Anda di halaman 1dari 64

SISTEM PERENCANAAN DAN

PENGENDALIAN PROYEK

Materi 13
Konsep Pengendalian Terintegrasi Jadwal dan Biaya

Landasan Teori

Dosen : Dr. Ir. Albert Eddy Husin, MT

Disusun Oleh: Kelompok 6


1. Adi Lukman Amir (55716120017)
2. Safruddin MJ (55716120018)
3. Cece Cardita (55716120019)
4. Yosie Malinda (55716120020)

Pascasarjana Magister Teknik Sipil


Universitas Mercu Buana
Jakarta
2017
DAFTAR ISI
Halaman Judul ...................................................................................................... i
Daftar Isi ..................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN . I-

1.1. Latar Belakang Masalah................................................................................ .I-1

1.2. Rumusan Masalah........................................................................................... I-2

1.3. Tujuan Penulisan............................................................................................. I-3

1.4 Metodologi Penulisan..................................................................................... I-4

1.5 Sistematika Penulisan..................................................................................... I-4

BAB II LANDASAN TEORI ............... II-

2.1. Tinjauan Umum.............................................................................................II-

2.2. Perencanaan Proyek.......................................................................................II-6

2.3. Penjadwalan Proyek.......................................................................................II-10

2.4. Kinerja Proyek...............................................................................................II-11

2.5. Pengendalian Proyek......................................................................................II-13

2.5.1 Pengendalian Biaya Proyek................................................................II-17


2.5.2 Pengendalian Waktu Proyek..............................................................II-19
2.6. Konsep Biaya dan Jadwal .............................................................................II-21

2.6.1 Gantt Chart ........................................................................................II-22

2
2.6.2 Kurva S..............................................................................................II-24
2.6.3 Net Cash Flow....................................................................................II-26
2.7. Konsep Earned Value Analysis.........................................................................II-28

2.7.1 Biaya Pekerjaan Berdasarkan Anggaran............................................ II-38


2.7.2 Pekerjaan Yang Masih Berlangsung.....................................................II-39
2.7.3 Indikator Indikator Metode Konsep Nilai Hasil ( KNH )..................II-40
2.7.4 Varians Biaya dan Varians Jadwal Terpadu..........................................II-42

2.7.5 Indeks Produktivitas dan Kinerja..........................................................II-44


2.7.6 Proyeksi Biaya dan Jadwal Akhir Proyek..............................................II-46
2.8. Metode Crushing...............................................................................................II-49

BAB III PENUTUP........ III-57

3.1 Kesimpulan .....................................................................................................III-57

3.2 Saran ...............................................................................................................III-58

DAFTAR PUSTAKA

3
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Proyek adalah suatu usaha dengan mengerahkan sumber daya yang tersedia, yang

diorganisir untuk mencapai tujuan tertentu. Keberhasilan suatu pelaksanaan proyek

pembangunan dan hasil-hasil yang dicapai dipengaruhi oleh pemilihan metode pelaksanaan

penjadwalan yang tepat serta diimbangi dengan kemampuan mengambil keputusan. Dalam

menyongsong era pasar bebas, pelaku bisnis kostruksi harus meningkatkan kinerjanya untuk

dapat bersaing dengan pelaku bisnis dibidang jasa konstruksi lainnya. Salah satu tolak ukur

yang mencerminkan kinerja yang baik dari pelaku bisnis dibidang jasa konstruksi adalah

ketepatan biaya, mutu dan waktu penyelesaian proyek sesuai dengan rencana.

Proyek konstruksi sangat bergantung pada beberapa sumber daya dalam

pelaksanaannya yang terdiri dari material, tenaga kerja, biaya, metode pelaksanaan dan

peralatan. Di era globalisasi pembangunan konstruksi berkembang semakin cepat dan diiringi

oleh keberagaman metode pelaksanaan konstruksi yang berpengaruh pada waktu dan biaya

penyelesaian proyek.

Pengendalian merupakan salah satu fungsi dari manajemen proyek yang bertujuan agar

pekerjaan-pekerjaan dapat berjalan mencapai sasaran tanpa banyak penyimpangan.

Pengendalian proyek adalah suatu usaha sistematis untuk menentukan standar yang sesuai

4
dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan

dengan standar, menganalisis kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dengan

standar, dan mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya dapat

digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran (Soeharto,1997).

Dalam suatu proyek pasti mempunyai masalah yang kompleks, Hal ini diakibatkan

karena adanya hubungan saling ketergantungan dari banyak faktor dalam pelaksaaannya. Hal

yang tidak kalah penting didalam suatu pelaksanaan proyek adalah apa yang disebut

manajemen proyek dan manajemen konstruksi yang diterapkan pada seluruh tahapan proyek

dimulai dari perancangan, perencanaan dan desain, sampai pada pelaksanaannya. Penerapan

manajemen konstruksi yang signifikan adalah pada penjadwalan dan pengendalian proyek,

penerapan manajemen konstruksi baik perkiraan jadwal maupun biaya sangat bermanfaat ,

karena dapat memberikan peringatan dini mengenai hal-hal yang akan terjadi pada masa yang

akan datang.

Dari penjelasan di atas perlu dilakukan pengendalian waktu dan biaya proyek

secara terpadu. Salah satu metode pengendalian waktu dan biaya proyek secara terpadu

yaitu dengan Konsep Nilai Hasil (Earned Value) serta dilakukan crashing program pada

minggu yang mengalami keterlambatan jadwal.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana sistem pengendalian waktu dan biaya proyek di lapangan ?

5
2. Apa solusi untuk penyimpangan proyek agar proyek tetap dapat dilaksanakan sesuai

rencana ?

3. Apa saja manfaat teoritis dan praktis dalam penerapan teknik dan metode pengendalian

suatu pembangunan ?

4. Apa saja teknik teknik dan metode pengendalian alternatif yang bisa digunakan untuk

memantau dan mengendalikan pelaksanaan proyek konstruksi ?

5. Bagaimana kinerja pelaksanaan suatu proyek dengan metode konsep nilai hasil

(Earned value method concept).

1.3 Tujuan Penulisan

1. Memberikan gambaran mengenai sistem pengendalian waktu dan biaya di lapangan.

2. Memberikan suatu masukan sehubungan dengan adanya penyimpangan agar proyek dapat

disesuaikan dengan rencana.

3. Memberikan manfaat teoritis, yaitu meningkatkan dan mengembangkan ilmu pengetahuan

dibidang manajemen konstruksi, khususnya dalam teknik dan metode pengendalian suatu

pembangunan. Memberikan manfaat praktis, yaitu memberikan gambaran umum serta

masukan kepada pihak pelaksana (kontraktor).

4. Pembaca mendapatkan teknik dan metode pengendalian alternatif yang bisa digunakan

untuk memantau dan mengendalikan pelaksanaan proyek konstruksi.

5. Memberikan penjelasan tentang kinerja pelaksanaan suatu proyek dengan metode konsep

nilai hasil (Earned value method concept).

6
1.4 Metodologi Penulisan

Metodologi penulisan makalah ini menggunakan metode studi pustaka.

Pengumpulan informasi yang dibutuhkan dilakukan dengan mencari referensi-referensi

yang berhubungan dengan penelitian yang dilakukan, referensi diperoleh dari data sekunder

berupa buku-buku atau internet yang memuat informasi-informasi yang diperlukan dalam

penyusunan makalah.

1.5 Sistematika Penulisan

Penulisan makalah yang berjudul konsep pengendalian terintegrasi jadwal dan biaya

landasan teori ini, dibagi menjadi beberapa bab sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Berisi latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penulisan, metodologi penulisan,

dan sistematika penulisan.

BAB II LANDASAN TEORI

7
Berisi penjelasan mengenai dasar-dasar teori yang menjadi bahan referensi pembahasan

makalah dan studi kasus, pembahasan spesifikasi pengendalian proyek dengan konsep nilai

hasil dan konsep manajemen yang terkait.

BAB III PENUTUP

Berisi kesimpulan dan saran dari penulis terhadap keseluruhan ruang lingkup masalah yang

telah dibahas.

DAFTAR PUSTAKA

8
BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Tinjauan Umum

Dalam pelaksanaan kegiatan konstruksi sangat diperlukan pengelolaan manajemen

yang baik. Hal ini dilakukan untuk mencegah masalah masalah yang seringkali timbul

dalam pelaksanaan kegiatan konstruksi. Masalah ini antara lain adalah masalah mengenai

terlambatnya waktu penyelesaian proyek dan biaya yang melebihi perkiraan awal yang

telah direncanakan.

Manajemen merupakan usaha yang dilakukan untuk mencapai suatu tujuan dengan

menggunakan cara seefektif mungkin. Pihak pihak yang terlibat untuk mengelola

manajemen suatu kegiatan konstruksi diharuskan memiliki kerjasama yang baik agar

menghasilkan perencanaan proyek yang baik.

Suatu proses manajemen dapat dikelompokkan ke dalam beberapa bagian, yaitu :

1 Perencanaan ( planning )

2 Pengorganisiran ( organizing )

3 Pengarahan ( directing )

4 Pengkoordinasian ( coordinating )

5 Pengendalian ( controlling )
Perencanaan sangat dibutuhkan dalam suatu kegiatan konstruksi karena dengan

perencanaan yang baik, pelaksanaan yang dilakukan akan terjadwal sehingga keterlambatan

dalam menyelesaikan proyek dapat dihindari. Selain itu dengan perencanaan yang baik

dapat membuat biaya yang digunakan sesuai dengan biaya yang telah ditentukan.

2.2 Perencanaan Proyek

Proses yang mencoba meletakkan dasar tujuan dan sasaran termasuk menyiapkan segala

sumber daya untuk mencapainya. Secara garis besar, perencanaan berfungsi untuk

meletakkan dasar sasaran proyek, yaitu penjadwalan, anggaran dan mutu.

Ada beberapa faktor yang sekiranya dapat menentukan keberhasilan proyek antara

lain ketepatan memilih bentuk organisasi proyek, memilih pimpinan yang cakap, dan

pembentukan tim proyek yang terintegrasi dan terorganisir. Namun demikian ada hal lain

yang juga penting untuk diperhatikan untuk menjamin suksesnya pelaksanaan proyek yakni

perencanaan. Berikut beberapa argumen mengapa perencanaan menjadi satu hal penting

dalam manajemen proyek :

Menghilangkan atau mengurangi ketidakpastian. Dengan perencanaan yang baik maka

apa yang harus dikerjakan, kapan mengerjakannya, dan sumber daya apa yang

diperlukan, dan apa yang menjadi target dari kegiatan tersebut menjadi jelas bagi setiap

orang

Efisiensi Operasi. Perencanaan yang baik maka kegiatan-kegiatan yang tidak jelas dan

yang membutuhkan sumber daya dapat dieleminasi.


Mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tujuan proyek. Perencanaan yang

baik akan memuat tujuan dari proyek. Dengan adanya tujuan tersebut maka semua

pihak yang terlibat mengetahui dan memahami kemana setiap kegiatan harus diarahkan.

Memberikan dasar bagi pekerjaan monitoring dan pengendalian. Kegiatan monitoring

dan pengendalian hanya bisa dilakukan dengan efektif bila ada acuan. Hal-hal yang

termuat dalam rencana seperti kegiatan, waktu dan sumberdaya dapat menjadi acuan

untuk memonitor dan mengevaluasi proyek.

Orang yang menjadi pimpinan pekerjaan proyek harus mendapat wewenang untuk

melakukan perencanaan, membuat jadwal dan anggaran. Langkah-langkah perencanaan

meliputi :

Penentuan tujuan proyek dan kebutuhan-kebutuhan untuk mencapai tujuan tersebut.

Mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan itu

dan bagaimana urutan pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut

Organisasi proyek dirancang untuk menentukan departemen-departemen yang ada,

subkontraktor yang diperlukan dan manajer-manajer yang bertanggung jawab terhadap

aktivitas pekerjaan yang ada.

Jadwal untuk setiap aktivitas. Kapan aktivitas dimulai dan kapan aktivitas harus sudah

selesai.

Mempersiapkan Anggaran dan sumberdaya yang diperlukan untuk melaksanakan setiap

aktivitas

Mengestimasi waktu, biaya dan performansi penyelesaian proyek.


Perencanaan akan menjadi lebih mudah bila pekerjaan proyek serupa pernah

dikerjakan. Sedang bila proyek tersebut baru dan belum pernah dikerjakan maka

perencanaan haruis dimulai dari awal dan ini relatif lebih sulit. Unit fungsional yang terlibat

dalam pengerjaan proyek perlu dilibatkan dalam tahap perencanaan proyek pada

penyusunan Rencana Induk Proyek (RIP) atau Project Master Plan.

Berikut beberapa permasalahan yang sering muncul pada tahap perencanaan :

Tujuan dan sasaran proyek tidak bisa disetujui oleh semua pihak

Tujuan proyek terlalu kaku sehingga kurang bisa mengakomodasi perubahan-perubahan

Tujuan tidak ditetapkan dengan baik

Tujuan tidak dapat dijabarkan ke dalam bentuk yang dapat dikuantifisir atau tidak

terukur

Berikut ini beberapa alat bantu yang bisa digunakan dalam perencanaan proyek,

yaitu :

1. Work Breakdown Structure. Merupakan detail yang menguraikan pekerjaan proyek

menjadi pekerjaan-pekerjaan kecil yang lebih operasional sehingga mudah dilaksanakan

dan diestimasi biaya dan waktu pelaksanaannya.


Gambar 2.1 Work Breakdown Structure

2. Matrik Tanggung Jawab. Matrik yang digunakan untuk menentukan organisasi proyek,

orang-orang kunci dan tanggung jawabnya. Intinya matrik ini menunjukkan hubungan

antara kegiatan dan penanggungjawabnya.

Gambar 2.2 Matrik Tanggung Jawab


3. Gantt Chart. Alat ini digunakan untuk menunjukkan jadwal induk proyek dan jadwal

setiap pekerjaan/ kegiatan.

Gambar 2.3 Gantt Chart

4. Jaringan Kerja (Network). Digunakan untuk emperlihatkan urutan kegiatan/ pekerjaan,

kapan kegiatan/ pekerjaan dimulai, kapan harus selesai dan kapan secara keseluruhan

proyek selesai. Metode ini terdiri dari dua yakni PERT dan CPM.

2.3 Penjadwalan Proyek

Penjadwalan proyek adalah perangkat untuk menentukan aktivitas yang diperlukan

untuk menyelesaikan suatu proyek dalam urutan serta kerangka waktu tertentu. Proses

untuk merencanakan durasi (duration) proyek dan menetapkan hubungan antar kegiatan

atau pekerjaan dalam suatu proyek.


Dengan adanya penjadwalan proyek maka dapat menentukan kemajuan pelaksanaan

proyek dan sebagai dasar dari penghitungan cashflow proyek.

Adapun manfaat penjadwalan proyek sebagai berikut :

Bagi Pemilik :

(1) Mengetahui waktu mulai dan selesainya proyek.

(2) Merencanakan aliran kas.

(3) Mengevaluasi efek perubahan terhadap waktu penyelesaian dan biaya proyek.

Bagi Kontraktor:

(1) Memprediksi kapan suatu kegiatan yang spesifik dimulai dan diakhiri.

(2) Merencanakan kebutuhan material, peralalan, dan tenaga kerja.

(3) Mengatur waktu keterlibatan sub-kontraktor.

(4) Menghindari konflik antara sub-kontraktor dan pekerja.

(5) Merencanakan aliran kas

(6) Mengevaluasi efek perubahan terhadap waktu penyelesaian dan biaya proyek.

2.4 Kinerja Proyek

Menurut Cleland (1995), standar kinerja diperlukan untuk melakukan tindakan

pengendalian terhadap penggunaan sumber daya yang ada dalam suatu proyek. Hal ini agar

sumber daya dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien dalam penyelenggara proyek.

Menurut Barrie (1995), pelaporan mengenai kinerja suatu proyek harus memenuhi 5

komponen :
a. Prakiraan yang akan memberikan suatu standar untuk membandingkan hasil

sebenarnya dengan hasil ramalan.

b. Hal yang sebenarnya terjadi.

c. Ramalan, yang didasarkan untuk melihat apa yang akan terjadi di masa yang akan

datang.

d. Varians, menyatakan sampai sejauh mana hasil yang diramalkan berbeda dari apa yang

diprakirakan.

e. Pemikiran, untuk menerangkan mengenai keadaan proyek.

Kinerja waktu adalah proses dari membandingkan kerja dilapangan (actual work)

dengan jadwal yang direncanakan. Manajemen waktu pada proyek konstruksi merupakan

suatu pengendalian dan pengaturan waktu atau jadwal dalam kegiatan proyek. Standar

kinerja waktu ditentukan dengan merujuk seluruh tahapan kegiatan proyek beserta durasi

dan penggunaan sumber daya. Kinerja waktu akan berimplikasi terhadap biaya, sekaligus

kinerja proyek secara keseluruhan. Oleh karena itu, variabel-variabel yang

mempengaruhinya juga harus selalu dimonitor.

Pada pelaksanaannya, terdapat masalah-masalah yang dapat menghambat kinerja

waktu penyelesaian proyek, antara lain alokasi penempatan sumber daya yang tidak efektif,

jumlah tenaga yang terbatas, peralatan yang tidak mencukupi, kondisi cuaca yang buruk,

metode kerja yang salah, pembebasan lahan, peranan-peranan sumber daya dalam tim dan

lain sebagainya, sehingga diperlukan suatu manajemen yang baik dan handal untuk

mencegah dan mengurangi masalah-masalah yang dapat terjadi.


Proyek adalah suatu kegiatan sementara yang mempunyai dimensi waktu, biaya,

dan mutu guna mewujudkan gagasan yang timbul karena naluri manusia untuk

berkembang. Soeharto (1997) memberikan definisi proyek sebagai satu kegiatan sementara

yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan

dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digariskan dengan jelas.

Setiap proyek konstruksi pada umumnya mempunyai rencana pelaksanaan dan

jadwal pelaksanaan yang tertentu, kapan pelaksanaan proyek tersebut harus dimulai, kapan

harus diselesaikan, bagaimana proyek tersebut akan dikerjakan, serta bagaimana

penyediaan sumber dayanya. Pembuatan rencana suatu proyek konstruksi selalu mengacu

pada perkiraan yang ada pada saat rencana pembangunan tersebut dibuat, karena itu

masalah dapat timbul apabila ada ketidaksesuaian antara rencana yang telah dibuat dengan

pelaksanaannya. Sehingga dampak yang sering terjadi adalah keterlambatan waktu

pelaksanaan proyek yang dapat juga disertai dengan meningkatnya biaya pelaksanaan

proyek tersebut.

2.5 Pengendalian Proyek

Perencanaan dan pengendalian adalah sesuatu yang tidak dapat dipisahkan dalam

pelaksanaan proyek, pelaksanaan memerlukan waktu yang lama dan memerlukan usaha

yang sungguh sungguh dan sangat tergantung pada sistem pengendalian yang efektif dan

system informasi yang digunakan. (Manajemen Proyek dari konseptual sampai operasional,

Imam Soeharto 1995). Sedangkan pengendalian proyek merupakan usaha yang sistematis
untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang system

informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar, kemudian mengambil tindakan

pembetulan yang diperlukan agar sumber daya digunakan secara efektif dan efisien dalam

rangka mencapai sasaran. (R,J,Mocker, 1972).

Kegiatan konstruksi yang menggunakan pengendalian proyek dalam proses

pelaksanaannya akan membuat pekerjaan lebih terorganisir sehingga dapat mencapai hasil

sesuai target yang telah direncanakan.

Berdasarkan definisi pengendalian proyek maka pengendalian dapat dijabarkan

menjadi beberapa tahapan , antara lain sebagai berikut :

a Lingkup Kegiatan
Lingkup kegiatan yang akan dicapai sangat diperlukan untuk memperjelas

tujuan yang akan dicapai. Lingkup kegiatan ini menyangkut ukuran, batas, dan

jenis pekerjaan.
b Penentuan Standar dan Kriteria
Penentuan standar dan kriteria diperlukan sebagai pedoman untuk

membandingkan rencana dengan hasil yang telah ditetapkan di lapangan.


c Perancangan Sistem Informasi
Pengerjaan suatu proyek sangat memerlukan pengawasan yang baik agar

pekerjaan yang dilakukan tetap berdasarkan standar teknis yang telah

ditetapkan.
Pengawasan standar teknis sangat tergantung pada orang orang yang

bertugas untuk melakukan pengawasan tersebut. Untuk mencapai hasil yang

maksimal dibutuhkan orang orang yang mampu menguasai masalah teknis

mengenai proyek tersebut.


Pengawas yang bertugas untuk memantau standar teknis tersebut diharapkan

memberikan laporan yang berfungsi untuk memudahkan pengontrolan

penyelesaian pengerjaan di lapangan, dan hasil ini akan dijadikan bahan

evaluasi untuk mengetahui kemajuan yang dialami oleh proyek tersebut.


Laporan dapat berupa laporan bulanan yang dibuat berdasarkan rangkuman

laporan mingguan, yang merupakan rangkuman dari laporan harian.


d Analisis Hasil Pekerjaan
Hasil pengawasan kegiatan yang dilakukan di lapangan akan dibandingkan

dengan standar dan kriteria yang telah ditentukan sebelumnya. Terdapat banyak

metode yang dapat digunakan untuk menganalisis perbandingan tersebut, oleh

karena itu diperlukan metode yang tepat untuk mengetahui kemungkinan

adanya penyimpangan.
e Melakukan Perbaikan Terhadap Penyimpangan
Apabila hasil analisis menunjukkan adanya penyimpangan, maka diperlukan

perbaikan terhadap penyimpangan tersebut dengan cara :


a Relokasi sumber daya, misalnya memindahkan peralatan , tenaga kerja

dan kegiatan pembangunan fasilitas pembantu untuk dipusatkan ke

kegiatan konstruksi instalasi dalam rangka mengejar jadwal produksi.


b Membantu tenaga kerja dan pengawasan biaya dari kontigensi.
c Mengubah metode, cara, dan prosedur kerja, atau mengganti peralatan

yang digunakan.

Penyimpangan terhadap perencanaan sering terjadi, baik terhadap biaya

maupun waktu untuk mengetahui terjadinya penyimpangan secara dini daput

dipergunakan metode varian dan metode earned value alau metode nilai hasil.

Melode-metode ini dipakai untuk pengendalian terhadap biaya dan waktu.


1. Metode Varian

Pengendalian biaya proyek dengan melakukan identifikasi varian pada data

pengeluaran biaya pelaksanaan terhadap biaya rencana secara periodik atau dalam

kurun waktu tertentu.

2. Metode Nilai Hasil {earned value}

Dalam metode ini memakai dasar-dasar asumsi tertentu agar dapat

dikembangkan untuk membuat perkiraan atau proyeksi keadaan masa depan proyek.

Metode ini digunakan untuk :

a. Mengetahui performance proyek dari sisi biaya pada suatu waktu;

apakah pengeluaran biaya > dari rencana.

apakah pengeluaran biaya < dari rencana.

apakah pengeluaran biaya = dari rencana.

b. Mengetahui performance proyek dari sisi jadwal/waktu pada suatu waktu;

apakah waktu pelaksanaan lebih cepat dibanding rencana.

apakah waktu pelaksanaan lebih lambat dibanding rencana.

apakah waktu pelaksanaan sama dengan rencana.

3. Prediksi biaya untuk menyelesaikan proyek setelah waktu evaluasi ; proyek untung atau

rugi.

4. Prediksi waktu untuk menyelesaikan proyek setelah evaluasi, lebih cepat atau lebih

lambat.
Pengendalian proyek ada 3 macam yaitu pengendalian biaya proyek, pengendalian

waktu/jadwal proyek, dan pengendalian kinerja proyek.

2.5.1 Pengendalian Biaya Proyek

Prakiraan anggaran proyek yang telah dibuat pada tahap perencanaan digunakan

sebagai acuan untuk pengendalian biaya proyek. Pengendalian biaya proyek diperlukan

agar proyek dapat terlaksana sesuai dengan biaya awal yang direncanakan. Terdapat 2

macam biaya, yaitu :

a. Biaya langsung, yang terdiri dari biaya material, biaya tenaga kerja, biaya

subkontraktor, biaya peraatan kerja.

b. Biaya tak langsung, yang terdiri dari biaya overhead kantor dan overhead lapangan.

Pengendalian biaya dapat terlaksana dengan baik apabila orang yang bertugas dapat

menguasai masalah teknis, serta tersedia prosedur dan perangkat penunjang. Selain itu

diperlukan sikap sadar anggaran (semua pihak penyelenggara proyek menyadari dampak

kegiatan yang dilakukan terhadap biaya) serta selalu mencari alternatif yang dapat

menghasilkan penghematan biaya.

Apabila dirinci lebih jauh elemen elemen biaya untuk pelaksanaan aktivitas tersebut,

maka akan terlihat suatu pola yang jelas dari hubungan antara biaya yang dikeluarkan

dengan durasi pelaksanaan. Secara garis besar faktor faktor yang mempengaruhi biaya

pelaksanaan dapat dibagi atas :


a Biaya Pembelian Material dan Peralatan
Menyusun perkiraan biaya pembelian material dan peralatan amat kompleks.

Mulai dari pembuatan spesifikasi, mencari sumber material terdekat,

mengadakan peralatan untuk kantor direksi, fasilitas sementara dan lain lain.

Terdapat berbagai alternatif yang tersedia untuk kegiatan tersebut, sehingga bila

menanganinya mudah sekali membuat biaya proyek menjadi ekonomis.


b Biaya Penyewaan atau Pembelian Peralatan Konstruksi
Selain peralatan di atas, terdapat juga peralatan konstruksi yang digunakan

sebagai alat bantu konstruksi dan tidak akan menjadi bagian permanen dari

instansi.
c Upah Tenaga Kerja
Hal ini terdiri dari tenaga kerja kantor pusat yang sebagian besar tenaga ahli

engineering dan tenaga konstruksi pengawas lapangan. Mengidentifikasi biaya

tenaga kerja / jam / orang, merupakan penjabaran lebih jauh dari mengkaji

lingkup proyek. Mengingat produktifitas tenaga kerja yang berbeda antara suatu

daerah dengan daerah yang lain.

d Biaya Subkontraktor
Pekerjaan subkontraktor umumnya merupakan pekerjaan yang terdiri dari

jasa dan material yang disediakan oleh subkontraktor.


e Biaya Tranportasi
Termasuk seluruh biaya transportasi material, peralatan, tenaga kerja

yangberkaitan dengan penyelenggaraan proyek.


f Overhead dan Administrasi
Komponen ini meliputi pengeluaran operasi perusahaan yang dibebankan

kepada proyek (menyewa kantor, membayar listrik, telepon, dan biaya

pemasaran) dan pengeluaran pajak, asuransi, royalti, uang jaminan, dan lain -

lain.
2.5.2 Pengendalian Waktu / Jadwal Proyek

Penjadwalan dibuat untuk menggambarkan perencanaan dalam skala waktu.

Penjadwalan menentukan kapan aktivitas dimulai, ditunda, dan diselesaikan, sehingga

pembiayaan dan pemakaian sumber daya akan disesuaikan waktunya menurut kebutuhan

yang akan ditentukan.

Gambar 2.4 Aspek Pengendalian Proyek

Pelaksanaan suatu pekerjaan konstruksi memerlukan suatu pengendalian waktu yang

baik karena apabila hal ini terabaikan, maka akan terjadi keterlambatan dalam penyelesaian

proyek. Keterlambatan dalam penyelesaian proyek sangat merugikan bagi pelaksana proyek

tersebut, karena seringkali mengakibatkan pelaksana akan mengeluarkan biaya tambahan

sebagai kompensasi karena proyek yang dikerjakan tidak selesai sesuai dengan waktu yang
telah ditetapkan. Untuk mengendalikan jadwal pelaksanaan, manajemen proyek harus

mendapatkan informasi sebagai berikut :

1 Menganalisa faktor penyebab apabila realisasi waktu pelaksanaan suatu program

kerja terlambat dari rencana.


2 Keterlambatan pelaksanaan biasanya disebabkan oleh pengadaan material yang

tidak tepat waktu, tenaga kerja kurang berkualitas sehingga produktifitas rendah,

atau kemungkinan lain adalah tidak realistisnya di dalam merencanakan pemakaian

tenaga kerja.
3 Mampu mengantisipasi kemungkinan hambatan yang akan terjadi di dalam rencana

pengadaan material berdasarkan pada pengalaman masa lalu. Demikian juga dalam

hal mempertimbangkan kemampuan tenaga kerja, biasanya produktifitas tenaga

kerja suatu daerah berbeda dengan daerah lain.


4 Dalam menyusun rencana waktu pelaksanaan proyek tidak perlu terpaku pada hasil

yang lalu. Apabila diperlukan penyesuaian, maka lakukanlah penyesuaian. Sesuatu

yang telah disusun bukanlah hal yang terbaik apabila tidak dapat menyesuaikan

dengan waktu.

2.6 Konsep Biaya dan Jadwal

Pelaksanaan suatu proyek sangat memerlukan suatu penjadwalan, dimana dalam hal

ini dalam penetapan jangka waktu pelaksanaan proyek sangat berhubungan dengan biaya

proyek tersebut. Suatu proyek diharapkan dapat diselesaikan tepat waktu, karena
keterlambatan dalam penyelesaian suatu proyek akan berpengaruh terhadap nilai

pembayaran proyek.

Perencanaan dan pengendalian waktu dan biaya dalam bentuk struktur perincian

kegiatan dan anggaran biaya pelaksaan merupakan kegiatan utama dalam pengendalian

biaya dan waktu. Kemudian perencanaan tersebut dikembangkan menjadi jadwal rencana

kerja utama yang dilengkapi dengan batasan batasan atau titik kontrol dan jadwal rencana

anggaran biaya.

2.6.1 Gantt Chart

Gantt chart merupakan suatu diagram yang terdiri dari sekumpulan garis yang

menunjukkan saat mulai dan saat selesai yang direncanakan untuk item-item pekerjaan

dalam proyek.

Keunggulan gantt chart apabila dibandingkan dengan sistem perencanaan lainnya

adalah bentuk grafiknya yang sederhana, yang menghasilkan suatu pemahaman umum yang

relatif sangat mudah. Gantt chart juga merupakan alat perencana yang penjadwalannya

cukup luas sifatnya, sehingga hanya sedikit memerlukan revisi dan pembaharuan data

dibandingkan dengan sistem yang lebih canggih.

Penggunaan gantt chart memiliki sejumlah keterbatasan yang umum, berikut ini

merupakan beberapa keterbatasan yang ada pada penggunaan gantt chart :


1 Karena sifat perencanaan yang luas maka diagram ini menjadi sangat tidak praktis

bila jumlah jalur kegiatannya atau balok semakin meningkat. Bila dibutuhkan

beberapa lembar, maka antar hubungan yang logis itu akan semakin sulit untuk

dapat dimengerti.
2 Walaupun pihak perencana mempersiapkan diagram ini dengan penuh kepastian,

telah mempertimbangkan hubungan logis dan kendala dari berbagai aktivitas proyek

ini, namun logika ini tidak dapat dinyatakan dalam program ini. Karena itu, alasan

tersebut akan menjadi sangat sulit untuk individu yang menggunakan rekokstruksi

terhadap logika ini, terkecuali bila sejumlah dokumentasi yang cukup penting telah

dimasukkan dalam diagram ini.


3 Walaupun diagram ini merupakan suatu alat perencana yang baik namun diagram

ini sulit dipergunakan dalam meramalkan pengaruh yang ditunjukkan oleh

perubahan dalam suatu kegiatan tertentu. Terhadap rencana keseluruhannya, atau

bahkan mungkin membuat proyek mengalami kemajuan pekerjaan dari suatu

aktivitas individu. Karena itu maka bagan ini hanya terbatas sebagai alat untuk

pengendalian saja.
Gambar 2.5 Gantt Chart

2.6.2 Kuva S

Kurva S merupakan pengembangan dan penggabungan dari diagram balok dan

Hannum Curve. Dimana diagram balok dilengkapi dengan bobot tiap pekerjaan dalam

pesen (%).

Kurva S digunakan untuk menggambarkan kemajuan volume pekerjaan yang

diselesaikan sepanjang siklus proyek. Kurva S sangat tepat untuk digunakan sebagai

laporan bulanan untuk pimpinan proyek karena kurva ini dapat menunjukkan kemajuan

proyek dalam bentuk yang mudah dipahami.

Kurva kemajuan secara grafis dapat memberikan bermacam ukuran kemajuan pada

sumbu tegak dikaitkan dengan satuan waktu di sumbu mendatar. Kriteria ataupun ukuran

kemajuan dapat berupa persentase bobot pelaksanaan atau produksi, nilai uang yang
dibelanjakan, jumlah kuantitas atau volume pekerjaan, penggunaan berbagai sumber daya,

jam-orang atau tenaga kerja yang digunakan, dan masih banyak lagi ukuran lainnya.

Pada jalur bagian bawah terdapat persentase rencana untuk tiap satuan waktu dan

persentase komulatif dari rencana tersebut. Di samping itu, terdapat persentase realisasi

untuk tiap satuan waktu dan persentase komulatif dari realisasi tersebut. Persentase

komulatif rencana dibuat sehingga membentuk kurva S. Persentase komulatif realisasi

adalah hasil nyata di lapangan. Hasil realisasi dari pekerjaan pada satu waktu dapat

dibandingkan dengan rencana. Jika hasil realisasi berada di atas kurva S maka terjadi

prestasi, namun jika berada di bawah kurva S maka tidak mencapai prestasi. Untuk itu

diperlukan evaluasi secara menyeluruh sehingga untuk waktu selanjutnya tidak terlambat.

Gambar 2.6 Target prestasi berupa kurva S


2.6.3 Net Cash Flow

Biaya yang dikeluarkan selama pengerjaan suatu kegiatan konstruksi berhubungan

dengan waktu pengerjaan proyek. Semakin cepat waktu yang diperlukan untuk

menyelesaikan suatu kegiatan konstruksi, maka semakin tinggi biaya yang diperlukan

untuk mennyelesaikannya.

Biasanya biaya pelaksanaan suatu pekerjaan proyek yang bersangkutan seperti yang

tertera dalam dokumen kontrak uangnya telah tersedia. Pemborong disini dibayar bertahap

sesuai dengan tahapan pekerjaan yang telah diselesaikan. Oleh karena itu, hal ini diatur

dalam rencana kerja pembiayaan. Maka jelas bahwa pemborong terpaksa harus

mengeluarkan uang sendiri sampai tahapan tertentu barulah dibayar termin I, walaupun

nilai pekerjaannya sudah direndahkan dari nilai atau harga sebenarnya yang telah

dikeluarkan oleh pemborong. Ini penting untuk menjaga resiko seandainya terjadi selisih

antara bouwheer lewat direksi dengan pemborong, proses inilah yang disebut termin.

Kurva S juga dapat dimanfaatkan untuk mengungkapkan secara grafis tentang

arus kas pembiayaan suatu proyek konstruksi. Hal tersebut dimungkinkan karena lazimnya

pembayaran untuk kontraktor didasarkan pada prestasi kemajuan pekerjaan, baik secara

berskala bulanan atau persentase prestasi. Dengan sendirinya untuk dapat berhasil

mencapai kinerja prestasi atau kemajuan pekerjaan, kontraktor harus mampu membiayai

kegiatannya terlebih dahulu. Prestasi pekerjaan sesuai dengan kurva harus diakui secara

objektif dan disahkan melalui sertifikat, yang selanjutnya akan dipakai sebagai dasar
permohonan penagihan pembayaran prestasinya. Kemudian dengan melalui proses

birokrasi, dilakukan realisasi pembayaran pada kontraktor. Arus kas (Cash Flow) dapat

diperlihatkan secara grafis dengan menempatkan satu kurva kemajuan untuk pengeluaran

ada grafik yang sama dengan kurva yang kedua untuk pendapatan. Saat kurva ketida yang

dibutuhkan atau sirplus kas pada suatu wadah dapatlah ditarik dengan cara mengurangi

ordinat pendapatan pada setiap titik menurut waktu.

Gambar 2.7 Arus Kas

Pada gambar 2.7 di atas, dapat dilihat bahwa garis cash flow yang berada di bawah

garis menunjukkan minus (-) yang berarti bahwa proyek ini menggunakan biaya sendiri

pada pelaksanaannya, dan terdapat garis cash flow yang berada di atas garis nol yang
artinya proyek mendapat keuntungan ( biaya yang digunakan lebih rendah daripada rencana

).

Arus kas dapat memberikan gambaran mengenai jumlah dana yang tersedia setiap

saat yang dipakai untuk berbagai kebutuhan operasional perusahaan termasuk misalnya

investasi, juga mengenai jumlah pemasukan dan pengeluaran. Dalam menyusun aliran kas

mengikuti urutan langkah langkah berikut :

1 Menghitung pemasukan bersih.

2 Depresiasi bukanlah aliran kas masuk, sehingga perlu ditambahkan kembali.

3 Kenaikan angka pada aktiva lancar merupakan tanda adanya penggunaan dana

sehingga mengurangi kas, demikian pula bila terjadi sebaliknya.

4 Kenaikan angka pada kewajiban (pasiva) adalah penambahan sumber dana,

sehingga miningkatkan kas.

2.7 Konsep Earned Value Analysis

Menurut Soeharto, 1995, metode konsep nilai hasil adalah konsep menghitung

besarnya biaya yang menurut anggaran sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan

atau dilaksanakan ( Budgeted Cost of Work Performed ). Asumsi yang digunakan konsep

nilai hasil adalah bahwa kecenderungan yang ada dan terungkap pada saat pelaporan akan

terus berlangsung. Dengan menggunakan metode konsep nilai hasil maka dapat

dikembangkan untuk membuat perkiraan atau proyeksi keadaan proyek pada masa depan

yang merupakan masukan yang sangat berguna bagi pengelola maupun pemilik, karena
dengan demikian mereka memiliki cukup waktu untuk memikirkan cara cara menghadapi

segala persoalan di masa yang akan datang. Sebagai contoh untuk memproyeksikan apakah

dana sisa cukup untuk menyelesaikan proyek. Secara lebih detail akan manfaat dari metode

dengan menggunakan Konsep Nilai Hasil adalah sebagai berikut :

1 Memperlihatkan perbedaan biaya pelaksanaan dan anggaran.

2 Menghitung besar perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa.

3 Menghitung besar perkiraan biaya total untuk proyek.

4 Memperlihatkan perbedaan waktu pelaksanaan dengan jadwal.

5 Memperkirakan lama waktu pelaksanaan dari pekerjaan yang tersisa.

6 Memperlihatkan besar proyeksi keterlambatan pada akhir proyek bila kondisi

masih seperti pelaporan.

Konsep Earned Value (nilai hasil) adalah konsep menghitung besarnya biaya yang

menurut anggaran sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan atau dilaksanakan. Bila

ditinjau dari jumlah pekerjaan yang diselesaikan maka berarti konsep ini mengukur

besarnya unit pekerjaan yang telah diselesaikan, pada suatu waktu bila dinilai berdasarkan

jumlah anggaran yang disediakan untuk pekerjaan tersebut. Dengan metode ini, dapat

diketahui kinerja proyek yang telah berlangsung, dengan demikian dapat dilakukan dengan

langkah-langkah perbaikan bila terjadi penyimpangan dari rencana awal proyek.

Analisa pertama yang harus dilakukan dalam konsep Earned Value ini adalah

analisa biaya dan waktu. Analisis biaya dan waktu tersebut didapat dari :
Analisis Biaya dan Jadwal

a. Analisis Varians

b. Analisis Indeks Performansi

Biaya Proyek

Biaya Langsung Biaya Tak Langsung

Material Tenaga Sub Kontraktor Alat Overhead Overhead


Kerja Lapangan kantor

Gambar 2.8 Komponen Biaya Proyek (Sumber : Asiyanto, 2005)

1. Analisis Indikator-Indikator Earned Value

Ada tiga indikator-indikator dasar yang menjadi acuan dalam menganalisa kinerja dari

proyek berdasarkan konsep earned value. Ketiga indikator tersebut adalah:

a. Planned Value (PV)

Merupakan anggaran biaya yang dialokasikan berdasarkan rencana kerja yang

telah disusun terhadap waktu tertentu. Disebut juga dengan BCWS (Budget Cost

of Work Scheduled). PV dapat dihitung dari akumulasi anggaran biaya yang

direncanakan untuk pekerjaan dalam periode waktu tertentu.

PV = % (bobot rencana) x Nilai kontrak (RAB)

(2.1)
b. Earned value (EV)

Merupakan nilai yang diterima dari penyelesaian pekerjaan selama periode waktu

tertentu. Disebut juga BCWP (Budget Cost of Work Performed), EV ini dapat

dihitung berdasarkan akumulasi dari pekerjaan pekerjaan yang telah diselesaikan.

EV = % (bobot realisasi) x Nilai kontrak (RAB)

(2.2)

c. Actual Cost (AC)

Merupakan representasi dari keseluruhan pengeluaran yang dikeluarkan untuk

menyelesaikan pekerjaan dalam periode tertentu. Atau disebut juga dengan ACWP

(Actual Cost of Work Performed), AC tersebut dapat berupa komulatif hingga

periode perhitungan kinerja atau jumlah biaya pengeluaran dalam waktu tertentu.

AC = % (bobot rencana pelaksanaan) x Nilai anggaran (RAP)

(2.3)

Dengan menggunakan tiga indikator di atas, dapat dihitung berbagai faktor yang

menunjukkan kemajuan dan kinerja pelaksanaan proyek seperti :

a. Varian biaya (CV) dan varian jadwal (SV)

b. Memantau perubahan varians terhadap angka standar.

c. Indeks produktivitas dan kinerja

d. Perkiraan biaya penyelesaian proyek.

2. Analisis Varians

a. Schedule Variance (SV)


Adalah hasil pengurangan dari Earned value (EV) dengan Planned Value

(PV). Hasil dari Schedule Variance ini menunjukkan tentang pelaksanaan

pekerjaan proyek. Harga SV sama dengan nol (SV = 0) ketika proyek sudah

selesai karena semua Planned Value telah dihasilkan.

SV = EV PV

(2.4)

Untuk mengkonversi nilai SV ke satuan waktu (SV*) digunakan

rumus sebagai berikut :

SV ATE
SV* = x 7 PV

(2.5)

b. Cost Variance (CV)

Adalah hasil pengurangan antara Earned Value(EV) dengan Actual Cost(AC). Nilai

Cost Variance pada akhir proyek akanberbeda antara BAC (Budgeted At Cost) dan AC

(Actual Cost) yang dikeluarkan atau dipergunakan.

CV = EV AC

(2.6)

Pada Gambar 2.2 didapatkan hubungan antara Planned Value (PV atau BCWS), Actual Cost

(AC atau ACWP), dan Earned Value (EV atau BCWP) yang menunjukkan varians biaya

(Cost Variance) dan varians jadwal (Schedule Variance).


Gambar 2.9 Ilustrasi Grafik Analisis Hubungan PV, EV, dan AC (Sumber : Soeharto, 1995)

Gambar 2.10 Ilustrasi Grafik Analisis Varian

Tabel 2.1 Analisis Varians Terpadu


Tabel 2.2 Analisis Indeks Performansi

3. Analisa Indeks Performansi

Kegiatan proyek bergantung pada efisiensi penggunaan sumber daya yang meliputi

tenaga kerja, waktu, dan biaya. Hal itu digambarkan dalam bentuk performa yang

dicapai dalam biaya dan waktu. Untuk mengetahui performa tersebut, ada dua

perhitungan yang digunakan yaitu :

1. Indeks Kinerja Jadwal atau SPI (Schedule Performance Index)

Adalah Faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat diperlihatkan

oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (EV)
dengan rencana pengeluaran biaya yang dikeluarkan berdasar rencana pekerjaan

(PV). Rumus untuk Schedule Performance Index adalah :

SPI = EV / PV

(2.7)

dengan,

SPI = 1 : proyek tepat waktu

SPI > 1 : proyek lebih cepat

SPI < 1 : proyek terlambat

2. Indeks Kinerja Biaya atau CPI (Cost Performance Index)

Adalah Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan

membandingkan nilai pekerjaan yang secarafisik telah diselesaikan (EV) dengan

biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama (AC). Rumus untuk CPI

adalah :

CPI = EV / AC

(2.8)

dengan,

CPI = 1 : biaya sesuai drencana

CPI > 1 : biaya lebih kecil/hemat

CPI < 1 : biaya lebih besar/boros

4. Prakiraan Waktu Dan Biaya Penyelesaian Akhir Proyek

Metode Earned Value juga berfungsi untuk memperkirakan biaya akhir proyek dan

waktu penyelesaian proyek. Perkiraan dihitung berdasarkan kecenderungan kinerja


proyek padasaat peninjauan, dan mengasumsikan bahwa kecenderungan tersebut tidak

mengalami perubahan kinerja proyek sampai akhir proyek atau kinerja proyek berjalan

konstan. Perkiraan ini berguna untuk memberikan suatu gambaran ke depan kepada

pihak kontraktor, sehingga dapat melakukan langkah-langkah perbaikan yang

diperlukan.

a. Estimate to Complete (ETC)

ETC merupakan prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa, dengan asumsi bahwa

kecenderungan kinerja proyek akan tetap (konstan) sampai akhir proyek. Menurut

Soeharto (1995), perkiraan tersebut dapat diekstrapolasi dengan beberapa cara sebagai

berikut :

1) Pekerjaan yang tersisa akan memakan biaya sebesar anggaran. Asumsi yang

digunakan adalah biaya untuk pekerjaan tersisa sesuai dengan anggaran dan tidak

tergantung dengan prestasi saat peninjauan.

2) Kinerja sama besar sampai akhir proyek. Asumsi yang digunakan adalah kinerja

pada saat peninjauan akan tetap sampai dengan akhir proyek.

3) Campuran atau kombinasi. Pendekatan yang digunakan dengan menggabungkan

kedua cara tersebut.

ETC untuk progress fisik < 50 %

ETC =BAC EV

(2.9)

ETC untuk progress fisik > 50 %


ETC = (BAC EV) / CPI ......

(2.10)

EAC =AC ETC ......

(2.11)

dengan ,

ETC: Perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa

BAC: Biaya total anggaran proyek (Budget at Completion)

EV : Nilai yang diterima dari penyelesaian pekerjaan

CPI: Indeks Kinerja Biaya

b. Estimate at Completion (EAC)

EAC Merupakan prakiraan biaya total pada akhir proyek yang diperoleh dari

biaya aktual (AC) ditambahkan dengan ETC. Dimana rumus EAC dapat dihitung

dengan beberapa cara yaitu:

1) Actual Cost (AC) ditambah dengan prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa

(ETC) dengan mengansumsikan kinerja proyek akan tetap (konstan) sampai

akhir proyek selesai.

2) Budget at Completion (BAC) dibagi dengan faktor kinerja biaya proyek (CPI).

Dimana rumus ini digunakan apabila tidak ada varians yang terjadi pada BAC.

EAC = BAC /CPI ......

(2.12)
c. Time Estimated (TE)

TE Merupakan waktu perkiraan penyelesaian proyek. Asumsi yang

digunakan untuk memprakirakan waktu penyelesaian adalah kecenderungan kinerja

proyek akan tetap (konstan) seperti saat peninjauan dilapangan.

AD(ATE X SPI )
TE = ATE + SPI ...

... (2.13)

dengan,

TE (Time Estimated) : Perkiraan Waktu Penyelesaian

ATE (Actual Time Expended) : Waktu yang telah ditempuh

OD (Original Duration) : Waktu yang direncanakan

d. Analisa Prakiraan Rencana Terhadap Penyelesaian Proyek

Indeks prestasi penyelesaian proyek atau To Complete Performance

Indeks (TCPI) adalah nilai indeks kemungkinan dari sebuah prakiraan. Indeks ini

digunakan untuk menambah kepercayaan dalam pelaporan penilaian pada sisa

pekerjaan.

2.7.1 Biaya Pekerjaan Berdasarkan Anggaran

Ditinjau dari pekerjaan yang telah diselesaikan, metode konsep nilai hasil dapat

mengukur besarnya unit pekerjaan yang telah diselesaikan. Pada suatu waktu bila dinilai
berdasarkan jumlah anggaran yang disediakan untuk pekerjaan tersebut. Dengan

perhitungan ini diketahui hubungan antara apa yang sesungguhnya dicapai secara fisik

terhadap jumlah anggaran yang telah dikeluarkan.

Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada salah satu contoh untuk pekerjaan pondasi

pada gambar 2.11 sebagai berikut :

1 Jumlah pekerjaan
Anggaran
2 Pekerjaan yang terselesaikan (%)
Anggaran yang terpakai
Gambar 2.11. Menilai biaya pekerjaan yang telah diselesaikan dilihat dari bagan

jumlah anggaran yang terpakai. (Sumber Soeharto, 1995)

Dari gambar pekerjaan pengecoran pondasi di atas, dapat dilihat bahwa jumlah yang

telah diselesaikan adalah 75 m3 atau = (75/300) (100%) = 25%, dengan demikian menurut

anggaran, pengeluaran adalah sebesar (25%) (Rp.80 juta) = Rp.20 juta. Jadi nilai hasil

adalah Rp.20 juta. Dalam hal ini pengeluaran yang telah dikerjakan dapat lebih kecil dari

Rp. 20 juta atau mungkin lebih besar dari Rp.20 juta atau sama dengan Rp.20 juta,

tergantung dari efisiensi pelaksanaan pekerjaan. Bila pekerjaan dilakukan dengan amat

efisien dari yang diperkirakan dalam anggaran sehingga pengeluaran misalnya hanya Rp.15

juta, maka dikatakan nilai hasil (Rp.20 juta) lebih besar dari pengeluaran. Dan bila yang

terjadi adalah sebaliknya, maka nilai hasil lebih kecil dari pengeluaran (Rp.35 juta). Dari

contoh di atas, rumus nilai hasil adalah sebagai berikut :


Nilai Hasil = ( % Penyelesaian ) x ( Anggaran )

(2.14)

2.7.2 Pekerjaan Yang Masih Berlangsung

Pada umumnya, keadaan yang sesungguhnya terjadi di lapangan akan semakin

rumit, dengan terdiri dari berbagai macam item. Misalnya dalam satu paket yang terdiri dari

pekerjaan a, b, c dengan kemajuan sebagai berikut :

1 Pekerjaan a telah selesai 100 %.


2 Pekerjaan b masih dalam proses, sudah dimulai tetapi belum 100 % selesai.
3 Pekerjaan c belum selesai sama sekali.

Untuk menghitung nilai hasil paket kerja di atas, pendekatan yang digunakan adalah

dengan memperhatikan bobot komponen-komponen pekerjaan tersebut terhadap total ( a +

b + c ), sedangkan nilai hasil komponen-komponen adalah sebagai berikut :

1 Komponen a telah 100 % selesai = 100.


2 Komponen b = besarnya persentase penyelesaian fisik sesungguhnya.
3 Komponen c belum dimulai = 0.
Gambar 2.12 Satu paket kegiatan yang terdiri dari 3 jenis pekerjaan dengan kemajuan yang

berbeda. (Sumber : Soeharto, 1995)

2.7.3 Indikator Indikator Metode Konsep Nilai Hasil ( KNH )


Metode konsep nilai hasil dapat digunakan untuk menganalisis kinerja dan membuat

perkiraan pencapaian sasaran. Untuk itu digunakan tiga indikator, yaitu ACWP ( Actual

Cost Work Performed ), BCWP ( Budgeted Cost of Work Performed ), dan BCWS

( Budgeted Cost of Work Schedule ).


1 ACWP ( Actual Cost Work Performed )
ACWP ( Actual Cost Work Performed ) adalah jumlah biaya aktual

dari pekerjaan yang telah dilaksanakan, yang dapat digunakan sebagai alat

analisis biaya dan jadwal yang didesain untuk membantu mengevaluasi

apakah proyek masih dalam jadwal dan anggaran atau tidak. Biaya ini

diperoleh dari data-data bidang keuangan proyek pada masa pelaporan

( misal pada akhir bulan). Segala pengeluaran biaya sesungguhnya

dikumpulkan dan dicatat untuk dibebankan kepada masing masing elemen

kerja, termasuk perhitungan overhead. Sehingga ACWP merupakan


jumlah nyata / aktual dari pengeluaran atau dana yang digunakan untuk

pelaksanaan pekerjaan pada kurun waktu tertentu.


2 BCWP ( Budgeted Cost of Work Performed )
BCWP ( Budgeted Cost of Work Performed ) adalah nilai hasil dari

sudut pandang nilai pekerjaan yang telah diselesaikan terhadap anggaran

yang disediakan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Bila angka ACWP

dibandingkan dengan BCWP, akan terlihat perbandingan antara biaya yang

telah dikeluarkan untuk pekerjaan yang telah terlaksana terhadap biaya yang

seharusnya dikeluarkan untuk maksud tertentu.


3 BCWS ( Budgeted Cost of Work Schedule )
BCWS ( Budgeted Cost of Work Schedule ) merupakan jumlah

anggaran untuk pekerjaan yang dikaitkan dengan jadwal pelaksanaan.

Jumlah ini akan memberitahukan mengenai biaya dari semua tugas yang

dijadwalkan melalui tanggal mulainya proyek. Disini terjadi perpaduan

antara biaya, jadwal dan lingkup pekerjaan dimana masing-masing elemen

pekerjaan telah diberi alokasi biaya dan jadwal yang kemudian akan menjadi

tolok ukur dalam penyelesaian pekerjaan.


Dengan adanya ketiga indikator yang terdiri dari ACWP, BCWP, dan BCWS, dalam

suatu perhitungan pelaksanaan suatu proyek maka kita dapat menghitung berbagai faktor

yang menunjukkan kemajuan dan kinerja pelaksanaan proyek tersebut, seperti :


a Varians biaya ( CV ) dan varians jadwal terpadu ( SV ).
b Memantau perubahan varians terhadap angka standar.
c Indeks produktivitas dan kerja.

d Prakiraan biaya penyelesaian proyek.

2.7.4 Varians Biaya dan Varians Jadwal Terpadu


Kemajuan proyek yang dianalisis dengan menggunakan metode varians sederhana

dianggap kurang akurat, hal ini disebabkan metode tersebut tidak mengintegrasikan aspek

biaya dan jadwal. Untuk mengatasinya, dapat digunakan metode konsep nilai hasil dengan

indokator ACWP, BCWP, dan BCWS.

Varians yang dihasilkan disebut varians biaya terpadu (CV) dan varians jadwal

terpadu (SV). Varians jadwal terpadu (SV) dipakai untuk menentukan apakah proyek yang

sedang dijalankan masih sesuai jadwal rencana atau tidak. Selisih jadwal adalah selisih

antara BCWP dan BCWS. Sedangkan varians biaya (CV) dipakai untuk menentukan

apakah proyek yang sedang dijalankan masih dalam batas anggaran atau melebihi anggaran

rencananya. Selisih biaya adalah selisih antara BCWP dan ACWP. Sebagai contoh terlihat

pada tabel 2.3 berikut :

Tabel 2.3. Data Varians Biaya dan Jadwal

Bulan ke- 1 2 3 4 5 6 7 8
Anggaran (BCWS) 60 140 280 480 660 870 1020 1080
Pengeluaran (ACWP) 90 210 410 640 840 - - -
Nilai Hasil (BCWP) 40 100 210 380 530 - - -
Varian Biaya (CV) -50 -110 -200 -260 -310 - - -
Varian Jadwal (SV) -20 - 40 -80 -100 -130 - - -

Ketiga indikator Konsep Nilai Hasil yang meliputi ACWP, BCWP, dan BCWS

dapat digambarkan dalam bentuk grafik secara bersama sama dengan biaya sebagai

sumbu vertikal dan jadwal sebagai sumbu horisontal.


Gambar 2.13 Analisis Konsep Nilai Hasil Disajikan dengan Grafik S .

(Sumber : Soeharto, 1995)

Menurut Soeharto 1995, rumus varian biaya dan jadwal adalah sebagai berikut :

Varians Biaya ( CV ) = BCWP ACWP

(2.15)

Varians Jadwal ( SV ) = BCWP BCWS ...

(2.16)

Angka negatif pada varians biaya menunjukkan situasi dimana biaya yang

diperlihatkan lebih tinggi dari yang dianggarkan disebut overrun, angka nol menunjukkan

pekerjaan terlaksana sesuai dengan biaya, dan angka positif berarti pekerjaan terlaksana

dengan biaya kurang dari anggaran disebut cost underrun. Demikian juga halnya dengan

jadwal. Angka negatif berarti terlambat, angka nol berarti tepat dan angka positif berarti

lebih cepat dari rencana.


2.7.5 Indeks Produktivitas dan Kinerja
Pengelola proyek seringkali ingin mengetahui efisiensi penggunaan sumber dana.

Ini dinyatakan sebagai indeks produktifitas atau indeks kinerja. Adapun rumus-rumusnya

adalah sebagai berikut :

Indeks Kinerja Biaya ( CPI ) = BCWP : ACWP

(2.17)

Indeks Kinerja Jadwal ( SPI ) = BCWP : BCWS

(2.18)

Cost Performance Index ( CPI ) digunakan untuk menentukan status dari proyek.

Dimana jika nilai CPI < 1, berarti proyek akan mengalami kerugian jika tidak diambil

tindakan tindakan perbaikan.


Schedule Performance Index ( SPI ) digunakan untuk membandingkan bobot

pekerjaan di lapangan dan dalam perencanaan. Jika nilai SPI < 1, maka progress proyek

tertinggal dibanding rencana.


Bila angka indeks kinerja ditinjau lebih lanjut, maka akan terlihat hal hal sebagai

berikut :
a Angka indeks kinerja kurang dari 1 berarti pengeluaran lebih besar dari

anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang direncanakan.

Bila anggaran dan jadwal sudah dibuat secara realistis, maka berarti ada suatu

kesalahan dalam pelaksanaan proyek.


b Sejalan dengan oikiran di atas, bila angka indeks kinerja penyelenggaraan

proyek lebih baik dari perencanaan, dalam arti pengeluaran lebih kecil dari

anggaran atau jadwal lebih cepat dari rencana.


c Makin besar perbedaan dari angka 1, maka makin besar penyimpangannya dari

perencanaan dasar atau anggaran, bahkan bila didapat angka yang terlalu tinggi,

yang berarti prestasi pelaksanaan pekerjaan sangat baik, perlu diadakan

pengkajian apakah mungkin perencanaannya atau anggarannya justru tidak

realistis.

Untuk menentukan kapan suatu kegiatan harus mendapat perhatian khusus, maka

digunakan Critical Ratio ( CR ).

Critical Ratio ( CR ) = SPI x CPI

(2.19)

Batasan yang disarankan untuk kondisi CR adalah sebagai berikut :

a Jika CR berada antara 0.9 sampai 1.2 maka kegiatan dalam keadaan baik.
b Jika CR berada antara 0.8 sampai 0.9 atau 1.2 sampai 1.3 maka kegiatan perlu

mendapatkan perhatian khusus.


c Jika CR berada di bawah 0.8 atau di atas 1.3 maka kegiatan dalam keadaan kritis.

Tabel 2.4 Analisis Varians Terpadu


VARIANS VARIANS
JADWAL BIAYA KETERANGAN
( SV ) ( CV )
Positif Positif Pekerjaan terlaksana lebih cepat dari jadwal dengan biaya
lebih kecil dari anggaran.
Nol Positif Pekerjaan terlaksana tepat sesual jadwal dengan biaya lebih
rendah dari anggaran.
Positif Nol Pekerjaan terlaksana sesuai anggaran dan selesai lebih
cepat dari jadwal.
Nol Nol Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dan anggaran.
Negatif Negatif Pekerjaan selesai terlambat dan menelan biaya lebih tinggi
dari anggaran.
Nol Negatif Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dan menelan biaya di
atas anggaran.
Negatif Nol Pekerjaan selesai terlambat dan menelan biaya sesuai
anggaran.
Positif Negatif Pekerjaan selesai lebih cepat dari rencana dengan menelan
biaya di atas anggaran.

(Sumber : Soeharto, 1995)

2.7.6 Proyeksi Biaya dan Jadwal Akhir Proyek

Perkiraan mengenai biaya dan jadwal akhir dari proyek yang dikerjakan tidak dapat

memberikan angka yang sangat tepat.Meskipun demikian, membuat perkiraan mengenai

biaya dan jadwal akhir sangat diperlukan dengan tujuan mengetahui kemungkinan adanya

penyimpangan yang dapat terjadi di masa yang akan datang sehingga dapat dilakukan

tindakan untuk mencegah penyimpangan tersebut. Dalam membuat proyeksi digunakan

rumus-rumus sebagai berikut :

a Anggaran proyek keseluruhan = Anggaran ( BAC )


b Anggaran untuk pekerjaan tersisa = BAC EAC
c Indeks kinerja biaya ( CPI ) = BCWP / ACWP
Bila kinerja biaya pada pekerjaan tersisa adalah tetap seperti pada saat pelaporan,

maka perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa ( ETC ) adalah sama besar dengan

anggaran pekerjaan tersisa dibagi indeks kinerja biaya, atau :

ETC = (Anggaran - BCWP)

(2.20)
CPI

(Sumber : Soeharto, I. 1995)

Jadi perkiraan total biaya proyek ( EAC ) adalah sama dengan jumlah pengeluaran

sampai pada saat pelaporan ditambah perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa, atau :

EAC = ACWP + ETC

(2.21)

Hubungan antara indikator indikator ACWP, BCWP, dan BCWS terhadap biaya

penyelesaian proyek diperlihatkan oleh gambar 2.7. Dimana garis CB menunjukkan jumlah

kenaikan biaya terhadap anggaran dan garis AB menunjukkan keterlambatan konstruksi.

Gambar 2.14 Perkiraan ( Forecast ) jadwal dan biaya 9 ( EAC ) pada akhir proyek

(Sumber : Soeharto, I. 1995)


Selain menggunakan perhitungan tersebut di atas, berikut ini merupakan cara

ekstrapolasi untuk mendapatkan perkiraan biaya akhir proyek :

a Pekerjaan Sisa Memakan Biaya Sebesar Anggaran


Cara ini menganggap bahwa sisa pekerjaan akan memakan biaya sesuai

dengan anggaran, tidak tergantung dari prestasi yang dicapai sampai saat ini.

Total biaya proyek didapat dari menjumlahkan semua pengeluaran sampai pada

saat pelaporan ditambah sejumlah biaya sesuai anggaran untuk bagian

pekerjaan tersis. Cara ini dianggap baik untuk prestasi fisik di bawah 50%.

b Kinerja Sama Besar Sampai Akhir Proyek


Analisis dengan cara ini branggapan bahwa angka kinerja pada saat

pelaporan akan tetap bertahan sampai pada akhir proyek, sehingg proyeksi total

jam orang atau biaya adalah ekstrapolasi dan angka pada saat pelaporan ke

masa akhir proyek. Cara ini dianggap wajar apabila pada saat pelaporan, proyek

telah selesai lebih dari separuh sehingga prestasi yang dicapai cukup realistis

untuk dipakai menganalisa pekerjaan tersisa.


c Gabungan Cara A dan Cara B
Pendekatan yang dipakai dengan menggunakan cara yang pertama dan

kedua yaitu :
1 Menggunakan cara pertama apabila penyelesaian pekerjaan masih di bawah

fisik 50%.
2 Menggunkan cara kedua apabila penyelesaian pekerjan di atas 50%.

2.8 Metode Crushing


1. Metode CPM (Critical Path Method)

CPM (Critical Path Method) adalah suatu metode dengan mengunakan

arrow diagram didalam menentukan lintasan kritis sehingga kemudian disebut juga

sebagai diagram lintasan kritis. CPM menggunakan satu angka estimasi durasi

kegiatan yang tertentu (deterministic), selain itu didalam CPM mengenal adanya

EET (Earliest Event Time) dan LET (Last Event Time), serta Total Float dan Free

Float. EET adalah peristiwa paling awal atau waktu tercepat dari suatu kegiatan,

sedangkan LET adalah peristiwa paling akhir atau waktu paling lambat dari suatu

kegiatan.

2. Metode Pertukaran Waktu dan Biaya (Time Cost Trade Off)

Di dalam perencanaan suatu proyek disamping variabel waktu dan sumber

daya,variabel biaya (cost) mempunyai peranan yang sangat penting. Biaya (cost)

merupakan salah satu aspek penting dalam manjemen,dimana biaya yang timbul

harus dikendalikan seminim mungkin. Pengendalian biaya harus memperhatikan

faktor waktu, karena terdapat hubungan yang erat antara waktu penyelesaian proyek

dengan biaya-biaya proyek yang bersangkutan.

Sering terjadi suatu proyek harus diselesaikan lebih cepat daripada waktu

normalnya. Dalam hal ini pimpinan proyek dihadapkan kepada masalah bagaimana

mempercepat penyelesaian proyek dengan biaya minimum. Oleh karena itu, perlu

dipelajari terlebih dahulu hubungan antara waktu dan biaya. Analisis mengenai
pertukaran waktu dan biaya disebut dengan Time Cost Trade Off ( Pertukaran

Waktu dan Biaya).

Didalam analisis time cost trade off ini dengan berubahnya waktu

penyelesaian proyek maka berubah pula biaya yang akan dikeluarkan. Apabila

waktu pelaksanaan dipercepat maka biaya langsung proyek akan bertambah dan

biaya tidak langsung proyek akan berkurang.

Ada beberapa macam cara yang dapat digunakan untuk melaksanakan

percepatan penyelesaian waktu proyek. Cara-cara tersebut antara lain :

a. Penambahan jumlah jam kerja (kerja lembur).

b. Penambahan tenaga kerja

c. Pergantian atau penambahan peralatan

d. Pemilihan sumber daya manusia yang berkualitas

e. Penggunaan metode konstruksi yang efektif

Cara-cara tersebut dapat dilaksanakan secara terpisah maupun kombinasi,

misalnya kombinasi penambahan jam kerja sekaligus penambahan jumlah tenaga

kerja, biasa disebut giliran (shift), dimana unit pekerja untuk pagi sampai sore

berbeda dengan dengan unit pekerja untuk sore sampai malam.

3. Produktivitas Pekerja

Produktivitas didefinisikan sebagai rasio antara output dan input, atau dapat

dikatakan sebagai rasio antara hasil produksi dengan total sumber daya yang

digunakan. Didalam proyek konstruksi, rasio dari produktivitas adalah nilai yang

diukur selama proses kontruksi; yang dapat dipisahkan menjadi biaya tenaga kerja,
biaya material, metode, dan alat. Kesuksesan dari suatu proyek konstruksi salah

satunya tergantung pada efektifitas pengelolaan sumber daya, dan pekerja adalah

salah satu sumber daya yang tidak mudah untuk dikelola. Upah yang diberikan

sangat tergantung pada kecakapan masing-masing pekerja dikarenakan setiap

pekerja memiliki karakter masing-masing yang berbeda-beda satu sama lainnya.

4. Pelaksanaan Penambahan Jam Kerja (Lembur)

Salah satu strategi untuk mempercepat waktu penyelesaian proyek adalah

dengan menambah jam kerja (lembur) para pekerja. Jam lembur dilakukan setelah

jam kerja normal selesai.

Penambahan jam kerja (lembur) bisa dilakukan dengan melakukan penambahan 1

jam, 2 jam, 3 jam, dan 4 jam sesuai dengan waktu penambahan yang diinginkan.

Semakin besar penambahan jam lembur dapat menimbulkan penurunan

produktivitas, indikasi dari penurunan produktivitas pekerja terhadap penambahan

jam kerja (lembur) dapat dilihat pada Gambar 2.4.


Gambar 2.15 Indikasi Penurunan Produktivitas Akibat

Penambahan Jam Kerja (Sumber: Soeharto, 1997).

Dari uraian di atas dapat ditulis sebagai berikut ini:

a) Produktivitas harian

Volume
Durasi Normal ......

(2.16)

b) Produktivitas tiap jam

Produktivitas
Jam Kerja per Hari ......

(2.17)

c) Produktivitas harian sesudah crash

= (Jam kerja perhari Produktivitas tiap jam) + (a b Produktivitas tiap jam)

Dengan:

a = lama penambahan jam kerja (lembur) b = koefisien penurunan produktivitas

akibat penambahan jam kerja (lembur) Nilai koefisien penurunan produktivitas

tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.5.

Tabel 2.5. Koefisien Penurunan Produktivitas


d) Crashduration

Volume
Produktivitas harian sesudahcrash ......

(2.18)

5. Pelaksanaan Penambahan Tenaga Kerja

Dalam penambahan jumlah tenaga kerja yang perlu diperhatikan adalah ruang kerja

yang tersedia apakah terlalu sesak atau cukup lapang, karena penambahan tenaga

kerja pada suatu aktivitas tidak boleh mengganggu

pemakaian tenaga kerja untuk aktivitasyang lain yang sedang berjalan pada saat

yang sama. Selain itu, harus diimbangi pengawasan karena ruang kerja yang sesak

dan pengawasan yang kurang akan menurunkan produktivitas pekerja.

Perhitungan untuk penambahan tenaga kerja dirumuskan sebagai berikut ini :

a. Jumlah tenaga kerja normal

Produktivitas tenagakerja x volume


Durasi Normal ......

(2.19)

b. Jumlah tenaga kerja dipercepat


Produktivitas tenagakerja x volume
Durasi dipercepat ......

(2.20)

Dari rumus diatas maka akan diketahui jumlah pekerja normal dan jumlah

penambahan tenaga kerja akibat percepatan durasi proyek.

6. Biaya Tambahan Pekerja (Crash Cost)

Penambahan waktu kerja akan menambah besar biaya untuk tenaga kerja dari biaya

normal tenaga kerja. Berdasarkan Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan

Transmigrasi

Republik Indonesia Nomor KEP. 102/MEN/VI/2004 bahwa upah penambahan kerja

bervariasi. Pada penambahan waktu kerja satu jam pertama, pekerja mendapatkan

tambahan upah 1,5 kali upah perjam waktu normal dan pada penambahan jam kerja

berikutnya maka pekerja akan mendapatkan 2 kali upah perjam waktu normal.

Perhitungan untuk biaya tambahan pekerja dapat dirumuskan sebagai berikut ini:

a) Normal ongkos pekerja perhari

= Produktivitas harian Harga satuan upah pekerja ...

(2.21)

b) Normal ongkos pekerja perjam


= Produktivitas perjam Harga satuan upah pekerja ....

(2.22)

c) Biaya lembur pekerja

1,5 upah sejam normal untuk penambahan jam kerja (lembur) pertama + 2 n

upah sejam normal untuk penambahan jam kerja (lembur) berikutnya .

(2.23)

Dengan :

n = jumlah penambahan jam kerja (lembur)

d) Crash cost pekerja perhari

(Jam kerja perhari Normal cost pekerja) + (n Biaya lembur perjam) ...... (2.24)

Crash costNormal cost


e) Costslope Durasi normaldurasi crash ...

... (2.25)

7. Hubungan Antara Biaya dan Waktu

Biaya total proyek sama dengan penjumlahan dari biaya langsung dan biaya

tidak langsung. Biaya total proyek sangat bergantung dari waktu penyelesaian
proyek. Gambar 5 menunjukkan hubungan biaya langsung, biaya tak langsung dan

biaya total dalam suatu grafik dan terlihat bahwa biaya optimum didapat dengan

mencari total biaya proyek yang terkecil.

Gambar 2.16 Grafik hubungan waktu-biaya normal dan dipercepat untuk suatu

kegiatan

(Sumber: Soeharto, 1997)

BAB III

PENUTUP
3.1 Kesimpulan

Dari hasil analisa data dan pembahasan di atas maka di dapat nilai-nilai sebagai berikut :

1. Pengendalian proyek merupakan usaha yang sistematis untuk menentukan standar yang

sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang system informasi, membandingkan

pelaksanaan dengan standar, kemudian mengambil tindakan pembetulan yang

diperlukan agar sumber daya digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka

mencapai sasaran. (R,J,Mocker, 1972).

2. Penjadwalan dibuat untuk menggambarkan perencanaan dalam skala waktu.

Penjadwalan menentukan kapan aktivitas dimulai, ditunda, dan diselesaikan, sehingga

pembiayaan dan pemakaian sumber daya akan disesuaikan waktunya menurut

kebutuhan yang akan ditentukan.

3. Penyimpangan terhadap perencanaan sering terjadi, baik terhadap biaya maupun waktu

untuk mengetahui terjadinya penyimpangan secara dini daput dipergunakan metode

varian dan metode earned value alau metode nilai hasil.

4. Konsep Earned Value (nilai hasil) adalah konsep menghitung besarnya biaya yang

menurut anggaran sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan atau dilaksanakan.

Bila ditinjau dari jumlah pekerjaan yang diselesaikan maka berarti konsep ini

mengukur besarnya unit pekerjaan yang telah diselesaikan, pada suatu waktu bila

dinilai berdasarkan jumlah anggaran yang disediakan untuk pekerjaan tersebut.


3.2 Saran

Hal-hal yang dapat disarankan adalah:

1. Metode pengendalian Konsep Nilai Hasil (Earned Value) dalam implementasinya yang

menggunakan grafik S perlu dikaji dengan mengintegrasikan metode Critical Path

Methode.

2. Perlu dirancang alternatif-alternatif sistem penanganan bila terjadi penyimpangan biaya

dan waktu secara terpadu.

3. Diperlukan kesigapan dari pihak manajemen proyek dalam menangani keterlambatan

proyek.

4. Segala keterlambatan proyek haruslah segera diadakan perbaikan atasnya dengan segera

membuat crashing program agar proyek tidak mengalami kerugian waktu dan biaya.

DAFTAR PUSTAKA
1. Asiyanto, 2005. Construction Project Cost Management, PT Pradnya Paramita,.

Jakarta.
2. Barrie, D,S dan Paulson, B,C., 1995.Manajemen Proyek Konstruksi Profesional.

Penerbit : Erlangga, Jakarta.


3. Cleland, D. I,. 1995, Project Management trategic Design and Implementation,

Singapore : McGraw-Hill, Inc.


4. Dipohusodo Istimawan, Manajemen Proyek dan Konstruksi, Penerbit Kansius, 1996.
5. Ervianto, W, I., 2004. Teori Aplikasi Manajemen Proyek Konstruksi. Penerbit :

Andi, Yogyakarta.
6. Ervianto, W, I., 2007. Manajemen Proyek Konstruksi. Penerbit : Andi, Yogyakarta.
7. Husein, A., 2010. Manajemen Proyek. Penerbit : Andi Yogyakarta
8. Lewis, James. Project Planning, Scheduling, and Control : The Ultimate Hands-On

Guide to Bringing Projects in On Time and On Budget , 5th ed. New York : McGraw-

Hill,2010.
9. Lewis, James. The Project Managers Desk Reference, 2d ed. New York: McGraw-

Hill, 2000.
10. Maulana, Alex S. 2011. Analisis Kinerja Biaya dan Waktu dengan Konsep Earned

Value Analysis pada Proyek Gedung Dinas Komunikasi dan Informasi Jawa Timur.

Tugas Akhir, Jurusan Teknik Sipil Institut Teknologi Sepuluh Nopember, Surabaya.
11. Messah, Yunita A., Lona, Lazry Hellen P., dan Sina, Dantje A.T. 2013. Pengendalian

Waktu Dan Biaya Pekerjaan Konstruksi Sebagai Dampak dari Perubahan Desain (Studi

Kasus Embung Oenaem, Kecamatan Biboki Selatan, Kabupaten Timor Tengah Utara).

Tugas Akhir, Jurusan Teknik Sipil Universitas Nusa Cendana, Kupang.


12. Pamungkas, Agung., Sugiarto., dan Setiono. 2013. Analisis Nilai hasil terhadap

waktu dan biaya pada proyek konstruksi (Studi Kasus Proyek ICB Civil Work

Construction off Spillway of Countermeasures in Wonogiri). Tugas Akhir, Jurusan

Teknik Sipil Universitas Sebelas Maret, Surakarta.


13. Pranowo, Didik A., dan Samantha, Ronny. 2007. Pengendalian Proyek dengan

Metode Earned Value (Studi Kasus Proyek Rusunawa Universitas Diponegoro

Semarang). Tugas Akhir, Jurusan TeknikSipil Universitas Katolik

Soegijapranata, Semarang.
14. Soeharto, Iman. 1997.Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional.

Penerbit : Erlangga, Jakarta.


15. Soeharto, Iman. 1995. Manajemen Proyek. Penerbit :Erlangga, Jakarta.
16. Sudinarto, Manajemen Konstruksi Profesional, Penerbit Erlangga, Jakarta,1987.