Anda di halaman 1dari 8

A.

Latar Belakang Kasus - ConAgra Grocery Products Company


ConAgra Grocery Products Company (CAGP) adalah anak perusahaan ConAgra Inc.
ConAgra, berkantor pusat di Omaha, Nebraska, merupakan salah satu perusahaan
makanan terbesar di dunia (penjualan pada tahun 1999 mencapai hampir $ 25 miliar
dengan 85.000 karyawan). Bisnis ConAgra beroperasi di seluruh rantai makanan.
Produknya meliputi pupuk, pestisida, dan benih untuk petani, bahan makanan, seperti
tepung dan rempah-rempah untuk industri. Dan berbagai produk bermerek konsumsi lainya,
termasuk shelf-stable dan makanan beku, daging dan ikan, telur, topping keju, dan makanan
penutup (dessert).
Misi CAGP adalah menyediakan "produk dengan kualitas terbaik untuk konsumen."
Perusahaan mengoperasikan pabrik, pusat distribusi dan kantor penjualan di lebih dari 30
negara bagian di seluruh Amerika Serikat. CAGP memproduksi, memasarkan, dan menjual
berbagai macam produk, termasuk pasta tomat dan saus tomat kaleng, saus tomat, pasta,
saus barbekyu, sup, sereal, cabai, kacang kaleng, sloppy joe sauces, Selai kacang, kacang
polong, lentil, nasi, lada hitam, pengawet makanan, Selai, jeli, sirup, biskuit dan saus salad.
Di antara 17 perusahaan makanan itu adalah Hunt's, Wesson, Orville Redenbacher's, Peter
Pan, Van Camp's, Nona Swiss, Knott's Berry Farm, Chun King, La Choy, dan Rosarita.
CAGP dijual kepada lebih dari 300 pelanggan ("titik pembelian"). Namun, pelanggan 7-10
terbesar (misalnya Wal-Mart, Kroger, Albertson's) berjumlah lebih dari setengah dari total
volume penjualan.

Strategi Bisnis
Manajemen CAGP yang baru mengubah strategi perusahaan dan pola pikir
karyawan tentang cara terbaik untuk menjual produk perusahaan. Pada pendekatan
pemasaran lama, fokusnya pada pertumbuhan. Tim pemasaran dan penjualan CAGP
berusaha untuk mengisi gudang pelanggan dengan produk CAGP. Mereka berharap iklan
produk dapat menarik konsumen, jika harga CAGP didiskon, maka pengecer akan
memberikan potongan harga kepada konsumen, menciptakan permintaan yang lebih besar.
Ternyata hasilnya mengecewakan. Pada tahun 1999, volume unit penjualan turun
tajam dari tingkat tahun 1998, dan CAGP kehilangan target keuntungannya untuk pertama
kalinya dalam 12 tahun. Pendekatan pemasaran baru melibatkan lebih banyak fokus pada
pengembangan merek, yang berarti membuat konsumen lebih berpotensi memilih produk
CAGP, dengan harga lebih tinggi. Pendekatan baru ini berasal dari keinginan untuk
membangun fondasi untuk kesuksesan jangka panjang dan kesadaran bahwa CAGP tidak
mungkin tidak akan pernah ada, di antara produsen dengan biaya terendah di industri ini.

Page 1 of 8
Manajer pemasaran berusaha membangun ekuitas dari berbagai merek CAGP melalui
berbagai metode, termasuk desain dan periklanan dan periklanan dan promosi.

Sistem Lama Pengalokasian dan Pengendalian Pengeluaran Perdagangan


Sampai tahun 1999, proses penganggaran CAGP dimulai pada bulan Januari ketika
para manajer di trade marketing corporate mengembangkan target volume dan anggaran.
Trade marketing juga mengatur kesepakatan sebagai pedoman penjualan saat mereka
merencanakan dan melaksanakan transaksi. Parameter transaksi dapat dikaitkan dengan
harga unit terendah di mana produk dapat ditawarkan kepada pelanggan, tanggal
kesepakatan, atau nilai yang diizinkan pada kupon diskon yang dijual di iklan toko sendiri.
Departemen penjualan harus mencoba menyesuaikan acara promosi mereka
dengan kebutuhan mereka, sementara pada saat waktu bersmaan sesuai dengan panduan
yang diberikan oleh departemen pemasaran. Jika departemen penjualan mengidentifikasi
peluang promosi yang melebihi anggaran atau melanggar satu atau lebih kesepakatan,
mereka harus mendapatkan persetujuan dari Trade marketing.
Sistem kompensasi insentif untuk tenaga pemasaran dan penjualan sangat berbeda.
Insentif untuk tenaga pemasaran perdagangan didasarkan pada laba CAGP sebelum pajak
(PBT) (bobot 40%), kontribusi keuntungan dari merek yang dikelola (20%) dan tujuan
lainnya disesuaikan dengan perannya (40%). Sebaliknya, insentif untuk tenaga penjualan
lapangan didasarkan pada volume penjualan (75%) dan CAGP PBT (25%). Bonus target
umumnya sekitar 15% dari gaji pokok untuk personel pemasaran entry level dan 20-22%
untuk personil penjualan entry level. Manajer pada tingkat departemen yang lebih tinggi
memiliki bonus target yang lebih tinggi. Tidak ada bonus yang dibayarkan jika target tidak
mendekati pencapaian (misalnya 90% dari target). Melebihi target dapat menghasilkan
pembayaran bonus beberapa kali target (mis.Melebihi Target sebesar 5% terkadang lebih
dari dua kali lipat bonus payout).
Personel penjualan terkadang juga ditawarkan spiffs-insentif khusus untuk
pencapaian insentif jangka pendek tertentu. Misalnya, jika perusahaan ingin meningkatkan
keuntungan atau mengurangi persediaan pada kuartal tertentu, tenaga penjualan mungkin
ditawarkan bonus $ 1.500 jika kinerjanya melebihi 105% dari target.

Masalah dengan Sistem Lama


Manajer CAGP tidak percaya bahwa sistem pengalokasikan lama dan pengendalian
belanja berjalan efektif. CAGP, pada umumnya, belum memenuhi target kinerjanya. Pada
umumnya posisi produk CAGP di pasar menunjukkan bahwa alokasi pengeluaran tidak

Page 2 of 8
optimal, dan pengeluaran baru-baru ini dari anggaran belanja memberikan bukti bahwa
kontrol terhadap belanja yang dialokasikan adalah Tidak efektif.
Masalah overspending dianggap memiliki dua penyebab dasar. Pertama, karena
insentif penjualan hanya didasarkan pada volume penjualan, tenaga penjualan tidak terlalu
memperhatikan ambang batas pengeluaran yang dianggarkan. Kedua, tenaga penjualan
harus mendapatkan persetujuan dari trade marketing untuk penggunaan melebihi anggaran,
Kemudian, bila actual volume lebih tinggi dari yang diperkirakan, jumlah pengeluaran yang
berlebihan tidak dapat dihindari.
Ada ketegangan yang cukup besar antara departemen pemasaran dan penjualan.
Personil di kedua departemen tersebut khawatir apakah personil di departemen lain "benar-
benar memahami apa yang diperlukan untuk meningkatkan pelanggan." Beberapa personil
penjualan merasa bahwa hal itu sangat melelahkan dan membuat mereka frustrasi karena
harus memperjuangkan biaya untuk acara promosi. Yang pada akhirnya menguntungkan
perusahaan. Ketidakcocokan Insentif memperbesar masalah ini. Sebagai contoh, beberapa
manejer pemasaran mengeluh bahwa manajer penjualan "hanya ingin menjual" terlepas dari
apakah volume tambahan yang dihasilkan menguntungkan atau tidak.
Ketidak cocokan target volume yang ditetapkan untuk departemen pemasaran dan
penjualan perdagangan menyebabkan beberapa masalah. Sebagai contoh, beberapa
manajer pemasaran perdagangan merasa kesal karena departemen penjualan dapat
memenuhi target volume dan mendapatkan bonus meskipun target keuntungan tidak
terpenuhi. Situasi sebaliknya juga bisa terjadi, seperti yang dijelaskan oleh seorang direktur
penjualan. Terkadang pemasaran menolak kesempatan untuk mendanai event yang
berpotensi menguntungkan yang diajukan oleh pelanggan karena mereka telah mencapai
tujuan keuntungan nasional mereka. Tapi penjualan mungkin belum memenuhi target
volume mereka.

Sistem Baru Pengalokasian dan Pengendalian Pengeluaran Perdagangan


Pada bulan Januari 1999, CAGP menerapkan sistem baru untuk mengalokasikan
dan mengendalikan belanja perdagangan. Sistem baru ini melibatkan lima perubahan
utama. Pertama, sistem alokasi pengeluaran lump-sum lama digantikan oleh sistem alokasi
variabel baru yang disebut case rate system. Dengan sistem ini, dana promosi perdagangan
tersedia untuk setiap akun meningkat secara otomatis dengan peningkatan pengiriman.
Manajer pemasaran perdagangan mengalokasikan rasio kasus (mis., $ 2,00 / kasus) ke 25
tim penjualan, dan direktur tim penjualan mengalokasikan tingkat suku bunga ke tingkat
akun (titik beli).Tingkat anggarkan ditentukan dengan mengambil total anggaran pemasaran
yang direncanakan untuk sebuah merek dibagi dengan volume yang direncanakan. Tingkat
realisiasi aktual dihitung dengan membagi pengeluaran aktual dengan jumlah pengiriman

Page 3 of 8
sebenarnya. Total pengiriman aktual termasuk promosi dan volume yang tidak
dipromosikan. Manajer penjualan dimintai pertanggungjawaban untuk memastikan bahwa
tingkat pengeluaran aktual tidak melebihi tingkat kasus yang telah dianggarkan.
Perubahan besar kedua yang tercakup dalam penerapan ke sistem baru adalah
memungkinkan 25 tim penjualan, bukan trade marketing managers, untuk menetapkan
volume dan pengeluaran untuk masing-masing 300 pembelian. Perubahan ini penting
karena mewariskan wewenang dan tanggung jawab yang signifikan kepada departemen
penjualan dan memastikan bahwa tujuan volume yang ditetapkan untuk departemen
penjualan terkait langsung dengan target volume yang ditetapkan oleh trade marketing.
Perubahan ketiga adalah merencanakan target volume dan alokasi belanja secara
semi tahunan, bukan per kuartal. Perubahan ini dilakukan karena perencanaan kuartalan
diyakini akan menghasilkan fokus jangka pendek.
Perubahan keempat adalah terciptanya peran baru yaitu customer marketing
manager memiliki peran sebagai penghubung antara departemen pemasaran dan
penjualan. Diharapkan bahwa customer marketing manager akan memperbaiki komunikasi
dan keduanya untuk mempermudah transisi ke sistem baru dan mengurangi ketegangan
lintas departemen.
Perubahan kelima melibatkan beberapa modifikasi pemberian insentif untuk tenaga
penjualan. Rencana bonus diubah dengan menggunakan pendekatan pencapaian tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Bonus untuk tenaga penjualan berbasis 50% pada CAGP
PBT (diukur setiap tahun) dan 50% pada pangsa pasar produk kumulatif nasional (diukur
setengah tahunan). Perubahan ini dilakukan untuk menyelaraskan tujuan, membuat setiap
orang merasa menjadi bagian dari satu perusahaan, dan mendorong tenaga penjualan
untuk mempelajari companys profit drivers (misalnya, nilai ekuitas, volume, margin, biaya).
Kedua, kriteria yang akan digunakan dalam membuat Penilaian Tenaga Kerja
Perencanaan Kinerja tahunan, yang digunakan untuk menentukan kenaikan gaji tahunan,
diubah untuk mencakup bobot penting yang spesifik untuk pencapaian tujuan. Bobot penting
yang ditempatkan pada pencapaian tujuan bervariasi tergantung perannya, namun
signifikan. Untuk manajer utama, misalnya, penilaian kinerja tahunan 17,5% berdasarkan
pencapaian. Laporan mingguan diproduksi, dan para manajer menaruh perhatian besar
pada tingkat kasus aktual. Dalam beberapa tahun terakhir, pool untuk kenaikan gaji tahunan
sekitar 4% dari gaji pokok. Peningkatan aktual yang diberikan kepada karyawan biasanya
berkisar 2-7%.
Ketiga, spiffs dihentikan. Manajer CAGP percaya bahwa dalam banyak kasus, spiffs
telah berkontribusi pada keputusan bisnis yang buruk dan berorientasi jangka pendek.

Page 4 of 8
Keempat, beberapa kontes di antara tim penjualan pelanggan ditawarkan. Misalnya,
pada waktu-waktu tertentu tim dengan peningkatan profitabilitas pelanggan tertinggi akan
memenangkan sebuah kontes, dan setiap orang di tim akan mendapat perjalanan.

Masalah yang masih ada dan Isu


Secara umum, para manajer CAGP senang dengan sistem yang baru ini. Secara
khusus, mereka berpikir bahwa ketegangan antara pemasaran dan penjualan telah mereda
karena sistem baru ini memiliki personil di kedua departemen yang bekerja menuju tujuan
yang sama.
Masih banyak kekhawatiran yang signifikan mengenai sistem yang baru ini, dan
beberapa orang percaya bahwa perubahan lebih lanjut harus dilakukan. Di antara
keprihatinan yang diungkapkan adalah mengenai peningkatan beban kerja dan keterampilan
yang ditempatkan pada departemen penjualan, kecenderungan untuk membuat konsumer
penjualan konservatif dalam penggunaan promosi mereka, kurangnya penyesuaian sistem
terhadap karakteristik produk, geografis, dan pelanggan yang signifikan, dan ketidak
cocokan disebabkan oleh perencanaan semi-tahunan yang masih singkat.
Departemen penjualan menghadapi tantangan terbesar dalam beradaptasi dengan
sistem baru. Banyak manajer penjualan telah berkecimpung di lapangan selama 20 atau 30
tahun, dan sampai sekarang mereka telah berfokus pada volumefocus. Mereka cenderung
berfokus pada tujuan jangka pendek dan mendapatkan produk di gudang pelanggan. Di
bawah sistem yang baru, mereka masih harus melakukan semua tugas yang telah mereka
lakukan, dan sekarang mereka diminta untuk melakukan lebih banyak perencanaan dan
peramalan dan pengelolaan anggaran-untuk merencanakan event. Beberapa tenaga
penjualan berjuang dengan tantangan ini.
Untuk membantu departemen penjualan, mantan manajer CAGP membentuk Tim
Trade Promotion Effectiveness untuk mengajarkan departemen penjualan bagaimana cara
menggunakan biaya promosi dengan bijak. Departemen penjualan diajari bagaimana
mempengaruhi konsumsi pengguna akhir produk. Beberapa departemen penjualan
menantikan peningkatan tanggung jawab dan potensi untuk berdialog dengan trade-
marketing manager, terutama pada tahap awal perencanaan perdagangan dan merek.
Tetapi beberapa trade-marketing manager berpikir bahwa beban kerja baru dan
tantangannya berada di luar kemampuan beberapa personil di departemen penjualan,
bahkan dengan bantuan pelatihan baru.
Banyak personil penjualan dan pelanggan CAGP berharap CAGP dapat beralih ke
proses perencanaan tahunan, bukan setengah tahunan. Beberapa pelanggan, terutama,
prihatin dengan ketidakfleksibelan penggunaan kelebihan dana yang dihasilkan terlambat
dalam periode enam bulan.

Page 5 of 8
Akhirnya, sistem baru ini tidak memberikan solusi lengkap untuk masalah pembelian,
pengalihan, dan kurangnya kepatuhan pelanggan. Kurangnya kepatuhan pelanggan
termanifestasi dengan berbagai cara. Misalnya, beberapa pelanggan akan meminta
pemotongan yang tidak mereka peroleh (mis., Tidak menerapkan promosi, tidak membayar
tepat waktu untuk mendapatkan diskonnya). Beberapa akan mengurangi untuk unsaleables
tanpa dokumentasi pendukung. Beberapa, jika pengiriman singkat, akan memesan dari
pesaing dan membayar CAGP untuk selisih harga. Dalam banyak kasus ini, manajer CAGP
menyimpulkan bahwa mereka hanya memiliki sedikit sumber kecuali mereka bersedia
mematikan pasokan produk pelanggan.
Manajer CAGP telah membahas kasus ini untuk lebih menghilangkan masalah
pengalihan. kasus ini akan mengurangi kemampuan personil CAGP untuk menyesuaikan
penawaran promosinya. Tetapi dengan merger di industri kelontong dan pertumbuhan
pelanggan yang lebih besar (misalnya WalMart), menerapkan tingkat kasus pada basis
nasional, atau setidaknya yang lebih luas, regional menjadi lebih mudah dilakukan.

.
B. Permasalahan Kasus
1. Apa penyebab stategi bisnis ConAgra Grocery Products Company (CAGP) gagal
pada awal peng-implmentasi ?
2. Bagaimana perbaikan yang seharusnya dilakukan oleh Ken Sobaski agar system
pengelolaan dan pengendalian ini berjalan lebih efektif ?

C. Penyelesaian dan Penjelasnnya

1. Apa penyebab stategi bisnis ConAgra Grocery Products Company (CAGP) gagal
pada awal peng-implmentasi ?

Uraian dan penjelasan :


Penyebab kegagalan awal dalam menjalakan stategi bisnis di perusahan CAGP
sebagai berikut :
Perubahan stategi mendasar yang berfokus pada peningkatan volume penjualan dan
re-branding product.
Adanya conflict of interest antar departemen ( khususnya departemen pemasan dan
penjualan).
Pemberian intensif dan bonus yang kurang efektif.
Overspending, penggunaan anggaran belanja (promo dan diskont) yang dialokasikan
Tidak efektif.

Page 6 of 8
Stategi perusahan difokuskan pada peningkatan volume penjualan dengan
mengelontorkan banyak uang untuk melakukan promosi berupa iklan dan mensupport event
yang memberikan kontribusi peningkatan penjulan dengan harapan pelangga tertarik untuk
melakukan transaksi besar-besaran serta memberikan fasilitas diskon. CAGP juga berusaha
untuk meningkakan citra produk, karena sistem manajemen yang dipraktekkan oleh
perusahaan tidak berjalan dengan baik sehingga menghasilkan miskomunikasi dan citra
merek yang buruk maka perusahaan melakukan rebranding produk yang memberikan kesan
bahwa semua produk yang di produksi oleh mereka bukan merupakan produk yang besaing
dengan industri sejenis yang berbiaya rendah, it means that we just produce high quality
products.
karena insentif penjualan hanya didasarkan pada volume penjualan, tenaga penjualan
tidak terlalu memperhatikan ambang batas pengeluaran dana yang dianggarkan. Ini menjadi
suatu ancaman bagi departemen pemasaran dimana biaya pemasaran meningkat namu
produk yang di jual menggunakan diskon dan sejenisnya sehingga target laba yang di
inginkan tidak tercapai, namu bagi departemen penjualan hal ini bukan suatu hal yang
essential. Ketidak cocokan Insentif memperbesar masalah ini. Sebagai contoh, beberapa
manejer pemasaran mengeluh bahwa manajer penjualan "hanya ingin menjual" terlepas dari
apakah volume tambahan yang dihasilkan menguntungkan atau tidak.
Ketidak cocokan target volume yang ditetapkan untuk departemen pemasaran dan
penjualan menyebabkan beberapa masalah. Sebagai contoh, beberapa manajer pemasaran
merasa kesal karena departemen penjualan dapat memenuhi target volume penjualan dan
mendapatkan bonus meskipun target keuntungan tidak terpenuhi. Situasi sebaliknya juga
bisa terjadi. Terkadang pemasaran menolak kesempatan untuk mendanai event yang
berpotensi menguntungkan yang diajukan oleh pelanggan karena mereka telah mencapai
tujuan keuntungan. Tapi penjualan mungkin belum memenuhi target volume penjualan
mereka.

2. Bagaimana perbaikan yang seharusnya dilakukan oleh Ken Sobaski agar system
pengelolaan dan pengendalian ini berjalan lebih efektif ?

Uraian dan penjelasan :


Ada beberapa hal yang sudah Ken Sobaski koreksi dalam beberapa kebijakan
perusahaan agar lebih kompetitif di kemudian hari, berikut ini kebijakan yang harus di
kembangkang sebagai berikut :
Manajer penjualan dimintai pertanggungjawaban untuk memastikan bahwa
tingkat pengeluaran aktual tidak melebihi tingkat biaya yang telah dianggarkan.
Hal ini bertujuan agar target perusahaan bisa tercapai secara menyusuluh

Page 7 of 8
sehingga CAGP mampu memperoleh laba yang optimal tampa terlalu
memaksakan melakukan penjulan produk dengan memberikan banyak potongan
demi menghabiskan stok dan biaya pergudangan.
Menghubukan target departemen penjualandan pemasaran, memastikan bahwa
tujuan volume yang ditetapkan untuk departemen penjualan terkait langsung
dengan target volume yang ditetapkan oleh departement Pemasaran. Sehingga
terciptalah customer marketing manager yang memiliki peran sebagai
penghubung antara departemen pemasaran dan penjualan. Diharapkan bahwa
customer marketing manager akan memperbaiki komunikasi dan keduanya
untuk mempermudah transisi ke sistem baru dan mengurangi ketegangan lintas
departemen.
Rencana bonus diubah dengan menggunakan pendekatan pencapaian tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Perubahan ini dilakukan untuk menyelaraskan
tujuan, membuat setiap orang merasa menjadi bagian dari satu perusahaan, dan
mendorong tenaga penjualan untuk mempelajari companys profit drivers
(misalnya, nilai ekuitas, volume, margin, biaya).
Spiffs- Insentif dihentikan. Karena bersifat jangka pendek, hal ini terlihat
bagaimana departement penjulalan di iming-imingkan bonus apabila mampu
memenuhi tager hingga 105% tampa memperhatikan biaya yang di keluarkan.
Memberikan kompensasi bagi departemen penjualan yang mampu
meningkatkan profit margin pelangan sehingga perusahan juga tidak hanya
fokus menjual produk tetapi juga melakukan mentoring ke pada pelanggan
sehingga akan terbangun hubungan jangka panjang.
Memberikan reward kepada pelanggan dengan melakukan sistem point dalam
setiap kali transaksi, ini secara tidak langsung akan meminimalisir pelanggan
untuk berarih ke kompetiror.
CAGP perlu memperluas layanan dan pengembangan produk, perusahaan
mengarah pada kesuksesan jika mampu memperbaiki itu semua serta
melakukan beberapa akuisi dalam rangka meminimalisir pesaing dan merebut
pangsa pasar.

Page 8 of 8