Anda di halaman 1dari 29

CASE: HANSON (A)

PERKENALAN

Hanson PLC adalah satu dari sepuluh perusahaan terbesar di Inggris, yang merupakan

lengan (kekuatan) US, Hanson Industries, adalah satu dari enam puluh industri terbesar di

Amerika Serikat. Sebuah perusahaan konglomerasi yang memiliki lebih dari 150 portofolio

bisnis, Hason PLC telah berkembang dengan melakukan akuisisi, komulasi pendapatan

operasi tahun 1989 adalah $1,61 miliar untuk pendapatan S11,3 miliar dan aset S12,03 miliar.

Dengan pertumbuhan ini, pemegang saham perusahaan telah menjadi penerima manfaat

utama. Antara tahun 1974 dan 1989, harga saham perusahaan di London Stock Exchange

meningkat delapan kali lipat. Pada periode ini, dikutip London Stock Exchange jika

dibandingkan dengan seluruh perusahaan kenaikan rata-rata adalah lima belas kali lipat.

Selama ini, Hanson telah mendapatkan reputasi sebagai salah satu mesin pengambilalihan

tersukses di dunia. Hingga tahun 1980, telah mengakuisisi tiga konglomerasi Amerika Serikat

(A.S. Industries, SCM Corporation dan Kidde) dan tiga perusahaan besar Inggris (London

Brick, Imperial Group, dan Consolidated Gold Fields). Meningkatnya profil Hanson yang

menjadi batu oliver, pada film Wall Street-nya, dengan laporan Sir Gordon White, kepala

Hanson Industries, sebagai model penyerang korporat Inggris (orang yang mengungguli

keburukan Gordon Gekko).

Terlepas dari track record yang mengesankan ini, pada tahun 1990an Hanson

menganalisis keheranannya terhadap strategi perusahaan. Terdapat spekulasi bahwa

kemungkinan perusahaan berada pada ambang kehancuran kemudian mengembalikan

keuntungan kepada pemegang saham. Usia pendiri perusahaan memicu spekulasi ini. Kedua

pelopor (Lord Hanson dan Sir Gordon White), tetap menjalankan konglomerasi tersebut,
hingga diakhir usia 60-an mereka mempertimbangkan dan berjanji pensiun pda usia 70

tahun. Salah satu pihak intern menyatakan, "orang-orang yang mempelopori yang akan

menyelesaikannya". Faktor lain adalah Hanson sekarang begitu besar sehingga butuh

beberapa kesepakatan besar untuk melanjutkan laju pertumbuhan historisnya.

Menurut beberapa pendapat, termasuk pakar strategi Harvard Business School

Michael Porter, secara sederhana tidak banyak perusahaan yang jelas dibeli Hanson.

Dengan demikian, "Hanson mungkin akan menghadapi sesuatu yang lebih buruk dan rentan

untuk mempertahankan catatannya." Di sisi lain, pada akhir tahun 1989, neraca Hanson

menunjukkan bahwa dia memiliki cash sebesar $ 8.5 miliar. Termasuk miliaran yang bisa

dipinjam (jika perlu) (perusahaan tersebut dilaporkan memiliki kapasitas pinjaman sebesar $

20 miliar), menunjukkan bahwa jika Hanson dan White sangat menginginkannya, mereka

dapat melakukan akuisisi yang bisa menyaingi kesepakatan ukuran RJR-Nabisco.

Komentator lain mempertanyakan kelayakan jangka panjang perusahaan tersebut. Beberapa

mengklaim bahwa aset Hanson PLC tidak lebih dari sekedar stripper yang dalam jangka

panjang akan mendorong perusahaan yang dikelolanya ke dalam tanah. Menurut seorang

investor bank, "Saya tidak yakin jika Hanson dapat menjalankan perusahaannya lebih baik

daripada orang lain. Tapi saya pasti tahu jika himpitan cash akan menghisap hidup mereka .."

Demikian pula seorang mantan eksekutif mencatat bahwa "beberapa dari Program yang luar

biasa yang mereka tulis untuk manajer sebenarnya membuat perusahaan tidak berkembang

Mereka menjadi sangat khawatir dengan keuntungan hari ini sehingga mereka tidak

melakukan investasi ulang untuk hari esok. Perusahaan tidak setuju. Sir Gordon White

dengan jelas melihat Hanson PLC telah melakukan ketidakefisienan pada perusahaan yang

diakuisisi, bukan sebuah stripping aset. Jika ada yang dilepaskan dari akuisisi, menurut

White, itu adalah birokrasi perusahaan yang tidak ada gunanya, kantor pusat yang kelebihan
gaji, dan fasilitas manajemen puncak, bukan aset. Dia dengan gigih mempertahankan bahwa

perusahaan memperlakukan semua bisnis yang diakuisisi seolah-olah akan

mempertahankannya. Dengan mempertimbangkan masalah ini, dalam hal ini kami

mempertimbangkan pertumbuhan dan perkembangan Hanson PLC.

Kami meninjau sistem administrasi yang digunakan perusahaan untuk mengelola

bisnisnya yang sedang berjalan, dan kami melihat dua akuisisi dan dampaknya secara

mendalam: akuisisi SCM Corporation dan Grup Imperial 1987.

SEJARAH

Pada awalnya, Asal-usul hanson PLC kembali ke portcity Hull di Yorkshire, Inggris, pada

tahun 1950an. Pada saat itu, James hanson sedang mempelajari bisnis transportasi

keluarganya (keluarga mengoperasikan armada pelatih penumpang), dan Gordon White

menjual periklanan untuk Welbecson Limited, perusahaan percetakan majalah milik ayahnya.

Saudara James Hanson, Bill adalah teman terdekat White, dan ketika Bill meninggal karena

kanker berusia dua puluh sembilan tahun, James dan Gordon berteman dekat. Pada akhir

1950-an, Hanson dan White memutuskan untuk memulai bisnis ini. Mereka membentuk

Hanson White Lrd., Sebuah perusahaan kartu ucapan. Meskipun perusahaan berhasil dengan

baik, keduanya segera menjadi bosan dengan tantangan dan potensi terbatas yang ditawarkan

oleh bisnis kartu ucapan, dan pada tahun 1963 mereka terjual habis dan mulai mencari

peluang akuisisi.

Pembelian pertama mereka adalah Oswald Tillotson Ltd., perusahaan pengangkut

kendaraan. Perusahaan ini kemudian diakuisisi oleh Wiles Group Ltd., produsen karung dan

pupuk pertanian yang berbasis di Yorkshire. Sebagai bagian dari kesepakatan


pengambilalihan, Hanson dan White diberi posisi kepemilikan yang substansial di Grup

Wiles. Hanson dan White segera memperoleh manajemen kontrol dari Grup Wiles, dan pada

tahun 1969, setelah memutuskan nama James Hanson yang memiliki ring yang lebih bagus

daripada Gordoa White, mereka mengubah namanya menjadi Hanson Trust. Akibat

serangkaian akuisisi kecil, pada akhir 1973, Hanson Trust memiliki dua puluh empat

perusahaan dengan penjualan gabungan sebesar $ 120 juta.

Pada tahun 1973, , ekonomi Inggris berada dalam masalah besar. Pasar saham telah

runtuh; Negara ini dilumpuhkan oleh perselisihan perburuhan; Inflasi meningkat dengan

cepat, seperti halnya pengangguran; Dan Perdana Menteri Edward Heath dari partai

Konservatif yang diduga berkuasa telah mengecam perusahaan konglomerat seperti Hanson

Trust yang mewakili "ketidakpenerimaan terhadap wajah kapitalisme." Semua ini mendorong

Gordon White untuk memikirkan kembali masa depannya. Seperti yang dikatakan White,

Saya merasa jijik dengan Inggris pada saat itu. Jijik, dengan sosialisme dan

persatuan dan eksorsif, pemerintahan anti-bisnis, merasa jijik dengan cara

inisiatif dikenai pajak karena keberadaannya ... saya telah banyak

memikirkannya. Saya memberi tahu james (Hanson) bahwa mungkin kita

hanya harus menyebutnya hari ini. Kupikir aku akan mencoba Amerika.

Hanson menjawab bahwa tidak perlu ada perpisaha. Mereka sepakat bahwa

hanson akan menjalankan operasi Inggris sementara White mencoba membangun

operasinya di Amerika.

White tiba di New York pada musim gugur tahun 1973 dengan memiliki tiket pulang-

pergi, visa kerja satu tahun, dan $ 3.000 trevelers checks, yang paling sesuai dengan

peraturan Inggris yang pada waktu itu mengizinkan seorang warga Inggris untuk pergi ke luar
negeri. Selain itu, karena kontrol pertukaran Inggris, White tidak dapat mengakses

perbendaharaan dengan denda yang besar. dengan cukup ke perbendaharaan besar Hanson

dengan denda besar kami, dan dia harus berjuang untuk meyakinkan bank bahwa dia layak

menerima kredit. Meskipun demikian, pada tahun 1974 White berhasil membujuk $ 32 juta

dari Chemical Bank untuk membiayai akuisisi besar pertamanya di AS, sebuah

pengambilalihan ramah J. Howard Smith Company, prosesor minyak nabati dan pakan ternak

berbasis New Jersey yang kemudian dinamai Seacoast Products . CEO J. Howard Smoth

adalah David Clarke, yang merupakan bisnis keluarganya. Clarke kemudian menjadi tangan

kanan White. Kini dia adalah presiden Hanson Industries dan eksekutif paling senior di

Amerika Serikat setelah White.

Setelah sepuluh tahun berikutnya, White membuat enam akuisisi besar A.S.,

semuanya ramah (lihat Exhibitt 1). Kemudian, pada tahun 1984, White siap mengambil alih

lawan pertama, pembelian USS US $ 532 juta (USI), USI adalah konglomerat yang tumbuh

dengan akuisisi selama tahun 1960an dan 1970an. White menjadi tertarik pada perusahaan

tersebut saat membaca di sebuah surat kabar yang menyatakan bahwa manajemen

mengumpulkan leveraged buyout seharga $ 20 per saham dengan harga pembelian sebesar $

445 juta. Dia menduga perusahaan tersebut lebih berharga dari nilai itu dan dengan cepat

menghitung berapa banyak pinjaman yang dapat ditangani Hanson Industries, dengan

menggunakan arus kas yang diproyeksikan USI untuk menutupi suku bunga. Untuk

pendapatan sebelum pajak USI sebesar $ 67 juta, dia menambahkan $ 40 juta yang dihasilkan

oleh depresiasi dan penghematan $ 24 juta yang menurutnya dapat dilakukan oleh Hanson

dengan menghapus kantor pusat perusahaan AS. Itu menghasilkan arus kas tunak sebesar $

131 juta, atau lebih dari $ 70 juta setelah pajak. Dengan tingkat suku bunga yang mencapai 13

persen, White menduga bahwa hanson Industries mampu membeli pinjaman sebesar $ 544
juta. Yang menjadi standar pemikiran White, dia juga memperhitungkan bahwa bahkan

dengan skenario yang lebih buruk lagi, dia bisa menutup investasinya dengan menjual bagian

perusahaan yang berbeda.

Hanson Industries mulai membeli saham USI dan pada bulan April 1984 dan

menguasai 5 persen perusahaan. Hanson kemudian menghasilkan $ 19 per saham untuk

perusahaan tersebut, yang dengan cepat ditolak oleh manajemen USI. Tiga hari kemudian

White menaikkan tawaran Hanson menjadi $ 22 per saham. Manajemen ASI, yang belum

meningkatkan pembiayaan untuk biaya yang diajukannya sendiri, merespons dengan

menaikkan harga beli menjadi $ 24 per saham. Hanson menanggapi dengan mengajukan

penawaran tender sebesar $ 23 per saham secara tunai. Bagi pemangku kepentingan, uang

tunai sebesar $ 23 per saham jauh lebih menarik daripada janji manajemen sebesar $ 24 per

share jika pembiayaan dapat diatur, dan tawaran Hanson dengan cepat memenangkan hari itu.

Setelah akuisisi selesai, Presiden Hanson Industries David Clarke menghabiskan enam

bulan di kantor pusat perusahaan AS untuk meninjau operasi. Pada akhir periode ini kantor
pusat perusahaan AS ditutup, staf dipecat, dan kontrol keuangan dipusatkan di markas kecil

Hanson's Industries. Namun, sebagian besar manajer operasi yang bertanggung jawab atas

perusahaan penyusun USI tetap tinggal, terpikat oleh skema pembayaran insentif Hanson dan

janji bahwa mereka dapat menjalankan pertunjukan mereka sendiri. Dalam trik khas Hanson,

sembilan perusahaan operasi ASI kemudian dijual ke investor luar dengan harga $ 225 juta.

Akuisisi USI diikuti oleh tiga tawaran pengambilalihan musuh yang lain di Amerika

Serikat: SCM Corporation, Kaiser Cement, dan Kiddle. Dari jumlah tersebut, tawaran SCM

adalah tawaran yang paling sengit. SCM mengambil pil racun dan mencoba melindungi

posisinya melalui pengadilan sebelum Hanson akhirnya memenangkan kendali atas

perusahaan tersebut. (Pengambilalihan SCM dibahas secara rinci nanti dalam kasus ini).

Sementara White melakukan akuisisi A.S. ini, Hanson tidak menganggur di Inggris.

Selama tahun 1980an, perusahaan melakukan serangkaian akuisisi di Inggris. Ini dirangkum

dalam Exhibit 2. Yang paling menonjol adalah akuisisi London Brick, pabrik batu bata

Inggris yang terbesar, yang mendapat tentangan keras dari manajemen mandat London Brick;

Akuisisi 2,36 miliar poundsterling milik Imperial, perusahaan tembakau terbesar di Inggris

dan terbesar ketiga di dunia; Dan akuisisi 3,44 miliar emas dan emas terkuat adalah dua

pengambilalihan terbesar yang dilakukan di Inggris. (Pengambilalihan Imperial dibahas

secara rinci nanti dalam kasus ini).


FILOSOFI AKUISISI

Akuisisi Hanson PLC terutama pada kedua sisi Atlantik diawasi oleh Sir Gordon

White. Lord Hanson adalah penanggung jawab utama atas administrasi perusahaan. Seperti

yang dikatakan Lord Hanson tentang White, "Dia yang memiliki karunia untuk

pengambilalihan." 'Pada gilirannya, White berkata tentang Hanson, "James adalah seorang

brilian administrator dan benar-benar tahu bagaimana cara menjalankan perusahaan." White

mengklaim bahwa banyak Ide akuisisinya, termasuk kesepakatan USI, datang dari surat

kabar.

Hal lain yang mensugesti dia untuk menghubungi investment banking community,

khususnya Bob Pirie, residen bank investasi Rothschild adalah dalam seminggu sekali

dengan siapakah White melakukan makan siang. Bila memungkinkan, White menghindari

bekerja di kantor dan memilih untuk bekerja dari salah satu dari keempat rumahnya. Tidak

seperti perampok perusahaan seperti Saul Steinberg dan CarlIcahn, White jarang membaca

laporan tahunan atau laporan stok terperinci mengenai target perusahaan karena mengklaim

bahwa dia bisa mendapatkan semua informasi keuangan yang dia butuhkan dari Standard &

Poor's two-page summaries. Selain itu, tiga orangnya staf pengambilalihan menyaring data

keuangan pada target dan memberinya memo pendek tentang target perusahaan. White

mengatakan, "Saya seperti Churchill, ceritakan semua yang bisa Anda katakan kepada saya.

Di satu halaman. Di bawah kepemimpinan White, salah satu hal yang membedakan Hanson

PLC dari banyak konglomerat akuisisi lainnya adalah filosofi akuisisi yang khas (yaitu,

dalam Esensi, filsafat White). Filosofi ini nampaknya didasarkan pada sejumlah faktor

konsisten yang ditemukan sebagi dasar sebagian besar akuisisi Hanson. "
1. Karakteristik target.
Hanson mencari perusahaan yang berbasis di industri teknologi rendah dan rendah

yang memiliki catatan kurang inspiratif namun menunjukkan potensi untuk

meningkatkan kinerja. Biasanya, tujuannya adalah untuk mengidentifikasi target yang

berkinerja buruk di mana tim manajemen incumbent telah berupaya meningkatkan

kinerja yang mendasarinya, yang usaha-usahanya belum tercermin dalam akun

keuntungan dan kerugian, atau yang lebih penting lagi, target harga saham.
2. Penelitian.
Meskipun White mengklaim bahwa dia tidak dapat mengestimasi tentang perhitungan

pengambilalihan, staf pengambilalihannya melakukan penelitian terperinci mengenai

potensi perusahaan target sebelum ada yang menyembunyikannya. Staf secara rutin

menyelidiki perusahaan dengan melakukan undertaking leveraged buyout.


3. Risk Assesment
Salah satu dekrit White yang paling sering dikutip adalah "perhatikan sisi negatifnya."

Yang artinya bahwa dalam mempertimbangkan potensi keuntungan dari suatu

kesepakatan, pertimbangkan apa yang salah dan kemungkinan konsekuensi terburuk.

White hanya akan membeli perusahaan jika estimasi skenario terburuk ia dapat

memulihkan harga beli dengan memecah target dan menjual bagian penyusunnya.
4. Pendanaan.
White adalah salah satu perintis kesepakatan pengambilalihan leverage. Seluruh

akuisisi AS, dibiayai oleh non recourse debt, melindungi aset dari target. Hal ini

memungkinkan White untuk merekayasa akuisisi substansial ketika Hanson Industries

memiliki basis modal yang sangat kecil. Akuisisi Inggris telah didanai oleh campuran

kas, ekuitas, sekuritas konversi, dan persediaan pinjaman.


5. Pelepasan untuk mengurangi hutang.
Setelah akuisisi selesai, Hanson mengirimkan beberapa manajernya sendiri bersama

dengan sekelompok akuntan eksternal untuk melihat dan mengaudit bisnis yang telah

diakuisisi. Setelah melakukan tinjauan secara menyeluruh, biasanya Hanson menjual

bagian-bagian perusahaan yang diakuisisi yang tidak mencapai target profitabilitas


sehingga Hanson mampu mengurangi pengambilan hutang untuk mendanai akuisisi

tersebut. Contoh paling menonjol adalah pembelian SCM seharga $ 930 juta. Setelah

pengambilalihan, Hanson menjual real estat, bubur kertas dan kertas milik SCM

dengan harga $ 964 juta yang terfokus pada jenis SCM dan bisnis bahan kimia, yang

pada dasarnya telah diperoleh tanpa hasil. Jadi, dalam enam

Bulan setelah pengambilalihan selesai, Hanson mampu menghilangkan hutang yang

diambil untuk membiayai akuisisi SCM. Dengan demikian, meskipun kurang

spektakuler, pelepasan akuisisi telah mencirikan hampir semua akuisisi besar Hanson

pada kedua sisi Atlantik.


6. Penghapusan kelebihan overhead.
Tujuan lain dari pembersihan rumah Hanson terhadap perusahaan yang diakuisisi

adalah menghilangkan kelebihan overhead. Ini biasanya melibatkan penutupan kantor

pusat perusahaan yang diakuisisi, menghilangkan beberapa staf, dan mengirim staf

lain ke tingkat operasi. Sebelum Hanson mengambil alih, SCM yang memiliki 230

orang pada kantor perusahaannya, USI memiliki 180 orang, Kidde memiliki 200

orang, dan Hanson sendiri berusia 30 tahun. Saat ini, jumlah staf kantor pusat untuk

keempatnya adalah 120. Hanson juga memanfaatkan fasilitas manajemen yang

ditemukan di Perusahaan atau tingkat operasi perusahaan yang diakuisisi. Misalnya,

salah satu perusahaan operasi Kidde memiliki koleksi barang seni dan barang antik,

pondok berburu, dan tiga jet perusahaan. Hanson menyimpan satu jet dan membuang

sisanya, termasuk pria di atas yang telah menghabiskan uangnya

7. Kreasi insentif.
Hanson mencoba menciptakan insentif yang kuat bagi manajemen perusahaan-

perusahaan yang beroperasi untuk meningkatkan kinerja. Hal ini dicapai dengan:
a. Desentralisasi yang dirancang untuk memberi para manajer operasi hak otonomi

penuh untuk menjalankan bisnis mereka.


b. Memotivasi manajer operasi dengan menetapkan target keuntungan. Jika tercapai,

akan menghasilkan peningkatan keuntungan yang signifikan.


c. Memotivasi manajer dengan memberi mereka bonus gaji yang besar jika mereka

melampaui atau melampaui target keuntungan hanson.

ORGANISASI DAN FILOSOFI MANAJEMEN

Selain filosofi akuisisi, Hanson juga terkenal dengan manajemen operasinya yang

terus berjalan, dimana terdapat lebih dari 150 portofolio perusahaan. Meskipun Hanson

memiliki beberapa kepentingan di tempat lain, perkembangan strategis kelompok tersebut

berpusat di Amerika Serikat dan Inggris, di mana keseimbangan yang luas cenderung ada

dalam tahun-tahun belakangan ini. Hanson PLC mengelola operasinya di Inggris, dan Hanson

Industries, anak perusahaan A.S., mengelola operasi A.S. Masing-masing dari dua unit ini

sepenuhnya dioperasikan secara otonom. Satu direktur yang akan memimpin satu

perusahaan. Hanson PLC dipimpin oleh Hanson; Hanson Industries dipimpin oleh White "

Ada dua kantor pusat perusahaan, satu di Amerika Serikat dan satu di Inggris. Di

kedua lokasi tersebut terdapat staf pusat kecil yang bertanggung jawab untuk memantau

kinerja perusahaan yang beroperasi, memilih dan memotivasi manajemen operasi, fungsi

perbendaharaan (termasuk bertindak sebagai bank sentral untuk unit operasi), akuisisi dan

pelepasan, dan layanan profesional seperti hukum dan perpajakan.

Di bawah masing-masing kantor pusat memiliki sejumlah divisi (lihat Gambar 3). Ini

bukan perusahaan operasi. Sebaliknya, mereka adalah pengelompokan perusahaan operasi.

Pada tahun 1988 ada empat divisi A.S. (konsumen, produk bangunan, industri, dan makanan)

dan empat divisi Inggris (lagi, konsumen, produk bangunan, industri, dan makanan). Tidak

ada personil di tingkat divisi kecuali divisi CEO. Di bawah divisi adalah perusahaan operasi.
Setiap perusahaan operasi memiliki CEO sendiri yang melapor ke CEO divisi. CEO divisi di

Inggris bertanggung jawab kepada Lord Hanson; Orang-orang di Amerika Serikat

bertanggung jawab kepada David Clarke, tangan kanan White. White sendiri prihatin

terutama dengan akuisisi dan meninggalkan sebagian besar masalah kontrol kepada David

Clarke. White mengklaim bahwa dia tidak pernah mengunjungi kantor pusat perusahaan

Hanson Industries A.S. dan sebagai masalah kebijakan tidak pernah mengunjungi perusahaan

yang beroperasi. "Prinsip-prinsip berikut rupanya menjadi ciri filosofi manajemen Hanson.

Desentralisasi.
Semua keputusan operasional sehari-hari didesentralisasikan ke pemilik operasi

perusahaan. perusahaan Pusat tidak menawarkan keberhasilan tentang bagaimana

membuat atau memasarkan produk. Dengan demikian, dalam batas yang ditetapkan

oleh anggaran operasi dan belanja modal yang disetujui secara terpusat, manajemen

operasi memiliki otonomi yang tidak terbatas. Sebagai konsekuensinya, manajer

operasi bertanggung jawab atas pengembalian modal yang mereka pekerjakan.

Kontrol ketat keuangan.


Pengendalian keuangan dicapai melalui dua perangkat: (1) anggaran operasi dan (2)

Kebijakan belanja modal. Dalam proses bottom-up, anggaran operasional diajukan

setiap tahun ke perusahaan pusat oleh pengelola perusahaan. Anggaran tersebut

mencakup rincian target kinerja, terutama berkaitan dengan return on capital

employed (ROK). Staf perusahaan kemudian meninjau ulang anggaran tersebut dan

berkonsultasi dengan manajemen operasi, setelah menyetujui anggaran untuk tahun

yang akan datang. Setelah disepakati, anggaran operasional menjadi gospel. Kinerja

perusahaan operasi dibandingkan dengan anggaran setiap bulan, dan varians apapun

diselidiki oleh corporate centre. Jika perusahaan operasi membukukan ROK yang

diproyeksikan, angka yang digunakan sebagai basis anggaran tahun depan adalah

ROK sebenarnya, bukan angka yang dianggarkan. Setiap uang tunai yang dihasilkan

oleh perusahaan operasi dianggap sebagai milik perusahaan pusat, bukan perusahaan

operasi. Pengeluaran barang modal dipantau secara ketat. Semua pengeluaran uang

tunai lebih dari $ 3.000 (1.000 di Inggris) harus disetujui oleh kantor pusat

perusahaan. Permintaan belanja modal sering ditantang oleh staf kantor pusat.

Misalnya, manajer yang berpendapat bahwa investasi di mesin yang lebih efisien akan

mengurangi biaya tenaga kerja bahkan harus memberi nama karyawan yang dia

harapkan dapat diberhentikan untuk mencapai penghematan. Menurut orang dalam

perusahaan, ketika membenarkan permintaan untuk belanja modal, seorang manajer

harus dapat menjelaskan setiap kemungkinan. Secara umum, Hanson mencari

pengembalian uang sebelum pajak untuk pengeluaran tiga tahun. Semakin cepat

payback, semakin banyak kemungkinan besar pengeluaran akan disetujui.


Sistem insentif
Unsur utama gaji manajer operasi terkait langsung dengan kinerja operasi perusahaan.

Seorang manajer bisa mendapatkan 60 persen dari gaji pokoknya jika perusahaan
operasi tersebut melebihi target ROK yang dirinci dalam anggaran tahunannya. Bonus

didasarkan secara ketat pada kinerja bottom-line. Seperti yang dikatakan White,

"Tidak ada bonus untuk menjadi orang yang baik. Selain itu, ada skema opsi saham

untuk operasi perusahaan dan manajer perusahaan yang paling senior. Lebih dari 600

manajer adalah anggota skema opsi. Tidak bisa dieksekusi setidaknya tiga tahun

setelah mereka diberi hak.


Struktur dewan
Tidak ada manajer operasional perusahaan yang pernah diangkat ke dewan Hanson

PLC atau Hanson Industries. Idenya adalah menghilangkan konflik kepentingan yang

mungkin timbul dari anggaran dan belanja modal.

Menekankan sinergi operasi.


Berbeda dengan banyak perusahaan yang terdiversifikasi, Hanson tidak tertarik untuk

mencoba mewujudkan sinergi usaha. Sebagai contoh, dua anak perusahaan Hanson

PLC, Imperial Tobacco dan Elizabeth Shaw (perusahaan coklat), berbasis di Bristol,

Inggris, dan keduanya mengirimkan barang ke agen berita dan toko-toko di sekitar

Inggris. Bagaimanapun Hanson melarang mereka membagikan saham karena

menganggap bahwa skala ekonomi apa pun yang dihasilkannya akan melebihi

efisiensi yang akan timbul jika masing-masing perusahaan yang beroperasi dapat

menyalahkan pihak lain karena masalah distribusi.

AKUISISI SCM

SCM adalah produsen produk konsumen dan industri yang terdiversifikasi. SCM

memiliki dua puluh dua operasi perusahaan yang berbasis pada lima industri: bahan kimia,

pelapis dan resin, kertas dan bubur kertas, makanan, dan mesin tik. SCM adalah produsen

mesin tik portabel terkemuka di dunia (Smith-Corona typewriters), Produsen titanium

dioksida terbesar ketiga dunia (pigmen anorganik putih yang banyak digunakan dalam
pembuatan cat, kertas, plastik, dan produk karet), produsen cat terbesar keenam di dunia

melalui anak perusahaan Glidden Paints, dan sebuah kekuatan besar di AS. Industri makanan

melalui

Kelompok Makanan Terkemuka Durkee (lihat Bagan 4).

Atraksi untuk Hanson

Kelompok SCM pertama kali menarik perhatian White oleh Bob Pirie, presiden Rothschild

Inc. di New York. Pirie berpikir, dan tim riset Hanson segera menegaskan, bahwa SCM

memiliki sejumlah karakteristik yang menjadikan Hanson sebagai pembelian yang sempurna.

1. Kinerja keuangan yang buruk.


Ringkasan data keuangan untuk SCM yang diberikan di Exhibit S. Pretaxprofit telah

menurun dari puncak $ 83,2 juta di tahun 1980 menjadi $ 54,1 juta pada tahun 1985.

Pengembalian ekuitas pada tahun 1985 sebesar 7,7 persen sangat buruk menurut

standar Hanson, dan laba per saham telah menurun 19 persen sejak tahun 1980.

2. Awal dari perputaran.


Ada tanda-tanda bahwa manajemen incumbent mulai mengatasi masalah SCM,

terutama dalam operasi mesin tik yang bermasalah, di mana kerugian tahun 1985

disebabkan oleh satu kali biaya sebesar $ 39 juta untuk restrukturisasi. Kinerja

keuangan membaik sejak titik terendah di tahun 1983, namun manfaat dari perbaikan

ini belum tercermin dalam harga saham perusahaan.


3. Kedewasaan Bisnis
Menurut preferensi White, kehadiran SCM di pasar yang matang dan terbukti yang

stabil secara teknologi.


4. Resiko rendah.
Sekitar 50 persen produk SCM beralih ke produk tertutup yang diketahui konsumen

A.S. (misalnya, penulis tipe Smith-Corona, cat Glidden, makanan Durkee). White

merasa bahwa akan ada pasar yang siap untuk bisnis bermerek seperti itu jika Hanson

memutuskan untuk membuang perusahaan yang tidak memenuhi ketatnya persyaratan

ROK.
5. Titanium dioksida.
Titanium dioksida didominasi oleh oligopoli global. Hanson menyadari dua tren yang

menguntungkan di industri ini yang menghasilkan tingkat pengembalian yang tinggi:

(a) permintaan di seluruh dunia diprakirakan melebihi pasokan untuk beberapa tahun

ke depan, dan (b) biaya input menurun karena kelemahan mata uang dari sumber

bahan baku utama, Australia.


6. Overhead perusahaan
230 staf korporat menunjukkan kepada White bahwa SCM adalah " perusahaan besar

konglomerat papan atas yang lamban dengan overhead yang menghabiskan


pendapatan." 'Dia membayangkan penghematan yang besar dari penghapusan

overhead ini.

TAKEOVER BATTLE

Setelah meninjau situasi, pada awal Agustus White memutuskan untuk mengakuisisi

SCM. Dia mulai membeli saham, dan pada tanggal 21 Agustus, Hanson Industries secara

formal mengajukan penawaran tender senilai $ 60 per saham untuk SCM, yang menilai

perusahaan tersebut bernilai $ 740 juta. Tim manajemen puncak SCM menanggapi pada 30

Agustus dengan menawarkan sendiri kepada pemegang saham dalam bentuk usulan

pembelian leveraged-SCM. Manajemen SC telah mengatur pembiayaan dari bank investasi

Merrill Lynch dan menawarkan saham pemegang saham $ 70 per saham. Pada tanggal 4

September, White menanggapi dengan menaikkan tawaran Hanson menjadi $ 72 per saham.

Manajemen SCN1 menanggapi tawaran kedua White dengan meningkatkan

penawarannya sendiri ke $74 per saham. Untuk mencegah White melakukan penawaran lain,

manajemen SCM memberi Merrill Lynch opsi "lock-up" untuk membeli Durkee Famous

Foods dan SCM Chemicals (divisi titanium dioksida) dengan diskon besar jika Hanson atau

orang luar lain dapat mengendalikannya. Akibatnya, manajemen SCM telah setuju untuk

memberi crown jewel kepada Merrill Lynch yang nilainya kurang dari nilai pasar jika Hanson

memenangkan perang penawaran.

Langkah selanjutnya adalah pelemparan handuk yang mengumumkan penarikan

tawaran render Hanson. Namun, berbeda dengan praktik normal di Wall Street, White masuk

ke pasar dan dengan cepat membeli sekitar 25 persen saham SCM dengan harga tetap $ 73,5

per saham, membawa saham Hanson menjadi 27 persen. Pada saat konvensi istirahat,

pengacara SCM marah dan merancang sebuah tuntutan hukum terhadap Hanson dan

menuduh bahwa taktik White melanggar peraturan penawaran tender dan menuntut perintah
penahanan yang melarang Hanson untuk melakukan pembelian lebih lanjut. Hanson dengan

cepat mengajukan tuntutan balik, mengklaim bahwa opsi penguncian Merrill Lynch untuknya

Membeli dua divisi SCM secara ilegal mencegah para pemegang saham mendapatkan harga

terbaik. Hanson kehilangan kedua jas di pengadilan federal di New York. White langsung

menyerah dan pada tanggal 30 September sebuah pengadilan banding A.S. memutuskan

untuk mendukung Hanson. Bagaimanapun, tidak menjadi akhir dari masalah ini. Pada tanggal

7 Oktober, Hanson menghabiskan $ 40 juta lagi untuk meningkatkan kepemilikannya di SCM

menjadi 33 persen, sehingga dengan efektif menghentikan rencana pembelian leveraged,

yang membutuhkan persetujuan dua pertiga pemegang saham. Keesokan harinya Hanson

merevisi penawaran tendernya menjadi semua penawaran senilai $ 75 per saham, sesuai

dengan pilihan CM yang menjatuhkan opsi "lock up "karena opsi tersebut telah dipicu oleh

Hanson yang mengakuisisi 33 persen SCM.

Langkah selanjutnya, pada tanggal 10 Oktober Hanson mengajukan tuntutan untuk

mencegah Merrill Lynch melakukan hak untuk membeli crown jewel SCM. Pada tanggal 15

Oktober, menyusul tuntutan kedua terhadap Merrill Lynch karena persekongkolan.

Pengadilan negeri A.S. memutuskan pada tanggal 26 November bahwa penguncian tersebut

sah dan bahwa Hanson telah memicu pelaksanaannya seukuran kepentingannya. Sekali lagi

Hanson mengajukan banding ke pengadilan yang lebih tinggi. Pada tanggal 6 Januari 1986,

sebuah pengadilan banding A.S. membatalkan putusan pengadilan yang lebih rendah,

memberikan kepada Hanson sebuah perintah yang mencegah SCM untuk melaksanakan opsi

penguncian. Keesokan harinya Hanson Industries memenangkan kontrol atas SCM setelah

melakukan pembelian pasar lebih lanjut. Harga beli akhir adalah $ 930 juta, yang merupakan

kelipatan harga / laba sebesar 11,5.


AFTER ACQUISITION

Setelah menguasai SCM, Hanson mencoba untuk mewujudkan potensi SCM. Dalam

waktu tiga bulan, 250 karyawan dipecat, kebanyakan staf kantor pusat, dan bekas kantor

pusat SCM di New York dijual seharga $ 36 juta secara tunai. Pada saat yang sama, White

dan timnya menggunakan posisi baru mereka sebagai pemilik untuk mengaudit urusan

operasi perusahaan SCM. Tujuan mereka adalah untuk mengidentifikasi bisnis-bisnis yang

hasilnya memadai atau dapat diperbaiki dan bisnis-bisnis yang prospeknya sedemikian rupa

sehingga tidak mungkin mencapai persyaratan ROK Hanson yang sangat ketat.

Pada akhir proses ini, dalam beberapa bulan empat bisnis terjual dengan jumlah total

yang berhasil dikeluarkan Hanson atas harga pembelian asli dan membuat Hanson memiliki

dua bisnis terbaik dalam portofolio SCN1: mesin tik Smith-Corona dan bisnis titanium

dioksida. Pada bulan Mei 1986, operasi kertas dan bubur kertas SCM dijual ke Boise Cascade

seharga $ 160 juta secara tunai, harga yang mewakili kelipatan harga / laba sebesar 29 yang

merupakan 3 kali nilai buku. Hanson merasa bahwa prospek operasi tersebut tidak baik

karena depresi pada harga kertas dan bubur kertas. Boise Cascade berpikir sebaliknya. Tak

lama kemudian, Sylvachem, parr dari SCM's Divisi bahan kimia, dijual seharga $ 30 juta,

mewakili selisih harga / pendapatan 18,5.

Pada bulan Agustus 1986 Glidden Cat dijual kepada raksasa kimia Inggris dan

produsen cat terbesar di Eropa, Imperial Chemical Industries PLC (ICI) seharga $ 580 juta.

Ini mewakili selisih harga / pendapatan sebesar 17,5 yang merupakan 2,5 kali nilai buku.

Pembelian operasi ini memungkinkan ICI untuk menjadi produsen cat terbesar di dunia.

Beberapa hari kemudian Durkee Famous Foods dijual ke perusahaan Inggris lainnya, Reckirt

A Colman PLC, dengan 5120 juta tunai dengan asumsi 520 juta hutang. Ini mewakili

kelipatan harga / laba sebesar 17 yang merupakan 3 kali nilai buku. Pelepasan ini dilakukan
untuk menarik Hanson dari daerah yang terkena pergerakan harga komoditas yang tidak

terkendali dan tidak stabil. Untuk Reckirt 8: Colman, bagaimanapun, sudah menjadi salah

satu produsen produk makanan bermerek terbesar di luar Amerika Serikat, ini merupakan

tambahan strategis yang penting.

Keempat pelepasan tersebut berjumlah 5926 juta dan diselesaikan dengan harga rata-rata /

kelipatan pendapatan 19,5. Setelah mendapatkan 100 persen dari harga beli yang dibayarkan

SCM dalam waktu delapan bulan.

Hanson telah secara efektif mengakuisisi tidak lebih dari sejumlah bisnis yang

diproyeksikan dapat menyumbang sekitar $ 140 juta untuk mendapatkan keuntungan sebelum

pajak selama setahun penuh mereka di bawah kendali Hanson. Hanson mempertahankan

bisnis titanium dioksida untuk dua alasan utama. Pertama, dengan industri yang beroperasi

mendekati kapasitas 100 persen dan dengan proyeksi yang mengindikasikan adanya

peningkatan permintaan sampai tahun 1989, harga dan margin diperkirakan akan meningkat

secara substansial. Meski beberapa perusahaan memiliki rencana untuk memperluas kapasitas

global, mengingat tiga hingga empat tahun yang akan datang. Jeda waktu dalam membawa

kapasitas dalam arus baru, penjual pasar ini cenderung bertahan untuk sementara waktu. Juga

tidak terlihat seolah-olah kapasitas tambahan akan melampaui kenaikan permintaan yang

diproyeksikan. Kedua, dua pertiga produksi titanium dioksida dunia ada di tangan produsen

global. Bisnis SCM berada di peringkat ketiga dengan kapasitas 12 persen dari kapasitas

dunia, di belakang Du Pont dan Tioxide PLC. Dengan adanya oligopoli ini, harga tertib di

pasar dunia sepertinya akan berlanjut.

Hanson juga memutuskan untuk mempertahankan bisnis mesin ketik SCM, terlepas

dari kenyataan bahwa dalam beberapa tahun terakhir ini merupakan unit dengan kinerja

terburuk dalam portofolio SCM. Hanson Dengan cepat menyadari bahwa manajemen SCM
telah menyelesaikan baru-baru ini menyelesaikan perombakan drastis bisnis opleer dan

bahwa perputaran dramatis mungkin terjadi. Dalam dua tahun sebelum akuisisi Hanson,

SCM's

Manajemen telah melakukan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Baris baru mesin tik elektronik telah diperkenalkan untuk menyesuaikan model

Jepang yang semakin canggih.


2. Kapasitas telah berkurang hingga 50 persen, dan enam fasilitas produksi A.S. telah

dikonsolidasikan ke pabrik perakitan tunggal dan pusat distribusi di New York untuk

memproduksi semua model elektronik.


3. Sebagai hasil otomasi, skala ekonomi, dan kesepakatan kerja, produktivitas di pabrik

New York telah meningkat empat kali lipat sejak 1984, dan biaya tenaga kerja telah

turun hingga 60 persen.


4. Pembuatan model listrik telah dipindahkan ke luar negeri ke fasilitas murah di

Singapura.
5. Smith-Corona baru saja memperkenalkan pengolah kata pribadi pertama yang

menggunakan mesin tik elektronik portabel, dan harganya sedikit di bawah $ 500.

Sebagai hasil dari perbaikan ini, bisnis Smith-Corona sepertinya siap menjadi

produsen utama. Hanson memperkirakan keuntungan sebesar $ 30 juta untuk bisnis ini

selama tahun 1986-1987, dibandingkan dengan kerugian operasional sebesar $ 47,4 juta.

AKUISISI IMPERIAL

Pada tanggal 6 Desember 1987, saat masih terlibat dalam akuisisi SCM, Hanson

membuka lagi pertarungan pengambilalihan lainnya di Inggris dengan mengumumkan

penawaran sebesar 1,5 miliar untuk Imperial Group PLC. "Imperial Group adalah salah satu

perusahaan terbesar di Inggris. Produsen tembakau terkemuka dan perusahaan tembakau


terbesar ketiga di dunia.Perusahaan Courage Brewing adalah salah satu dari enam bir bir

besar di Inggris. Operasi rekreasinya mencakup 1.371 rumah umum (bar), restoran 120-plus,

dan lebih dari 750 Toko khusus ritel Imperial memproduksi lebih dari 1.000 produk makanan

bermerek (Sec Exhibit 6 untuk rincian hasil divisi Imperial). Pada bulan September 1985

Kekaisaran telah menjual bisnis keempatnya, rantai barang Amerika Serikat Howard

Johnson, ke Marriott. Howard Johnson telah Dibeli pada 1980 dan secara luas dianggap

sebagai salah satu akuisisi terburuk yang pernah dilakukan oleh sebuah perusahaan besar

Inggris.

ATRAKSI UNTUK KEPENTINGAN HANSON

Hanson tertarik Imperial karena didorong oleh berita tanggal 2 Desember 1935,

sebuah rencana penggabungan antara Imperial and United Biscuits PLC, produsen utama

produk makanan bermerek. Pers keuangan tersebut merasakan tindakan ini sebagai tindakan

defensif oleh Imperial. Namun, terlepas dari masalah dokumentasi baik dengan Howard

Johnson, kinerja keuangan Imperial cukup kuat (lihat Exhibit 7). Faktor apa yang membuat

Imperial menjadi target pengambilalihan yang menarik bagi Hanson? Berikut ini tampaknya

penting.

Bisnis dewasa. Seperti bisnis SCM, sebagian besar bisnis Imperial berbasis pada

industri teknologi rendah dan matang. Ada sedikit prospek perubahan mode atau

perubahan teknologi yang radikal dalam industri tembakau, pembuatan bir, dan

makanan.
Resiko rendah. Sebagian besar produk Imperial memiliki merek yang tinggi: di

Inggris. Dengan demikian, Hanson bisa dengan mudah melepaskan barang-barang

yang tidak sesuai dengan target ROK yang menuntut Hanson.


Arus kas tembakau. Bisnis tembakau Kucing adalah sapi kas klasik. Perusahaan

tersebut memiliki 45 persen pasar tembakau dan tujuh dari sepuluh peluang

pertumbuhan yang berhasil, terutama Howard Johnson.


Kegagalan strategi diversifikasi Imperial. Rekor baru Imperial sehubungan dengan

diversifikasi buruk. Pada tahun 1978 ia membeli sebuah perusahaan konstruksi, J. B.

Eastward, seharga 40 juta. Setelah empat tahun mengalami kerugian perdagangan,

Eastward terjual pada tahun 1982 dengan total kerugian sebesar 54 juta. Pada tahun

1979 Imperial membayar 5640 juta untuk Howard Johnson, rantai motel dan restoran

A.S. Pada tahun 1985, setelah enam tahun mengalami penurunan keuntungan, bisnis

ini dijual sebesar S341 juta. Kerugian ini menunjukkan kelemahan mendasar

manajemen puncak Imperial di wilayah di mana Hanson kuat: strategi diversifikasi.

Terlebih lagi, kegagalan strategi diversifikasi Imperial mungkin mengakibatkan

saham Imperial diliputi oleh pasar saham.


Hasil yang tidak memadai dalam pembuatan bir pada waktu luang. Operasi

pembuatan bir dan liburan Imperial menghasilkan ROIL sebesar 9 persen pada tahun

1985. Kembalinya ini dianggap sangat rendah untuk industri pembuatan bir, yang

ditandai oleh permintaan yang kuat dan didominasi oleh oligopoli matang yang telah

menghasilkan harga dan margin yang tinggi. Hanson berpikir bahwa kembalinya ini

bisa meningkat secara signifikan.

TAKEOVER BATTLE

Perencanaan merger yang direncanakan antara Imperial dan United Biscuits PLC (UB), yang

diumumkan pada tanggal 2 Desember 1985 menimbulkan kekhawatiran yang cukup besar di

antara pemegang saham Imperial yang tidak puas. Berdasarkan persyaratan merger yang

diusulkan, UB, meski hanya memberikan kontribusi 21 persen dari aset bersih, akan berakhir

dengan bunga 42 persen pada kelompok yang diperbesar. Implikasinya adalah pemegang
saham Imperial akan mengalami earning dilution yang signifikan. Selain itu, manajemen

perusahaan mengusulkan agar kelompok terbesar berasal dari personil UB. Faktor-faktor ini

mendorong pembalikan pengambilalihan oleh UB dari kelompok Imperial yang jauh lebih

besar. Lihat Exhibit 8.

Kontroversi ini memicu Minat Hanson. Staf perusahaan Hanson telah mengevaluasi

Imperial untuk beberapa lama. Ketika tanda penjualan ditawarkan Imperial, Hanson bergerak

cepat. Pada tanggal 6 Desember 1985, Hanson membuat penawaran 250-sen per saham untuk

Imperial dan menilai kelompok tersebut sebesar 1,9 miliar. Tawaran ini ditolak oleh

manajemen Imperial.

Perkembangan besar berikutnya terjadi pada 12 Februari 1986, ketika sekretaris

perdagangan dan industri Inggris merujuk merger Imperial / UB yang diusulkan ke Komisi

Monopoli dan mempertimbangkan merger. Komisi monopoli dan Merger Inggris memiliki

wewenang untuk melarang merger yang bisa menciptakan monopoli. Rujukan itu karena

pengakuan bahwa kelompok Imperial / UB akan melakukannya.

Pada 17 Februari, Hanson mengambil keuntungan dari ketidakpastian yang diciptakan

oleh rujukan untuk mengungkap tawaran revisi 24 persen lebih tinggi dari penawaran

awalnya, yang menilai Imperial sebesar 2,3 miliar poundsterling. Pada hari yang sama, UB

mengumumkan penawaran sebesar 2,5 miliar untuk Imperial dan Usaha makanan ringan

akan dijual, sehingga menghilangkan kebutuhan akan penyelidikan Monopoli dan Investigasi

Merger.

Imperial shareholder merekomendasikan agar UB menawarkan kepada para

pemegang saham untuk menerima rekomendasi Imperial. Banyak pemegang saham Imperial

yang tidak berminat menerima rekomendasi Imperial. Di bawah peraturan pasar modal

Inggris, setelah dewan imperial menerima tawaran UB, pemegang saham Imperial memiliki

waktu dua bulan untuk menunjukkan penerimaan atau penolakan terhadapnya. Jika tawaran
itu ditolak, maka para pemegang saham bebas untuk mempertimbangkan tawaran

permusuhan dari Hanson. Yang terjadi kemudian adalah perang kata-kata yang semakin

sengit antara Hanson dan Imperial. Hanson menugaskan Imperial salah urus. Imperial

menanggapi dengan mencoba mengalihkan Hanson sebagai stripper aset tanpa bunga riil

dalam menghasilkan pertumbuhan internal dari perusahaan yang dimilikinya. Dalam

kalimatnya, seorang eksekutif kekaisaran selama periode ini, Lord Hanson "membeli dan

menjual perusahaan dengan baik, tapi dia mengelola mereka dengan sangat baik. Dia

membeli, menekan dan menjalankan perintah dari Snore 40 persen dari pasar makanan ringan

Inggris. Selanjutnya, satu-satunya cara untuk tumbuh adalah dengan akuisisi yang lebih besar

dan lebih besar. Seperti semua pembangun konglomerat besar di masa lalu, dia berada di atas

bukit. "Manajemen Imperial gagal memenangkan perang kata-kata. Pada 17 April, UB

mendapatkan akseptasi hanya 34 persen saham Imperial, termasuk 14,9 persen yang dimiliki

oleh rekan-rekan UB. Tawaran LIB berakhir, meninggalkan jalan yang jelas bagi Hanson.

Pada tanggal 18 April, Hanson mendapat akseptasi lebih dari 50 persen saham Imperial, dan

tawarannya diberikan

tak bersyarat. Dengan harga 2,5 miliar, pengambilalihan tersebut merupakan yang terbesar

dalam sejarah Inggris; Ini menyiratkan selisih harga / pendapatan 12,3 pada pendapatan

prospektif Imperial.
SETELAH AKUISISI

Setelah akuisisi Hanson bergerak cepat dan menyadari potensi dari ImperiaL Dari 300

staf di kantor pusat Imperial, 260 dipecat, dan sebagian besar sisanya dikirim kembali ke

tingkat operasi. Pada bulan Juli, hotel dan restoran di Imperial dijual ke Trusthouse Forte

seharga 190 juta poundsterling, mewakili selisih harga / pendapatan 24 atas pendapatan

prospektif dan sebesar 1,7 kali nilai buku.

Sebagai akibat dari pergerakan ini, pada musim gugur tahun 1986 Hanson telah

mengumpulkan 1,7 miliar poundsterling dari penjualan bisnis Imperial. Secara efektif,

Hanson berhasil mengumpulkan 66 persen dari total biaya perolehannya dengan menjual

perusahaan yang sedikit menyumbang. Lebih dari 45 persen laba bersih Imperial yang

diprakirakan pada tahun sampai Oktober 1986. Biaya bersih Imperial atas dasar ini telah

turun menjadi 850 juta; Dengan penurunan harga / laba beberapa kali lipat pada pendapatan

prospektif dari 123 menjadi 7,6.

Ini diikuti pada tahun 1988 oleh penjualan bisnis makanan Imperial seharga 534

juta, bersamaan dengan penjualan berbagai kepentingan kecil lainnya seharga 56 juta. Pada

akhir tahun 1988, oleh karena itu, Hanson telah mengumpulkan 2,26 miliar dari penjualan

aktiva kekaisaran. Ini masih mempertahankan Imperial Tobacco, yang merupakan bisnis

terbesar dalam portofolio Imperial, yang pada akhirnya diperoleh dengan biaya bersih sebesar
240 juta - ini untuk bisnis yang pada tahun 1988 menghasilkan 150 juta dalam laba

operasi.

PERKEMBANGAN TERAKHIR

Setelah akuisisi SCM dan Imperial, pada tahun 1987 Hanson mengakuisisi Kidde,

konglomerat 108 perusahaan AS, dengan harga $ 1,7 miliar. Kidde tampak mengatur

"perlakuan Hanson." Kantor pusatnya ditutup dalam waktu tiga bulan setelah

pengambilalihan, dan serangkaian pelepasanpun diatur. Pada tahun 1988 dengan melanjutkan

pelepasan operasi yang diakuisisi dalam akuisisi Imperial dan Kidde dengan total sebesar $1,5

miliar.

Pada pertengahan 1989, Hanson memulai pengambilalihan terbesarnya, akuisisi 3,61

miliar dolar (4,8 miliar dolar AS) untuk Consolidated Gold Field PLC (CGF).
Selain menjadi operasi penambangan emas terbesar kedua di dunia, CGF juga memiliki

operasi batu dan kerikil yang besar, ARC Ltd., dengan kepemilikan utama di Inggris. CGF

datang perhatian CO Hansores mengikuti tawaran pengambilalihan yang gagal untuk

perusahaan dari Minorco yang dikendalikan Afrika Selatan.

Hanson membeli saham minoritas Minorco di CGF dan meluncurkan tawaran

pengambilalihan sendiri pada bulan Juli 1989. Setelah menaikkan penawarannya, Hanson

memenangkan kontrol CGF pada bulan Agustus. CGF sepertinya juga akan dipecah. Sekitar

setengah dari nilai CGF terdiri dari saham minoritas di perusahaan pertambangan yang

terdaftar di Amerika Serikat, Afrika Selatan, dan Australia. Taruhan ini berkisar antara 38

sampai 49 persen, cukup kunci kunci untuk dikendalikan di banyak perusahaan.

Dengan demikian, Hanson harus bisa mengekstrak harga premium untuk mereka. Perkiraan

awal menunjukkan bahwa Hanson harus mampu mengumpulkan 2,5 miliar dari penjualan

kepemilikan minoritas CGF. '"Memang, pada bulan Februari 1990 Hanson dilaporkan telah

menutup sekitar sepertiga dari harga pembelian CGF melalui pelepasan dan ingin menjual

tambahan Operasi sementara harga emas tetap tinggi.

Kesepakatan CGF secara langsung mengarah pada ritus Juni 1990 untuk mengakuisisi

Peabody Holdings Co., produsen batubara terbesar AS, dengan total biaya $ 123 miliar tunai.

CGF memiliki 49 persen saham di Newmont Mining Corp., kepentingan pertambangan emas

A.S. terbesar. Pada gilirannya, Newmont memiliki 55 persen saham Peabody. Pada bulan

April 1990 Hanson membeli 45 persen saham Peabody yang tidak dimiliki oleh Newmont

dari tiga pemilik minoritas. Kemudian pada bulan Juni itu mengalahkan outbit AMAX

Corporation untuk saham Newmont di Peabody.

Daya tarik Peabody ke Hanson terletak pada dua faktor: (1) perusahaan memiliki

simpanan batubara sulfur rendah, yang semakin diminati karena masalah lingkungan; (2)
perusahaan baru-baru ini melakukan investasi besar-untuk meningkatkan pabriknya. Sebagai

Hasilnya, dalam empat tahun terakhir ini, produktivitas produksinya meningkat 50 persen.

Selain itu, para analis menduga bahwa kesepakatan tersebut, dengan memperbaiki posisi

keuangan Newmont, Newmont telah menggunakan uang tersebut untuk mengurangi

hutangnya), memungkinkan Hanson menjual 49 persen sahamnya di Newmont dengan harga

yang wajar.