Teoría de Restricciones y Sincronización

Man. Esb. y Teo. de Res.
- TEORA DE RESTRICCIONES Ciro Villegas Chamorro
TEORA DE LAS
RESTRICCIONES
Y
LA MANUFACTURA
SINCRONIZADA
Ing. Ciro Villegas Chamorro, M.Sc.
Arequipa Per
2014
Material de lectura para uso exclusivo en el Curso de Manufactura Esbelta y Teora de Restricciones,
especialmente preparado para tal fin. El material que se adjunta, ha sido reproducido solo para fines
acadmicos concretos del SEIP. Prohibida su reproduccin. UNSA. Arequipa Per, Julio 2014.
Man. Esb. y Teo. de Res. - TEORA DE RESTRICCIONES Ciro Villegas Chamorro
TEORA DE LAS RESTRICCIONES Y LA MANUFACTURA SINCRONIZADA
RESUMEN
La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor
Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes
industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones
en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de
dinero a travs de las ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y
los gastos de operacin. As las empresas estn adoptando la filosofa y
tecnologa de la teora de las restricciones como herramienta para la toma de
decisiones estratgicas y como modelo de mejoramiento continuo.
La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier
sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de
recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo,
instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella)
restringen o condicionan la salida de toda la produccin.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es
el punto de partida para las empresas que adoptan TOC como filosofa, y de
all a de subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y
compresibles por todos para sus problemas complejos.
Toc: De lo complejo a lo sencillo: Cabe en este anlisis la pregunta que toda

persona que posea, dirija, administre o trabaje para una empresa,
independientemente de su actividad, debe hacerse: Cul es el objetivo o
meta principal de esta empresa?. Las respuestas pueden ser muy variadas,
pueden ir desde: realizar un producto o prestar un servicio de optima calidad,
competir y permanecer en el mercado, brindar un excelente servicio al cliente,
ofrecer buenos precios a nuestros compradores, en fin, como estas se pueden
llegar a obtener muchas respuestas mas; y son validas, pero no son la meta
principal de la empresa, son objetivos importantes que sirven para alcanzar el
principal; pero la nica y verdadera solucin a este interrogante es que la meta
de toda empresa es ganar dinero.
La forma en que la empresa debe operar para que pueda generar este dinero
parece ser algo muy complejo, pero si nos detenemos a observar lo que nos
dice la filosofa de la Teora de las Restricciones, puede que realmente no lo
sea tanto, solo es cuestin de que los administradores aprendan a proteger sus
plantas contra las alteraciones cotidianas a que se ven enfrentadas, sin tener
tantos niveles de inventarios, siendo eficientes y con un manejo de la planta
como un sistema unificado y sincronizado. Con el convencimiento de que se
trata es de ganar dinero, no de ahorrarlo y acumularlo en inventarios, o de
gastarlo en nuevas tecnologas o robots que realmente no son necesarios.
Tan poco compleja resulta, que su primera sustentacin se da casi a manera
de lectura general por Eliyahu Goldratt en su libro La Meta, donde a travs de
una amena historia nos cuenta como un director de manufactura (Alex Rogo)
escucha los consejos de un anciano experto (Jonah) y a partir de all se
soluciona un problema en su planta, ya casi a punto de cierre, y se desarrolla
toda una teora en torno a ello.
2
Para Goldratt el problema de toma de decisiones y direccin de las empresas

de hoy, argumento con el que estoy de acuerdo, radica en el manejo de los
indicadores financieros clsicos: algunas empresas se quedaron estancadas en
el pasado y an hoy siguen utilizando sus cifras y priorizando sus decisiones en
estos indicadores. Los indicadores financieros estn anclados en un modelo de
contabilidad clsica que ya tiene varios siglos y fueron pensados para
sociedades que valoraban la productividad en los activos fsicos y los
rendimientos individuales de cada centro de trabajo, sin tener en cuenta que la
empresa es un sistema de acontecimientos dependientes y fluctuantes, donde
todo debe estar interrelacionado y en funcin de un mismo objetivo.
Igualmente, las empresas han generado murallas que solo sirven para dividir
las plantas en pequeos fortines que debilitan el sistema total.
Tras el nico objetivo de generar dinero, Goldratt indica que ser productivo
para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir ste. De esta manera,
si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo
para conseguir un incremento de produccin que no es vendible en estos
momentos, ello no seria productivo para la empresa, al contrario de lo que
tradicionalmente se pensara.
Para Goldratt, lo que determina si una empresa esta cerca de su meta es el
anlisis de tres variables financieras que denomina parmetros de gestin.
Estos son la Utilidad neta, la Rentabilidad (ROI) y la Liquidez. Para nadie y
mucho menos para un Ingeniero Industrial o estudiante de produccin es un
secreto que cualquier aumento en la utilidad neta, acompaado de un
incremento en la rentabilidad y la liquidez, ayudan considerablemente a la
consecucin del objetivo final, ya que finalmente por estos tres parmetros si
se mide nuestra funcin dentro de las organizaciones.
De otra manera, estos indicadores resultan generales para ayudar a la toma de
decisiones en los niveles operativos de la empresa. Por lo tanto el autor
propone otros tres parmetros denominados de explotacin, estos son:
Troughput: o ingreso neto, dinero que se obtiene a travs de las ventas, e
ingresa al sistema.
Inventario: dinero que se invierte en adquirir bienes que luego se pretende
genere ingresos netos, es decir es el conjunto de dinero que se encuentra
retenido en el sistema.
Gasto de operacin: dinero que invierte el sistema para convertir el
inventario en ingresos netos, es decir todo el dinero que sale del sistema.
La Teora de las Restricciones encuentra su punto de partida en identificar dos
caractersticas fundamentales de las empresas. Primero, su estructura
jerrquica piramidal y segundo, la disposicin organizacional como una
sucesin de actividades en cadena. Parte del convencimiento de que el
rendimiento de cualquier cadena esta siempre determinado por la resistencia
de su eslabn ms dbil. Estos son los denominados limitaciones del sistema o
restricciones, que son los elementos que impiden al sistema alcanzar la meta
de ganar ms dinero, estas restricciones pueden ser de mercado, capacidad,
materiales, logsticas, administrativas y conductuales.
De lo anterior podemos concluir u observar que toda empresa que quiera lograr
un proceso de mejora continua basado en la bsqueda de su meta global debe
identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. Para lo cual se propone
el siguiente proceso de gestin empresarial y enfoque de esfuerzos de mejora:
Paso 1. Identificar las restricciones de la empresa.
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Paso 2. Decidir cmo explotar las restricciones de la empresa al mximo.

Paso 3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.
Paso 4. Elevar las restricciones de la empresa.
Paso 5. Volver al paso 1.
Para entender el paso de la concepcin tradicional de empresa a la que el
Pensamiento sistmico actual a travs de TOC define, se puede citar un
pequeo ejemplo que permita deducir la diferencia entre ambos conceptos.
Supongamos que la produccin de cierta empresa se basa en un proceso
productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B (Ver figura 1),
y all se elabora un nico producto. Adems que la demanda es tal que todo lo
que la empresa este en condiciones de producir es adquirido por los clientes.
RECURSO RECURSO
A B MERCADO
40 Und/hora 20 Und/hora
Figura 1. Ejemplo de proceso productivo.
Como se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser
entregada por nuestros proveedores en forma instantnea, es procesada por el
recurso A a una velocidad de 40 und/hora, posteriormente se finaliza el
proceso productivo en el recurso B a una tasa de produccin de 20 und/hora.
Una vez se termina el producto es enviado directamente al cliente. Surge
entonces la pregunta clave: A que velocidad debe funcionar cada uno de los
recursos para obtener un optimo rendimiento de esta empresa?, La respuesta
es muy sencilla, para que esta planta obtenga el mximo rendimiento debe
funcionar a un ritmo de 20 und/hora, ya que carecera de sentido que el centro
de trabajo A funcione al mximo de su capacidad (40 und/hora) porque
generara un problema de acumulacin de inventarios entre los centros debido
a que B no puede procesar todo lo que A produce en una hora. Lo anterior es
lo que en TOC se plantea como no balancear capacidades sino sincronizar el
flujo, y a su vez presenta como ventaja competitiva un flujo sincronizado que
maneje lotes de transferencia pequeos, puesto que con esto se mejora la
calidad de los productos porque se descubren los problemas a tiempo, se
reducen los tiempos de espera, se aumentan las entregas parciales reduciendo
los niveles de inventario y los tiempos de facturacin, y todo esto a su vez
disminuye los costos del producto.
Siguiendo con la explicacin, ya se identifico que la limitacin o restriccin de la
empresa era el centro de trabajo B, el paso a seguir es obtener el mximo
rendimiento de este centro y ello implica eliminar cualquier causa de tiempo
improductivo en el proceso B. Una vez definido como explotar al mximo este
recurso el paso a seguir es subordinar todas las decisiones a mantener
funcionando el recurso limitado y suministrarle todos los componentes que este
necesita. Posteriormente se debe superar las restricciones de capacidad del
centro de trabajo B; Una vez realizados estos pasos, es posible que, a fuerza
de mejorar el nivel de utilizacin e incremento de capacidad del recurso B, esta
limitacin haya desaparecido, lo cual nos obliga nuevamente a realizar un
proceso de revisin y busca de restricciones, empleando nuevamente los
cuatro pasos anteriores, esto es lo que se denomina no dejar que la empresa o
sistema caiga en la inercia.
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Aqu es donde se entra a chocar con la tendencia a medir cada recurso en

funcin de su capacidad de producir y no en funcin de lo que es mejor para la
empresa como sistema. Se suele partir de la suposicin de que el mximo
rendimiento de un centro esta determinado por la utilizacin al mximo de sus
recursos, y que la suma de estos rendimientos es el resultado de rendimiento
de la empresa como tal, es decir que si todos los recursos se encuentran
produciendo al mximo, la empresa aumenta su rendimiento, a esto es lo que
muchos autores han llamado pensamiento cartesiano; pero TOC nos ensea
que esto no es as, que la empresa a de tomarse bajo la concepcin de
pensamiento sistmico, donde el rendimiento de la empresa esta dado por el
mximo funcionamiento de unos solos pocos recursos, y de all se obtiene el
rendimiento total esperado de la empresa. Se muestra aqu otro aspecto
fundamental que nos ensea TOC y es que no es lo mismo activar un recurso
que utilizarlo. Con todo esto la Teora de Restricciones nos esta enseando un
nuevo proceso de pensamiento que facilita el anlisis y bsqueda de
soluciones sistmicas para situaciones problemticas. Y la tarea para
implementar estas soluciones a las empresas nuestras es larga y constante,
porque lo que se debe cambiar es la forma de pensar de nuestros directivos y
empleados.
Volviendo al ejemplo del proceso mostrado en la figura 1, quedo claro que la
restriccin de la empresa se encontraba en el proceso del centro de trabajo B,
ya que su capacidad era menor a la demanda, con lo que se puede decir que
este es el recurso cuello de botella, y aqu podemos mencionar algunos
aspectos que TOC aclara en cuanto a la utilizacin de estos recursos. Por
ejemplo que una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora
perdida en todo el sistema, al contrario, una hora ganada en un recurso no
cuello de botella es un espejismo, y aqu se choca nuevamente con la forma de
direccin clsica, que busca la mayor utilizacin de los recursos de todos los
centros de trabajo, independientemente si estos son o no cuellos de botella.
Este concepto de manejo tradicional no toma en cuenta que verdaderamente
los recursos cuello de botella son los que determinan el inventario y la
facturacin de la empresa, puesto que solo se puede vender a la velocidad de
este recurso.
Por todo lo anterior es importante proteger tanto los recursos cuello de botella
como las operaciones que all se realizan, puesto que el cuello de botella esta
sin utilizacin, si las piezas o productos que se fabrican en el cuello de botella
son defectuosos, o si estos productos son deteriorados en operaciones
posteriores, todo esto esta contribuyendo a reducir las ventas reales, con lo
cual se disminuya la utilidad neta y cada vez se encontrara mas lejos la meta a
la que se pretende llegar.
En la terminologa TOC los recursos cuello de botella o que determinan la
salida de la produccin tambin son denominados Tambores, ya que ellos son
lo que determinan la capacidad de produccin de una empresa. Tomando
como base esta analoga, sobrevino el mtodo llamado Tambor Amortiguador
Cuerda (TAC) que es la forma o tecnologa de aplicacin de la Teora de
Restricciones a las empresas industriales y que surgi de una analoga que
Goldratt hace en su libro La meta, sobre el flujo de un proceso industrial y una
fila de Boy Scouts en la cual el miembro con menor capacidad de caminar
determina la velocidad en la que se recorrer el camino. Dado que en muchos
casos, no seria posible un reordenamiento de las maquinas y operaciones en la
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planta, de acuerdo con la idea tratada, se hace necesaria otra solucin, que
puede ser la que sigue: para tener constante el largo de la fila, sin disminuir el
ritmo de la marcha, podra hacerse que todos caminasen a un ritmo constante
marcado por los redobles de un tambor, aqul se asimilara a la capacidad de
fabricacin del elemento cuello de botella. Adems, a lo largo de la fila, se
situaran unos sargentos gritones (supervisores) para evitar que nadie ande a
mayor ritmo del que marca el tambor (CB). El tambor desarrolla la planeacin y
programacin que indica cundo debe entrar y procesarse el material, y el ritmo
del tambor indica cundo y cmo debe ser procesado el material para cada
recurso productivo. Goldratt propone atar con una cuerda al elemento cuello
de botella y al primer elemento de la fila: en definitiva, y trasladado a trminos
productivos, acompasar la entrada de materia prima en el proceso productivo a
las necesidades del elemento CB, con lo que conseguiremos que ningn
puesto de trabajo tenga la opcin de fabricar ms piezas que las que hacen
falta en cada momento. Se propone adems el ltimo elemento que completa
el sistema: el amortiguador o, para decirlo de forma ms precisa, el
amortiguador de tiempo, entendiendo por tal el intervalo de tiempo en que se
adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la
que est programado que lo consuma la limitacin.
TAC es una metodologa de planeacin, programacin y ejecucin que aparece
como resultado de aplicar TOC a la programacin de una fbrica. TAC aplica
perfectamente la mecnica de programacin de TOC y la hace fcil de
entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan
poderoso al TAC. Como ya se explico en la analoga el tambor hace referencia
a los recursos cuello de botella que indican el paso de toda la planta. El
amortiguador detiene los impactos basados en el tiempo que protege el
throughput de los paros del da a da y garantiza que el recurso cuello de
botella y los que fueron procesados all y se utilizaran para ensamble, se
encuentren sin existencias. En lugar de los tradicionales Inventarios de
Seguridad "basados en cantidades de material" los amortiguadores
recomendados por TOC estn "basados en tiempo de proceso". Es decir, en
lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material a
los puntos crticos con una cierta anticipacin. TOC sita amortiguadores de
tiempo solo en puntos estratgicos que se relacionan con restricciones
especficas dentro del sistema. El tiempo de preparacin y ejecucin necesario
para todas las operaciones anteriores al tambor, ms el tiempo del
amortiguador, es llamado cuerda. La liberacin de materias primas y materiales
a la planta, est entonces "atada" a la programacin del tambor, ningn
material puede entrar al proceso antes de lo que la cuerda y su longitud le
permite, de esta forma cada producto es "halado por la cuerda" a travs de la
planta. Esto sincroniza el flujo de todas las operaciones al ritmo del tambor,
obtenindose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la compleja
red de procesos de una fbrica. El mtodo de programacin TAC conlleva a
beneficios considerables en la cadena logstica de suministros, asegurando que
la planta est operando a la mxima velocidad con un nivel bajo de inventarios
y logrando satisfacer las fluctuaciones de las demandas.
Hasta ahora se ha visto que la Teora de las Restricciones es una nueva forma
de pensamiento de direccin organizacional, que entra a contradecir y chocar
con los principios y tendencias tradicionales de direccin de las empresas
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manejadas por muchos aos con los parmetros de medicin que le marca la
contabilidad de costos clsica. Tal vez, esto ha sucedido porque hasta hoy los
directivos de las grandes empresas han sido financieros o administradores de
empresa que han tenido la visin y medicin de la empresa por centros de
trabajo tal como a ellos les ensearon. Esta tendencia empieza a dar un giro
sustancial y se origina afortunadamente en que el manejo de las empresas a
cambiado y se toma en cuenta para la toma de decisiones los conceptos que
los ingenieros podemos aportar, y a comentario personal y sin desmeritar las
otras profesiones considero que nosotros tenemos una visin global de todos
los aspectos que se presentan en una empresa y en su entorno, con lo cual
nos es menos difcil comprender las nuevas formas de pensamiento. Una de
ellas es el pensamiento de la empresa como un todo, como un sistema, los
expertos lo han llamado pensamiento sistmico y en los ltimos aos empez a
fortalecerse con nuevas filosofas de gestin empresarial como Calidad Total,
Sistemas de Produccin Justo a Tiempo, Reingeniera, Organizaciones
Inteligentes y por supuesto TOC. Todas estas tienen en comn la afirmacin
que la empresa es un sistema y se sustentan en la Teora General de los
Sistemas. Las filosofas empresariales antes mencionadas pretenden conseguir
que nuestras empresas funcionen de acuerdo a estos nuevos conceptos, cada
una de ellas aporta herramientas para facilitar este cambio en la direccin,
herramientas que por lo general se complementan o tienen aspectos en comn
entres si, por ejemplo, TOC y la Manufactura Sincrnica, Lneas de ensamble y
Justo a Tiempo, tienen en comn aspectos como: no se concentran en
balancear las capacidades sino en sincronizar el flujo de proceso, por lo cual
los recursos no se ponen solo en funcionamiento, se utilizan. En ellas tambin
el grado de utilizacin de un recurso que no es cuello de botella es controlado
por las otras restricciones del sistema, aquella que tiene menor capacidad.
Finalmente todos estos sistemas de produccin tienen como objetivo ganar
dinero rpido y eficientemente, por lo cual buscan vender sus productos de
manera rpida y manejan niveles de inventarios bajos trabajando con lotes de
proceso y transferencia bajos.
La utilizacin de estos sistemas de produccin y en especial TOC puede
resultar una ilusin en nuestro medio, pero porque no hacer el intento de
cambiar la forma de pensar y aplicarlas, si empresas exitosas como 3M
corporation, AT&T, Nortel, Delta Airlines, Ford Electronic, General Motors
Corporation, Intel International, Wester Textile Products, entre otras utilizan
TOC como sistema de produccin y afirman obtener resultados como la
reduccin de su Lead Time, mejora en el cumplimiento de las fechas de
entrega al cliente, reduccin de sus inventarios, incremento en las ventas,
incremento en las utilidades netas y reduccin de sus gastos indirectos de
fabricacin, y por supuesto, han logrado llegar rpidamente a la meta, han
conseguido dinero.
Queda pues planteado el interrogante, quieren las empresas nuestras
conseguir dinero, quieren llegar a la meta?, la solucin no es compleja, resulta
ser demasiado sencilla, solo es cambiar el pensamiento tradicional y pensar en
la empresa como un todo.
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1. AMPLITUD DE LA TEORA DE RESTRICCIONES

Aproximadamente de 1970 a 1985, se consider que la MRP (incluyendo tanto la
planificacin de necesidades de materiales y la planificacin de recursos de
manufactura) era la forma de dirigir una empresa de manufactura. Si las compaas no
reciban los beneficios que se prometan, se llegaba a la conclusin de que era su
culpa, por no poder aprovechar las ventajas de la MRP, no por los problemas de la
tcnica en s. Durante ese periodo, en vez de superar a los japoneses en su tremendo
xito para capturar los mercados mundiales, los fabricantes estadounidenses se
rezagaban cada vez ms. Crecan los esfuerzos para que la MRP tuviera xito, pero a
final de cuentas las compaas comprendieron que la tcnica no resolvera todos sus
problemas y que el sistema tena algunas limitaciones intrnsecas.
Los estadounidenses que analizaban las posibles razones del xito japons en la
manufactura citaron diversas causas: diferencias culturales, crculos de control de
calidad, participacin gubernamental y empleos para toda la vida. Todas estas
implicaciones ignoraban un hecho muy sencillo: el sistema justo a tiempo (JIT) para la
programacin y control de la manufactura haca una excelente tarea en las reas de
manufactura repetitiva.
Finalmente, a mediados de la dcada de 1989, las empresas de Estados Unidos
comenzaron a copiar a los japoneses y luchaban a todo vapor para instalar el JIT en
todas las plantas posibles. No obstante, lo que no comprendieron las empresas de
Estados Unidos es que la instalacin del JIT es un proceso lento, que se obtiene sobre
todo por tanteos. No es una tcnica efectiva si el objetivo es alcanzar y superar a
Japn y recapturar la porcin de mercado que haban perdido.
Por el ao de 1980, el doctor Eliyahu Goldratt desarroll un programa de computacin
que programaba trabajos para procesos de manufactura y que tomaba en cuenta las
limitaciones en instalaciones, maquinaria, personal, herramienta, materiales y
cualquier otra restriccin que afectara la capacidad de la empresa para seguir un
programa de actividades.
Los programas eran factibles y precisos y se podan ejecutar en un computador en una
fraccin del tiempo que requera el sistema MRP. Esto se deba a que la lgica de la
programacin se basaba en la separacin de las operaciones que eran cuellos de
botella y las que no lo eran. Despus de que unas 100 empresas de gran magnitud
instalaron este programa de computacin, Goldratt y Robert Fox promovieron la lgica
del enfoque en vez del programa.
Desde entonces, Goldratt ha desarrollado su Teora general de las restricciones y, de
hecho, ya no est asociado con la compaa de programas para computador.
2. HISTORIA
Esta metodologa de administracin fue creada por el Dr. Eliyahu Goldratt en 1979 y
desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en la mejor forma de administrar
cualquier tipo de empresa. Por diseo, esta teora est preparada para evolucionar y
actualizarse en forma continua de acuerdo a los cambios de realidad, estos cambios
se transmiten mediante conferencias anuales de graduados en TOC, en las que se
discuten e intercambian problemas, soluciones y nuevos enfoques; desarrollados a
travs de la red mundial de asociados.
La Teora de Restricciones es una metodologa cientfica que permite enfocar las
soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao giro),
para que stas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora contina.
Esta filosofa ha sido ampliamente difundida con la publicacin de los libros del Dr.
Eliyahu Goldratt, el primero de ellos: "La Meta" ha vendido ms de 800,000
8
ejemplares. Otros libros del mismo autor "El Sindrome del Pajar" y la continuacin de
La Meta: "No Fue la Suerte" estn teniendo el mismo xito.
Actualmente la difusin de La Teora de Restricciones es responsabilidad del Abraham
Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eliyahu Goldratt. La cual es una organizacin
internacional, cuyo objetivo es el continuo desarrollo y la enseanza de la "Teora de
Restricciones". La sede oficial del Instituto est localizada en: 442 Orange Street, New
Haven, Connecticut, U.S.A. 06511; el Instituto tiene oficinas sucursales en varios
pases como: Inglaterra, Espaa, Holanda, Africa y Mxico.
3. TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)

La "Teora de Restricciones" ("Theory of Constraints = TOC"), representa una nueva
metodologa cientfica para la administracin de las empresas con el objeto de
acercarlas, en forma CONTINUA, a su meta. Para su desarrollo se tomo como base el
mtodo Socrtico.
EL METODO SOCRATICO.- Empleado durante la capacitacin es una tcnica de
aprendizaje poco utilizada que data de hace 2,000 aos, la cual motiva a las personas
a desarrollar las respuestas a sus propias preguntas.
El mtodo Socrtico consiste principalmente en inducir al interesado a deducir por s
mismo las respuestas y/o soluciones que requiere, va el cuestionamiento de sus
realidades. El hacer preguntas Socrticas no es tan sencillo como parece, se requiere
de una metodologa especial y de saber de antemano las soluciones en forma general;
el hacer preguntas sin saber hacia donde dirigirlas slo causa irritacin de parte del
interesado en las respuestas.
Sin embargo, este mtodo le da al interesado la oportunidad de descubrir sus
soluciones y de esta forma su natural resistencia al cambio se modifica hacia el inters
del inventor y a que su solucin funcione.
Las tcnicas antes mencionadas del proceso de pensamiento representan, el cambio
del tradicional pensamiento de correlacin hacia el pensamiento EFECTO-CAUSA-
EFECTO, lo que normalmente se interpreta con la siguiente curva.
Figura 2: Razonamiento socrtico y tradicional aristotlico.

"El mtodo tradicional de aprendizaje (aristotlico) medio, funciona al inicio, pero tan
pronto se dejan de actualizar los decretos: estos se obsoletizan (principalmente por el
rpido cambio de restricciones), la mejora se estanca y con el tiempo declinan los
resultados.
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3.1 BASES DEL "TOC"

El Lenguaje de "TOC": La Teora de Restricciones fomenta el desarrollo de la
intuicin personal mediante el uso de un mtodo cientfico para la administracin de
organizaciones que tengan el deseo de implementar el proceso de mejora continua.
Esto comienza con una clara definicin de la meta de la organizacin, as como el
establecimiento de parmetros de medicin del desempeo, que estn directamente
relacionados con la meta, para poder determinar su impacto en sta.
Para el caso de la iniciativa privada, es probable que la meta sea tener ms utilidades
ahora y en el futuro. Sin embargo, esta meta va acompaada de algunas condiciones
necesarias (como el flujo de efectivo, calidad, satisfaccin de empleados, etc.), que
aunque deben satisfacerse, no requieren una mejora continua.
Si una organizacin de lucro hablara un lenguaje 'comn y simple' de mejora continua,
no habra problemas de comunicacin y el acercamiento a la meta de la empresa sera
permanente. La Teora de Restricciones propone que este lenguaje sea bsicamente
el siguiente:
THROUGHPUT = T = La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs

de las ventas.
INVENTARIO = I = Todo el dinero invertido en el sistema para producir el

Throughput.
GASTOS = GO = Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para producir
el Throughput.
Con estos tres parmetros de medicin podemos fcilmente calcular la meta de la

empresa:
UTILIDAD NETA = T - GO
RENDIMIENTO DE LA INVERSION = [T - GO] / I
De tal forma que cualquier miembro de la organizacin puede enfocar su trabajo sobre
estos medidores globales y estar seguro que tendr un impacto positivo en la meta de
la empresa.
La pregunta que se suscita es: Cul de estos medidores es el ms importante? En
este aspecto, Teora de Restricciones discrepa con la importancia fijada hace muchos
aos por la Contabilidad de Costos, cambiando las importancias relativas a nuestra
realidad actual, como se muestra en el siguiente esquema:
Mundo de Mundo del

FACTORES DE RENTABILIDAD
los costos Throughput
1ro. Gastos 1ro. Utilidad Bruta

10 de las Ventas
2do. Utilidad Bruta
de las Ventas 2do. Inventarios
Figura 3: Factores de Rentabilidad en el TOC
Tanto la Teora de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las

empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que Contabilidad de
Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos
en todos sus eslabones, la Teora de Restricciones, fincada en el mundo del
Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrndose casi exclusivamente
en el eslabn ms dbil, que es el nico que determina la resistencia total de la
cadena.
3.2 REGLAS DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES.
REGLA 1.
El nivel de utilizacin de un no-cuello de botella no est determinado por

su potencial, sino por alguna otra restriccin en el sistema.
Como se muestra en los casos 1, 2, 4 y 5, la utilizacin de un no-cuello de botella fue

determinada por el cuello de botella y no por su propia capacidad. En el caso 3, la
restriccin aplicada al no-cuello de botella es la demanda de mercado.
De este anlisis resulta claro entender porqu los recursos no-cuellos de botella no
deberan utilizarse al 100% de su capacidad. Mas bien, estos recursos deben
programarse y operarse con base a las otras restricciones en el sistema.
Si as se hiciera, los recursos no-cuellos de botella no produciran ms de lo que el

cuello de botella puede absorbe, con lo que se puede prevenir un incremento en los
inventarios y los gastos de operacin.
REGLA 2.
Utilizacin y activacin de un recurso no son sinnimos.
Tradicionalmente, utilizacin y activacin se consideran como sinnimos. Sin embargo

para el pensamiento TOC existe una gran diferencia entre hacer el trabajo requerido
(lo que debera hacerse o activacin) y ejecutar cierto trabajo que no es necesario en
un tiempo en particular (lo que hacemos o utilizacin). As, es vitalmente importante
programar todos los recursos no cuellos de botella dentro del sistema de manufactura
basados en las restricciones del sistema.
11
REGLA 3.
Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el

sistema.
Consideremos ahora otro importante aspecto de las actividades de piso, denominado

tiempos de preparacin. El tiempo disponible para cualquier recurso se divide entre el
tiempo de procesamiento y el tiempo de preparacin, tal y como se ilustra en la figura.
Sin embargo, hay una diferencia ente los tiempos de preparacin en un cuello y en un
no cuello de botella.
Cuello de botella
Tiempo de procesamiento Tiempo de preparacin
No-cuello de botella
Tiempo de procesamiento Tiempo ocioso Tiempo de preparacin
Si podemos salvar una hora de tiempo de preparacin en un recurso cuello de botella,

ganamos una hora de tiempo de procesamiento.
En un recurso no cuello de botella, tenemos tres elementos de tiempo; procesamiento,

preparacin y tiempo ocioso. Claramente, si ahorramos una hora de tiempo de
preparacin, ganamos una hora de tiempo ocioso puesto que el cuello de botella an
restringe la capacidad del no-cuello. Consecuentemente, una hora salvada en un no-
cuello de botella es probable que no tenga un valor real.
Sin embargo, existe una ventaja al reducir los tiempos de preparacin de mquinas
no-cuello de botella. Debido al tiempo ms pequeo de preparacin, pueden realizarse
ms preparaciones y por lo tanto reducir los tamaos de lotes. A pesar de que
tamaos de lote ms pequeos no incrementan la facturacin, tienden a reducir los
niveles de inventarios y algunos gastos de operacin.
REGLA 4.
Una hora ganada en un no-cuello de botella slo es un espejismo.
REGLA 5.
Los cuellos de botella gobiernan tanto la facturacin como el inventario
en el sistema.
REGLA 6.
El lote de transferencia no debe ser igual al lote de proceso.
REGLA 7.
12
El lote en proceso puede ser variable
REGLA 8. Acerca de las prioridades y tiempos gua.
La capacidad y las prioridades deben considerarse simultneamente, no

de manera secuencial
REGLA 9. Acerca de la contabilidad de costos y la evaluacin del desempeo.
Balancee flujo, no capacidad.
El Lema de Goldratt:
La suma de ptimos locales, no es igual al ptimo del entero.
3.3 CAPACIDAD
Cuellos de botella y recursos no-cuello de botella: Un cuello de botella es aqul

cuya capacidad es igual o menor que la demanda depositada en l. Un no-cuello de
botella es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda puesta en l. Goldratt
designa los cuellos de botella como X y a los recursos no-cuello de botella como Y.
Estos dos bloques, X y Y, resultan en cinco interacciones bsicas. Suponga que X y Y

disponen de 40 horas semanales y el flujo que pasa por estos dos recursos emplea 10
minutos por unidad en X y 6 minutos por unidad en Y. Es fcil ver que la produccin
total que pasa por semana en X es de 240 unidades (40x 60/10) y la que pasa en Y es
de 400 unidades (40 x 60/6).
Las cinco interacciones bsicas son las siguientes:
1.- De Y a X: el flujo va del no-cuello de botella al cuello de botella.
Y X
2.- De X a Y: el flujo va del cuello de botella al no-cuello de botella.
X Y
3.- De Y1 a Y2: el flujo va de un no-cuello de botella a otro no-cuello de botella.
Y1 Y2
13
4.- De X1 a X2: el flujo va de un cuello de botella a otro cuello de botella.
X1 X2
5.- De X y Y a montaje: un cuello de botella y un no-cuello de botella alimentan

una operacin de montaje.
Montaje
Y
En el caso 1, si el primer recurso se programa en forma tradicional, producir 400

unidades por semana y stas alimentarn a X. Observe que X puede mover slo 240
por semana, dejando un inventario acumulado de 160 unidades por semana. Esto no
incrementa la produccin total del sistema, porque ello est determinado por el cuello
de botella, que es de 240 por semana. Si Y produce slo 240 unidades por semana, se
utilizarn 24 horas por semana. Note que si esta mquina se para una hora por una
falla mecnica, no tiene efecto en la produccin total de 240 unidades por semana.
Por otra parte, si X se detiene durante una hora, la produccin total alcanza 234
unidades; esto no se puede recuperar y se pierde. Esta situacin ilustra que el recurso
Y debe sincronizarse con el recurso X para balancear el flujo.
En el caso 2, el recurso X produce 240 unidades por semana que alimentan al recurso
Y, que puede procesar estas unidades en 24 horas. Mientras haya material disponible,
X puede continuar produciendo una produccin total mxima. Este caso tambin
ilustra el concepto de tamao de lote de transferencia.
Definamos el lote de proceso como las 240 unidades por semana que deben
procesarse a travs del sistema. Si las 240 se procesas primero en X y despus se
mueven como lote a Y, el tiempo de entrega total de las 240 unidades ser de 64
horas (40 horas en X ms 24 horas en Y).
Un lote de transferencia es la cantidad de unidades que se transfiere a la siguiente

operacin. Suponga que el lote de transferencia es de 10 unidades. Las primeras 10
unidades requerirn 100 minutos para moverse por X; pueden moverse a Y donde el
procesamiento puede comenzar y completarse en 60 minutos. El segundo lote de
transferencia de 10 unidades se realizar en X en 200 minutos, se transferir a Y,
donde se terminar, en 260 minutos. El tiempo de entrega total para procesar las 240
unidades ser de 41 horas (40 horas en X ms 60 minutos para procesar el ltimo lote
de transferencia de 10 en Y) Esta es una reduccin de 23 horas en el tiempo de
produccin total!.
El caso 3 ilustra la situacin en que ambos recursos son no cuellos de botella. Si la

demanda por este producto es de solo 240 unidades semanales, no hay necesidad de
producirlo a una tasa de 400 por semana, porque habra una acumulacin de
14
inventario de 160 unidades por semana. En este caso es importante que los recursos
2Y estn sincronizados con la demanda.
El caso 4 ilustra la situacin en que ambas capacidades son de 240 unidades por
semana, o en que la demanda es mayor que la capacidad de cualquiera de las dos,
aun si las tasas de produccin total son diferentes para X1 y X2. Por ejemplo,
digamos que X1 tiene una tasa de produccin total de 240 unidades por semana,
mientras que X2 tiene una tasa de 200 unidades por semana. Si la demanda es de
260 unidades a la semana, entonces ambos sern cuellos de botella porque su
capacidad es menor que la demanda que les corresponde atender. Si la demanda
fuera de 240 por semana, entonces X2 sera un recurso cuello de botella y X1 sera no
cuello.
El caso 5 muestra porqu estos dos recursos deben estar sincronizados cuando
alimentan una operacin de montaje. Mantenga la produccin total en 240 para X y en
400 para Y. Es evidente que la operacin de montaje no permitir la produccin de
ms de 240 unidades por semana, porque el recurso X es la restriccin. Advirtase
que, por ello, el recurso Y debe estar sincronizado en 240 por semana, si no, el
inventario se acumular despus de Y y antes de la operacin de montaje.
3.4 RECURSO DE CAPACIDAD RESTRINGIDA (CCR).

Un recurso de capacidad restringida (CCR, por las siglas de capacity constraint
resource) es aquel que, si no se programa y maneja adecuadamente, puede hacer que
el flujo del producto se desve del flujo planeado. Ntese que un cuello de botella
puede ser un CCR, pero tambin puede serlo un no-cuello de botella si no se
programa adecuadamente.
Restricciones: Un CCR no es el nico tipo de restriccin que puede retrasar el

desempeo. Las restricciones del mercado pueden evitar la utilizacin total de los
recursos de manufactura disponibles. Un mercado ms grande incrementar la
produccin total y las utilidades netas. Las restricciones de materiales pueden evitar la
utilizacin de los recursos. Si la capacidad es mayor que la produccin total actual con
una restriccin de materiales, el uso de ms materiales incrementar la produccin
total y las utilidades.
Las restricciones logsticas incluirn tanto las funciones de planeacin y control, como
las de entrada de rdenes o los sistemas de control de los materiales. Los largos
tiempos de entrega en la programacin y en la entrada de las rdenes pueden
significar una restriccin en la capacidad de la compaa para obtener rdenes en el
mercado, apoyadas en la rapidez del servicio.
Las restricciones administrativas son aquellas polticas y estrategias que evitan que el
sistema mejore su desempeo.
Las restricciones de comportamiento pueden ser las ms difciles de eliminar. En
comentarios anteriores sobre la utilizacin de los recursos no-cuello de botella, qued
claro que es mejor sub-utilizar los recursos para no acumular inventarios. Un problema
importante de comportamiento es mantener ocupada la maquinaria para causar una
buena impresin en la administracin. Cuando hay trabajadores y mquinas detenidos
suele creerse que se desperdicia el tiempo de la mano de obra y de activos valiosos,
cuando en realidad tal situacin puede significar que el flujo de productos se est
sincronizando.
En resumen la Teora de Restricciones se basa en el principio de que todas las
empresas tienen, al menos, una "Restriccin Crtica" (un eslabn ms dbil) que les
impide la generacin infinita de utilidades. Estas Restricciones Crticas se pueden
clasificar en dos tipos:
1- Restricciones Fsicas y
15
2- Restricciones de Polticas
En la grfica que se presenta al final de este prrafo, se trata de hacer una analoga
en la que se compara una empresa con un tubo con incrustaciones (sarro o residuos
que le disminuyen su dimetro).
Figura 4: Factores de Rentabilidad en el TOC
En este tubo, por el lado izquierdo se mete dinero (va inventarios, mejoras,
inversiones, etc.) y por el lado derecho sale solamente el dinero generado por la
empresa (va la venta de sus productos o servicios). En el caso del tubo (y asumiendo
una presin constante), no importa que tanta agua le metamos por el lado izquierdo, la
cantidad de agua que puede salir por el lado derecho depende solamente de la parte
ms estrecha del tubo y no de la cantidad total de incrustaciones que tenga; de hecho
si hacemos alguna limpieza del tubo y no llegamos a quitar la incrustacin que causa
la mayor estrechez, todo el trabajo ser en vano.
Esta analoga significa que: Para lograr un aumento en la generacin de utilidades es

necesario localizar la Restriccin Crtica y actuar sobre ella, en una proporcin tal que
llegado el momento en que la Restriccin se cambia de lugar ya no es conveniente
continuar haciendo mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generacin
de utilidades es otra parte del sistema.
En el caso de la figura anterior, mientras no se haga un cambio en la Restriccin
Crtica (hipotticamente la poltica de incentivos) el sistema no mejorar desde el
punto de vista de la meta de la empresa y una vez hecho este ajuste de poltica y que
las utilidades hayan aumentado, debemos proceder a mejorar la capacidad, que es
nuestra nueva Restriccin Crtica. Como puede derivarse, hacer las cosas en un orden
distinto a ste, resulta en un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se
acerca a su meta mientras la Restriccin Crtica no haya sido mejorada.
Ntese que las restricciones mencionadas en el dibujo del tubo se refieren a las dos
clases: Restricciones Fsicas, como la de capacidad de mquinas y Restricciones de
polticas, como la de incentivos.
Las Restricciones Fsicas: Una empresa es una cadena de eventos o pasos de

proceso (de la misma forma que el tubo de agua). La existencia de esta cadena
implica el hecho de que haya recursos dependientes (un paso no se puede hacer
16
antes que su anterior) y por la existencia de "Murphy" (Ley de Murphy: si algo puede
salir mal, va a salir mal) existen fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de
producto a travs de los recursos. Esta realidad puede presentarse en (cuando
menos) tres escenarios: Materias Primas, Proceso y Mercado; en cada uno de ellos la
medicin del "Throughput" se analiza de diferente forma, neutralizando las
interpretaciones fijas de la Contabilidad de Costos. Para obtener la mejora continua en
el caso de las restricciones fsicas, La Teora de Restricciones ha desarrollado un ciclo
de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:
1ro. Identifique la Restriccin del Sistema Total
2do. Decida como Explotarla (sin piedad)
3ro Subordine el Resto del Sistema a la Restriccin
4to. Eleve la Restriccin (slo despus de explotarla)
5to. Si se Elimin la Restriccin, regrese al paso # 1
Figura 5: Cinco pasos hacia la meta
Este ciclo de cinco pasos cumple nuestro objetivo en lo referente a la explotacin

econmica de nuestras restricciones crticas del tipo fsico, pero para lograr la meta de
"Ms Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodologa para la
solucin de las restricciones de poltica, que son las ms comunes en cualquier tipo de
empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo
plazo.
Las Restricciones de Polticas: Para el caso de las restricciones de polticas,

"TOC" (Theory of Constraints) desarrolla una metodologa de tres pasos, basada en el
Mtodo de Pensamiento Cientfico, utilizado por todas las ciencias exactas para
encontrar las causas profundas de los efectos que observamos en nuestros sistemas.
Qu cambiar?; Hacia qu cambiar?; Cmo cambiar?
Desde el principio de nuestra educacin escolar nos han enseado a aprender lo ya
establecido. A toda pregunta hay una respuesta (mtodo Aristotlico). Nuestras
destrezas y habilidades no son desarrolladas y en muchos casos hasta se inhiben.
El Instituto Goldratt ha revivido, desarrollado y modificado cinco tcnicas para
enfrentar los factores de cambio necesarios para la eliminacin de las Restricciones de
Poltica:
17
1.- RBOLES DE REALIDAD ACTUAL (efecto-causa-efecto): esta tcnica consiste

en detectar los Problemas Raz, va la certificacin de la causalidad en cada paso.
Estos problemas raz son pocos (representan las restricciones de poltica) y son
responsables por los efectos indeseables (EfIs) que observamos en nuestras
organizaciones.
Efto-2
Efto-1
Causa
Causa
Causa
Efto-4 Causa Efto-3
Causa
Causa
Problema
Raz
Figura 6: Anlisis de la situacin actual QUE CAMBIAR?
2.- EVAPORACION DE NUBES.- Es una tcnica para la generacin de soluciones de

segundo orden (soluciones simples, efectivas y sin compromiso entre partes en
conflicto); estas soluciones producen altos resultados. DETECCION DE CONFLICTOS
Condicin Prerrequisito
Necesaria #1 #1
Opuesto al
Problema Raz Conflicto
Prerrequisito
Condicin
18 #2, opuesto al
Necesaria #2
#1
Figura 7: Deteccin de conflictos
3.- ARBOL DE REALIDAD FUTURA: es una tcnica para evaluar la solucin,

encontrar las posibles contingencias y neutralizarlas antes de que ocurran.
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA (o solucin)
Condicin Prerrequisito
Necesaria #1 #1
Neutralizacin
de supuestos
Opuesto al
que dan
Problema Raz
validez a la Conflicto
condicin
necesaria
Prerrequisito
Condicin
#2, opuesto al
Necesaria #2
#1
Figura 8: Evaluacin de la estrategia
4.- RBOLES DE PREREQUISITOS.- Es la tcnica para identificar y relacionarse con

los obstculos de implementacin de la nueva solucin. Con cada solucin se crea
una nueva realidad. Su fuerza principal es la de aterrizar las inyecciones obtenidas de
la estrategia, ya que algunas (las que representan cambios de paradigma) pueden
parecer difciles o imposibles a primera vista.
Opuesto
a Efto-5
Opuesto
= a Efto-1 Consecuenci
= a esperada
Consecuencia
esperada Opuesto = =
a Efto-3
Opuesto
a Efto-2
Consecuencia
esperada Inyeccin
Opuesto
19 del complementaria
problema
raiz
Figura 9: rboles de prerrequisitos HACIA QUE CAMBIAR?
5.- ARBOLES DE TRANSICION.- Es la tcnica final y en la que se materializa la

TCTICA que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito;
adicionalmente es en este paso en donde se cuantifican las necesidades econmicas
(si las hay) y los beneficios esperados. Este paso sirve como mapa de seguimiento y
verificacin, ya que contiene la secuencia de efectos cuantitativos y cualitativos
esperados de la solucin; este tipo de rboles pueden fcilmente convertirse a grficas
de Gantt para seguimiento tradicional y como Plan de Implementacin.
20
3.5 EJERCICIO DE TEORIA DE RESTRICCIONES.

En este ejemplo, hay dos trabajadores en cada uno de los tres turnos de fabricacin
de cuatro productos. La demanda del mercado no tiene lmites y absorbe todos los
productos que puedan generar los trabajadores. Lo nico que se estipula es que la
relacin de productos que se venden no puede ser ms de 10 a 1 entre el mximo de
un producto y el mnimo de otro. Por ejemplo, si el mximo que se vende de un
producto es de 100 unidades, el mnimo de otro producto no podr ser menor que 10
unidades. Los trabajadores 1 y 2, de cada turno, no estn capacitados en el trabajo
del otro y, por lo tanto, slo pueden efectuar sus propias operaciones. En el cuadro se
presentan los tiempos y costos de las materias primas (MP); en la parte inferior del
cuadro hay un resumen de los costos y tiempo. Los gastos operativos semanales son
de 3000 dlares.
Cules son las cantidades que se deben de producir para:

1. Maximizar las comisiones del personal de ventas
2. Maximizar la ganancia bruta por unidad
3. Maximizar la utilizacin de recursos con cuello de botella (con lo que se obtiene la
mayor ganancia bruta)
Producto Precio de venta Tiempo de procesamiento Costo de MP

(cada uno) Requerido por unidad (min.) Por unidad
trabajador 1 trabajador 2
A 30 15 20 18
B 32 15 20 22
C 30 5 30 18
D 32 5 30 22
Un trabajador 1 y un trabajador 2 operan en cada turno.

Tres turnos. Cinco das por semana. Ocho horas por turno.
Gastos operativos = $ 3000 por semana.
21
Objetivo1. Maximizar las comisiones por ventas sobre el ingreso por ventas.
El personal de ventas prefiere vender B y D (precio de venta 32 dlares) en vez de A y

C (precio de venta 30 dlares). Los gastos operativos semanales son de 3000 dlares.
La relacin de las unidades que se vendern es: 1 A: 10 B: 1 C: 10 D.
El trabajador 2 de cada turno es el cuello de botella y por tanto determina la

produccin.
5 das por semana x 3 turnos x 8 horas x 60 min. = 7200 minutos por semana.
El trabajador 2 requiere estos tiempos por cada unidad:
A = 20 min. B = 20 min. C = 30 min. D = 30 min.
La tasa de unidades de salida es 1:10:1:10. Entonces:
1x 20 + 10x20 + 1x30 + 10x30 = 7200

550x = 7200
x = 13.09
Luego, hay que producir las siguientes cantidades:
A = 13 B = 131 C = 13 D = 131
La ganancia bruta por semana (precio de venta menos materias primas menos gastos
operativos) es:
Ganancia bruta por semana = precio de venta materias primas gastos operativos
Ganancia bruta por semana = 13(30-18)+131(32 -22)+13 (30-18)+131(32-22)-3000
Ganancia bruta por semana = ($ 68) prdida.
Objetivo 2. Maximizar la ganancia bruta por unidad.
Ganancia bruta = precio de venta costo de materias primas
Tabla 7.2
Producto Precio de venta Costo de materias Ganancia
primas bruta
A 30 18 = 12
B 32 22 = 10
C 30 18 = 12
D 32 22 = 10
22
A y C tiene la ganancia bruta mayor, por lo que la relacin ser 10:1:10:1 para A, B, C
y D. El trabajador 2 es la restriccin y tiene 7200 minutos disponibles por semana.
Como A y B requieren 20 minutos, y C y D requieren 30 minutos, entonces:
10x20 + 1x20 + 10x30 + 1x30 = 7200
550x = 7200
x = 13
El nmero de unidades que hay que producir sera:
A = 131 B = 13 C = 131 D = 13
La ganancia bruta sera de:
Ganancia bruta =131 (30-18) + 13 (32-22) + 131(30-18) + 13(32-22) 3000
Ganancia bruta = 404 dlares
Objetivo 3: Maximizar el uso del recurso con cuello de botella, el trabajador 2.
Por cada hora de actividad del trabajador 2, se obtiene el siguiente nmero de

productos y ganancia bruta:
Tabla 7.3
(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Producto Tiempo de Unidades Precio de Costo de Ganancia bruta
produccin producidas venta de MP por hora
minutos por hora cada una por unidad 3 x (4 - 5)
A 20 3 30 18 36
B 20 3 32 22 30
C 30 2 30 18 24
D 30 2 32 22 20
El producto A genera la mayor ganancia bruta por hora del trabajador 2, por lo que la
relacin sera 10 : 1 : 1 : 1 para A, B, C y D.
El tiempo disponible para el trabajador 2 es de 7200 minutos.
El trabajador 2 deber producir:
10x20 + 1x20 + 1x30 + 1x30 = 7200
280x = 7200
x = 25.7
Entonces hay que producir las siguientes cantidades:

A = 257 B = 25.7 C = 25.7 D = 25.7
23
La ganancia bruta (precio de venta menos materias primas menos 3000

dlares de gastos semanales sera:
Ganancia bruta = precio de venta materia primas 3000 dlares
Ganancia bruta = 257(30-18)+25.7(32-22)+25.7(30-18)+25.7(32-22)-3000
Ganancia bruta = $ 906.40 dlares.
En resumen, al usar tres objetivos diferentes de ventas para decidir cunto fabricar de
cada producto, se obtuvieron tres resultados diferentes:
1.- La maximizacin de la comisin de ventas gener una prdida de 68

dlares.
2. La maximizacin de la ganancia bruta gener ganancias por 404 dlares.
3. La maximizacin del uso del trabajador restringido por capacidad gener la
mejor ganancia: $ 906.40 dlares.
4. MANUFACTURA SINCRONIZADA.
En su innovadora novela The Goal, Goldratt utiliza el concepto de un grupo de boy
scouts en una salida al bosque, para ilustrar el concepto de la sincronizacin.
Consideremos el caso de un grupo de boy scouts que marcha en fila india como algo
anlogo al flujo del proceso. Durante la marcha, algunos irn ms lentos que otros. Si
se permite que cada uno fije su propio paso (produzca a su propia velocidad), la fila se
alargar (igual que se incrementar el inventario de produccin en proceso). Nuestra
meta es mantener la tropa agrupada, porque la persona ms lenta es la que determina
cundo llegarn todos a su destino. De manera que el cuello de botella (la persona
ms lenta) es el recurso que determina la produccin total.
Cmo mantener reunido al grupo (reducir el trabajo en proceso) y alcanzar nuestro

destino en el menor tiempo posible (menor tiempo de entrega, maximizacin de la
produccin total)?. Una posibilidad es poner adelante a los ms lentos y atrs a los
ms rpidos. En este caso el proceso asumir la velocidad del primer muchacho, el
ms lento. Esto est bien si se tiene la capacidad de un flujo de proceso con el cuello
de botella en el nivel de la materia prima y los recursos con la mayor capacidad en el
nivel de los artculos terminados. Sin embargo, esto es improbable si no hay compras
significativas de capacidad.
Una segunda posibilidad, es dejar a todos en el orden original y atarlos con una cuerda
para tener la seguridad de que no se separen (la lnea de montaje a su propio paso!).
Esta estrategia funcionar en sistemas con productos que pueden producirse de
manera econmica en las lneas a su propio paso, pero es intil en un taller de
trabajos.
Una tercera posibilidad es tener un tambor que fije el paso en la operacin inicial
(materias primas). Los que siguen en la fila tienen que escuchar el tambor y seguir su
ritmo, o se abrirn espacios conforme se rezaguen. Si el muchacho ms lento no
mantiene el paso con el tambor, entonces ste y todos los que vienen detrs quedarn
separados de la tropa que va al frente.
24
4.1 TCNICA DE TAMBOR-AMORTIGUADOR-CUERDA

La forma de hacer que todos los boy scouts se sincronicen es combinar el tambor con
la cuerda. Si el muchacho ms lento est atado por la cuerda al frente, y el tambor fija
su paso, entonces todos se vern forzados a marchar a la misma velocidad. El
muchacho que va al frente se ver obligados a marchar a la velocidad del ms lento,
por efecto de la cuerda. Los que van detrs del primero de la fila se vern obligados a
marchar al mismo paso. Como el que fija el paso es el muchacho ms lento, los que
van detrs de l se vern forzados a marchar igual. Todos estarn marchando a la
misma velocidad. Si existe la posibilidad de que haya alguna variacin en el paso de la
seccin del frente, entonces se dejar alguna holgura en la cuerda para que los
marchistas puedan acelerar y desacelerar sin interferir con el ms lento. Esto es lo que
se conoce como tcnica de tambor-amortiguador-cuerda.
Para ver como funciona esto con un flujo de productos, se observa en la figura. El
CCR (crculo negro) determina la produccin total; corresponde al tambor que
determina la produccin total de toda la operacin. Las operaciones que siguen al
CCR se programarn de acuerdo con el programa del mismo. Una cuerda,
representada por la lnea de puntos, se ata a la operacin inicial en el nivel de las
materias primas.
Proceso de manufactura con el enfoque tambor-amortiguador-cuerda
Amortiguador de
CCR (tambor)
Tiempo Cuerda
Articulos
Terminados
Materias
Primas
Amortiguador de Tiempo
En el ejemplo, la holgura de la cuerda absorbe la variacin de la velocidad entre los

que van al frente y el marchista ms lento. En una situacin de manufactura, tenemos
el mismo problema con la variacin en el tiempo de cada operacin en el proceso
entre las materias primas y el CCR. Si existe alguna variacin en los tiempos de
proceso, es posible que el flujo de productos no sea uniforme hacia el CCR y que ste
pueda estar detenido en espera de que llegue el producto.
La regla de Goldratt para la programacin de la produccin establece que el tiempo

perdido en un cuello de botella es tiempo perdido en todo el sistema. Es
absolutamente esencial que el cuello de botella y el CCR no pierdan tiempo de
produccin. Debe haber un amortiguador antes del CCR para tener la seguridad de
que el CCR no pierda tiempo de produccin. Esto se conoce como amortiguador de
tiempo, pues determina cunto tiempo necesita amortiguarse. Por ejemplo, si se
25
presentan interrupciones que puedan durar dos das, ser una buena idea tener un
amortiguador de inventario de tres das justo antes del CCR. De manera que si se
presenta una interrupcin de dos das, el CCR tendr un inventario de tres das que
podr continuar sin que se pierda tiempo de produccin.
En la figura se nota que los amortiguadores estn justo antes del CCR y justo antes de
la operacin final de montaje. El programa CCR suministra el flujo a esta operacin
final. La lnea que suministra las dems partes al montaje final tambin debe estar
protegida, para asegurar que no se interrumpa el programa de montaje final por
problemas en esta lnea derecha. Debe establecerse un amortiguador de tiempo al
frente de cualquier operacin de montaje que requiera de una parte de esta lnea.
Entonces se programa la lnea de acuerdo con el programa de montaje final, y ste se
protege contra las posibles interrupciones de la lnea.
26
4.2 EJEMPLO
Consideremos el flujo de proceso de la figura, en el cual los nmeros indican la

capacidad en unidades por semana.
1. Cul es el cuello de botella en este proceso?

2. Cul es la tasa de produccin total para el proceso?
3. Dnde deben colocarse los amortiguadores de tiempo?
4. Dnde van las cuerdas?
5. Cules sern las tasas de produccin en cada centro de trabajo?
CCR
A B C D
460 400 240 460

Montaje
300
E F
400 360
SOLUCION:
1. La capacidad ms baja est en el proceso C, con una tasa de 240 unidades por
semana. Este cuello de botella determinar la produccin total de todo el proceso.
Debe localizarse un amortiguador de tiempo antes de C, con una cuerda que vaya
de regreso hasta A.
2. Los centros de trabajo A y B se programarn a una tasa de 240 unidades por

semana, y A ser la operacin inicial.
3. Debe haber suficiente inventario de amortiguador justo antes de C, para

asegurarse de que la variacin que pueda haber en las operaciones A y B no
entorpezca la mxima utilizacin del recurso C. El recurso D tambin se
programar a una tasa de 240 por semana. Como el recurso de cuello de botella
alimenta el montaje final, debe haber un segundo amortiguador de tiempo en la
lnea inferior, justo antes de la operacin de montaje final, para asegurar que sta
no se interrumpa por las variaciones en los procesos E y F.
4. Una cuerda ir de regreso al proceso E para asegurar que tanto E como F estn
produciendo a una tasa de 240 unidades por semana.
5. El montaje final tambin ser conducido a una tasa de 240 unidades por semana.
Ahora estn balanceados todos los flujos, no las capacidades. Algunos de los
centros de trabajo tendrn capacidad en exceso, pero sta no debe utilizarse al
mximo so pena de incurrir en la acumulacin de inventarios. El enfoque tambor-
amortiguador-cuerda se ilustra en la figura:
27
Amortiguador de CCR
Tiempo
A B C D
240 240 240 240
(460) (400) (240) (460) Montaje

Amortiguador de Tiempo
240
E F (300)
240 240
(400) (360)
El flujo de proceso en forma de tambor-amortiguador-cuerda
5. CONCLUSIONES
- La Teora de las Restricciones (TOC) es una metodologa sistmica de
gestin y mejora de una empresa, que la considera como un sistema, y que la
hace sincronizar su flujo a la capacidad del mismo.
- La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana cierta cantidad, es porque
algo se lo esta impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de decisin errneos.
- Conocer a la empresa de manera financiera es muy til, pero no tiene sentido
sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qu
razn se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran.
Continuar gerenciando una empresa prestando atencin slo a los indicadores
financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, slo informan lo que ya pas, no
informan el clima laboral de la empresa, ni la satisfaccin de los clientes, ni la
calidad de elaboracin de sus productos y servicios. Y en el caso de TOC nos
indican donde se estn generando las restricciones que impiden llegar a la
meta.
- Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los
gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y
cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta
difcilmente ser alcanzada.
- La nica y verdadera va para mejorar realmente el funcionamiento de una
empresa segn los conceptos de TOC, es identificar y eliminar sus
restricciones, fueren del tipo que fueren o si se encuentran externa o
internamente.
- Empresas exitosas en el mbito mundial, que han optado por el cambio del
pensamiento tradicional al pensamiento sistmico, y han adoptado TOC como
su sistema de produccin, han llegado fcilmente a la meta, y hoy gozan de
gran reconocimiento internacional.
28
- TOC es una filosofa que esta basada en el Pensamiento Sistmico, por tal
razn al pretender que las empresas peruanas acten bajo este pensamiento,
se debe empezar por un cambio organizacional y cultural, con un aprendizaje
de este nuevo pensamiento, y rompiendo con el paradigma de direccin
tradicional.
EJERCCIOS
Pregunta 1: Hay tres productos, A, B y C, que se venden en el mercado a 50, 75 y 60
dlares por unidad, respectivamente. El mercado absorber todo lo que se produzca.
Hay tres centros de trabajo, X, Y y Z, que procesan productos de acuerdo a la secuencia
que se muestra en la figura, donde se indican los tiempos para cada centro de trabajo. En
cada centro se agregan las materias primas, piezas y componentes para fabricar cada
producto. El costo por unidad de estos materiales aparece como MP.
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C

Precio de Venta Precio de Venta Precio de Venta
$50 $75 $60
Centro de Trabajo Centro de Trabajo Centro de Trabajo

Z X X
5 minutos/pieza 6 minutos/pieza 4 minutos/pieza
MP MP MP
$10 $30 $15

X Y Y
MP MP MP
$4 $18 $5

Y Z Z
MP MP MP
$6 $12 $20
Existen tres objetivos simultneos que lleven a la solucin:

1.- Maximizar los ingresos por ventas, si al personal se le de ventas se le paga comisin.
2.- Maximizar la ganancia bruta por unidad.
3.- Maximizar la ganancia bruta total.
Pregunta 2: En la siguiente secuencia se producen los productos A,

B y C, identifica el tambor, la cuerda
29
A B C
Cuello de
X botella
Cuello de
botella X
Pregunta 3: Aplicando la Teora de Restricciones. Si dos

trabajadores en cada uno de los tres turnos de fabricacin de cuatro
productos. La demanda del mercado no tiene lmites y absorbe
todos los productos que puedan generar los trabajadores. Lo nico
que se estipula es que la relacin de productos que se venden no
puede ser ms de 10 a 1 entre el mximo de un producto y el
mnimo de otro. Los trabajadores A y B, de cada turno, no estn
capacitados en el trabajo del otro y, por lo tanto, slo pueden
efectuar sus propias operaciones. En el cuadro se presentan los
tiempos y costos de las materias primas (MP); en la parte inferior
del cuadro hay un resumen de los costos y tiempo. Los gastos
operativos semanales son de 2500 dlares. Cules son las
cantidades que se deben de producir para:
1. Maximizar las comisiones del personal de ventas
2. Maximizar la ganancia bruta por unidad
3. Maximizar la utilizacin de recursos con cuello de botella (con
lo que se obtiene la mayor ganancia bruta)
Product Precio de Tiempo de procesamiento Costo de

o venta Requerido por unidad (min.) MP
(cada uno) trabajador A trabajador Por unidad
B
A 35 12 25 24
B 30 12 25 20
C 35 6 35 27
D 30 6 35 23
30
Un trabajador A y un trabajador B operan en cada turno.

Tres turnos. Cinco das por semana. Ocho horas por turno.
Gastos operativos = $ 2500 por semana.
BIBLIOGRAFA
Debernardo, Hctor. La asignatura pendiente en las Organizaciones.
www.geocities.com/jgozio/PROD/ Art_TOC_meta_de_las_org.doc.
Goldratt, Eliyahu. La meta. Tercera edicin. Ediciones Castillo. Mxico.
1994.
Sarache, William. Gua del mdulo Gestin de Sistemas Productivos. Corporacin universitaria
de Ibagu. Universidad central de las Villas. Ibagu. 2003.
Umble, Michael. Manufactura Sincrnica. Primera edicin. Editorial CECSA.
Mxico. 1995.
R.b. Chase aquilano, administracin de operaciones
E.m. Goldratt j cox, la carrera
Sim Narasimhan, Planeacion de la Produccin y Control de Inventarios
www.puntolog.com/forum
www.sim.com
31

Teoría de Restricciones y Sincronización

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INVENTARIO = I = Todo el dinero invertido en el sistema para producir el

Con estos tres parmetros de medicin podemos fcilmente calcular la meta de la

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1ro. Gastos 1ro. Utilidad Bruta

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Utilizacin y activacin de un recurso no son sinnimos.

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Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el

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Tiempo de procesamiento Tiempo ocioso Tiempo de preparacin

Si podemos salvar una hora de tiempo de preparacin en un recurso cuello de botella,

En un recurso no cuello de botella, tenemos tres elementos de tiempo; procesamiento,

Una hora ganada en un no-cuello de botella slo es un espejismo.

El lote de transferencia no debe ser igual al lote de proceso.

El lote en proceso puede ser variable

REGLA 8. Acerca de las prioridades y tiempos gua.

La capacidad y las prioridades deben considerarse simultneamente, no

REGLA 9. Acerca de la contabilidad de costos y la evaluacin del desempeo.

Balancee flujo, no capacidad.

La suma de ptimos locales, no es igual al ptimo del entero.

Cuellos de botella y recursos no-cuello de botella: Un cuello de botella es aqul

Estos dos bloques, X y Y, resultan en cinco interacciones bsicas. Suponga que X y Y

Las cinco interacciones bsicas son las siguientes:

1.- De Y a X: el flujo va del no-cuello de botella al cuello de botella.

2.- De X a Y: el flujo va del cuello de botella al no-cuello de botella.

3.- De Y1 a Y2: el flujo va de un no-cuello de botella a otro no-cuello de botella.

4.- De X1 a X2: el flujo va de un cuello de botella a otro cuello de botella.

5.- De X y Y a montaje: un cuello de botella y un no-cuello de botella alimentan

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3.4 RECURSO DE CAPACIDAD RESTRINGIDA (CCR).

Restricciones: Un CCR no es el nico tipo de restriccin que puede retrasar el

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Las Restricciones Fsicas: Una empresa es una cadena de eventos o pasos de

1ro. Identifique la Restriccin del Sistema Total

2do. Decida como Explotarla (sin piedad)

3ro Subordine el Resto del Sistema a la Restriccin

4to. Eleve la Restriccin (slo despus de explotarla)

5to. Si se Elimin la Restriccin, regrese al paso # 1

Figura 5: Cinco pasos hacia la meta