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DCG session 2008 UE11 Contrle de gestion Corrig indicatif

DOSSIER 1 MISE EN PLACE DOUTILS DAIDE A LA DECISION

Question 1 : Rdiger une note denviron une page destine au directeur gnral visant lui exposer les
principes dune dmarche danalyse de la valeur
Lanalyse de la valeur vise rechercher la maximisation du rapport : satisfaction du client (valeur)/cot. Il y a donc
la fois un souci dconomie (rduction des cots) et dinnovation (accrotre lutilit du produit ou du service pour
le client). Si les cots prennent en compte des donnes internes, la valeur, quant elle, dpend du march. Cest le
client qui la dtermine. Il sagit dune variable qui dpend aussi dlments subjectifs. Lanalyse de la valeur influe
sur le contrle de gestion car il convient de sinterroger sur le produit et les fonctions quil doit assumer.
Pratiquer une analyse de la valeur suppose que le cot du produit soit dcompos de faon organique (par
composants) ou, ce qui est prfrable, par fonction assume par le produit pour le consommateur (exemple pour
une voiture : puissance, confort, scurit, design.) Une enqute marketing devra permettre dapprcier le degr
dimportance de chaque fonction pour lutilisateur sur le segment vis. Le recours des matrices de target-
costing permettra, si besoin est, de dterminer le degr dimportance de chaque composant dans le produit.
Lanalyse de la valeur doit, de prfrence, tre mene avant le lancement du produit compte tenu de limportance
des cots irrversibles lis aux investissements raliss. On lui associe souvent la mthode du cot cible. On
confrontera, pour chaque fonction (ou chaque composant), le pourcentage du cot cible (degr dimportance pour
lutilisateur) et le pourcentage du cot estim. Ceci permettra de prciser les fonctions (ou les composants) pour
lesquelles des conomies doivent tre ralises (fonction juge marginale par le client mais qui reprsente un
pourcentage significatif du cot), et parfois aussi celles dvelopper.
Il sagit donc dune technique qui permet de concevoir ou dadapter un produit afin quil rponde aux attentes des
utilisateurs, quil puisse tre fabriqu au moindre cot et au niveau de qualit adapt lusage auquel il est destin.
Lanalyse de la valeur relve dune dmarche ABM (Management par activits) : elle prend en compte des
processus transversaux et la dmarche est prospective.
Question 2 : Prsenter les diffrentes fonctions assignes un tableau de bord de gestion. Lexpos structur
devra expliciter la typologie des indicateurs ainsi que leur logique de construction. Il devra galement
mentionner les modalits de prsentation et dintgration des tableaux de bord.
Les fonctions assignes au tableau de bord :
- cest un outil de prise de dcision ;
- cest un outil de contrle (confrontation des normes ou des objectifs) ;
- cest un outil de coordination et danimation (il permet le dialogue au sein de lorganisation).
La logique de construction :
- rechercher les missions du centre ;
- fixer des objectifs au centre afin de mesurer la performance ralise ;
- dterminer les facteurs cls de succs (variables essentielles qui conditionnent la performance du centre) ;
- choisir les indicateurs qui permettront un suivi des objectifs et FCS.
Typologie des indicateurs :
- indicateurs financiers et indicateurs physiques ou qualitatifs ;
- indicateurs dcarts, dalerte (seuil plancher ou plafond), ratios, graphiques (camembert, histogramme) ;
- indicateurs de reporting et indicateurs danticipation et dalerte
Modalits de prsentation :
- concision, synthse, rapidit de calcul;
- modle de tableau de bord : objectifs, ralisations, carts.
Modalits dintgration des tableaux de bord : ils doivent faciliter une communication aussi bien horizontale
(entre les divisions fonctionnelles) que verticale (au sein de la hirarchie). Exemple : le CA dun groupe de
- distribution reprendra les CA de chaque filiale.

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DOSSIER 2 - GESTION DE LA QUALITE DES APPROVISIONNEMENTS

Question 1 : Si la mesure des longueurs suit une loi normale, quelles sont les mesures extrmes ou
tolrances que lon peut accepter si lon souhaite respecter les contraintes imposes au fournisseur (pas
plus de 5 % de pices hors normes) ?

Soit X, mesure des composants exprime en mm.

On sait que X N (1 000 ; 75)
On cherche les mesures extrmes M min et Mmax de sorte que 95 % des observations soient situes entre ces limites.
Prob (Mmin < X < Mmax ) = 0,95 ; ce qui est quivalent :
Prob (- t < X < t) = 0,95 ; on obtient, par lecture dans la table t = 1,96. Donc :
Mmin = 1 000 1,96 x 75 = 853
Mmax = 1 000 + 1,96 x 75 = 1 147.

Question 2 : Lors dune livraison, on prlve au hasard 100 composants C1. Les caractristiques du lot
sont les suivantes :
- moyenne observe : 981 mm,
- cart-type observ : 100 mm.
Estimer la proportion de composants livrs non conformes cest--dire ne respectant pas les tolrances
prcdentes. Commenter votre rsultat.

Estimation de lcart type sur la population mre : 100 . ( 100 /99 )^0,5 = 100,50
Soit X, la longueur dun composant C1, on cherche :
Prob ( 853 < X < 1 147) et comme X . (981 ; 100, 5 ), on obtient, suivant la loi normale centre rduite, la
probabilit suivante :

Prob { }<R< { } = (1,65) [ 1 - ( 1,27 )] = 0, 84849

La probabilit de pices ne respectant pas la norme est donc de : 1 0,84849 soit 15 %.

Ce taux de dfectuosit est 3 fois gal celui qui est acceptable. Si ces taux perdurent dans les contrles suivants,
il sera ncessaire dintervenir auprs du fournisseur afin damliorer la qualit des livraisons.
Ce constat est logique : la moyenne observe sur lchantillon est sensiblement infrieure 100 mm et lcart
type est lev. Il y aura donc une proportion significative de composants avec une longueur infrieure 853 mm.
Question 3 : Dcrire les deux autres outils de gestion de la qualit que sont le diagramme dIshikawa et le
diagramme de Pareto.

Le diagramme de Pareto place en abscisse la nature des dfauts observs et en ordonne le nombre de fois o le
dfaut est observ (ou la frquence) ; les dfauts sont classs par ordre de frquence dcroissante. Ce diagramme
permet dorienter la gestion de la qualit en luttant en priorit contre les dfauts les plus frquents. (Exemple : loi
des 20/80)
Le diagramme dIshikawa permet de classer les causes d'un dysfonctionnement en les regroupant en catgories.

Mthode des 5 M : Milieu : causes tenant l'environnement (bruit, loignement, place insuffisante)
Matire : causes tenant la nature de l'objet trait (imprim)
Matriel : machines inadaptes, pannes
Main d'oeuvre : personnel incomptent, non motiv, absences
Mthode : faon de procder peu efficace
Le tronc principal (effet) correspond un dfaut analys en causes (les 5 M). Chaque cause est elle-mme
dcompose. Les diffrentes sous - causes sont portes sur des artes secondaires. Il sagit enfin dun outil dont
lusage est le plus souvent collaboratif et transversal.

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Question 4 : Le directeur gnral ne semble pas convaincu par les mthodes traditionnelles du contrle de la
qualit. Il vous demande quelles sont les critiques que lon peut formuler lgard de ces mthodes et
dexposer les avantages pour lentreprise de la mise en place dune dmarche de management par la qualit.

Critiques formules lgard des mthodes traditionnelles

Les mthodes traditionnelles visent lutter contre les dfauts les plus frquents (ou les plus coteux). Elles
dfinissent donc un niveau de qualit acceptable (ex : 95 %), acceptant ainsi certains dfauts. Le contrle de la
qualit est effectu en aval, en temps diffr, et par sondages. Les inconvnients sont multiples :
- les dfauts gnrent des cots de non qualit (rebuts, retouches, traitement administratifs des retours clients)
dautant plus levs que le contrle nest effectu quau terme des processus dapprovisionnement et de production;
- il existe des cots indirects de non qualit qui peuvent tre trs levs (dgradation de limage de lentreprise et de
sa marque, perte de parts de march) ;
- ce contrle par chantillonnage engendre des risques de 1re espce (risque vendeur) et de 2ime espce (risque
acheteur).

Avantages dune dmarche de management par la qualit

Ce type de management vise rechercher le zro dfaut en procdant des contrles exhaustifs et en temps rel
tout au long du processus dapprovisionnement (les fournisseurs sont associs la recherche de la qualit totale) et
de production (contrle au niveau de chaque poste de travail en responsabilisant le personnel sur la qualit).
Il permet de lutter contre tous les inconvnients cits ci-dessus.

DOSSIER 3 - SIMULATION ET ANALYSE DE RISQUE

Question 1 : Quelles sont les quantits minimales de Sensa Lucia et de Dolce Cambio vendre pour
que cette nouvelle unit de production soit rentable ?

Sensa Lucia (en ) Dolce cambio (en )

Matires (composants) 79,80 108,80

Fournitures 18,90 30,10
Main duvre directe 20,80 35,80
Charges indirectes 53,10 32,10
CV unitaire 172,60 206,80
Prix de vente prvu 232,00 275,00
Marge sur CV unitaire 59,40 68,20

Marge sur cot variable par combinaison : 59,40 *6 + 68,20 *7 = 833,8

Cots fixes totaux = 339 500 x 12 mois = 4 074 000 .

Nombre de combinaisons pour atteindre le SR : 4 074 000 / 833,8 = 4886 combinaisons

soit 29 316 units SL et 34 203 units DC par an
soit 2 443 units SL et 2 851 units DC par mois.

Question 2 : Quelles critiques pouvez-vous apporter au seuil de rentabilit en tant quinstrument de gestion
?
Ce modle repose sur des hypothses simplificatrices savoir :
- prix de vente constant ;
- proportionnalit des charges variables par rapport au CA, donc rendement constant ;
- stabilit de la composition des ventes ;
- structure de production et de distribution identique (frais fixes constants) ;
Il sagit dune analyse base sur le court terme.

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Question 3 : Par quel(s) autre(s) outil(s) pourrait-on apprcier le risque dexploitation ?

On peut citer :
- la part de frais fixes sur le total des charges ;
- la marge et taux de scurit ;
- le levier dexploitation ;
- l'cart type du rsultat ;
- la probabilit de ruine ou probabilit datteindre le SR.

Question 4 : Dfinir la loi de probabilit suivie par le chiffre daffaires total attendu dans lentreprise.

Le CA total est gal la somme du CA li la demande du modle Sensa Lucia et du CA li la demande du

modle Dolce cambio . Ces deux CA sont des variables alatoires indpendantes notes Xa et Xb, caractrises
par les lois de probabilit suivantes :
- L(Xa) = N(ma = 8 496 000 ; = 2 200 000) ;
- L(Xb) = N(mb = 11 550 000 ; = 2 600 000) ;

Le chiffre daffaires total li la demande des deux modles sera donc, lui aussi, une variable alatoire X
caractrise par la loi de probabilit suivante :
L (X) = N(mx = ma + mb ; x = ) ; Soit L (X) = N (mx = 20 046 000 ; x = 3 405 877)

Question 5 : Dterminer le chiffre daffaires le plus probable.

Lorsquune variable alatoire suit une loi normale, sa moyenne est gale sa mdiane et son mode. Le CA le plus
probable correspond au mode, soit ici 20 046 000 .

Question 6 : Calculer la probabilit pour que le seuil de rentabilit soit atteint au cours de lexercice.

P(X > 16 200 000) = P(T > 16 200 000 - 20 046 000) = P (T > - 1,13) = P (T < 1,13) = 87 %
3 405 877

Question 7 : Rentabilit et risque du projet

Marge sur cot variable totale = (3000*12*59.4) + (3500*12*68.2) = 5 002 800

Rsultat = 5 002 800 4 074 000 = 928 800, soit 4,66% du chiffre daffaires

Taux de scurit : ( 19 902 000 16 200 000 ) / 19 902 000 soit 18,60 %
Levier dexploitation : 1/ 0,186 = 5, 376

Le taux de profitabilit est modeste ( relativiser selon lactivit du secteur ). On ne peut pas apprcier la
rentabilit puisquon ne connat pas le montant des capitaux investis.

Quant au risque, il est significatif. Llasticit du rsultat aux variations de lactivit est forte, et la
probabilit de dgager des pertes est non ngligeable ( 13 % )

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DOSSIER 4 SUIVI DE L'ACTIVIT DU CENTRE DE DISTRIBUTION

Question 1 : Calculer lcart sur marge imputable au centre de distribution pour le mois de mai 2008.

Marge constate Marge prvue Ecart

Vista 100 6 400 (126 98) = 179 200 5000 (150 98) = 260 000 - 80 800
Vista 110 5 800 (200 115,5) = 490 100 8 000 (210 115,5) = 756 000 - 265 900
Vista 120 4 700 (260 184) = 357 200 6 000 (260 184) = 456 000 - 98 800
Total 1 026 500 1 472 000 - 445 500

Lcart sur marge du centre de distribution peut tre dcompos en un cart sur marge unitaire valoris par les
quantits rellement vendues (= cart sur prix) et un cart sur quantit valoris par les marges prvues.
Question 2 : Proposer une analyse de cet cart sur marge en faisant apparatre, notamment, un cart de
composition.
Ecart sur marge globale = cart sur prix + cart sur volume global + cart de composition
Ecart sur prix :
Vista 100 6 400 (126 150) = - 153 600
Vista 110 5 800 (200 210) = - 58 000
Vista 120 4 700 (260 260) = 0
Total - 211 600 df

Quantit globale constate : 6 400 + 5 800 + 4 700 = 16 900.

Quantit globale prvue : 5 000 + 8 000 + 6 000 = 19 000.
Marge unitaire moyenne prvue : 1 472 000/ 19 000 = 77, 47

Ecart sur volume global : (16 900 19 000) x 77,47 = - 162 687.df

Ecart de composition des ventes = (volume global et structure rels volume global rel dcompos
selon la structure prvue) x marge unitaire prvue :

Marge prvisionnelle adapte aux quantits rellement vendues :

= 6400 * (150 -98 ) + 5800* (210 115,5 ) + 4700 *( 260 184 ) = 1 238 100
Soit une marge unitaire de 1 238 100 /16 900 = 73,26 euros

Ecart de composition = ( 73,26 -77 ,47 ) * 16 900 = - 71 205 df

Autre prsentation possible du calcul de la dcomposition, sachant que les carts de composition et de volume
doivent tre analyss globalement.

Nc Pc Mc Marge c Np Pp Mp Marge p E / Marge

Vista 100 6400 0,3787 28 179 200 5000 0,2632 52 260 000 -80 800
Vista 110 5800 0,3432 84,5 490 100 8000 0,4211 94,5 756 000 -265 900
Vista 120 4700 0,2781 76 357 200 6000 0,3158 76 456 000 -98 800
TOTAUX 16900 1 1 026 500 19000 1 1 472 000 -445 500
Nc = Quantit constate
Pc = Proportion de la quantit dun produit dans la quantit totale (0,3787 = 6400 / 16900)
Mc = Marge unitaire constate = Prix de vente constat cot standard (PCI )

Dcomposition en carts sur Prix, Composition des ventes et Volume global :

E / prix E / compo E / volume
Vista 100 -153 600 101 537 -28 737
Vista 110 -58 000 -124 342 -83 558
Vista 120 0 -48 400 -50 400
TOTAUX -211 600 -71 205 -162 695

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Exemples de calcul : Pour Vista 100, 101537 = Nc * (Pc Pp) * Mp = 16900 * (0,3787-0,2632) * 52
Pour Vista 100, -28737 = (Nc - Np) * Pp * Mp = (16900-19000) * 0,2632 * 52

Principe de dcomposition pour chaque produit :

Marge constate = Nc * Pc * Mc
Ecart sur prix
Marge constate prix prvu = Nc * Pc * Mp
Ecart de composition
Marge constate prix prvu
et composition prvue = Nc * Pp * Mp
Ecart sur volume global
Marge prvue = Np * Pp * Mp

Question 3 : Commenter les rsultats obtenus.

Malgr la baisse des prix (- 5 % sur V110 et surtout 16 % sur V100) qui constitue le principal facteur explicatif
de la dgradation de la marge globale, le volume global des ventes chute sensiblement ( - 11 %).
En outre la composition des ventes volue dfavorablement. Les ventes de V100 augmentent en proportion au
dtriment de V110 et V120. Or le modle V100 est celui qui dgage la marge unitaire la plus faible. Ces produits
tant largement substituables, on peut penser quil y a l une cannibalisation fcheuse. Il faut donc revoir les
objectifs commerciaux avec la force de vente afin de linciter dvelopper les ventes plus forte marge unitaire, et
en particulier le modle Vista 110.
Lobjectif de marge na donc pas t atteint (forte baisse, de 30 % par rapport aux objectifs).

Question 4 : Selon vous, pourquoi cet cart sur marge nest-il pas dtermin partir des cots rels de
production ?

Le centre distribution nest pas responsable de lvolution des cots de production.

Un centre ne doit tre jug que sur les lments quil maitrise. Les cots rels de production sont de la
responsabilit du centre de production, dont lefficience ou linefficience ne doit pas tre transfre au centre aval.

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