Captulo

Anlisis de la competencia
y de los competidores

1. Nodn de competencia
1.1. Perspectivas en el an.!ilisls de la competencia
1.2. Niveles en la definicin de la competencia
l.). Competencia actual V competencia potencial desde la ptica del consumIdor
2. Determinantes del grado de rivalidad competitiva
). Mtodos de Identlficacin de los competidores
).1. Competidores desde la ptica de la empresa
).2. Competidores desde la ptica del consumidor
3.2.1. Mtodos basados en 105 juicios de la direccin
).2.2. Mtodos basados en las evaluaciones del consumidor
3.3. Seleccin del nivel de competencia para la identificacin de los competidores
4. Anlisis de los competidores
4.1. Fuentes de informacin
4.2. Evaluacin de los objetivos de los competidores
4.3. Anlisis de los recursos, capacidades V estrategias de los competidores
4.4. Evaluacin competitiva comparada o benchmarking
r

Un producto-mercado puede ser muy atractivo en sr mismo y no serlo para

una empresa dele~inada dadas las fortalezas de los competidores m peligro-
sos. Por ello. es fundamental evaluar la natumlc7.a y la fuena de la ventaja com-
petitiva que los participantes ostentan en cada uno de los productos-mercados.

En atencin a lo dicho. en el captulo que damos comienzo. son tres los lemas
principales que se van a abonlar. Primero. el anlisis global del grado de rivalidad
o competencia en el mercado, segundo. la forma de identificacin de los competi-
dores y. tercero, un esquema pam el anlisis particular de cada uno de ellos.

1. Nocin de competencia

Es obvia la transcendencia que ha adquirido el anlisis de la competencia en

las condiciones actuales del entorno: mercados en lento crecimiento, ciclos de
vida paulatinamente aconados por el rpido cambio tecnolgico, globali:r..aci6n
de los mercados, cambios frecuentes en los gustos de los consumidores ... Ms
all del comentario y como ejemplo concreto, cabe sealar que son muchos los
que consideran como dctcnninantc de la elevada competitividad de las empres.1s
japonesas la imponancia que stas atribuyen a la recogida de infonnaci6n per-
manente sobre sus competidores (Koller ~Ial., 2000). As las cosas, ha sido ine-
ludible un proceso de atenci6n creciente al competidor, iniciado en la dcada de
los ochenta y caracterizado por la creciente estima de la orientaci6n a la compe-
tencia. Y es que satisfacer al consumidor no es suficiente. es necesario satisfa-
cerle mejor que la competencia. Con base en este argumento, algunos autores
han propuesto un cambio de enfoque en la empresa: demandan que est ms
orientada hacia los competidores que hacia los clientes (Oxenfelt y Moore,
1978). En todo caso, desde nuestra ptica entendemos que un anlisis de la
competencia es ineludible y completa la orientaci6n al consumidor. pero en nin.
gn caso la sustituye.
1.1. Perspectivas en el anlisis de la competencia FIGURA4.1
EJEMPLOS DE NIVElES DE COMPETENCIA
Son mltiples las perspectivas o enfoques desde los que se puede estudiar la
competencia. Por ejemplo:
_.--.~ h'::~.

IBM Y Emerson EJe<::triccompiten en ingeniera elctrica (competidores en

recursos) .

Kodak y la industria de la joyera comcrciali7..an productos muy dispares,

pero ambos comparten la utilizacin de la plata como una de las materias
primas clave de sus respectivas industria~ (competidores en recursos) .
Avon y Tuppcrwarc luchan en el canal de distribucin por la prioridad en
las demostraciones para la venta directa en el hogar (competidores en las
actividadc." de venta domiciliaria) .
Todos los fabricante." que comcrcialil.an sus productos ti travs de hiper-

-
mercados compiten por el espacio o lineal de venta (competidores en las .;. ::.
actividadc." de marketing). _ COMI'UTTOORES EN LA FoRMA ur. C'OMI'F.I1DORf.S ",LA CAnf'oORlA DI!
AlODUCTO-. Cota. Ulho Al~Ilrl,""""

En este capftulo nos centraremos exclusivamente en la competencia basada c:::J COM!'ET1DOllf1S rn~ t:lUc": _
= COMI'ETIDORI'-S
CmDdo~"d"
A NIVFJ. 00 AlF.5UI'Ulc..~

en la perspectiva del consumidor, en otras palabras, un competidor lo ser de

otro si el consumidor estima que sus productos ofrecen los mismos atribulos
especficos, satisfacen el mismo beneficio bsico, o, incluso, si compiten por el
mismo presupuesto.
1.2. Niveles en la definicin de la competencia
En la dcfinicin de la competencia desde la perspectiva del consumidor puc-
dcn cstablecerse cuatro niveles: competencia en la forma de producto, compe-
tencia en la catcgora de producto, competencia gen~rica y competencia a nivel
de presupuesto. La Figura 4.1 ofrece un ejemplo real de estOs cuatro niveles
mediante unn representacin grfica en crculos concntricos con la marca para
la que se trata de definir la competencia -Pepsi Cola light- en el centro del pri-
mer crculo.
Antes de abordar el estudio de los niveles de competencia, tengamos presen-
te que hemos definido el producto como un conjunto de atributos sobre los que
se puede cuantificar su grado de presencia o ausencia y que son stos los que
marcan las similitudes y diferencias entre aqullos.
F'''f~lf:Albptacin de l..dtmImn y Win""r (1994).
El nivel ms cstrecho de anlisis de la competencia que una empresa puede
adoptar es el de la competencia en la forma de producto. Consideramos que
una forma de prodUCIOagrupa a todas aquellas marcas dotadas con los mismos
atributos y con niveles similarc. de cada uno de ellos: en consecuencia, se trata
de marca dirigidas al mismo segmento de mercado. Es una visin muy restricti-
va de la competencia. puesto que no es representativa de la dinmica competiti-
va que subyace en un mercado. Dadas las similitudes entre los competidores, en
este nivel es donde se genera la competencia ms severa.
En la definicin del segundo nivel de competencia se agrupan todos aquellos
productos y marcas con similares atributos, pero con diferente grado de presen-
cia de los mismos, lo que se ha dado en denominar la competencia en la cate.
garfa de producto. Es una definicin estrechamente relacionada con el concep.
to tradicional de industria o sector.
El tercer nivel, yn propio de los anlisis a medio y largo plazo. se enfoca
sobre las categoas de productos sustituibles. Denominado competencia gen-
rica, incluye todos aquellos productos y marcas que resuelven la misma necesi-
'"
dad hsicn del consumidor. Esta perspectiva, bien descrita en el seminal nr1fculo
, Es importante hacer notar que no existe un nivel ptimo de anlisis; son los
u,

de Lcviu (1965) sobre la miop(a ('11 lnarkl.'linJ:. es esencial cuando la direccin
desea prevenir las amcnaZllS del entorno. a la vez que aprovcchllT las oportuni.
dades que se le ofrecen. La competencia genrica se define m:ls all de 13
empresa. lomando como principal referencia los beneficios aportados al ('OIlSU.
midor. Incluirfa a 1000.'1aquellos oferentes que operan en un mismo mercado de
referencia. Se puede asimilar al concepto de competencia aclual de PUrlcr.
incluyendo en tal categora todus los productos sustitutivos.
Tnmbin cabe definir la rivalidad en el mercado en funcilSll de la lucha que se
establece por el presupuesto. esto CS, considcrnr como competidores a todos
aquellos productos o servicios que pugnan por el mismo prcsupueslu del consu-
midor. La compclencia a nivel del presupue$to constituye el cuarto nivel de
anlisis. Hay que malizar que. de alguna forma. toda empresa compite con cual-
quier otra. A pesar de ello. un eonceplo muy amplio de competencia no siempre
es til para el director de marketing porque muchas veces la cuestin dave no es
detenninar si dos protluctos compilen. sino en qu grado compiten.
La eleccin de uno u OIm nivel de anlisis tiene significativas y diferentes
implicaciones p"ra el de.~arm1Jo de la estrategia de marketing y para la gesli6n
del producto. El CUlldm 4. r recoge de fonna escueta la tarca especfica de la
empresa para cada nivel de competcncia.
CUADRO 4.1
NIVELES DE COMPETENCIA E IMPLICACIONES
PARA LA GESTIN
Nivel de competencia Tareas de marketing
objetivos de la empresa y el horizonte temporal de las decisiones los elementos
que determinarn la mayor o menor adecuacin de un u otro nivel. De este
modo. la forma de producto es el nivel de competencia crucial para el anlisis a
corto plazo; sin embargo. y puesto que el cambio tecnolgico y la modificacin
de las preferencias de los consumidores pueden deslro7.ar categoras enteras dc
productos. el anlisis de la competencia genrica requiere especial atenei6n en
las decisiones con repercusi6n a medio y largo plu.o.
Finalmente. queremos apuntar que los productos que compiten genricamen-
te por el presupuesto pueden ser vistos tambin como complementarios. La deli-
mitacin del nivel de competencia define s610 posibles rivales, no necesaria-
mente enemigos. Entre los rivales en presupuesto cabe encontrar aliados para
futuras cooperaciones (por ejemplo. el consumo de una Pepsi light viendo una
pelcula de vdeo).
Los anteriores niveles de anlisis de la competencia se han establecido desde
la ptica del consumidor. La tenninologfa tradicional desde la perspectiva de la
empresa consiste en graduar la competencia en una sucesin que va de.<de1) los
competidores que persiguen la misma estrategia o grupo estratgico. 2) los com-
petidores en la industria. 3) los oferentes de productos sustitutivos y 4) los com-
petidores potenciales. En la Figura 4.2 se ofrecen ambas visiones comparadas.
Represe en que vamos a considerar como competencia actual a los tres pri-
meros niveles que se establecen desde la 6ptica de la empresa y cnmpctencia
potencial al cuarto.
FIGURA4.2
NIVELES COMPARADOS EN EL ANLISIS DE LA COMPETENCIA

Forma de producto Convencer al segmento de mercado de que la

., ---- ---........
1'rn1lPll~ C>
."::j
..~.
marca propia es mejor que cualquier otra de las que

Categoria de producto
constituyen la misma forma de producto. '"'"
" Of~I't"lu1I~ptadllCIM
IU.tlIuU' . obm
......-...- (f
<"l
>
Persuadir a los consumidores de que la forma de
producto elegida por la empresa es la mejor en su
categorfa.
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Genrica Convencer al mercado de que la categorfa de
.,
Q !iI Z
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producto que fabrica la empresa es la ms deseable
para satisfacer la necesidad genrica. -
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fOrTlllde
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Presupuesto Informar a los consumidores de que invertir en ese
producto genrico es el modo ms satisfactorio de
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O

gastar el presupuesto disponible.

." Estrategias de Marketing Anlisis de la comp.elenda y de los competidores

1.3. Competencia actual y competencia potencial

desde la ptica del consumidor
No es nuestra intencin exponer loda una tcoa sobre ]a competencia, por lo
que para un estudio ms amplio nos remitimos a los conocidos trabajos de Por-
ter Estrategia competitiva (1980) y Ventaja competitiva (1987). No obstante, s
queremos detenernos en su nocin de rivalidad ampliada (vase la Figura 4.3).

En la propuesta de este concepto subyace la idea de que el grado de lucha

competitiva en un mercado depende del papel ejercido por cinco fuerzas: el gnl-
do de rivalidad entre los competidores actuales, la amenaza de los productos
sustitutivos, la entrada de nuevos competidores, el poder de negociacin de los
proveedores y el poder de negociacin de los clientes. Nuestra intencin al traer
a colacin el esquema de Porter es manifestar la no estricta coincidencia que
existe con lo que desde nuestra ptica -la ptica del consumidor- se entiende
como competencia actual y competencia potencial, conceptos ambos quc
ya hemos utilizado en la exposicin de los diferentes nivcles de competencia y
que seguidamente pasamos a precisar.

Competencia actual
Desde la perspectiva del consumidor obviamente se incluye en la nocin de
competencia actual aquel grupo de oferentes que operan en la misma industria,
pero tambin aquellos otros fabricantes que comercialiJ".an productos sustituti-
vos. Ms all de Porter, para nosotros los productos sustitutivos no son una ame-
naza competitiva, sino que se configuran como parte de la competencia ya
existente en ese mercado. Y esto es as dado que, segn su propia definicin, los
productos sustitutivos -aquellos que aun basndose en una tecnologa diferente
desempean la misma funcin para el mismo grupo de consumidores-, entmn,
pues, en la definicin de mercado -conjunto de tecnologas que satisfacen una
misma funein-. Represe en que Porter realiza su anlisis para una industria y
no para un mercado.

La situacin vivida en la industria del caf nos sirve para ilustrar el peligro
que recae sobre una identificacin excesivamente miope de los competidores.
Los fabricantes de caf -producto aparentemente sin sustitutivos- tradicional-
mente se haban sentido libres de trasladar al consumidor el incremento en el
coste de la materia prima, resultado bien de una adversa climatologa, bien de
los problemas para la exportacin de los pases productores. Sin embargo,
durante 1977 y 1978 las ventas de caf disminuyeron un 20 por 100 debido a la
subida de los precios, a la vez que se incrementaba el consumo de zumos; inclu-
."
so Pcpsi intent competir con los fabricantes de caf lanzando una cola pam. la
maana. Pepsi AM. claro sustitutivo del caf en el desayuno de los consumido-
res norteamericanos.
En suma, reiteramos las dos ideas cemrales que deben quedar claras aOlCSdc
continuar: 1) es peligrosa una definicin miope de la competencia y 2) los pro-
ductos sustitutivos existentes deben formar parte de la definicin de la compe-
tencia actual. Ahora bien, la inclusin de los productos sustitutivos eOlre los
competidores actuales puede ser una solucin para superar un enfoque miope.
pero no ayuda en nada a precisar y concretar cul debe ser el grado de sustilu-
cin desde el que debe plantearse el anlisis -recordemos que cI grado de susti-
tucin es una variable continua-o Es asf que la delimitacin de la competencia
por parte de la empresa requiere de un equilibrio entre la identificacin de
demasiados competidores y, el reverso, una definicin excesivamente estrecha y.
con ello, el probable olvido de algn competidor clave.
Competencia potencial
Para el anlisis de la competencia potencial deben ser consideradas las amc-
nazas de cntrada de nuevos competidores. Tres causas principales aglutinan l:Js
ffi1.ones de la entrada de una emprc.<>aen un nuevo mercado: 1) que se trate de un
mercado con unas elevadas tasas de crecimiento y de rentabilidad actualc." o futu-
ras; 2) que se c."t viviendo un proceso de liberalizacin econmica o desreguta-
cin de los mercados y existan barreras de entrada baja., y 3) que empresas, h:Js-
ta entonces ajenas a ese mercado, se embarquen en un proceso de diVersificacin.
Acudiendo dc nuevo a la comparacin con el enfoque clsico de Portero enlre
los candidlllOS a competidores potenciales podemos enCOOlrarempresas compro-
metidas en: la expansin de su mercado tradicional (empresas que operan en
otras regiones geogrficas), la expansin del producto. la integracin hacia atr.is
--<:Iientes- y la integracin hacia adelante -proveedores-o Eslo es, sern com-
petidores potenciales todas las fuerzas que Porter integra en su e."'luema de la
rivalidad ampliada, con la salvedad hecha de los productos sustitutivos que :1
nuestros efectos forman panc de la competencia actual.
2. Determinantes del grado de rivalidad competitiva
Enjuiciar la rivalidad o nivel de lucha dentro de un mercado es crtico pam
decidir sobre la colocacin de recursos. Para la emprcsa la rivalidad o compe-
tencia que sufre en un determinado momento -competencia actual- es un indi-
cador de los recursos que se requieren para conseguir sus objetivos en ese mer-
cado. Presentamos. seguidamente. una panormica global sobre las variables
que la empresa debe estimar para proceder a un diagnstico de la rivalidad del
mercado y del sentido de su influencia en la inlensidad competitiva. Tales varia-
bles vienen agrupadas en lomo a cuatro criterios: I ) la estructura del mercado,
2) la estructura de costes de los competidores, 3) la estructura de preferencias de
los consumidores y 4) el nmero de compctidorc.<; y el grndo de diferenciacin
de los productos (Sudharshan, 1995; Henderson. 1983).
1. La estructura del mercado:
- La existencia de un considerable exceso de capacidad es un signo del
potencial de rivalidad entre las empresas.
- Generalmente, se espera que el nivel de rivalidad entre competidores
vare en sentido inverso al crecimiento del mercado.
- Cuanto ms similares sean los competidores entre sr, ms clevada ser
la competencia.
2. La estructura de cosles de los competidores:
- En mercados con allos coste." de entrada es probablc que la rivalidad
sea ms elevada que en mercndos con barreras ms dbiles. Similar
situacin se reproduce cuando hay altos costes de salida.
Un mercado en el que se observan economa de escala es un buen can.
didato a ser un mercado competido. Los efectos de las economas de
escala y de los coste." de entrada se reOejan en lo que se ha dado en deno-
minar escala eficiente mnima, que representa el volumen de produc-
cin mnimo para operar en el mercado con unos costes competitivos.
Las sinergias en produccin, marketing u otras actividades incremenlan
la rentabilidad mediante un proceso de reduccin de costes; en conse-
cuencia, el atractivo del mercado es mayor y tambin la lucha en ese
mercado.
3. La estructura de preferencia. de los consumidores:
- Una dimensin elevada de la demanda lleva generalmente asociada la
existencia de gr.m nmero de productos y empresas; en consecuencia,
ser baja la concentracin y, por exlensin. la rivalidad.
Un mercado altamente segmentado no puede ofrecer un gran potencial
de rentabilidad en cada uno de los segmentos; en consecuencia. ser
baja la rivalidad por competir en cada segmento.
,,' Estrategias de Mar~eljng
r Anlisis de la comP<'tencia V de 105 compelidores
'"
- Si en un mercado an no se han creado altas barreras de imagen o de
marca mediante acciones de marketing es que la rivalidad de ese mer-
cado no es an elevada.
I 3. Mtodos de identificacin de los competidores
Tras el anlisis de la rivalidad o competencia empresarial en un mercado, el
4. El nmero de competidores y el grado de diferenciacin de los productos: primer requisito para proceder a un anlisis individualizado de los competidores
- En competencia perfecta el grado de rivalidad es elevado. dado el ele- es su identificacin.
vado nmero de competidores, la ausencia de diferenciacin y la total Comenzamos este apartado reseando algunas de las formas ms tradiciona-
sustituibilidad entre productos. les de identificacin de los competidores desde la ptica del oferente y dedica-
- El oligopolio indiferenciado es una situacin en la cual la dependencia mos la segunda parte de este apartado a la identificacin de los competidores a
entre empresas rivales es muy fuerte debido al nmero reducido de partir de la informacin procedente del consumidor.
competidores y a la escasa diferenciacin entre productos. En estos
mercados las fuerzas existentes son conocidas por cada uno de los par-
ticipantes y las acciones emprendidas por un competidor son rpida-
mente advertidas y respondidas por las restantes empresas.
3.1. Competidores desde la ptica de la empresa
- El oligopolio diferenciado es una situacin similar a la anterior, salvo La clasificacin en funcin del sector industrial y el anlisis de grupos estra-
que los productos tienen cualidades distintivas para los compradores. tgicos son los dos mtodos que abordamos inmediatamente.
En consecuencia, tal circunstancia reduce notablemente el grado de
rivalidad del mercado. Clasificacin estndar en funcin del sector industrial
- La situacin de competencia monopolstica o imperfecta se caracteriza
La forma ms simple y convencional de identificar a los competidores es
porque los competidores son numerosos y los productos estn diferen-
acudir a las clasificaciones oficiales; por ejemplo, la SIC o Standard lnternatio-
ciados, lo que equilibra las fuerzas del mercado. La diferenciacin otor-
nal Cla.\'ification en el mbito internacional, o la CNAE o Clasificacin Nacio-
ga a la empresa un cierto poder de mercado como consecuencia de las
nal de Actividades Econmicas en Espaa (cuadro 4.2). Esta forma de identifi-
preferencias, de la fidelidad de los clientes y de la dbil sensibilidad :JI
car a los competidores est basada en las similitudes fsicas de los productos
precio que de ello resulta. La diferenciacin protege igualmente a la
(fonnas de producto y categoras de producto). Es preciso senalar que, confian-
empresa de los ataques de la competencia, ganando as una relativa
do exclusivamente en este procedimiento de identificacin, se subestima la
independencia de accin frente a sus rivales.
competencia genrica y se minimizan las implicaciones del reparto del presu-
- En situacin de monopolio, el mercado est dominado por un nico puesto en la eleccin de compra.
fabricante, generalmente por un tiempo limitado. El monopolio del
innovador es una situacin que se observa en la fase de introduccin
CUADRO4.2
de un nuevo producto. En tal circunstancia, la empresa mantiene un
SECTORllACI6N EN ESPAA
poder de mercado elevado, en realidad amenazado por los nuevos com-
petidores que llegan atrados por el potencial dc crecimiento y de bene- La nocin de sector presenta un problema de delimitadn. La definicin de un sector como el con.
junto de empresas que realizan lo mismo actividad principai, en su aplicacin prctica, presenta los
ficio. La duracin previsible del monopolio es, por tanto, un dato esen-
siguientes problemas, 1) la coexistencia de empresas espedalizadas V empresas diversificadas, por lo
cial, el cual depender de la fuerza de la innovacin y de la existencia que estas ultimas inflan> ar@cialmente el sector en que se clasifican V 2) la no clasificacin de las
de barreras defendibles en el tiempo. Las situaciones de monopolio empresas diVersificadas en los sectores en los que desarrollan actividades secundarias.

son, en realidad, efmeras, debido principalmente a la difusin cada vez
ms rpida de las innovaciones tecnolgicas.
En el proceso de sectorizacin se definen grandes sectores, subdivididos en subseetores o ramas
de actividad, subdivisin que suele hacerse prioritariamente en orden al producto V despus al proce-
so V a la dimensin geogrfica del mercado. De este modo, una rama de actividad integra aquellas uni.
dades econmicas o grupo de empresas que fabrican el mismo producto (o productos sustitutivos muy
cercanos).
 .
.,
CU.&.ORO12.4 (cont.) El conjunto de empresas de un dl!ltmninado !iector industrial -emprc.ws con
SECTORlZACl6N EN ESPAAA coraclcrl,flicns producli'llllS similarl!.r- qUl' sigllt!n ulrolcgias homoglnMS.

I Espal\a ~ emplta como criterio de sectoflutl6n la CNAE"93 (Claslficacl6n Nacional de Aetivlda.

~ Ecoo6mlcas, sqn R.O. 1~60/l992 de 18-12'93>. dllslfiCcacl6n ba$Bda en la CHAE-74 y con la que Una industria podra estar integrada por un solo grupo estratgico si todas las
se riIbora b Contabl1idarl Nadonat y las Tablas Inpu!.OuIPu! por ellnstltulo Nacional de Esladlslka. empresas siguieran esencialmente la misma estrategia; en el otro extremo, cada
la CNAfi3 Consli de las sJgultnles .lIcllvklades:
empresa podra ser un grupo estratgico diferente.

,.....
\. Apltullurll.lalllderla,Ulll y silvicultura.
La estabilidad del grupo estratgico se mantiene gracias a la existencia de
). Industrias utrittllYas.
barreras a la movilidad, que vienen configuradas por el conjunto de circunstan-
4. klduslria manufacturera.
. 1. Industria de la alimentacln, btbld1l5 y tabaco. cias por las que una empresa situada en un especfico grupo estratgico no pue-
4-2. lnduIDillutl1 y de la conf~ci6n. de cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio (Menguzz.ato y
H. tndUsllla tItlcuero y del callado.
.-. tndllSlllade la madera y del corcho.
Renau, 1991). Actan, de hecho, como barreras de entrada para las empre..<:asno
4.~. Indu'llliadt'l p.apel: edlci6n, artes Ir~nca5 y reproducci6n de soportes gfabados. pertenecientes a un detcnninado grupo estratgico.
4.5. Rellnode pdrOleo y tratamiento dI! combustibles nucleares.
. 6. IndU'Slria qulmlca . La detenninacin de los diferentes grupos estrattgicos pasa, bien previa, bien
. 1. Industria de la transrormaci6n dl!l caucho y materias plsticas.
.8. industriaS de otros productos minerales l'lO ml!tlicos.
posterionnente (en funcin de la tcnica de anlisis empleada), por la identifica-
. 9. Metahnla y rabTlcacl6n de productos metlicos . cin de las caractersticas especficas de las estrategias de las empresas de cada
. 10. Industria de la construcci6n de maquinarIa 'Iequlpo mmnlco. grupo, as como de las distintivas entre grupos. Las actuaciones en poltica de
4.11. lndU'Slria de material '1 equipo tl!ctrlco, electr6nlco y 6ptlco.
4.11. Fabdcadn de material de tral1'!porte. precios, calidad, diversidad de producto, tccnologfa empleada. grado de integra-
. IJ, Industrias manufactureras diversas ci6n ... son alguna!; de las variables (vase el Cuadro 4.3). El concepto de grupo
. Produccl6n '1 distrlbudn de entrgla elktrlu, glls '1 agua.
6. (onstrucci6n.
estratgico es til para rcali1.nr un adecuado anlisis de los competidores por
1. (lHIl('rclo; reparacin de Yl!hlculos de motor, motoclclelas y ciclomotores V artlculos persona. diversas ra1.Onc!;:
les '1 de uso dom!sllco.
8. Hemelerla.
9. Transporte, almacenamlenlO '1comunicaciones. CUADllO 4.3
ID. lnlerme<!iad6n financiera. VARIABLES QUE CARAaERIZAN LA ESTRATEGIA
11. AcIMdades inmobiliarias y de alquiler; servicios emlf~rillles.
11. Adrnlnlsllacl6n pblic&,ddensa '1 seguTldad social obligatoria.
Il. EducJcl6n.. Diversidad de productos
14. Acl.MdiKles sanitarias yveterinarias. servidos sociales.
Cobertura geogrfica
IS. Olra~ adMdad~ loOClales 'Ide servlckl pl'tstados a la comunidad: servicios personales.
16. Hora/es que emplean personal dorn!slico. Nmero dc segmentos atendidos
11. Orz~nismos utralerritoriales. Nmero de marcas
$la dWrlUd6n sectorial cobra paulatlnamenle mayo' importancia en la me-dida en que se eMf1 Tamao de la empresa
(onr~rando como una base de consulta obligada para I'sludiar la .ealidad de la empresa espaola. Grado de integracin vertical
Calidad de los productos
F_(;EIlxndo. :mtirdc:IINE(CNAJ:;.93).
Liderazgo tecnolgico
Grado de innovaein en productos o procesos
Relacin con los grupos de influencia
Anlisis de Rrupos estralgicos
Utilizacin de la capacidad de produccin
La constatacin de que, al efectuar el anlisis de un mercado, existen emprc- Polltica de precios
sas dentro del mismo sector que adoptan estrategias diferentes y siguen trayec. Estructura de propiedad
torias incluso opuestas ha propiciado la definicin y estudio del conceplo de
grupoestratgicolt. Portcr (1980) define grupo estratgico como: f'wnr(; Adaptlldo k, Mc:GoeyThoma~ (1986).
 r
Estrategi., de Marketing
'"
1. En primer lugar, por una cuestin operativa: resulta bastante ms factible
analizar los competidores en grupos que individualmente.
2. Adems, el ejercicio de identificacin de las estrategias que se siguen en
una industria proporciona reflexiones vlidas sobre el entorno competiti-
vo. La determinacin de los competidores por este procedimiento permite
simultanear la identificacin de los principales competidores con el anli-
sis de los mismos.
3. En lnea con lo anterior, es muy probable que las empresas pertenecientes
a un grupo estratgico reaccionen de forma similar ante las oportunidades
de la industria. As, el intento de conocer anticipadamente las estrategias
futuras de los competidores -uno de los objetivos ltimos de su anlisis,
como despus veremos- puede verse ayudado por la previa identificacin
de los grupos estratgicos.
3.2. Competidores desde la ptica del consumidor
De inters principal para nuestros propsitos son los dos acercamientos alter-
nativos que van a permitir una identificacin de los competidores desde la pti-
ca del consumidor: los mtodos basados en los juicios de la direccin y los
mtodos basados en las evaluaciones del consumidor.
3.2.1. Mtodos basados en los juicios de la direccin
A partir de las experiencias recogidas por la direccin de la empresa entre
los distintos participantes en la actividad empresarial (personal de ventas, dis-
tribuidores, proveedores, consumidores ... ) pueden desarrollarse discusiones en
las que se elaboren juicios sobre el presente y futuro de la competencia. Una
de entre las mltiples formas posibles de estructurar este proceso, con apoyo
en los productos comercializados y mercados atendidos, es utilizar un csque-
ma similar a la conocida matriz de crecimiento de Ansoff (1965) (vase cl
cuadro 4.4):
- Se sitan en el grupo A aquellos competidores que representan la rivalidad
entre productos bsicamente parecidos y que persiguen similares merca-
dos; los que hemos convenido en denominar competidores en la forma de
producto.
Anlisis de la competencia y de los competidores
'"
CUADRO4.4
ESQUEMA PARA LA DETERMINACiN DE lOS COMPETIDORES
BASNDOSE EN lOS JUICIOS DE LA DIRECCIN
PRODUCTOS
MERCADOS Similares
(incluidos sustitutivos)
Diferentes
Idnticos A B
Diferentes e D
.
Fuente: Lehmann y Winner (1994).
- En el grupo B se encuentran los competidores potenciales que ya tienen un
contacto con nuestros consumidores; no ofrecen los mismos productos pero
amenazan con entrar en nuestro mercado basndose en una estrategia de
diversificacin apoyada en la sinergia procedente del conocimiento de los
consumidores. Ejemplos dc empresas que sacan provecho del conocimiento
adquirido de sus consumidores son numerosas; por ejemplo, en el mercado
de refrescos Procter and Gamble, lder mundial en tantos productos, ha sabi-
do aprovechar sus relaciones con los principales distribuidores de bienes de
consumo para introducir la marca Sunny Delight. Los directivos deben enjui-
ciar la probabilidad de que tales movimientos horizontales se produzcan.
- En el grupo e se sitan los competidores que venden similares productos a
otros productos-mercados. No operan en el mismo producto-mercado que
la empresa, pero s formaran parte de su mercado de referencia.
- Finalmente, el grupo D agrupa al conjunto de competidores potenciales
sospechosos de intentar entrar en nuestro mercado aun cuando vendan
diferentes productos a diferentes clientes. Las razones pueden ser mlti-
ples y variarn en funcin de la actividad empresarial de que se trate; la
estimacin de tales movimientos es bastante difcil.
En suma, de las cuatro casillas que se reflejan en la matriz, los grupos A y e
forman el conjunto de los competidores actuales, bien porque operan en el
mismo producto-mercado, bien porque forman parte del mismo mercado de
referencia; los grupos B y D, sin embargo, an son competidores potenciales.
.,. ."
3.2.2. Mtodos basados en las evaluaciones del consumidor CUADRO {.5
MATRIZ DE CAMBIO ENTRE MARCAS
Entre la informacin procedente del consumidor empIcada para enjuiciar la
Periodo t+1
estructura de un mercado destaca, por un lado, la relativa al comportamiento de
compro y. por otro. la relativa a los juicios sobre el comportamiento de uso del
producto (Day el aJ. 1979). La primera es particularmente til para la determi-
A B e D E

nacin de los competidores en la fonna de producto y en la categorla. Lo que los A 0.6 0.2 0.2 0.0 0,0
consumidores hacen actualmente o han hecho en el pasado ms prximo no
indica necesariamente lo que ellos hubieran preferido hacer o lo que probable- B 0.2 0,3 0,4 0,1 0.0
mente harn en el futuro. Un segundo tipo de informacin, la relativa al com- Periodo t
portamicnlo de uso, es adecuada para la identificacin de la competencia en e 0,2 0.3 0,6 0.0 0.0
niveles ms amplios.
D 0.0 0.1 0.1 0.5 0,3

1. Informacin sobre el ('omportamicnto de compra E 0.1 0,0 0,0 0,4 0.5

Una fuente de datos clave sobre las compras rcali7..adas en lo que a los bienes
de consumo se refiere son los paneles de compradores, y ms recientemente la
informaci6n suministrada por los escner. Por lo que a esta" fuentes se refiere.
las empresas espcciali7..adas en este tipo de actividad contratan con un grupo de
familias un seguimiento de sus compras. Los datos asr recogidos -8 nivel de
hogar- son tiles para el cSlUdio de la frecuencia de compra y el cambio enlre
marcas.
El Cuadro 4.5 recoge un ejemplo numrico de una matriz de cambio entre
mareas. Los nmeros de la matri7. representan la probabilidad de compra calcu-
lada ti trav.s del panel de familias en un momento de compra (1) y otro posterior
(t +1) para las cinco mareas. Los elementos de la diagonal representan el gmdo
de lcaltad entre marcas (por ejemplo. cl 60 por 100 de los compradores que
compran la marca A en una ocasin la compran en la siguiente). Los elemcntos
fuera de la diagonal principal simboli7..an el comportamiento de cambio entre las
marcas. Por ejemplo. la probabilidad de que los que compran A en el momenln
(t) compren B en (t +1) es el 20 por 100.
La probabilidad de cambio de marcas ha sido propucsta como una medida de
las similitudes percibidas entre los consumidores y. por tanto. del grado de susti.
tuibilidad entre marcas (Bass et al., 1984). As. una alla probabilidad de cambio
entre marcas indicar un alto grado de competencia y las empresas que las
cornerciali7.an se identificarn como competidores directos.
Normalmente. son necesarios mtodos sofisticados de anlisis. inevilables en
el caso de grandes matrices; no obstante, a partir del ejemplo que presentamos
se puede realizar un anlisis visual que nos lleva a identificar claramente dos
grupos principales de marcas; por un lado, A. B Ye y. por otro lado. O y E. Esto
e
se debe a que Jos compradores de A, B Y o bien son fieles a su marca o, en
caso de fuga. se dirigen a comprar marcas de este mismo grupo. En el caso de
las mareas D y E ocurre otro tanto. Podramos concluir que, dentro de este mer-
cado. hay dos grupos principales de competidores en la forma de producto.
Por su especfica forma de recogida de la informacin es un m.todo especial-
mente til para la determinacin de los competidores sobre biencs dc consumo
final no duraderos.
2. .Iuicios sobre el comportamiento de uso
Hay otro conjunto de mtodos posibles para determinar la competencia que.
a pesar de que no se basan en el comportamiento real de los consumidores. tie-
nen ventajas para delimitar la estructura del mercado futuro. y son aplicables a
lodos los tipos de productos y servicios. incluidos los productos duraderos y los
productos industriales. En su mayora. precisan de informacin recogida ad hoc
sobre los consumidores. relativa a sus juicios de comportamiento.
Uno de los mtodos ms difundidos. el anlisi.t de similitudes, consiste en
preguntar a los consumidores por las semejanzas entre un conjunto de marcas.
con el objeto de crear en un espacio bidimensional o multidimensional una
representacin geomtrica o mapa pcrceptual (vase un ejemplo en la Figura
4.4). Las marcas o productos son representados por puntos en el citado espacio;
 Estrategl., de M.rketing Anal;,IS de la (ompetenti. y de lo, compelido reS

las dimensiones, por su parte, resumen los atributos que los consumidores utili- nivel de la forma de producto, no hay razn para que el mtodo no pueda utili-
zan para hacer los juicios de similitud. Los elementos situados prximos en un zarse de manera ms general. Por ejemplo, si cuando no se dispone de caf se
mapa pcrceptual son juzgados como similares y, por tanto, forman un mercado opta por el t, antes que por el zumo de naranja o las bebidas gaseosas, podemos
bien definido de productos sustituibles. Si el objeto del anlisis es la marca, slo decir que los fabricantes de caf y t son competidores en el nivel de la catego-
se podrn definir niveles de competencia basados en las formas o categoras de ra de producto.
productos. Sin embargo, si se utilizan formas de producto en el anlisis podra
ser identificada la competencia genrica (Drban et al., 1984). La tcnica de sustitucin en el uso estima el grado de rivalidad entre pro-
ductos a travs de juicios de similitud en su contexto de uso (Ratneshwar y
Shocker, 1991). En primer lugar, un grupo de consumidores identifican una
FIGURA 4.4
MAPA PERCEPTUAL lista de situaciones de uso o aplicaciones. Para cada contexto de uso se pedir
que nombren todos los productos apropiados. Luego, con cada producto iden-
tificado se hallar el contexto de uso ms adecuado, lo que permitir que la
lista sea ms completa. A otro grupo de encuestados se les requerir que juz-
L1ncoln
C.diU.c Pot5che guen cun apropiado es cada producto con respecto a cada contexto de uso;
Mercedes .BMW
con estos juicios se podrn agrupar los productos segn la similitud de sus
aplicaciones. El mtodo en s tiene un gran potencial para la identificacin de
competidores en el nivel de producto genrico o, incluso, competidores en el
CONTINUAS MEJ?RAS nivel del presupuesto.
SEASOCIACON GENTE JOVEN
DIVERTIDO DE CONDUCIR
En el Cuadro 4.6 se resumen todos los mtodos anteriores a lo largo de dos
dimensiones, 1)la utilidad de cada mtodo para determinar la competencia a un

APARIENCIA
CONSERVADORA CUADRO 4.6
ASOCIA no CON GENTE MtTODOS DE IDENTIFICACiN DE LOS COMPETIDORES DESDE LA PTICA
MAYOR DEL CONSUMIDOR: NIVEL DE COMPETENCIA Y FUENTES DE INFORMACiN

.vw NIVEL DE COMPETENCIA FUENTES DE

INFORMACiN
Plymouth

MUY PRCTICOS
METODOS ,~. Cak!gorr.

o COMPETIDORES DE FORO
BAJO CONSUMO
producto
d.
produclo
Producto
genrico
PI1!5UPUlMlto PrimarIas Secundarlas

PRECIO ASEQVrnLE
Basados an losjul<:los
Fuente: K"ten (19M).
de la direCCin
Basados en el
oomportamiento da
oompra del coneumidor
La tcnica conocida como eliminacin de productos se apoya para la identifi-
cacin de los competidores en las reacciones de los consumidores a la no dispo-
lAtmbios de ""rea

Basados en el
nibilidad del producto. Su puesta en prctica es tan sencilla como preguntar i.l <:omportamlento de USo
de los oonllumidorn:
los consumidores qu otro u otros compraran en el caso de que su producto
actual desapareciera del mercado. As, varios productos o marcas son competi- Atlli,.;s de similitud

dores cercanos si, cuando uno de ellos es eliminado, son altas las posibilidades
Eliminacin de prodvetos

de comprar alguno de los otros que permanecen en el grupo. A pesar de que en
la propuesta inicial esta tcnica se utiliza para determinar los competidores a
Sustitucin en el uso

Fuente .. Lehmann y Winncr (l994).

determinado nivel y 2) la clase de informacin generalmente ncec.~ria para eje-
cular el mtodo. Como se puede observar. todos los mtodos son liles para
determinar la competencia en el nivel de forma de producto. En particular. los
basado!' en los juicios de la direccin y 1m basados en el comportamiento del
consumidor son utilizados para determinar grupos de competidores en forma~ de
producto y en categoras de productos. Los mtodos basados en los juicios del
consumidor sobre su comportamiento de uso, sin embargo. pueden tambin ser
utHi7.ados para determinar la competencia genrica.
3.3. Seleccin del nivel de competencia
para la identificacin de los
competidores
E,c;innegable que el examen de los competidores a todos los niveles es muy
interesante y las implicaciones prcticas para el correcto diseo de una estrate-
gia de marketing resultan sustanciales. Ahora bien. de las ineludibles restriccio-
nes presupuestarias se deriva la necesidad de elegir en cada momento el enfoque
preeminente. el que se corresponda con las necesidades ms perentorias dc la
empresa. Pucstos a citar algunos de los criterios inexcusables a la hora de deli-
mitar qu competidores van a ser objeto de investigacin. haremos hincapi en
dos de ellos, 1) el horizonte temporal de la estrategia de marketing y 2) la tasa
de cambio en la tecnologa del producto.
Si en el estudio se contemplan las operaciones del prximo ao. la compe-
tencia debe definirse prioritariamente basndose en la forma de producto. y slu
secundariamcntc utili7..ando otros niveles. Claramente. las marcas que compiten
entre s en el da a da responden al concepto de forma de producto o a alguna
subcategora. Para esas marcas. el director de producto debe tener un correclo
conocimiento sobre los consumidores, los competidores y el efecto de los cam-
bios del entorno. La atencin ocasional a competidores en la C.1tcgorfa de pm-
duclo o producto genrico debe su!>1entarse en la fundada sospecha de un ataque
probable a la foOlla de producto.
Finalmente. si la acelerada tasa de cambio tecnolgico es In circunstancia
dominante. la competencia se concebir lo ms ampliamente posible: tal es el
caso. por ejemplo. del sector de las telecomunicaciones. Por otro lado. tas deli-
niciones estrechas son suficientes para campos cn los cuales los avances tcni-
cos ocurren con menor frecuencia.
'"
4. Anlisis de los competidores
Definido el nivel de competencia segn los objetivos de la empresa e iden-
tificados los competidores. es preciso proceder a su anlisis individual. Un sis-
lema dc vigilancia dc la competcncia se debe construir alrededor de dos grandes
cuestiones quc han de guiar la recogida de informacin (Lambin. 2000): 1) cu-
les son los principales objelivos de la competencia? y 2) cules son los recur-
sos. capacidades y las estrategias utilizadas actualmente para alcanzar dichos
objetivos?
El esquema para el anlisis de la competencia que vamos a desarrollar
comienza con la descripein de las fuentes de infoOllacin disponibles -input
clave del modelo- para. seguidamente. ver cmo con esa informacin sobre los
competidores se puede responder a cada uno de los interrogantes que se plantean
sobre sus objetivos. estrategias. recursos y capacidades. Las respuestas a los
interrogantes arriba mencionados debern aportar las informaciones de base que
permitan predecir las estrategias futuras con cierta fiabilidad.
4.1. Fuentes de informacin
No todas las empresas tienen sistemas fonnales diseados para recoger y
analizar la infoOllacin que pcOllanentemcnte se genern sobre los competidores.
Entre las diversas razones que explican este hecho caben ser sealadas las tres
siguientes:
1. El xito del producto provoca un exceso de confinnza que puede reducir
la voluntad de anlisis de la competencia. Tanto es as. que muchas grnn-
des y exitosas empresas (Gcnernl Motan;, Coca-Cola, MeDonald's) por
exceso de confianza se han percatado de la fuerza de sus competidores
cuando stos ya haban conquistado una parte imponantc de su mereado
(Toyota. Pepsi, Burger King).
2. La insensihilidad hacia la competencia puede venir inducida por la doble
incertidumbre sobre dnde recoger la infonnacin necesaria y cmo ana-
lizarla. Sin embargo, no deja de crecer la literatura relativa a la organi7..a-
cin del proceso de recogida de infoOllaein y a las bases de datos en las
que se contiene infonnacin sobre los compelidorcs.
3. Ciertas consideraciones de matiz tico frenan la creacin de un sistema de
vigilancia. No cabe duda de que aunque existen mtodos poco ortodoxos
 Esttaleglasde Marketing An;jlisiSde la competenciay de los competidores
'"
e ilegalesl, hay otros perfectamente legales. Adems, las empresas que FIGURA 4.5

ven los mtodos para recoger informacin sobre la competencia desde EL SISTEMA DE INTELIGENCIA ESTRATGICA
una perspectiva defensiva y que tratan de evitar informacin sobre ellos
mismos o de estorbar las labores de bsqueda de sus competidores son DIRECCiN

prcticamente una minora. Necesidad de infonnacin

Establecimiento de prioridades
-'Indicadores
Sistemas de obtencin
El presupuesto para la obtencin de datos sobre Jos competidores no ha de
ser origen de importantes problemas; hay muchas fuentes de informacin dispo- RECOLECCiN

nibles gratuitamente y otras lo estn a bajo coste. Ms transcendente es la caren- \, Fuentes

RecogIda de datos
\;- UTILIZACiN
cia de una estructura organizativa que gue y permita consolidar la recogida
peridica y el anlisis de los datos. Esto es muy importante, pues la informa-
cin, una vez obtenida, precisa tanto de su diseminacin como de un sistema
eficaz que permita a los miembros de la organizacin saber dnde se encuentra
disponible para que sea til en el momento en que se necesite. Si peligroso
\
DISEMINACiN DE
ANLISIS Y PROCESAMIENTO
resulta la carencia de informacin, no es menos complicado el exceso o sobrc- INFORMACIN
Adecuacin, fiabilidad y validez
carga de la misma. Hacemos nuestra la recomendacin de Hooley el al. (2004) Transformacin de los datos en
Informacin
sobre la necesidad de incorporar un sistema de informacin sobre la competen-
cia dentro del sistema de informacin de marketing o del ms general de inteli- Fuente: Adaptacin de Montgomcry y We;nberg (1979),

gencia estratgica~>(Figura 4.5).

Al igual que cualquier otra investigacin de marketing, el anlisis de la com-
petencia debe iniciarse por el repaso de las fuentes secundarias de informacin u
otras informaciones ya elaboradas. Por su propia naturaleza son menos costosa~.
ms fciles de obtener y a menudo cubren las cuestiones bsicas que se precisan
conocer. Sin pretensin alguna de exhaustividad, podemos citar como principa-
les: 1) las fuentes internas o datos procedentes de anteriores planes de marke-
ting, estudios especiales o simplemente la informacin continua que se genera
en la empresa; 2) la prensa local para competidores clave que fabrican en un
determinado territorio en el que son motor fundamental de la economa (como
consecuencia ser interesante el seguimiento de los diarios regionales); 3) los
informes anuales de publicacin obligada, aunque tienen el inconveniente de
que la informacin que se obtiene suele estar agregada a nivel corporativo;
, Muchos de los mtodos considerados ilegales son de menor importancia: planos areos, compra de
basuras para su examen, micrfonos o~ullos, lelfonos pinchados, agenles dobles. etc. Son form~s
importadas del espionaje mililar que no son muy utilizadas en la recogida de informacin competitiva.
Con todo, existen numerosos e importantes casos reaies de espionaje industrial. La sustraccin de los
diseios del avin Concorde para la fabricacin de su rplica rusa Tupolev (Pastor, 1990), las acusa~iones
de General Motors contra su ex directivo, Lpez de Arriorta. de pasarse a Volkswagen con informacin
sobre futuros modelos de coche y costes de fabricacin. y la detencin de empleados del peridico La
Vanguardia por escuchas telefni~as a directivos de otros medios de comunicacin (Surez-Zuloaga,
1995) son algunos ejemplos de relevancia.
4) las patentes adquiridas que orientan sobre el proceso de fabricacin y la tec-
nolga que se emplea; 5) las publicaciones especializadas sobre informacin
empresarial general y sectorial; 6) las noticias divulgadas por los propios com-
petidores, especialmente la informacin comercial que es una rica fuente de
datos concernientes a la estrategia de producto; 7) la publicidad y relaciones
pblicas efectuadas; 8) las firmas de consultora que venden informacin sobre
anlisis de diferentes sectores a empresas particulares, y, finalmente, 9) las aso-
ciaciones empresariales, las fuentes gubernamentales nacionales o locales
(Registro de la Propiedad, Registro Mercantil, etc.) y las bases de datos. Ade-
ms de las fuentes de informacin seCUndariacitadas, ante un problema espec-
fico, la empresa cuenta con la alternativa de disear un proceso de recogida de
informacin ad hnc; distribuidores, consumidores, fuerza de venta~, proveedo-
res... son potenciales fuentes de informacin.
El anlisis de los competidores ser diferente segn el tipo de producto. As,
para los productos industriales las fuentes principales de informacin son los
vendedores dc la empresa -que normalmente enfatizan las diferencias con la
competencia- y la publicidad sectorial -til para determinar el segmento elegido
y la ventaja diferencial aducida-o Para los bienes de consumo u otros productos
con gran pblico objetivo, la publicidad de Jos competidores proporciona la
mayora de la informacin necesaria; en concreto, la publicidad en televisin
'"
ESlrategias de Markpling
puede ser evaluada por el propio mensaje -ventaja diferencial-, por los programas
en los que aparece -segmentos de mercado objetivo- y por la propia naturaleza
del medio. En suma, en muchas ocasiones la informacin sobre las actividades de
marketing de la competencia -publicidad, distribucin, precios y caractersticas
del producto- es fcilmente obtenible de simples observaciones. Tener una alta
sensibilidad sobre lo que est pasando en el mercado. adems de tener sofistica-
dos sistemas de bsqueda y recogida de informacin, son elementos fundamen-
tales para evaluar la actividad competitiva.
4.2. Evaluacin de los objetivos de los competidores
Para toda empresa es bsico entender cules son las intenciones ltimas que
propician las decisiones de sus principales competidores. A partir del conoci-
miento de los objetivos y prioridades de los competidores se puede enjuiciar la
posibilidad de que modifiquen sus estrategias o de que reaccionen de una u otra
manera ante cambios en la situacin del mercado; en suma, se puede intuir su
agresividad. Segn Hooley el al. (2004), tal conocimiento sirve doblemente de
gua, primero, porque indica los mercados en Jos que la empresa intenta desarro-
llarse, aquellos en los que cabe esperar las mayores iniciativas y, segundo, por-
que permite intuir la intensidad de la actividad del competidor.
Aunque Jos objetivos pueden ser mltiples, tres destacan sobre lodos ellos:
1. Una intencin de crecimiento, implica un incremento de la cuota de
mercado para aleanzar taJ logro; usualmente las condiciones relativas al
beneficio son secundarias. Cuando un competidor persigue la mejora de
su posicin de mercado a expensas de Jos beneficios a corto plazo. podc-
mos estar ante las siguientes circunstancia,,: un recorte en los precios, un
aumento de los gastos en publicidad, un incremento de la actividad pro-
mocional destinada a Jos consumidores y distribuidores y una ampliacin
de los canales de distribucin. En otras palabras, invertir ms recursos en
actividades de comercializacin y reducir, si le cs posible, el precio.
2. Si se apuesta por el mantenimiento o consolidaciM las seales extn-
nas que se emiten no son muy claras.
3. La persecucin de un objetivo de recoleccin o cosecha se plasma en
una situacin donde el beneficio tiene una mayor importancia relativa que
la cuota de mercado. El competidor que busca la recoleccin de benefi-
cios en el corto plazo actuar de forma opuesta al que busca el crecimien-
I
!
Anlis;s de la competencia yde los compelidOfeS
'"
to; el incremento o mantenimiento del precio en circunstancias de dbil
demanda, as como la disminucin de los presupuestos comerciales pue-
den ser interpretados como un signo de que ese es el objetivo.
Adems del objetivo perseguido, hay tres consideraciones relevantes en las
que merece la pena detenerse. En primer lugar, cuando se trata de un competidor
dependiente de una empresa matriz extranjera, son numerosos los casos en los
que reciben suficientes ayudas externas como para no preocuparse por las prdi-
da" a corto plazo si finalmente consiguen alcanzar una posicin slida en el
mercado. En segundo lugar, en el caso de competidores de propiedad familiar,
cabe una preocupacin prioritaria por los beneficios a largo plazo, salvo que la
dimensin de la empresa y sus resultados slo proporcionen los ingresos
corrientes necesarios para mantener la forma de vida del grupo familiar, en cuyo
caso cobran mayor importancia los beneficios que la cuota de mercado. final-
mente, el anlisis se complica al estudiar empresas diversificadas, ya que tiene
ante s una mayor variedad de opciones estratgicas.
Estimar los objetivos perseguidos por los competidores proporcionar impor-
tante informacin sobre el desarrollo de sus estrategias. Ciertamente una empre~
sa ambiciosa en el logro de una alta cuota de mercado debe ser vista como dife-
rente de aquella otra que prioritariamente trata de recoger beneficios. La ltima
ser claramcnte vulnerable a un ataque a su mercado, mientras que una confron-
tacin directa con la primcra puede ser peligrosa. En otras palabras, un estudio
de los objetivos que persiguen las empresas competidoras proporciona un pri-
mer nivel de anlisis para el entendimiento de la<;estrategias que siguen y, en
definitiva, para el acercamiento a su gestin empresarial actual y futura.
4.3. Anlisis de los recursos, capacidades y
estrategias de los competidores
En la siguiente etapa de evaluaciiin del competidor habr que analizar cules
son los recursos, capacidades y cstrategias con que cuentan para lograr sus obje-
tivos. Responder a esta cuestin requiere una complcta informacin sobre la
empresa. As, por ejemplo, y en lo que atae a la informacin financiera, los
indicadores de rentabilidad de los competidores pueden resultar relevantes; una
empresa o negocio rcntable generalmente tendr un fcil acceso a las fuentes de
financiacin, a menos que haya sido designada por ]a empresa matriz para ser
liquidada; sin embargo, un negocio que haya perdido dinero durante un tiempo
 ". Estrategias de M.,k.ting
prolongado o haya experimentado una fuerte cada de su rentabilidad tendr
dificultades de financiacin.
Pero, incluso el competidor ms fuerte, el mejor evaluado en recursos, capa-
cidades y estrategias, se puede derrumbar si no est comprometido, si no tiene
voluntad de continuidad en la conquista del mercado. De la misma forma, un
competidor dbil puede llegar al desastre tras un compromiso fantico por con-
quistar un mercado. Es crucial, por tanto, evaluar el grado de entrega de los
competidores. Esto requiere ir ms all de la situacin actual y de los objetivos
perseguidos para evaluar la intensidad con la cual la empresa se empea en su
propsito. Para enjuiciar la virulencia con la que un competidor acomete sus ac
tuaciones, es conveniente intentar dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. Es relevante el producto para la empresa en trminos de ventas, benefi-
cios y nmero de empleados? La respuesta a esta pregunta explica por
qu el ataque a una empresa en el corazn de su mercado provoca reac-
ciones violentas, mientras que una estrategia contra sus mercados seCUll-
darios es ms probable que no sea combatida.
2. ,Cmo de visible es el grado de compromiso en su mercado? El nivel de
tenacidad con un producto se observa, por ejemplo, en los sucesivos repo-
sicionamientos despus de un fracaso de mercado; para las compaas es
difcil reconocer que se han equivocado tras haber hecho pblico su com-
promiso con un producto.
3. Es agresivo el equipo de direccin? Conviene tratar de determinar la per-
sonalidad de los directivos clave, particularmente su capacidad de persis-
tencia.
El anlisis de los objetivos, recursos, capacidades y estrategias de los compe-
tidores proveer a la empresa de reflexiones vlidas sobre sus intenciones. Esta
informacin ser fundamental en la eleccin y diseo de las estrategias de mar-
keting ms eficaces.
4.4. Evaluacin competitiva comparada o
benchmarking
Dando la vuelta al concepto de competidor como rival, y desde una visi6n
amplia de lo que es el mercado, cabe la posibilidad de analizar a otras empresas
para detectar sus puntos fuertes y beneficiarse de ellos tratando de incorporarlos
An~lislSde la comP'Slencia yde los ,ompetidores
a la propia empresa. Esta especie de imitacin de lo mejor de los competidores
se conoce como evaluacin competitiva comparada o benchmarking. Las orga-
nizaciones 10 emplean con diferentes fines, por ejemplo, como parte total de un
proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la
organizacin o, alternativamente, como un mecanismo activo para mantenerse
actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio, En todo caso, es una
herramienta til para la mejora en todas las funciones consustanciales a las
empresas: la gestin administrativa, financiera, de produccin, de marketing,
etc.
Cabe decir que el autntico papel del benchmarking hay que situarlo en el
contexto de una empresa que est continuamente estudindose, analizando su
actuacin, sus procesos internos y poniendo en prctica incesante la mejora. Es
este un concepto de gran utilidad para cualquier empresa que entienda su fun-
cionamiento como una herramienta de gestin proactiva.
La comparacin se establece no slo con los mejores competidores, sino con
cualquier reconocido lder del mercado que pueda aportar algo a la gestin de la
empresa. O incluso con otras divisiones o sociedades del grupo. Estudiando a
los competidores se puede encontrar el modo de eliminar o reducir la ventaja
competitiva que tienen sobre nuestra empresa; aproximndonos a los lderes del
mercado cabe obtener una forma de operar ms eficiente, aunque sea en activi-
dades radicalmente diferentes. El objetivo final de la empresa es conseguir la
excelencia; ser la mejor entre las mejores.
Una de las primeras empresas que adopt el enfoque de la evaluacin com-
parada fue Xerox Corporation. El programa de benchmarking de Xerox es el
responsable del resurgir de la compaa. El vicepresidente de Xerox describe en
el siguiente prrafo cmo se implant la evaluacin competitiva comparada en
su empresa:
Cada departamento de Xerox hizo una evaluacin comparada con el depar-
tamento similar del mejor competidor. Analizamos la forma en la que elabora-
ban sus productos, cunto les costaba hacerlos, cmo los distribuan, cmo los
comercializaban, cmo los venda, qu servicios de apoyo ofrecan, cmo fun-
cionaban sus organizaciones y qu tipo de tecnologa posean. Luego, nos cen-
tramos en nuestra empresa para determinar los esfuerzos que debamos hacer en
cada una de esas reas para funcionar mejor que los competidores. Se elabor
un plan tratando de que la empresa desarrollase an ms sus capacidades para
responder mejor a las cambiantes condiciones del mercado y, en definitiva, para
ser ms competitiva. Comenzamos a llamar a todo el proceso "el redimensiona-
miento de Xerox", Inicialmente las actividades de evaluacin comparada pas
oo.

de centrarse nicamente en los competidores a incluir una gama ms amplia.

aunque selectiva. de productos de cualquier empresa lder. sin tomar en considc.
racin el sector empresarial en el que operan.

Captulo

Modelos para el diagnstico

estratgico de la cartera
de productos

t. Cartera de productos: concepto V modelos de anAlisis

2. Matriz crecimiento.cuota de mercado o enfoque del Boston Consulting Group
2.1. Fundamentos tericos del enfoque del Boston Consulting Group
2.2. Descripcin de la matriz y tipologfa de productos
2.3. Diagnstico estratgico de la cartera de productos
2.t. Limitaciones

). Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa

).1. Matriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey.General Electric
3.1.t. Metodologa para el desarrollo de la matriz
).1.2. Recomendaciones estratgicas
).1.). limitaciones
).2. Matriz de la poltica direccional o enfoque de la Shell
).3. Matriz de evoluci6n producto-mercado o enfoque de Arthur o. Uttle
l. El anlisis OAFO
5. El modelo PIMS
5.1. Modelo de estrategia competitiva
5.2. Principales conclusiones, otras aplicaciones y limitaciones