UNIDAD 1

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD

El Proceso Administrativo

Desde el Efciencia
Administracin Etapas de la
Enfoque Administracin Efcacia
Sistmico Productividad

Definicin Planear
Entorno Sistema Concepto
Concepto
de
de Eficacia
Eficiencia

Propsito Organizar

Inmediato Mediato Abierto Cerrado

Relevancia Dirigir

Controlar

APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD

Evala el funcionamiento de un proceso administrativo, en relacin con

su rea de especialidad
(Integrada Competencia Genrica Capacidad Emprendedora).

1.1. ADMINISTRACIN: NATURALEZA, PROPSITO Y RELEVANCIA EN

EL
CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Una de las actividades humanas ms importantes es administrar. Desde que

las personas empezaron a formar grupos para lograr metas que no podan
cumplir como individuos, la administracin ha sido esencial para asegurar la
coordinacin de los esfuerzos individuales. Conforme la sociedad ha llegado a
depender cada vez ms del esfuerzo en grupo y que muchos grupos
organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores o gerentes
ha ido creciendo en importancia.

Definicin de la Administracin: su naturaleza y propsito

De acuerdo con Koontz (2008, p.4), la definicin de Administracin es la que a

continuacin se describe:

Administracin, es el proceso de disear y mantener un ambiente

donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas
especficas de manera eficiente.

Si bien, esta definicin resulta ser bsica, es necesario poder ampliarla mejor:

a) Como administradores o gerentes (de ahora en adelante Gerentes), las

personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, dirigir
y controlar.
b) La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin.
c) Tambin se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
d) La meta de todos los gerentes es la misma: crear un supervit 1.
e) La administracin se ocupa de la productividad, lo que implica
efectividad y eficiencia.

Funciones de la Administracin

Al estudiar o revisar los principales elementos de la administracin, es

necesario poder separarla en cuatro funciones gerenciales: planear, organizar,
dirigir y controlar, alrededor de las cuales el conocimiento que subyace esas
funciones puede organizarse.

Este clasificacin se ha utilizado y probado durante muchos aos. Aun

cuando hay diferentes formas de organizar el conocimiento gerencial, la
mayora de la literatura y autores de hoy han adoptado este marco referencial,
o uno similar aun despus de experimentar en ocasiones con alternativas para
estructurar el conocimiento.

Aunque la importancia est en las tareas de los gerentes relativas a disear un

ambiente interno para el desempeo dentro de una organizacin, nunca hay

1 Diferencia favorable de los ingresos y los gastos, o del debe y el haber de una
cuenta (Diccionario de la Lengua Espaola 2005 Espasa-Calpe).
que ignorar que ellos tambin deben operar en el ambiente externo de la
empresa. Es evidente que los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a
menos que comprendan y respondan a los muchos elementos del ambiente
externo (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, ecolgicos, polticos y
ticos) que afectan sus reas de operacin. Ms an, muchas organizaciones
ahora operan en distintos pases, siendo estas importantes para la economa
de cada nacin.

La administracin como elemento esencial para cualquier organizacin

Los gerentes tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los

individuos hacer sus mejores contribuciones a los objetivos del grupo. As , la
administracin se aplica a organizaciones grandes y pequeas, empresas
lucrativas y no lucrativas y a industrias de manufactura y de servicios. El
trmino empresa se refiere a un negocio, dependencia de gobierno (pblica),
hospital, universidad y cualquier otro tipo de organizacin: de negocios y no de
negocios.

La administracin efectiva est a cargo del presidente de la corporacin, el

administrador del hospital, el supervisor de primera lnea del gobierno, el lder
de los nios exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de
beisbol y el rector de una universidad.

1.2.EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE EL ENFOQUE SISTMICO

Una empresa organizada, por supuesto, no existe en un vaco. Ms bien,

depende de su ambiente externo; es parte de sistemas ms grandes, como la
industria a la que pertenece, el sistema econmico y la sociedad. As, la
empresa recibe insumos, los transforma y exporta los resultados al ambiente.

Qu es el medio ambiente? Cmo influye en las organizaciones?

En la teora de las organizaciones, el medio ambiente o entorno es aquello que

se encuentra fuera de la organizacin y que la rodea y/o afecta.

La organizacin interacta con diferentes elementos del entorno (inmediato y

mediato). Estos elementos, de forma directa o indirecta, influyen sobre las
organizaciones:

a) Entorno inmediato

Hay un entorno inmediato a la organizacin, que interacta con ella y la afecta

directamente. Por ejemplo:

Competidores: son organizaciones que ofrecen los mismos productos o

servicios que la nuestra, y cuyo comportamiento organizacional est dirigido
por un objetivo que se enfrenta al mismo que perseguimos. Por ejemplo,
 consideremos el caso de que siendo IBM competidora de Hewlett Packard,
ambas busquen ser lderes en ventas.

Proveedores: son aquellas organizaciones o personas que nos proveen de

materiales e insumos necesarios para la operatoria de nuestra organizacin.
Por ejemplo, para una carnicera un proveedor es el frigorfico al cual le
compra la carne.

Clientes: son aquellas personas que consumen el servicio o producto que

brin- da la organizacin. Por ejemplo, un empresario podra tomar la
decisin de invertir en un ciber con los mejores computadores para atraer al
pblico. Este empresario, por ejemplo, se ve afectado por las decisiones de
los consumidores de dejar de ir a los cibers y pasar a utilizar desde sus
casas con computadores propios.

Organismos oficiales: son organismos gubernamentales, ya sean

municipales, provinciales o nacionales. Por ejemplo, una ley lanzada desde
el gobierno nacional que imponga lmites de horario para el ingreso a bares
y discotecas, afecta directamente a una discoteca.
Organizaciones laborales: se trata de los sindicatos a los cuales estn
asociados los empleados de una organizacin, que pueden influir en
nuestra organizacin directamente. Supongamos que deciden hacer una
huelga y a raz de ello parar las operaciones por un da. Esto generar
problemas que repercutirn directamente en el seno de la administracin de
la empresa.

b) Entorno mediato

El entorno mediato es el entorno mas amplio. Produce efectos sobre los

elementos del medio inmediato y luego terminan afectando a la organizacin.
Por ejemplo:

El entorno demogrfico: la cantidad de personas que habita una zona

influye en las organizaciones. Por ejemplo, si uno tiene una carnicera en un
pueblo pequeo, no va a tener la misma cantidad de potenciales clientes
que los que tendra si el local estuviera en el centro de una gran ciudad; as
como tampoco se va a ver afectado por grandes competidores.

El entorno econmico: la situacin econmica de un pas es importante y

est incluida dentro del entorno mediato de una organizacin. Por ejemplo,
una crisis econmica sin duda puede afectar a nuestros clientes, que
probablemente reduzcan el consumo de los artculos que nos compran; o
un contexto inflacionario lleva a la necesidad de actualizar constantemente
los precios de venta para poder cubrir los costos.

El entorno poltico: las polticas, declaraciones, acciones y regulaciones

del gobierno pueden llegar a afectar a nuestro ambiente inmediato. Por
ejemplo, una poltica de freno a las importaciones podra afectar a nuestros
 proveedores, que podran no estar en condiciones de proveernos los
mismos materiales que antes.

El entorno tecnolgico: los avances tecnolgicos generan muchos

cambios en las organizaciones, que las afectan de diferentes maneras. Por
ejemplo, si la competencia adquiere una maquinaria de ltima tecnologa
que permite producir un producto a menores costos que nuestra
organizacin, va a tener una ventaja competitiva con respecto a nosotros.

El entorno natural o medio ambiente: en muchas ocasiones, las

condiciones naturales llevan a afectar de alguna manera a nuestro ambiente
inmediato. Por ejemplo, los clientes de una aseguradora podran verse
afectados por una lluvia de granizo que da sus autos, y hacer los
reclamos correspondientes. Este acontecimiento podra afectar
directamente a la aseguradora.

El entorno cultural: la cultura de la sociedad en la que la organizacin est

inmersa influye sobre las organizaciones. La cultura de una sociedad
genera diferentes comportamientos en los clientes, puesto que los incita a
consumir diferentes productos. Mientras que un argentino consume yerba
mate, dulce de leche y alfajores, porque son elementos que estn inmersos
en su cultura, un estadounidense suele consumir otros productos como
mantequilla de man.

Las organizaciones como sistemas abiertos

Un sistema es un conjunto de objetos o elementos que se relacionan entre s

para llegar a determinado objetivo o resultado. Un sistema puede ser cerrado o
abierto.

Un sistema cerrado es aquel cuyos lmites son impenetrables. No tienen

ninguna interaccin con ningn elemento de su entorno. Los sistemas cerrados
no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado, tampoco influyen
en l. El trmino tambin es utilizado para los sistemas completamente
estructurados, en los cuales los elementos y relaciones interactan de una
forma rgida produciendo un resultado invariable. Estos son llamados sistemas
mecnicos, como las mquinas. Por ejemplo, un reloj es un conjunto de
elementos que se relacionan entre s, que terminan dando como resultado la
visualizacin de la hora. Su funcionamiento est programado, y opera con un
muy pequeo intercambio de materia y energa con el medio ambiente.

Un sistema abierto, en cambio, es aquel cuyos elementos se encuentran en

interaccin con el medio ambiente externo. Muchos autores plantean la visin
de las organizaciones desde el punto de vista de los sistemas. Pero, ellos no
estn pensando en los sistemas cerrados, sino que estn caracterizando el
desenvolvimiento de las organizaciones como sistemas abiertos.

Es totalmente lgico que una organizacin sea un sistema abierto y no uno

cerrado. Esto es esencialmente porque se trata de un grupo humano y ninguna
persona se encuentra aislada y abocada a una nica organizacin. Todos los
participantes se ven influenciados por el medio ambiente en el que viven, y
consecuentemente llevan esas influencias a la organizacin.

Al tratarse de un sistema abierto, una organizacin recibe insumos e

informacin desde el exterior, que elabora internamente para producir una
salida hacia el exterior.

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teora de las organizaciones.

Por ejemplo, en una panadera existen diferentes aportes desde el contexto a

la organizacin: harina de trigo, levadura, dinero, etc. A su vez, hay un proceso
de transformacin de determinados elementos en lo que resulta siendo el pan.
Pero no solo hay que rescatar al pan como salida de la panadera, sino que
adems hay que tener en cuenta que, por ejemplo, los empleados se llevan
frustraciones, satisfacciones, estrs, que tambin son productos de los
sistemas organizacionales. La retroalimentacin se da por aquellos resultados
que aporta la organizacin al contexto y que influyen de alguna manera a las
entradas.

En este ejemplo, hay una salida de la organizacin que es captada por quienes
la administran (en el ejemplo, el panadero), y toman decisiones que cambian el
proceso en el interior de la organizacin.

Pero en este enfoque sistmico de las organizaciones hay una gran

complejidad que todava no se ha planteado. Se mencion que las
organizaciones interactan con el contexto, pero no se dijo lo dinmico y
cambiante que es ste. La moda cambia, lo que piensan las personas cambian,
los clientes rotan, los pensamientos no son los mismos, la actualidad no es la
misma, el clima no es el mismo, la tecnologa se renueva constantemente, los
gustos de las personas cambian, entre miles de sorpresas con que uno se
puede encontrar.

Una organizacin que se enfrenta a un ambiente muy dinmico tiene que

adaptarse al cambio continuamente. Si no se adapta y no cambia, queda
obsoleta y es superada por quienes s se adapten. El xito del sistema
depende de la exitosa interaccin que la organizacin logre establecer con su
ambiente.
1.3. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN: PLANIFICACIN,
ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL

Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales

Con seguridad, una situacin determinada puede diferir de manera

considerable entre varios niveles de una organizacin o entre varios tipos de
empresas. De igual modo, el mbito de autoridad que se tenga puede variar y
los tipos de problemas tratados ser muy diferentes. Ms an, la persona que
desempea un rol gerencial puede estar dirigiendo a personas del
departamento de ventas, ingeniera o finanzas. Pero permanece el hecho de
que como gerentes, todos obtienen resultados al establecer un ambiente que le
permita desarrollarse de manera efectiva al grupo.

Todos los gerentes realizan funciones gerenciales. Sin embargo, el tiempo

dedicado a cada funcin puede variar. La siguiente figura ilustra una
aproximacin del tiempo relativo dedicado a cada funcin. As , los gerentes de
alto nivel dedican ms tiempo a planear y organizar que los gerentes de menor
nivel. Dirigir, por otra parte, ocupa ms tiempo de los supervisores de primera
lnea. La diferencia en el tiempo dedicado a controlar vara un poco para los
gerentes en diversos niveles.

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial.

Etapas de la Administracin

Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura til para organizar el
conocimiento administrativo. Sin embargo, no se han presentado nuevas ideas,
descubrimientos de investigacin o tcnicas que no puedan colocarse con
facilidad en las clasificaciones de planear, organizar, dirigir y controlar:
a) Planear: incluye seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones
para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir proyectos de
accin futuros de entre alternativas. Hay varios tipos de planes, yendo
de propsitos y objetivos generales, a las acciones ms detalladas a
seguir. No existe un plan verdadero hasta que se tome una decisin, el
compromiso de recursos humanos o materiales. Antes de tomar una
decisin, todo lo que existe es un estudio de planeacin, un anlisis o
una propuesta; no hay un plan real.

b) Organizar: las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar

una meta deben tener roles que desempear, ya sea que ellos mismos
los desarrollen, sean accidentales o fortuitos, o definidos y estructurados
por alguien que quiere asegurarse de que contribuyen de manera
especfica al esfuerzo del grupo. El concepto de un rol implica que lo que
las personas hacen tiene un propsito u objetivos definidos; saben cmo
su objetivo de trabajo se ajusta al esfuerzo del grupo y tienen la
autoridad, herramientas e informacin necesarias para realizar la tarea.
Organizar, entonces, incluye el establecimiento de una estructura
intencional de roles para que las personas desempeen en una
organizacin. Es intencional en el sentido de asegurarse que todas las
tareas necesarias para lograr metas son asignadas y, se espera, sean
asignadas a las personas que mejor pueden realizarlas.

Es una herramienta administrativa y no un fin en s mismo. Aunque la

estructura define las tareas a realizar, los roles as establecidos tambin
se deben disear a la luz de las habilidades y motivaciones de las
personas disponibles.

Disear una estructura de organizacin efectiva no es tarea gerencial

fcil. Se enfrentan muchos problemas para hacer que las estructuras se
ajusten a las situaciones, incluye definir los tipos de trabajos que deben
realizarse y encontrar a las personas que lo hagan.

c) Dirigir: es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas

organizacionales y de grupo; tambin tiene que ver predominantemente
con el aspecto interpersonal de administrar. Todos los gerentes estarn
de acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen de las
personas, sus deseos y actitudes, as como su comportamiento
individual y en grupo, que los gerentes efectivos tambin necesitan ser
lderes efectivos. Ya que el liderazgo implica capacidad de seguimiento y
que las personas tienden a seguir a aquellos que ofrecen medios para
satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que
dirigir incluye motivacin, estilos y enfoques de liderazgo y
comunicacin.

d) Controlar: es medir y corregir el desempeo individual y organizacional

para asegurar que los sucesos se conformen a los planes. Incluye medir
el desempeo contra metas y planes, mostrar dnde existen
desviaciones de los estndares y ayudar a corregir desviaciones. En
 suma, controlar facilita el cumplimiento de los planes. Aun cuando
planear debe preceder el control, los planes no se logran solos, stos
guan a los gerentes en el uso de recursos para alcanzar metas
especficas; entonces las actividades son examinadas para determinar si
se conforman a los planes.

Las actividades de control generalmente se relacionan con la medicin

del logro. Algunos de los medios de control, como el presupuesto de
gastos, registros de inspeccin y el registro de horas de trabajo
perdidas, son bastante conocidos. Cada uno de ellos mide y cada uno
muestra si los planes funcionan. Si las desviaciones persisten, su
correccin es indicada. Pero, qu es corregido? Actividades a travs de
personas. Nada puede hacerse, por ejemplo, acerca de reducir residuos,
o comprar de acuerdo a especificaciones, o manejar las devoluciones de
ventas, a menos que alguien sepa quin es responsable de esas
funciones. Obligar que los sucesos se conformen a los planes significa
localizar a las personas responsables de los resultados que difieren de
la accin planeada y luego tomar los pasos necesarios para mejorar el
desempeo. As, los resultados son controlados al llevar un registro de lo
que las personas hacen.

Si bien se ha mencionado que la gran mayora de la literatura establece slo

cuatro etapas del ciclo administrativo, existe una quinta tan importante como
las dems. Esta corresponde a la integracin de personal:

e) Integracin de personal: requiere cubrir y mantener cubiertas las

posiciones en la estructura de la organizacin. Esto se logra al identificar
los requisitos de fuerza de trabajo; volver a inventariar a las personas
disponibles; y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear
las carreras, compensar y capacitar, o de otra forma desarrollar
candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las tareas se
puedan cumplir con efectividad y eficiencia.

1.4. EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD

A la hora de evaluar un sistema organizacional se emplean principalmente tres

criterios:

Eficiencia: grado en que se aprovechan los recursos utilizados para

transformarlos en bienes o servicios. Es la relacin entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados.

Efectividad: relacin entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
 Eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio
que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el
servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino
que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr
realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Estos tres indicadores asociados a la productividad no deben ser considerados

de forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin parcial de los
resultados:

Medir solo la eficiencia, nos llevara al extremo de disminuir los costos,

pudiendo afectar el resultado.

Medir solo efectividad, nos llevara a cumplir resultados, sin importar los
costos.

Medir solo eficacia, nos puede llevar a lograr resultados de calidad, pero
poner en riesgo el funcionamiento de la organizacin.

El desempeo organizacional puede ser entendido de mltiples formas, pero

por lo general, se plantea que el desempeo organizacional es: la medida de
la eficiencia y la eficacia de una organizacin; grado en que alcanza los
objetivos acertados.

Ahora bien, la eficiencia y la eficacia son dos conceptos desarrollados por Peter
F. Drucker, uno de los autores ms prolficos en administracin, quien plantea
que eficiencia significa hacer correctamente las cosas y eficacia significa
hacer las cosas correctas.

Qu es la eficiencia?

La eficiencia (la capacidad para hacer correctamente las cosas) es un concepto

que se refiere a insumos productos. Un organizacin eficiente es la que obtiene
productos, o resultados, medidos con relacin a los insumos (mano de obra,
materiales y tiempo) usados para lograrlos. Las organizaciones que pueden
reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar
metas estn actuando eficientemente.

Qu es la eficacia?

Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer lo que se

debe hacer.

La eficacia implica elegir las metas acertadas. Un organizacin que elige una
meta equivocada es una organizacin ineficaz, aun cuando produzca autos
grandes con enorme eficiencia. La General Motors aprendi esta leccin por
las malas. En la dcada de 1970, cuando aument la demanda de autos
pequeos, que consuman poca gasolina, GM ignor la competencia de los
japoneses y los alemanes, pensando que las tendencias eran una aberracin y
que los estadounidenses, fieles a los productos nacionales, no seguiran
comprando autos extranjeros. Por lo tanto, siguieron produciendo autos
grandes que consuman mucha gasolina, y con ello perdieron mucho terreno
ante la competencia de estos nuevos rivales.

Ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho,

Drucker afirma que la eficacia es la clave del xito de una organizacin. Antes
de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de
que hemos encontrado algo acertado para hacer.

A partir de las definiciones de eficacia y eficiencia se pueden graficar las

distintas situaciones que pueden presentarse y como afectan a la organizacin
dependiendo del sector del cuadrante en que se encuentre:

Fuente: De Bono, Edward (2001). No alcanza con la eficiencia.

EN RESUMEN

La Administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente

donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas
especficas de manera eficiente.

El Ciclo de la Administracin est compuesto por cuatro funciones

gerenciales: planear, organizar, dirigir y controlar.

Desde el punto de vista sistmico, la organizacin interacta con

diferentes elementos del entorno (inmediato y mediato). Estos
elementos, de forma directa o indirecta, influyen sobre las
organizaciones.
 El entorno inmediato es aquel que interacta con la organizacin y la
afecta directamente: competidores, proveedores, clientes, organismos
oficiales, organizaciones laborales.

El entorno mediato es el entorno mas amplio, produce efectos sobre

los elementos del medio inmediato y luego terminan afectando a la
organizacin: entorno demogrfico, econmico, poltico, tecnolgico,
natural o medio ambiente, cultural.

Un sistema es un conjunto de objetos o elementos que se relacionan

entre s para llegar a determinado objetivo o resultado.

En un sistema cerrado los lmites son impenetrables. No tienen ninguna

interaccin con ningn elemento de su entorno. Estos sistemas no
reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado, tampoco
influyen en l: sistemas mecnicos.

En un sistema abierto sus elementos se encuentran en interaccin con

el medio ambiente externo. Las organizaciones son vistas desde este
punto de vista, por lo que reciben insumos e informacin (input) desde
el exterior, que elaboran internamente (procesamiento) para producir
una salida hacia el exterior (outputs).

Planear incluye seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones

para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir proyectos de
accin futuros de entre alternativas.

Organizar corresponde al establecimiento de una estructura intencional

de roles para que las personas desempeen en una organizacin.

Dirigir es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas

organizacionales y de grupo; tambin tiene que ver predominantemente
con el aspecto interpersonal de administrar.

Controlar es medir y corregir el desempeo individual y organizacional

para asegurar que los sucesos se conformen a los planes.

Integracin de personal implica cubrir y mantener cubiertas las

posiciones en la estructura de la organizacin.

El desempeo organizacional es la medida de la eficiencia y la eficacia

de una organizacin; grado en que alcanza los objetivos acertados.

La eficiencia es la capacidad para hacer correctamente las cosas. Un

organizacin eficiente es la que obtiene productos, o resultados,
medidos con relacin a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo)
usados para lograrlos.
 La eficacia es la capacidad para determinar los objetivos apropiados:
hacer lo que se debe hacer. Segn Drucker, es la clave del xito de
una organizacin.

La efectividad es la relacin entre los resultados logrados y los

resultados propuestos, nos permite medir el grado de cumplimiento de
los objetivos planificados.