento de que es deseable segmentar la participacin de
la compaa en el mercado.

Las compaas excelentes que se esfuerzan en permanecer cerca del cliente por medio de
estrategias para ubicarse en el mercado, ponen de manifiesto cinco atributos fundamentales:
1. Manipulacin sagaz de la tecnologa.
2. Habilidad para fijar los precios.
3. Mejor segmentacin.
4. Orientacin a la solucin de problemas.
 5. Voluntad de gastar para poder escoger mejor.

Para las compaas excelentes, definitivamente el arte de saber situarse en el mercado va

acompaado de una exigente mentalidad de orientarse hacia la solucin de los problemas
del cliente antes, durante y despus de la venta.
Menor preocupacin por los costos. Las compaas excelentes prefieren
preocuparse ms bien por el cliente que por los costos. Evidentemente, si una empresa baja
sus precios lo suficiente, podra apoderarse de una gran parte del mercado, pero esta no es
una preocupacin de las compaas excelentes, pues entienden que el mantenimiento de su
calidad y de su servicio tiene un costo que debe ser contrapuesto a la confiabilidad que
representan para el cliente.
Escuchar a los clientes. Las compaas excelentes disponen que en la presentacin
de sus productos exista una lnea fluida de comunicacin desde el cliente, para asegurar la
va a travs de la que es posible emitir sugerencias o reclamos. De hecho, la cooperacin
del cliente ha sido una gran contribucin para la innovacin en las compaas excelentes.

De manera que las compaas excelentes no solamente son mejores en el campo de la

calidad, el servicio, la confiabilidad, el saber ubicarse, sino tambin en el arte de escuchar
al cliente. El hecho de que stas compaas sena tan slidas en materia de calidad y servicio
procede, en buena parte, del hecho de saber escuchar; del hecho de saber invitar al cliente a
visitar la empresa. De manera que el cliente es en verdad un socio de las empresas eficaces.
As que las compaas que tienen xito prestan ms atencin al mercado que las que
fracasan, y los innovadores que tienen xito hacen ms innovaciones segn las necesidades
del mercado. Porque los que saben escuchar se mantienen ms cerca de los usuarios lderes.
3. Autonoma y espritu empresarial

Una de las claves de la excelencia empresarial es el fomento interno de la innovacin y del

crecimiento, otorgando al personal, en su consideracin como sujetos individuales, tanta
autonoma como puedan manejar para mejorar su trabajo y su produccin.
La autonoma otorgada al trabajo creativo y "anrquico" del personal, por individuos o en
pequeos grupos, es una condicin previa e indispensable del desarrollo del espritu
 empresarial, que se ha manifestado en empresas tanto pequeas como grandes con las
caractersticas de: descentralizacin y autonoma casi radicales, aceptacin del traslape, el
desorden , la falta de coordinacin, la competencia interna y las comisiones un poco
anrquicas. Esto implica desde luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una
innovacin regular.
En este proceso, en las compaas se habla de duelos de rendimiento, de supresin temporal
de programas, de programas de compaeros, de proyectos de voluntarios, de estimulacin a
los tbanos y rebeldes, de desarrollo del "contrabandeo", etc. Es decir, de las ms diversas
formas de la creatividad que, a veces, lindan con la irracionalidad pero que se distinguen
por la clara imagen de aspirar a "campen".
Naturaleza del campen. El campen en una organizacin que busca la excelencia
es el innovador radical, ya acreditado o potencial, del que se espera que avance, crezca o
prospere "aun a costa de una ligera locura"; es decir, se espera que el campen sea
irracional en el sentido de estar posedo por su idea y ser fantico de su tema.

El campen debe estar dispuesto a superar fracasos y desengaos sucesivos, en el esfuerzo

de llevar a la mejor realizacin posible la idea que lo domina. En esta perspectiva, la
posibilidad de que el campen se mantenga en su curso de accin depende muchas veces de
un ambiente de estimulacin. Las compaas excelentes de caracterizan porque sus
campeones son motivados y estimulados para que desarrollen proyectos importantes.
Asimismo se espera que el campen tenga una gran habilidad para "contrabandear"
recursos y procesos en persecucin del logro de su idea, y que tanga la capacidad de
experimentar con los clientes y, en todo caso, de actuar fuera del sistema.
Sin embargo es pertinente especificar que el campen debe ser, preferentemente, un
innovador y no un inventor, pues la innovacin es mejor contribucin a la excelencia de la
compaa.
Haciendo al campen. En las organizaciones excelentes se advierte que el esfuerzo
aislado del individuo, por ms rasgos de campen que tenga, no es suficiente. Es necesario
que la organizacin de la compaa adopte al campen dentro de una estructura orientada a
optimizar su desempeo.
 Se ha identificado que en la organizacin deben desarrollarse tres papeles importantes: el
campen, el campen ejecutivo y el padrino.
El campen del producto es el individuo celoso y fantico de las filas, que est obsesionado
con el producto que tiene en mente, que es generalmente un eglatra y caprichoso, y
manifiesta un comportamiento ajeno al perfil administrativo.
El campen ejecutivo que tiene xito es, invariablemente, un ex campen de producto, que
ha pasado por un lento proceso de maduracin y ha visto lo que cuesta proteger una nueva
idea potencial, de las tendencias negativas de la organizacin.
El padrino, es tpicamente, un viejo lder que sirve de modelo de referencia; una "figura
mtica" en la organizacin, que puede utilizar su gran autoridad y ascendiente para adoptar
y proteger al campen y al campen ejecutivo, de las tendencias conservadoras de la
compaa.
El campen, el campen ejecutivo y el padrino deben ingresar realmente en un "juego de
nmeros" dentro de la organizacin. Esto significa que deben maximizar sus "ataques" o
"jugadas" en el proceso de la innovacin, para relativizar en el tiempo el nmero de
fracasos que inevitablemente se presentan en el proceso.
Las compaas excelentes se distinguen porque, en medio del "juego de nmeros" protegen
a sus campeones tendiendo ricas redes de soporte que permitan a estos pioneros florecer, ya
que, por regla, general, a los pioneros se les cuestiona fuertemente. Es as que, lo que ms
llama la atencin de una compaa excelente es la integridad de sus sistemas de apoyo a sus
campeones, al punto que las compaas excelentes estn en verdad organizadas para crear y
sostener campeones. Probablemente la forma ms eficaz de respaldar al campen sea
fomentando el surgimiento de "talleres irregulares" en la organizacin, orientados a
sostener el esfuerzo de innovacin.
Desarrollando el concepto del proceso de innovacin. No se conoce bien cmo se
produce la innovacin, pero es concluyente que slo surge all donde la compaa dispone
que se realice una comunicacin intensa al respecto. La facilidad de comunicacin y la
ausencia de obstculos para la discusin son fundamentales.

En las compaas excelentes los sistemas de comunicacin tienen cinco atributos para
estimular la innovacin:
 1. Los sistemas de comunicacin son informales.
2. La intensidad de las comunicaciones es extraordinaria.
3. A la comunicacin se le brinda apoyo fsico.
4. Existen dispositivos impulsores de la innovacin, en los sistemas de comunicacin.
5. El sistema de comunicacin intenso e informal acta como un sistema de control
muy cerrado.

Tolerancia del fracaso. La tolerancia real del fracaso es una caracterstica del
ambiente positivo e innovador de una compaa orientada hacia el xito. La aptitud para el
fracaso es necesaria. No se puede innovar si no se est dispuesto a aceptar los errores. La
tolerancia del fracaso es un elemento muy especfico de la cultura de las compaas
excelentes.

En una compaa orientada hacia la innovacin la existencia de fracasos es natural pero no

se producen esos grandes fracasos que dejan cicatrices en la organizacin, porque la fluidez
y la falta de obstculos a la comunicacin determina que el fracaso se conozca
inmediatamente y adopte una magnitud controlable. De manera que en una compaa de
excelencia los campeones estn muy respaldados, an contra los fracasos. Las compaas
excelentes protegen a sus campeones durante sus fracasos. Los campeones no surgen
automticamente; surgen porque la historia y numerosos apoyos recibidos los estimulan, los
ayudan en los pasos difciles, celebran su xito y los consuelan en los fracasos ocasionales.
Con estos apoyos, la poblacin de campeones potenciales resulta enorme; no est limitada a
un puado de prodigios creativos.
a. Las compaas excelentes se caracterizan porque brindan confianza a sus
trabajadores, no obstante que algunos podran abusar de ella. Pero la confianza es un
supuesto de las relaciones internas que tiene un impacto monumental en las personas.
La confianza estriba en tratar a los trabajadores como adultos, como socios; tratarlos
con dignidad y con respeto; como la fuente de la productividad. Si uno quiere
productividad y las recompensas financieras subsiguientes, tiene que tratar a los
trabajadores como los activos ms importantes. Lo que sintetiza en la expresin
"respeto por el individuo".
 Lo que caracteriza a las compaas excelentes es el conjunto de dispositivos
estructurales, sistemas, estilos y valores, todos los cuales se refuerzas mutuamente,
generando resultados extraordinarios con personas ordinarias. Las compaas excelentes
les dan a sus trabajadores control de sus destinos, sentido a su actividad. Los convierten
en ganadores, permiten que todos se destaquen y aun lo exigen. Acentan lo positivo.
En esta perspectiva muestran una gran preocupacin por adiestrar al trabajador, por
fijarle expectativas razonables y claras, y por concederle autonoma prctica que
contribuya directamente en la eficacia de su labor.
En las compaas excelentes existe una genuina preocupacin por los nmeros y por los
resultados, pero sus exigencias se manifiestan ms bien como altas expectativas
recprocas ue como complicados sistemas de controles. El lado duro de esta relacin es
probablemente ms duro que en las compaas no tan buenas y ms apegadas a sistemas
formales, pues nada es ms comprometedor que sentirse uno necesario, pues es la magia
que produce altas expectativas. De manera que el punto es que la orientacin hacia las
personas es completa en las compaas excelentes.
Hay una semitica de las compaas excelentes, en la que lo ms impresionante en el
significado del lenguaje de las compaas excelentes son las implicancias de las frases
que elevan la posicin del individuo. As, se denota que las mejores compaas
realmente se ven a si mismas como una gran familia, y que en las compaas excelentes
hay una aparente falta de una cadena de mando seguida estrictamente.
4. Productividad por el personal
5. Movilizacin alrededor de un valor clave

Las compaas excelentes disean un sistema de valores que representa su empresa, que
hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal. Es
admirable la manera como las compaas de excelencia brindan una atencin explcita a los
valores y la manera cmo los dirigentes los han identificado creando con ello un medio
altamente interesante.
Es as como prcticamente todas las empresas excelentes tienen un conjunto bien definido
de creencias que utilizan como pautas. Pero no solamente se debe prestar atencin al
planteamiento de los valores sino a su contenido y a la forma de expresarlos.
 Pero, considerando que los valores no se trasmiten por medio de procedimientos formales
escritos sino por medios ms difusos y suaves, especialmente los cuestos, mitos,
las leyendas y las metforas, resulta que las empresas excelentes no se avergenzan de
coleccionar y narrar leyendas y mitos que apoyen sus creencias bsicas.
Por otra parte en las empresas excelentes, no obstante la diferenciacin de sus valores
concretos, hay algunos atributos comunes que generalmente son cualitativos y no
cuantitativos. En segundo lugar los valores deben inspirar a las personas que se hallan en
los niveles ms bajos de la organizacin, a fin de obtener lo mejor que pueda dar el
individuo de capacidades medianas. En tercer lugar los valores deben acentuar un extremo
de la contradiccin que permanentemente afecta la marcha de las empresas: contradiccin
entre costos y servicio, entre operaciones e innovacin, entre formalidad e informalidad,
entre orientacin hacia el control y orientacin hacia el personal, etc.
Las creencias predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido limitado que
abarca unos cuantos valores bsicos:
Creer que somos "los mejores".
Creer en la importancia de los detalles de ejecucin, en cumplir bien cada aspecto
de la tarea cotidiana.
Creer en la importancia de las personas como individuos.
Creer en la calidad y el servicio sobresaliente.
Creer que la mayora de las personas en la organizacin deben ser innovadoras, y
como corolario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso.
Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones.
Creer explcitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento econmico
y reconocerlos.
a. Las organizaciones empresariales que se ramifican u obtienen el control de rubros
productivos muy diferentes (ya sea por medio de adquisiciones o de diversificacin
interna) pero que no se alejan de su campo principal son las que tienen los mejores
resultados. Las de mayor xito son las que se diversifican alrededor de una sola
destreza.
 Asimismo, son exitosas aquellas compaas que se ramifican en campos de accin que
guardan relacin. Por el contrario, las empresas de menos xito son por lo regular
aquellas que se diversifican en muchos campos distintos. De manera que es necesario
hacer valer el refrn: "zapatero a tus zapatos".
Cuando se trata de fusiones o de diversificacin interna, las empresas excelentes "no
prueban aguas desconocidas con los dos pies". Ms an, cuando meten un dedo en
aguas nuevas y fracasan, ponen fin al experimento rpidamente. Como regla general las
empresas excelentes se ampliaron paso a paso siguiendo el camino de la diversificacin
generada internamente. Hay que sumir el valor del refrn: "no adquiera jams negocios
que no sepa manejar".
6. Mantenimiento de la destreza central
7. Estructura simple y poco personal

Las empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamao creciente de la
organizacin crea cierta complejidad natural en la gestin, y es perfectamente razonable
que esto haga surgir sistemas o estructuras complejos. Por otra parte, para que una
organizacin funcione es preciso asegurar que las cosas sean comprensibles para las
decenas o centenares de miles de personas que laboran all. Todo esto significa que es
necesario mantener la sencillez.
En las estructuras de las compaas excelentes no tiene gran relevancia la matriz gerencial
sino el hecho de que determinan una cierta "dimensin", por ejemplo: producto,
o geografa, o funcin que tiene una prioridad difanamente clara. De manera que la
estructura de una compaa compleja y excelente es una forma bastante estable, por
ejemplo, la divisin por producto, y que es la base esencial que todos comprenden y sobre
la cual se pueden abordar las complejidades de la vida cotidiana.
Adicionalmente las empresas excelentes son bastante flexibles en su reaccin ante las
condiciones cambiantes del medio y en la manera cmo afrontan los problemas planteados
por las condiciones de tipo matriz, que estn en todas partes..
La estructura organizacional basada en divisiones por productos es muy sencilla y su xito
puede estar basado en ciertos factores de apoyo, como son:
1. Una extraordinaria integracin divisional. Cada individuo tienen todas las funciones
principales, incluyendo desarrollo de productos, finanzas y personal.
2. La separacin constante de nuevas divisiones con recompensas por hacerlo.
3. Una serie de normas que describen cundo un nuevo producto o lnea de productos
se convierte automticamente en divisin independiente.
4. Desplazamiento de personal e incluso de productos o lneas de productos entre las
divisiones regularmente, sin las asperezas que estos suscitara en la mayora de las
empresas.

8. Flexibilidad y rigor simultneos.

En las compaas excelentes se advierte la coexistencia de una direccin central firme y una
autonoma individual mxima. Las organizaciones que se rigen por el principio de
flexibilidad y rigor simultneos ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo
tiempo permiten (y an exigen) autonoma, espritu emprendedor e innovacin en todos los
niveles.
Esta manera de actuar se sustenta en una "fe", es decir, en un sistema de creencias y
valores; en una cultura organizacional propia.
La caracterstica de flexibilidad de la organizacin alude a la separacin de nuevas
divisiones, medios temporales para romper los hbitos, reorganizaciones peridicas, as
como a promocin de voluntarios, de campeones entusiastas, de la autonoma mxima para
individuos, grupos y divisiones, de experimentacin amplia y peridica; de
retroinformacin que recalca lo positivo, hacia la emocin de ensayar cosas de una manera
ligeramente desordenada.
La caracterstica de rigidez alude a una serie de cualidades sumamente rigurosas,
accionadas y controladas culturalmente. Por ejemplo, el tener valores estrictamente
compartidos, el enfoque en la accin, que incluye la experimentacin misma, pone un
riguroso nfasis en la comunicacin regular y en la retroalimentacin veloz. Asimismo
alude a insistir en la brevedad de los documentos escritos y hacer hincapi en el realismo.
La caracterstica ms rgida de todas es el enfoque de atencin del cliente, que constituye el
medio ms fuerte para ejercer la auto-disciplina.
 PARADIGMA DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN

ANLISIS DE LOS TRES PARADIGMAS DE EXCELENCIA

ORGANIZACIONAL

Para el paradigma de la teora de la organizacin la Excelencia Organizacional es una

aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios para
maximizar el potencial de la generacin de valor, con capacidad de adaptarse
rpidamente a un medio ambiente catico; est relacionada con el "empoderamiento" de
los empleados y con un fuerte inters en los valores corporativos y en la cultura
organizacional. Asimismo, es el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la
empresa. Eficacia como capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse,
desarrollndose a s misma para lograr, con el mnimo de costo, el mximo nivel de
beneficios en su misin. Salud en el sentido de que la organizacin tenga un fuerte sentido
de su propia identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al
cambio.
b. Paradigma de Peters y Waterman
Para estos autores la Excelencia Organizacional en un modelo de gerenciamiento integrado
por la articulacin en la prctica de ocho principios de validez universal: predisposicin
para la accin, actitud para constituir grupos de trabajo pequeos de alta versatilidad con
muy escasa duracin temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas
innovadores en los procesos de la empresa, utilizando una amplia gama de dispositivos de
accin; acercamiento al cliente, mostrando una intensa interaccin con los clientes, que se
manifiesta como un compromiso incondicional en trminos del servicio, la calidad y la
confiabilidad; autonoma y espritu empresarial, otorgando al personal autonoma para el
trabajo creativo por individuos o en pequeos grupos, condicin para el desarrollo del
espritu empresarial y la innovacin, proceso en el que las compaas excelentes otorgan la
mxima importancia a los sistemas de comunicacin, que deben ser informales, generar
extraordinaria intensidad de las comunicaciones, brindar apoyo fsico a la comunicacin, e
impulsar la innovacin; productividad por el personal, brindando confianza a los
trabajadores, tratndolos como la fuente de la productividad y como los activos ms
importantes.
Asimismo: movilizacin alrededor de un valor clave, es decir, en torno a un sistema de
valores que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su
personal, convirtindolos en pautas para motivar la integracin y la
innovacin; mantenimiento de la destreza central, que alude a que la empresa no debe
excederse de su campo principal, para lograr o mantener los mejores resultados; y que en
todo caso, debe diversificarse alrededor de una sola destreza, o ramificarse en campos de
accin que guardan relacin; estructura simple y poco personal, consistente en que la
empresa de excelencia debe mantener la sencillez organizacional, basndose en el
desarrollo de divisiones producto, o por mbito geogrfico, o por funcin; y flexibilidad y
rigor simultneos en el diseo de la organizacin, combinando una direccin central firme
y una autonoma individual mxima, pues las organizaciones que se rigen por este principio
ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo alientan expectativas de
autonoma, espritu emprendedor e innovacin en todos los niveles.
c. Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000
En lo concerniente a la conceptuacin de la Excelencia Organizacional en el paradigma
inferido de la lectura analtica del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige,
sus principales caractersticas son el alineamiento de los objetivos de toda la
organizacin en la perspectiva sistmica enmarcada por valores y conceptos
fundamentales y por vinculaciones causa-efecto entre los factores de Liderazgo y los
factores de Resultados.
La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de los objetivos, cuyo significado
inferido es la organizacin, la sincronizacin e integracin de los objetivos de liderazgo,
de planeamiento estratgico y de orientacin hacia el cliente y hacia el mercado; y,
consecuentemente, de las tareas y acciones que se realizan en la empresa, para el
cumplimiento de su misin, con el propsito nico de alcanzar resultados, tambin
sincronizados e integrados, en los aspectos de orientacin hacia el personal y gestin de
procesos. Todo ello en un entorno sistmico articulado por la informacin y anlisis. De
manera que el alineamiento de los objetivos implica actuar para que la empresa enfile sus
objetivos de liderazgo como "causas" que deben producir "efectos" mensurables en tanto
resultados.
El examen comparativo de los tres paradigmas indica que parten de concepciones originales
y autnomas, claramente diferenciadas; lo que les otorga su propio carcter, intransferible.
El nfasis del paradigma provisto por la teora de la organizacin est puesto en maximizar
el potencial de la generacin de valor proponindose la adaptacin al medio ambiente y el
logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.
El nfasis del paradigma provisto por Peters y Waterman est puesto en que la empresa
debe generar, desarrollar y practicar condiciones de versatilidad y orientacin a la
innovacin, con una estructura orgnica simple, a la vez rgida en los principios y flexible
en los procedimientos; con una alta interaccin con las necesidades y deseos del cliente,
una comunicacin interna fluida que aliente la promocin de la autonoma del trabajador, la
fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y la identificacin de
una destreza central vertebrando el crecimiento empresarial.
El nfasis del paradigma contenido tcitamente en el Modelo de Excelencia en la Gestin
Malcolm Baldrige, est puesto en el alineamiento de los objetivos de la organizacin con
base en valores y conceptos fundamentales, que sustentan la articulacin de relaciones
causa-efecto entre los factores de liderazgo y de resultados.
Establecidos as los esquemas conceptuales de los tres paradigmas es evidente que, por
separado, ninguno de ellos se constituye en fundamento suficiente de una concepcin
integral y completa de la Excelencia Organizacional, pero, por otro lado, es evidente
tambin que los tres paradigmas tienen aspectos en comn o extremadamente afines. Es el
caso, por ejemplo, de los valores y conceptos fundamentales identificados en el Modelo
Malcolm Baldrige 2000, en su afinidad semntica con las prcticas prescritas por el
enfoque de la Excelencia Organizacional, de Peters y Waterman
De manera que el valor de agilidad del MEG-MB es afn a la prescripcin
de versatilidad en Peters y Waterman; el valor de gestin para la innovacin y el valor
de aprendizaje personal y organizacional son afines a la prescripcin de orientacin a la
innovacin; el valor de la agilidad es afn a la prescripcin de tener una estructura
orgnica flexible; el valor de orientacin hacia el cliente es afn a la prescripcin de tener
una alta interaccin con las necesidades y deseos del cliente; el concepto de valoracin
del personal es afn a la prescripcin de desarrollar una comunicacin interna fluida que
aliente la promocin de la autonoma del trabajador; los valores de liderazgo
visionario y de orientacin hacia el futuro son afines a la prescripcin de alcanzar
una fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional.
Por otro lado, el valor de orientacin hacia la obtencin de resultados es afn al
postulado del paradigma de la teora de la organizacin, que plantea maximizar el
potencial de la generacin de valor y el logro de niveles elevados de eficacia y salud de
la empresa.
Sin embargo, por la diferenciacin semntica de sus trminos y por las diferencias en sus
nfasis, los tres paradigmas no presentan las "valencias" o elementos articuladores
aparentes que permitan unificarlos globalmente en una sola matriz conceptual de
Excelencia Organizacional.
En consecuencia, consideramos que para construir una sola concepcin de Excelencia
Organizacional es necesario articular algunos principales criterios y elementos de juicio de
los tres paradigmas, en una propuesta conceptual como la siguiente:
La Excelencia Organizacional es el nivel de xito sostenido de la empresa como
resultado del alineamiento de sus objetivos, tratando de lograr que los factores
causales de "liderazgo" (planeamiento estratgico y orientacin hacia el cliente y el
mercado) produzcan "resultados" consecuentes (de orientacin hacia el personal y
gestin de procesos). Para ello es necesario que, en trminos de liderazgo la empresa
adopte una estructura orgnica sencilla y flexible pero eficaz para maximizar el
potencial de la generacin de valor y la adaptacin al medio ambiente, utilizando
intensivamente "dispositivos de accin" orientados a generar y desarrollar
versatilidad e innovacin, con una obsesin por las necesidades del cliente,
comunicacin interna fluida que aliente la promocin de la autonoma del trabajador,
fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y la identificacin
de una destreza central vertebradora del crecimiento empresarial. En consecuencia
los resultados permitirn observar el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la
empresa.
Esta concepcin sinttica comprende los principales items de los tres paradigmas pero
organizados de acuerdo con el criterio de destacar la estructura sistmica de la excelencia
propuesta por el Malcolm Baldrige, operando con las herramientas de gestin propuestas
por Peters y Waterman, para obtener resultados que tambin son planteados por el MEG-
MB y son coincidentes con los propuestos por la teora de la organizacin.
BIBLIOGRAFA
Baldrige National Quality Program USA (2000) Modelo de Excelencia en la Gestin
Malcolm Baldrige 2000. Traduccin libre por: Jos Antonio Vilagra.
Brocka, Bruce y Suzanne Brocka (1994) Quality Management . Gestin de
la Calidad Total. Vergara, Mxico.
Brown, Mark Graham (1994) Cmo evaluar la calidad de su empresa. Utilizando los
criterios del Premio Baldrige.
Bunge, Mario (1986) La investigacin cientfica. Ariel. Barcelona.
Crosby, Philip B. (1994) Completeness, Plenitud: Calidad para el Siglo XXI. Ed. McGraw
Hill, Mxico..
ChileTech (2002) IT Metrics: herramienta para medicin, anlisis y comparacin de
tecnologas de la informacin. www.chiletech.com. Centro de informacin tecnolgica. 16
de septiembre del 2002.
Harvard Bussines School (1996) Modelo de Tecnologa de la Informacin Desarrollado.
Harvard Press.
Instituto de Investigacin para una Coevolucin Creativa (1997) Eficacia y salud
organizacional. Nueva Empresa (2) 21. Mxico.
Jackson, F. y Morgan. K. (1998) Estrategias de excelencia organizacional. Prentice Hall.
Caracas.
Kobayashi, Shigeru (1972) Administracin creativa. Ed. Tcnica. Mxico.
Kras, Eva (1990) Cultura gerencial Mxico-Estados Unidos. Mxico. McGraw Hill.
Ouchi, William (1982) Teora Z. Fondo Educativo Interamericano. Mxico.
Pariente, Jos Luis (1993) Los paradigmas de la administracin. Sociotam (3) 2. UNAM.
Mxico.
Peters, Thomas J. y Waterman, Robert H. (1984) En busca de la excelencia. Experiencias
de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos. Editorial Norma, Bogot.
Rodrguez Sosa, Miguel A. (1994) investigacin cientfica. Teora y mtodos. Pacfico Eds.
Lima.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos16/excelencia-organizacional/excelencia-
organizacional.shtml#ixzz4guisbFy9
Transcripcin de Administracin para la Excelencia
Una organizacin requiere de equilibrio y armona para poder existir, crecer y generar
resultados positivos en el mediano y largo plazo en sus procesos y actividades compromete
no slo su competitividad sino su propia supervivencia.
TENER EN CUENTA
Para que una empresa llegue a ser exitosa, se necesita de una serie de factores que es
posible identificar e implementar de forma fcil y sencilla.

Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.

Ensayista americano, Robert H. Waterman Jr. es conocido por su obra dedicada al mundo
de los negocios, siendo su libro ms importante En busca de la excelencia, escrito junto a
Tom J. Peters.
Peters y Waterman examinaron de cerca las caractersticas de 60 empresas exitosas durante
20 aos, en busca de atributos en comn que pudieran ser transferibles y utilizables por
otros.

Desde el momento de su consolidacin como genio empresarial, Peters se convirti en un

consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia, defendiendo una actitud de
permanente predisposicin al cambio. Provocador, heterodoxo, coloquial y directo, sus
obras rompen esquemas y son fuente de innumerables "pensamientos empresariales" de
gran calado.
Algunos de sus hallazgos indicaban que la gerencia norteamericana sufra de miopa que no
les permita experimentar e innovar, prevena la participacin en la toma de decisiones, y
tena gerentes poco experimentados.
1
Es vital actuar ante todo, pues el xito se basa en lo que hacemos no en lo que decimos. Se
debe identificar los problemas y resolverlos, no esperar a que alguien venga y los arregle
por nosotros.
2
Se debe aprender de los clientes obteniendo sugerencias que pueden ser de gran ayuda a la
hora de lograr un gran servicio y mejores ideas para optimizar los productos.
PREDISPOSICIN PARA LA ACCIN
ACERCAMIENTO AL CLIENTE
3
Mientras ms innovadores son los negocios, ms autonoma entregan a sus empleados, lo
que los hace ms competentes y flexibles frente a los errores.
AUTONOMA Y ESPRITU EMPRESARIAL
4
Los trabajadores deben ser tratados como la fuente principal de la calidad y las ganancias
derivadas de la productividad. Deben ser identificados "como una fuente de buenas ideas,
no solamente como un par de manos", por lo que no existen los antagonismos laborales
(nosotros versus ellos) ni se considera el capital como el factor
clave de la mayor eficiencia.
PRODUCTIVIDAD POR EL PERSONAL
5
Es vital tener en claro la "misin" de cada empresa y comunicarla a todos los miembros de
sta, pues slo de esa forma se puede lograr el xito en conjunto.
MOVILIZACIN AL REDEDOR DE UN VALOR CLAVE
SISTEMA DE VALORES COMPARTIDO
Puede reunirse en 7 puntos
Ser el mejor
Hacer las cosas bien
La importancia del personal
La calidad y el servicio
Los miembros de la empresa deben ser innovadores y, por lo tanto, estar dispuestos a
aceptar equivocarse
La importancia de la informalidad en las comunicaciones
La importancia del crecimiento econmico y de las utilidades
Insisten en la necesidad de que la direccin de la empresa se comporte de manera tica.
Hace referencia al crecimiento y la rentabilidad, siempre y cuando estos no estn reidos
con la calidad y el buen trato hacia la gente.
6
Las empresas deben dedicarse a lo que realmente saben hacer, por lo que se debe saber
manejar lo mejor posible su campo de conocimiento para lograr el xito.
ZAPATERO A SUS ZAPATOS
DIVERSIFICACIN DENTRO DE LO CONOCIDO
7
Las estructuras y los sistemas bsicos de las compaas exitosas deben ser simples y
horizontales. Se necesita de una alta gerencia reducida.
ESTRUCTURA SIMPLE Y POCO PERSONAL
8
Las empresas exitosas deben ser centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo, es decir,
deben poseer la misma autonoma los talleres y el equipo de desarrollo de productos pero
debe existir una centralizacin en lo que respecta a los valores de la empresa.
FLEXIBILIDAD Y RIGOR SIMULTNEOS
Una organizacin que practica la excelencia es al mismo tiempo una organizacin de alta
competitividad. Y ser competitivo implica en estos tiempos tener la capacidad para generar
un valor agregado superior tanto para los clientes y consumidores, como para los
propietarios, directivos, empleados, proveedores y la comunidad en la cual est inserta.
En la Administracin para la Excelencia se
sostiene que 8 son las claves para
obtener la excelencia y el xito
empresarial.
Para la mayora de las empresas, la nica ventaja competitiva sostenible proviene de ser
ms innovador que la competencia.
JAMES MORSE
ADMINISTRACIN POR EXCELENCIA
Jerarqua bien definida
Misin , visin, filosofa, objetivos normas polticas
Trabajo en equipo
Divisin de tareas sin caer en la total especializacin
Seleccin de personal de acuerdo a su capacidad
Administracin - Personal
Planeamiento, preparacin, ejecucin y posterior control de las tareas
Proceso decisorio
Acto - Control
Estabilidad del Personal
MODELO DE GESTIN - ADMINISTRACIN POR EXCELENCIA
Gracias

2012, adems de ser el ao en el que se vaticina la llegada del fin del mundo o el ao del
dragn en el calendario chino, es el ao en que En busca de la excelenciacumple 30
aos. La obra maestra de Tom Peters y Robert H. Waterman que marc un antes y un
despus, no slo en la literatura empresarial de los ltimos 30 aos, sino en las mentes de
los profesionales.
Cmo? Mike Hoban repasa, en Fast Co., las claves que han hecho de este libro la obra
ms influyente en el mbito de la direccin empresarial, no slo de los ltimos 30 aos,
sino probablemente de la historia.
1. Cre un nuevo tipo de libros empresariales best seller que no son slo informativos,
sino interesantes y accesibles para todo el mundo. Hasta entonces, los libros sobre temas
empresariales eran tomos infumables escritos por y para acadmicos. Ahora, negocios
puede considerarse una categora en s misma.
2. Peter y Waterman, aunque no la inventaron, popularizaron la nocin de identificar una
lista corta de factores o variablessobre lo que haca a una compaa excelente. Es
discutible si los temas son correctos o no, pero la clave est en que crearon un formato y un
lenguaje comn para valorar el xito de una compaa ms all de las mediciones
financieras tpicas.
3. Sus conclusiones eran ms que acertadas. 7 de las 8 variables a las que se refiere el libro
han sobrevivido a lo largo de estos 30 aos. Slo la idea de mantenerse en su labor ha
demostrado ser una prctica no muy acertada en algunos sectores, aunque tiene sentido para
compaas de algunas industrias, como la automovilstica.
4. El libro provoc el crecimiento de la industria de los gurs empresariales. Y sea algo
bueno o no, pocos pueden negar que el nacimiento de esta tendencia tiene mucho que ver
con En busca de la excelencia.
Segn los autores, las claves de la excelencia tienen que ver con centrarse en las personas,
los clientes y la accin. Tres reas que crearon las 8 variables identificadas en el libro:
1. Predisposicin a la accin: toma de decisiones activa, listo para disparar,
experimentacin.
2. Cercano al consumidor: entender al consumidor, obsesin con el servicio y la calidad.
3. Autonoma y espritu empresarial: fomentar la innovacin, retos internos, tolerar el
fracaso.
4. Productividad a travs del personal: crear una cultura de confianza y respeto pero
agresiva hacia los resultados, tratar a la gente como adultos, como socios.
5. Movilizacin alrededor de un valor clave: creencias y principios de direccin que guen
las prcticas diarias, superponer los objetivos que proporcionan una direccin a la accin.
6. Centrarse en una funcin: mantenerse en el negocio que ya se conoce, hacer lo que mejor
sabes.
7. Estructura simple y poco personal: enfrentarse a la complejidad manteniendo la
estructura organizacional lo ms simple posible.
8. Flexibilidad y rigor simultneos: averiguar qu necesidades tienen que ser consistentes o
estandarizadas y cules diferenciadas y autnomas, ofreciendo una latitud apropiada para
que los empleados de cualquier nivel estn involucrados en el trabajo.