Anda di halaman 1dari 21

MODELOS, HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS DE GESTIN HOSPITALARIA:

CONCEPTOS Y LITERATURA

Vctor Osorio Poblete


victor.osorio@isalud.org.es
Madrid. Enero de 2012

1. GESTIN CLNICA

1.1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES BSICAS

Qu es la gestin?
Gestionar es dirigir, administrar los recursos, lograr los objetivos y metas propuestas.
Lo anterior exige coordinar y motivar, articular adecuadamente a las personas y los
recursos materiales en una organizacin para que esos objetivos se alcancen en un
contexto de eficacia y eficiencia.
La gestin, en el mbito de salud, se puede dividir en 3 grandes niveles, son los
siguientes:

Macrogestin o gestin reguladora


Se refiere a la poltica sanitaria y al papel del Estado que se expresa en dos mbitos
principales:
A. Intervencin en aquellos aspectos en los que el mercado no garantiza el
derecho a la salud de los ciudadanos.
B. Creacin y aplicacin de polticas pblicas que protejan y ayuden a mejorar
el estado de salud de la poblacin.
Estas lneas de accin se materializan en medidas como la educacin en estilos de
vida saludables, proteccin del medio ambiente, incorporacin de tecnologa en el
marco del desarrollo sustentable; aseguramiento mediante el seguro pblico de salud,
establecimiento poltico de prioridades para la asignacin de recursos.
Mesogestin
Comprende la articulacin de los establecimientos de complejidad diferenciada para el
cumplimiento de los objetivos sanitarios. Incluye la coordinacin entre los diversos
centros, hospitales y otros establecimientos de salud, pblicos o privados, los cuales
deben ofrecer una cartera de prestaciones definida, que incorpore acciones
preventivas, promocionales, curativas y de rehabilitacin, con el fin de concretar las
metas sanitarias establecidas para el pas.
Microgestin
Se lleva a cabo al interior de los servicios clnicos y centros ambulatorios, y se ocupa
principalmente del quehacer de los profesionales del rea clnica. Una particularidad
del sector de la salud es que los profesionales se encargan de asignar la mayor parte
de los recursos, por intermedio de millares de decisiones diagnsticas y teraputicas
tomadas a diario en condiciones de incertidumbre. Las actividades tendientes a
disminuir la incertidumbre y controlar los resultados de este proceso competen a la
gestin clnica.

1.2. GESTIN CLNICA Y SUS CARACTERSTICAS


Estas estrategias de respuesta a los problemas ms relevantes del sector salud, que
apuntan a cambios en el modelo de atencin, estn sistematizadas en lo que se
denomina GESTIN CLNICA (GC) y son una herramienta principal en los Procesos
de Reformas Sanitarias en el mundo.

Entenderemos por GC:


Estrategia de mejoramiento que permite sistematizar y ordenar los procesos de
atencin de salud, sustentados en la mejor evidencia cientfica del momento,
con la participacin del equipo de salud en la toma de decisiones.

El fin es procurar atencin efectiva, eficiente y de alta calidad, con miras a lograr
resultados positivos desde la perspectiva individual y social, as como procurar mayor
equidad y accesibilidad a los servicios de salud.

La Gestin Clnica descansa principalmente en 3 principios:

Principios Estrategias
Orientacin al proceso Protocolizar los procesos asistenciales basados en la
asistencial, con el objeto de mejor evidencia mdica del momento.
controlar los resultados
Prestar atencin integral.
sanitarios.
Fortalecer los sistemas de informacin.
Utilizar sistemas de clasificacin de pacientes.
Promover el mejoramiento continuo.
Autoevaluacin permanente Analiza sistemticamente:
La calidad de los cuidados mdicos y de enfermera
Los procedimientos diagnsticos y teraputicos
Los recursos utilizados
Los resultados clnicos
Autonoma de Gestin En la gestin de recursos humanos y materiales
En la gestin del presupuesto clnico y la redicin de
resultado

La finalidad de esta nueva frmula de gestin est en garantizar que una comunidad o
un grupo de pacientes obtenga el mximo de beneficio sanitario con el menor
riesgo y los costos ms bajos posibles, con los recursos disponibles.
La Gestin Clnica reorienta la atencin a las necesidades de los pacientes por medio
de buenas prcticas clnicas que tomen en cuenta a todo el equipo de salud, e
integren el proceso de atencin mdica a la gestin de recursos, insumos y resultados,
para maximizar la eficacia, eficiencia, efectividad y calidad de los servicios.

Para alcanzar lo anterior es indispensable:


Que el personal de salud participe en la toma de decisiones
Reducir la variabilidad en el ejercicio clnico
Promover el uso de la informacin clnica para la toma de
decisiones
Optimizar el uso de los recursos.

Para ello se procura que los profesionales de la salud se interesen y participen en la


gestin del servicio que prestan, es decir, que se hagan responsables del impacto que
causan sus decisiones.

Por esto, la gestin clnica es algo ms que una herramienta de gestin: es un


cambio cultural que aportar nuevos valores al quehacer de los profesionales y
al conjunto de la organizacin. No obstante, ello exige determinados compromisos
del equipo humano, como son los de aprender a dirigir y ser dirigidos; contribuir a las
decisiones de gestin y de organizacin en el mejoramiento de las instituciones.

La opinin mayoritaria de los expertos es que la necesidad de orientar la organizacin


de salud hacia los pacientes exige descentralizar la gestin e interesar a los
profesionales. Para impulsar este proceso en el marco de la Gestin Clnica se
necesita una serie de cambios:

Ante la rigidez burocrtica Autonoma de gestin en los niveles ms


cercanos al paciente
Ante el alejamiento de los Participacin activa en la toma de decisiones
profesionales respecto a la
gestin
Ante la variabilidad del Mejorar los conocimientos sobre diagnstico y
ejercicio clnico necesidades utilizando guas y protocolos para
los cuidados y tratamientos
Ante el uso poco racional de Evaluacin de la idoneidad de los cuidados y
los recursos de la tecnologa diagnstica y teraputica

La Gestin Clnica no pretende que los profesionales pierdan su individualidad en la


forma como tratara sus pacientes, tampoco centra sus iniciativas nicamente en
generar ahorros en los presupuestos. Por el contrario, la Gestin Clnica permite
comprender mejor y dominar los procesos de atencin mdica, fundamentar las
decisiones en evidencias cientficas, reducir la variabilidad en las prcticas
clnicas, bajar el nivel de incertidumbre y evitar la diversidad de interpretaciones
y conductas en pacientes que sufren patologas con caractersticas similares,
todo lo cual conlleva un nmero menor de iatrognicas y reduce el nmero de
procedimientos innecesarios o de prcticas empricas cuya solidez no est
probada.

Un elemento central para que la Gestin Clnica pueda funcionar es la existencia de


Sistemas de Informacin clnico-administrativa que permitan el seguimiento y la
evaluacin oportuna para fundamentar las decisiones. Estos sistemas, adems,
apoyan la disponibilidad de protocolos y guas para que se puedan ser utilizar en la
asistencia.
Gestionar los recursos con mayor autonoma permite modificar las relaciones entre
clnicos y directivos. Los clnicos y el equipo de salud adquieren compromiso y
responsabilidad respecto tanto del buen uso de los recursos como de mejorar la
calidad de la informacin clnica y los registros administrativos, de manera que
se pueda realizar anlisis y evaluaciones peridicas de la calidad de los
servicios prestados y de su impacto sobre la salud.
Los directivos, por su parte, ceden facultades a sus equipos, fortalecen los sistemas
informticos y muestran transparencia en la gestin de los recursos y equidad en su
asignacin.
Un sistema de salud eficiente y de calidad, basado en la Gestin Clnica, beneficia a
los clnicos, directivos y usuarios.
A los clnicos les facilita su trabajo diario, permite mejorar la calidad
tcnico-mdica, aumenta el prestigio profesional y evita el
desperdicio.
A los directivos les permite potenciar su capacidad de gestin,
flexibilizar la organizacin y contener los gastos; ayuda as a dar
solucin a los problemas actuales y prevenir problemas futuros.
A los usuarios les da seguridad, ya que disminuye el riesgo de
iatrognicas y les garantiza una atencin respaldada en evidencia
cientfica comprobada.
A modo de resumen, podemos sealar que: la Gestin Clnica pretende obtener
Eficacia, Eficiencia y Efectividad y para cada uno de estos propsitos ha desarrollado
instrumentos diferentes.
Aspecto Propsito Descripcin Instrumentos
Gestin de la Eficacia Mejorar el Guas clnicas y protocolos;
asistencia diagnstico, interpretacin de fuentes
sanitaria tratamiento y documentales, anlisis de
cuidado de los decisin clnica, ETESA
pacientes
Gestin de los Efectividad Mejorar los Gestin y optimizacin de
procesos resultados de la procesos, nuevos modelos
asistenciales prctica clnica asistenciales, integracin de
cuidados, vas clnicas
Gestin de los Eficiencia Optimizar costes Sistemas de control de gestin,
recursos medicin de actividad y producto
sanitario, anlisis presupuestario,
innovaciones organizativas
Aunque el marco terico de la gestin clnica incorpora los valores de las iniciativas
relativas a la calidad de la asistencia y a la potenciacin de las buenas prcticas
profesionales, en su desarrollo estos valores quedan relegados a la necesidad ms
inmediata de comprometer a los clnicos en la gestin eficiente de los recursos,
potenciando el ahorro y control del gasto.

Desde esa perspectiva de ahorro presupuestario, la gestin clnica pierde los valores y
contenidos que la aproximan a la iniciativa del Gobierno Clnico y, al poco tiempo de
su implantacin, se pone de manifiesto su repercusin relativa en el control del gasto.1

2. GOBIERNO CLNICO

El trmino de Gobierno Clnico o Clinical Governance se introduce por vez primera en


1998 en los documentos producidos por el Department of Health del Reino Unido,
concretamente en: A first class service: Quality in the new NHS y The New NHS:
Moderm, Dependable. En estos documentos, el nuevo gobierno Laborista expone los
fundamentos de su poltica sanitaria y presenta Clinical Governance como:

Un marco en el cual las organizaciones del Sistema Nacional de Salud son


responsables de la mejora continua de la calidad de sus servicios as como de
salvaguardar altos estndares de cuidados a travs de la creacin de un
entorno en el que la excelencia de la atencin clnica se desarrolle.

El trmino de Gobierno Clnico est vinculado a la responsabilidad social de la


administracin, los gestores y los profesionales sanitarios, de garantizar la calidad de
los servicios que el sistema sanitario presta a la poblacin. Asumir esta
responsabilidad supone asumir un conjunto de valores culturales y de requerimientos
estructurales y organizativos sin los cuales ese marco facilitador de las buenas
prcticas asistenciales no es viable.
El Gobierno Clnico es una propuesta innovadora que conceptualmente incorpora los
principios ms avanzados de la gestin de las organizaciones y del buen gobierno de
las mismas, en un marco de responsabilidad social ante la poblacin por la calidad y
seguridad de los servicios del conjunto del sistema sanitario.

Estratgicamente, el Gobierno Clnico requiere el alineamiento de la organizacin y


sus profesionales, (gestores y asistenciales), con los valores de la organizacin,
asegurando coherencia y consistencia entre stos, los objetivos de la organizacin y
las polticas operativas de la misma. Alineamiento necesario para asegurar a la
poblacin prcticas asistenciales de calidad y seguras para los pacientes.
Organizativamente el Gobierno Clnico ofrece un marco que, por sus caractersticas,
permite y favorece a implicacin de todos los profesionales en el funcionamiento de la
organizacin y en los procesos de toma de decisin.

1
Claves para la Gestin Clnica. p92
Desde la perspectiva de la gestin, el Gobierno Clnico incorpora los elementos de la
buena gestin de las organizaciones: foco en el paciente, gestin por procesos, mejora
continua de la calidad, y modelos de gobierno y gestin acordes y coherentes con la
naturaleza de las organizaciones sanitarias.
El desarrollo del Gobierno Clnico requiere por tanto cambios profundos en los
procesos de toma de decisin de las organizaciones, as como en el diseo de los
procesos asistenciales y de todos los procesos de apoyo que lo sustentan.

El Gobierno Clnico o Clinical Governance, se trata de un trmino paraguas bajo el


cual se esconden varios conceptos sobre una nueva forma de concebir los servicios
sanitarios. A pesar de tratarse de un concepto un tanto difuso, el Gobierno Clnico ha
sido recibido con entusiasmo por la mayor parte de los profesionales sanitarios. Y es
que, pese a su imprecisin, sus diferentes interpretaciones tienen como denominador
comn el intentar afrontar de una forma innovadora la necesidad de mayor eficiencia
y eficacia en la sanidad pblica.
El Clinical Governance es un marco que favorece la mejora continua de la calidad y la
satisfaccin de los usuarios, a travs de cambios en la organizacin, en la tecnologa y
en la gestin, orientados a fomentar las buenas prcticas mdicas y asistenciales.
De esta forma la buenas prcticas profesionales se sitan en el centro de este modelo,
como la forma ms eficiente de producir los resultados buscados.

Componentes clave del Gobierno Clnico2

Definicin
El gobierno clnico es un marco que permite a los clnicos, incluida enfermera, mejorar
de forma continua la calidad y salvaguardar los estndares de cuidados. Es un trmino
que abarca todo aquello que ayuda a mantener y mejorar los niveles altos de
estndares en la atencin a los pacientes. Es un marco diseado para ayudar a
mdicos y enfermeras a mejorar los estndares de calidad en el National Health
Service.

Metas
Asegurar que todas las organizaciones del National Heath Service desarrollan una
cultura, sistemas y formas de trabajo que garantizan que la calidad de la atencin
constituye la principal preocupacin de toda la organizacin a todos los niveles.

Elementos
Asegurar que los profesionales sanitarios cuentan con la formacin,
entrenamiento, habilidades y competencias necesarias para prestar los
cuidados que precisan los pacientes.
Asegurar que los procesos que garantizan la mejora de la calidad de la
atencin existen en toda la organizacin
Utilizar las tcnicas necesarias para anticiparse y prevenir problemas
potenciales

2
Guidance for nurses on clinical governance. Royal College of Nursing
Utilizar tcnicas que permitan monitorizar y mejorar la prctica existente
Identificar, reconocer y rectificar las prcticas inadecuadas o pobres,
facilitando a los clnicos un entorno que les permita aprender de sus
errores.
Facilitar la aplicacin de las buenas prcticas.

Principios
Todos los elementos del gobierno clnico deben estar dirigidos a la mejora
de los cuidados de los pacientes.
El gobierno clnico es un marco que se aplica a toda la atencin sanitaria,
con independencia de que sta se preste en hospitales, centros de salud o
en la comunidad. No obstante, su aplicacin variar segn el tamao,
necesidades y complejidad de la organizacin.
El gobierno clnico requiere un trabajo conjunto, real, entre los clnicos
(enfermeras, matronas, mdicos, terapeutas, etc), entre los clnicos y los
gestores, y entre los clnicos y los pacientes.
La incorporacin de los pacientes y el pblico en general es esencial para
la eficacia del gobierno clnico.
Las enfermeras tienen un papel clave en la aplicacin del gobierno clnico.
Deben aprovecharse al mximo sus habilidades y experiencias en la mejora
de la calidad.
La mejora continua de la calidad exige crear y potenciar una cultura que
reconoce y celebra los aciertos, y que aprende de los errores y no los utiliza
para buscar culpables.
El gobierno clnico es relevante para todo el personal sanitario y debe
definirse y comunicarse claramente, de forma que todo el mundo
comprenda la relevancia que tiene es su trabajo.
El gobierno clnico no sustituye a la autorregulacin profesional ni al juicio
clnico individual. Por el contrario, los complementa con un marco en el cual
stos pueden operar.

Elementos
Mejora de la calidad
Gestin de Riesgo y gestin de la actividad
Sistemas de responsabilidad (accountability).

Desarrollo
Sistema:
Auditora clnica multiprofesional
Prctica basada en la evidencia
Supervisin clnica
Gestin del riesgo clnico
Informacin sobre incidentes clnicos
Desarrollo profesional continuo
Desarrollo del liderazgo clnico
Sistemas de feed-back basados en los pacientes
Proceso:
Foco en el paciente
Visin integrada para gestionar y mejorar la calidad
Equipos de trabajo multiprofesionales
Trabajo en equipo e informacin compartida
Cultura abierta que permita aprender de los errores
Infraestructura:
Tiempo para que los profesionales puedan involucrarse en el proceso
Acceso al desarrollo profesional continuado
Acceso a las fuentes sobre evidencia(bibliotecas, bases de datos, etc.)

3. GUA CLNICAS, VAS CLNICAS Y PROTOCOLOS DE ATENCIN

Importancia de la Normalizacin en la Prctica Clnica


En torno a la Gestin Clnica, se ha establecido la importancia de la normalizacin de
las prcticas clnicas. Ella ayuda a resolver los problemas de variabilidad mediante la
elaboracin de documentos basados en la evidencia cientfica disponible.
En la cultura sanitaria se ha ido reconociendo progresivamente la importancia de la
normalizacin de las prcticas clnicas como instrumentos de informacin dinmica
que establecen pautas para optimizar la atencin de cada paciente. A pesar de eso, no
hay un criterio comn para denominarlas y se encuentran bajo diferentes nombres,
como pautas, vas, guas de prcticas clnicas, protocolos.
En el entorno sanitario es importante establecer la diferencia conceptual entre Gua de
Prctica Clnica (GPC), protocolo y algoritmo, para lo cual se presentan las siguientes
definiciones:

Tipos de Herramientas para la Normalizacin

Gua de Prcticas Clnicas (GPC)


Es un documento que contiene declaraciones desarrolladas sistemticamente para
ayudar al personal de salud y al paciente en las decisiones sobre el cuidado de
salud apropiado de un cuadro clnico especfico.

Protocolo de la atencin mdica


Es un documento que describe en resumen el conjunto de procedimientos tcnico-
mdicos necesarios para la atencin de una situacin especfica de salud. Los
protocolos pueden formar parte de las GPC y se usan especialmente en aspectos
crticos que exigen apego total a lo sealado, como ocurre en urgencias
(reanimacin) o bien cuando hay regulacin legal, como en medicina forense.

Algoritmo
Es una representacin grfica, en forma de un diagrama de flujo, de un conjunto
finito de pasos, reglas o procedimientos lgicos, sucesivos y bien definidos, que se
deben seguir para resolver un problema diagnstico o teraputico especfico.
Tambin se denomina algoritmo a la secuencia de pasos ordenados que conducen
a resolver un problema.

Vas Clnicas
Son planes asistenciales que se aplican a enfermos de una patologa determinada,
que presentan un curso clnico predecible. Las vas clnicas tambin se conocen
como mapas de cuidados, guas prcticas, protocolos de atencin, atencin
coordinada, vas de atencin integrada, vas de atencin, multidisciplinaria,
programas de atencin en colaboracin, vas de alta anticipada, vas de atencin o
de gestin de casos clnicos.
Son una forma de adaptar las guas de prcticas clnicas o los protocolos al
ejercicio real y concreto de un centro, son la versin operativa de las guas clnicas.
Las guas o los protocolos definen la atencin o cuidado que ha de recibir el
enfermo; las vas definen cundo, cmo y en qu secuencia se ha de proporcionar
la atencin o cuidado y adems especifican los objetivos de cada fase.
La va clnica es una herramienta de gestin clnica, destinada a facilitar la
atencin sistemtica y multidisciplinaria del paciente y no reemplaza el juicio clnico
del profesional sino que lo complementa.

Guas de Prcticas Clnicas (GPC)

Definiciones
Son una propuesta que apoya la decisin del mdico en la eleccin de
procedimientos y conductas que se ha de seguir ante un paciente en circunstancias
clnicas especficas, para mejorar la calidad de la atencin mdica, reducir el uso de
intervenciones innecesarias, ineficaces o dainas, facilitar el tratamiento de los
pacientes con el mximo beneficio y disminuir al mnimo el riesgo de dao.. Sackett
DL, 1985

Las guas clnicas son recomendaciones sistemticas basadas en la evidencia


cientfica disponible, para orientar las decisiones de los profesionales y de los
pacientes sobre las intervenciones sanitarias ms adecuadas y eficientes en el
enfoque de un problema especfico relacionado con la salud en circunstancias
concretas.. Field y Lohr, 1990

Las Guas de Prcticas Clnicas (GPC) son Instrumentos tcnico-mdicos que


describen los procedimientos normalizados, explcitos, reproducibles y objetivos para
el diagnstico, tiles para sistematizar la conducta que se debe seguir en la atencin
de determinados problemas de salud y guiar la definicin del plan de tratamiento
respectivo mediante protocolos y algoritmos que permitan proporcionar una asistencia
correcta y abierta a evaluacin.. Instituto Mexicano del Seguro Social
Recomendaciones desarrolladas sistemticamente para ayudar a los profesionales y
a los pacientes en la toma de decisiones informadas sobre la atencin sanitaria ms
apropiada, la eleccin de las opciones diagnsticas o teraputicas ms adecuadas en
el enfoque de un problema de salud o un cuadro clnico especfico.. Institute of
Medicine, Estados Unidos
Las GPC pretenden servir como instrumentos para mejorar la calidad, con cuyo fin
persigue los objetivos siguientes:
Mejorar la calidad del ejercicio clnico.
Disminuir la variacin indeseada en el ejercicio clnico.
Sistematizar el enfoque de los principales motivos de atencin mdica que
presenta la poblacin.
Unificar, en un marco de flexibilidad clnica, los criterios de atencin mdica
institucional.
Establecer los criterios mnimos indispensables para el manejo de los
principales motivos de atencin a la salud con base en la organizacin
institucional por niveles de atencin.
Orientar la toma de decisiones clnicas.
Reordenar o bien, segn corresponda, elaborar y mantener actualizados los
criterios tcnico-mdicos del sistema de referencia y contra referencia entre
los distintos niveles de atencin de la organizacin.
Constituirse en un elemento sustantivo para la evaluacin objetiva de la
calidad de la atencin mdica.
Favorecer la actualizacin continua y accesible del conocimiento en todos
los niveles de atencin.
Promover el manejo integral del paciente con medidas en todos los niveles
de atencin.
Fomentar la utilizacin adecuada de las tecnologas mdicas.

4. GESTIN POR PROCESO

En el marco de las instituciones de salud, un proceso asistencial es: el conjunto de


actividades que efectan los prestadores de salud, incluidas las medidas preventivas o
promocionales, diagnsticas o teraputicas, cuya finalidad es elevar tanto el nivel de
salud como el grado de satisfaccin de la poblacin que recibe los servicios.
Esta conceptualizacin amplia comprende los servicios propiamente tales, pero
tambin los procedimientos administrativos que permiten su entrega al usuario, como
los sistemas de citaciones, programacin de jornadas de atencin, organizacin de
pabellones quirrgicos, etc.
4.1. Sistema Sanitario Tradicional y Enfoque de Gestin por Procesos
No obstante la fuerza de dicha tendencia, al interior de las organizaciones de salud
subsiste una cultura que se resiste a ella, probablemente debido a que las
organizaciones se han desarrollado ms de acuerdo con las expectativas de los
propios profesionales del sistema que con las necesidades, evidenciadas o no, de los
pacientes.

El enfoque de Gestin por Procesos se inicia en la necesidad que tienen las


organizaciones sanitarias de optimizar sus resultados y aproximarse a las necesidades
de los pacientes y usuarios del sistema. La atencin integral a las necesidades de los
pacientes exige la coordinacin de numerosas decisiones,
actividades y tareas que realizan profesionales, en un orden lgico y armnico, para
obtener un resultado. Las actividades que se realizan pueden ser directas sobre el
paciente o indirectas; y son clnicas, de cuidados, de apoyo o gestoras, pero todas son
necesarias para lograr la atencin del paciente.

El Proceso asistencial es como el devenir del paciente dentro del sistema sanitario,
con el deseo de conseguir atencin y respuesta a sus necesidades y problemas de
salud; por ello, los resultados previstos deben procurar satisfacer los deseos o
necesidades de los clientes en dos sentidos:

De salud Procesos clnicos


propiamente tal u operativos

Administrativos o
de facilitacin Soporte y logstico

Tradicionalmente, las organizaciones hospitalarias se han estructurado sobre la base


de departamentos funcionales que representan las diferentes especialidades clnicas.
Estas estructuras de corte jerrquico funcional heredadas de la escuela de
administracin clsica y son en gran parte el origen de la dificultad para conseguir
orientacin hacia el cliente, dado que la mayora de los procesos asistenciales que
ocurren en su interior son interfuncionales, pues participar en ellos diversas funciones
o profesiones como la mdica, enfermera, odontologa, adems de los servicios de
apoyo como Radiologa, Laboratorios clnicos, Banco de Sangre, kinesiologa,
personal de apoyo administrativo etc.

Tanto si se trata de enfermos hospitalizados en quienes son mltiples los servicios


clnicos y de apoyo que participan en el proceso de recuperacin de la salud, como si
se trata de atencin ambulatoria, en que el usuario debe recorrer diferentes niveles de
complejidad y con mucha frecuencia diferentes instituciones, a las que ser derivado
con fines diagnsticos o teraputicos.
En la prctica tenemos un sistema sanitario que no favorece al paciente y que, con
frecuencia, traslada la organizacin de sus servicios, fragmentando y dividiendo la
asistencia como si cada actuacin sobre el mismo usuario correspondiera a un
paciente diferente.

El hecho, de que en la mayora de los procesos asistenciales intervengan diversos


profesionales y unidades, y que los servicios se efecten con diferentes grados de
complejidad, agregado al hecho de que todos quienes trabajan conjuntamente en el
proceso no mantengan una comunicacin fluida ni estn perfectamente coordinados,
conduce a que no siempre los hechos previstos y prestaciones solicitadas se
entreguen en la forma, en el plazo ni con la calidad tcnica que el usuario espera.

Asimismo los profesionales de la salud que participan en estos procesos se


desempean recurriendo a infinitas decisiones al respecto, las que afectan tanto la
calidad de los servicios como su resultado final y, por ende, su costo. De hecho, en un
entorno de necesidades cambiantes, rpidos avances tecnolgicos y constantes
aportes a la base de conocimientos cientficos, sin una gestin adecuada de los
diferentes elementos que lo conforman, el ejercicio clnico puede enfrentar una
variabilidad superior a lo razonablemente previsible; puede alejarse con facilidad de
los intereses de los pacientes; y puede olvidar tambin el papel de los profesionales en
la gestin de los problemas de salud. De ah la importancia de que ellos participen en
la gestin del servicio que prestan, es decir, que se hagan responsables del impacto
de sus decisiones.

La Gestin por Proceso


La gestin por procesos, en oposicin a la visin segmentada de la organizacin,
propia de la cultura tradicional en salud, responde claramente a una visin integradora
y horizontal de la organizacin, que abarca los tres factores olvidados en la vertical:
El cliente,
el resultado del servicio, y
el flujo de actividades o proceso.

La Gestin de Procesos no pretende destruir el orden ni las estructuras existentes sino


mejorar los resultados que se pueden obtener, de manera que coexiste con la
administracin funcional, permite una gestin que genera valor para el cliente y que,
por tanto, procura su satisfaccin. En este sentido, supone el cambio de la
organizacin basado en la integracin de las personas para mejorar los resultados de
ella, un cambio que trata de construir una nueva realidad, no de destruir la anterior.
Elementos Principales:

Centrar las actuaciones en el usuario, teniendo en cuenta desde el principio sus


necesidades y expectativas, y midiendo su grado de satisfaccin.
Por ello, el paso previo al diseo de un proceso debe ser el conocimiento y la
comprensin de las necesidades y expectativas de quienes van a utilizar los servicios.
Esto supone que el usuario introduce en la definicin y medicin de la calidad
aspectos nuevos que trascienden los que son meramente tcnicos o cientficos.
Esta perspectiva proporciona, pues, una forma de enfocar el proceso de atencin que
favorece un cambio cultural en la organizacin, centrado en no olvidar en ningn
momento cul es el verdadero centro de las actividades: el paciente.

Dar participacin a los profesionales en la gestin del proceso en el cual actan,


convirtindolos en los motores del cambio y protagonistas del mejoramiento
permanente y de la integracin de innovaciones, la gestin de los recursos, la
organizacin de las actividades que componen el proceso, los procedimientos
adecuados en cada momento y la mejor entrega de servicios. Integra por tanto la
gestin clnica, y pretende aportar una visin dinmica de la contribucin de los
profesionales a la gestin.

Por otro lado, pone especial acento en el trabajo en equipo y, en cierta medida, obliga
a construir el proceso sobre l, aunando personas de diferentes disciplinas que
desarrollan su actividad en diferentes espacios de atencin, en aras de lograr un
proceso de atencin coherente e integrado.

Prcticas clnicas adecuadas, que aportan al proceso las recomendaciones clnicas


necesarias en forma de guas de prcticas clnicas y planes de cuidados normalizados
que sustenten cada una de las actuaciones y que incorporen las innovaciones
necesarias establecidas durante el rediseo del proceso.

Incluir slo aquellas actividades que s aportan valor agregado. Es frecuente encontrar
que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final.
Especialmente en la estructura departamentalizada de las organizaciones de salud
pueden presentarse actividades duplicadas o que, simplemente, que se llevan a cabo
porque surgieron, por algn motivo ms o menos operativo, en otro momento de la
organizacin, pero que no han justificado su presencia en la actualidad. Tambin se
cuestionan en este reordenamiento todas las malas prcticas de las organizaciones
cuyo efecto incide en el resultado final del proceso. La gestin de procesos cuestiona
estas actividades y deja perdurar las que son estrictamente necesarias, como las de
evaluacin, imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse en
cumplimiento de la legalidad y la normativa vigentes.

La gestin por procesos exige reordenar los flujos de trabajo de modo que aporten
valor agregado para aumentar la satisfaccin del cliente y facilitar las tareas de los
profesionales. Entre los aspectos ms destacados que se abordan con esta
metodologa estn:
Incremento de eficacia.
Reduccin de costos.
Mejoramiento de la calidad tcnica: disminucin de: tasa de IIH, menos
suspensiones en pabelln quirrgico, menos das/cama preoperatorios y
mejoramiento de la efectividad.
Disminucin de los tiempos y reduccin de los plazos de produccin y
entrega del servicio.
Tipos de Procesos en la Organizacin
Procesos estratgicos: adecuan la organizacin a las necesidades y expectativas de
los usuarios. En definitiva, guan a la organizacin para incrementar la calidad en los
servicios que presta a sus clientes. Estn orientados a las actividades estratgicas de
la empresa: desarrollo profesional, marketing, ...
Procesos operativos: aquellos que estn en contacto directo con el usuario.
Engloban todas las actividades que generan mayor valor aadido y tienen mayor
impacto sobre la satisfaccin del usuario. Todos los procesos clnico-asistenciales se
pueden considerar incluidos en esta categora.
Procesos de soporte: generan los recursos que precisan los dems procesos.

Procesos estratgicos o Procesos operativos o Procesos de Apoyo o


de Gestin clave Soporte
Necesarios para el Guardan relacin directa Apoyan a los procesos
mantenimiento y progreso con los clientes, impacto operativos para que stos
de la organizacin: sobre su satisfaccin: se cumplan:
Plan Estratgico. Proceso clnico-asistencial. Gestin de pacientes.
Encuestas de satisfaccin. Almacn. Hostelera,
Planes de calidad. Mantenimiento.
Autoevaluacin ... Farmacia

5. DIRECCIN Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

La estrategia de una organizacin puede conceptualizarse como un conjunto


sistemtico de orientaciones integrativas, suficientemente especificadas para pasar a
su implementacin, que se dan en una perspectiva del ms largo plazo posible,
precisando qu tipo de institucin se quiere lograr, en qu mbitos de actividad se
desarrollar, y cmo se ordenar para conseguirlo.

La estrategia es una opcin elegida de futuro que debe comprender indicaciones


precisas para todos los objetivos que establece la direccin en la bsqueda de una
situacin futura mejor para la organizacin.
La Estrategia contempla:
mbito: producto-demanda-tecnologa.
Orientacin de crecimiento en cada mbito.
Sealamiento de las bases (capacidades) en las que descansa la
obtencin de resultados para la organizacin y para cada uno de sus
mbitos.
Capacidades o condiciones de las personas y materiales para su
implementacin.
Las respuestas al problema de cmo optar por una estrategia, pasa por tres
perspectivas en el diseo de la misma:

La Estrategia Corporativa o patrn de los principales objetivos y polticas y los planes


esenciales para llevarlos a cabo que definan qu organizacin requiere ser, en qu
reas estar o no estar.

La Planificacin Estratgica como el esfuerzo sistemtico, formalizado y cuantificado


por el que una organizacin establece sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias
bsicas, para desarrollar planes detallados.

Administracin Estratgica. Implica Estrategia (Planificada y detallada), desarrollo


de estructuras acordes a la estrategia y desarrollo de las capacidades humanas y
materiales para lograrla, con un enfoque sistmico.

En sntesis, la estrategia de la organizacin es un patrn de decisiones coherente,


unificador e integrativo, determina y revela el propsito organizacional en trminos de
objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades de asignacin de recursos,
selecciona las reas de operacin y prestacin de servicios de la organizacin o
aquellos en que va a estar, intenta lograr una estrategia sostenible a largo plazo en
cada uno de sus reas operacionales o de provisin de servicios respondiendo
adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la
organizacin.

Direccin Estratgica
Dirigir una organizacin implica llevarla desde una situacin actual a una futura que se
desea alcanzar y que se estima mejor que la presente.
Este concepto de direccin est entregando respuestas a las tres preguntas
fundamentales que implican la orientacin y conduccin de una organizacin. Ellas
son:
Qu y cmo somos y ante qu nos encontramos y podramos encontrar?.
Qu queremos lograr?.
Cmo alcanzar lo que pretendemos?.

Etapas del proceso de direccin estratgica

I. Formulacin estratgica
Diagnstico de la situacin actual (FODA)
Planificacin estratgica (Qu queremos lograr)
Visin
Misin
Valores
Objetivos
Polticas
Planes de accin
II. Implantacin de la estrategia
Estructura Organizacional
Sistemas de Control
III. Evaluacin y retroalimentacin de la estrategia
Evaluacin Plan Estratgico
Retroalimentacin Plan Estratgico

Niveles de Planificacin Estratgica


Hay tres niveles jerrquicos conceptuales bsicos identificados en el proceso formal
de planificacin, stos son:
Nivel Corporativo
Nivel de Negocios
Nivel Funcional

A NIVEL CORPORATIVO residen las decisiones que han de ser enfrentadas


considerando a la Institucin como un todo: Servicio de Salud. Estas decisiones no
pueden ser descentralizadas, dado que aquellos que integran la Red Asistencial no
tienen la visin del conjunto, en razn a su rol y misin dentro de esta.
En el NIVEL DE NEGOCIOS: el Establecimiento, se centran los principales esfuerzos
en asegurar la posicin de largo plazo en cada uno de las reas de actividad en que
participa la organizacin, para lo cual deben ser consideradas las directrices
corporativas generales y los recursos asignados a cada Establecimiento.
A NIVEL FUNCIONAL se consolidan los requerimientos funcionales, como Gestin de
los Procesos Clnicos y de Apoyo (Gestin de la Produccin), Gestin de Satisfaccin
Usuaria, Gestin y Desarrollo de los Recursos Humanos, Gestin Financiera, Gestin
de los Recursos Fsicos e Inversiones exigidos por las actividades de la Red
Asistencial (Corporativo) y del Establecimiento ( De Negocios).

6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las


empresas, a travs de la alineacin de sus procesos.

El Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa diseada para implantar la


estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones
internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin
en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los
procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los
Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas.

El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar


efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera
interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en
logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por la corporacin
para sus accionistas.
El Balanced Scorecard forma parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de
all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su
vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados
con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el
Aprendizaje y Crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se
definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las
relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto
que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro
perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.

Elementos del Cuadro de Mando Integral


Continuando con el marco conceptual, a continuacin se describen brevemente los
elementos principales que componen un Cuadro de Mando Integral.
Misin
Una declaracin de misin define el propsito principal de la empresa, o sea, por
qu existe. La misin examina la razn de ser de la empresa ms all de
solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones
de los empleados para trabajar en la empresa.
Visin
Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa?
Una declaracin de visin proporciona una imagen escrita de lo que la empresa
quiere ser finalmente.
Valores
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de
conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccin al logro de su visin,
con el constante cumplimiento de su Misin.
Definicin y desarrollo de la estrategia
La estrategia define de qu manera, la organizacin piensa alcanzar su visin. Son
los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo(3 a 5 aos). Las
estrategias de negocios incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin, la
adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, la reduccin
de costos, etc.
Las Perspectivas
La visin y la estrategia general de la organizacin, se ordenan mediante el Cuadro
de Mando Integral, alrededor de cuatro perspectivas bsicas:

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, permite que la empresa se


asegure su capacidad de renovacin a largo plazo, como mantener el
conocimiento en las reas que se consideran competencias bsicas.
Perspectiva interna, describe los procesos clave de la organizacin para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Perspectiva de clientes, conforma cmo se crea valor para los clientes,
considerndose por algunos el centro del cuadro de mando.
Perspectiva financiera, muestra los resultados de las decisiones
estratgicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece
varios de los objetivos a largo plazo.

Estas diferentes perspectivas platean un equilibrio entre diferentes visiones. Las


acciones planteadas en funcin de cada perspectiva, afectan y son afectadas por las
acciones tomadas en funcin de las otras. La combinacin de estas cuatro
perspectivas en un sistema integrado, compondrn nuestro Cuadro de Mando Integral,
ver figura.

A pesar de lo anterior, las perspectivas tanto en nmero, nombre y orden como en


contenido pueden ser de muy diversa ndole en funcin del tipo de organizacin, del
lenguaje y de la cultura habitual de la organizacin, del nivel dentro de la organizacin
que se est tratando y de los objetivos que se persigan.

Como veremos ms adelante, y dado el quehacer de una institucin sanitaria, se


incorporarn 2 nuevas perspectivas: una relacionada con el rendimiento en los
resultados especficos de la cadena de valor asistencial y al otra relacionada con los
resultados en la sociedad. 3

Objetivos estratgicos:
Los objetivos estratgicos definen Qu? se va a lograr y Cundo? sern alcanzados
los resultados especficos, por medio del cumplimiento de la misin bsica.

3
Oteo Ochoa LA. El Cuadro de Mando Integral a nivel hospitalario basado en indicadores del modelo
EFQM de excelencia. Gestin hospitalaria. 2002.
Establecen una direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinacin. Deben ser desafiantes pero alcanzables,
mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas,
relacionados con la misin y la instalacin y desarrollo de capacidades de gestin.

Mapas Estratgicos:
Es una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de
la estrategia de una empresa.
Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que
se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.
Proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin.
Tambin se pueden definir como el conjunto de los objetivos estratgicos.

Indicadores y sus metas:


En cuanto a los indicadores o medidas, permiten evidenciar si se estn cumpliendo los
objetivos, puesto que un objetivo que no dispone de un indicador para ser medido, no
permite visualizar en qu medida est cumplindose con el objetivo.
El gran reto es encontrar relaciones causa-efecto claras y crear un equilibrio entre los
diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. No obstante, es difcil
encontrar indicadores que midan perfectamente un objetivo, por lo que en muchos
casos debe seleccionarse ms de un indicador. Se consideran dos tipos de
indicadores:
Indicadores o drivers de causa o inductores de accin (lead), su propsito es
generar los comportamientos adecuados para canalizar los esfuerzos hacia el
logro de la estrategia.
Indicadores o drivers de efecto o impacto (lag), orientados a resultados, miden el
xito en el logro de los objetivos del CMI sobre un perodo especfico de tiempo.
Estos indicadores deben definirse de tal manera que midan lo ms claramente el
objetivo al que estn asociados, y que permitan un seguimiento estratgico de los
mismos. Por tanto, deben contener las metas intermedias correspondientes a cada
periodo de medicin o hito, y debe asignarse un responsable de conseguir las
metas establecidas y de evaluar su consecucin.

Propuesta de valor

Dado que el BSC ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar


aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta
de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a
nuestra organizacin ante los clientes.
Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton
las resumen, siguiendo la clasificacin de Treacy y Wieserman, en:

Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que


ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el cliente: se centra en la capacidad de generar vnculos con los
clientes, para conocerlos y proporcionales productos y servicios adecuados a sus
necesidades.

Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precios


competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Iniciativas estratgicas
Seguidamente, deben definirse las iniciativas o acciones estratgicas que permitirn
alcanzar los objetivos y metas propuestos. El establecimiento de acciones requiere
considerar el esfuerzo de implantacin y los beneficios que se obtienen de la misma.

Estas iniciativas, indicadores y objetivos deben desplegarse e implantarse a travs de


los mecanismos adecuados a los departamentos y a las personas implicadas en su
consecucin, a travs de cuadros de mando departamentales e incluso personales,
con lo que se consigue la alineacin de las personas clave de la organizacin con la
estrategia. As, cada iniciativa, indicador y objetivo tendr su responsable a cargo que
controlar su grado de cumplimiento. Asimismo, se debe proceder a llevar a cabo una
alineacin de las herramientas de gestin a corto plazo (presupuesto anual, plan de
gestin, etc.) con las directrices que emanan del sistema.

Podemos ver, entonces, a partir de sus elementos, que el Cuadro de Mando Integral
sirve para comunicar la Visin y Estrategia de la Organizacin, transformndola en
acciones concretas, tal como se puede apreciar en la siguiente figura.
BIBLIOGRAFA

1. OTEO OCHOA, LUIS ANGEL. Gestin Clnica: Desarrollo e instrumentos. Espaa:


Ediciones Daz de Santos. 2006.
2. WRIGHT, J. y HILL, P. Gobierno Clnico. Espaa: Elsevier. 2005
3. RUIZ IGLESIAS, LOLA. Claves para la gestin clnica. Espaa: Ediciones Daz de
Santos. 2004.
4. PASTOR TEJEDOR, JESUS. Modelos de Gestin de Calidad en Instituciones
Sanitarias. Espaa: Consejo Econmica y Social. Coleccin Estudios. 2007.

Anda mungkin juga menyukai