NEGOCIOS LOCALES, OPORTUNIDADES GLOBALES

Cmo se crea riqueza en el siglo XXI

EDUARDO REMOLINS
Para Vero, Agus y Vale,
mis compaeros de viaje.

Para mi mam,
que termin esta etapa del suyo.
 EDUARDO REMOLINS

NEGOCIOS LOCALES
OPORTUNIDADES GLOBALES
Cmo se crea riqueza en el siglo XXI
Remolins, Eduardo
Negocios locales, oportunidades globa-
les : cmo se crea riqueza en el siglo XXI
- 1a ed. - Buenos Aires : Del Umbral, 2007.
v. 3, 144 p. ; 15x22,5 cm. (Coleccin
Opinin Sur. 3; 3)

ISBN 978-987-1408-00-9

1. Economa. 2. Negocios Locales. I.

Ttulo
CDD 330

Diseo de Tapa: Gustavo Oliveira

Este libro no puede reproducirse, total o parcialmente, por ningn

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D. R. 2007, Opinin Sur

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Este ejemplar se termin de imprimir

y encuadernar en el mes de junio de 2007
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Pcia. de Buenos Aires - Repblica Argentina

ISBN: 978-987-1408-00-9
Hecho el depsito que previene la ley 11.723
 NDICE
Introduccin Manolito y la revancha de los comerciantes ........................7

LA FILOSOFA
Captulo 1 Wall Street ............................................................................................17
Captulo 2 La economa caverncola ..............................................................19
Captulo 3 Quin dijo que los recursos son limitados?......................25
Captulo 4 Una mente brillante: Adam Smith se encuentra
con John Nash ..................................................................................33

LA PRCTICA
Captulo 5 Capacidades locales, oportunidades globales.
El lado bueno de la globalizacin........................................49
Captulo 6 Qu tipo de proyecto elegir?....................................................55
Captulo 7 Necesidades que generan oportunidades ..........................63
Captulo 8 Cmo obtener ideas de negocio ............................................71
Captulo 9 Cmo conseguir un inversor ngel ........................................77

EL BAZAR
Captulo 10 Pasen y vean ........................................................................................87
Captulo 11 Alimentos y negocios ......................................................................89
Captulo 12 Industria para curiosos ................................................................103
Captulo 13 La cultura vale ..................................................................................111
Captulo 14 Tecnologa: un lugar entre los elefantes ............................121
Captulo 15 Madre Tierra ......................................................................................131

EPILOGO
No se conformen. Sigan buscando.......................................141
 INTRODUCCIN

MANOLITO Y LA REVANCHA
DE LOS COMERCIANTES
A qu se dedica tu papa? era una pregunta que escuchaba segui-
do cuando era chico. Es comerciante era mi respuesta invariable.
Qu clase de comerciante? Bueno, compra y vende propiedades. Pe-
ro qu ms da?, es comerciante. Qu importa lo que venda?
Eso nos haban inculcado en mi casa. ramos comerciantes. Pue-
de que mi padre antes hubiera comprado pieles en las islas del Del-
ta para venderlas en Rosario o que hubiese hecho y vendido casas
prefabricadas en Ecuador. Pero, bsicamente, era lo mismo. Mi ma-
dre haba vendido cosmticos y ropa. Siempre estaba buscando la
forma de crear alguna pequea empresa y, hasta que se muri, eso
fue lo que hizo. Despus de ms fracasos que xitos, era sorpren-
dente verla planear la apertura de un nuevo negocio.
Mi abuelo paterno haba tenido un almacn y antes un camin
con el que haca fletes. Mi abuelo materno, cuando no estaba tocan-
do el violn, tambin organizaba las empresas ms variadas. Toda
nuestra familia vena de pases, regiones o ciudades con una fuerte
tradicin mercantil, eso lo aprend ms tarde.
Sin embargo, pronto comenc a notar que la palabra comercian-
te no era tan apreciada fuera de mi casa. Lo que a nosotros nos
pareca una actividad legtima y valorable era para otros motivo de
vergenza, burla o rechazo. Con horror, un da descubr que si un
mdico era llamado comerciante, se quera decir que antepona el
dinero a la tica profesional. Si un artista era un comerciante, signi-
ficaba que no tena respeto por su arte y venda el talento al mejor
postor. Aparentemente, el mundo era muy distinto de lo que yo ha-
ba aprendido.
Aos ms tarde leyendo Mafalda (la tira cmica de Quino), Susa-
nita me explic, entornando los ojos con suficiencia, que era ms

7
 EDUARDO REMOLINS
elegante ser empresario que comerciante. Aunque, lo ms elegan-
te de todo era ser ejecutivo.Yo era lo ms parecido a Felipe, que
soaba despierto y dejaba la tarea (con culpa) para el domingo a la
noche pero, previsiblemente, empezaba a caerme simptico Mano-
lito, el almacenero.
Pap, los comerciantes son malos?. Aunque nunca lo expres
as, me lo preguntaba muchas veces. En el colegio tena varios com-
paeros rabes, cuyos padres en muchos casos se dedicaban a la
tradicional actividad de comprar y vender telas o ropa. Not que en
boca de los otros chicos la palabra turco iba con frecuencia acom-
paada de la palabra comerciante.Y descubr que cuando algunos
conjuraban esas dos palabras, impostando un supuesto acento del
Medio Oriente, se estaban burlando.
Apenas terminada la escuela secundaria comenc a militar en pol-
tica en el justicialismo. All, algunos de mis compaeros ms radicaliza-
dos (si cabe la expresin), solan acusarme de liberal y burgus. Mi
pecado: era el joven gerente de un pequeo hotel familiar.
Mi confusin iba en aumento, pero jams se me hubiera ocurri-
do negar los cargos. En su lugar, hice algo ms productivo: me fui. Se-
gu siendo burgus y comerciante y, sobre todo, pensando con
libertad.
Cuando comenc a estudiar economa estaba convencido de
que haba encontrado un sitio seguro. Un campo neutral donde los
negocios y la academia se dan la mano. Yo comenzaba a darme
cuenta de que, pese a mi background, en el fondo no era un comer-
ciante. Me atraan ms esos objetos que tanto abundaban en mi ca-
sa: los libros.
Sin embargo, mientras me dedicaba a absorber con pasin cuan-
ta teora econmica me ponan por delante, me encontr muy po-
cas veces con ese punto de vista tan familiar que, para m, era la
quintaesencia del sentido comn: de algn modo, todos somos co-
merciantes. Todos estamos intercambiando algo: objetos, habilida-
des, conocimientos, informacin. Todos necesitamos cosas que
tienen los dems y tenemos cosas que los dems necesitan. Todos
podemos crear e intercambiar bienes o servicios que otras perso-
nas valoran o quieren. Esa es la dinmica del mundo, del mundo
econmico, principalmente. Qu otra cosa si no?

8
 INTRODUCCIN
Avanzando a travs de una selva de derivadas, integrales y matri-
ces, por fin me encontr con mi mentor. Era austraco y haba muer-
to haca cuarenta aos, pero desde los libros que haba dejado me
deca que mi intuicin no me engaaba. Al fin y al cabo, los que im-
portan son los emprendedores, me deca Schumpeter. Los que in-
ventan, producen y venden objetos, ms simples o ms complejos.
No los mega-ministerios planificadores ni un mtico e inasible ente
llamado mercado. Es gente de carne y hueso que hace cosas pa-
ra vender. Caramba, eso s me sonaba conocido.
Siguiendo la pista de Schumpeter me fui a estudiar a Inglaterra.Ah
vi la punta de un iceberg que pronto iba a llegar estas costas.Viel co-
mienzo de Internet y charl con algunos de los primeros empresa-
rios exitosos de la era puntocom. Escuchaba en clase todos los das
el evangelio apasionado que cantaba loas a los empresarios innova-
dores.Vi el entusiasmo y la energa que los europeos ponan en crear
incubadoras de empresas, centros de emprendedorismo, programas
de crdito para nuevos empresarios.Vi como la antigua furia neocon-
servadora, que haba desplazado a la somnolencia dirigista, se acaba-
ba de transformar en un animal mucho ms domstico y con
mejores modales.
No se hablaba ya de la disciplina del mercado, como an se ha-
ca por aquellos aos en Argentina. No se prometa el capitalismo
puro y duro, como una especie de medicina amarga, un antiguo
aceite de ricino que haba que tomar por nuestro bien. El mundo
se haba vuelto mucho ms interesante. Se hablaba de nuevos ne-
gocios, de nuevas posibilidades. De satisfacer necesidades. De resol-
ver problemas. De usar la tecnologa. De las infinitas opciones que
tenamos y de que recin estbamos comenzando.Y en el medio de
esta marea de optimismo, de progresismo genuino y de confianza
en el futuro, estaba ese viejo amigo: el comerciante.
Aunque ya no lo llamaban as, yo lo reconoc. Haba abandonado
el delantal de tendero y vesta el uniforme del Silicon Valley: una ca-
misa polo celeste, jeans y zapatillas. Tena un celular en la mano y
mientras me saludaba, atenda una llamada de Mxico o de Malasia,
no lo recuerdo. Lo reconoc por su forma de hablar: una mezcla de
entusiasmo e ingenuidad que era difcil encontrar en las mentes ms
preclaras de la poltica y la economa. Cuando hablaba, haca que to-

9
 EDUARDO REMOLINS
do pareciera tan sencillo que muchos de sus interlocutores se irri-
taban. Las cosas no son tan fciles!, le decan. El sola preguntarse
cosas estpidas como:Por qu no podemos hacerlo?. Estaba per-
manentemente desafiando los lmites.
Los profesores nos llevaron a verlo pero nos dijeron que descon-
firamos.Tanto entusiasmo era sospechoso. Era el centro de la Nue-
va Economa, s, pero en la universidad seguan tomndolo con
pinzas. Poda estar activo en el sector de la tecnologa, haciendo pre-
sentaciones a clientes y futuros inversionistas, o atendiendo en el
bar de bagels que haba abierto en el campus. En realidad, era el
mismo. Estaba por todos lados y todos hablaban de l: los polticos,
los medios y, ay!, hasta los acadmicos. Era el viejo comerciante, s-
lo que ahora lo llamaban entrepreneur. De pronto se haba vuel-
to elegante y respetable. Intelectualmente sexy.
Un da se distrajo y sus palabras lo traicionaron. Su acento son
de pronto vagamente espaol, y us algunos giros idiomticos ar-
gentinos. Por si fuera poco, debajo de todo el gel que usaba, los ca-
bellos comenzaron a encresparse y a tomar la forma de un cepillo.
Yo me acerqu y le dije en voz baja: Manolito, a m no me enga-
s. El sonri, me gui un ojo y sigui hablando de nuevos start
ups, de equity, venture capital y angel investors.

LLAMEN A LOS EMPRENDEDORES!

Desde aquellos das, los comerciantes han comenzado a tener su
revancha. Aunque les hemos puesto otro nombre, depositamos en
ellos gran parte de las esperanzas de desarrollo y solucin de muchos
de los problemas sociales que nos aquejan. Queremos empleos? Ne-
cesitamos ms emprendedores. Queremos una sociedad ms homo-
gnea y menos desigual? Es evidente que debemos crear una gran
clase media de emprendedores. Queremos que nuestros pases ten-
gan una mayor presencia en los mercados internacionales y aprove-
chen las oportunidades que ofrece la globalizacin? Llamen a los
emprendedores. Abran oportunidades. Estimulen la iniciativa. Brinden
herramientas. Necesitamos ms emprendedores!
Yo saba que no todos ellos estaban en el glamoroso mundo de
la tecnologa, pero, sin embargo, la gran mayora comparta una ca-

10
 INTRODUCCIN
racterstica: vendan intangibles. La ropa que ofrecan ahora era ms
valiosa por el diseo que tena, los alimentos por el exotismo o la
sofisticacin y hasta las empresas de Internet construan marcas de
gran valor.
Era una economa etrea, donde los insumos fsicos pasaban casi
a un segundo plano. Habamos entrado de lleno en la era donde los
productos se valoran y se venden por atributos que son difciles de
medir o pesar, pero que hacen la gran diferencia. Una poca donde
los tomos suelen ser depsitos apenas decorosos del verdadero
valor que se esconde en los bits, la inteligencia o el conocimiento.
Una era hecha de diferenciacin, de informacin, de emociones y
sensibilidad, de conocimiento y tecnologa.
Entonces me di cuenta. No son acaso los intelectuales empren-
dedores de las ideas? No lo son los consultores y los educadores?
La gente cuyo oficio son las ideas y la forma de transmitirlas, no es-
t acaso ofreciendo la mercanca ms usada en la economa moder-
na? El ingrediente que todos emplean en sus recetas. Si vivimos en
la era de la informacin y el conocimiento no somos nosotros sim-
plemente mercaderes de ideas?

UN BIS INESPERADO
Sera difcil entender este libro, o el motivo por el que lo escrib,
sin conocer la historia anterior. Con frecuencia no se entienden las
convicciones de una persona si no se conoce el camino que reco-
rri.Y son las pasiones (y obsesiones) de esa persona, las que mol-
dean el mensaje que quiere transmitir.
Para eso escrib estas hojas. Estn hechas para transmitir y para ins-
pirar. Para transmitir que somos capaces de resolver cualquiera de los
problemas (sociales y econmicos), que enfrentamos y que el mejor
modo de hacerlo es en el marco de libertad y cooperacin en el que
florece el emprendedorismo. Para inspirar a los que sean emprende-
dores y an no se hayan dado cuenta. Para abonar y sumar mi grano
de arena a este renacer del reconocimiento de la funcin social del
emprendedor. Pero, tambin, para ocupar a mis anchas ese espacio in-
termedio que tanto me gusta, entre el mundo de las ideas y el de la
prctica. Entre los pensadores y los mercaderes.

11
 EDUARDO REMOLINS
Gran parte del contenido del libro est basado en los artculos
que escrib para Opinin Sur, proyecto del que me invit a partici-
par Roberto Mizrahi cuando apenas despuntaba y no sabamos
cunto iba a llegar a crecer. Era, como todas las cosas que comien-
za Roberto, una empresa prctica, razonable, con un objetivo cla-
ro pero, an as, con un toque quijotesco que la haca an ms
interesante.
Yo no pensaba que fuera a llegar a tener 100.000 suscriptores en
todo el mundo o que se editara en tres idiomas. Me alcanzaba con
deleitarme escribiendo sobre las cosas que ms me gustaban y, de
yapa, hacerlo junto con un noble y talentoso amigo y con una de las
personas ms brillantes que haya conocido antes o despus: Juan
Eugenio Corradi. Obviamente, me daba por satisfecho. Sin embar-
go, como ese bis que uno no esperaba despus de un concierto ex-
quisito, lleg la posibilidad de hacer el libro. Por supuesto, no iba a
retirarme del teatro justo ahora.
Finalmente lleg, con un poco de atraso con respecto a sus her-
manos (los libros de Roberto y Juan Eugenio), pero con la ventaja
que tienen los hermanos menores: se suele ser ms tolerante con
ellos. Como el benjamn del tro, puedo darme el lujo de ser un po-
co ms informal, quizs un poco audaz en algunas cosas pero, an
as, recibir el mismo afecto. Lo he aprovechado.

FILOSOFA Y BAZARES
El libro est dividido en tres partes. A la primera parte la titul La
Filosofa, no por pretencioso, sino porque es una coleccin de ideas,
ligeramente hiladas, que sostienen el resto de las posturas, sugerencias
y puntos de vista. La primera parte est diseada para ser una suerte
de provocador ideolgico, un vehculo que nos lleve del espritu com-
petitivo (que prcticamente reina solitario desde el Pleistoceno), hacia
un espritu creativo, una posicin frente a la vida y la economa que nos
permita alcanzar mejores resultados, ms fcilmente.
Estoy convencido de que todos actuamos con arreglo, conscien-
te o inconsciente, a nuestras ideas y convicciones ms profundas. Las
guerras, luchas econmicas y enfoques adversariales de la economa
que tanto dolor nos han causado, tienen su origen en convicciones

12
 INTRODUCCIN
que pocos se atreven a poner en blanco sobre negro (y que expon-
go en esos captulos), pero la mayora comparte. Sin reemplazar
esas ideas no tiene sentido hablar de emprendedores, de economa
creativa, de solucin a los problemas sociales. Esa visin adversarial
de los negocios es la que explica, en gran parte, la mala prensa del
comercio y la actividad empresaria. La primera parte de este libro
es un intento (modesto, sin duda), por comenzar a desenredar esa
madeja. Un intento por fundar las bases para todo lo que sigue. Una
toma de posicin.
La segunda parte se llama La Prctica, por razones obvias. De
qu otra forma la iba a llamar si contiene ideas y herramientas pa-
ra emprendedores? Desde el perfil genrico que conviene buscar
para un negocio en un pas en desarrollo, hasta el proceso por el
que se puede buscar y seleccionar una idea de negocio atractiva.
A la tercera parte la llam El Bazar, por que es precisamente eso:
un mercado de casos y ejemplos que inspira, que invita a trazar ana-
logas y a pensar en las formas de adaptar y transplantar modelos
de negocio exitosos. Un disparador de ideas, una coleccin estimu-
lante de empresas y emprendedores originales y, en muchos casos,
sorprendentes. Es, quizs, la parte ms divertida e interesante. Y el
mrito, por supuesto, es de los que crearon esas historias: los em-
prendedores.

UN SINCERO ADMIRADOR
Todo tiene la intencin de influir en un sentido positivo. De abrir
en algunas cabezas y corazones el apetito por la actividad empren-
dedora. De sazonar convenientemente las ideas para que resulten
ms agradables, de brindar algunos utensilios para que ayuden a
preparar los platos.
En ltima instancia eso es lo que hago, ofrezco algunas recetas y
material de cocina con la esperanza de que sean tiles para alguno
de los miles de cocineros (actuales o futuros), que existen y puedan
toparse ms o menos casualmente con este libro.
Lo hago porque, en definitiva, no slo soy un tendero de ideas,
sino un admirador devoto de todos esos cocineros que nos han ali-
mentado desde que decidimos dejar de ser monos: los emprende-

13
 EDUARDO REMOLINS
dores. Los que inventaron la rueda y el primer carro. Los que fabri-
caron el primer automvil y el ltimo. Los que fundaron todas las
ciudades del Mediterrneo y protegieron a Leonardo y a los dems
artistas del Renacimiento. Los que construyeron Venecia y financia-
ron a Marco Polo. Los que inventaron el avin y la luz elctrica. Los
que nos vistieron, alimentaron y transportaron durante siglos. Los
que nos permiten comprar y vender por Internet y los que se en-
cargan de que cada maana haya pan.Todos.
Hay pocas de mayor o menor popularidad social para la activi-
dad emprendedora. Esta parece ser de las buenas, una poca prs-
pera. Hay muchas expectativas, sin embargo, y quedan muchas cosas
por mejorar. An estamos recorriendo la primera parte del camino.
De todas maneras, en mejores o en peores pocas, el fuego nun-
ca se extingue. Aunque por dcadas o por siglos haya sido una ac-
tividad sospechosa, los emprendedores siguen surgiendo. Todos los
das. Gente buena y de la otra, como en cualquier profesin.
Me pregunto que dirn mis hijos cuando les preguntan en la es-
cuela: a qu se dedica tu pap? Es improbable que digan es co-
merciante. Sin embargo, me deja tranquilo saber que estn libres
de prejuicios. Mi hijo de ocho aos suele recolectar piedras de co-
lores en las sierras para vender luego en un pequeo puesto en la
puerta de mi casa y mi hija de cinco vende pulseras que ella misma
fabrica. Uno de sus primeros juegos, cuando tenan no ms de tres
aos, era simular que atendan un comercio donde vendan las mer-
caderas ms insospechadas: alimentos de plstico, piezas de jugue-
tes y nueces del jardn. S que pese a ello, quizs en el futuro se
dediquen a cualquier otra cosa, al periodismo, la abogaca o el tenis.
No importa. Me gusta pensar que, en el fondo, tienen algo de em-
prendedores. Es una forma de imaginarme que la tradicin perdura.

14
LA FILOSOFA
 C APTULO 1

WALL STREET
Gekko avanz con paso firme por el pasillo del teatro repleto.
Apenas poda disimular la sonrisa de placer que le produca el sen-
tirse observado y los murmullos y cuchicheos que gener su entra-
da. Lleg al final, se ubic en uno de los primeros asientos y se
dispuso a aguardar pacientemente.
Arriba, en el escenario, se ubicaban los principales gerentes y
miembros del Directorio de Teldar Paper, la compaa de la que
ahora era accionista y por la que haba lanzado una oferta de com-
pra hostil. Quera controlarla, tener las manos libres para aplicarle
una buena dosis de su medicina a aquella firma aburguesada y de-
cadente que el ao anterior haba perdido 100 millones de dlares.
De hecho esa Asamblea de Accionistas se haba convocado con
el propsito principal de discutir la posibilidad de otorgarle el con-
trol a Gekko, algo que la gerencia resista a toda costa.
No era sorprendente, Gekko los tena en la mira. Detestaba que
una compaa que perda lo que perda Teldar tuviera un gerente que
ganaba un milln de dlares al ao. Detestaba los 30 Vicepresidentes
que tena y que no podan explicar con claridad qu hacan especfica-
mente. Odiaba sus almuerzos costosos, sus viajes y sus jets corporati-
vos. Despreciaba la incapacidad de esos pomposos y arrogantes
burcratas. Los despreciaba y detestaba, sobre todo, porque le estaban
haciendo perder dinero.
Quera libertad para desguazar Teldar Paper y vender sus partes
al mejor postor. Era lo que estaban haciendo los otros tiburones fi-
nancieros que merodeaban en las aguas repletas de obesas ballenas
corporativas, mansas e indefensas.
Finalmente lleg su turno. Con un miedo profundo, sabiendo que
estaba desatando una tormenta pero tambin que no poda evitar-
lo, el Presidente de Teldar le dio la palabra.

17
 EDUARDO REMOLINS
Gekko se par rpidamente, tom el micrfono y les dedic a
todos una mirada breve pero incisiva. Se saba dueo de la escena.
Luego comenz a hablar.
Se despach a gusto durante un par de minutos, fustigando sin
piedad a la gerencia, pero se reserv para el final algo ms potente.
Algo ms visceral. Algo que iba a conquistarle el favor de los accio-
nistas y los pondra definitivamente de su lado: hizo un alegato filo-
sfico. Aquel hombre prctico y decidido, preocupado por los
balances y los ingresos, tena su filosofa. Una filosofa chocante e in-
humana. Pero Gekko conoca a su pblico y les habl a ellos.
La nueva ley de la evolucin en la Norteamrica empresarial pa-
rece ser la supervivencia del ms dbil. Bueno, segn mi manual, o
lo haces bien o quedas eliminado. ()
El punto es, damas y caballeros, que la codicia (a falta de una pa-
labra mejor), es buena.
La codicia es correcta.
La codicia funciona.
La codicia clarifica, llega al meollo y captura la esencia del espri-
tu evolutivo.
La codicia, en todas sus formas (codicia por la vida, por dinero,
por amor, conocimiento), ha marcado el ascenso de la humanidad.
Y la codicia ser, recuerden mis palabras, la que salve a esa otra
compaa que no funciona: los Estados Unidos de Amrica.
Se hizo un breve silencio. El estupor comenz a dar paso a una
oleada de admiracin. Muchos pensaron que era imposible no acor-
dar y emocionarse con las palabras de ese hombre orgulloso, ergui-
do e impecablemente vestido, la imagen misma del xito, cuyos ojos
brillaban con el convencimiento de las ideas que desgranaba con
pasin. El carcter, la energa, la determinacin y la brutal franqueza
con que expona eran indudablemente atractivos. La sociedad debe
seguir adelante. Debe evolucionar y progresar. Los mejores ganan y
los otros pierden. Siempre ha sido as.
Gekko dej el micrfono en su silla y comenz a caminar lenta-
mente hacia la salida mientras los primeros aplausos lo acompaa-
ban. Esta vez no disimulaba su sonrisa. Haba ganado.

18
 C APTULO 2

LA ECONOMA CAVERNCOLA

Pasamos un da de agona y terror. La mayor parte de los supervivien-

tes huyeron hacia los pantanos y buscaron refugio en las vecinas selvas.Y
durante todo el da nos persiguieron las cuadrillas de Hombres del Fue-
go, que nos asesinaban dondequiera que nos encontrasen. Deban tener
fijado su plan de antemano. Como ya no caban en su pequeo territo-
rio, decidieron sin duda conquistar el nuestro.
Jack London Antes de Adn.

Oliver Stone estren Wall Street en 1987 y captur algo ms que

el espritu de una poca. Gordon Gekko, su personaje central, es
ms que un antihroe. Es un personaje demasiado sofisticado y
atractivo para ser un simple villano. Gekko es un arquetipo, amado
y odiado por igual. Quizs porque refleja una parte de nosotros mis-
mos. Una parte de nuestras convicciones ms ocultas.
El modelo del capitalista despiadado representa lo que creemos
que es el funcionamiento de una economa de mercado: una cace-
ra de los dbiles por parte de los fuertes. Cuando Gekko ensalza la
codicia no slo est elogiando el impulso por tener ms (eso no se-
ra tan malo), sino que est justificando el mtodo por el cual el co-
dicioso obtiene lo que quiere: compite y se lo quita a otro.Si no lo
haces bien, quedas eliminado.
Haga un experimento, vaya a la librera ms cercana y acrquese
a la seccin de libros de management. Recorra visualmente los ttu-
los. Se va a intoxicar de marketing de guerrilla, lucha por el mer-
cado global, guerras empresariales, creacin de imperios
comerciales y pelea por la supremaca. Despus de unos minutos
uno no sabe si est en una librera o en la biblioteca de West Point.
Existe una llamativa profusin de metforas militares usadas en una
disciplina (el management) que, a priori, tiene poco que ver con el
arte de la guerra.

19
 EDUARDO REMOLINS
La mayora no est de acuerdo conmigo. De hecho El Arte de la
Guerra es el nombre del clsico del gran estratega militar chino
Sun Tzu, que se convirti hace tiempo en libro de consulta de mi-
les de gerentes (a propsito, Gekko tambin lo citaba).
La guerra es la metfora suprema de los negocios. Nos propor-
ciona la embriagante sensacin de que nos hallamos enfrascados en
una lucha a muerte, aunque nos dediquemos a producir galletitas o
juguetes. Estamos jugando un video game cuyo objetivo es hacer de-
saparecer al contrincante de la faz de la tierra. Las analogas blicas
pulsan las cuerdas ms profundas de nuestra paranoia: son ellos o
nosotros. El mercado parece un territorio de peligrosos predado-
res. Pero, de donde obtuvimos esta idea?

LA PESADILLA DE LA SUMA CERO.

El comn denominador de las visiones guerreras de la econo-
ma y los negocios es la nocin (consciente o inconsciente), de que
hay un stock determinado de riquezas, una cantidad fija que se re-
parte de algn modo.
Esta situacin se denomina en economa juego de suma cero y
en ella, por definicin, las ganancias de una parte son exactamente
iguales a las prdidas de otras partes. No se crea riqueza, sino que
se redistribuye entre distintos actores econmicos.
Con una mentalidad subyacente de suma cero se tiende a ver
a la riqueza no como el producto de un proceso de creacin, al
que se puede acercar a todas las personas, sino como un stock li-
mitado que slo puede distribuirse. Con ese marco mental es
inevitable que sobredimensionemos la competencia. Debo pelear
para obtener mi parte. Si quiero tener ms debo quitrselo a al-
guien.
Y as ha sucedido. Durante mucho tiempo hemos sobreestimado
la competencia, relegando la creacin a un segundo plano. Aunque
el mundo ha seguido progresando en muchos campos, lo hemos pa-
gado caro. Demasiadas guerras. Demasiada pobreza.
Es inevitable que aparezca la pregunta: por qu pensamos as?
Por qu negamos nuestra propia capacidad de crear riqueza y nos
sumergimos en una lucha intil?

20
 LA FILOSOFA

Aparentemente, los orgenes de la mentalidad de suma cero son

muy antiguos. La pesadilla nos acompaa desde hace muchos aos.
Desde hace 1.800.000 aos, ms precisamente.

LA ECONOMA CAVERNCOLA
Segn Benito Arruada, economista de la Universidad Pompeu
Fabra de Barcelona, la pesadilla de la suma cero podra ser un re-
sabio de la poca de las cavernas. O, en otras palabras, la dificultad
para establecer relaciones de cooperacin se encuentra en aspec-
tos de nuestra conducta que heredamos de nuestros antepasados
prehistricos1.
Segn Arruada, que recogi numerosos trabajos de psicologa
evolutiva, los seres humanos hemos sido increblemente exitosos en
especializarnos, dentro del conjunto de las especies, en la produc-
cin de conocimiento. Nuestra arma secreta siempre fue nuestro
cerebro. Como resultado, nos transformamos en los mayores pre-
dadores del reino animal y aseguramos nuestra supervivencia, aun-
que muchas veces a costa de la desaparicin de otras especies.
Sin embargo, el costo de la evolucin de nuestra inteligencia es
que nuestra biologa no ha podido seguirle el paso. Superamos a to-
das las especies porque dominamos rpidamente tcnicas y conoci-
mientos superiores (de caza o de defensa, por ejemplo), pero al
mismo tiempo hemos modificado tanto nuestro entorno que nues-
tro cerebro ha quedado rezagado y mal adaptado a ese nuevo am-
biente.
Tenemos bsicamente el mismo cerebro que desarrollamos du-
rante el Pleistoceno (desde 1.800.000 AC hasta 10.000 AC), con su
conjunto de reacciones instintivas y de sentimientos primitivos, pe-
ro enfrentamos un entorno que ha cambiado vertiginosamente en
los ltimos 10.000 aos. Sostenemos pautas de conducta y sistemas
de respuesta ante ciertas situaciones que seran muy tiles en el am-
biente de las tribus de cazadores y recolectores que vivan hace me-
dio milln de aos, pero resultan muy inadecuadas hoy.

1 Arruada, Benito, Human Nature and Institucional Analysis, Universitat Pompeu

Fabra, Economics and Business Working Paper Series 822, March 2005.

21
 EDUARDO REMOLINS
CARO, PERO EL MEJOR
Nuestro cerebro funciona en parte con patrones de respuesta
automticos (instintos), por una simple razn: economa de energa.
El cerebro, el rgano que nos dio supremaca en toda la naturaleza,
es al mismo tiempo un aparato biolgico extremadamente costoso
en trminos de energa. Aunque representa slo el 2% de la masa
corporal, consume el 20% de la energa del cuerpo.
La forma de limitar el enorme requerimiento de energa que de-
manda el cerebro es hacerlo funcionar modularmente. Distintas
partes del cerebro se ocupan de distintas tareas, sin involucrar el
trabajo (y el gasto de energa) del resto. Es as que podemos soste-
ner y coordinar todas nuestras funciones vitales sin que nuestro ce-
rebro racional se entere de nada.Y muchas de nuestras reacciones
ms bsicas y vitales (hambre, impulso sexual), tampoco requieren
el concurso de todo el cerebro. Son impulsos automticos o se-
miautomticos, que marcan pautas de conducta y resuelven proble-
mas con un mnimo gasto de energa.
Gran parte de nuestras respuestas no racionales (instintos, senti-
mientos), est ordenada a asegurar nuestra supervivencia en ese
ambiente prehistrico. En ese sentido eran muy eficientes y estaban
muy bien adaptadas. Pero, por la misma razn, explican un buen n-
mero de comportamientos antisociales que, mirados con los ojos
del hombre moderno, resultan irracionales y autodestructivos.
Cuando la humanidad viva en pequeos grupos de 100 o 150
individuos y prcticamente en estado de guerra permanente, las po-
sibilidades y la utilidad del intercambio, la especializacin y la coope-
racin (especialmente fuera del clan), eran prcticamente nulas. De
manera similar, en un momento de la historia en que la expectativa
de vida no superaba los 30 aos, lo ms racional era tener un
comportamiento cortoplacista, que hiciera nfasis en obtener el
mayor beneficio personal inmediato, en lugar de comprometerse en
relaciones interpersonales de largo plazo.

ENRIQUECERSE CON EL GARROTE

La pesadilla de la suma-cero podra explicarse quizs en los
avances de la psicologa evolutiva y los hallazgos del profesor Arru-

22
 LA FILOSOFA

ada. En efecto, uno de los condicionantes prehistricos del com-

portamiento humano est dado porque entre 1.800.000 AC y
10.000 AC la evolucin tecnolgica fue prcticamente nula. Como
resultado, el crecimiento econmico fue casi inexistente. Un cere-
bro adaptado a ese ambiente debe por fuerza funcionar bajo el su-
puesto de que la riqueza es una cantidad fija e inmutable. Por lo
tanto, el nico modo de obtener ms (en trminos materiales), es
quitar a otros miembros de la sociedad lo que ellos tienen. Ms pa-
ra m significa menos para ellos.Y viceversa.
El hecho de que en la prehistoria (y ms cerca en el tiempo tam-
bin), esta mentalidad llevara a la lucha por territorios y actualmen-
te lleve principalmente a feroces contiendas comerciales, es
solamente un cambio superficial, aunque benfico, obviamente. La
mentalidad subyacente sigue siendo: la riqueza es limitada, lo que yo
quiero se lo debo quitar a alguien.
En los ltimos 10.000 aos el mundo ha cambiado ms all de
nuestros sueos. Lamentablemente las bases profundas y primitivas
de nuestros comportamientos contradicen frontalmente a las bases
de la prosperidad. Nuestro caverncola interior nos sigue diciendo
que usemos el garrote, que en esto se trata de ganar o perder, que
no hay suficiente para todos y que no vale la pena cooperar. C-
mo superar este problema?
Arruada piensa que ste es el papel de las instituciones y el mo-
tivo por el cual las hemos creado y continuamos perfeccionndolas.
La alta correlacin que existe entre desarrollo y calidad institucional
de un pas y su nivel de desarrollo socioeconmico relativo, refuer-
za sin duda esta idea. Las instituciones (morales, religiosas, legales),
proporcionan modos de promover comportamientos cooperativos
y reprimir comportamientos antisociales. Las estructuras legales
permiten, por ejemplo, el comercio entre personas que no se cono-
cen y que pueden confiar en un tercero que arbitra, le da fuerza a
los contratos y castiga el fraude.
Sin duda las instituciones son una parte importante de la res-
puesta al desafo de la creacin de riqueza y el desarrollo, pero no
la nica ni, quizs, la primera. Finalmente, el hombre disea y crea
instituciones en la medida en que las necesita, porque reconoce que
ordenan su vida en sociedad. Por lo tanto, lo que provoca la evolu-

23
 EDUARDO REMOLINS
cin es, antes que nada, el reconocimiento de que las relaciones so-
ciales y econmicas basadas en la creacin y la colaboracin son su-
periores. Es la conciencia clara de lo que constituye un modo ms
evolucionado de vivir y producir.

24
 C APTULO 3

QUIN DIJO QUE LOS RECURSOS

SON LIMITADOS?
Prueba de su elevado grado de desarrollo cientfico y tecnolgi-
co, los Mayas usaban ya en el llamado Perodo Clsico (aos 200 a
900 d.C.) un sofisticado sistema numrico vigesimal. Se han hallado
registros que detallan clculos de centenares de millones y registros
de fechas tan largas que se necesitaban varias lneas para escribirlas.
Este pueblo centroamericano fue aparentemente pionero en la
invencin del nmero cero, documentado su uso en el ao 36 a. C.
Su dominio de las matemticas y la astronoma le permiti produ-
cir cartas que describan el movimiento de la luna y los planetas con
igual o superior precisin que cualquier otra civilizacin antes del
descubrimiento del telescopio.
En lnea con estos avances cientficos y con su desarrollo en otras
reas como la arquitectura y la escritura, los Mayas contaban tam-
bin con avanzados conocimientos para la produccin de alimentos.
Existen evidencias de la existencia de campos de siembra perma-
nentes, en algunos casos distantes kilmetros y conectados a travs
de redes de canales para riego, y de la produccin en terrazas. Ras-
tros de polen en el lecho de ciertos lagos sugieren que el maz, la
mandioca, el algodn y el girasol eran regularmente cultivados.
Sin embargo, sorprendentes como puedan parecernos, los avances
en materia de produccin de alimentos de una de las civilizaciones
precolombinas ms brillantes, que en su esplendor rivalizaba en pobla-
cin y desarrollo con cualquiera del resto del mundo, palidecen frente
a los espectaculares progresos que hemos hecho desde entonces.
Hace cinco siglos los Mayas, una de las civilizaciones ms adelan-
tadas de su poca, producan entre 50 y 100 kilos de maz por hec-
trea. Hoy, un productor promedio argentino obtiene entre 10.000
y 15.000 kilos en la misma superficie.

25
 EDUARDO REMOLINS
Los niveles de produccin actuales equivaldran, con las viejas tc-
nicas de produccin, al cultivo de una superficie entre 150 y 200 ve-
ces mayor. Dicho en otras palabras, el avance de la tcnica humana
para la produccin de maz ha generado el mismo efecto que si se
hubiera ampliado el nmero de hectreas cultivables por 200.
A los efectos prcticos, es como si hubisemos creado 200 veces
ms tierra cultivable, un recurso que se supone escaso, es decir cu-
ya dotacin es limitada. Por aadidura, las tcnicas bsicas de los Ma-
yas para obtener zonas de cultivo (la deforestacin de la selva a partir
de la quema de la vegetacin), eran claramente no sustentables, habi-
da cuenta de la presin demogrfica que representaba el crecimiento
de sus grandes ciudades. De hecho, algunas teoras relacionan la sbi-
ta decadencia de la civilizacin Maya (anterior a la llegada de los espa-
oles), con el colapso de su sistema de produccin agrcola.
En suma, el recurso que se supona escaso y representaba el ma-
yor desafo y freno al desarrollo de las antiguas civilizaciones, se ha
multiplicado hoy cientos de veces.

DE QU RECURSOS ESTAMOS HABLANDO?

Segn la sabidura convencional y prevaleciente, para ser un buen
economista uno debe aprender (y aceptar) una definicin de la eco-
noma que declara que es la ciencia que estudia la satisfaccin de
necesidades ilimitadas por medio de recursos escasos. De hecho
esto es lo que hay que contestar para superar el curso introducto-
rio de economa en varias universidades del mundo.
No es sorprendente, en mi opinin, que a partir de esa definicin
a nuestra disciplina se le haya puesto el mote de la ciencia triste.
Francamente, puestas de ese modo las perspectivas no son nada
alentadoras.
Sin embargo, pareciera que el discurso dominante en economa
no ha internalizado totalmente algunos de los ms espectaculares
avances de la ciencia ocurridos en los ltimos 50 aos.
Robert Solow recibi el Premio Nobel en 1987 por sus contri-
buciones a la teora del crecimiento econmico. Quizs el mayor de
ellos fue un desarrollo que comenz treinta aos antes. Solow de-
sarroll una serie de estudios economtricos que intentaban expli-

26
 LA FILOSOFA

car cunto contribuan al crecimiento los dos factores clsicos de la

produccin: el trabajo y el capital. Sin embargo, en sus modelos
siempre quedaba un residuo, una parte del crecimiento que no
poda ser explicada por los aumentos en la fuerza de trabajo o las
inversiones de capital. Ese algo era la tecnologa, ms precisamente
el cambio tecnolgico. Haba una parte del crecimiento que se de-
ba a que la gente aprenda a producir mejor y ms barato, de otras
maneras, o a producir nuevos bienes. Los pases aprendan a pro-
ducir y su riqueza se multiplicaba, aunque sus recursos bsicos no
crecieran en la misma medida.
Ese residuo se revel casi siempre abrumadoramente ms im-
portante para explicar el crecimiento que los mismos factores de
produccin (capital y trabajo). Distintos estudios realizados con di-
ferentes metodologas y en diferentes perodos para los EE.UU. y
otros pases desarrollados, arrojan la sorprendente conclusin de
que la innovacin es responsable del 85% del crecimiento de un
pas, a largo plazo.
Esto significa que los codiciados insumos de produccin (tierra,
poblacin y capital, entre ellos), cuya disputa entre clanes, pases e
imperios ha sido responsable de innumerables guerras y muertes,
explican apenas el 15% del crecimiento econmico. Menos de la
sexta parte del mejoramiento material de un pas se debe al capital
que ese pueblo ha logrado acumular a lo largo de su historia o al
crecimiento de su fuerza de trabajo. El resto es innovacin, creativi-
dad y cambio en las formas de combinar los insumos para obtener
ms y mejores bienes y servicios.

LA ERA DE LOS INTANGIBLES

El fin de la Era Industrial y el advenimiento de la Sociedad de la In-
formacin no han hecho ms que agudizar y resaltar esta caractersti-
ca de la actividad econmica. Las principales palancas del crecimiento
econmico son la tecnologa, el uso de la informacin y la creatividad
humana puesta en beneficio de mejorar las dos primeras.
La mayor parte de la produccin en la economa moderna res-
ponde a la aplicacin de activos intangibles, no de insumos fsicos
tradicionales. La posesin de patentes, licencias, mtodos de organi-

27
 EDUARDO REMOLINS
zacin de la produccin, marcas y otros activos intangibles tiene ma-
yor peso en la produccin que la posesin de reservas estratgicas
de materias primas.
El 62% del valor econmico que generan las empresas del mun-
do que cotizan en bolsa es intangible. En sectores como el automo-
triz (antao definido por su dependencia de materias primas como
el caucho o el acero), ese porcentaje llega al 80%, no muy alejado
de sectores intrnsecamente intangibles como el de los medios de
comunicacin (91%) o las compaas farmacuticas (89%).
En Octubre de 2005, Procter & Gamble complet la compra de
Gillette por 53.400 millones de dlares, la transaccin ms grande
en el sector de bienes de consumo. Ms de 2.700 millones de d-
lares se pagaron exclusivamente en concepto de tecnologa y pa-
tentes. El concepto amplio de activos intangibles (incluyendo
marcas) ascendi a 29.700 millones, es decir un 56% del valor total
de la compra.
Incluso, para los pases en desarrollo, el valor del conocimiento es
crecientemente determinante. La India es el segundo pas del mun-
do por incidencia de activos intangibles en su economa, despus de
Suiza. Esto se explica en gran parte por el peso que tienen las em-
presas de software en su estructura productiva.
La conclusin no es esquiva: el principal (el nico?)
bien de capital de la era actual es el cerebro humano.
Uno no puede evitar preguntarse qu tan limitado es ese recur-
so. Cul es el lmite de la creatividad? Cul ser el techo del pro-
greso tecnolgico? Existe un techo? Si estos son los principales
recursos econmicos, tiene sentido hablar de escasez?

UNA CUESTIN DE ENFOQUE

Einstein sola decir que no se puede resolver un problema en el
mismo nivel de pensamiento en el que se gener. No se puede re-
solver el problema de la pobreza, por ejemplo, si pensamos en tr-
minos de escasez.
No podemos imaginar y valorar las formas de superar los pro-
blemas econmicos si ignoramos lo anterior. De hecho, tendemos
a hacer lo contrario. Solemos exacerbar los problemas sociales y

28
 LA FILOSOFA

econmicos porque estamos obsesionados con la escasez, con la

existencia de un stock limitado de recursos, de riqueza. Nos persi-
gue la pesadilla de un juego de suma cero. Para tener lo que yo
quiero se lo debo quitar a otro.
Durante milenios nos cremos obligados a conquistar pases y te-
rritorios, a explotarnos unos a otros, posiblemente porque pens-
bamos que sa era la forma de obtener nuestro pedazo del pastel.
A la vuelta de la evolucin hemos encontrado que la riqueza estu-
vo todo el tiempo no en tierras lejanas, sino dentro nuestro, ms
precisamente dentro de nuestras cabezas. No es necesario quitarle
nada a nadie.
Es cierto que muchos recursos naturales (como el petrleo) an
no son renovables. Pero, aunque nos parezca contraintuitivo, aun
ellos son utilizados slo en un pequeo porcentaje y, para colmo, de
manera ineficiente.
Ms importante an, ningn recurso natural tiene valor indepen-
dientemente de la tcnica humana que lo transforma en algo til. La
tierra arable necesita del saber del agricultor.Y mientras ms conoci-
mientos y tecnologa tenga ese agricultor, ms tierra ser considerada
arable, capaz de producir rentablemente. De hecho hace dcadas
contamos con la tecnologa para producir vegetales sin necesidad de
la tierra.Todo el tiempo encontramos recursos donde antes no haba.
Tenemos constancias de que los chinos utilizaban el petrleo al
menos desde el siglo cuarto. En el siglo XII los japoneses lo llama-
ban agua que arde y existen evidencias de que se utilizaban hidro-
carburos para la iluminacin de las casas. En el siglo VIII las calles de
la recientemente construida Bagdad estaban pavimentadas con al-
quitrn, obtenido de los pozos de la regin.Y en el siglo IX Bak, la
capital de la ex repblica sovitica Azerbaijan y escenario de la ba-
talla de Stalingrado, ya era la principal productora del mundo.
Sin embargo, antes de que el polaco Ignacy Lukasiewicz inventara
en 1852 el proceso por el cual se extrae kerosn del petrleo, el inte-
rs en l era limitado. Ms an, fue la posterior invencin del motor de
combustin interna (y luego la generalizacin de los vehculos con es-
te tipo de motores) la que disparara el boom de la industria petrole-
ra. El petrleo vale no slo porque es escaso sino porque alguien
invent un uso para l. Actualmente el 90% de los vehculos de la tie-

29
 EDUARDO REMOLINS
rra lo usan. Antes de eso era slo un oscuro lquido viscoso y malo-
liente (y es posible que en el futuro vuelva a serlo).
De manera similar, antes del descubrimiento de la metalurgia, el
mineral de hierro era poco o nada valioso. Y qu valor tena la al-
mina antes de la invencin del aluminio?

QUIN MAT A RUDOLPH DIESEL?

Las reservas de petrleo se agotarn algn da. Eso es cierto. Pero
hoy ya se fabrican autos elctricos o impulsados con hidrgeno. Ms
fcil an, los vehculos actuales funcionan con etanol obtenido de la ca-
a de azcar en Brasil o con biodiesel obtenido del aceite de soja, en
Argentina o Alemania. No es un sueo ambientalista, es una realidad.
Qu tan lejos est la solucin a la escasez del petrleo?
No muy lejos pensaba el mismo Rudolph Diesel, el inventor del
motor que lleva su nombre. Diesel estaba especialmente interesado
en el uso de polvo de carbn y aceites vegetales como combusti-
bles, debido a que eran sustitutos baratos, relativamente abundan-
tes y, en el caso de los aceites, menos contaminantes.
El 29 de Septiembre de 1913, mientras se encontraba en Antwerp,
Diesel abord el ferry SS Dresden, que lo llevara a Inglaterra.Al da si-
guiente un tripulante de la nave encontr su cabina vaca. Su cuerpo
sin vida fue hallado en el ro Scheldt el 18 de octubre.
Existen varias teoras para explicar lo sucedido. Una de ellas es el
suicidio, debido a problemas financieros. Una ms inquietante, sin
embargo, es la que postula que algunos inversores de la industria del
petrleo se preocuparon por el impulso que el inventor alemn le
estaba dando al uso de combustibles alternativos y renovables en su
motor. Se preocuparon demasiado.
El uso de aceites vegetales como combustibles puede parecer
insignificante hoy. Pero esos aceites pueden convertirse con el tiem-
po en combustibles tan importantes como el petrleo o el carbn
lo son en nuestros das, escribi antes de morir. Despus de su
muerte, el motor de Diesel slo fue producido y vendido para el
uso de combustibles derivados del petrleo.
Sea quien haya sido el que mat a Rudolph Diesel (incluyndolo
a l mismo), los tiempos han cambiado y la sociedad y la economa

30
 LA FILOSOFA

parecen estar maduras para volver al uso de combustibles renova-

bles y ecolgicamente menos agresivos. An para los vehculos que
usamos todos los das, no dependemos de un combustible que se
agota.Tenemos hoy la tecnologa para reemplazarlo.
Y no es la nica, ms fuentes de energa se descubren y perfec-
cionan mientras Ud. lee esto. Quin sabe qu medios de transpor-
te inventaremos en el futuro? Quin necesita el petrleo? Quin
sabe cul de los materiales que abundan en la tierra ser nuestra
prxima fuente estratgica de energa o alimentos?
Son demasiadas preguntas, pero todas apuntan muy lejos de la
pesadilla de la suma cero. La economa no es la ciencia de los re-
cursos escasos. Parece haber un slo recurso maestro: el cerebro
humano. Nada da muestras de que vaya a agotarse.

31
 C APTULO 4

UNA MENTE BRILLANTE

ADAM SMITH SE ENCUENTRA CON
JOHN NASH

La sociedad ms democrtica sobre la tierra es aquella donde sus habi-

tantes han llevado al mayor grado de perfeccin el arte de perseguir en
conjunto sus objetivos comunes y han aplicado esta nueva ciencia para
obtener el mximo efecto.
Alexis de Tocqeville

Si fuese verdico el guin de Una Mente Brillante, la pelcula sobre

la vida del matemtico y Premio Nobel de Economa John Nash, l ha-
bra dicho que el sistema de ideas de Adam Smith no era errneo, pe-
ro estaba incompleto. El teorema de la Mano Invisible postula que la
suma de los comportamientos egostas de las personas redunda en un
beneficio y bienestar general. Pero para que esto sea cierto, deca Nash,
se requiere un mnimo de cooperacin entre los agentes econmicos.
Si uno estudia los desarrollos en el campo de la economa que inau-
guraron las ideas de Nash, denominado Teora de los Juegos, llega a la mis-
ma conclusin: la persecucin del inters propio en un marco de
cooperacin, produce resultados superiores para todos los participantes.
Autores como Masahiko Aoki han llegado a explicar el xito en
el funcionamiento de algunas economas (como la japonesa entre
1950 y 1990), como el resultado de un sistema donde los individuos
y las empresas actan dentro de un juego de cooperacin.2
Las particularidades que ofrece, por ejemplo, el sistema de decisio-
nes de la empresa japonesa tpica se pueden entender y predecir me-
jor si se lo analiza como un juego donde empleados y accionistas
negocian cooperativamente, con la mediacin de la gerencia.

2 Masahiko Aoki, La estructura de la economa japonesa. Fondo de Cultura Econmi-

ca, 1990.

33
 EDUARDO REMOLINS
El archiconocido caso de los distritos industriales italianos, por su
parte, dio fundamento emprico a la idea de que las redes de pro-
duccin, conformadas por decenas o hasta centenares de pequeas
empresas, podan constituir una plataforma productiva tan eficiente
y mucho ms flexible que la tradicional mega-corporacin.
La empresa textil italiana Benetton se convirti en un cono du-
rante la dcada de los ochenta y buena parte de los noventa, no s-
lo por sus audaces campaas fotogrficas, sino por el desconcierto
que causaba en el pblico saber que cualquiera de sus coloridos
sweters poda haber sido tejido por una bondadosa abuela italiana,
trabajando desde el living de su casa.
Los avances en tecnologas de la informacin le permitieron a
la empresa trabajar con una constelacin de pequeos talleres fa-
miliares, a los que se abasteca de dispositivos electrnicos (car-
tridges en la jerga) que, insertados en las modernas mquinas
tejedoras de cada familia, proporcionaban la informacin precisa
sobre las tramas, formas y colores que deban tener los produc-
tos. En otras palabras, les permita estandarizar la produccin y
orientarla de acuerdo a las tendencias de la moda y la demanda,
pero seguir produciendo en microestablecimientos desperdiga-
dos en la campia vneta.
Otras empresas, como la cadena minorista britnica Marks &
Spencer, hicieron un culto y un dogma corporativo del intercambio
de informacin y tecnologa con sus proveedores y estimulaban ac-
tivamente el intercambio de estos bienes entre ellos.
Marks & Spencer ha sido llamada el productor sin fbricas, por
su capacidad de definir qu tipo de productos (alimenticios o texti-
les) produce su red de proveedores. Algunos de ellos llegan a ven-
derle hasta el 90% de su produccin y mantienen relaciones que se
remontan a 100 aos atrs.
La empresa se enorgullece de sus estrechas relaciones con sus pro-
veedores y ha trabajado y trabaja estrechamente con ellos para el de-
sarrollo e introduccin en el mercado de innovaciones textiles como
las prendas tratadas con tefln (para hacerlas resistentes a las manchas
y repelentes del agua), o alimenticias como las frutillas Elsanta, una va-
riedad que permite ser cultivada hasta 30 semanas al ao en pases
septentrionales como el Reino Unido.

34
 LA FILOSOFA

M & S, como otras empresas, se ve a s misma como un catali-

zador, un gerente de una compleja red de productores y clientes y
est convencida de que deriva de ese hecho gran parte de su pro-
ductividad, capacidad de innovacin y xito comercial.

HAZ LO QUE YO DIGO

Hace al menos 20 aos que la literatura acadmica y la prensa
especializada han tomado a la produccin en red y a la cooperacin
entre empresas, instituciones de investigacin, gobiernos y universi-
dades, como el nuevo paradigma del desarrollo y la panacea de la
organizacin social. Sin embargo, si nos fijamos con detenimiento, las
noticias de negocios y economa an nos devuelven una imagen un
tanto alejada de este paraso terrenal. Abundan las noticias de take
overs ms o menos hostiles, campaas publicitarias agresivas, repre-
salias comerciales entre estados y una desenfrenada carrera por fu-
sionarse o comprar cuanta empresa se pueda, con vistas a dominar
el mercado.
El contraste no podra ser ms chocante. Si la teora y la prctica
econmica nos sugieren que la cooperacin entre los participantes
produce resultados superiores para todos, qu problema prctico
nos impide llegar a esa situacin ideal?
No lo sabemos, aunque es posible que la respuesta se encuentre en
dos concepciones prevalecientes en gran parte de la sociedad, que nu-
blan nuestra concepcin de lo que genera el progreso econmico.
La primera es que los recursos econmicos son escasos. En
efecto, cuando creemos que enfrentamos necesidades ilimitadas y
crecientes (a medida que crece la poblacin mundial), con recur-
sos limitados, es lgico que nos invada una sensacin de angustia
y de apresuramiento por asegurarnos nuestra parte. Es un sordo
slvese quin pueda que recorre el globo, an sin que se reco-
nozca abiertamente. Es por esto, quizs, que las visiones de cola-
boracin y cooperacin son vistas, la mayora de las veces, como
expresiones voluntaristas de hermandad mundial, sin mayores
efectos prcticos.
La conciencia de la escasez dispara ideas, y luego acciones, que
son adversariales y competitivas por naturaleza, como ocurre con

35
 EDUARDO REMOLINS
los grupos de nufragos que quedan a la deriva en un precario bo-
te salvavidas y con pocas provisiones.
La segunda concepcin profundamente arraigada es la que dice
que las experiencias econmicas ms exitosas son aquellas fundadas
exclusivamente en la competencia. Una versin relacionada con es-
ta concepcin es la idea de que, en el escenario mundial, slo so-
brevivir el ms apto, el ms competitivo.
Esta es la visin que se exacerb a partir del colapso de la Unin
Sovitica, y que permiti que influyentes instituciones y organismos
propagaran una versin particular de la organizacin poltica y eco-
nmica como la nica destinada a regir a las naciones en el futuro.
A pesar de la popularidad e influencia que tuvo, lo que se deno-
min el Consenso de Washington, demostr ser slo una versin
parcial y no siempre acertada de las condiciones que conducen
efectivamente a una mayor prosperidad y desarrollo social.
En mi opinin, y por fortuna, ambas concepciones: la escasez in-
herente de los recursos econmicos y el modelo nico hipercom-
petitivo, son errneas. Su influencia y persistencia, sin embargo, les
ha dado estatura de mito.

CUL ES EL MOTOR DEL CAPITALISMO?

Cuando daba clases en la universidad sola hacerles a los alum-
nos de postgrado (empresarios muchos de ellos) la siguiente pre-
gunta: cul es el motor y el combustible del capitalismo?. Las
respuestas generalmente oscilaban entre alguno de estos dos con-
ceptos: el dinero (en s mismo) o el afn de conseguirlo.
Por mi parte, buscaba con esa pregunta otro tipo de respuesta,
que generalmente obtena con mucha mayor facilidad de los alum-
nos del Postgrado de Agronegocios: el motor del capitalismo es la
confianza.
Creo que no es casual que sean los empresarios (productores)
ligados al sector agropecuario los que reconocen esta, en mi opi-
nin, verdad monumental. Trabajando en un entorno rural uno co-
noce perfectamente cunto valen la palabra y la reputacin de una
persona para conseguir arrendar un campo a porcentaje del resul-
tado de la cosecha, obtener insumos y semillas financiados de pala-

36
 LA FILOSOFA

bra o entregar el producto de sus esfuerzos para que un tercero

los almacene y luego lo venda, a veces semanas antes que el pro-
ductor vea un centavo.
La economa agraria en Argentina y en otras regiones de Latinoa-
mrica funciona en gran parte con independencia de la redaccin
de contratos detallados y con la posibilidad, para cada productor, de
acceder a un vasto pool de recursos humanos, tecnolgicos y eco-
nmicos, para llevar adelante sus empresas. La disponibilidad de
esos recursos y la densidad de la trama de interacciones entre ase-
sores tcnicos, comercializadores de insumos, semilleros, propieta-
rios, dueos de maquinaria, concesionarios, cooperativas agrcolas e
instituciones de investigacin y extensionismo,3 que hace posible la
confianza y el conocimiento entre esos actores del sector, son tam-
bin capital social. Es ese capital social el que explica el xito y la
productividad del sector agropecuario, tanto o ms que la compe-
tencia entre sus distintas empresas.

EL DISCRETO ENCANTO DEL SILICON VALLEY

Probablemente el mejor ejemplo de capital social y de su inciden-
cia en la economa y la productividad, est en los EE.UU.
Con algo de desazn pero con mucho de realismo, Jorma Olilla, ex
CEO de la empresa finlandesa de telecomunicaciones Nokia, dijo:
Cuando un emprendedor de California abre la puerta de su garage,
tiene enfrente la mayor economa del mundo. Cuando un emprende-
dor finlands abre la puerta del suyo, tiene un metro de nieve.
Sin embargo, no es slo la cercana del mayor mercado consumi-
dor del mundo lo que transforma a los emprendedores del Silicon
Valley en privilegiados, sino tambin (y especialmente) algo mucho
menos tangible aunque no menos real: el capital social.
La realidad es que cuando un emprendedor californiano abre su
garage encuentra algo ms que una gran economa nacional. En-
cuentra gente dispuesta e interesada en asesorarlo sobre cmo se
organiza legalmente una empresa, cmo y quin puede llevar su in-

3 Como la Asociacin Argentina de Consorcios Regionales de Experimentacin

Agropecuaria (AACREA), la Asociacin Argentina de Productores en Siembra Di-
recta (AAPRESID), o el Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA).

37
 EDUARDO REMOLINS
formacin contable y financiera, cmo y quin puede registrar su
patente o marca, cmo se desarrolla un canal comercial, cmo se
selecciona y contrata personal y cmo se trata con un banco. Final-
mente, y tan importante como lo anterior, esas personas le darn
ese apoyo y le presentarn a sus mejores relaciones comerciales,
siempre que acepte el ofrecimiento de dinero para desarrollar el
proyecto, a cambio de una participacin en la empresa.
A pesar de que quienes hacen esos ofrecimientos son llamados
en la jerga ngeles inversores, no hay nada de sobrenatural en
ellos. Ni tan siquiera de filantrpico o altruista. Esas personas repre-
sentan el primer eslabn de la cadena del capital de riesgo y persi-
guen su inters (el beneficio derivado de sus inversiones en nuevas
empresas de rpido crecimiento), dentro de un marco donde abun-
dan las conexiones y los beneficios tanto para los emprendedores
como para la economa local.
Esa industria del capital de riesgo, parcialmente desarrollada y asi-
milada en otros pases, representa el ncleo del valioso capital social
del Silicon Valley. Si sta es la razn que, individualmente, mejor ex-
plica el xito econmico de una de las regiones ms ricas del pla-
neta, qu hay en ella que pueda ser emulado en otras regiones,
rezagadas en materia de desarrollo?

EL CAPITAL SOCIAL Y EL ESCALN DEL DESARROLLO

La sociedad argentina, como muchos otros pases y regiones la-
tinoamericanos, presenta un nivel de desarrollo econmico y so-
cial que est por debajo del nivel posible de ser alcanzado, dados
los recursos humanos y tecnolgicos de que dispone, inclusive de
su stock de capital acumulado. La ltima dcada en Argentina mos-
tr un extrao espectculo: jvenes o pequeas empresas, econ-
micamente sanas, asfixiadas por la necesidad de capital o los altos
intereses que les exiga su deuda bancaria, junto con inversores
que resignaban ingresos a regaadientes, colocando su dinero en
bonos del gobierno o, peor an, manteniendo sus ahorros en el
colchn.
Por otro lado, existen amplias oportunidades econmicas en el
pas y en el subcontinente. Esas oportunidades se derivan, por ejem-

38
 LA FILOSOFA

plo, de la inmadurez de muchos mercados, como del crecimiento y

dinmica de una poblacin relativamente joven.
Finalmente, segn variados estudios acadmicos4 la tasa de em-
prendedorismo es alta. Es decir, existe suficiente gente dispuesta a
aprovechar esas oportunidades econmicas.
Ese escaln que separa lo real de lo posible, en materia de desa-
rrollo, se explica entonces en la inhabilidad de la sociedad de poner
a disposicin de los emprendedores ese pool social de recursos. Es
falta de interaccin, de confianza, de conocimiento entre distintos
actores econmicos. En suma, falta de capital social. Universidades
que no interactan con las empresas (y viceversa), emprendedores
que no acceden a los potenciales inversores, inversores que no ob-
tienen y analizan propuestas de inversin razonables.
Nuestras sociedades han alcanzado, apenas, el estadio social de una
Mano Invisible torpe, sin reglas justas y claras. Pero an cuando logre-
mos dotar a nuestro sistema de esas reglas justas y claras, nos estar
faltando algo: capital social.Tendremos a Smith, pero no a Nash.

EL VALOR DE LAS CONEXIONES

Cerrar o achicar ese escaln del desarrollo econmico, y espe-
cialmente social, no requiere de una mente brillante, tan slo de una
sociedad de miembros dispuestos a perseguir el inters particular
dentro de un juego de cooperacin y confianza. Cuando nuestros
emprendedores abren las puertas de sus garages muy pocos de
ellos encuentran un metro de nieve. Ciertamente ninguno de ellos
encontrar la mayor economa del mundo. Pero podran encontrar
un tejido social y econmico denso e interconectado, dispuesto a
soportar y nutrir sus esfuerzos. La capacidad de una sociedad de
crear y sostener la red de conexiones adecuada es, como lo mues-
tran las regiones ms desarrolladas del globo, tan o ms importan-
te que los procesos de competencia entre empresas.

4 Se puede citar como ejemplo del Global Entrepreurship Monitor, que en Argen-
tina realiza el Centro de Entrepreneurship del Instituto de Altos Estudios Empre-
sariales (IAE). Segn este estudio, la Tasa de Actividad Emprendedora (TEA) para
Argentina es del 10,2% lo que significa que el 10% de la poblacin adulta est re-
lacionada con algn emprendimiento. En trminos internacionales el pas se en-
cuentra en el puesto 14 del ranking de acuerdo a este indicador.

39
 EDUARDO REMOLINS
La forma en que se desarrolla el cerebro durante la infancia es
una excelente analoga de esto. En efecto, los nios especialmente
inteligentes son aquellos cuyos cerebros muestran una gran flexibi-
lidad y aptitud para crear conexiones nuevas entre neuronas y para
descartar las conexiones que no son necesarias.
Al menos eso es lo que sugiere un estudio recientemente publi-
cado por la revista Nature y conducido durante 17 aos por la Dra.
Judith Rapoport, del Instituto Nacional de Salud Mental de los Esta-
dos Unidos.
En realidad, hace aos que sabemos que la inteligencia de una
persona est ms relacionada con el nmero y calidad de las cone-
xiones entre sus neuronas, que con el tamao de su cerebro. Tam-
bin sabemos que la dinmica de la creacin de conexiones es
influida por los estmulos que recibe una persona y el entorno en el
que se desenvuelve, especialmente durante la infancia.
Las analogas que pueden trazarse entre el desarrollo de la inte-
ligencia humana y los procesos de creacin de valor econmico son
asombrosas. La capacidad de producir bienes con valor econmico
es directamente proporcional a la cantidad de conexiones relevan-
tes que tiene una empresa o individuo.
La capacidad (y posibilidad) de vincularse efectivamente con finan-
ciadores, clientes, consejeros, proveedores e inclusive competidores,
explica gran parte del xito de una empresa. El caso de Martn Garro-
ne es un buen ejemplo.

EL CASO CABAAS DEL FRANCS

Martn trabaj durante casi una dcada en el rea de marketing
de una gran empresa de medicina. Durante esos aos conoci un
enorme nmero de instituciones, empresas y personas, ciment una
buena imagen y forj con ellos relaciones de confianza. Entre todas
esas personas conoci aos atrs a un empresario que posea un
complejo turstico en las islas del Alto Delta del Ro Paran, cerca-
no a la ciudad de Rosario, en Argentina.
Desde 2001 ese complejo haba sido alquilado por su dueo pe-
ro no produca la rentabilidad esperada, como resultado de lo cual
qued vacante para alquilar nuevamente en 2004.Teniendo la infor-

40
 LA FILOSOFA

macin de primera mano del potencial del complejo Martn tom

el riesgo de alquilarlo y explotarlo, sin abandonar su trabajo.
En el lapso de un ao obtuvo beneficios que utiliz para capitali-
zar el negocio e invertir en el mejoramiento de las cabaas del com-
plejo (denominado Cabaas del Francs), al tiempo que negociaba y
firmaba un contrato de alquiler ms prolongado. Ms tarde, logr el
patrocinio de una conocida empresa de pinturas, un convenio de
complementacin con un Spa, que ofrece sus servicios en el com-
plejo, firm un contrato con un call center que se encarga de la co-
mercializacin y logr una complementacin con un grupo hotelero
local que le deriva pasajeros interesados en conocer las islas. Final-
mente, a travs de Procentro, la desarrolladora de negocios de Sur
Norte Inversin y Desarrollo, recibi una inyeccin de capital por
parte de un inversor ngel que le permiti la compra del predio que
ocupa y de una embarcacin, as como la mejora de las instalaciones.

DE LA CORBATA A LOS BERMUDAS

A comienzos de 2006 Martn abandon el saco y la corbata por
los pantalones bermudas y reparte su tiempo entre el gerencia-
miento del complejo y la promocin del mismo, lo que incluye aten-
der a periodistas de revistas especializadas en turismo aventura y
actividades al aire libre.
Ningn negocio es un sendero de rosas y la incertidumbre (in-
trnseca al riesgo empresario), no es la sensacin ms agradable. De
eso puede dar fe Garrone, especialmente ahora que dej su traba-
jo anterior para dedicarse full time a su nuevo emprendimiento. Pa-
ra superar los desafos siempre se necesita ese algo extra, que
representa la determinacin y el compromiso de perseguir el sue-
o personal.
Sin embargo, es evidente que para recorrer el camino pudo uti-
lizar recursos sumamente valiosos que le ayudaron a disminuir el
riesgo. La mayora de ellos estn vinculados a relaciones personales,
contactos de negocios, reputacin, confianza e informacin.
Precisamente el tipo de valor agregado que le aporta a un empren-
dedor una desarrolladora de negocios. Informacin sobre oportunida-
des comerciales, contactos con posibles clientes, proveedores o

41
 EDUARDO REMOLINS
inversores, confianza de los distintos actores econmicos y sociales de
la comunidad. Martn lo tena. No todos los emprendedores lo tienen.
Como los nios prodigio, los buenos negocios dependen en gran
parte de las conexiones. De lo relevantes, valiosas y oportunas que
sean.Y del buen uso que se haga de ellas.
Cada nuevo negocio o empresa presupone el armado de un cir-
cuito de conexiones especial, adaptado a las necesidades de ese caso.
Esa trama de interacciones necesarias hace que, en gran medida,
la creacin de riqueza, el desarrollo de un negocio, se asemejen al
armado de un gran rompecabezas. Con frecuencia, los emprende-
dores acumulan las piezas durante un tiempo considerable, hasta
que reconocen el valor de esos componentes y la oportunidad y
conveniencia de organizarlos en un todo armnico: una empresa.
Eso fue lo que le sucedi a Mariano Maestri.

EL CASO DE TRIBALIA5
Mariano, un emprendedor argentino que haba incursionado pre-
viamente en los negocios tecnolgicos, entendi hace tres aos que
lo que tena en sus manos eran, precisamente, las piezas de un rom-
pecabezas. Conoca gente en Italia porque haba vivido all junto a
su mujer, antes de regresar a su Argentina natal. Hablaba el idioma
(de hecho poda pasar por italiano), y tena un pasaporte europeo.
Tambin tena la informacin, de primera mano, de que en Europa
los empresarios y otras personas de alto nivel adquisitivo gastan pe-
queas fortunas en elementos de decoracin. Especialmente si esos
objetos son hechos a mano y provienen de algn pas extico.
Un da decidi unir las piezas y cre una empresa:Tribalia. No fue
de un da para otro, pero hoy Tribalia vende en Miln el 80% de su
produccin: alfombras hechas a mano. Aunque slo ahora puede
decir que vive de lo que produce su empresa, es evidente que aun
antes de crearla tena casi todo lo que necesitaba. Aunque no estu-
vieran ordenadas, estaban todas las piezas del rompecabezas. Las
partes del motor que hoy le permite generar ingresos ya existan,
slo que el motor estaba desarmado.

5 Tribalia es una empresa asistida por Procentro y recibe apoyo para la promocin
y el desarrollo de nuevos canales de comercializacin.

42
 LA FILOSOFA

Casi todos pasamos o pasaremos, de una u otra manera, por ese

momento. Sea para emprender una empresa propia o para recono-
cer y valorar los servicios que podemos prestarle a la empresa de
otra persona. Hay un momento en el que descubrimos que tene-
mos lo necesario para procurarnos un mejor ingreso, para satisfacer
mejor nuestras necesidades materiales. Suele haber un instante en
que reconocemos, solos o ayudados por alguien, que tenemos algu-
na riqueza que desconocamos. Que podemos comenzar a aprove-
charla.

QU ES LA RIQUEZA?
Una definicin poco conocida dice que la riqueza es un conjunto de
cosas tiles y capaces de ser intercambiadas por otras. La riqueza pue-
de ser mdica, para darnos simplemente un pasar cmodo, o un con-
junto considerable de activos, pero en esencia es lo mismo.
En cuanto a su utilidad, es fcil intuir hoy en da que ste es un con-
cepto relativo. Es subjetivo lo que resulta til para una persona. Puede
ser til una pala para un agricultor o un jardinero o un piano para un
msico. Pero tambin puede serlo una obra de teatro o una sinfona,
para quien busca esparcimiento o un goce intelectual. Puede ser til
una novela o un cuadro tanto como un tractor o un martillo.
En cambio, la cualidad de intercambiabilidad de la riqueza no admi-
te subjetividades. El intercambio implica simplemente que alguien ms
que nosotros est interesado en lo que tenemos y podemos ofrecer
y que adems est dispuesto a brindar algo a cambio por ello.
En suma, la riqueza de una persona o de una comunidad no es
slo una suma de billetes y monedas. En realidad apenas una parte
mnima de las riquezas del mundo se conservan de esta forma. La
riqueza es, antes que nada, un conjunto de activos (habilidades, co-
nocimientos, bienes, relaciones), que son apreciados y pueden ser
intercambiados con otras personas.
Si mejorar las condiciones sociales es en buena parte ayudar a
generar riqueza a quienes ms la necesitan, ensear a descubrir y
desarrollar esos activos que constituyen las riquezas y las fuentes de
prosperidad es el mejor y ms noble servicio que se le puede pres-
tar a una persona.

43
 EDUARDO REMOLINS
MARIANO Y LOS PESCADORES
No siempre las personas hablan un idioma extranjero, tienen dos
pasaportes y un estudio universitario, pero s apostara que en to-
dos los casos la gente tiene ms recursos y activos que los que es-
t usando efectivamente.
Dos de las personas que trabajan en Tribalia son pescadores. Ex
pescadores, en realidad, que buscaban mejores horizontes que los
magros recursos que obtenan de su oficio ancestral. Los pescado-
res del Ro Paran, en Argentina, continan una larga tradicin que
se remonta a los originarios pobladores guaranes y que incluy,
desde la llegada de los espaoles, el uso de redes tejidas.
Los hijos varones de los pescadores aprenden desde pequeos
las habilidades requeridas para el tejido y reparacin de redes. Ese
tipo de habilidades, que en la mayora de las culturas se reserva a
las mujeres, son ideales para trabajar en una fbrica de tejidos.
Tribalia los reentren a travs de un programa desarrollado por
expertos en tejidos incaicos del Museo Castagnino de Argentina, a
partir de tcnicas milenarias pero adaptadas al uso de un telar de
mayores dimensiones.
El telar que utiliza la empresa es de mayores dimensiones porque
permite el tejido de las alfombras (de hasta 2,40 metros de ancho),
en una sola pieza, sin necesidad de aadir partes. Fue desarrollado
enteramente por Maestri a partir de conocimientos bsicos de car-
pintera y herrera que le legaron su padre y su abuelo. Esos cono-
cimientos heredados, sumados a las habilidades que desarroll en la
prctica de la navegacin a vela (donde la reparacin de piezas de
madera o metal forma parte de las actividades normales) y la ob-
servacin profunda, le permitieron crear una versin innovadora de
un aparato con el que no estuvo familiarizado sino hasta hace esca-
sos tres aos. No es un experto fabricante de telares, ni siquiera un
carpintero hbil. Pero capitaliz casi sin darse cuenta la herencia fa-
miliar y el entrenamiento que le dio su pasatiempo favorito. Nueva-
mente: uni las piezas.
Ni Mariano ni los pescadores haban tomado conciencia del po-
tencial productivo que tenan, hasta el momento en que algo se los
hizo reconocer y decidieron utilizarlo. En el caso de los ltimos, hi-

44
 LA FILOSOFA

zo falta que alguien se los sealara y fueran capacitados para lograr

desarrollar un segundo oficio que les permite vivir dignamente. El
primero cont con ms oportunidades y elementos para darse
cuenta por s mismo, pero an as obtiene provecho de la informa-
cin y la perspectiva que le brindan otras personas, que le ayudan
a seguir reconociendo dnde estn sus capacidades para seguir pro-
gresando econmicamente y le agregan otras. Todos podemos se-
guir descubriendo piezas para completar nuestro rompecabezas.
En qu consiste la capacidad de crear riqueza? Posiblemente en
la aptitud para reconocer qu cosas tenemos (habilidades, informa-
cin, relaciones, bienes), que pueden ser apreciados por otros e in-
tercambiados con ellos. A veces es conocer un pas y saber qu
cosas consume. A veces es saber tejer una red.
En los dos casos, las habilidades (que fueron amalgamadas en una
misma empresa), se benefician de un fenmeno que ya no es nue-
vo pero no deja de asombrar por su potencia: la globalizacin. No
deja de sorprender que una alfombra tejida en un pequeo taller de
una ciudad sudamericana se exponga en las mejores casas de dise-
o milanesas.
Es lgico que nos sorprenda que un pescador del Paran termi-
ne, por va indirecta, beneficindose de un fenmeno que est tan
asociado a los grandes flujos comerciales y financieros y a los acto-
res ms poderosos del escenario econmico internacional.Y esto es
as ya que sabemos que la globalizacin, por su propia naturaleza,
slo otorga beneficios a esos grandes jugadores. Nunca a los peque-
os productores o a las economas regionales. O quizs s?

45
LA PRCTICA
 C APTULO 5

CAPACIDADES LOCALES,
OPORTUNIDADES GLOBALES.
El lado bueno
de la globalizacin

El comercio no es, inherentemente, ni bueno ni malo. Sin embargo, el

modo en que ste se lleva a cabo es una cuestin de gran importancia,
y una oportunidad sin precedentes. El comercio puede ya sea contribuir
al proceso de desarrollo sustentable o minarlo No hay duda acerca de
cul debe ser la opcin.
Hillary French

Tiempo atrs Nelson Mandela dijo, durante una visita a la Argen-

tina, que, en su opinin, la globalizacin era como el invierno: era
inevitable que llegue.
A su interlocutor de ese momento (un poltico argentino progre-
sista, que me refiri la ancdota), lo impresionaron tanto esas pala-
bras que an las recuerda.
Varios aos despus, en Latinoamrica y la mayor parte del mundo
en desarrollo, ese reconocimiento ya se ha extendido casi totalmente.
La Globalizacin se reconoce. Se sabe que existe, como el invierno.
Sin embargo, la declaracin de Mandela probablemente encerra-
ba no slo el reconocimiento de la inevitabilidad de un fenmeno,
sino adems la posibilidad de ver la oportunidad que encierra. La
nueva Sudfrica que l ayud a alumbrar es hoy un pas ms abier-
to al mundo, y no slo en trminos polticos.
Por el contrario, el reconocimiento de la globalizacin parece ge-
nerar en muchas personas de buena fe el amargo sabor de lo que
se sabe malo, pero inevitable. Lentamente se va abriendo camino
una sensacin de resignacin que corroe la confianza y la esperan-
za en el mundo en desarrollo. En algunos casos la globalizacin se

49
 EDUARDO REMOLINS
combate. Se la combate desde la ctedra o en las calles. En otros, la
globalizacin se acepta. Pero se la acepta como un yugo.
Quizs sea necesario volver a pensar los modos de crear em-
pleos y riqueza, tomando en cuenta la globalizacin, pero sin consi-
derarla a priori como algo intrnsecamente negativo. Tambin en
este aspecto necesitamos ver a la globalizacin como al invierno: ni
malo ni bueno, todo depende de lo que logremos hacer en l.

QUID PRO QUO

Todos estamos familiarizados con los que se consideran efectos
negativos de la globalizacin, pero por qu podemos pensar que
tambin engloba aspectos positivos?
Porque la riqueza nace de encontrar formas innovadoras y eficien-
tes de satisfacer necesidades. Satisfaciendo las necesidades de otros ha-
cemos lo propio con las nuestras, pues estamos en condiciones de
cambiar nuestra solucin por dinero, es decir por un bien fungible que
usaremos a su vez para cambiarlo por otros bienes para satisfacer
nuestras propias necesidades. Cambiamos valor por valor.
Mientras ms cerca estemos de las necesidades y aspiraciones de
los habitantes de otros pases y ms sencillo nos resulte alcanzarlos
con soluciones para sus problemas o necesidades, mejores perspec-
tivas de generacin de riqueza tendremos. En otras palabras, debe-
mos aprovechar los nuevos espacios que genera la Globalizacin y
ver cmo podramos participar en las corrientes comerciales mun-
diales con productos y servicios de alto valor.

TRES OPORTUNIDADES
Actualmente, existen diversas oportunidades para un pas en de-
sarrollo de integrarse en las grandes corrientes comerciales del
mundo.Veamos tres de ellas:

redes internacionales de produccin.

offshore outsourcing.

nichos internacionales para PyMEs.
Cada una de estas posibilidades ofrece, a su vez, opciones.
En primer lugar, las redes internacionales de produccin no son
otra cosa que la produccin globalizada de productos y componen-

50
 LA PRCTICA

tes que realizan las empresas multinacionales. El ejemplo paradigm-

tico de ese tipo de produccin es la industria automotriz. Es posible
que un automvil ensamblado en Mxico para ser vendido en Es-
paa o Italia, cuente con una transmisin fabricada en Argentina, un
motor brasileo y asientos fabricados en Malasia.
Las modernas fbricas automotrices son puras ensambladoras
para quienes producen una plyade de autopartistas. En algunos ca-
sos stas son a su vez miembros de otras empresas multinacionales,
y en otros simplemente productores de mediano tamao pero in-
tegrados en la red de produccin de la empresa madre.
Si bien estas redes internacionales de produccin ofrecen opor-
tunidades para los pases en desarrollo, la competencia por estos
negocios y puestos de trabajo es tan alta en el mundo, que se de-
pende en alto grado de las polticas sectoriales del pas y es frecuen-
te que requieran esquemas de transferencias econmicas, como
subsidios. No es sencillo integrarse y, si no existe un alto nivel de ca-
lificacin de la mano de obra local, se tiende a competir sobre la ba-
se de salarios bajos, lo que claramente no es deseable.
No obstante, una parte importante del empleo industrial de los
pases en desarrollo lo constituyen los puestos de trabajo en estos
sectores manufactureros, liderados por grandes multinacionales.

QUIN ME ATIENDE CUANDO LLAMO?

Una variante de este modelo de produccin internacional (predo-
minantemente manufacturero), lo constituye el offshore outsourcing, que
se encuentra en expansin dentro de los servicios informticos y de
atencin al cliente. El offshore outsourcing consiste en aprovisionarse de
recursos humanos (ms precisamente del trabajo que stos realizan)
en otros pases, sin tener que desplazar a las personas. Esto ha sido po-
sible por los desarrollos en tecnologa de la informacin y comunica-
ciones que permiten el trabajo colaborativo a distancia y el
intercambio de informacin a un costo despreciable.
El caso paradigmtico del offshore outsourcing es el desarrollo de
software, con la ciudad de Bangalore, en la India, como la Meca in-
ternacional. Pases como Rusia o China son tambin reconocidos
proveedores internacionales de estos servicios.

51
 EDUARDO REMOLINS
En los ltimos aos, la atencin telefnica al cliente y la venta te-
lefnica han hecho crecer y desarrollarse la industria de los Call Cen-
ters y Contact Centers alrededor del mundo. La venta de servicios de
conexin a Internet o de telfonos celulares en los EE.UU., se reali-
za a travs de operadores telefnicos situados en Irlanda o Argen-
tina, por ejemplo.
Por otro lado, las tecnologas de la informacin tambin permiten la
guarda y proteccin de informacin clave de una empresa en Data
Centers, localizados a miles de kilmetros de la empresa que contrata
los servicios, en lugares seguros y con costos ms convenientes.
Este modo particular de offshoring plantea como ventaja el hecho
de que ayuda a emplear grandes contingentes de personas con ca-
lificacin intermedia. Ese es el motivo por el que esta estrategia es
crecientemente popular, aun en los pases menos pensados.

EL CASO TNEZ
Cada vez ms compaas internacionales tercerizan servicios in-
formticos en Tnez. Porqu no lo hace Usted? El provocador tex-
to del banner dominaba el sitio web de The Economist a mediados
de 2005.
El hipervnculo llevaba a un sitio patrocinado por una organiza-
cin empresarial de ese pas, interesada en promover a Tnez cmo
un pas con recursos humanos valiosos, capaces de desarrollar ta-
reas normalmente asignadas a sus contrapartes de pases desarro-
llados, especialmente en tecnologa informtica. Los casos de
estudio que se ofrecan mostraban desde centros de investigacin y
desarrollo de compaas norteamericanas como IBM, hasta centros
internacionales de atencin al cliente, como los de la francesa Tele-
performance.
Lo que hace Tnez no es una novedad en el mundo, donde un
buen nmero de pases (entre ellos Irlanda), se graduaron en de-
sarrollo econmico en parte usando esa misma estrategia 10 20
aos atrs, como palanca de atraccin de inversiones, generacin de
empleo e insercin comercial en el mundo.
La frmula es relativamente sencilla: ofrecer recursos relativa-
mente sofisticados a una fraccin del costo requerido en un pas de-

52
 LA PRCTICA

sarrollado. Esta es la primera parte de la estrategia, ya que con el

crecimiento de la economa y la creciente demanda de recursos hu-
manos los costos salariales tienden a aproximarse gradualmente a
los de los pases de mayor desarrollo relativo. Para ese momento es
deseable que el pas ya haya desarrollado activos (mejor infraestruc-
tura, mayor nivel educativo, mayor capacidad tecnolgica local), pa-
ra competir en segmentos de precio superiores.
Lo de Tnez no es una novedad, pero lo que s sorprende es, qui-
zs, que las pocas barreras geogrficas que parecan existir para sumar-
se a esta estrategia parecen haber cado. Se practica en el sudeste
asitico, en el resto de Asia, en Latinoamrica y tambin en frica.
A medida que el peso de las economas continente de China y, en
menor medida India, se hace crecientemente evidente, la utilidad de la
jugada de Tnez aumenta. Mientras millones de trabajadores chinos se in-
corporan al mercado laboral cada ao, el mundo se ve crecientemente in-
vadido de manufacturas de bajo costo producidas por trabajadores de
bajos salarios.
Competir con esas reglas de juego es suicida.

QU TAN AGRADABLE PUEDE SER EL INVIERNO?

Finalmente, el tercer modo de insertarse en las corrientes co-
merciales mundiales lo constituyen los nichos globales de produc-
tos y servicios de alto valor agregado. Aqu, a diferencia de las
redes de produccin internacionales, abundan las producciones de
baja escala y requerimientos tecnolgicos mucho ms accesibles
para pases en desarrollo. Sin embargo, no por ello los mrgenes
de utilidad son menos atractivos. Los mercados de la moda infor-
mal, los alimentos orgnicos, la comida tnica o el turismo, por
nombrar algunos, son nichos altamente redituables, de buen nivel
de diferenciacin y accesibles para pequeas firmas de pases de
desarrollo intermedio.
Ninguna de estas tres formas de integracin internacional sera
posible sin eso que llamamos Globalizacin. Simplemente porque
la Globalizacin, por su propia naturaleza, acerca la posibilidad de
poner en contacto capacidades locales (tecnolgicas, humanas, na-
turales) con necesidades globales. Y si la riqueza se crea a partir

53
 EDUARDO REMOLINS
de la satisfaccin de necesidades, cuantas ms necesidades conoz-
camos y podamos satisfacer, mayores sern nuestras posibilidades
de prosperar.
Cada una de estas tres posibilidades tiene sus requisitos propios
y exige una estrategia diferenciada para ponerla en prctica. Algunas
estn disponibles casi para cualquier regin, otras slo para los gran-
des centros urbanos.Todas, sin embargo, pueden contribuir a trans-
formar a la integracin global en una herramienta al servicio del
progreso material de las personas.
La globalizacin plantea tantas oportunidades como desafos. El pri-
mero de ellos concierne a las elecciones. Desde el punto de vista de
un pas, una regin o un simple emprendedor de un pas en desarro-
llo, la pregunta es: cmo debo pararme frente a la globalizacin?
En particular, frente a un escenario donde las oportunidades se
multiplican (pero los riesgos tambin), la pregunta es: qu tipo de
proyecto debo elegir?

54
 C APTULO 6

QU TIPO DE PROYECTO ELEGIR?

Si Tomy se enterara, seguramente hara una huelga de hambre. Mi pe-
rro, como el suyo posiblemente, come un simple alimento balanceado,
compuesto por trocitos redondeados que, en el mejor de los casos, tie-
nen sabor a pollo o a carne.
Pero en los EE.UU. ya es frecuente que los dueos den de comer a
sus perros algo como la Pooch Pizza, ocho deliciosas porciones de moz-
zarela y pepperoni que se venden en una bonita caja con el simptico
dibujo del perrito que representa a Red Barn.
Red Barn Pet Products es una compaa de Long Beach, California, la cu-
na de las excentricidades globales. Podra describirla simplemente como
una fbrica de comida para perros, pero decir eso sera una grosera subes-
timacin. Red Barn produce hamburguesas con queso para perros, pretzels
(un tpico snack americano) para perros y huesos naturales ahumados o re-
llenos.Todo esto preparado con carne de cerdo, vaca o cordero.
Cunto cuestan? Una caja de 20 huesos ahumados rellenos con pa-
t de tocino, por ejemplo, cuestan US$ 73,44. Una ganga. Pero, por un
instante, no se ponga en el lugar del que lo compra, sino en el lugar del
que lo vende. Buen negocio, no es cierto?
Quizs est pensando que semejantes lujos caninos no son adecua-
dos para un pas sudamericano y, al menos en parte, tiene razn. Slo
un minsculo porcentaje de la poblacin local podra darse el lujo de
semejantes placeres para sus mascotas. En un pas en desarrollo lo ms
lgico es producir bienes populares a los que la poblacin tenga un ac-
ceso masivo, no es as?
No necesariamente. En ocasiones lo que parece obvio puede engaar-
nos. Con frecuencia creciente los mejores negocios (y los ms accesibles pa-
ra que un pequeo emprendedor latinoamericano pueda llevar adelante),
son los que estn orientados, como Red Barn, a un mercado exclusivo.
Cmo se explica esto? En primer lugar, por el entorno.

55
 EDUARDO REMOLINS
PRIMERO, ELEGIR EL PERFIL
Existen numerosos nichos de mercado aptos para que un empren-
dedor pueda incursionar exitosamente, pero el primer paso para se-
leccionar uno de ellos es definir el perfil del proyecto productivo que
se busca. Dicho perfil debe ser compatible con el entorno econmico
que enfrenta una empresa en su pas y su regin.
En general, en los pases en desarrollo (y en particular en Latinoa-
mrica), es frecuente que encontremos economas que cuentan, en-
tre otras, con las siguientes caractersticas:

menor desarrollo relativo del sistema financiero;

mercados internos relativamente reducidos, y

monedas relativamente dbiles.
Ciertamente que cada pas cuenta con caractersticas idiosincr-
sicas y que las anteriores no alcanzan para definir con precisin ca-
da sistema econmico.
El bajo desarrollo relativo del sistema financiero, por ejemplo, es
una afirmacin que podra matizarse mucho, segn nos estemos re-
firiendo al caso de Guatemala o de Chile.
Con respecto a los mercados internos, es evidente que las ex-
cepciones a esta regla la constituyen aquellos pases con una pobla-
cin tan grande que compensan el menor poder de compra de sus
habitantes. Esto se da de forma manifiesta en los casos de China, In-
dia, e Indonesia, en Asia, o Brasil y Mxico, en Amrica Latina.
En cuanto al punto tres, es cierto que casi todos los pases en de-
sarrollo pasan por etapas de sobrevaluacin de sus monedas, lo que
las hace verse por algn tiempo fuertes. Estas etapas estn general-
mente asociadas a programas de estabilizacin monetaria, pero suelen
terminar en crisis cambiarias que corrigen (en algunos casos brutal-
mente), el valor de la moneda elevando sustancialmente el tipo de
cambio real. Ejemplos recientes de estos procesos son las devaluacio-
nes brasilea de 1999 y argentina de 2002. En general, las monedas de
los pases en desarrollo reflejan la mayor parte del tiempo la debilidad
subyacente de economas con menor productividad.
Sin embargo, un cierto grado de simplificacin permite contar
con algunas orientaciones bsicas a la hora de pensar en un proyec-
to productivo.

56
 LA PRCTICA

En funcin de esas y otras caractersticas de los pases en desa-

rrollo es posible plantear tres elementos deseables en un proyecto
productivo:

Dados los precios relativos predominantes (bienes y servicios
comerciables internacionalmente caros, bienes y servicios no
comerciables internacionalmente baratos) y el reducido tama-
o de los mercados internos, los proyectos orientados a los mer-
cados externos cuentan con mayores posibilidades de xito. Esto
no niega, por supuesto, la existencia de buenas oportunidades en
el mercado domstico, sino que resalta una oportunidad ms
grande, que las PyMEs haran mal en ignorar.

Dadas las limitaciones de los mercados financieros, en muchos
casos es necesario contar con socios financiadores, que aporten
el capital semilla y de desarrollo, en economas donde el acceso
al crdito es relativamente dificultoso o caro. En otras palabras,
donde el crdito escasea o su costo es demasiado elevado, tene-
mos la alternativa de reemplazar el crdito bancario por aportes
de capital de un inversor.

Por la misma razn es aconsejable privilegiar proyectos que, lue-
go de la inversin inicial, se autofinancien en buena parte, por
oposicin a aquellos que requieren fuertes apalancamientos fi-
nancieros. Es decir que para resolver los problemas de crdito no
slo podemos buscar inversores, sino tambin sesgar la seleccin
hacia proyectos que generen un flujo de caja que permita hacer
frente a las necesidades del desarrollo.
Pero aun sabiendo que privilegiaremos negocios orientados al me-
nos parcialmente a los mercados internacionales, que es posible que
necesitemos socios que aporten capital y que es preferible que sean
proyectos que no requieran un fuerte endeudamiento, se necesita re-
finar an ms el objetivo. Especficamente es necesario identificar a
priori qu tipo de sectores o productos presentan las oportunidades
ms interesantes para una PyME de un pas en desarrollo.

LA SOCIEDAD 80/20
Un punto central para identificar esos sectores es tener en cuen-
ta la estructura social de los pases en desarrollo. Es un hecho co-

57
 EDUARDO REMOLINS
nocido intuitivamente y estudiado tambin de forma rigurosa, que
las sociedades de los pases en desarrollo (especialmente en Am-
rica Latina), presentan una marcada desigualdad de ingresos. Esta
polarizacin presenta lo que podramos llamar la sociedad 80/20.
Simplificando bastante, un 80% de la poblacin vive con ingresos
modestos y con pautas culturales y de consumo homogneas, fren-
te a un 20% de la poblacin que presenta ingresos y pautas de con-
sumo similares a las de los pases desarrollados.
Esta distribucin tan desigual del ingreso no slo es ofensiva para
cualquier nocin mnima de equidad, sino que es el principal problema
socioeconmico a resolver en nuestros pases. Sin embargo, es igual-
mente cierto que el nico modo de cambiar una realidad es comen-
zar por conocerla y operar sobre ella. La realidad es que nuestras
sociedades son sociedades 80/20 y debemos operar sobre esa base.
Por eso es necesario explorar con mayor profundidad qu significa es-
ta distribucin en trminos de consumo y produccin.
Dentro del primer grupo (el 80%), el mayor porcentaje del ingreso
se destina a la cobertura de las necesidades bsicas (cuando estas al-
canzan a cubrirse), como alimentacin y vestido. Por esa razn, las ne-
cesidades de este grupo estn dadas por el acceso a alimentos de
precios moderados o bajos. Se eligen los mejores bienes posibles, pe-
ro dentro de una restriccin presupuestaria fuerte. La vestimenta y el
esparcimiento son elegidos de acuerdo al mismo criterio.
Para una empresa, producir y vender estos bienes y servicios de
forma rentable supone competir en mercados masivos, requiere vo-
lmenes de produccin elevados e implica operar con mrgenes
unitarios de ganancia reducidos. Las inversiones requeridas para
producir en grandes volmenes estn muchas veces fuera del alcan-
ce de una PyME, mientras que los canales de comercializacin ma-
siva requeridos en general tambin exceden sus capacidades.
Esta combinacin de grandes volmenes de produccin, considera-
bles inversiones, mrgenes reducidos y canales de comercializacin so-
fisticados hacen que los negocios orientados a los segmentos de
medianos y bajos ingresos con frecuencia sean ms adecuados para
grandes empresas. Gigantes europeos, como Unilever, o Carrefour, o
latinoamericanos, como Bimbo o Arcor, estn naturalmente ms dota-
dos para esta faena. Es cierto que todas ellos comenzaron alguna vez

58
 LA PRCTICA

como una PyME y es posible que otras empresas (hoy PyMEs), reco-
rran el mismo camino. Pero no es menos cierto que estamos hablan-
do de un arduo camino de muchas dcadas. No es para todos.

EL OTRO 20%
Por otro lado, el restante 20% de la sociedad consume con un
patrn y un ingreso disponible muy diferentes. Su gasto porcentual
en necesidades bsicas es menor y sus criterios de eleccin de bie-
nes se asemejan a aquellos de los consumidores de las sociedades
ms prsperas.
Los alimentos elegidos incluyen productos gourmet u orgnicos,
la vestimenta elegida privilegia mucho ms el diseo y la exclusivi-
dad y el esparcimiento incluye destinos exclusivos pero tambin va-
riantes como el turismo no tradicional. Mientras un integrante del
80% posiblemente veranea o aspira a veranear en un centro vaca-
cional costero de su propio pas, un integrante del 20% restante al-
terna destinos en el Caribe o la Polinesia con Machu Pichu, Cuzco
o un lodge de pesca en la Patagonia.
Paradjicamente, este grupo de mayores ingresos es el que ge-
nera ms oportunidades de desarrollo de negocios para pequeas
empresas. El tipo de bienes y servicios que demanda, las inversiones
requeridas y los canales de comercializacin necesarios, si bien im-
plican un esfuerzo de inversin y desarrollo, estn ms al alcance de
una pequea empresa. Inclusive de una pequea empresa familiar.
Adicionalmente, quien est en condiciones de producir eficaz-
mente para el 20% de mayores ingresos de la poblacin de un pas
en desarrollo, tiene tambin las herramientas mnimas necesarias
para incorporar a su clientela al grueso del mercado de los pases
desarrollados.
Es ms sencillo para una pequea empresa familiar boliviana ad-
ministrar un complejo de cabaas en algn circuito turstico-histri-
co en el altiplano, que producir y distribuir eficientemente alimentos
simples como chocolates o pan, para decenas de miles de consumi-
dores. No slo es ms sencillo, sino ms redituable.
Es ms accesible formar en Per una cooperativa de tejedoras de
tejidos tradicionales y vender esos productos en el mercado euro-

59
 EDUARDO REMOLINS
peo a buen precio, que producir y vender rentablemente simples
pantalones vaqueros. A un consumidor norteamericano es posible
que le interese ms gastar algunos dlares extra en una corbata te-
jida a mano o un abrigo de vicua, que en adquirir un sencillo par
de zapatillas producidas por una pequea empresa sudamericana.
Es factible que una familia argentina administre una granja orgni-
ca y venda rentablemente y con marca tomates o zanahorias org-
nicos en el mercado alemn o britnico. A la misma familia le sera
quizs ms dificultoso producir y vender tomates regulares en lata
en su mercado domstico.

LO MS PANCHA
Volviendo al caso de Red Barn, es cierto que pocos consumido-
res locales podran darse (o darles a sus mascotas) esos lujos. Sin
embargo, nada impide que ese tipo de bienes se produzcan, por
ejemplo, en Argentina y se vendan en los EE.UU.
Precisamente eso hace Pancha BC, slo que no vende comida si-
no bijouterie. Canina, obviamente. Un collar de cuero o cashmillon
con motivos incaicos, aztecas o mayas puede cotizarse en hasta US$
12, precio mayorista. Pancha BC produce entre 400.000 y 500.000
piezas anuales, principalmente para el mercado alemn, pero tam-
bin para Inglaterra, Canad, Espaa, Francia, Italia, Grecia, Noruega,
Suecia, Australia, Nueva Zelanda, Japn, Estados Unidos y Uruguay.
Curiosamente, no vende en el mercado local.
Pancha BC fue creada por Carlos Espndola en 1992 y tuvo que
pasar un largo perodo de pruebas y ofrecimientos infructuosos en
veterinarias locales, hasta que la Cmara de Comercio Argentino-
Alemana lo puso en contacto con un distribuidor de ese pas. Hoy
no slo vende collares y correas, sino tambin impermeables para
perros, camitas, bolsos de transporte, bozales y colchonetas.
El consumo de bienes sofisticados es una tendencia afirmada en
los pases desarrollados y una veta que puede aprovecharse para
hacer buenos negocios. Los artculos para mascotas son un ejemplo
arquetpico de este tipo de consumo.
Nos alarman las cifras que dan cuenta de la polarizacin que exis-
te entre pases de altos ingresos y pases en desarrollo. Sus pautas

60
de consumo pueden parecernos exticas y hasta irrisorias. Sin em-
bargo, una forma creativa y constructiva de mejorar nuestros ingre-
sos es idear y ofrecer productos sofisticados a la medida de ese
consumidor exigente y veleidoso.

ES PARA TODOS?
Es cierto que actualmente la gran mayora de las PyMEs atiende
al mercado del 80%, aunque operando en condiciones menos ren-
tables. Existe un desafo evidente en mostrar las nuevas oportunida-
des y poner en marcha los negocios destinados a aprovecharlas.
No todas las PyMEs van a producir para el mercado del 20%. Ni
todas van a exportar. Pero cuantas ms lo hagan, mejor para todos.
Por otro lado, los cambios, especialmente en esta materia, no son in-
mediatos. Toma tiempo y esfuerzo crear condiciones para que una
oportunidad se aproveche y siempre se depende del espritu em-
prendedor de quien quiera asumir el riesgo. Sin embargo, la opor-
tunidad sigue existiendo.
Los mercados ms lucrativos son mercados fragmentados, con
menor competencia y consecuentemente mrgenes ms altos. Al
mismo tiempo, estos mercados fragmentados y lucrativos son los
que barreras ms bajas al ingreso presentan, en trminos de inver-
siones y tecnologa requeridas. Los mercados del 20%. Qu otros
podramos elegir?

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 C APTULO 7

NECESIDADES QUE GENERAN

OPORTUNIDADES
Nadie sabe cmo comenz, pero es posible que la moda haya si-
do importada del sur de Asia. En las comunidades de esa regin del
mundo soltar mariposas es una seal de buenos augurios.
El caso es que en los casamientos de los EE.UU. la suelta de ma-
riposas es hoy un ritual casi obligado. Para los americanos ya es ca-
si tan estndar como los muequitos sobre la torta.
Empresas como Amazing Butterflies (www.amazingbutterflies.com)
o Butterflies & Blueberries Inc. (www.butterflynursery.com), se encar-
gan de proveer todo lo necesario para una costumbre que gana cada
vez ms adeptos entre los norteamericanos: reemplazar el arroz por
la suelta de mariposas durante las bodas.
Los canadienses tampoco les van a la zaga. Butterflies and Roses,
por ejemplo, cobra US$ 595 por 60 mariposas de la apreciada va-
riedad Monarca. Pero si uno se estira hasta los US$ 615 puede com-
prar hasta 90 Painted Ladies. Las mariposas llegan en una caja de
estireno expandido con un recipiente con hielo y las instrucciones
pertinentes.
La tendencia genera, obviamente, una oportunidad para los pro-
ductores de los pases tropicales donde se crearon las granjas de
mariposas creadas y administradas por campesinos y hasta por ni-
os de escuelas rurales, en ciertos casos bajo la direccin de orga-
nizaciones de proteccin de la selva tropical.
Costa Rica, un pas que tiene el 5% de las 20.000 especies de ma-
riposas que existen en el mundo, encontr que la cra y venta de
mariposas es una excelente forma de proporcionarles ingresos a los
campesinos que viven en las proximidades de las selvas tropicales,
al tiempo que se les da un estmulo por preservar sin deforestar
vastas reas de selva virgen.

63
 EDUARDO REMOLINS
Por supuesto, el origen de todo este dinamismo es simplemente
una necesidad detectada en un mercado de altos ingresos. O, si lo
prefieren, un gusto por el que alguien est dispuesto a pagar.

QUE HAY DETRS DE LOS NEGOCIOS

Ninguna oportunidad existe (en mercados de alto o de bajo con-
sumo), si no existe antes una necesidad. La base de cualquier crea-
cin de riqueza es una necesidad por cuya satisfaccin alguien est
dispuesto y puede pagar. Quin descubre dichas necesidades y se
concentra en desarrollar modos innovadores y eficientes de satisfa-
cerlas, produce dinero.
El conocer las necesidades generales y especficas que existen en
los mencionados segmentos de alto consumo (el 20% superior) es,
entonces, una excelente brjula para orientar nuestra bsqueda de
oportunidades de negocio.
Si bien cada persona es un caso diferente en cuanto a sus necesi-
dades y aspiraciones, es posible identificar ciertas tendencias generales
que se distinguen en las preferencias de consumo y, consecuentemen-
te, en la produccin de bienes y servicios.
El aumento de los ingresos y el cambio en las pautas culturales
ha propiciado la aparicin, entre los individuos de altos ingresos, de
demandas de creciente nivel de complejidad. Esa demanda ms
compleja se manifiesta en consumo de bienes y servicios de alto va-
lor pero donde en muchos casos, paradjicamente, las barreras a la
entrada para nuevos competidores son bajas.
Aunque en este campo cualquier seleccin puede parecer arbi-
traria (y hasta cierto punto lo es), es cierto tambin que las empre-
sas necesitan de herramientas lo ms concretas y operativas
posibles para orientar sus decisiones de inversin y produccin.
Es en ese espritu de brindar herramientas prcticas que presento
seis necesidades (o tendencias de consumo), que considero centrales
en la dinmica de los mercados conformados por los segmentos de
mayores ingresos:

Vida sana.

Sofisticacin.

Curiosidad.

64
 LA PRCTICA

Seguridad.

Tiempo femenino.

Relajacin.

MS SANOS, SOFISTICADOS Y CURIOSOS.

En primer lugar, el auge en el consumo de productos orgnicos,
ropa deportiva o equipamiento para gimnasios, por nombrar algu-
nos productos, no hace ms que manifestar la primera tendencia: la
bsqueda de la vida sana.
Kip Machines naci aprovechando esa tendencia cuando Horacio
Moavro, uno de sus fundadores, comenz a desarrollar sus propias
mquinas para su gimnasio, sin ms conocimiento sobre el tema que
la formacin en electrnica de su socio. Hoy esta PyME latinoame-
ricana vende equipamiento (cintas y bicicletas, principalmente) para
sanatorios y gimnasios de los cinco continentes y cuenta con varias
patentes en los EE.UU.
En segundo lugar, en los mercados de altos ingresos se verifica
una tendencia asentada y creciente a consumir productos sofistica-
dos en trminos de diseo o sabores.
Por ejemplo, el creciente consumo de vinos en pases con poca
tradicin en este producto, junto con el aumento de los cursos de
capacitacin para nefitos en el arte de catar vino, delatan una ten-
dencia de la clase media mundial (y la clase media acomodada de
Latinoamrica), que ha incorporado a sus gustos un producto de
mayor sofisticacin.
Adems, es comn hoy en da encontrar en la mesa de esos mis-
mos hogares, condimentos, frutas o vegetales que aos antes hubie-
sen sido considerados exticos. Hoy es relativamente sencillo
encontrar en las gndolas argentinas polvo para preparar falafel o
en las espaolas dulce de leche o yerba mate.
Por otro lado, la importancia que se otorga al diseo (siempre en
el segmento de mayores ingresos) en la confeccin de la ropa que
se usa o la decoracin del restaurant al que se va a cenar, denota
tambin una mayor preocupacin por la sofisticacin del consumo.
Eileen Schmidt, la duea de una pastelera de delikatessens que
vende sus tortas y muffins en toda la Argentina por correo e Inter-

65
 EDUARDO REMOLINS
net, se llama en realidad Eileen Garca-Schmidt, y es una joven lati-
noamericana que comenz su empresa sin ms capital que el hor-
no de su cocina.
Al contrario, Linda Illsley, a pesar de las resonancias sajonas de su
nombre, es una joven mexicana, que alcanz el xito en EE.UU. con
Cocina Linda, un restaurante iniciado con un escaso capital, que re-
chaz el Tex Mex y vende por correo verdaderas y refinadas espe-
cialidades mexicanas a toda la Unin. El concepto es el mismo.
En tercer lugar, se cuenta una variante de la sofisticacin: la curio-
sidad. El deseo por conocer lugares, sociedades y culturas diferentes
(a travs de los viajes o de sus gastronomas) es un fenmeno des-
tacado.
Los paquetes tursticos no tradicionales a destinos poco explora-
dos, junto con el creciente consumo de comidas denominadas t-
nicas, configuran dos caras de esa misma tendencia: la curiosidad. El
auge de los restaurants de sushi en la Argentina de la dcada pasa-
da o, a la inversa, el crecimiento de los restoranes de comida argen-
tina en Europa, son claros ejemplos.
Por qu la gente (la gente de altos ingresos), se adentra a nave-
gar por el Amazonas o escala hasta llegar a un monasterio budista
en el Tbet? Por qu prueban comida tailandesa o compran un CD
de msica del altiplano? Por qu leen sobre los mitos mayas o visi-
tan sus antiguos templos? Por su deseo de aprender, de conocer al-
go nuevo. Por curiosidad.
La cuestin es que, sea para aprovechar la creciente demanda
por sofisticacin o el apetito por descubrir cosas nuevas, es ms ac-
cesible para un emprendedor con escaso capital aventurarse en es-
tas aguas, que producir y vender para los mercados masivos.
Es ms fcil para un joven pagar un curso en una escuela de res-
tauranteur o aprender trabajando en la cocina de algn chef reco-
nocido, y luego abrir un pequeo restaurant de cinco mesas (como
hizo Francis Malmann en sus comienzos), que desarrollar una cade-
na como McDonalds. Es posible para un emprendedor abrir un Wi-
ne Bar en Tarija, Santiago o Mendoza, para aprovechar el consumo
del creciente turismo en esos destinos, pero mucho ms difcil sera
producir y distribuir masivamente vino comn de mesa.

66
 LA PRCTICA

SEGURIDAD, MS TIEMPO PARA LAS MUJERES Y MENOS ESTRS.

En cuarto lugar se cuenta la necesidad de seguridad, cada vez ms
presente entre los consumidores de altos ingresos. Sin embargo, esa
demanda de seguridad adquiere mltiples formas, que van ms all
de la lgica y previsible necesidad de seguridad personal o fsica.
El aumento del uso de las computadoras personales y de las co-
municaciones electrnicas ha generado tambin problemas novedo-
sos en cuanto a la proteccin de la privacidad y el resguardo de
datos.
Estamos comprando seguridad cuando compramos una alarma
para nuestra casa o nuestro coche, pero tambin cuando instalamos
un firewall, es decir un software para proteger nuestra computado-
ra del ingreso de intrusos a travs de Internet.
Openware es una PyME argentina que hace esto ltimo. Su capi-
tal inicial fue el equivalente al costo de una moto usada. Aunque le
sobraban ganas, en lugar de comprar esa moto, Federico Seineldn
fund una empresa. Hoy (diez aos despus), la empresa le vende
servicios y productos a las principales multinacionales.
En quinto lugar, se presenta una necesidad acuciante para las mu-
jeres: ahorrar tiempo. El tiempo femenino se ha convertido en el
bien ms escaso sobre el planeta. Son ms las funciones que las mu-
jeres han incorporado en el mundo de la produccin, que las que
han delegado en la esfera familiar. Como resultado, cualquier cosa
que logre ahorrar tiempo, especialmente a una mujer de altos ingre-
sos, contar con una robusta demanda.
Las ensaladas precortadas y lavadas hicieron posible que se vol-
viera al consumo de vegetales verdes en los EE.UU., especialmente
lechuga, que casi haba desaparecido. El problema no era el amor
por la comida chatarra, sino la falta de tiempo para lavar y preparar
las ensaladas.
Los vegetales y otras comidas congeladas cumplen el mismo pa-
pel. Hasta una modesta (aunque exitosa) cadena de pizzeras pue-
de montar una sencilla planta de congelamiento para distribuir sus
pizzas congeladas en supermercados o a domicilio. Y hasta el ms
pequeo de los emprendedores puede comenzar su pequea em-
presa de ensaladas cortadas y prelavadas.

67
 EDUARDO REMOLINS
Por ltimo, en un mundo signado por la sobreactividad y las pre-
siones, se encuentra la perentoria necesidad de relajacin. Los ata-
ques cardacos, provocados por factores de alto riesgo como el
estrs, son la principal causa de muerte en muchos pases. No es ex-
trao entonces que la necesidad de relajarse y reducir los niveles de
estrs sea, literalmente, una necesidad vital.
Si los gimnasios y la vida sana descripta en el primer punto con-
figuran, sin duda, parte de la respuesta, hay ms en este campo que
la sola (aunque necesaria), prctica del ejercicio. Spas, institutos de
yoga y meditacin, programas y mtodos de relajacin, entre otros,
conforman una oferta variada y creciente.
Ser masajista (y luego montar un pequeo Spa), personal trainer
o entrenador de yoga, son oportunidades de resolver problemas se-
veros y de ser recompensados de modo acorde.
Tambin algunos deportes, donde el gasto de energa no es tan
importante, como la pesca, son tpicos modo de relajarse. Los lod-
ges de pesca se han convertido, al calor de la pasin por la pesca y
la necesidad de reducir el estrs, en excelentes negocios de nicho.
Los cristalinos ros y lagos de la Patagonia o el caudaloso Para-
n en el NE argentino, son escenarios en los que Nervous Waters
desarrolla su actividad: administrar lodges, hospedajes pequeos y
muy exclusivos, ubicados estratgicamente, para fanticos de la
pesca.
La empresa, si bien comenz modestamente sus operaciones en
1984 en Tierra del Fuego, creci sin pausa hasta recibir un impulso de-
cisivo y un aporte financiero considerable (US$ 1.000.000 de varios in-
versores), a finales de la dcada pasada. Esto le permiti, adems de
desarrollar cinco lodges en Argentina y uno en Chile, adquirir uno en
el Caribe (Bairs, en Bahamas), para trabajar a contraestacin con la
temporada de pesca del sur.

UNA MATRIZ DE NECESIDADES-SECTORES

Por supuesto, es posible satisfacer ms de una de estas necesida-
des a travs de un mismo emprendimiento. Pero es una excelente
gua para definir el posicionamiento de una nueva empresa concen-
trarse en, al menos, una de estas necesidades cardinales.

68
 LA PRCTICA

Ms an, durante la etapa de bsqueda y exploracin, previa al lan-

zamiento de una nueva empresa, es de gran ayuda servirse de un ma-
pa en el que se presenten tanto las necesidades mencionadas como
los sectores econmicos desde los que se podran satisfacer. Este ma-
pa puede representarse como una matriz de doble entrada, donde se
listen en un eje los sectores econmicos o reas de actividad empre-
sarial y en el otro las necesidades.
Abajo se presenta una matriz que incluye los sectores alimentacin,
vestimenta, servicios personales, servicios profesionales y turismo.
TABLA 1: MATRIZ DE NECESIDADES-SECTORES (NW Y EILEEN PASTELERA)
Alimentacin Vestimenta Servicios Servicios Turismo
personales profesionales
1.Vida sana
2. Sofisticacin X X
3. Curiosidad X X
4. Seguridad
5.Tiempo femenino X
6. Relajacin X

Las cruces que se incluyeron marcan que en el anlisis correspon-

diente, por ejemplo, a Eileen Schmidt (alimentacin), la empresa brin-
da un servicio que satisface las necesidades de sofisticacin, curiosidad
y tiempo femenino.
Como cualquier empresa de delikatessens, apunta a satisfacer un
pblico de paladar sofisticado. Al mismo tiempo, sus recetas irlande-
sas, alemanas, inglesas, norteamericanas o austracas, apelan a la cu-
riosidad del pblico de un pas sudamericano (Argentina), por las
costumbres y gastronoma de sociedades distintas.
Finalmente, al tratarse de productos alimenticios preparados
fuera del hogar, es evidente que representan un aporte a las ne-
cesidades de ahorro de tiempo de muchas mujeres en quienes
descansa la responsabilidad de la preparacin de las comidas fami-
liares.
Algo similar podra decirse de Nervous Waters (turismo), respec-
to de los dos primeros puntos. Conocer destinos exticos como la
Patagonia o los humedales de la Mesopotamia argentina, constituye
una preferencia de viajeros y pescadores norteamericanos y euro-
peos de altos ingresos, con un perfil sofisticado y curioso al mismo
tiempo. NW incluye el agregado de la satisfaccin de la necesidad

69
 EDUARDO REMOLINS
de relajacin, estando en entornos rurales pero con servicios equi-
parables a los de un hotel de cinco estrellas (aunque con precios su-
periores).

NUEVAS NECESIDADES, NUEVOS NEGOCIOS

El mundo moderno trae consigo nuevas necesidades o la acen-
tuacin de algunas no tan nuevas. La capacidad que se tenga de sa-
tisfacer esas demandas es lo que determinar el potencial de una
empresa y los beneficios que genere.
Los sectores de altos ingresos, tanto en los pases en desarrollo
como en los desarrollados, tienen un conjunto especial de nuevas
demandas y un poder adquisitivo suficiente para crear oportunida-
des de negocio nicas.
Los negocios que se guan por la satisfaccin de esas poderosas
nuevas necesidades de los sectores de altos ingresos son una de las
mejores oportunidades de desarrollo y crecimiento para las peque-
as y medianas empresas.
Las oportunidades, al parecer, estn por todos lados. El problema
es de dnde obtengo una idea?
Oportunidades hay muchas. Cmo transformarlas en un negocio?

70
 C APTULO 8

CMO OBTENER IDEAS DE NEGOCIO

Antes, mucho antes del xito furioso de El cdigo Da Vinci, un jo-
ven profesor de literatura inglesa, Dan Brown, se encontraba en las pla-
yas de Tahit leyendo algo desacostumbrado para l: una novela de
Sydney Sheldon. El suspenso lo atrap de tal manera que unas pocas
horas despus haba terminado de leerlo. Fue en ese momento que
se dijo a s mismo: Yo puedo hacer esto. Unos aos despus alum-
br su xito mayor, el libro que vendi ms de 18 millones de copias
en 44 idiomas y le report su envidiable fortuna, que supera los 200
millones de dlares.
Cualquiera que aspire a crear un negocio por primera vez suea
con ese momento. Cmo ser el momento en que uno obtiene
esa idea inspirada que lo har ganar millones, o al menos brindarle
la independencia econmica que ansa?
Sin embargo, para la mayora de los emprendedores exitosos no
existi ningn momento mgico, simplemente llegaron a su negocio
por aproximaciones sucesivas, por casualidad o por un sistemtico y
aburrido proceso de listar posibilidades y analizarlas una por una.
La vietnamita-americana Taryn Rose amaba usar zapatos de taco
alto, pero sufra demasiado al final del da y sus pies le pedan a gri-
tos un calzado ms amable. Siendo cirujana ortopdica, su consul-
torio se llenaba diariamente de mujeres con problemas ms o
menos graves ocasionados por el uso de zapatos hermosos, pero
imposibles de calzar sin sufrimiento.
Era natural que pensara en solucionar su problema, y el de tan-
tas mujeres, al tiempo que se convenca del excelente negocio que
tena entre manos. Hoy Taryn Rose es una empresa que produce za-
patos elegantes y sofisticados, pero diseados por ella para no da-
ar los pies. La empresa vende en sus propias boutiques, o en
negocios exclusivos, por ms de 20 millones de dlares al ao.

71
 EDUARDO REMOLINS
La nuestra es una economa intelectual, una economa del co-
nocimiento. Por eso es lgico que las ideas, la forma de obtenerlas,
presentarlas e implementarlas, tenga una importancia central.

CMO OBTENER IDEAS DE NEGOCIO?

Del mismo modo que la mayora de los escritores confiesan que
su arte tiene poco de glamoroso y mucho de disciplina y constan-
cia, es posible seguir ciertos pasos para buscar sistemticamente una
idea de negocio que se ajuste a nuestras capacidades y que nos ha-
ga llegar a ese glorioso momento del Yo puedo hacer eso.
1- Mantener la mente abierta
Nunca se sabe por dnde va a saltar la liebre. Los cazadores de
ideas tambin usan el viejo dicho. No sabemos si nuestro prximo
y rentable negocio saldr de un apreciado hobby o de un viejo pro-
blema para el que no encontrbamos solucin. No hay que cerrar-
se a posibilidades que pueden parecer, a priori, ridculas.
Las ideas primero se coleccionan. Recin despus se
analizan.

2- Espiar las tendencias

El 90% de los buenos negocios surgen de tendencias sociales
o econmicas novedosas. Los negocios repetidos suelen tener
rentabilidades modestas y una frondosa lista de competidores.
Poner un bar parece una apuesta segura, pero si no tiene nada es-
pecial, los riesgos son ms que los calculados. Abrir un hostel, por
el contrario, tiene el riesgo de lo poco explorado, pero el incom-
parable atractivo de una clientela creciente. Los jvenes viajeros
europeos estn saliendo en manada del Viejo Continente para
descubrir Amrica Latina, entre otros destinos. Eso es una ten-
dencia. Una tendencia es el auge gourmet, por eso es mejor ne-
gocio un wine bar que un bar. La obsesin por la esttica y por la
vida sana es una tendencia, por eso un spa urbano es ms promi-
sorio que un kiosco 24 horas.
Ser un voyeur de tendencias sociales es una buena for-
ma de pescar oportunidades.

72
 LA PRCTICA

3- Observar las propias capacidades

Es cierto que no todos se sentirn cmodos o capacitados para
manejar un spa o un hostel. Por eso es esencial observarse primero
uno mismo: los gustos, conocimientos, experiencias y hasta obsesiones
que hacen que seamos los que somos. Lo que amamos es lo que va-
mos a hacer mejor. No hay negocio sin pasin. Sin embargo, a menu-
do nuestras pasiones son las que menos conocemos o escuchamos.
Observen sus capacidades. Escuchen a sus pasiones.

4- Buscar una necesidad (y satisfacerla)

Cranme, nadie que no haya pasado por la alienante experiencia
de planificar una boda podra entender que existan y prosperen
profesionales como las (o los) wedding planners.
Nadie entiende por qu surgen peloteros (playgrounds) como
hongos despus de la lluvia, hasta que tiene un hijo en edad escolar
y necesita organizarle el cumpleaos. Ah se entera tambin de lo
que es un animador de fiestas infantiles.
Detrs de cada buen negocio hay una necesidad. Descubrirla es
la mitad del trabajo. La otra es encontrar el modo de satisfacerla.
Recuerden: zapatos que aprietan = negocio. Piensen: dn-
de hay zapatos que aprietan?

5-Huir de los elefantes

Para qu ir a competir con los grandes? Todos estos aos nos es-
tuvieron engaando: la competencia no siempre es buena. Es ms,
en dosis altas produce estrs, gastritis e insomnio. Busquen un ne-
gocio donde no abunde la competencia. Hay que crear, ms que
competir. Hagan algo propio, algo nico, si es posible.Y pnganle un
precio razonable, tan alto como el valor que perciban sus clientes.
Busquen mercados fragmentados, con jugadores chicos. Nichos que
no interesan a los grandes.
La vida es corta, para qu provocar al elefante?
Es posible que recorriendo los cinco pasos anteriores logremos
una generosa cosecha de ideas. Aunque eso no nos asegura que
sean buenas.

73
 EDUARDO REMOLINS
Ser negocio?
Ideas pueden ocurrrsenos muchas, pero tendrn xito? Sern
negocio? Segn Moby (el msico americano), para saber eso uno
debe preguntarse si ese producto o servicio que queremos ofrecer
les gustara a nuestros amigos. Esa es, para l, la prueba de fuego. Lo
que le guste a nuestros amigos tiene grandes de posibilidades de ser
un xito comercial.
Y no habla de su msica. Habla de Teany (www.teany.com), una
de sus empresas, que naci como casa de t y restaurante vegeta-
riano y hoy vende una docena de productos, principalmente t sa-
borizado en botellas.
Teany fue primero un pequeo caf, ubicado en el lower east si-
de de Manhattan. Moby lo abri a mediados de 2002, junto con su
novia de entonces y actual socia, cuando descubri que era un vie-
jo sueo de los dos tener un caf, adems de una especie de segu-
ro por si en el futuro no se venden ya tantos de sus discos.
Teany, aunque tard un ao en salir del rojo, es hoy una florecien-
te empresa que produce ts embotellados de diferentes tipos, inclu-
yendo ts relajantes, energizantes, con ginseng o saborizados con
mangos o arndanos. Mientras que slo los vecinos de Manhattan pue-
den disfrutar las ms de 90 variedades de ts de todo el mundo que
ofrecen en su local, los envasados son distribuidos en varias ciudades
de los EE.UU. y Francia. Por ahora.

LA PRUEBA CIDA DE LA IDEA DE NEGOCIO

La historia de Teany es buena para ejemplificar qu cosas se deben
tener en cuenta a la hora de evaluar una idea de negocios. No toda
idea de negocios ser finalmente una buena oportunidad comercial.
Una idea no siempre es un xito. La prueba cida de una idea con-
siste en formular y contestar satisfactoriamente tres preguntas:
1- Cul es el beneficio del cliente? Qu problema resuelve?
Sin necesidad no hay negocio. Se trate de un problema que ne-
cesita solucin o de algo profundamente deseado, tiene que haber
algo que impulse a los clientes a comprar lo que ofrecemos.
Teany fue pensada para satisfacer el paladar curioso de los neo-
yorquinos, deseosos de probar sabores exticos, pero algo aburri-

74
 LA PRCTICA

dos ya de las casas de t japonesas, donde tomar la infusin es un

ritual sagrado. Los americanos no queremos cantarles salmos a la
taza, slo queremos tomar un buen t. Qu les ocurri a las bue-
nas casas de t americanas?, se preguntaba Moby.
Ese lugar vacante, ese nicho (gente a la que le gusta el t, pero
no toda la tradicin oriental que suele acompaarlo), es el que ocu-
p Teany. A la americana.
Lo que hace un xito no es un gran producto, sino un
cliente satisfecho.
Debe existir algo lo suficientemente especial y nico alrededor de
nuestro producto, que produzca esos clientes satisfechos. Moby, por
ejemplo, lanz la lnea de ts en botella diferencindolos de las pro-
puestas demasiado dulces y empalagosas (Snapple), y de las demasia-
do sencillas, sin variantes, como Honest Tea. Crea (y no se equivoc)
que haba un espacio para ts en botella suavemente azucarados, pe-
ro de sabores variados y frutales.Ts divertidos.
Algo nico que produzca clientes satisfechos. Esto nos lleva direc-
tamente a la segunda pregunta:
2- Cul es el mercado?
Es decir: quines son nuestros clientes y cunto compran? Hay
dos cosas importantes que hacer respecto al mercado: definirlo y,
de ser posible, cuantificarlo.
Generalmente no es necesario que la cuantificacin sea precisa al
detalle, pero es bueno que exista al menos una idea aproximada. Lo
que definitivamente no es excusable es que la definicin del merca-
do sea bien precisa. Foco es el nombre del xito cuando hablamos
de negocios.
A quin, exactamente, le queremos vender?
En el caso de Teany, el mercado lo constituyen los amantes de las
comidas sanas (vegetarianos en su mayora) y ligeramente trendy,
trmino ingls que refiere a gente a la que le gusta estar a la moda,
algo vanguardista, gente cool.
Saber exactamente a quines nos dirigimos (nuestro pblico) no
slo sirve para tener una idea aproximada de las posibilidades de
crecimiento de nuestra empresa, sino para alinear todo dentro de

75
 EDUARDO REMOLINS
la misma, de manera de satisfacer a nuestros clientes. El perfil de
nuestro cliente tpico es la brjula que debe orientar desde la elec-
cin de los proveedores, hasta el precio que pongamos a nuestros
productos. Este ltimo aspecto, el precio, es justamente el que est
ntimamente relacionado con la tercera (y crucial) pregunta:
3- Cmo har dinero?
La pregunta no es ociosa ni redundante. No es lo mismo vender
ts y sndwiches en un caf al que acuden slo los parroquianos (la
idea original de Teany), que vender una franquicia (como hacen Mc-
Donalds o Starbucks). El potencial de crecimiento, por empezar, no
es el mismo. El riesgo no es el mismo. El negocio no es el mismo.
No es lo mismo tener una publicacin que se financia vendiendo
publicidad, que una que lo hace con el precio de venta de los ejem-
plares. Hay revistas de avisos clasificados que funcionan con el pri-
mer modelo, mientras que otras se inclinan por el segundo. Por
supuesto, existen los casos mixtos.
Poder explicitar claramente y de manera simple de qu modo
har dinero nuestro negocio es una prueba bastante concluyente de
que hemos pensado el tema lo suficiente y llegado a una idea bas-
tante redondeada sobre este aspecto central.
Tomando en cuenta todo lo dicho, una idea es una buena opor-
tunidad de negocio cuando:

satisface una necesidad.

lo hace de una manera innovadora y/o diferenciada.

est enfocada, en cuanto al mercado y en cuanto al producto.

explica claramente cmo se van a generar los beneficios.
Una idea que responda adecuadamente a esos interrogantes, es
un muy buen comienzo. Lo que sigue es intentar poner en marcha
el negocio. Aunque para eso siempre es necesario algn financia-
miento, por mnimo que sea. El caso de Gotham Chopra y Virgin
Comics es un buen ejemplo de audacia para resolver ese problema.

76
 C APTULO 9

CMO CONSEGUIR UN INVERSOR NGEL

Aunque naci americano Gotham Chopra se siente indio, como
su padre. Por eso no es sorprendente que haya dado a luz a una
empresa que abreva tanto en la cultura popular americana como en
la mejor tradicin milenaria del sur de Asia.
Virgin Comics es una empresa con base en Bangalore, que pro-
mete ser la Pixar Animation india. Es decir una fbrica de conteni-
dos basados en el folklore y las leyendas indias, para productos de
entretenimiento como comics, pelculas y juegos de vdeo.
Para crear Virgin Comics, Gotham tuvo que interesar y conven-
cer nada menos que a Richard Branson, el billonario ingls creador
de Virgin, el grupo que ana bajo la misma marca desde aerolneas
hasta bebidas gaseosas.
Gotham tuvo suerte: una llamada telefnica con una asistente
personal de Branson, un correo electrnico explicndole la idea al
mismo Branson y, seis meses ms tarde, el lanzamiento de la empre-
sa. Es cierto, no todos tienen la suerte de que su padre sea Deepak
Chopra, el gur que vende millones de libros y cuenta entre sus se-
guidores a Mihail Gorvachev, Bill Clinton, Demi Moore, y decenas de
otras celebridades. Sin duda eso allana el camino.
Sin embargo, hay ciertas cosas que son vlidas tanto para el que
puede aprovechar las ventajas de la influencia y la fama, como para
el que no. Bsicamente hay tres tipos de posibles inversores en un
nuevo proyecto:

amigos y familia.

inversores ngeles.

fondos de capital de riesgo.
Convencer a amigos y familia tiene ms que ver con los senti-
mientos y la confianza, que con los negocios. De manera que no me
voy a referir a esta fuente. Las otras dos opciones s merecen una

77
 EDUARDO REMOLINS
explicacin adicional sobre su naturaleza y la forma en que pueden
ayudar a un emprendedor.

QU SON EL CAPITAL DE RIESGO Y LOS INVERSORES NGELES?

El capital de riesgo es una modalidad de financiamiento distinta del
financiamiento bancario y de la operacin tradicional del mercado de
capitales. El inversor en este caso no presta dinero a una empresa o
emprendedor, sino que la financia a cambio de una participacin ac-
cionaria. Se hace socio de la empresa por un tiempo. Durante ese
tiempo trabaja en colaboracin estrecha con el emprendedor, consi-
guiendo clientes, proveedores, asesorando y actuando en la confor-
macin legal y contable de la empresa (si hiciera falta), ayudando a
reclutar recursos humanos valiosos y, en general, asesorando en cuan-
to a la estrategia general y el posicionamiento de la empresa.
En algn momento en que la empresa ha consolidado su creci-
miento y consecuentemente su valor de mercado se ha incremen-
tado, el inversor recupera su inversin y realiza su ganancia a travs
de la venta de su participacin accionaria a otro inversor, a un fon-
do, o a un socio estratgico.
El capital de riesgo entraa una modalidad de apoyo a los em-
prendedores que les brinda no slo financiamiento, sino acceso a
una red de contactos de negocios, asesoramiento profesional y ex-
periencia de negocios.
En la actividad del capital de riesgo generalmente se suceden dis-
tintas etapas de financiamiento que acompaan el crecimiento de la
empresa. En una primera etapa, en la que se aporta el denominado
capital semilla, los actores principales son los inversores ngeles.
En etapas (o rondas) posteriores de financiamiento se incorporan
fondos de inversin de capital de riesgo, que buscan empresas de
mayor tamao y nivel de desarrollo.
El primer eslabn de esa cadena, el inversor ngel, es tpicamen-
te un empresario o alguien que ha tenido experiencia empresaria
y que utiliza ahora tanto sus activos financieros como intelectua-
les. En otras palabras, tiene a su servicio cierto capital para inver-
tir, adems de experiencia y conocimiento del funcionamiento de
los negocios.

78
 LA PRCTICA

Sus aportes de capital son pequeos en comparacin con las in-

versiones de los grandes fondos, pero su trabajo es personal y de
gran compromiso. Un inversor ngel no es alguien que entrega algo
de su dinero y se sienta a esperar los intereses. Es una persona que
trabaja codo a codo con el emprendedor, desde el diseo o refina-
miento del plan de negocios hasta la negociacin de un contrato
con un proveedor. Quizs es en este ltimo punto donde su apor-
te es ms significativo. El inversor ngel es alguien que lleva de la
mano a un emprendedor. Acompaa y apuntala a un empresario
novel que tiene una buena idea de negocio, gran energa y capaci-
dad operativa, pero que cuenta con poca o nula experiencia de ne-
gocio y tiene una red de contactos limitada.

UN FONDO O UN NGEL?
Aunque los fondos de capital de riesgo son indicados para obte-
ner financiamiento, el tipo de proyectos que buscan son de un ta-
mao considerable. En Argentina fondos como Omb, ADV o
Dolphin, generalmente estn en bsqueda de empresas que puedan
facturar alrededor de US$ 8.000.000 en 5 aos y realizan desem-
bolsos que comienzan en los US$ 500.000, aproximadamente. En
suma, los proyectos que les interesan son una lite, por as decirlo.
Por el contrario, los inversores ngeles (gente que invierte a ttu-
lo personal) se interesan por oportunidades en las que el requeri-
miento de capital puede ser tan bajo como US$ 5.000 o tan alto
como US$ 200.000.
Lamentablemente, no son muchos todava los inversores ngeles
profesionales que existen en Argentina. Sin embargo, existen, aun-
que muchos de ellos no se consideren a s mismos de ese modo.
Dado que existen, el desafo es cmo encontrarlos y obtener la
posibilidad de presentarles nuestro proyecto. Estos son algunos con-
sejos para lograr ese objetivo:
1) Participar en concursos de planes de negocio o de emprende-
dores. Competencias del tipo de NAVES (www.iae.edu.ar/naves),
o las que frecuentemente se realizan en otras universidades. En
este tipo de concursos, el contacto con posibles inversores es
parte del premio que ofrecen a los planes seleccionados. De he-

79
 EDUARDO REMOLINS
cho, muchos inversores participan en el jurado o la organizacin
en parte para obtener informacin valiosa sobre oportunidades
de negocio y conocer a emprendedores capaces. Adicionalmen-
te, tambin forman parte de los jurados reconocidos consultores
y gente de las finanzas, cuyos consejos valen por s solos el haber
participado. El ejercicio de participar en estos certmenes es un
premio en s mismo, pero no hay que perder de vista el objetivo:
seducir un inversor.
2) Participar de convocatorias pblicas o de organismos de gobierno.
Foros de emprendedores como CREAR-CYT (una iniciativa de la
Secretara de Ciencia y Tcnica argentina), son un valioso recurso
para ponerse en contacto con empresarios en bsqueda de opor-
tunidades. En estos casos, el organismo convocante suele organizar
una agenda de encuentros, brinda apoyo tcnico y desarrolla activi-
dades en las que se puede interactuar personalmente con posibles
interesados. Igual que en el caso anterior, la ventaja principal radica
en que quienes se acercan a estos foros ya estn interesados a prio-
ri. La parte del emprendedor es mostrar un plan, una idea o una
empresa atractivos. La prensa suele reflejar con anticipacin estas
convocatorias y la participacin suele ser gratuita.
3) Los empresarios medianos o pequeos pueden ser buenos can-
didatos a financiadores, aunque no sean exactamente inversores
ngeles. La clave est en demostrarles que la empresa o el pro-
ducto que ofrecemos le brinda sinergias a su negocio principal.
Ejemplos de este tipo de propuesta pueden ser una empresa con
un software de logstica ofrecida a un empresario del sector lo-
gstica o transporte. El tipo de clientes y relaciones de negocio
con que cuenta el empresario son un activo naturalmente valio-
so para vender el producto ofrecido. Las sinergias son evidentes.
Al mismo tiempo, los aportes que se le hacen a la empresa nue-
va no son slo en efectivo, sino que una parte importante pue-
de ser aportada en especie (oficinas, administracin y canal de
comercializacin compartidas). Esto baja notoriamente el costo
de ingreso para el empresario y contribuye notablemente a inte-
resarlo.
Por ltimo, aunque nuestro pap no sea Deepak Chopra, eso no
quiere decir que no cuente (l u otro miembro de la familia), con

80
 LA PRCTICA

contactos y recursos muy valiosos a la hora de conseguir una entre-

vista con un empresario local.
Adems, como en el amor, los xitos estn directamente relacio-
nados con los intentos. Nos vamos a sorprender ms de una vez de
escuchar palabras receptivas y observar inters en quien no tena-
mos grandes esperanzas de que nos escuchara. En el amor y en los
negocios nunca se fracasa, slo se deja de intentar.
De todas maneras, no es slo perseverancia lo que se necesita.
El modo en que se intenta (la calidad de la presentacin de la idea
que haremos), es tan importante como la insistencia.

CMO PRESENTAR UNA IDEA DE NEGOCIO

Hace algunos aos, en plena burbuja puntocom, me toc presen-
tar la conferencia de un emprendedor que juraba haber tenido la
experiencia del ascensor. Como todos los relacionados con este
ambiente saben, el discurso del ascensor es un ejercicio al que se
suele someter a los estudiantes de negocios o potenciales empren-
dedores. Consiste en imaginarse que uno se encuentra con un mi-
llonario en un ascensor y tiene que convencerlo de invertir en su
proyecto o empresa. Slo tiene el tiempo que tardar el millonario
en llegar a su piso. Si no lo convenci en ese tiempo (digamos, dos
minutos), lo ms probable es que uno no lo vuelva a ver.
Se debe ser extremadamente creativo y sinttico para poder ex-
plicar un negocio en dos minutos, y hacerlo de forma tan convin-
cente e interesante, que logre despertar el inters de ese posible
financiador.
El emprendedor que present deca haberse encontrado con Juan
Navarro, por ese entonces uno de los empresarios ms famosos y
acaudalados de Argentina, creador del Fondo Exxel. Aparentemente
sucedi en el ascensor de una prestigiosa universidad, mientras se di-
riga a dar una charla para los graduados. La historia corta es que lo
convenci de financiar su empresa, que logr por algn tiempo ser la
ms importante en trading de acciones en Internet.
Lamentablemente, es remota la posibilidad de que nos encontre-
mos en un ascensor con Navarro o cualquier otro empresario acau-
dalado y, aun cuando eso suceda, la mirada intimidatoria de los

81
 EDUARDO REMOLINS
guardaespaldas puede hacernos perder la concentracin. De todos
modos, el discurso del ascensor sigue siendo simplemente un ejer-
cicio para clarificar ideas y ganar capacidad de sntesis, dos aspectos
muy relacionados.

PORQU ES IMPORTANTE LA SNTESIS?

Antes de poder hacer una presentacin oral a un posible inver-
sor, lo ms probable es que tengamos que remitir un documento
que presente nuestra idea de negocio.
Un inversor profesional puede recibir 40 proyectos o planes de
negocio por da. De los que no descarta, leer (l o su equipo) y
analizar con distinto grado de detalle al menos unos 50 antes de
decidir una inversin. Con ese volumen de informacin y de traba-
jo cmo se puede esperar que lean una novela de 100 pginas?
An cuando nuestro posible inversor no sea un profesional (hay
pocos inversores profesionales en Amrica Latina), su tiempo dispo-
nible es igualmente escaso. Sntesis y claridad son requisitos para
que nuestra idea sea, al menos, considerada.
Aunque no tengamos desarrollado un plan de negocio es acon-
sejable preparar y remitir un documento que presente al menos
nuestra idea de negocio. Una idea de negocio tiene un grado de de-
sarrollo menor, pero es suficiente para presentar aquello que inte-
resar (o no) al inversor.
Ese documento debe incluir:
1) Una cartula con el nombre del producto o la empresa, el nom-
bre del/los emprendedor/es y una nota de confidencialidad que
haga expresa la prohibicin de difundir la informacin incluida.
2) Un texto que no exceda las cinco pginas, con una estructura
clara y dividido con subttulos
3) Un conjunto de apndices (slo si son necesarios), que pue-
den incluir ilustraciones del producto, grficos, cuadros y cual-
quier otra informacin relevante y necesaria.
El punto 2 (el texto) debe incluir la respuesta a todos los interro-
gantes que se har el inversor:
1- Cul es el beneficio del cliente? Qu problema re-
suelve?

82
 LA PRCTICA

2- Qu tiene el producto de innovador?

3-Cul es el mercado?

4-Cmo generar dinero?

LA HORA DE LA VERDAD
Eventualmente, si se superan las etapas de evaluacin previas, nos
tocar hacer una presentacin oral de la idea. Si es necesario ser
cuidadoso en la extensin y el estilo del documento escrito, igual
cuidado debe tenerse en la actitud a desplegar frente al inversor o
al auditorio que haya convocado para escucharnos.
Es conveniente evitar deslizarse durante la presentacin hacia al-
guno de los siguientes personajes:
1) El tcnico. Muy comn, obviamente, entre emprendedores tec-
nolgicos. Abruma con palabrero tcnico y jerga ingenieril. A
nuestro inversor no le interesa la tcnica, le interesa el negocio.
No le fascina la velocidad del microprocesador de nuestro equi-
po, la compatibilidad con Linux o si utiliza servidores Apache.
Quiere saber qu necesidad concreta satisface o qu problema
recurrente soluciona. Nada ms.
2) El asertivo. Sin dar demasiados detalles repite innumerables ve-
ces que la idea que tiene es una oportunidad nica,nunca nadie
lo hizo antes,es una apuesta segura y slo falta el dinero.Tanta
confianza impostada termina por hacer desconfiar. No existe el ne-
gocio sin riesgo al que slo le falta el dinero. Ni el inversor es slo
un proveedor de efectivo. Las ideas se maduran, hay que aceptar cr-
ticas y, sobre todo, dar detalles y nmeros.Transmitir la idea de que
hemos pensado en aspectos fundamentales del negocio: quin es la
competencia, cmo es, quin es el cliente, cuntos son y cunto gas-
tan. Eso vale ms que mil frases marketineras.
Quin sabe, es posible que la prxima vez que subamos a un as-
censor nos encontremos con un empresario famoso. Para interesar-
lo, nada mejor que hablar con conviccin y pasin. Para hacerle
llegar la carpeta, una propina a los guardaespaldas.

83
EL BAZAR
 EL BAZAR

C APTULO 10

PASEN Y VEAN
La gastronoma y la produccin de alimentos son sectores que
han sido siempre propicios para el desarrollo de nuevas empresas y
para la incursin de emprendedores con energa y dinamismo.
Sin embargo, con frecuencia se repiten en ellos modelos de nego-
cio probados pero escasamente diferenciados, con alta competencia y,
correspondientemente, baja rentabilidad. El caso paradigmtico de es-
to es el pequeo local de comidas rpidas y populares que se puede
observar en cualquiera de las ciudades latinoamericanas: tacos, empa-
nadas, quesadillas, perros calientes o panchos y pizzas.
Generalmente estos negocios tienen la nobleza de llevar a sus
poseedores por encima de la lnea de la pobreza, o al menos soste-
nerlos a flote, sobreviviendo, cuando las condiciones laborales de
sus regiones o pases son especialmente adversas.
No tengo nada en contra de ellos. Son ocupaciones no-
bles y tiles.
No obstante, cada uno de estos negocios encierra dentro de s
la semilla de su propia limitacin. Reproducir modelos de negocio
de subsistencia difcilmente nos llevar mucho ms all de ella.
Pero la gastronoma se ha transformado en un lugar que ofre-
ce una variedad creciente de oportunidades, an para aquellos
que no poseen capital en abundancia. Los alimentos, junto con el
turismo, la ecologa, las industrias culturales y la tecnologa, se han
transformado en territorios especialmente dinmicos. El mundo
abre permanentemente nuevas posibilidades de negocio en ellos.
Nuevas tendencias, gustos y tecnologas estn disponibles para
empresarios inquietos y dispuestos a ofrecer productos de alto
valor.

87
 EDUARDO REMOLINS
UN MUESTRARIO DE NEGOCIOS
Uno de los atractivos de estos sectores es que, en general y en
trminos relativos, cuentan con requerimientos de capital y barre-
ras de entrada relativamente bajas.
Las historias y casos presentados en los captulos que siguen son
un muestrario eclctico y variado de algunos de los nuevos nego-
cios que aparecen diariamente.
Por supuesto, aunque relativamente accesibles si los comparamos
con otros sectores, es necesario aceptar que ningn modelo o ne-
gocio es adecuado para todo el mundo.
Existen no slo gustos y vocaciones, sino habilidades, conocimien-
tos y, en muchos casos, apoyos necesarios para poner en marcha
negocios como stos.
Con todo, en muchos casos encontrar que aprovechar algunas de
las oportunidades o nichos de mercado que se mencionan requiere,
sobre todo, trabajo, dedicacin y compromiso con una visin.
Tome las pginas que siguen como un bazar. Un sitio eclctico
donde se exhiben las ms variadas mercaderas sobre las que Ud.
har su eleccin. O no. Quizs simplemente observe y se deje lle-
var por la curiosidad, admirando formas y colores. Est todo dis-
puesto. Pase y vea por Ud. mismo.

88
 C APTULO 11

ALIMENTOS Y NEGOCIOS
Un negocio tan viejo como la humanidad que se renueva al mis-
mo paso que se transforma la sociedad. Del fast food al slow food, de
los orgnicos a los alimentos funcionales y de las gigantescas multi-
nacionales a pequeos monasterios aislados en las montaas.
Prcticamente cualquiera puede participar del negocio, en una
forma o en otra. Puede ser del modo que lo hizo Ilze Concepcin
Rodrguez Chvez, una emprendedora mexicana de San Francisco
Zacacalco.
Ilze utiliz un crdito inicial de 200 dlares que le proporcion
una ONG latinoamericana para fabricar su medio de vida: una bici-
cleta reformada que funciona como un horno porttil. Sus dos rue-
das traseras sostienen una gran olla de aluminio que se conecta por
un tubo a una garrafa roja, colgada delante de la rueda delantera. El
ingenioso aparato es una virtual fbrica ambulante de tamales y le
permite a su duea aprovechar la oportunidad de mercado que de-
tect hace ocho aos.
Ella se dio cuenta que el vendedor de tamales que monta su ne-
gocio enfrente de una escuela de su ciudad mexicana slo aparece
por las tardes. Las maanas podan ser suyas.
Desde su primer crdito de 200 dlares a cuatro meses, hasta el
ltimo de 550, Ilze logr llevar a la prctica su sencilla y efectiva idea
de negocio. En una buena semana puede ganar 200 dlares, lo que
le permite pagar las cuotas del prstamo y del televisor, el horno a
microondas y el reproductor de DVD que adquiri recientemente.

RPIDO Y FURIOSO
Casos como el de Ilze se cuentan por millones en todo el mun-
do, pero no son los nicos. En paralelo a los negocios tradicionales
de los alimentos, todos los das aparecen nichos de negocios y nue-

89
 EDUARDO REMOLINS
vos emprendedores desarrollan productos que, por su grado de
originalidad e innovacin y potencial econmico, hacen palidecer a
los CEOs de las grandes empresas de consumo masivo. En realidad,
hacen ms que palidecer, los contratan como asesores.
La alimentacin contempornea es un vasto campo donde cabe ca-
si todo: alimentos futuristas creados en laboratorio y una moda retro
que nos deposita calmadamente en el conocido terreno de los alimen-
tos caseros, cocinados sin apuro con ingredientes comprados en un vie-
jo mercado.Todo convive.Y todo, o casi todo, puede ser un negocio.
Las ansias por descubrir nuevos sabores, nuevas texturas, por me-
jorar nuestra salud o incrementar nuestra calidad de vida, abren ven-
tanas de oportunidad que se multiplican casi hasta el infinito.

EL MUNDO COME MS Y MEJOR

Carole Brookins, ex Vicepresidente del Banco Mundial, estima
que en los prximos 9 aos, el crecimiento de los pases en desa-
rrollo (fundamentalmente China e India), har que se incorporen
1.000 millones de personas a la clase media mundial. El aumento
consecuente en el consumo de alimentos, fundamentalmente pro-
tenas animales para consumo humano y protenas vegetales para
forraje, constituye una formidable oportunidad para otros pases en
desarrollo que cuentan con la capacidad para producirlos.
Hace 30 o 40 aos producir alimentos no se consideraba una
buena estrategia para una nacin en desarrollo. Cambiar trigo por
autos se vea como un psimo negocio para aquellos que queran
alcanzar los niveles de bienestar econmico y social de las naciones
ms desarrolladas.
Pero el mundo se ha vuelto irreconocible y los alimentos ya no
son lo que solan ser. No slo la creciente demanda garantiza bue-
nos precios para la prxima dcada, sino que el valor agregado a los
alimentos tambin es creciente y los asemeja ms a sofisticados bie-
nes de la era del conocimiento que a modestas materias primas.
Existen numerosos ejemplos de esta tendencia y todos estn
asociados a la innovacin en la forma de producir y de ofrecer ali-
mentos. Dentro de las lneas principales de innovacin en este cam-
po podemos distinguir al menos 4 grandes grupos:

90
 EL BAZAR
1) Los casos en que la tecnologa se aplica para el diseo y desarro-
llo de platos y comidas, dentro de la industria gastronmica. En es-
te caso los restaurantes se convierten en verdaderos laboratorios
de innovaciones culinarias, en lo que se ha dado en llamar cocina
molecular. Esta es la vanguardia de las transformaciones de un ne-
gocio considerado errneamente conservador o poco innovador.
El arte de dar de comer atraviesa uno de sus perodos ms fruct-
feros y creativos.
2) Los casos en que la innovacin surge de aplicar la ciencia al di-
seo de nuevos alimentos con propiedades benficas para la
salud. Estos son los denominados alimentos funcionales. Estos
son fruto de la fusin entre industria alimenticia y avances tec-
nolgicos, algunas veces biotecnolgicos, otras veces ms mo-
destos.
3) Las innovaciones conceptuales, es decir aquellas donde la di-
ferenciacin parte de un concepto y no necesariamente de una
nueva tecnologa. La creacin de nuevas categoras de produc-
tos, adaptadas a las nuevas necesidades y requerimientos de los
clientes, da origen a los alimentos orgnicos o gourmet, entre
otros.
4) La innovacin retro, es decir la que paradjicamente conduce
a diferenciar productos basndose en volver a las fuentes.
Cada uno de estos grupos presenta desafos y oportunidades pa-
ra los pases en desarrollo. En el resto del captulo presento algunos
casos destacados dentro de cada categora, que ayudan a entender
por qu encierran oportunidades de negocio considerables y cre-
cientes, a medida que nos adentramos en el siglo XXI.
Los viejos negocios estn bien. Son un medio de vida legtimo y no-
ble. En ocasiones son lo que ms a mano se tiene y pueden represen-
tar la dramtica diferencia entre las penurias y una vida tranquila.
Pero eche un vistazo a lo que sigue. Si cree que puede evaluar la
posibilidad de hacer algo ms (y es muy posible que pueda si est
leyendo este libro), asmese al mundo de los cocineros que aseso-
ran a la Nasa, de los restoranes que abren cinco meses al ao, de
los alimentos que curan y de los curas que hacen alimentos. Es sor-
prendente y variado. Ms de lo que imagina.

91
 EDUARDO REMOLINS
1- Cocina molecular: la gastronoma pide ms innovacin
Gallery Paladares I+DC (innovacin ms desarrollo culinario) es un
laboratorio gastronmico ubicado en Gijn, Espaa. Eso significa que
es un restaurante que abre sus puertas slo 5 meses al ao, mientras
que los otros siete los dedica a la investigacin de nuevos platos que
se exponen en degustaciones durante los 150 das siguientes.
En realidad, el laboratorio forma parte de Gallery Arts & Food,
un tpico multiespacio donde conviven exposiciones de arte, salo-
nes para eventos y dos restaurantes. Su dueo es MBA, un grupo
de 28 empresas relacionadas con la distribucin y venta de produc-
tos ortopdicos y software para gestin de hospitales, cuyos even-
tos y congresos mdicos constituyen la clientela cautiva del local.
Un caso similar (y en el que Gallery seguramente se inspir) es
el restaurante El Bulli, del cocinero cataln Ferran Adri, que tam-
bin abre slo seis meses al ao y reserva el resto a la investigacin
y la docencia en su establecimiento de Cala Montjoi, sobre la para-
disaca Costa Brava, en la tierra del Nano.
Precisamente El Bulli, que fue considerado en 2006 por Restau-
rant Magazine el mejor restaurante del mundo, es uno de los mejo-
res ejemplos de lo que se denomina cocina molecular. En ella la
preparacin de los platos exige tcnicas y anlisis qumicos que per-
miten modificar texturas o sabores de los distintos alimentos.
Los establecimientos espaoles participan cada vez con mayor fre-
cuencia de los primeros planos en el escenario gastronmico mundial.
Han desatado una revolucin que los hace ver a siglos luz del tradicio-
nal fondero gallego al que nos remite la memoria o el prejuicio. Espaa
tiene tres restaurantes entre los primeros diez del mundo y sus propues-
tas gastronmicas se vuelven cada da ms eclcticas y vanguardistas. La
clientela de turistas ingleses o alemanes puede sentirse en su casa.
No sera malo tenerlo en cuenta en un sector en que abrir un
nuevo local puede ser ms fcil que mantenerlo. De las decenas o
centenares de nuevos bares y restaurantes que abren cada ao en
su ciudad, cuntos tienen algo singular en su propuesta como para
que sigan abiertos el ao que viene?
Que la multiplicacin hasta el infinito de propuestas ms o me-
nos similares no termine adelgazando los mrgenes de rentabilidad
ms all de lo recomendable.

92
 EL BAZAR
Se invierte mucho en gastronoma. En todo el mundo, incluyen-
do a los pases en desarrollo. La expansin del turismo internacio-
nal moviliza el desarrollo de grandes cadenas y de pequeos locales
por igual. La oferta gastronmica crece y eso es bueno.
No obstante, el talento local y la experiencia internacional nos
permitiran seguir innovando en las propuestas y diferenciando la
oferta. Lo que hoy nos parece vanguardia maana ser la norma. Lo
que hoy es demasiado moderno es con frecuencia lo que ms xi-
to tiene.

EL COCINERO DE LA NASA
Si no lo cree as, vea el caso del creador del restaurant ms inno-
vador de EE.UU.: Homaru Cantu. Lo primero que cocin Homaru
fue su propia casa. O casi. A los 12 aos le prendi fuego a un te-
rreno lindero al modesto complejo de departamentos donde viva
con su madre y por poco termina en un reformatorio.
Chico problemtico, no supo qu hacer de su vida hasta que pro-
b un tpico empleo juvenil y de baja calificacin: encargado de la
fritera en un restaurante de comidas rpidas. Cmo lleg desde ese
lugar hasta ser el alma mater de Moto (uno de los restaurantes ms
innovadores del mundo) es una historia de ambicin, determinacin
y una visin clara de lo que se busca.
Al terminar el colegio y quedarse sin un lugar donde vivir, acep-
t la propuesta de un matrimonio que le ofreci dormir en el sof
del living a condicin de verlo asistir a la escuela de cocina. Cumpli
y descubri, al mismo tiempo, su vocacin.
Luego vino la acostumbrada serie de pasantas gratuitas en los
mejores lugares donde logr ser admitido. La experiencia lo llev
desde California hasta Illinois, a travs de ms de 50 bistrs, cafs de
comida orgnica y restaurantes fusin.
El ltimo da de su gira lleg a Chicago, donde pidi una entre-
vista con el famoso chef Charlie Trotter. Varios aos atrs haba
comprado un lujoso libro de cocina suyo y ahora quera aprender
directamente del maestro.
Trotter lo recibi al otro da pero, subido a la cima de su ego, le
indic que era muy poco educado presentarse para hablar con l

93
 EDUARDO REMOLINS
sin haber pedido una cita con la debida anticipacin. Cantu le con-
test que a veces simplemente tengo ganas de hacer algo.Y en es-
te momento tengo ganas de trabajar en su restaurante. No quiero
ninguna otra cosa. La vieja tcnica del desparpajo surti efecto: lo
tomaron.
Cuatro aos despus vio un aviso en el que un empresario pe-
da un chef para un nuevo establecimiento. El entusiasmo de Cantu
convenci a un restauranteur bastante conservador de darle al nue-
vo local el estilo ultra-moderno, vanguardista y experimental que
vena madurando en sus aos de formacin.
Moto abri sus puertas a comienzos de 2004 y su men eclctico
tard algo en imponerse. No es sorprendente. Su carta incluye siem-
pre rarezas como ravioles rellenos de lquido, helados que se transfor-
man en polvo en la boca o sopa con sabor a donuts. Homaru fue
definido como un inventor que termin siendo cocinero. De hecho,
Cantu forma parte del Institute for Advanced Concepts, el programa
futurista de la NASA que busca formas alternativas de alimentar a los
astronautas en el espacio. Para ellos dise una variedad de papel co-
mestible que puede saborizarse usando algo parecido a una impreso-
ra de chorro de tinta. El producto fue patentado por Cantu Design, su
nueva empresa. Homaru asesora adems a varias empresas Fortune
500 en formas alternativas de marketing y degustacin de productos
alimenticios. Los ejecutivos de Burguer King y de KFC suelen visitar
Moto en busca de inspiracin e ideas. Nada mal para el ex chico re-
belde y mal adaptado.
2- Alimentos funcionales: ms que nutrientes
Un alimento funcional es aquel que contiene componentes que
otorgan beneficios a la salud, ms all de la nutricin bsica. Muchos
de estos alimentos son creados o modificados para incorporar esos
beneficios adicionales.
Leche de soja fortificada con vitaminas, lcteos con bacterias que
favorecen la flora intestinal o pastas con minerales adicionados, son
algunos ejemplos de estos productos.
Muchos de estos alimentos son creados en grandes centros de
investigacin de los gigantes alimenticios, como el centro Vitapole de
la francesa Danone, que emplea ms de 600 cientficos e ingenieros

94
 EL BAZAR
y fue el responsable del desarrollo del fermento lcteo Actimel, que
incorpora un lactobacilo (L. Casei defensis), que favorece el funcio-
namiento del sistema inmunolgico.
Otros, como el arroz dorado, son el resultado de desarrollos de
instituciones cientficas. Pero, qu es el arroz dorado? Segn Ingo
Potrykus se podran evitar 6.000 muertes diarias y la ceguera de
500.000 nios por ao con la difusin en Asia de ese cereal. En reali-
dad el Profesor Potrykus, un destacado bilogo alemn, es quien inven-
t esta variedad del arroz, que contiene una considerable cantidad de
vitamina A. La ausencia de este nutriente en la dieta causa ms de
2.000.000 de muertes y medio milln de casos de ceguera infantil por
ao en pases como India, China,Vietnam, Bangladesh e Indonesia.
Pero tambin, inesperadamente, algunos pases en desarrollo co-
mo Argentina, han sido pioneros en el diseo y produccin de ali-
mentos funcionales. Ms an, el desarrollo de algunos de estos
productos incluy el trabajo codo a codo de empresas con organis-
mos nacionales de ciencia y tecnologa y novedosas formas de coo-
peracin pblico-privada. Estos ejemplos podran reforzar la nocin
de que la moderna produccin de alimentos es una oportunidad
estratgica para las naciones del sur.

LA HISTORIA DE LA LECHE BIO

En la provincia argentina de Tucumn, un equipo de cientficos del
Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas (CONI-
CET), liderados por Guillermo Oliver, realiz en la dcada de los 80
un descubrimiento revolucionario para la industria alimenticia.
Estudiando las propiedades de microorganismos llamados bacte-
rias lcticas, y los efectos beneficiosos que podan tener adicionadas
a distintos productos, desarrollaron la Leche Bio, un alimento que
combate la desnutricin, cura la gastroenteritis y previene la osteo-
porosis, entre otras propiedades benficas para la salud.
El trabajo de investigacin se inici por una inquietud de los m-
dicos del Hospital de Nios de Tucumn, para combatir la desnutri-
cin en la provincia. Oliver, inspirado en tcnicas alimentarias de
avanzada con las que haba trabajado en un centro de investigacio-
nes bacterianas en Francia, dise un tipo de bacterias muy espec-

95
 EDUARDO REMOLINS
ficas que, adicionadas a la leche, permiten controlar las poblaciones
microbianas, mejorando la inmunidad del aparato digestivo y respi-
ratorio. Luego, tambin se demostr que estas bacterias combaten
y previenen trastornos gastrointestinales, favorecen la absorcin de
calcio y mejoran el estado nutricional general.
Finalmente, el centro cientfico que realiz el descubrimiento se
asoci en 1995 con la empresa Sancor para la produccin masiva
del producto y en 2006 el mismo fue perfeccionado y relanzado in-
ternacionalmente.

PARA GRANDES Y CHICOS

Es cierto que Sancor es la mayor empresa lctea de Argentina y
una de las mayores de Latinoamrica, pero no es menos cierto que
el mercado de los alimentos funcionales no excluye a jugadores ms
pequeos.
Un ejemplo de esto es Panificacin La Cumbre, una PyME argen-
tina que desarroll budines reforzados con vitaminas y muffins libres
de grasas trans, entre otros productos que exporta a mercados tan
dispares como Canad y Angola.Y el submercado de los productos
fitoterpicos (qumicos naturales de origen vegetal) es otro nicho
promisorio donde se mezclan decenas de pequeos laboratorios
con procesos confiables y productos innovadores.
Varios pases del mundo en desarrollo figuran entre los primeros
exportadores de numerosos productos alimenticios. La tendencia
es creciente para la demanda y para el nivel de sofisticacin reque-
rido en los productos. Hoy en da un alimento es tanto una forma
de nutricin, cuanto una herramienta para recuperar y preservar la
salud.
No sera inteligente dejar pasar este tren.Ya exportamos alimen-
tos. El siguiente desafo es exportar conocimiento.
3- Innovacin conceptual: Alimentos gourmet y otras delicias
Con el barril de petrleo por encima de los 50 dlares y una
agresiva competencia de precios es lgico que las aerolneas sirvan
un catering cada vez ms pobre. Alguien sale de un hotel de cate-
gora, donde anoche ha cenado un refinado salmn rosado con cre-
ma de aceitunas, le llaman un taxi para ir al aeropuerto y una hora

96
 EL BAZAR
despus se sube a un avin donde almuerza (en el mejor de los ca-
sos) una minscula pechuguita seca con una mini-tortilla de papas
al lado. Suena conocido?
En algunos hoteles europeos y asiticos el viajero de marras no
tiene ese problema, ya que el establecimiento donde se aloja le pre-
para su exclusivo picnic gourmet, para que pueda degustar tran-
quilamente en el avin.
El Ritz-Carlton y el Pennsula, entre otros, le ofrecen este servicio
a sus clientes. Uno puede encargarse un atn mechado con hinojos
y rematado con pistachos y gajos de naranja o un jamn con moz-
zarella in carrozza coronado con lechuga argula, pero para llevar.

CADA VEZ MS SOFISTICADOS

El refinamiento en los gustos (entre ellos los alimenticios) asom-
bra por su difusin. Tambin los consumidores latinoamericanos se
han vuelto ms sofisticados y, en gran medida, hacer sofisticado un
producto es adaptarlo a los gustos y necesidades particulares de un
grupo humano determinado.
Del mismo modo que se atiende a las necesidades especficas de
los pasajeros de aviones, a cada grupo humano (a cada tribu urba-
na) se le pueden ofrecer bienes a la medida de sus necesidades o
preferencias.
Tomen, por ejemplo, a los vegetarianos. En los pases desarrolla-
dos se calcula que entre el 4% y el 9% de la poblacin es vegetaria-
na. El porcentaje est creciendo y las pautas de conducta se
exportan hacia los pases en desarrollo.
Sin embargo, son ms comunes los casos de ciudades de pases
en desarrollo donde la comunidad de vegetarianos tiene que optar
por comer en casa. No nos estamos perdiendo algo?

MANJARES CELESTIALES
A veces los alimentos de alto valor no son hipersofisticados y cos-
tosos. Con frecuencia el grado de diferenciacin y atractivo de un pro-
ducto alimenticio est asociado a la historia que lo acompaa. La
marca, en sentido amplio. La reputacin de la regin de Champagne
para la elaboracin de vinos espumantes o de Parma para la elabora-

97
 EDUARDO REMOLINS
cin de jamones. La tradicin centenaria de los dulces de Chipre o el
encanto de las antiqusimas y exticas recetas chinas.
Suele suceder que el atractivo de un alimento reside en quin lo
produce, antes aun que en el propio producto. Cuando se combina
religin y tradicin con cualquier producto, por ejemplo, el atracti-
vo es inmediato.
Consumimos vidos y encantados los CDs con los recitados de
los mantras de los monjes tibetanos o el canto gregoriano de las
abadas cristianas. Decenas de vinos llevan en sus etiquetas imge-
nes religiosas y las festividades sagradas tienen su propio conjunto
de alimentos adecuados para la celebracin.
Ms an, cmo no valorar el encanto extra que tiene un produc-
to que es elaborado por la misma institucin religiosa que lo inven-
t? En efecto, centenares de productos han sido creados en
instituciones religiosas y son hoy en da esas mismas instituciones re-
ligiosas las que continan producindolos y vendindolos. Existe
una forma mejor de definir lo que es valor intangible?

ALIMENTOS CON NGEL

Los hindes veneran, entre otros, a Indra, dios guerrero que se em-
briagaba con soma, una bebida compartida slo por los sacerdotes ve-
das y que le daba fuerza para el combate. Los antiguos griegos tenan
a su Dionisio, dios del vino y del hidromiel, que era preparado con agua
de lluvia. Pero aunque tenemos un slo Dios, y quizs para compen-
sar, somos los catlicos los que hemos inventado ms bebidas.
Fue, por ejemplo, en 1521 que los benedictinos inventaron el ex-
quisito licor de hierbas, mientras que en los monasterios escoceses
se inventaba el whisky. Hay alguna que otra controversia acerca del
origen del cognac, pero es probable que los monjes franceses hayan
tenido algo que ver tambin.
De lo que no hay dudas es de la incontable cantidad de produc-
tos lcteos y embutidos que han sido creados y producidos por si-
glos en los prolficos monasterios cristianos. Nuestra larga y (en ms
de un sentido) rica tradicin abarca tanto la creacin de las catedra-
les y las celestiales melodas gregorianas, como muchos de los man-
jares que presentan las mesas contemporneas.

98
 EL BAZAR
A un Paso del Cielo es una firma gallega que se dio cuenta de es-
to, y decidi vender exclusivamente productos alimenticios elabora-
dos en los monasterios y conventos europeos. En esta tienda es
posible encontrar mazapanes de Toledo, tomates secos de Mallorca,
gelatina de flores de azahar de Sevilla y pastas y galletas hechas por
las monjas de Santa Hildegarda, en Alemania.
Algunos miles de kilmetros ms cerca la historia no es tan dife-
rente. Cualquiera que haya visitado la ciudad argentina de Victoria,
en la provincia de Entre Ros, habr sin duda conocido la Abada del
Nio Dios, y hasta es posible que haya salido con alguna botella en-
tre las estampitas.
Tiempo atrs un religioso de una orden de educadores me con-
sult acerca de las actividades de produccin de alimentos de su
congregacin y cmo aumentar sus ingresos. Recuerdo que mien-
tras me detallaba las bondades del dulce de leche con chocolate,
entre otras delicias que producan, no slo se me haca agua la bo-
ca sino que pensaba en el brillante modelo de negocio que tenan
y que explotaban slo tmidamente.
Por ejemplo, tpicamente los productos de monasterios u rde-
nes religiosas son artesanales y en muchos casos orgnicos, ideales
para aprovechar una tendencia creciente en la demanda de alimen-
tos naturales.
La esttica y la imagen de esos productos, aunque sencilla, est
perfectamente alineada con lo que pretenden transmitir. El mensaje
es unvoco y claro. Finalmente, el valor intangible es innegable. No
es lo mismo comprar un licor (basado en una receta ancestral) en
un rincn de un monasterio de ms de un siglo, que hacerlo en un
local vidriado.
Nunca le dije al Hermano todo lo que se me haba ocurrido pa-
ra mejorar el negocio. Me dio pudor y, a decir verdad, tema sonar
demasiado materialista. Quizs me equivoqu. Despus de todo, al-
guien dijo que nada de lo terrenal es profano, sino que todo es sa-
grado.Y eso incluye a la economa, no?
4- Innovacin retro: la vuelta al mercado
La estandarizacin y masificacin de los alimentos que tuvo su apo-
geo en las dcadas del 50 y del 60 ha comenzado a retroceder. El mo-

99
 EDUARDO REMOLINS
delo americano exportado al resto del mundo, por el cual una ham-
burguesa es exactamente igual en cualquier parte del mundo, se res-
quebraja cada minuto que pasa. Nuestra antigua voracidad por los
hidratos de carbono, las grasas saturadas y las carnes rojas, ha dado pa-
so a una observacin y anlisis ms cuidadoso de lo que introducimos
en nuestros estmagos. Ya no nos parece indispensable que nuestro
sandwich est listo en 35 segundos. Podemos esperarlo leyendo. Es
ms, quizs nos lo preparemos nosotros mismos.
En 1986 Carlo Petrini fund en Italia el movimiento internacional
Slow Food (literalmente comida lenta), que hoy cuenta con ms de
86.000 miembros en todo el mundo. Pensado originalmente para pro-
mover la cultura de la comida y el vino, el movimiento se opone vis-
ceralmente a la estandarizacin de los gustos y, particularmente a la
comida chatarra o fast food.
Aunque tenga un sutil toque anticapitalismo americano, Slow
Food es slo el emergente de un profundo cambio de valores, es-
tilo de vida y pautas de alimentacin que han generado vastas opor-
tunidades comerciales para pequeos productores y empresarios.
Quizs el paradigma mayor del estilo de vida slow es el euro-
peo que no slo prepara su comida con esmero y sin apuro, sino
que hasta se toma el tiempo para comprar los ingredientes en un
mercado al aire libre, evitando pisar el sper.
Uno de los mejores lugares del mundo para hacer esto es La Bo-
quera, el mercado de alimentos de Barcelona donde se ofrecen
hasta 40.000 productos diferentes, incluyendo insectos comestibles.
En l se aprovisionan los mejores chefs de la ciudad, incluyendo al
famoso Ferran Adri, que hasta mont un laboratorio gastronmi-
co a pocos metros del mercado.
La Boquera no es un mercado barato, es un mercado con todo
y de lo mejor. Hasta le ha dado nombre a un estilo de cocina pro-
pio: cuina de mercat, y tiene una reputacin de calidad muy superior
a cualquier sper o hipermercado.
Este tipo de ferias de comestibles son un semillero natural de pe-
queos empresarios y productores. La sofisticacin de un lugar don-
de los mejores cocineros pueden encontrar flores comestibles,
verduras orgnicas o especias poco comunes, es un canal comercial
privilegiado para centenares de horticultores, comerciantes y hasta

100
 EL BAZAR
dueos de pequeos restaurantes al paso, como los famosos kios-
cos de La Boquera.
La ciudad argentina de Rosario parece querer recorrer esa sen-
da. Muchos aos despus del traslado del tradicional mercado que
funcionaba en la hoy Plaza Montenegro, Rosario ha vuelto a tener
mercados al aire libre, organizados y promovidos por la Municipali-
dad. En la Plaza Lpez y en Las Cuatro Plazas, entre otros lugares,
puede accederse a producciones de las huertas del Programa de
Agricultura Urbana. Las condiciones de higiene de produccin y has-
ta la esttica de los locales han sido cuidadas. Son mercados orde-
nados y limpios.
En estos casos, adems, al valor tradicional de un mercado se
agrega la indudable funcin social que desempean. Los alimentos
son producidos en huertas comunitarias en las que el Instituto Na-
cional de Tecnologa Agropecuaria ha capacitado a vecinos de esca-
sos recursos que cultivan para su propio consumo y venden los
excedentes.
Valiosos como son, si al menos uno de estos mercados evolucio-
nara paulatinamente hasta establecerse como mercado de referen-
cia para la creciente comunidad de chefs profesionales y aficionados
de Rosario, el potencial sera considerablemente mayor.
Quizs para ello se requiera de los oficios de una persona como
Oscar Uribe, gerente de La Boquera y uno de los artfices de su xi-
to. Este hombre-orquesta organiza clases de cocina, es el agente de
relaciones pblicas y desarrolla alianzas con otros mercados euro-
peos, como el de Cork en Irlanda, Borough Market de Londres o
Porta Palazzo de Italia. Los catalanes nunca improvisan.
En la era slow food las hamburguesas estn en baja y la comida
natural cotiza alto. El mundo parece ir de vuelta al mercado. Hora
de aprovecharlo.

101
 C APTULO 12

INDUSTRIA PARA CURIOSOS

Segn el World Travel and Tourism Council en 2006 el turismo
gener 6,5 billones de dlares, es decir un 10,3% del producto bru-
to global. Unos 235 millones de empleos (8,7% del empleo total) se
originan en esta actividad.
Solamente en Argentina (un pas donde ya se exporta ms turis-
mo que carne o petrleo), a fines de 2006 se encontraban en cons-
truccin ms de 250 establecimientos tursticos por un monto de
inversin que supera los 650 millones de dlares, segn la Secreta-
ra de Turismo. Entre enero y noviembre de 2006 se inauguraron 76
hoteles que requirieron 125 millones de dlares.
Pero, ms importante, dentro de esos impactantes nmeros glo-
bales, se encuentran tanto grandes establecimientos de cadenas in-
ternacionales, como emprendimientos familiares de dimensiones
mucho menores.
El turismo es una actividad que importa tanto a aerolneas y ho-
teles de cinco estrellas, como a hostales y pequeas agencias. Ms
an, gracias a un concepto desarrollado por la OCDE en 1980 (el
Tourism Satellite Account o TSA), es posible rastrear y contabilizar
todas las actividades que de una u otra manera se ven afectadas po-
sitivamente por el turismo: medios de transporte, comercios, bares,
restoranes, cines, teatros, etc.
Esta es una de las actividades econmicas ms internacionalizadas
donde, sin embargo, cada vez se valora ms lo particular y lo local, es-
pecialmente en el mbito cultural.Al mismo tiempo que se desarrollan
empresas de turismo masivo que estandarizan paquetes y destinos,
una franja creciente de consumidores se orienta a destinos y activida-
des particularizadas y diseadas a medida, lejos de los gustos masivos.
Estas caractersticas hacen que el sector sea, por definicin, un
gran campo de nuevos y cambiantes nichos econmicos, listos para

103
 EDUARDO REMOLINS
ser aprovechados. Un territorio de grandes cadenas y tambin de
pequeos emprendedores. Un escenario de la variabilidad, riqueza
y potencial de la moderna economa al alcance, en muchos casos,
de pequeos emprendedores.

SLO POR UNA NOCHE

Los formatos, estilos y rangos de precio que presenta la diversi-
ficada industria hotelera son un buen ejemplo de esto. La hotelera
es una plaza propicia para la innovacin conceptual: el desarrollo de
nuevos productos o modelos de negocio, moldeados segn las es-
pecficas necesidades de cada grupo de clientes.
El escenario hotelero muestra ofertas diferenciadas por tamaos,
precios, decoracin temtica y una variada gama de servicios.
Se puede dormir en una habitacin de 4 metros cuadrados? Se
puede.Y no hace falta llegar a los famosos hoteles cpsula japone-
ses, tan parecidos a un nicho y no aptos para claustrofbicos.
La versin moderada de los hoteles de mini-habitaciones son las
cadenas como Easy Hotel, el mismo grupo dueo de la aerolnea de
bajo costo Easy Jet. Con slo dos hoteles (todava), en Londres y Gi-
nebra, la empresa apuesta a captar al pasajero que slo pasar una
o dos noches en la ciudad y slo tiene para pagar los mdicos 29
Euros que sale la habitacin.
Eso s, sin servicio de mucama, aunque se puede contratar apar-
te por otros 10 Euros diarios. No hay personal en recepcin (se in-
gresa al hotel con una tarjeta electrnica), ni muebles o placares en
el cuarto. Ni siquiera hay shampoo o acondicionador. La habitacin
dispone de un moderno televisor de pantalla plana por el que se
paga cinco Euros extra si es que uno planea usarlo.
Easy Hotel es la versin extrema de la cadena Formule 1, la que
revolucion el mercado de la hotelera econmica a mediados de
los ochenta. Es el modelo de negocio que utilizan las aerolneas de
bajo costo, como la brasilea Gol, pero aplicado a los hoteles. Los
creadores de la cadena Formule 1, el grupo francs Accor, son los
mismos dueos del formato de hoteles de lujo Sofitel.
Accor se dio cuenta en los ochenta que los viajeros de negocio
(al menos los ms frugales), no requeran de restoranes o grandes

104
 EL BAZAR
salas en los hoteles en que se alojaban. Por el contrario, s eran fa-
nticos de la limpieza, el silencio y la calidad de las camas en las que
dorman. Los franceses les dieron exactamente eso.Y nada ms.

UN SABOR PARA CADA PALADAR

Qu otras cosas son las que buscan los dems pasajeros? La lis-
ta podra ser infinita. Muchos turistas que llegan al pas, por ejemplo,
buscan darse un chapuzn de cultura local. En otras palabras: bus-
can tango.Y eso precisamente les ofreci Casa Montserrat, un Bed
& Breakfast ubicado en el barrio del mismo nombre de la ciudad de
Buenos Aires. Por 48 dlares diarios cada pasajero puede tomar sus
clases diarias de tango, adems de alojarse en un casern de estilo
espaol pero con comodidades modernas, como Internet inalm-
brica en toda la casa.
Y no hablemos de los hoteles boutique, donde una noche pue-
de salir arriba de 150 dlares, en un establecimiento con cocina de
cuatro tenedores pero no ms de 10 o 12 habitaciones, o de los
hostels, donde se comparte la habitacin y cada husped se prepa-
ra su propia comida en la cocina.Y finalmente, podemos olvidarnos
de los hoteles temticos?

HOTEL GARDEL
En un mundo donde la lucha por diferenciar y descomoditizar la
produccin se ha generalizado a todos los sectores y productos, la
industria hotelera no poda estar ausente a la tendencia. Pero dife-
renciar un hotel no es una tarea sencilla.
La respuesta ms acertada (aunque no suficientemente explota-
da hasta el momento), han sido los hoteles temticos. El concepto
remite a los parques temticos, donde uno puede subirse a juegos
y entretenimientos ambientados en el espacio o el Caribe de los pi-
ratas del siglo XVI. Disney y Universal son corporaciones con uni-
dades de negocio dedicadas exclusivamente a esto.
Para el mundo de los hoteles el concepto es similar. En el Elvis
Presleys Heartbreak Hotel de Memphis http://www.elvis.com/ep-
heartbreakhotel, uno puede por mdicos US$170, pasar una noche
en la suite Gold and Platinum, ambientada en un estilo retro de los

105
 EDUARDO REMOLINS
50 y decorada con rplicas de los discos de oro y platino ganados
por el padre del Rock and Roll.
Pero uno no siempre tiene, como Elvis Presley Enterprises Inc.,
los derechos exclusivos para comercializar la imagen de Elvis the
Pelvis. Alan Faena, el dueo del Faena Hotel & Universe, en la zo-
na nueva de Puerto Madero en Buenos Aires, lo logr a su estilo.
Desde el edificio y el entorno de su hotel hasta los cubiertos de sus
restaurantes, fueron diseados por el arquitecto y diseador-estre-
lla francs Phillipe Stark. Claro, la inversin total (incluyendo otros
edificios de oficinas y viviendas) cost unos US$ 100 millones, apor-
tados en gran parte por Len Blavatnik, el magnate ruso), y sus pre-
cios tampoco son mdicos.
Los espaoles, en cambio, son maestros en el arte de crear valor al
turista con recursos ms mdicos. La cadena Hoteles Culturales Temti-
cos de Madrid ofrece, por ejemplo, el Lope de Vega http://www.hotel-
greenlopedevega.com, ambientado con temas literarios y relacionados
con la vida del gran dramaturgo espaol. Amantes del cachondeo y los
secretos de alcoba (latinos al fin), los ibricos le dieron el nombre de las
amantes de Lope de Vega a una serie de habitaciones. De manera que
uno puede pasar la noche en la 701, Marina de Aragn, o en la 706, Mar-
ta de Nevares, con vista al Museo del Prado, mientras reflexiona sobre
cuntas de esas habitaciones tendra el hotel dedicado a uno mismo.
Y siempre hay lugar para los excesos, por supuesto. Si no observen
el proyecto de Hidrpolis http://www.hydropolis.com/homepage.html,
un hotel construido debajo del agua, pero con el dinero del petrleo,
en Dubai.
Hay hoteles temticos sobre el vino, el hotel ms pequeo del
mundo (una habitacin), en un molino reciclado en Holanda, y has-
ta un proyecto de hotel en la luna. Muchos suenan excntricos pe-
ro el punto es cmo agregarle valor y entretenimiento a una
clientela mundial dispendiosa pero aburrida. Qu les vamos a ofre-
cer a nuestros turistas? Luego del auge de los cuatro y cinco estre-
llas y el ingreso de los hostels para mochileros, no ser la hora de
los temticos? Despus de todo ya se venden paquetes tursticos te-
mticos, como visitar en Buenos Aires los lugares que relatan los
cuentos de Borges. En Rosario, el bar El Cairo debe mucho de su
fama y apogeo a la saga de la mesa de los galanes, inmortalizada

106
 EL BAZAR
en los cuentos de Fontanarrosa. Que tal un Hotel Berni (el artista
latinoamericano ms cotizado), o un Hotel Gardel?

ELIGE TU PROPIA AVENTURA

La variedad, personalizacin y eclecticismo no son patrimonio ex-
clusivo de los hoteles. Las agencias de turismo receptivo son nego-
cios igualmente prsperos, con el agregado de que suelen requerir
ms creatividad y trabajo que inversin en ladrillos.
Cuando conoc a Laura Gall hace cuatro aos, cre que ya haba vis-
to todo en materia de turismo. Su empresa Lihue Expeditions, se de-
dicaba a proveer turismo a la carta. Eso significa armar paquetes a
medida para contingentes, generalmente europeos, con necesidades o
intereses muy especficos. Por ejemplo, paquetes armados a la medida
de los fanticos lectores de Borges que visitan Buenos Aires, en los que
se recorre la ciudad pasando por aquellas casas o lugares menciona-
dos en sus cuentos. O tambin paquetes a medida de los que buscan
exotismo y deciden dejar su Berln natal para pasar dos semanas no
en un Club Med, sino viviendo con los pescadores chaqueos de la Is-
la del Cerrito, durmiendo en sus cabaas sin luz elctrica ni seal de
celular. El turismo ya no es lo que sola ser. Eso est claro.
Sin embargo, la actividad me sigue sorprendiendo. Ahora me to-
p, por ejemplo, con Adventure Bachelor Party que, como su nom-
bre en ingls indica, provee aventuras para fiestas de soltero. Slo
que la aventura no es lo que todos imaginamos. Es una experiencia
que el novio comparte con sus amigos y que puede consistir en
arrear ganado en Texas, una excursin de pesca en alta mar en el
Golfo de Mxico o una carrera con verdaderos autos de competi-
cin en un circuito autorizado.
La empresa tiene dos lemas. Uno es que provee experiencias me-
morables que realmente puedan recordar al otro da.Y el segundo es
que ofrece el tipo de despedidas que tu novia realmente puede apo-
yar. Cabe decir que la empresa tambin ofrece fiestas para bachelo-
rettes, es decir para solteras, aunque ellas prefieran experiencias ms
tranquilas que los rodeos texanos. Ms all del tipo de clientes elegi-
dos, el caso sirve para ilustrar qu tipo de experiencias y emociones
son las que se demandan cada vez con mayor frecuencia.

107
 EDUARDO REMOLINS
Teniendo en cuenta el auge del turismo global, es mucho lo que
est pendiente de desarrollo. Es poco an lo que se ha creado, aun-
que abundan los ejemplos creativos.
Receptivo Pil, una pequea y creativa agencia argentina ubicada
en Rosario, brinda city tours que incluyen la casa natal del Che Gue-
vara. Sera lgico ofrecer en Europa paquetes exclusivamente dirigi-
dos a los centenares de miles de personas para quienes el mdico
rosarino es un cono mundial.
Las posibilidades estn a la vista aunque requieran tiempo y dedicacin
para desarrollarlas. Pocos sectores configuran hoy un ecosistema tan
abierto a la aparicin de nuevos jugadores con una propuesta original.

UN NEGOCIO QUE SUENA BIEN.

Si las oportunidades son grandes en el mundo de los viajes por
esparcimiento, imaginen lo que significa agregarle el enorme y siem-
pre creciente mercado de los eventos empresariales y las reuniones
de negocios o acadmicas. En este segmento no slo cuentan los
mismos actores (hoteles, agencias, aerolneas), sino una multitud de
proveedores de servicios especializados que estas actividades re-
quieren. Uno de ellos es el sonido.
Cuando a fines de 2003 el Bank of America complet la compra
de Fleet Boston, convirtindose en el tercer banco ms grande del
mundo, los primeros en enterarse no fueron los siempre informa-
dos hombres de Wall Street, sino el sencillo Mike Madho.
El banco eligi al hotel Waldorf Astoria de Nueva York como el
escenario perfecto para hacer el anuncio y Mike fue el encargado,
junto con su equipo de 29 personas, del sonido y las imgenes que
salan del lujoso auditorio del primer piso.
Madho dirige in situ los trabajos que realiza PSAV, una de las di-
visiones de Audio Visual Service Corporation, de Long Beach, Cali-
fornia. La empresa es una de las tantas que, dentro y fuera de los
EE.UU., participan lucrativamente del mercado de 1.800 millones de
dlares que mueven los servicios audiovisuales para eventos y con-
gresos en ms de 600 hoteles en todo el mundo.
Por supuesto, no todos los eventos son del tipo de los que orga-
niza el Waldorf, donde los micrfonos acostumbran tutearse con

108
 EL BAZAR
presidentes norteamericanos, magnates rabes o secretarios de las
Naciones Unidas.
Sin embargo, la industria mueve tanto dinero que hay un rincn
soleado para todos. Si no es rentable para el Waldorf comprar sus
propios equipos de sonido (cada vez ms sofisticados y caros), me-
nos lo ser para cualquier hotel sudamericano que quiera brindar
un servicio de primer nivel.
Si lo sabr System One, una empresa argentina que brinda exac-
tamente ese tipo de servicio. A esta empresa la mantienen ocupa-
da los ms de 100 congresos que se realizan por ao en Rosario
(donde est su sede), pero tambin vende sus servicios en el resto
del pas, paseando entre recitales de Los Pericos y desfiles de Ro-
berto Giordano.

MS EVENTOS, MS NEGOCIOS.
Para desarrollar un congreso, una feria o una exposicin se requie-
re un sorprendente nivel de sofisticacin de la logstica. A mayor nivel
del evento, ms sofisticados los servicios requeridos.Traduccin simul-
tnea, sistemas de acreditacin on line, construccin de stands, ilumi-
nacin, proyeccin, sonido y filmacin, entre otros.
Las ferias y congresos son una actividad que genera una multipli-
cidad de negocios en la periferia. Uno de esos negocios, y quizs
uno de los que mayores posibilidades de crecimiento tienen, es el
de los servicios de sonido y video.
La torta del negocio en Argentina no llega a los US$ 1.800 mi-
llones, pero no deja de ser interesante. Aunque no sabemos cul es
la inversin destinada exclusivamente a sonido y video, los congre-
sos, ferias y convenciones movieron en el pas una inversin cerca-
na a los $ 1.300 millones en 2005, un 42% ms que el ao anterior.
Los servicios, especialmente los audiovisuales, debern acomo-
darse a esa nueva situacin. Eso es una oportunidad de negocio.

109
 C APTULO 13

LA CULTURA VALE
Al parecer, los chinos aman las telenovelas coreanas. Segn ellos,
la esttica y el punto de vista esencialmente confuciano que desti-
lan sus guiones las hacen aptas para deleitar el paladar de los habi-
tantes del pas del centro. Se ensalzan los valores familiares, la
piedad filial y el amor conyugal, sin representar escenas exagerada-
mente apasionadas, como es comn observar en Occidente.
China tiene 2.289 canales de televisin que en 2005 tuvieron una
audiencia de 1.200 millones de espectadores para los que se produje-
ron ms de 500 novelas de episodios slo en 2006. Los comerciales
que se emitieron en las pausas de esas novelas representan el 70% de
los ingresos totales por publicidad de la televisin china. Por supuesto,
tambin son grandes importadores de series, por ejemplo de Corea.
Por eso no es extrao que los directores del Global Cultural In-
dustry Forum, organizado en octubre de 2006 en Sel, invitaran a va-
rios expertos chinos en la materia. Uno de ellos fue Zhang Ming Zhi
de la Asociacin China de Televisin. El Sr. Zhi endulz los odos de sus
anfitriones coreanos con un racconto de las razones por las que se pue-
de esperar una gran complementacin entre las producciones audio-
visuales coreanas y la televisin china. Corea espera generar tantas
divisas con la cultura como con la venta de sus automviles.
Segn la UNESCO, las industrias culturales son las que crean, pro-
ducen y distribuyen bienes y servicios que son culturales por natu-
raleza y generalmente estn protegidos por derechos de propiedad
intelectual. El concepto, usualmente, incluye la produccin y venta de
libros, msica, programas de televisin y pelculas, pero en muchos
pases se ha ampliado la nocin para incluir el teatro, los deportes,
las artes plsticas, la publicidad y hasta el turismo cultural.
Es un conglomerado de sectores econmicos trabajo-intensivos
y basados en el conocimiento y la creatividad, que generan riqueza

111
 EDUARDO REMOLINS
al tiempo que contribuyen a estimular la innovacin, ampliar el acer-
vo artstico y sostener la diversidad cultural. Es decir, no tiene con-
traindicaciones.

UNA EMPRESA CON NOMBRE DE ARTISTA

No es casual que se considere a parte del turismo como una indus-
tria cultural. Corea, por ejemplo, unific en un mismo ministerio las po-
lticas pblicas para ambos sectores. En realidad, en un sentido amplio,
una buena parte del turismo es cultural, se visite o no los museos.
El impulso profundo para el crecimiento del turismo de placer (a di-
ferencia del de negocios o acadmico) es la curiosidad, la necesidad o
la intencin de conocer mbitos culturales, sociedades y costumbres
diferentes. Conocer la gastronoma, la vida cotidiana, los entretenimien-
tos deportivos o la arquitectura de otra sociedad. El mundo ha visto
en los ltimos 20 aos el surgimiento y la consolidacin de una clase
media (y alta) en los pases desarrollados que posee billeteras y esp-
ritus bien dispuestos para explorar el mundo ms all de las playas pa-
radisacas del Pacfico. Buscan gente nueva. Historias nuevas.
Quizs porque no saba esto, Victoria Martel, la artista argentina
nacida en Salta en los aos 20, jams imagin que su nombre fuera
a ser usado para bautizar una empresa. Sin embargo, Victoria Mar-
tel, la empresa, ya cumpli un ao de vida.
Alguien podra decir que acta en el sector turstico: vende sou-
venirs y kits temticos a una creciente clientela de los cinco conti-
nentes. Pero su idea principal es que la cultura y las historias valen,
y que por lo tanto siempre hay alguien dispuesto a pagar su precio.
Todos los productos de la empresa remiten a historias o ancdotas
de esta graduada de Bellas Artes que recorri el pas aprendiendo
de sus artesanos.
Empresa poco convencional, hasta los nombres de sus productos
sorprenden. Uno de ellos,La nia saltea, est inspirado en una te-
jedora del norte argentino que elabora an hoy piezas textiles usan-
do los mtodos tradicionales heredados de sus antepasados.
Victoria la conoci a mediados del siglo pasado, cuando an era una
nia y la vea pasar rumbo a la escuela en las crudas maanas de in-
vierno.

112
 EL BAZAR
El producto de marras es una caja que incluye, adems de la his-
toria mencionada, un gorro y una bufanda tejidas con la preciada la-
na de llama, un libro de leyendas indgenas y un juego de naipes, con
motivos de la fauna autctona.
Esta empresa es tan poco convencional que si no hubiese logra-
do en este corto lapso de tiempo diez puntos de venta (incluyen-
do varios hoteles de lujo de Buenos Aires) y ms de US$ 100.000
dlares vendidos en souvenirs, se podra dudar de su factibilidad
econmica. No es el caso.

CUNTO VALE LA POESA?

Victoria Martel pone de manifiesto que el motor de la industria
turstica mundial es la curiosidad. La vocacin profundamente huma-
na de acercarse a geografas pero, sobre todo, a culturas diferentes,
y un quizs vano pero indmito impulso por comprenderlas.
Aunque suene a clich no deja de ser cierto que en un mundo
crecientemente integrado, y en parte homogeneizado, valoramos
cada vez ms las particulares culturas e idiosincrasias que lo compo-
nen. Inclusive las historias personales.
Dado que, en mi opinin, el valor econmico es slo un reflejo
del valor subjetivo que le otorgamos a ciertas cosas, es natural que
el mostrar una cultura (incluyendo el contar historias), se constituya
en un legtimo y sano negocio.
Asistimos a una revolucin econmica donde las razones del valor
que asignamos a un producto se vinculan cada vez ms con atributos
intangibles, en lugar de funciones o desempeo. Cunto vale una his-
toria? Depende del cliente. Pero, a juzgar por el comportamiento de
los turistas de los pases ms prsperos del mundo, vale mucho.
El prejuicio que nos obliga a asociar a la actividad econmica ex-
clusivamente con una srdida accin mecnica y utilitaria, podra im-
pedirnos ver una oportunidad magnfica. Algunas de las joyas ms
valiosas de la economa moderna estn al alcance de empresas e in-
dividuos que estn lejos del estereotipo de la gran multinacional.
El primer espectculo del grupo de teatro experimental De la guar-
da se llam Villa Villa, en alusin a los escasos recursos con que tuvie-
ron que desarrollar el proyecto que fue luego exhibido con xito en

113
 EDUARDO REMOLINS
Nueva York y Londres, entre otras grandes ciudades. Hoy De la guar-
da es una empresa internacional de entretenimiento, del mismo mo-
do que lo son el Cirque du Soleil y el Circo del Bolshoi. Cul es el
valor de una emocin? Nuevamente, depende del cliente.
No slo tiene valor lo prctico, sino lo bello tambin. En el pre-
cio de un par de botas Prada est claro que el cuero con que fue-
ron hechas no es el mayor componente.
Y ya que estamos en tren de preguntas cul es el valor de la
poesa? Alejandra Debenedetto no lo sabe con exactitud, pero est
convencida de que es importante. Quizs por eso defini a su em-
presa, Siglo XXI, como una factora de delicias y mensajes. Sus tor-
tas galesas venan acompaadas de poesa.
No se trata de ser ingenuos y pensar que los consumidores no
valoran la practicidad de los bienes que consumen. Se sigue valoran-
do la performance de un automvil o la comodidad y resistencia del
calzado deportivo. Pero crecientemente la calidad y la performance
son equiparadas por miles de productores en todo el mundo. La ca-
lidad no es patrimonio de unos pocos. La eficiencia operativa en la
produccin tiende a convertirse casi en un commodity. Es entonces
cuando los atributos intangibles hacen la diferencia: el diseo, los va-
lores de marca, los servicios asociados al producto. Las historias que
las empresas cuentan y las emociones que logran despertar en sus
clientes. Es lgico que la cultura tenga valor, inclusive en trminos
econmicos.

MSICA Y NEGOCIOS: LA ENSALADA GLOBAL.

La discogrfica ha sido un baluarte de las industrias culturales des-
de que ni siquiera exista el trmino. Sin embargo, por dcadas sir-
vi ms para uniformizar los gustos detrs de los gneros musicales
masivos (rock, pop y sus primos cercanos) que para inundar el mun-
do con las infinitas variaciones que adoptan las formas musicales en
las distintas culturas, pases y hasta religiones. Eso est cambiando.
Aceleradamente.
Pongan Matisyahu en un buscador de Internet y recibirn una lis-
ta de ofertas comerciales, incluyendo ringtones y videos. Pero quin
es Matisyahu (Matis, para los amigos)? Hasta que se convirti al judas-

114
 EL BAZAR
mo jasdico era Matthew Miller, un chico norteamericano ms. Algo
problemtico, eso s, pero fantico de Bob Marley y los Grateful Dead.
Hoy es una estrella (no del rock, precisamente), que no canta despus
de las 20 hs, por precepto religioso. En el escenario viste de traje ne-
gro, camisa blanca, sombrero y usa barba larga, pero cuando comienza
la msica se mueve como un autntico rapero negro mientras frasea
sus letras religiosas sobre una base de reggae.
Su ltimo disco, Youth, vendi ms de 100.000 copias en la pri-
mera semana, slo en los EE.UU. Matis es un ejemplo de lo que nos
depara el mercado mundial de la cultura y el entretenimiento: una
ensalada con cada vez ms ingredientes.
El tango, por ejemplo, era cosa de guapos, de argentinos bien argen-
tinos, hasta que la globalizacin meti la cola. Primero fue Piazzola, que
ya haba hecho bastante lo, pero ahora nos lo han devuelto converti-
do en tango electrnico! Gotan Project es el tro-cono del nuevo g-
nero y ha incluido en su ltimo CD, Luntico, la participacin de un
grupo argentino poco conocido: Koxmoz. Ellos hacen hip hop en cas-
tellano aunque, lejos de las tan comunes impostaciones latinas, dicen
shuvia o shanto cada vez que pueden.

ECLCTICA Y TECNOLGICA
Si algo parece definir la industria cultural (especialmente la disco-
grfica), de comienzos de siglo es la disposicin de herramientas tec-
nolgicas y comerciales que antes eran impensables y la multiplicacin
de propuestas eclcticas, donde las posibilidades de mezclar ingredien-
tes culturales (o an religiosos), es infinita.
Koxmoz, por ejemplo, tiene su propio blog (un tipo de sitio web),
donde es posible escuchar y eventualmente comprar su msica, sin
que dejen de ser un grupo de culto y bastante underground. Juana
Molina, la ex actriz cmica, no se cansa de triunfar y recibir premios
en EE.UU., aunque en Argentina no es tan conocida su faceta musi-
cal. Su secreto? Graba y fabrica sus propios CDs en su estudio ca-
sero, los que luego hace distribuir por compaas grandes bajo
acuerdos especficos. Se auto-produce.
Las herramientas para producir y vender cultura estn cada vez
al alcance de ms gente. Y paralelamente, una gigantesca audiencia

115
 EDUARDO REMOLINS
mundial est vida de cosas nuevas, de mezclas raras y de produc-
tos dirigidos especialmente a ellos. Del mismo modo que en la in-
dustria del software, abundan los nichos a ocupar y no es imposible
alcanzar los mercados internacionales desde el living de su casa.
Cada vez es ms fcil vender msica on line para melmanos de
gustos especiales y poner un video en Internet no es un gran desa-
fo. Del otro lado de la pantalla estn los norteamericanos, espao-
les, franceses, mexicanos o chinos que quieren saber del nuevo
grupo o solista que ha hecho algo verdaderamente original.Ya no es
necesario emigrar para encontrar promocin y una compaa gra-
badora que confe en nosotros.

TIAGO GOES TO OXFORD

Para los argentinos de mi generacin (del 69) matchbox es una
marca de autitos en miniatura y de coleccin. Para un msico o mel-
mano britnico, en cambio, es el nombre de una de las compaas gra-
badoras independientes ms cool de la escena europea: Matchbox
Recordings LTD (http://www.matchboxrecordings.co.uk/).
Desde Oxford la empresa no slo graba nuevos talentos, a ve-
ces en sus ya clsicos compilados, donde se apian artistas britni-
cos, suizos e italianos.Tambin los saca al aire en alguna de sus dos
radios: Matchbox Radio 24 y Radio Blitz 24. Por supuesto, ambas son
radios on line, se escuchan por Internet.
Dave Olivier, un msico, fund Matchbox en 1997 a partir de su
productora de eventos, Streamline productions, y en 2000 la relan-
z con su nombre actual. La empresa, adems, ofrece hoy servicios
de representacin y promocin de artistas y la fabricacin y distri-
bucin de CDs en todo el mundo (en formato fsico o digital), a tra-
vs de su subsidiaria UK Discs. Sigue produciendo eventos dentro y
fuera del Reino Unido.
Matchbox es, evidentemente, una PyME. No hay grandes despa-
chos ni oficinas y su nombre no cotiza en bolsa. Pero an as repre-
senta un buen ejemplo de lo que los ingleses han hecho de su msica:
una industria. No todas las compaas son Virgin Records o Island Re-
cords, ni tienen por qu serlo. La industria es un ecosistema donde
hay lugar para todos. El valor de las empresas como Matchbox es su

116
 EL BAZAR
conocimiento del mercado, sus redes de contactos (distribuidores,
clubes, revistas) y un uso astuto de las nuevas tecnologas que permi-
ten armar una radio o fabricar un disco con una fraccin de lo que
costaba hacerlo hace apenas 10 aos.

TIEMPOS RAROS
La ltima incorporacin de Matchbox es un grupo llamado The
Kavanaghs y uds. probablemente se los imaginaran con la estampa
del tpico grupo de brit pop: tres o cuatro chicos con flequillito, en
la mesa de un pub y con una pinta de cerveza en la mano. Pero se
equivocaran.
Aunque cantan en ingls The Kavanaghs son tan rosarinos como la
Trova. El grupo lo form Tiago Galndez (www.tiagogalindez.com.ar/T-
HEKAVANAGHS.htm) un msico que viene recorriendo la escena
local hace 10 aos, siempre buscando un sello o un representante que
nunca apareca.
Un da Tiago se cans. Grab tres temas en ingls y los mand
por mail a decenas de compaas grabadoras del Reino Unido, los
EE.UU. y Australia. Para su sorpresa todas contestaron, aun para de-
cir que no estaban interesadas. Unas diez s se interesaron, pero fue
una (Matchbox) la que directamente le ofreci un contrato.
Antes de fin de ao The Kavanaghs sale en un compilado del se-
llo ingls, pero para esa fecha estar listo un CD entero del grupo,
que podran editar tambin. Qu tiempos raros son estos! De Ro-
sario a Oxford, sin escalas. Quin lo hubiera dicho?

INDUSTRIA CINEMATOGRFICA: DE LOS GRANDES

ESTUDIOS A LA LAPTOP
La tecnologa y las comunicaciones no afectan slo el modo en
que se produce y comercializa la msica. Quizs en los medios au-
diovisuales sea donde ms se est sintiendo el impacto: 8 en la es-
cala de Richter.
Y no es una exageracin. En un futuro muy prximo hacer una
pelcula o serie de televisin exitosa no va a ser un lujo restringido
a grandes estudios y cadenas de televisin. Es posible que en los
prximos aos el acceso al televisor familiar sea tan sencillo para el

117
 EDUARDO REMOLINS
ignoto autor de un documental, como para el productor de Amas
de Casa Desesperadas.
Del mismo modo que la distribucin de msica a travs de Inter-
net le abri las puertas a pequeas discogrficas y grupos musicales
alternativos y autoproducidos, con la generalizacin de la banda an-
cha en los hogares y las oficinas, la distribucin de contenidos audio-
visuales (pelculas) promete hacer lo mismo con los productores
de laptop, es decir creadores de pelculas sin grandes estructuras
empresariales detrs.
Un reciente fallo de la Suprema Corte estadounidense defini
que los sitios de intercambio de archivos de msica o video, deno-
minados en la jerga como P2P (peer to peer), no violan la ley en tan-
to no promuevan activamente o se beneficien econmicamente de
la piratera.
Esto semej una campana de largada para que los estudios de
Hollywood se decidieran a poner a disposicin de los consumido-
res de la web sus toneladas de material audiovisual. Nuevas (y no
tanto) empresas de Internet comienzan a ofrecer contenidos pre-
mium para una audiencia creciente. Comcast ofrece por internet
programas de CBS a pedido y Apple ofrece contenido de Disney
para sus video iPods, mientras que AOL ofrece viejos programas de
Warner.
Los sitios P2P, como Kontiki, Red Swoosh o Rawflow, comienzan
a ser empresas respetables y sus negocios legtimos. Microsoft tra-
baja en su propio proyecto, denominado internamente Avalanche y
la BBC y Sky (la empresa de Rupert Murdoch) lanzarn su oferta
televisiva on line en los prximos meses en el Reino Unido.
Sin embargo, esta estampida de los elefantes de la selva audiovi-
sual no hace ms que abrir caminos y pequeas sendas para anima-
les de tamao mucho menor. Es posible que la prxima vez que
Michael Moore tenga algn documental crtico para el gobierno es-
tadounidense (como Farenheit), no tenga que sufrir tanto porque
Disney se niega a distribuirlo. Es posible que lo distribuya personal-
mente a travs de un modesto sitio puntocom.
Si en el futuro prximo nuestros televisores tendrn acceso a In-
ternet, qu podra privar a Jorge Lanata de hacer lo mismo? Para
qu trajinara Fito Pez los pasillos de una distribuidora si pudiese

118
 EL BAZAR
vender Quin rob el portaligas? directamente desde la versin
web de su estudio Circo Beat?
Despus de todo, segn la revista Red Herring (www.redherring-
.com) para un aspirante a actor hoy es mejor inversin comprarse
una cmara web, filmar su piloto y publicarlo gratuitamente en You
Tube (www.youtube.com), que comprarse un pasaje areo a Los
Angeles y rezar para ser seleccionado en un casting. Joe Bereta y Lu-
ke Barats, dos actores del estado de Washington, hicieron eso y lue-
go de lograr que casi dos millones de personas vieran su video,
consiguieron que la NBC les ofrezca un contrato de US$ 500.000.
Nada mal para dos veinteaeros.

119
 C APTULO 14

TECNOLOGA:
UN LUGAR ENTRE LOS ELEFANTES
Los norteamericanos no quieren poner todos los huevos en la
misma canasta, dice Walter Fang. Ese, segn l, es el motivo por el
que estn diversificando los mercados en los que sus empresas ter-
cerizan el desarrollo de productos y la prestacin de servicios tec-
nolgicos.
En los ltimos aos los indios han sido tan exitosos en vender las
bondades de su pas para desarrollar software o proveer servicios
informticos, que sus exportaciones hacia los EE.UU. crecieron va-
rios aos por encima del 40%. India es hoy, por lejos, el pas que ms
desarrollo de software les vende a los americanos.
No por mucho tiempo, dicen los chinos. Debido a la creciente
demanda yankee, las exportaciones de software de China se multi-
plicaron por siete desde 2000, hasta alcanzar los US$ 2.800 millo-
nes. EE.UU. parece querer reducir su exposicin y dependencia de
la India.
La empresa de Fang, Neusoft, increment sus ingresos por desa-
rrollo de software para los EE.UU. en 60%, mucho ms que el 12%
a 15% que crece en el mercado domstico. El dato no es irrelevan-
te ya que Neusoft es el principal jugador chino en el mercado de la
tercerizacin de software y servicios. Aun as, slo el 10% de sus in-
gresos externos se origina en los EE.UU. Hay espacio para crecer.
La perspectiva es que lo hagan.Y tienen con qu. La industria chi-
na del software vende US$ 27.000 millones al ao, es decir apenas
el 3,3% del mercado mundial. Sin embargo es el pas con mayor can-
tidad de graduados en ciencias e ingeniera. Eso hace que, a diferen-
cia de sus competidores indios, no exista presin alcista en los
salarios, lo que ha adelgazado los mrgenes de rentabilidad de mu-
chas empresas.

121
 EDUARDO REMOLINS
CUANDO SEAMOS GRANDES
Cuando se ve venir un tsunami de tal magnitud con tanta antici-
pacin, es un pecado no tomar las precauciones necesarias. El mer-
cado de la tercerizacin de desarrollo y servicios informticos, con
el que varios pases latinoamericanos coqueteamos algunos aos
atrs, ser un segmento de alta competencia donde el gigante de los
gigantes est entrando a los codazos. Como dice el viejo proverbio
africano: cuando dos elefantes se pelean, la que sufre es la hierba.
Por unos cuantos aos ste ser un mercado con demasiada compe-
tencia, dominado por pases con enormes poblaciones. Es exactamente
el tipo de mercado que menos me gusta. En l los mrgenes de ganan-
cia, y los salarios consecuentemente, tendrn un techo no demasiado al-
to. Ms importante, en la competencia por los escasos recursos
humanos las pequeas empresas locales no parecen llevar las de ganar.
La apuesta por desarrollar productos y servicios diferenciados, de
alto valor agregado, no parece un capricho. Es una necesidad. Ni a
Finlandia, ni a Israel ni a Irlanda (los tres productores de tecnologa
de alto valor agregado), parece preocuparles el peligro rojo. Es cier-
to que los latinoamericanos, y los argentinos en particular, debemos
recorrer un largo trecho antes de poder compararnos con alguno
de esos tres. Pero sera bueno tener en mente a dnde apuntamos.
Quizs, como los chicos, debamos preguntarnos: qu queremos ser
cuando seamos grandes?

CUL ES LA NUESTRA?
Argentina est cambiando en muchos sectores. El de las empre-
sas de tecnologa es uno de ellos. Y no es para menos. El entorno
en el que se desenvuelven estas empresas muta a gran velocidad.
Mientras en 2000 nos promocionbamos como un lugar favora-
ble para el desarrollo de software merced a nuestro bajo costo de
recursos humanos, a partir del 2002 sumamos, devaluacin median-
te, una ventaja internacional dado el bajo costo en dlares de
nuestros programadores y la disponibilidad de esos recursos que
generaban las universidades locales.
Ya no es as. El alto crecimiento de Argentina y de la regin, la ele-
vada inflacin y la recomposicin salarial han vuelto a barajar las car-

122
 EL BAZAR
tas. La situacin actual se define por costos salariales mucho ms
cercanos a los que pagan empresas indias, para la mayora de las ca-
tegoras de profesionales de IT y, ms importante, por la escasez de
recursos. No somos tan baratos ya, en trminos internacionales, y
nos falta gente formada.
Hoy la mayora de las empresas de IT tiene buena demanda, pe-
ro no siempre encuentran los profesionales y la presin salarial se
hace sentir. Obviamente una parte de la solucin del problema pa-
sa por la formacin de nuevos profesionales.
Pero igualmente, a corto o mediano plazo, la expectativa de to-
dos es que los salarios sigan creciendo. Es la aspiracin general. Cul
es la salida entonces? Una pista para resolver este dilema se encuen-
tra en algunos casos locales que han sabido encontrar un posicio-
namiento que parece sustentable a largo plazo.
Software para educacin, aplicaciones para seguridad elctrica,
software colaborativo, bioingeniera, software para retailers, automa-
tizacin de procesos industriales, son algunos de los productos alta-
mente diferenciados que producen estas empresas. El elemento
ms destacado en ellas es que el grado de internacionalizacin es
relativamente elevado, con envos al exterior que llegan en algn ca-
so al 100% de las ventas. Los mercados de destino son los EE.UU.,
Holanda, India, Mxico, Espaa y Chile, entre otros.
Algunas de estas empresas tienen hasta tres subsidiarias propias en
el extranjero. La especificidad de los recursos humanos y la ventaja de
vender en euros o dlares, les permite enfrentar mejor la competen-
cia por los programadores e ingenieros. Con todo, son empresas que
muy raramente alcanzan los 100 empleados. Son claramente empre-
sas de nicho, con productos especializados y de alto valor. Ser esa la
nuestra?
La verdad es que, en tecnologa, no hay tantos recursos como crea-
mos. Slo podemos hacer un nmero limitado de cosas. Cul es la so-
lucin? Recuerdo que en su primera campaa electoral el premier
britnico Tony Blair sola resumir su propuesta electoral con un macha-
cn y repetitivo: educacin, educacin, educacin, para que quedara
claro. En la bsqueda de claridad y foco en nuestra estrategia tecnol-
gica, nosotros podramos decir:nichos, nichos, nichos.

123
 EDUARDO REMOLINS
CMO HACER DINERO REGALANDO UN PRODUCTO
Posiblemente uno de esos nichos es el de los negocios relacionados
con lo que se denomina software libre. En primer lugar, porque es di-
fcil para cualquier empresa de un pas en desarrollo seguir el ritmo de
la evolucin tecnolgica, especialmente teniendo en cuenta el costo de
las licencias requeridas, ya que este esquema resuelve ese problema.
Por otro lado, el sistema de trabajo colaborativo entre programadores
del todo el mundo (tpico del software libre), alivia el incipiente pro-
blema de escasez de recursos humanos y potencia las capacidades de
los programadores e ingenieros locales.
La multitud de herramientas libres que pululan en la web permi-
ten, al mismo tiempo, que empresas pequeas puedan resolver pro-
yectos relativamente complejos por s mismas y con un estndar
tecnolgico tan exigente como pueda requerir un cliente corpora-
tivo americano o europeo.
El ingreso de empresas latinoamericanas en el segmento es len-
to, pero comienza a notarse. El mircoles 26 de Abril de 2006 fue
una fecha especial para Colaborativa, una de esas pioneras. La em-
presa argentina de software se volc con conviccin al modelo del
software libre y liber el cdigo de su programa Kneobase, una he-
rramienta de gestin del conocimiento flexible e innovadora.
La prueba piloto del lanzamiento de Kneobase (simultneo en
todo el mundo), fue la gira promocional del producto que se reali-
z en las ciudades de Hamburgo, Rotterdam, La Haya, Bilbao y Ma-
drid. Las presentaciones mostraron que existe un inters especial de
parte de los gobiernos de Holanda y Espaa, empeados en pro-
mover el software libre en todas las aplicaciones que utilicen sus de-
pendencias o agencias pblicas.
A partir de la liberacin del cdigo, cualquier empresa, institucin
o agencia gubernamental en cualquier lugar del mundo puede des-
cargarse el programa de forma gratuita y usarlo o modificarlo a gus-
to, en el marco de una licencia totalmente amplia.
El modelo del software libre prev que las empresas generen
rentabilidad a partir de la venta de servicios de instalacin, configu-
racin y soporte de los programas, pero no a travs del cobro de
una licencia que, en este caso, es gratuita.

124
 EL BAZAR
Su referencia ms conocida son las empresas que distribuyen el
sistema operativo Linux como Red Hat, Slackware o Debian. Esas em-
presas no pueden cobrar por la instalacin del sistema operativo en
las computadoras de los clientes, ya que el mismo fue desarrollado (y
sigue siendo desarrollado), por una comunidad internacional de pro-
gramadores que no cobraron por sus servicios y que lo hicieron con
la expresa instruccin de que no se venda el producto y que cada
usuario pueda acceder al cdigo y modificarlo. Sin embargo, s es po-
sible cobrar por ayudar a los usuarios a instalar el sistema y aprender
su uso y por brindar asistencia o soporte ante dificultades en su ope-
racin.
Sobre este modelo de negocio apuesta a trabajar Colaborativa.
Los escpticos preguntan: puede una empresa que no cobra por su
producto generar ganancias?
Quizs la respuesta la pueda dar la mencionada Red Hat que tra-
baja con ese modelo de negocio y, entre otras compras, acaba de
adquirir JBoss, una compaa de software, por la inquietante suma
de US$ 420 millones. Hay efectivo.
El hecho es que en pocos meses Colaborativa suscribi dos con-
tratos de asistencia para la instalacin y uso de Kneobase, dando ini-
cio a la era comercial del producto. El primer paso ya se dio.
Internet no slo cambia la forma en que compramos, aprendemos
o conocemos gente nueva. Tambin cambia la forma en que las em-
presas generan dinero. No es fcil entenderlo porque resulta contrain-
tuitivo para un paradigma empresarial forjado en la era industrial.
Sin embargo, los patrones de produccin, promocin, venta y dis-
tribucin de bienes van a sufrir cambios irreversibles y la vanguardia
de ese cambio son los productos relacionados con la tecnologa.
Colaborativa acaba de sumarse a esa ola.

INCUBADORA DE DIBUJITOS
Si el modelo de offshore outsourcing es, en general, algo para mi-
rar con cuidado, algunas versiones particulares del mismo ofrecen
nichos interesantes que no requieren instalaciones con 1.000 o
1.200 programadores, y donde la comparacin con los gigantes asi-
ticos es mucho ms favorable.

125
 EDUARDO REMOLINS
Luego del auge de las software factories, el mundo parece encami-
narse hacia el desarrollo de las cartoon factories. Si las primeras son
empresas donde una numerosa comunidad de programadores produ-
ce software bajo estndares y procesos cuasi-industriales, las segundas
son algo similar pero integradas por dibujantes y animadores que pro-
ducen los dibujos animados que ven nuestros hijos (y nosotros tambin).
Los EE.UU., los grandes productores y consumidores, no slo ter-
cerizan en el mundo en desarrollo la produccin de software, tam-
bin lo hacen con la animacin de pelculas como Los Increbles o El
Expreso Polar, o de series de los canales Disney, Nickelodeon o Car-
toon Network.
Tomando en cuenta que solamente este ltimo canal cuenta con
90 millones de suscriptores en todo el mundo, tiene ingresos por
US$ 42.000 millones y cuenta con 85.000 empleados, no cuesta
imaginarse el tamao de la industria.
Como en el caso del software, India cumple un papel destacado
en la tercerizacin. Los indios esperan que el mercado de animacin
de ese pas alcance los US$950 millones para 2009. A diferencia del
software la industria de animacin india no crece ms por falta de
personal calificado. Se estima que slo hay 3.000 personas altamen-
te calificadas para este trabajo, frente a una demanda de 10.000.
Las cartoon factories indias crecen, sin embargo, a buen ritmo.
Toonz Animation, por ejemplo, planea pasar este ao de 400 em-
pleados a 600. Maya Entertainment Ltd. cuenta con 200 animado-
res profesionales y planea llegar a 500 a fines de 2007.
Nada mal si se las compara con los 100 profesionales (entre staff y
contratados) de la argentina Hook Up Animation, que abri sus puer-
tas en el crtico 2001, intentando exportar creatividad y talento argen-
tino. Sin embargo, Jos Mara Ferrucci (uno de los fundadores), piensa
que la apuesta argentina debe ser diferenciarse por calidad.
Con ese libreto consiguieron que Cartoon Network les encargue
gran parte del trabajo de animacin de promocin y separadores. Las
Chicas Superpoderosas que solemos ver en las promociones del ca-
nal, con frecuencia han sido dibujadas en un coqueto loft-oficina de la
calle Artilleros, en Buenos Aires.
Por esa apuesta a la calidad un dibujante de Hook Up produce
por da apenas tres segundos de animacin. Con lo cual la factora

126
 EL BAZAR
a full apenas llega a los diez minutos diarios. La demanda mundial es-
t requiriendo ms. Claramente, hay lugar para ms cartoon factories.

HURACANES Y LOGSTICA
Como demuestra el caso de los dibujos animados, el nmero de ac-
tividades tradicionales que requiere o puede beneficiarse de la aplica-
cin de tecnologa (software o de las otras) crece permanentemente.
Este es uno de los principales factores que explican el boom de la tec-
nologa y las crecientes oportunidades en torno a ella.
La logstica es una de esas actividades. Ha sido siempre una de las
principales usuarias y demandantes de tecnologa, especialmente de
software. Sin embargo, esa demanda parece estar creciendo, no s-
lo por el crecimiento explosivo del movimiento internacional de
mercancas (que se mueve al comps del aumento del comercio in-
ternacional), sino porque las crecientemente agresivas y preocupan-
temente imprevisibles condiciones climticas globales que supimos
conseguir, hacen el trabajo francamente ms difcil.
De eso puede dar fe Diana Jackson, que lo sufri en carne propia. Una
maana de 2005 en el hotel donde se alojaba le anunciaron que el agua
estaba subiendo en el canal y que los huspedes deban usar unos bra-
zaletes que los identificaban. Haban comenzado los saqueos y se escu-
chaban algunos tiroteos. A partir de ese momento slo se servira una
comida al da y los empleados avisaron que el generador de emergen-
cia slo tena combustible para una hora ms. A los que tenan auto les
recomendaron que abandonaran la ciudad lo antes posible, aprovechan-
do que las rutas hacia el oeste parecan estar abiertas todava.
Diana sufri todava unas cuantas horas ms hasta que pudo
abandonar Nueva Orlens el 30 de Agosto de 2005, das despus
de que el Huracn Katrina se ensaara con la ciudad. Los equipos
de rescate tardaban en llegar y el procedimiento de evacuacin
mostraba ms de una grieta.
Mientras el Gobierno Federal comenzaba a enfrentar la pesadilla lo-
gstica de rescatar a una ciudad a travs de puentes rotos, rutas inun-
dadas, aeropuertos cerrados y vas ferroviarias cortadas, Wall Mart le
daba al mundo un ejemplo de inteligencia y preparacin que no se iba
a olvidar fcilmente.

127
 EDUARDO REMOLINS
Cuando Katrina era apenas una depresin tropical en el Atlnti-
co, la empresa concentr el tiempo que tena en prepararse para el
desastre eligiendo rutas alternativas de transporte y depsitos de
emergencia, usando un software desarrollado en la misma empresa.
El huracn puso en evidencia que la enorme fortaleza de su cade-
na de abastecimiento est en su flexibilidad, inclusive una vez que la
mercadera est en trnsito. En efecto, cada camin est equipado
con computadoras conectadas en red, que les brindaron informa-
cin y permitieron redireccionar la carga hacia cualquier destino du-
rante toda la crisis. Como resultado, la cadena de supermercados
super mucho mejor la emergencia que el propio To Sam.
La moraleja de la historia es la importancia de usar mejor una red
de transporte limitada y que puede colapsar en varios puntos. Aun-
que no sea necesariamente por una tormenta. El Departamento de
Transporte de los EE.UU. estima que la red de ese pas mueve
15.000 millones de toneladas por ao. Para 2025 la cifra llegar a
22.000 millones. El problema es que los tiempos para mejorar la in-
fraestructura de transporte son ms lentos que la velocidad a la que
crece la carga. Peligro a la vista?
As parece. Los transportistas y el gobierno estn volviendo rpi-
damente sus ojos hacia lo que llaman capacidad oculta en las re-
des de transporte, es decir, las formas de usarlas que aumentan la
cantidad de mercadera que se puede transportar por ellas.
La globalizacin hace que los bienes y las personas se muevan ca-
da vez en mayores cantidades. Aunque construyamos nuevas auto-
pistas y buques cada vez ms grandes, ser an necesario usarlos del
modo ms eficiente posible.
En Argentina, por ejemplo, mover una produccin agropecuaria
que se estima que supere para el 2010 los 100 millones de tonela-
das, cuyo procesamiento y exportacin se concentra en una franja
portuaria de no ms de 100 km, no es igual a enfrentar un huracn,
pero es un desafo enorme.

CENTAVOS DIGITALES
Aunque las aplicaciones tecnolgicas para la industria del espec-
tculo o la logstica puedan ser estrellas en el mundo de los nego-

128
 EL BAZAR
cios de la dcada que viene, el lugar central que ocupa la web en el
desarrollo de negocios seguir sin disputarse por muchos aos. Es
decir, los productos y servicios destinados a hacer negocios en la
web seguirn siendo la locomotora de la economa digital.
La Red est lejos de la madurez y al ritmo que se reinventa a s
misma (web 1.0, 2.0, etc.), es dudoso que algn da la alcance. En
cualquier caso, pese a que ya tienen peso propio y reconocible, las
transacciones on line todava estn lejos de los pronsticos lisrgicos
que nos regalaban los gures informticos cuando la burbuja punto-
com conservaba an su gigantesco dimetro.
Las formas de seguir incrementando las transacciones online y de
darle significacin econmica y rentabilidad a los miles de millones
de dlares que se siguen invirtiendo en publicidad e infraestructura,
requieren no slo de nuevas estrategias y aproximaciones al clien-
te. Requieren, tambin, de nuevas herramientas. La historia recin
comienza.
Los micropagos, por ejemplo, representan apenas el 2,8% del
total de ventas en la web y estn formados por las transacciones de
menos de 5 dlares. Apple logr, a travs de la venta de canciones
on line para sus reproductores iPod, que las ventas de menos de un
dlar se hicieran muy populares. Pero otras empresas, como la ame-
ricana Peppercoin (www.peppercoin.com), han desarrollado la tec-
nologa para que se pueda pagar on line otros items menores, como
el parqumetro por ejemplo.
Aunque 2,8% no sea un porcentaje que impresione, esa peque-
a porcin representa un mercado de 14.100 millones de dlares
en todo el mundo y crece rpidamente a medida que la gente se
acostumbra a pagar por contenido que sola ser gratuito.
La distribucin de libros, artculos, ringtones y videos musicales
florece en todas partes y Gartner estima que para 2015 los micro-
pagos representarn un volumen cercano a los 60.000 millones de
dlares.

MONEDEROS CELULARES
Pero para que esa prediccin se realice es necesario que el em-
puje decisivo a los micropagos lo d un dispositivo cada vez ms fa-

129
 EDUARDO REMOLINS
miliar: el celular. Las grandes esperanzas estn cifradas en la conver-
gencia de la tecnologa mvil y el canal de venta on line. En otras pa-
labras, en qu y cunto se pueda comprar desde un telfono celular.
La razn es que en los EE.UU. se han vuelto considerablemente
populares las tarjetas de crdito sin contacto (contact-less cards),
es decir las que utilizan un microchip, en lugar de la tradicional ban-
da magntica.
Al entrar en proximidad de un lector especial ubicado en el co-
mercio al que ingresa el dueo de la tarjeta, el chip se activa y su in-
formacin es leda por radiofrecuencia automticamente. No hace
falta pasar la tarjeta por el lector.
La novedad es que la misma tecnologa se puede aplicar a un te-
lfono celular para efectuar los pagos sin tarjeta, convirtiendo al apa-
rato en una virtual billetera electrnica.

BILL TENA RAZN

El problema para la generalizacin de esta tecnologa son las du-
das que despierta con respecto a la seguridad y privacidad de los
datos cargados en el chip, incluyendo datos personales, y es el mo-
tivo por el que muchos expertos desconfan que el sistema pueda
volverse extremadamente popular.
Pero, con una tecnologa u otra, lo ms probable es que el sueo
de Bill Gates de una microcomputadora que se pudiera llevar en el
bolsillo para efectuar pagos menores, como la compra de las entra-
das para el cine, se vuelva realidad.
Los microventas en Internet parecen ser el futuro de muchas em-
presas.Ya sea para proveer la tecnologa para realizar los pagos, co-
mo hacen Peppercoin o la californiana Bit Pass (www.bitpass.com),
o para ofrecer productos de bajo valor en Internet, el mercado
ofrece oportunidades para todos.
Ya pens qu podra vender?

130
 C APTULO 15

MADRE TIERRA

La conciencia ambiental es la madre de todos los mercados

John Doerr

Donde hay un problema, hay un negocio, he aqu una profunda

verdad econmica. Resuelvan el problema y encontrarn dinero. Y
qu mayor problema que el ambiental, con sus secuelas de calenta-
miento global y agotamiento de fuentes de energa no renovables?
Es un enorme problema. Ergo, aqu debe haber un enorme negocio.
Pero no confen en mi palabra. Confen en la de John Doerr.
Cuando John habla, la gente escucha, dice Mark Heesen, Presiden-
te de la Asociacin Nacional de Capital de Riesgo de los EE.UU.
Doerr es, precisamente, un capitalista de riesgo. Un inversor. Pe-
ro no uno del montn. Es, posiblemente, la persona que ms mere-
cera el mote de gran partero del Silicon Valley, por haber ayudado
a nacer a empresas como Sun Microsystems, Compaq, Lotus, Ge-
nentech, Netscape, Amazon y Google, entre otras PyMEs nortea-
mericanas.
No se puede decir que el hombre no tenga olfato y buen ojo.
Despus de una meterica carrera en Intel, Doerr termin llevan-
do a la firma de inversiones Kleiner Perkins Caulfield & Byers, al cie-
lo de los inversores en tecnologa informtica.
Sin embargo, algo diferente atrae ahora su atencin (y su dine-
ro): las tecnologas verdes. Escuchen a Doerr: La presin demo-
grfica en las mega-ciudades del mundo en desarrollo, el
crecimiento de China e India, la preocupacin por el calentamien-
to global y el alto y creciente costo de los combustibles fsiles, ha-
cen que el mundo ponga a las soluciones ambientales al tope de
las prioridades.

131
 EDUARDO REMOLINS
ALGO MS PARA VENDERLES A LOS CHINOS
No es el nico en ver esta tendencia. Los capitalistas de riesgo nor-
teamericanos invirtieron, slo el ao pasado, US$ 1.600 millones en
tecnologas limpias, un 35% ms que en 2004.Ya no es una eleccin
ser rentable o verde. Hay que ser ambas cosas.
El rea de tecnologas limpias incluye productos y procesos rela-
cionados con la purificacin del agua y el aire, las energas renova-
bles y los combustibles alternativos, entre otros.
Doerr destaca que 2.000 millones de personas en el mundo an
no tienen luz.Y que China se ha propuesto para el ao 2010 obte-
ner un 15% de su energa de fuentes renovables. La magnitud de la
oportunidad es colosal. Quin proveer la tecnologa para reducir
el costo de la energa solar o elica, que las ponga finalmente al al-
cance de la mayora de los consumidores?
Empresas como Sunny Vale, Sun Power o Sun Tech Power, han he-
cho recientemente exitosas salidas a bolsa, lo que ha reforzado la
confianza de los inversores. Pero no hay que pensar que las tecno-
logas verdes pertenecen slo al glamoroso mundo desarrollado.
Muchas no nos son ajenas. De hecho, una de las ms promisorias y
que con ms vigor crece es relativamente sencilla y conocida para
nosotros. Se llama Biodiesel.

FRENAMOS O SEGUIMOS?
En ms de dos siglos de industrializacin son muchas las cosas que
hemos hecho mal. El alto crecimiento econmico aunado al progreso
tecnolgico nos ha permitido vivir ms y hacerlo ms cmodamente
que lo que hubieran soado nuestros antepasados. Pero ese creci-
miento ha tenido un costo. La tierra exhibe los sntomas del abuso a
que hemos sometido al ambiente. Ros contaminados, ciudades cubier-
tas de humo y un anormal calentamiento del planeta.
No pocas personas piensan que hemos llegado a la difcil disyunti-
va de moderar el ritmo de crecimiento (al menos en los pases desa-
rrollados), o seguir asistiendo a una continua degradacin del medio
ambiente y a prdidas irreversibles de especies vegetales y animales.
Pero, cuando la mitad de la humanidad an est intentando alcan-
zar niveles de vida dignos, podemos darnos el lujo de moderar el rit-

132
 EL BAZAR
mo de crecimiento econmico? Cmo abrir ms y mejores oportu-
nidades de progreso econmico si nos vemos obligados a disminuir
nuestra marcha?
Limitar el crecimiento es un objetivo que compite, en buena
medida, con el necesario desarrollo de gran parte del planeta.
Mientras el mundo entero busca formas de resolver este dilema,
una nueva forma de pensar la economa y el desarrollo va ganan-
do terreno.

EL MERCADO ES CIEGO. LA GENTE NO.

En mi opinin, esta tendencia, an incipiente, es nuestra mayor es-
peranza. Su propuesta central es no frenar o moderar nuestro rit-
mo de progreso material, sino reorganizar el modo en que lo
obtenemos. El argumento es que si a las mismas fuerzas que crea-
ron el problema ecolgico se les da otra direccin, pueden contri-
buir a solucionarlo.
Por qu es esto posible? Porque, como se ha dicho innumerables
veces, el mercado no es moral ni inmoral, lo son las personas que
actan en ese mercado. Es intil pedirle moral al mercado, pero es
indispensable exigirla de la personas. El comportamiento y las con-
vicciones morales de los individuos son las que informan (dan for-
ma) a las instituciones, definiendo su perfil y caractersticas.
Del mismo modo, es ocioso pensar que el mercado debera de-
sarrollar, por s mismo, una conciencia ecolgica. Sin embargo, cada
vez son ms los individuos que tienen esa conciencia. Quienes ac-
tuamos dentro del mercado s hemos llegado a la conclusin de que
estamos poniendo en riesgo nuestra existencia en este planeta y
que debemos modificar muchas cosas.
Ms an, es posible que, habiendo llegado a una masa crtica de
conciencia, ya estemos orientando lentamente al mercado en esa
direccin, dndole un rumbo ecolgicamente sustentable. Quizs
la tendencia no sea perfectamente visible todava, pero pueden di-
visarse algunas trazas. La amplia gama de tecnologas energticas
limpias y en fase comercial (solar, elica, biomasa, biodiesel, eta-
nol, etc.), podran ser una muestra del camino que se est reco-
rriendo.

133
 EDUARDO REMOLINS
NEGOCIOS VERDES
La lgica del mercado y el estilo de desarrollo son, en cierta me-
dida, moldeables.Y una de las formas en que se pueden moldear es
desarrollando y promoviendo negocios cuya lgica econmica in-
trnseca sea eco-amigable. En otras palabras, empresas que para
producir beneficios econmicos, produzcan beneficios ecolgicos.
De este modo no es necesario acotar o limitar la actividad econ-
mica. Por el contrario, mientras ms de estos negocios haya, y mien-
tras ms crezcan, mejor para el ambiente.
An sin pretender agotar las posibilidades, se pueden enumerar
cinco categoras de productos o empresas que comparten esta carac-
terstica:
1) Productos cuyo valor de venta est directamente vinculado a su
produccin mediante prcticas ecolgicamente amigables. Por
ejemplo, los alimentos orgnicos son valorados porque no contie-
nen residuos qumicos relacionados con el uso de pesticidas o fer-
tilizantes derivados de hidrocarburos, que son dainos para el
organismo. Por lo tanto, para que el alimento sea natural y sano, y
por lo tanto valioso para el consumidor, es necesario producirlo de
un modo que no genere impacto negativo en el medio ambiente.
2) Productos cuyo proceso de produccin requiere el uso de dese-
chos contaminantes. El ejemplo clsico son los productos que uti-
lizan parcial o totalmente insumos reciclados.
3) Productos cuyo proceso de produccin es intrnsecamente eco-
amigable. Las mencionadas energa solar o elica son el ejemplo
ms preciso ya que reemplazan fuentes alternativas que son con-
taminantes como los combustibles fsiles.
4) Productos que reemplazan el uso destructivo que se hace de
ciertos recursos naturales. Las empresas de este tipo crean valor
protegindolos y mejorndolos. El ejemplo tradicional es el del
turismo ecolgico, que necesita de la conservacin y proteccin
del medio ambiente para generar ingresos.
5) Productos hechos con procesos eco-amigables que reemplazan
productos obtenidos por depredacin. Un ejemplo relevante son
los criaderos de peces, especialmente de especies de ro que son
capturadas en cantidades que superan la capacidad de reproduc-

134
 EL BAZAR
cin natural. Estos criaderos de peces alcanzan (como en el caso del
salmn en Chile o el Pac en Argentina) un alto estndar de calidad
con costos de produccin moderados.
Aunque no sea una lista exhaustiva, estos ejemplos contribuyen
a pensar empresas y productos que representen soluciones am-
bientales. Las necesitamos porque, aunque nuestra economa cre
los problemas, podra ayudarnos a resolverlos.

INDIANA SE VUELVE EMPRESARIO

Denis Simioni cre hace unos aos una empresa que podra ser
catalogada en ms de una de las categoras anteriores. Su producto
es demandado porque es eco-amigable, presenta una forma de ex-
plotacin sustentable de la selva tropical y reemplaza el uso de
otros productos, sintticos, potencialmente destructivos.
Tiempo atrs Business Week lo llam el Indiana Jones empren-
dedor. Despus de todo, no cualquiera se interna en la selva cen-
troamericana, navegando 5 horas y media en canoa desde el ltimo
poblado accesible por va terrestre, para encontrarse con una tribu
indgena y preguntarles sobre ese milagroso aceite de ojn que ha-
ba conocido.
Denis, un americano de 38 aos, haba visto azorado como su es-
posa de origen hondureo se aplicaba una pasta similar a la mante-
quilla de man en el cabello y lograba en poco tiempo resultados
superiores (brillo, suavidad y fortaleza), a los que ofrecan los pro-
ductos de sus clientes: los laboratorios cosmticos.
Era dueo de una agencia publicitaria cuyas principales cuentas eran
empresas del sector cosmtico y saba muy bien el valor que poda te-
ner ese producto tradicional (el aceite de ojn), que la abuela de su
esposa le haba comprado a un indgena en Tegucigalpa.
Luego de cambiar sus vacaciones en Disney por un viaje a Honduras,
se puso en contacto con la ONG Mopawi, dedicada a proteger la selva
tropical y a las tribus que la habitan. Ellos lo llevaron en canoa hasta el si-
tio en que encontr a los Tawira, nombre que significa literalmente la
gente de cabello hermoso. Durante generaciones este pueblo haba
usado el aceite que extraan del ojn para untarlo en sus cabellos y as
protegerlos del fuerte sol hondureo, sin necesidad de usar sombreros.

135
 EDUARDO REMOLINS
Simioni tard algunos aos en obtener una patente para el uso
del aceite de ojn y en negociar con una empresa italiana el acuer-
do para comenzar a fabricar cosmticos a base de este ingrediente
natural.
Siete aos despus de su primer viaje la empresa que cre, Ojon
Corp., espera ventas anuales por US$ 40 millones y emplea a 32
personas. Pero lo ms destacable es que no desarroll una opera-
cin para cosechar el fruto en la zona de origen, sino que compra
la totalidad del mismo directamente a la tribu Tawira.
Aunque siguen siendo un pueblo muy pobre, los Tawira han in-
crementado ms de 230% el precio que reciben por sus cosechas
y los nios ya no se dedican al peligroso buceo para pescar langos-
tas, que antes representaba su principal ingreso.
Los indgenas han elegido comits (integrados principalmente
por mujeres, ya que son responsables por el 80% de la produccin),
para negociar con Mopawi y con Ojon Corp. La firma ha creado
1000 puestos de trabajo de tiempo completo para los Tawira en 30
aldeas en Honduras, Nicaragua y Panam. Adems ha dado becas de
estudio y asistencia mdica a la poblacin y planea edificar, en acuer-
do con el gobierno hondureo, escuelas para los nios indgenas.

QU SIGNIFICADO TIENE OJON CORP.?

El caso de los Tawira y Ojon Corp. puede ser presentado de va-
rias maneras. En primer lugar, es un excelente ejemplo de un eco-
negocio, una explotacin comercial sustentable, basada en un
recurso renovable que se utiliza de modo racional.
Pero puede ser visto tambin como una demostracin de lo que
el conocimiento de un mercado, de las habilidades necesarias para
crear una marca y de los secretos de la produccin industrial de
productos de alta calidad, puede hacer por el desarrollo en zonas
apartadas de los centros econmicos.
El aceite de ojn podra haber seguido siendo un secreto bien
guardado, accesible slo para un reducido grupo de personas familia-
rizadas con los productos naturales para la salud. En cambio, es hoy
un producto de moda que comercializan empresas como la francesa
Sephora, en los distritos comerciales ms exclusivos del mundo.

136
 EL BAZAR
En el camino, algo de ese valor ha quedado en Honduras y en las
aldeas Tawira de otros pases, aunque es evidente que no es ms que
una pequea parte. Lo que nos lleva al tercer modo de ver este caso:
como simplemente un ejemplo embrionario de lo que se puede ha-
cer por mejorar las condiciones de vida de millones de personas. Esta
es una historia que nos puede permitir asomarnos a todas las posibi-
lidades disponibles.
Qu sucedera, por ejemplo, si la bsqueda de las oportunidades
de negocio basadas en recursos y capacidades de pueblos como los
Tawira, fuese sistemtica e incluyera como objetivo central el pro-
greso de esas poblaciones?
Lo que se dio como fruto de una suerte de desarrollo espont-
neo (una suma de circunstancias que llevaron a Simeoni hasta los
Tawira), podra ser emulado y repetido exponencialmente.
Ojon Corp. es un buen ejemplo de lo que se puede lograr, aunque
surgi del mismo modo que la humanidad descubri el fuego: por
azar. Conocer el fuego y sus posibilidades es bueno, pero dominarlo
y poder producirlo a voluntad y en los lugares y cantidades necesa-
rios, es mucho mejor. Tener la capacidad de orientar las fuerzas del
mercado de un modo de que su funcionamiento sea armnico con
el medio ambiente y apunte, al mismo tiempo, a irrigar prosperidad
en aquellos sitios que ms lo necesitan, podra ser para nosotros tan
importante como dominar los elementos de la naturaleza.
Disponemos de otros ejemplos similares a Ojon Corp., lo que
nos indica que este fuego ya se est produciendo por azar. Ser
hora de dominarlo?

NADA SE PIERDE, TODO SE SOLUCIONA.

Producir bienes de manera sustentable es, indudablemente bue-
no. Pero, qu pasa cuando no hace falta producir ms? En ocasio-
nes, alcanza con recolectar lo usado, limpiar y volver a utilizar el
mismo producto. As de sencillo.
SaskAlta, por ejemplo, hace esto. La empresa canadiense se dedi-
ca al re-refinado de aceite para motores. Este es un proceso por
el cual se le retiran al aceite usado todas las impurezas y contami-
nantes que adquiri en su uso, volviendo a quedar en ptimas con-

137
 EDUARDO REMOLINS
diciones para cumplir su papel lubricante. El aceite no se degrada,
slo se ensucia. SaskAlta lo limpia.
Tambin lo hace Evergreen, una firma de California que, como su
smil canadiense, produce aceites base, asfaltos y aceites ligeros pa-
ra combustin, a partir del reciclado. Se calcula que si todo el acei-
te de motor que se utiliza en Norteamrica se recolectara y
re-refinara, habra suficiente aceite para cinco millones de autos por
ao, sin necesidad de explorar, extraer y refinar hidrocarburos.
Por qu recuperar? Porque el aceite de motor es una sustancia
muy contaminante. Un litro de aceite usado puede envenenar aproxi-
madamente 1.000.000 de metros cbicos de agua potable. El mismo
litro podra contaminar una hectrea y media de tierra cultivable, vol-
vindola estril por ms de 100 aos.
Qu deberamos hacer al respecto? Un grupo importante de
personas opina que deberamos reducir gradualmente el uso de au-
tomviles y motores de combustin interna.
Otro grupo de personas, entre quienes me cuento, piensa que no
hay ningn problema que el ingenio y la industria humanos hayan
causado, que no pueda ser resuelto por el mismo ingenio e indus-
tria humanos. Para nosotros, SaskAlta y Evergreen son brillantes
ejemplos del camino a seguir.

ECODISEO CARTONERO
En trminos sociales tambin hay efectos negativos dentro de
nuestra organizacin socio-econmica. Dos de ellos son el desem-
pleo y la pobreza. Hay algunas personas que creen que ambos son
necesarios y funcionales al sistema. Otros pensamos que no son de-
seables ni funcionales. Creemos que, como la contaminacin, se
pueden solucionar.
Por eso nos fascina el caso de la cooperativa de cartoneros El Sei-
bo que, en abril de 2006, puso en marcha el proyecto de reciclado
Produccin Ciruja. Este microemprendimiento utiliza los residuos no
orgnicos (vidrio, cartn, papel) que recogen casa por casa en 100
manzanas del barrio de Palermo en Buenos Aires, para producir obje-
tos de diseo. Diez cartoneros, tres diseadoras y una arquitecta fabri-
can sillas vanguardistas de cartn prensado, almohadones con retazos

138
 EL BAZAR
de polar o vasos de diseo moderno hechos con botellas vacas, en-
tre otros productos.
Una botella usada se cotiza en la calle a 10 centavos. Un vaso de
Produccin Ciruja vale, en la zona turstica de San Telmo, un peso.
No est nada mal.
Aunque empresas como esta no vayan a resolver todos los ma-
les sociales, marcan un camino. Contaminacin, pobreza y desem-
pleo: nada que el ingenio humano no pueda resolver.

139
 EPLOGO

NO SE CONFORMEN. SIGAN BUSCANDO.

Me gust su compaa, pero a mis socios no. Segn Guy Kawa-
saky, ex Chief Evangelist Officer en Apple y Director Ejecutivo de
Garage Technology Ventures, esa es la primera de las diez grandes
mentiras que suelen decir los capitalistas de riesgo.
Kawasaky sabe de qu habla, Garage Technology Ventures es una
firma que se dedica a hacer inversiones tempranas en empresas de
tecnologa. Su versin es que esa famosa mentira es simplemente
una forma de decir no. De hecho, los inversionistas tienen 6 o 7 for-
mas ms de decir no. Frases como: Comience el negocio Ud. y no-
sotros lo seguiremos, o Consiga algunos clientes importantes y
pondremos el dinero.
La realidad es que el camino de un emprendedor, por fascinante
que sea, est lejos de ser slo un estilo de vida romntico. Las ne-
gativas y frustraciones no se limitan a las respuestas de posibles in-
versores. Clientes, empleados y socios pueden dar algunas malas
noticias tambin.Y con frecuencia lo hacen.
Cmo superar ese camino sembrado de obstculos? Cmo so-
breponerse a las dificultades cuando el entorno, como sucede en un
pas en desarrollo, es particularmente inestable?

PREGNTELE A DONALD TRUMP

Slo hay una persona ms dura en los negocios que Gordon
Gekko: Donald Trump. Y l es una persona real! Un hombre que es
famoso por la frase Est despedido! y fue elegido por Business-
Week El Empresario ms Competitivo del Mundo, es un ejemplo
bastante improbable para ser citado en este libro.
Sin embargo, es quizs por esos atributos gekkianos que su pala-
bra puede tener ms valor en este contexto. Tienes que amar lo
que haces. Sin pasin, el xito es difcil que aparezca. Un emprende-

141
 EDUARDO REMOLINS
dor tendr momentos difciles si no es un apasionado de lo que ha-
ce. La gente que ama lo que hace no se rinde nunca. Ni siquiera
considera esa posibilidad.
Si uno escucha ese credo en boca de algn religioso o idealista,
es posible que suene como una expresin de deseos, una invoca-
cin voluntarista a un mundo ms feliz. Sin embargo,Trump no es
el Dalai Lama.
Steve Jobs (fundador de Apple y Pixar), por el contrario, puede
ser una figura con mayor predicamento en segmentos ms amplios
de la sociedad. Pero su mensaje es el mismo. En su famoso discur-
so de graduacin a los alumnos de Stanford en 2005 us varias his-
torias de su vida para ilustrar sus ideas.
Y lo cierto es que su vida no comenz siendo un sueo dorado.
Entregado en adopcin por su madre antes de que naciera y recha-
zado por sus primeros padres adoptivos, sufri estrecheces econ-
micas mientras estudiaba como alumno libre en una universidad en
la que nunca lleg a graduarse. A los 20 fund una empresa (Apple)
y a los 30 lo ech el mismo gerente que haba contratado unos
aos antes.Tiempo despus le diagnosticaron cncer y lo desahucia-
ron. De todo volvi, sano y salvo.Volvi del xito y del fracaso.
A veces la vida te pega con un ladrillo. No pierdan la fe. Estoy
convencido de que la nica cosa que me mantuvo en marcha fue
mi amor por lo que haca.Tienen que encontrar qu es lo que aman.
El trabajo va a llenar gran parte de su vida, y la nica forma de
estar realmente satisfecho es hacer lo que consideran un trabajo ge-
nial.Y la nica forma de tener un trabajo genial es amar lo que ha-
cen. Si an no lo han encontrado, sigan buscando. No se conformen.
Como en todo lo que tiene que ver con el corazn, lo sabrn
cuando lo hayan encontrado.Y como en todas las relaciones genia-
les, las cosas mejoran y mejoran segn pasan los aos. As que sigan
buscando hasta que lo encuentren. No se conformen.
Ahora ya lo sabe, antes de buscar un negocio, busque lo que ama.
Y no se conforme.

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 Coleccin
Opinin Sur
Ttulos Publicados

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