la major prctica
Llene la informacin adecuada:
FECHA: 04/03/2008
TTULO DE LA MEJOR
PRCTICA
Planificacin y Programacin
EMPRESA Caterpillar
NOMBRE DEL
DISTRIBUIDOR
Distribuidor
REGIN 3
Envelo a:
Propietario del proceso de la mejor prctica de Caterpillar Global
Mining: Joe Schell
Categora (secundaria):
Elementos de
evaluacin del sitio:
SERIE DE MEJORES PRCTICAS
Planificacin y
Programacin
(Estratgica)
Adminis-
Adminis- Recons-
tracin de la Administracin
Aplicacin Mantenimiento tracin truccin de Seguridad
vida til del de MARC
del sitio componentes
componente
DESCARGO DE RESPONSABILIDAD: La informacin y los beneficios potenciales que se incluyen en este documento
se basan en la informacin proporcionada por uno o ms distribuidores Cat, y la opinin de tales distribuidores acerca
de las mejores prcticas. Caterpillar no representa ni garantiza la informacin contenida en este documento o los
productos a los que aqu se hace referencia. Caterpillar agradece las recomendaciones adicionales de mejores
prcticas de parte de nuestra red de distribuidores.
Junio de 2011
1007-2.0-1104
300 Hamilton Blvd., Ste. 300, Peoria, IL 61629-3810, EE.UU.
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1.0 Introduccin
Planificacin y Programacin (PS, Planning and Scheduling) es una de las funciones principales
del sistema de mantenimiento y reparaciones. Juega un papel importante en el desarrollo, la
implementacin y la ejecucin de una filosofa de reparacin previa a la falla y respalda la meta
de alcanzar un alto porcentaje de reparaciones planificadas y programadas. Planificacin y
Programacin debe definir la estrategia de mantenimiento, transformarla en planes y actividades
claras y eficaces, programarlas a travs de la ejecucin y controlar los resultados mediante
el desarrollo de la administracin de los planes de acciones correctivas ms adecuados.
Fig. 1
Esquema de la descripcin
Fig. 2
Primero que nada, la organizacin de planificacin debe definir sus metas y objetivos generales
antes de que se pueda desarrollar una estrategia o plan de mantenimiento. Ofrecemos cuatro metas
y objetivos principales:
Hacer seguimiento y respaldar los planes de produccin de la mina para equilibrar las
actividades de mantenimiento dentro de las metas de disponibilidad (manejar la disponibilidad
de la flota).
Hay muchas entradas que se deben considerar cuando se desarrolla la estrategia y planificacin
de mantenimiento para respaldar las metas y los objetivos. La estrategia, que arroja las pautas
para cada actividad de mantenimiento, dependiendo de los detalles especficos del sitio. Por
ejemplo: el plan de produccin, las caractersticas de la flota, las definiciones contractuales de
mantenimiento del distribuidor y la severidad de la aplicacin dictarn el tiempo de inactividad de
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Fig. 3
La funcin principal de la planificacin es traducir la estrategia de mantenimiento en planes
de mantenimiento continuamente actualizados.
Entonces, el plan impulsa las funciones de:
1. Programacin de sucesos
2. Administracin de la disponibilidad
3. Administracin de recursos y mano de obra
4. Conservacin de registros
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Tabla 1
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Ahora que la estrategia de PS est definida, la organizacin puede comenzar a desarrollar el plan
general de PS para cada subfuncin de mantenimiento [PM (Mantenimiento preventivo, Preventive
Maintenance), monitoreo de estado, trabajos pendientes, etc.]. Estas funciones las llevarn a cabo
las diversas reas de mantenimiento, ya sean propias o en asociacin con el grupo de PS. El plan
debe definir tres elementos para cada funcin de mantenimiento:
1. Funciones y rutinas
2. Recursos requeridos
3. Resultados esperados
El diagrama del proceso general a continuacin muestra las siete reas que deben trabajar juntas
y contribuir a la ejecucin y la evaluacin de cada funcin de mantenimiento (mantenimiento
preventivo, monitoreo de estado, trabajos pendientes, etc.).
Inmediatamente despus del mapa del proceso general, que aparece a continuacin (Figura 4),
se mostrar la revisin de un proceso de ejemplo para la funcin de mantenimiento preventivo.
Este ejemplo especfico demostrar cmo se definen los tres elementos (rutinas, recursos y
resultados) para PM y cmo se necesitan las siete reas para que respalden la actividad de PM.
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Los datos oportunos, precisos y completos son crticos para la planificacin y programacin efectiva.
La funcin de planificacin comienza con el rendimiento de la mquina y los datos de estado del
trabajo, tanto de las organizaciones de produccin, como de mantenimiento. Los informes y los
datos de estos grupos impulsan el proceso de decisin de la planificacin:
Tenga presente que una de las principales metas de PS es hacer seguimiento y respaldar los
planes de produccin de la mina para equilibrar las actividades de mantenimiento dentro de las
metas de disponibilidad (manejar la disponibilidad de la flota). La planificacin debe comenzar con
los datos precisos del rendimiento de la mquina, que muestren tanto las bajas relacionadas con
el mantenimiento, como las que no tienen relacin con l. Solo con estos datos, Planificacin puede
evaluar el trabajo finalizado de M y R en curso contra la disponibilidad de la flota y ajustar los planes
de mantenimiento segn corresponda. Estos datos vienen de dos fuentes, el registro de despacho
de las operaciones y las rdenes de trabajo y los registros de turno de mantenimiento. Ya que
estos dos sistemas son independientes, deben tener lugar reuniones frecuentes entre operaciones
y mantenimiento para reconciliar estas dos bases de datos. Las organizaciones de operaciones y
mantenimiento deben acordar cundo se parar la mquina y por qu motivos... principalmente si
estn relacionados o no con el mantenimiento, lo cual determinar la disponibilidad contractual. Para
obtener mejores resultados, esta reunin de reconciliacin debera tener lugar diariamente mientras
los sucesos estn vigentes y se pueden recordar fcilmente.
Ahora que el grupo de PS conoce el tiempo disponible para las actividades de mantenimiento, debe
tener los datos de mantenimiento que muestren la tasa de finalizacin del trabajo, de acuerdo con el
plan y la programacin. PS debe tener un sistema en el lugar para comparar los informes de registro
de turno con la entrada de la orden de trabajo para determinar cundo y qu tipo de trabajo se
est realizando. PS usa esta informacin para determinar el tiempo que ocupa cada actividad
de mantenimiento (PM, rutinas de deteccin, reparaciones programadas y no programadas, etc.)
y determina si se deben ajustar el plan y la programacin para cumplir los objetivos mensuales.
Las secciones posteriores proporcionarn ms detalles sobre cmo se usa esta informacin.
En resumen, se deben implementar los sistemas para proporcionar datos del trabajo operacional y
de mantenimiento que facilite el ajuste del programa de planificacin y programacin. Se deben
generar rdenes de trabajo para todos los sucesos de mantenimiento y reparaciones, sin importar
el impacto en la disponibilidad. Evite el uso de la orden abierta general o las rdenes de trabajo
fijas para trabajos menores porque esto ocultar los sucesos de mantenimiento en una investigacin
posterior, en trminos de disponibilidad. Las rdenes abiertas pierden el detalle y la identificacin
de los sistemas o componentes de la mquina especficamente problemticos. El registro de turno
se puede usar para compararlo con el sistema de rdenes de trabajo, para asegurarse de que estas
se estn generando para cada suceso de mantenimiento.
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Los datos de las rdenes de trabajo son valiosos, ya que permiten el anlisis adecuado y la
generacin de informes. Los sucesos de reparaciones se deberan clasificar por el cdigo SMCS.
Simplemente, esto permite obtener ms detalles de la orden de trabajo que se pueden utilizar para
anlisis de datos posteriores. Asimismo, se deberan capturar ms detalles y datos mediante el uso
de los informes de turno y los tickets de SIMS para identificar la causa de la falla. Una parte de la
funcin de planificacin es monitorear la estructura de costo de la operacin de mantenimiento
para garantizar el equilibrio de costo correcto. Al incluir las piezas y la mano de obra en la orden
de trabajo, Planificacin podr calcular el porcentaje gastado en cada categora.
Cuadro 1
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Cuadro 2
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Informes de respaldo: Precisin del servicio, porcentaje de trabajo programado, generacin vs.
finalizacin de trabajos pendientes, etc.
Cuadro 4
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Cuadro 5
2.2.3 Planificacin
Planificacin debe equilibrar las actividades entre los requisitos de mantenimiento, la disponibilidad
de la mquina y los recursos. La meta general del planificador es realizar el mantenimiento
preventivo, los trabajos pendientes, los PCR, las reparaciones mayores y menores y el monitoreo
de estado requeridos, dentro del tiempo de no disponibilidad permitido para cada flota. Tenga
presente que todo comienza con la estrategia de mantenimiento. Ahora, la meta es desarrollar
esta estrategia en los planes de mantenimiento de corto, mediano y largo plazo para la flota y las
mquinas individuales. Usaremos los reemplazos planificados de los componentes (PCR, Planned
Component Replacement), una parte del plan a largo plazo, como ejemplo para ilustrar el proceso
de planificacin.
El plan inicial de PCR es desarrollado por la flota basado en mltiples factores. Lo primero sern
las proyecciones de la vida til de los componentes de fbrica, los datos de vida til histricos y los
resultados de cualquier MSR realizado con anterioridad. A medida que el componente alcanza el
objetivo de vida til, aumenta cada vez ms la importancia de reemplazar ese componente. Esta
urgencia de reemplazo debe ser cotejada con la disponibilidad de la flota y la mquina, y los recursos
disponibles. El plan de PCR definir las mquinas de nmeros de series especficos para recibir los
reemplazos de los componentes especficos (esto es: el convertidor de par), en una semana dada
por los prximos 12 meses y el impacto en la disponibilidad y los recursos. Por ejemplo: se cambiar
el motor y el convertidor de par de la mquina 107 durante la semana 3 del primer mes.
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Ahora tenemos el plan inicial a largo plazo para comenzar la preparacin de la mano de obra, las
herramientas y las piezas. Consulte la Tabla 2.
Tabla 2
El primer paso est completo, pero ahora, el planificador debe continuar para terminar el plan
y entregarlo finalmente a planificacin para que lo ejecute.
Acto seguido, el planificador debe hacer los ajustes para que potencialmente cualquier plan, pero
especialmente el plan de PCR, se base en las conclusiones de monitoreos de estado. Los resultados
de las inspecciones, SOS, los tapones magnticos, etc. pueden dictar que un componente especfico
se reemplace antes de lo esperado o puede retrasarlo para adaptarse a una actividad diferente. Una
herramienta til para la comunicacin de la condicin de componentes es la Hoja de novedades.
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Tabla 3
Ahora, el planificador est listo para presentar el plan a mediano plazo al resto del equipo de
mantenimiento (gerente de proyecto, gerente de piezas, gerente de taller, programador, analista de
flota, etc.) para la preparacin y la aprobacin inicial. Cada representante comparar el plan de PCR
con sus compromisos, recursos y capacidades actuales, para determinar cmo se adaptar el plan
de PCR a otros trabajos y obligaciones. Por ejemplo: el programador comenzar a integrar el plan
de PCR con su programa actual de PM y reparaciones programadas. Si se necesitan realizar
ajustes, en este momento se pueden hacer las modificaciones al plan de PCR.
El prximo paso es determinar las otras actividades de mantenimiento que se pueden combinar con
el PCR mientras la mquina est parada. El planificador puede aprovechar esta oportunidad para
incluir trabajos pendientes y reparaciones menores y mayores adicionales, en paralelo con el PCR,
a fin de disminuir el impacto general en el tiempo de inactividad de la mquina (disponibilidad).
Una vez que el programa general de PCR se finalice, el planificador lo enviar al programador
y se programar una inspeccin previa al PCR para validar el programa de PCR para la mquina
especfica. El proceso, las metas y los objetivos de la inspeccin previa al PCR se abarcarn
exhaustivamente en la mejor prctica de monitoreo de estado, No. de MP 1007-2.0-1102.
Bsicamente, es un ejercicio de validacin de las actividades de mantenimiento y de cualquier
mejora especial de salud de la mquina, que se necesite planificar durante el PCR.
Ahora que el programa de PCR est completo, el planificador puede preparar los paquetes de
servicio para ayudar en la ejecucin del PCR. Los paquetes de servicio son un culminacin de
las rdenes de trabajo, las cartas Gantt, las descripciones de trabajo estndar y las instrucciones
tcnicas o especiales que se necesitan para realizar las reparaciones. Estos documentos se
proporcionan para guiar las actividades del capataz y los tcnicos del taller, y el flujo de trabajo
durante el PCR.
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Una de las ltimas actividades del planificador, pero ms compleja y ms crtica, es determinar
el impacto final en el tiempo de inactividad de la mquina y los recursos de mantenimiento, pero
tambin el rendimiento esperado de la mquina despus del PCR. El tiempo de inactividad de la
mquina se administra mediante el concepto de distribucin de no disponibilidad, donde el tiempo
de inactividad mensual total permitido de la mquina se divide entre los diferentes sucesos de
mantenimiento. En este caso, el planificador desea asegurarse de que el tiempo de PCR planificado
para este mes no superar la asignacin de PCR del 2 %. Si se supera el 2 %, se debe reducir una
de las actividades de mantenimiento para compensar. Consulte la Tabla 4.
Tabla 4
Para hacer las previsiones, el planificador debe considerar cmo medir el xito de las actividades de
M y R, especialmente para un PCR, el cual es una de las funciones ms extensas y ms demandantes
de recursos, de las que ejecutar el equipo de M y R. El planificador debe medir cun efectiva y
eficientemente su equipo realizar la ejecucin del PCR. Puede lograr esta evaluacin a travs del
uso de medidas. Una de las ltimas responsabilidades del planificador es definir, recopilar datos,
hacer seguimiento y analizar estas medidas del desempeo de M y R. La evaluacin de desempeo
se abarcar en forma ms completa en la seccin 2.2.7, pero a continuacin se dan algunos ejemplos.
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El mejor punto de partida para poblar el programa de 7 das son los sucesos del Mantenimiento
Preventivo (PM) porque son actividades bien definidas, de alta frecuencia y con intervalos conocidos.
Las entradas sern los intervalos definidos de Planificacin para PM, la acumulacin de horas
mquina estimadas y las lecturas reales del hormetro. Con estas entradas, el programador
conoce las horas actuales de la mquina y puede estimar con precisin cundo necesitar
ser reparada la mquina para cumplir su objetivo de intervalo de PM.
Debido a la alta frecuencia y consistencia de PM, estas operaciones se convierten en una ventana
de oportunidad de alta calidad para realizar en paralelo las reparaciones de trabajos pendientes.
El Departamento de Planificacin debera establecer los objetivos de ejecucin de trabajos
pendientes basado en el tiempo de inactividad programado de PM, la parte de tiempo de inactividad
de PM reservada para la finalizacin de trabajos pendientes y el tiempo estimado por trabajo
pendiente. Por ejemplo: si el tiempo de inactividad de PM es de 10 horas con un 40 % reservado
para los trabajos pendientes, entonces hay 4 horas disponibles para reparaciones de trabajos
pendientes. Con un tiempo de reparacin histrico para trabajos pendientes de 1 hora, el
programador debera tener como objetivo realizar 4 trabajos pendientes por PM. Mediante la revisin
de los trabajos pendientes actuales listos para salir, la prioridad y el tiempo estimado para reparar,
se pueden elegir los trabajos pendientes adecuados y ubicarlos en el programa de 7 das.
Nota: Los trabajos pendientes programados siempre estn sujetos a cambios basados en los
resultados de la validacin del trabajo pendiente desde la inspeccin previa a PM.
En este punto, el programador ha poblado el programa de 7 das con los trabajos pendientes
especficos de la mquina y de PM para que se realicen durante el tiempo de inactividad de PM.
Ahora est listo para moverse a la etapa 2, la cual agrega los otros sucesos de M y R, en un intento
por ocupar cualquier tiempo, mano de obra, etc. restante del taller.
Nuevamente, esta entrada viene de Planificacin en la forma de los PCR inmediatos. Como
se analiz anteriormente en la seccin Planificacin, el planificador presentar un plan de PCR
especfico para la mquina basado en las horas acumuladas del componente y la retroalimentacin
reciente del monitoreo de estado (mtodo de la Hoja de novedades). Es trabajo del programador
agregar este PCR al programa de 7 das en coordinacin con los PM y trabajos pendientes ya
programados. Tpicamente, un PCR ocupar espacio y recursos del taller por varios das, por
lo tanto, consumir una porcin relativamente grande del programa de 7 das.
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Al final de la etapa 2, el programa de 7 das se parecer al siguiente ejemplo con las PM y los PCR,
y los trabajos pendientes poblando el programa. Consulte la Tabla 5.
Tabla 5
Ahora que el programador ha poblado el programa de 7 das, debe asegurarse de que el programa
no infringe los objetivos de disponibilidad de flota y los recursos de mano de obra disponibles.
Para disponibilidad: (consulte la Tabla 6 a continuacin), las horas del tiempo de inactividad total
de la mquina se calculan para cada da. Este es un conteo del tiempo de inactividad programado
conocido y del tiempo de inactividad no programado estimado basados en los datos histricos de las
rdenes de trabajo. Con las horas del tiempo de inactividad diaria establecidas, el planificador puede
estimar una disponibilidad de flota diaria. En el ejemplo a continuacin, la disponibilidad estimada del
viernes es de un 88 %. Si el objetivo de disponibilidad es de un 85 %, entonces el programa est por
encima del objetivo y hay espacio para ajustarlo, si fuera necesario (esto es, cambio del trabajo para
un da distinto al viernes).
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Tabla 6
De la misma manera, se hace el mismo ejercicio con las horas de mano de obra. En este ejemplo,
hay 150 horas de mano de obra disponibles cada da. Se puede ver que el programa para algunos
das supera las 150 horas disponibles y, por lo tanto, los trabajos se deben cambiar a los das con
clculos de mano de obra inferiores.
Al mismo tiempo que se enfoca en el equilibro semanal, el planificador tambin debe hacer
seguimiento a la disponibilidad mensual y el impacto de la mano de obra. Las dos tablas
a continuacin ilustran la metodologa para traducir la disponibilidad de flota en horas de
M y R disponibles. Si se multiplican las horas del plan de produccin de la flota por la meta
de disponibilidad (90 % en este caso), el planificador puede calcular sus horas de M & R
disponibles para el mes, en este caso 720 horas (consulte las Tablas 7 y 8). A medida que
el trabajo de M & R contina a lo largo del mes, el planificador debe descontar las horas de
usadas del total disponible para el mes. El motivo principal para este seguimiento es asegurarse
de que no consumir demasiadas horas a principios del mes y que dejar suficientes horas para
el final de las actividades del mes. Si no hay nada ms, el programador siempre debe continuar
adaptando las MP. Si no se reserva suficientes horas para el final, entonces el total de horas
de M y R superar las 720 y la disponibilidad no lograr el objetivo del 90 %.
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Tabla 7 Tabla 8
La representacin grfica tambin es una herramienta til para equilibrar la carga de trabajo entre
las semanas del mes. En el siguiente ejemplo a continuacin, se hace evidente que los programas
actuales para la semana 1 y 2 tienen demasiado trabajo. La carga de trabajo inferior (mayor
disponibilidad proyectada de flota) de la semana 3 hace que sea una buena opcin para aceptar
las actividades de la semana 1 y 2. Fjese que el planificador debe considerar ms que solo las
asignaciones de disponibilidad y mano de obra. En los dos grficos de abajo, la precisin del servicio
muestra el cumplimiento de la ejecucin de PM. Los cambios significativos en el horario de PM para
cumplir con los objetivos de disponibilidad y mano de obra afectarn negativamente el cumplimiento
de la precisin del servicio. Todo es un equilibrio. Consulte el Cuadro 6.
Cuadro 6
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El planificador trabajar estrechamente con el planificador para autorizar los ajustes del programa
debido a las restricciones de disponibilidad o mano de obra. Cuando se haya finalizado un programa
de 7 das equilibrado, el programador iniciar las rdenes para logstica: la mano de obra externa e
interna, los juegos para PM, las piezas para trabajos pendientes, las herramientas especiales, etc.
Para asegurar el acuerdo y ejecucin exitosa, el programa final debe ser revisado con los empleados
y el personal de administracin adecuados. La reunin de administracin ser a un nivel estratgico
ms alto con el gerente de produccin, el gerente de proyectos, el gerente de mantenimiento de
clientes, el planificador, etc. Debera tener lugar una segunda reunin ms tctica con el analista
de flota, el supervisor de piezas, el gerente de taller, el planificador, etc. El propsito de ambas
reuniones es encontrar los conflictos potenciales, hacer modificaciones, si es necesario, y finalizar
el prximo calendario. Una vez que se ha alcanzado el consenso, el programa se publica para que
se ejecute en la produccin, el taller y en los departamentos de campo y respaldo.
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La principal responsabilidad de los grupos tcnicos es planificar para proporcionar los ltimos
requisitos del programa de reelaboracin y respaldo local y de fbrica, esto es: las soluciones de
PIP, PSP, distribuidores locales, etc. La entrega de los detalles de piezas, mano de obra y tiempo le
permitir al planificador organizar el trabajo dentro de los programas a corto, mediano y largo plazo
(ST, MT y LT: short, medium y long-term) existentes. El grupo tcnico puede ingresar una solicitud
de trabajos pendientes a Planificacin si el trabajo se va a completar a mediano o corto plazo, o
coordinarlo con Planificacin como una reparacin programada en el plan a largo plazo. Por ltimo,
el grupo tcnico tambin debera hacer seguimiento a la finalizacin de estos programas, basado en
el nmero de serie, para asegurar el cumplimiento de la flota.
Otra funcin del grupo es proporcionar orientacin tcnica para el rea de operaciones de M y R.
El taller principal, el taller de PM y los mecnicos de campo requieren de respaldo en relacin a las
reparaciones programadas y de emergencia. El grupo tcnico proporcionar un respaldo efectivo a
las solicitudes relativas a piezas, instrucciones de reparacin, herramientas especiales, etc. Tambin
sern el enlace con el personal tcnico del distribuidor y de fbrica.
Con el tiempo, el grupo tcnico acumular mucha informacin acerca de los problemas del
producto y la salud de la mquina a travs de la creacin de redes con el personal de produccin
y los compaeros distribuidores, y tambin a travs del desarrollo de soluciones a los problemas en
forma interna. Como un medio para facilitar la rpida recuperacin de la informacin, el grupo tcnico
debe desarrollar y mantener una base de datos de soluciones para retener las definiciones y las
instrucciones de las resoluciones.
Se necesitan identificar y usar los canales de comunicacin tcnica para facilitar la transferencia
de datos rpida y precisa hacia Planificacin y Administracin de reparaciones. Parte de esta
eficiencia podra provenir de un sistema de documentos y datos computarizados para el grupo
tcnico de referencia. Los requisitos para el grupo se pueden acumular y, algunas veces, pueden
ser difciles de manejar en forma manual. La utilizacin de un sistema de seguimiento de solicitudes
liberar al personal tcnico para que concentre ms tiempo en el suministro de datos y reducir
la posibilidad de que las solicitudes se pierdan.
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Nota: La ventana de oportunidad operacional representa el tiempo que la mquina est disponible
para la produccin y no se est utilizando, pero an la controla el cliente. Por lo tanto, la ventana
de oportunidad del distribuidor depende estrictamente de la disposicin del cliente para permitir el
acceso del distribuidor a la mquina durante el tiempo que no se est utilizando. En otras palabras,
no garantiza el tiempo de M y R.
Tabla 9
En este punto, Planificacin y Programacin ha definido una gran cantidad de tiempo de M y R.
A fin de gestionar y utilizar mejor el tiempo disponible para las actividades de M y R, la meta de
no disponibilidad y la ventana de oportunidad operacional se deben dividir en las horas disponibles.
Continuando con el ejemplo, la asignacin de no disponibilidad del 11 % se traduce en 792 horas
por mes disponibles para M y R (Consulte la Tabla 10). A medida que el mes progresa, Planificacin
y Programacin har un conteo de las horas consumidas por medio de las rdenes de trabajo y la
historia de los informes de registro de turno. Esto permite que PS haga un seguimiento de las horas
de M y R restantes disponibles hasta el final del mes.
Tabla 10
Este desglose de horas en un buen comienzo, pero sigue siendo demasiado general porque
representa todas las horas para todas las actividades de M y R combinadas. A fin de realizar
ajustes durante el mes, el anlisis debe dividirlas y hacer seguimiento, tanto de las horas
consumidas, como de las restantes por cada actividad de M y R (esto es: PM, PCR, CM
y sucesos programados y no programados).
El primer paso es desglosar la asignacin de no disponibilidad del 11 %. A esto lo llamamos meta
de distribucin de no disponibilidad. Se debera definir dentro de la estrategia y el plan de PS, pero
cambiar a medida que las caractersticas de la flota y la aplicacin cambien. A continuacin se
muestra una distribucin de ejemplo del 11 %. Una parte del 11 % se asigna a cada una de las
actividades de M y R (Consulte la Tabla 11). Esto permitir que el planificador y el programador
analicen con ms precisin el tiempo que ocupa cada actividad.
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Quizs la nica medida que entregar el mejor indicador del nivel de control de la condicin de
la flota y del desempeo de la organizacin de M y R es el porcentaje del tiempo de inactividad
programado. Esto simplemente es una proporcin de las horas del tiempo de inactividad programada
y el total de horas del tiempo de inactividad general. Esta medida refleja la capacidad del monitoreo
de estado, el mantenimiento preventivo y la administracin de trabajos pendientes para detectar
un defecto y planear, programar y ejecutar efectivamente una reparacin antes de que el defecto
ocasione un reparacin no programada. Mide la eficacia del enfoque de mantenimiento preventivo
de la organizacin de M y R de las reparaciones antes de la falla. El objetivo del punto de referencia
es de un 80 % del tiempo de inactividad programado. La naturaleza del equipo mvil permite tener
una cierta cantidad del tiempo de inactividad no programado (por consiguiente, el 20 % del punto
de referencia). El tiempo de inactividad no programado disminuir a medida que las rutinas y la
ejecucin de M y R mejoran.
Un rea para investigar problemas potenciales que podran estar afectando el desempeo de las
medidas de primer nivel es la distribucin de la no disponibilidad, mencionada en la seccin anterior.
Tenga presente que la meta del grupo de planificacin es desarrollar un plan de M y R que alcance los
objetivos de primer nivel de desempeo de la flota. A continuacin, se muestra una comparacin entre
los objetivos del distribuidor y los resultados mensuales (Consulte la Tabla 13). Las desviaciones de
los objetivos hacen que surjan muchas preguntas. Es realista el plan para mantener adecuadamente
la flota? El programa sigue el plan? Todas las personas que lo ejecutan estn cumpliendo el plan
o el programa? Planificamos para obtener eficiencia? Programamos todos los recursos necesarios?
Nuevamente, las medidas guan al analista hacia las reas de problemas potenciales. Siempre se
requerir mayor investigacin para encontrar la causa fundamental.
Tabla 13
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Cuadro 7
Despus de definir las medidas de primer nivel y establecer los objetivos, se entregan algunos
ltimos ejemplos como buenos puntos de partida para los indicadores de desempeo. La evaluacin
de desempeo es un tema extenso y se puede aumentar en detalle, segn se necesite, segn la
indicacin y los resultados de las medidas para mejorar. Como se mencion anteriormente, el
objetivo es evaluar primero el estado de las medidas de primer nivel y expandir el anlisis ms
profundamente hacia las medidas de respaldo, hasta que se identifique la causa fundamental o las
reas que tienen bajo desempeo. Por ejemplo, cada proceso de M y R se puede evaluar a travs
de mltiples niveles de medidas. Consulte la Tabla 14.
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Tabla 14
La meta final de la evaluacin de desempeo es identificar las reas problemticas, desarrollar los
planes de accin de mejora, implementar y medir la mejora. El primer paso es aplicar las medidas
de desempeo en la evaluacin de los procesos de M y R y su ejecucin. La mejora subsiguiente
se incluye dentro del tema mucho ms amplio de la mejora continua.
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La herramienta GAT es una encuesta que evala los 10 procesos de M y R recomendados por
Caterpillar Global Mining. Utilice esta herramienta para concentrarse en la planificacin y la
programacin.
Determine los diagramas de flujo del proceso de todos los procesos implementados
en el sitio, enfocndose en la planificacin y la programacin.
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Este documento contiene los KPI incluidos en la GAT, la metodologa de clculo y las pautas
de interpretacin.
Compare la situacin como est con los procesos recomendados que se detallan en esta
mejor prctica de PS para determinar las reas de oportunidades.
6. - Implemente
7. - Haga seguimiento
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4.0 Beneficios
y reparaciones
Mantenimiento preventivo. Aumento de la eficacia de M y R
MARC para Cat
Monitoreo de estado
Planificacin y programacin
Aumento de la eficiencia de M y R
Menos reparaciones no programadas
y el distribuidor
Administracin de reparaciones Menores costos de M y R
Administracin de componentes Planificacin ms efectiva de PCR
Administracin de trabajos pendientes Mejor utilizacin de activos
Administracin de piezas Recursos humanos
Capacitacin Instalaciones e infraestructura
Evaluacin de desempeo Inventario de piezas y componentes
Mejora continua. Capacitacin para satisfacer las necesidades identificadas
Mejora del informe de desempeo del sitio
Capacidad de administracin de MARC mejorada
Mejora continua a travs del proceso de perfeccionamiento
11
Fig. 5
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Recursos logsticos:
Los requisitos de recursos logsticos asociados a la ejecucin del programa de Planificacin
y Programacin incluyen:
rea de trabajo
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Equipamiento de oficina
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8.0 Reconocimientos
Matt Maziarz
Consultor snior de desempeo del sitio
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Maziarz_Matthew_J@cat.com
Telfono: 309-675-5208
Agradecemos especialmente a Abelardo Flores por proporcionarnos los mapas del proceso
y la orientacin acerca del contenido.
Para obtener ms detalles e informacin respecto a esta mejor prctica, comunquese con el autor.
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