AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

INSTITUTO JUAN MEGA BA

CA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ALUMNA :
CARI RAMIREZ ROJAS
JESS IVAN VERA VEGA
DOCENTE :
DORIS ELENA MAYANGA SAUSA
TEMA :
PETER DRUCKER Y EL APO
CURSO :

ADMINISTRACIN
CICLO :
I
 Dedicatorias

Al creador de todas las cosas, el que me ha dado fortaleza

para continuar cuando a punto de caer he estado; por ello,
con toda la humildad que de mi corazn puede emanar,
dedico primeramente mi trabajo a Dios.
De igual forma, dedico este trabajo a mis a mis abuelos que
han sabido formarme con buenos sentimientos, hbitos y
valores, lo cual me ha ayudado a salir adelante en los
momentos ms difciles.
A mis tos que siempre ha estado junto a m y brindndome
su apoyo, muchas veces ponindose en el papel de padre.
Ala mujer que me dio la vida, el cual a pesar de haberlo
perdido a muy temprana edad, ha estado siempre
cuidndome y guindome desde el cielo.
A mi familia en general, porque me han brindado su apoyo
incondicional y por compartir conmigo buenos y malos
momento.
A la licenciada Elena Mayanga Sausa le agradecemos
porque con su enseanza nosotros podemos aprender ms
sobre los pioneros y saber cmo ser una profesional de
xito.

CARI RAMIREZ ROJAS

El presente trabajo dedic a mis progenitores por

innumerables motivos hayan logrado encaminarme por el
buen camino y as llegar a lograr el objetivo deseado.
Dedic tambin a la licenciada Elena Mayanga Sausa por la
gua y la orientacin prestado a si lograr el presente
trabajo.
 JESS IVAN VERA VEGA

Agradecimientos

Agradezco a Dios por protegerme durante todo mi camino y

darme fuerzas para superar obstculos y dificultades a lo
largo de toda mi vida.
A mis abuelos , que con su demostracin de padre y madre
ejemplar me ha enseado a no desfallecer ni rendirme ante
nada y siempre perseverar a travs de sus sabios consejos.
A mi ta clarisa y mi to Alipio, por su apoyo incondicional y
por demostrarme la gran fe que tienen en m.
A Miguel, por acompaarme durante todo este arduo
camino y compartir conmigo alegras y fracasos.
A La Lic. Elena Mayanga Sausa, por su valiosa gua y
buenas enseanzas para poder desenvolverse en un futuro.

CARI RAMIREZ ROJAS

Primeramente gracias a Dios por ser mi gua, a Jess por ser

nuestra inspiracin, modelo y por ser el ejemplo ms
grande de amor en este mundo y a mis padres por darme el
ejemplo de vida a seguir.
 JESS IVAN VERA VEGA

Presentacin

Este trabajo se ha realizado con el motivo de dar a conocer la

importancia del APO en las cuales el pionero principal fue PETER
DRUCKER, tambin mencionamos su biografa y algunos puntos
importantes referentes al pionero y nos centramos en el APO con fin
de estudio y anlisis y as poder reflexionar que tan importancia es
conocer referente a este tema y dar un punto de aplicacin en
nuestra vida profesional ya que hoy en se est aplicando en todo el
mundo.
Algunos siguen considerndola como una herramienta de evaluacin;
otros la contemplan como una tcnica de motivacin; hay quienes la
consideran como un dispositivo de planeacin y control.
INDICE
Dedicatorias................................................................................................... 2
Agradecimientos............................................................................................ 3
Presentacin................................................................................................... 4
INTRODUCCIN.............................................................................................. 6
PETER F. DRUCKER......................................................................................... 7
BIOGRAFA................................................................................................... 8
CRITICAS..................................................................................................... 9
Libros sobre Peter Drucker..........................................................................9
LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS....................................10
SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS...........................11
CARACTERISTICAS DE LA APO:..................................................................12
DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS..............................................13
Para su fijacin se deben considerar los siguientes aspectos................13
La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los
siguientes aspectos............................................................................... 14
VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.....................................15
DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS...............................16
PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA....................................17
Planeacin estratgica:............................................................................. 17
Desarrollo de los planes tcticos:..............................................................18
CICLO DE LA APO:......................................................................................... 19
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA APO:................................................19
CONCLUSIONES............................................................................................ 20
Glosario........................................................................................................ 21
Bibliografa................................................................................................... 22
Lincografa................................................................................................... 22
 INTRODUCCIN

En este informe hablaremos de PETER F. DRUCKER y de la

Administracin Por Objetivos (APO).

Para ello desarrollar biografa de Peter, crticas y publicaciones. Con

respecto al APO su surgimiento, definiciones, caractersticas, su ciclo
de aplicacin. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y
desventajas que provocara su implementacin al interior de las
organizaciones.

Pero ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos
que adquirimos da a da de nuestro estudio sern el cimiento para lo
que posteriormente ser nuestros desempeos profesionales.

Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden

a las nuevas situaciones, la insatisfaccin crece.

Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen

respuestas rpidas, la inquietud y la presin aumenta.

Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma

a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con
mayor incertidumbre.

Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos

porque all todo cambia y se mueve.

La mirada hay que volverla hacia lo ntimo o profundo, hacia lo

originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al
movimiento que nos rodea.

Desde ese proceso que dirige su atencin a lo profundo en el ser

humano para, a partir de all, abordar nuestra realidad circundante,
nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos
establecemos, surge el inters por las nociones de liderazgo,
comunicacin, motivacin, objetivos comunes a la empresa y
aprendizaje en equipo.
PETER F. DRUCKER
BIOGRAFA

Peter Drucker naci en Viena el 19 de noviembre de 1909, en una

pequea poblacin llamada Kaasgrabeen. De ascendencia juda, sus
padres se convirtieron al cristianismo. Creci en un ambiente en el
que intelectuales, altos cargos del gobierno y cientficos se reunan a
discutir nuevas ideas.

Tras graduarse en el Dbling Gymnasium en 1927, Drucker se mud

a Hamburgo, en Alemania, donde trabaj como aprendiz en una
empresa algodonera y posteriormente como periodista, escribiendo
para el Der sterreichische Volkswirt. Se mud despus a Frankfurt,
donde trabaj para el Daily Frankfurter General-Anzeiger y obtuvo un
doctorado en Derecho Internacional. All trabaj como periodista,
mezclando su actividad con la poltica desde el ao 1920 hasta la
cada de la Repblica de Weimar.

En 1933 se mud a Londres, donde trabaj en un banco y adems

fue alumno de John Maynard Keynes. Anteriormente, en Bonn, haba
sido discpulo de Joseph Schumpeter. Fue la ltima persona que, en
vida, tom clases con estas dos grandes figuras.

En 1937, tras cuatro aos en Londres, el auge del nazismo lo forz a

emigrar a los Estados Unidos, donde se convirti en profesor y
escritor. Su primera labor como consultor fue en 1940. Despus de
ensear en el Sarah Lawrence College de Nueva York, desde 1939
hasta 1949, y en Bennington College de Vermont, desde 1942 hasta
1947, dio clases de Administracin de Empresas en la Universidad de
Nueva York, entre 1950 y 1971.

Fue asiduo colaborador de revistas como The Atlantic Monthly y fue

columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Desde
entonces trabaj prolficamente en los Estados Unidos, Europa,
Amrica Latina y Asia, para grandes empresas, agencias
gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, hacindose rico
en poco tiempo.

Tambin fue presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation

for Nonprofit Management. En 1971, obtuvo la ctedra Clarke de
Ciencias Sociales y Administracin en la Escuela de Graduados en
Administracin de la Universidad de Claremont, donde pas su ltima
etapa profesional como profesor.

Falleci el 11 de noviembre del 2005, a los 95 aos.

CRITICAS

Cyril Lionel Robert James, Raya Dunayevskaya y Grace Lee

Boggs criticaron a Drucker en su texto de 1950 State Capitalism and
World Revolution: "los Humanistas cristianos (por ejemplo, Peter
Drucker) se unen a la burocracia del trabajo en mantener la masa de
trabajadores en su lugar basndose en la jerarqua en la produccin."

El diario The Wall Street Journal investig varias de sus conferencias

en 1987 e inform de que en ocasiones se desconectaba de los
hechos. Por ejemplo, cuando cont a una audiencia que el Ingls era
la lengua oficial de todos los empleados de la compaa comercial
japonesa Mitsui. Drucker se defendi: uso ancdotas para plantear
un punto de vista, no para escribir historia.) Y mientras es conocido
por sus premoniciones, no es siempre correcto en sus pronsticos.
Predijo, por ejemplo, que el centro financiero del pas (Estados
Unidos) cambiara de Nueva York a Washington.

Otros sostienen que uno de los principales conceptos de Drucker

direccin por objetivos es defectuoso, y nunca ha sido
realmente probado. El crtico Dale Krueger dijo que el sistema es
difcil de poner en funcionamiento, y que las empresas a menudo
acaban por hacer excesivo nfasis sobre el control, en lugar de
promover la creatividad, para alcanzar sus objetivos.

El libro clsico de Drucker Concept of the Corporation critic a

la General Motors cuando era, en muchos conceptos, la empresa de
ms xito en el mundo. Muchos de los ejecutivos de GM consideraron
a Drucker persona no grata durante mucho tiempo. Alfred P.
Sloan evit la hostilidad personal hacia Drucker, pero consider las
crticas de Drucker "completamente equivocadas".

Libros sobre Peter Drucker

Edersheim, Elizabeth, The Definitive Drucker (2007) ISBN 0-07-

147233-9

Tarrant, John C., Drucker: The Man Who Invented the Corporate
Society (1976) ISBN 0-8436-0744-0

Beatty, Jack, The World According to Peter Drucker (1998) ISBN

0-684-83801-X

Flaherty, John E., Peter Drucker: Shaping the Managerial

Mind (1999) ISBN 0-7879-4764-4
 Stein, Guido, "El arte de gobernar segn Peter Drucker"
(1999) ISBN 84-237-0689-3

Biografa de Peter Drucker en Managers Magazine

The Drucker Institute

Peter F. Drucker: A Biography in Progress

LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS
Surge a partir de la segunda mitad del siglo XX (1954), cuando el
trabajo dej de ser un fin en s mismo y comenz a transformarse en
un medio nicamente. Esto debido a que los administradores iniciaron
un enfoque que se fijaba ms en los resultados que en los procesos.
No bastaba con que una actividad estuviera bien realizada, este
aprendizaje deba contribuir a los resultados de la organizacin y
cumplir con el objetivo que motivaba su realizacin. Esta nueva idea
provoc una revolucin en el pensamiento administrativo.
La Teora Neoclsica dirigi la atencin hacia los objetivos o
finalidades de la organizacin, desplazando as la idea anterior de las
llamadas "actividades-medio" donde el enfoque principal estaba
basado en el "proceso" y la preocupacin mayor en las actividades,
ahora todos se centraban en los resultados y objetivos alcanzados. La
preocupacin ahora dej de ser "cmo" administrar y avanz a"por
qu" y para qu administrar. El nfasis se enfoc en hacer
correctamente el trabajo ms relevante para lograr los objetivos de la
organizacin, con el fin de lograr la eficacia.

La Administracin por Objetivos es un modelo de administracin a

travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen
metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio
fiscal y preferiblemente que coincida con el ejercicio fiscal de la
empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin
fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe
ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Es un sistema
para que los empleados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen
peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las
recompensas con base en dichos avances. Hace que los objetivos
sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma
de cascada por toda la organizacin. La APO funciona de la base hacia
arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide
que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.
 En realidad, la APO es:

Un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de

alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
A travs de ella los superiores y los empleados, conjuntamente,
definen aspectos prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones.
Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo,
procediendo a las correcciones que sean necesarias.

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes

principales:

1. La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera

tangible.
2. La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado
toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la
manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explcito: Cada objetivo tiene un plazo determinado.
Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.
4. Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se
logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante,
de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administracin por Objetivos (APO) o Administracin por

Resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido
actualmente el cual se identifica con el pragmatismo y el sentido
demcrata de la Teora Neoclsica. Su creador, Peter F. Drucker, en su
libro The Practice of Management presenta por primera vez este
modelo como solucin a los problemas de su poca, causados por la
crisis de 1929 en EEUU. La empresa privada estadounidense
enfrentaba presiones por parte del gobierno, quienes queran ejercer
ms control y entrometerse ms en los asuntos econmicos del pas.
Se perciba entre los altos ejecutivos de las empresas de la poca
cierta apata y resistencia con los controles ejercidos por sus
superiores, lo cual gener tensiones entre unos y otros.

En la bsqueda del equilibrio entre las partes y sus objetivos, Drucker

sugiere ideas como la descentralizacin y la administracin por
 resultados, aumentando la participacin, descentralizando las
decisiones, permitiendo el autocontrol y la autoevaluacin y
proporcionando ms libertad y flexibilidad a los controles existentes.

CARACTERISTICAS DE LA APO:

La Administracin por Objetivos es una tcnica de direccin de

actividades mediante la planeacin y el control administrativo, basada
en el principio que dice que: para alcanzar resultados, la
organizacin necesita definir antes qu negocio est realizando y
a dnde pretende llegar. Es un sistema dinmico que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de
empresas.

La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
3. Interrelacin de los objetivos departamentales.
4. nfasis en la medicin y el control de resultados.
5. Evaluacin, revisin y modificacin continuada de los planes.
6. Participacin activa de los ejecutivos.
7. Apoyo constante del staff.

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: Consiste en la

participacin conjunta en el establecimiento y fijacin de los
objetivos, tanto del ejecutivo como de su superior. La participacin
del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante
las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad
de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa
autonoma en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin: Estos se

establecen segn el nivel de Gerencia. Bsicamente la APO est
fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de
gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la
misma: definir los resultados que un gerente, en determinado
cargo, deber alcanzar.

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Aunque no todos los

objetivos se basan y apoyan en los mismos principios bsicos,
 siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios
departamentos o gerentes.

4. nfasis en la medicin y el control de resultados: A partir de los objetivos

trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran
los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera.
Dichos planes se convierten en herramientas para alcanzar los
objetivos de cada departamento. En todos los planes, la APO hace
nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control, lo que hace
necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
resultados planeados.

5. Evaluacin, revisin y modificacin continuada de los planes: Prcticamente todos

los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin
regular del progreso realizado a travs de los objetivos alcanzados
y por alcanzar, lo que permite prever ciertas situaciones y fijar
nuevos objetivos para el perodo siguiente. Para tal fin se sigue un
ciclo tpico con las siguientes etapas:

Se establecen por departamento.

Se elabora el plan tctico para alcanzarlos.
Se elaboran planes operacionales para la implementacin del plan
tctico.
Se evalan los resultados de la ejecucin y se comparan con los
objetivos permanentemente.
Se revisan y reajustan los planes en funcin de los resultados obtenidos.
Se pueden modificar los objetivos.
Se establecen los nuevos objetivos para la siguiente temporada,
tomando en cuenta los resultados de la anterior.
Se repite el proceso.

6. Participacin activa de los ejecutivos (direccin): La mayor parte de los sistemas

de la APO involucran ms al superior que al empleado. El superior establece
los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una
administracin por objetivos.

7. Apoyo constante del staff: La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo
de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e
integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS

Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase, un

conjunto de nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un
resultado medible o cuantificable, pertinente, importante y compatible con
los dems resultados.
Para su fijacin se deben considerar los siguientes aspectos
 Los objetivos son de los individuos, no de la empresa. La expresin
"objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una
empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que
en ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los empleados tienen una serie muy grande, visible u oculta, de
necesidades, objetivos y metas personales.
Los objetivos de los empleados no son siempre idnticos a los objetivos
y metas de la empresa, sin embargo, stos no deben estar en conflicto
con los de la organizacin, el objetivo de la gerencia es lograr su
compatibilidad.

La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes

aspectos

Proporcionan a la organizacin una directriz precisa, orientada a un fin

comn.
Permiten el trabajo en equipo.
Son una base segura para verificar el valor de las metas y los planes.
Permiten prever el futuro, evitando el azar.
Orientan adecuadamente la asignacin de recursos.

Caractersticas Estructurales de la Administracin por Objetivos: Qu hacer:

1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.

2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar
coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Caractersticas de Comportamiento de la Administracin por Objetivos: Cmo

hacer:
1. Se hace nfasis en el compromiso propio de los gerentes en relacin
con las metas.
2. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y en el autocontrol,
en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
3. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y a la orientacin especfica por
parte del superior.

Al ser una tcnica participativa de planeacin y evaluacin, la

Administracin por objetivos permite a los diferentes niveles gerenciales
definir los aspectos prioritarios, de la siguiente forma:

En el establecimiento cuantitativo de los objetivos. Pues a travs de

ella los superiores y los empleados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios y establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo,
dimensionando las respectivas contribuciones.
En el seguimiento sistemtico del desempeo. Ya que se procede a
efectuar las correcciones necesarias.
Criterios para la seleccin de objetivos: Deben establecerse de acuerdo
con las prioridades y la contribucin de ellos al logro de los resultados
claves de la empresa. Algunos criterios son:

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los

resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe
limitar la libertad para escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener
alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa,
generalmente es el objetivo final.

Jerarqua de objetivos: Las organizaciones persiguen ms de un objetivo,

lo cual hace necesario determinar su jerarqua y prioridad segn su
contribucin a la organizacin en general. Esta jerarqua puede sufrir
innumerables cambios, ya sea en ubicacin o sustitucin.

a. Los objetivos deben ser graduados segn un orden de

importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de
objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo
organizacin como una totalidad.
b. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir
innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los
objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros
diferentes.
c. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes
aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que
todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan
con una parte del esfuerzo general.
d. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para
su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y
reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el
cambio de las condiciones del mercado.

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS
Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la
APO:

1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la

organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales.
2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los
objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los empleados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.

Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas

1. Mejora de la administracin: Todas las ventajas de la

administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que da por
resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer
objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es
la nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos
obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos
resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos.
Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin
que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados,
la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los
recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor
incentivo para el control que u grupo de metas claras.

2. Clarificacin de la organizacin: Otro beneficio importante de la

APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras
organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los
resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los
desempean.

3. Estmulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de

la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus
metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir
instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas
con propsitos claramente definidos.

4. Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la

APO produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a
desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye
medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las
desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las
metas.

DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS
Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas

1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo,

dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el
trabajo en s.
2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de
los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere
un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas:

1. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO : A pesar de lo

sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los
gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los empleados qu es,
cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del
desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de
autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los
gerentes.

2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las

metas: Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede
operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que
fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas
de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las
metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente
imposible que los gerentes estn en armona con ellas.

3. Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables

son difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado
exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao.
El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que
cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se
necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos
verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para
desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a
realizar.

4. Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a

corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un
trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor
nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por
supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que
asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan
corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo
plazo.

5. Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para

cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener
significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan
un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto
esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha
quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa;
por premisas cambiadas o polticas modificadas.
 PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION
TACTICA
La estrategia se refiere a la movilizacin de todos los recursos de la
empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La
tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos
dentro de la estrategia general. La diferencia entre estrategia y tctica
consiste en el alcance, plazos y el nivel organizacional que las establece.

Planeacin estratgica:

Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada

estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una
planeacin global y a largo plazo y exige cuatro fases definidas as:

1. Formulacin de los objetivos organizacionales: En esta primera

fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a
largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno
en una jerarqua de objetivos.
2. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de
las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales
puntos fuertes (fortalezas) y puntos dbiles (debilidades) existentes en
la empresa.
3. Anlisis del entorno: Se trata de un anlisis del ambiente externo, es
decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le
imponen desafos (amenazas) y retos (oportunidades). Este anlisis
generalmente abarca:

- Los mercados atendidos por la empresa.

- La competencia.
- Los factores externos.

4. Formulacin de alternativas estratgicas: Se busca formular las

diversas y posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa
puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales
propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las
condiciones externas a su alrededor.

La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto o al

mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes
alternativas estratgicas. Debe contemplar decisiones sobre el futuro de la
empresa, en las que se destacan las siguientes:

o Objetivos organizacionales globales.

o Actividades seleccionadas.
o Mercado previsto por la empresa.
o Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
o Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
o Integracin vertical.
o Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
o La matriz producto / mercado y sus alternativas

Desarrollo de los planes tcticos:

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la
ejecucin de la planeacin tctica.
o Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.
o Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
o Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la
empresa.
o Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la
produccin y la comercializacin.
Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y
producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.

Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan

operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.

CICLO DE LA APO:
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de
un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a
travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los
resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la
empresa para facilitar la ejecucin y el control.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA APO:

Harold F. Smiddy. Colega de Drucker, vicepresidente de General Electric, y
junto con l co-desarrollador del MBO (management by objectives),
organizaron el programa de formacin empresarial ms prestigioso de la
industria privada.

George Odiorne. Es uno de los principales representantes de la Direccin

por Objetivos y el que hizo las aportaciones ms significativas despus de
Drucker. Entre ellas est el desarrollo de su conceptualizacin y la
identificacin de sus beneficios y exigencias.

John W. Humble. Define la Direccin por objetivos como sistema

dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa, definir y
alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente
de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante.

Henry Mintzbert. Tambin lo debemos tener en cuenta al hablar de

Direccin por Objetivos. Nos explica los problemas al aplicar este tipo de
Management. En su artculo traducido por la revista Mercado y titulado La
productividad mat a la empresa estadounidense aseguraba el desastre de
la empresa norteamericana en general en algn momento del 2008, hay
que tener en cuenta que el artculo original fue escrito en el 2006. En dicho
artculo Mintzberg nos describe trucos contables capaces de encubrir las
cuentas a corto plazo para que parezca que se han alcanzado los objetivos,
con unos efectos a medio y largo plazo catastrficos.

Harry Levinson. Crtico con la direccin por objetivos, seala que cuanta
ms alta es la jerarqua de un empleado y ms variadas sus funciones, ms
difcil resulta identificar bien sus objetivos, los que representen su trabajo
concreto. Ya que no se toma en cuenta las races ms profundas,
emocionales y motivacionales y, la mayora de las descripciones de
funciones se limitan a la labor que dicho empleado realiza en su cargo.
Adems como la Administracin por Objetivos no tiene una visin
sistemtica de la empresa, no toma en consideracin la interdependencia
entre las funciones.

CONCLUSIONES
La Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los
problemas crticos de los administradores y profesionales de una empresa.
Realizando una correcta aplicacin de este mtodo es probable que se
obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, que no solo
estimula la iniciativa personal sino que aumenta las ganancias de la
empresa. Provee a la empresa de una herramienta para establecer sus
metas conjuntamente con los empleados. As, las metas comunes:
rentabilidad, posicionamiento, competitividad, productividad, liderazgo,
responsabilidad y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan
efectivamente.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que la APO no es una frmula mgica
o milagrosa, pues existe la posibilidad que las metas no sean similares o
que stas no concuerden entre empresa-empleado, por lo que se debe tener
sumo cuidado y aplicar flexibilidad, buena comunicacin y estar abiertos a
posibilidades de cambios que beneficien a ambas partes, mxima en
situaciones econmicas variables como las de la actual sociedad mundial.

Glosario

INCERTIDUMBRE: Es una expresin que manifiesta el grado de desconocimiento.

ASIDUO: Se llama a la percepcin subjetiva de un ruido.
BUROCRACIA: rgimen de gobierno cuya principal caracterstica es la
concentracin de todo el poder del Estado (poder absoluto) en manos de una sola
persona.
PRIORITARIOS: Que le confieren una aptitud tal que permita reconocerla como
superior, igual o inferior a otras de su especie.
EXPLICITO: Que expresa clara y determinadamente una cosa.
STAFF: PERSONAL
PERTINENTE: Que viene a propsito, Perteneciente o correspondiente a algo,
Conducente o concerniente al pleito.
COHERENTE: Actitud lgica y consecuente con los principios que se profesan.
MOTRIZ: Aquello que se considera como fundamento u origen de algo
INQUIETUD:
Inclinacin del nimo hacia algo, en especial en el campo de la esttica.

Bibliografa
1. Peter Drucker, 95, Economist Who Prized Value of
Workers. The New York Times (en ingls). 13 de noviembre de
2005.

2. Historia de la Sociedad de la Informacin Armand Mattelart

(ed.Paids 2002)

3. Johnson-Forrest Tendency (1950). State Capitalism and World

Revolution.

4. Peter Drucker, Leading Management Guru, Dies at

95," Bloomberg, 11 November 2005.

5. Krueger, Dale. Strategic Management and Management by

Objectives, Small Business Advancement National Center, 1994.

6. Drucker, Peter. Introduction, pp. vvi, en Sloan, Alfred P.

(1964), McDonald, John, ed., My Years with General Motors, Garden
City, New York: Doubleday, LCCN 64011306, OCLC 802024. ISBN
978-0385042352
 Lincografa
http://www.monografias.com/trabajos73/administracion-
objetivo/administracion-objetivo.shtml
https://www.youtube.com/watch?v=Vdeum3dkKJU
https://es.slideshare.net/Hisdary/11-expo-administracion-por-
objetivos-y-toma-decisiones