Desarrollo de capacidades
Gua de liderazgo y negociacin
Desarrollo de capacidades
Gua de liderazgo y
negociacin
Crditos
Gua de liderazgo y negociacin
Esta publicacin es un emprendimiento del proyecto Gestin de Recursos Naturales y Cambio Climtico de la Cooperacin
Suiza en Bolivia, implementado por HELVETAS Swiss Intercooperation.
Equipo GESTOR:
Dennis Alborta
Ivy Beltrn
Martin del Castillo
Roy Crdova
Roselynn Ledezma
Sergio Paz Soldn
Bruno Poitevin
2 Jaime Quispe
Wendy Rivera
Carlos Saavedra
Rosario Uria
Boris Urquizo
Gina Vergara
Javier Zubieta
Compilador: Jaime Quispe, sobre la base del curso de liderazgo y negociacin de Carole Warlop / Philippe Vaneberg, 2012-2013.
Edicin: Fernando Molina
Fotografas: Banco de fotos proyecto GESTOR
Impresin: TELEIOO S.R.L.
Ejercicio 1. Todos somos lderes Los lderes, gerentes (o jefes) son distintos en
En grupos de dos personas haga cuatro s como se detalla en el cuadro 2:
afirmaciones sobre su estilo como lder
(en su vida privada o profesional), de las Cuadro 2: Principales caractersticas del Lder y del
cuales tres son verdaderas y una, falsa. Gerente /Jefe
La otra persona debe adivinar. Al final, us-
ted se queda con una afirmacin. Tambin Lder Gerente/Jefe
debe responder a las preguntas : Qu Proactivo Reactivo
me motiva para ser lder?. Comparte am-
Preguntas Respuestas
bas reflexiones en plenaria.
Descubrimiento Procesos
Autoridad = privilegio de Autoridad = privilegio de
servicio mando
Diferencias entre Riesgos Reglas
lderes y gerentes Poner en cuestin Proteccin de los activos
Da ejemplo Asigna tareas
Existen sinergias entre lderes y gerentes, y Exploracin Planificacin/Previsin
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son las siguientes: Empoderamiento, realiza-
Qu y para qu? Cmo y cundo?
cin, trabajo en equipo, innovacin y efectivi-
dad (Cuadro 1). Problemas son Problemas son obstculos
oportunidades
Cuadro 1: Sinergias entre lderes y Gerentes Cambio Previsibilidad
Existe por la voluntad Existe por la autoridad
Sinergia Considera la autoridad Considera la autoridad
Lderes Gerentes
resultante como un privilegio de como un privilegio de
servicio mando
Prev una visin Empoderamiento Prev recursos
Inspira confianza Inspira miedo
Persigue Sabe cmo se hacen las
Realizacin Reduce riesgos Ensea a hacer las cosas
oportunidades cosas
Inspira Trabajo en equipo Coordina Le dice a uno : vamos! Le dice a uno : vaya!
Conduce en No trata a las personas Maneja las personas como
Innovacin Prev estructura como cosas fichas
improvisacin
Hace las buenas Hace las cosas Corrige pero comprende Busca culpables
Efectividad Da ejemplo Asigna tareas
cosas bien
Fuente: Elaboracin propia. Fuente: Elaboracin propia.
Gua de liderazgo y negociacin
La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades inna-
tas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional o de su vida.
DESARROLLO DE CAPACIDADES
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2. TIPOS DE LIDERAZGO
Cuadro 5: Tpos de liderazgo
Contina
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Para formular frases de una manera asertiva, Positivo: Sirve para reforzar el comportamien-
hay que estructurarlas as: to considerado como deseable o efectivo, para
fortalecer el sentimiento de la competencia, la
Yo no quiero que t... confianza y la motivacin. Debe ser completo,
Yo quiero que t... honesto e inmediato.
DESARROLLO DE CAPACIDADES
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20
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1. ESTRATEGIAS DE PODER
En toda negociacin se necesita tomar en cuenta las estrategias de poder que despliegan las
personas.
Dominacin. Ambas partes tienen po- Negociacin. Ambas partes tienen po-
der desigual y con objetivos incompatibles. der similar y con objetivos incompatibles.
Colaboracin. Ambas partes tienen Influencia. Ambas partes tienen poder
poder similar y objetivos compatibles. desigual y los objetivos compatibles.
2. TIPOS DE NEGOCIADORES
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Una persona normalmente tiene dos maneras Duro: Ve en toda situacin un duelo de volun-
de negociar: la suave y la dura. Ambos tipos se tades, en la cual quien tome las posiciones ms
describen as: extremas y resista por ms tiempo es el que
gana. Agota sus recursos y lastima su relacin
Suave: Evita conflictos personales y por esto con la otra parte. Para el negociador duro los
hace concesiones para llegar a un acuerdo. otros son adversarios a los que debe vencer.
Puede llegar a sentirse explotado y amargado.
Quiere una solucin amistosa. Para el nego- Los otros son adversarios
ciador suave los otros son amigos con los que Lograr la victoria
debe lograr acuerdos. Condicionar la relacin
Cuadro 12: Estilos de negociador
Los otros son amigos
Lograr acuerdos Ejercicio
Cuadro 8. Tipo
8: Estrategias de negociador. Anlisis
de poder
Conservar la relacin personal: Qu tipo de negociador eres
t?
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DESARROLLO DE CAPACIDADES
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3. ESTILOS DE NEGOCIADOR
Los negociadores pueden tener muchos distintos estilos para actuar. Algunos de los principales
son los siguientes (para ms detalles, vase el Anexo 1):
Negociador cooperador. Tiene en cuenta que las Negociador obstinado. Al que le gusta ganar por ga-
controversias y los conflictos son inevitables en cualquier nar; para l cualquier negociacin es una relacin de poder,
relacin y no es realista tratar de evitarlos a toda costa. una lucha. Considera que una ganancia para el otro nece-
Su objetivo es llegar a un acuerdo ptimo de manera mu- sariamente representa una prdida propia. Su objetivo es
tuamente satisfactoria. vencer gracias a una prueba de fuerza.
Negociador gentil. En la mayora de las negocia- Negociador de compromisos. Para que las cosas
ciones prefiere hacerle caso al otro para no daar la rela- se arreglen, se necesita que cada uno haga un poco de
cin, en lugar de hacerse valer. Su objetivo es la satisfac- esfuerzo. El objetivo es llegar a un compromiso que est a
cin del otro y no arriesgarse a enojarse con l. medio camino entre las posiciones iniciales.
Fuente: Elaboracin propia.
Gua de liderazgo y negociacin
Actualmente muchos autores hablan de la ne- gociacin. El que conoce ante qu situacin se
gociacin situacional, para la que ningn es- encuentra, el que conoce sus puntos fuertes
tilo de negociacin es mejor per se, sino que y dbiles, es decir, cuales son los estilos que
el negociador debe adaptarse a las circuns- le son ms cmodos y los que le cuestan ma-
tancias. El negociador ideal es el que tiene yor esfuerzo, y el que sepa utilizar las tcnicas
la capacidad de adaptarse rpidamente a las ms adecuadas a las necesidades.
diversas circunstancias de los procesos de ne-
Un colega no aguanta ms y fuma en una reunin... Le pide a su secretaria dejar la oficina dos horas ms tarde que
No le dices nada por miedo a que se enoje previsto para acabar un trabajo urgente. Pero ella no puede
Le dice de manera firme que por lo menos po- Ese no es tu problema! Ella tiene que arreglarse. Al final,
dra respetar la ley si no quiere respetar a los usted es su superior.
dems. Ejercicio 9. Estilos
No se puede hacer de Negociar
nada! Usted se las arreglar solo(a).
Le pide que fume un poco menos, si fuera posi- Cmo negocia usted? Un autoanlisis
Nunca se puede contar con nadie. 25
ble. Averigua que la secretaria no quiere quedarse porque sus
Propone planificar pausas en el trabajo para los nios estn solos. Usted propone pagar a la niera.
fumadores. Propone un compromiso: una hora adicional en vez de dos.
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5. LA NEGOCIACIN RAZONADA
Segn Roger Fischer y William Ury, con Bruce concebidos de manera amigable, donde
Patton (Comment russir une ngociation, ambos ganan. La negociacin razonada
1998) la negociacin razonada consiste requiere cuatro pasos, los cuales se describen
en producir acuerdos sabios y eficaces a continuacin:
1. Tratar de manera separada la disputa y 3. Imaginar un rango amplio de soluciones antes de tomar una
las personas decisin
a) Reconocer que el interlocutor puede a) Entre el punto muerto y el acuerdo, frecuentemente hace falta
ver las cosas de manera diferente. un paso ligado al descubrimiento de una solucin original.
b) Meterse en la piel del interlocutor. b) Por eso hay que ampliar el rango de soluciones posibles median-
c) Buscar la participacin del interlocutor. te una lluvia de ideas. 27
d) Acoger a las emociones (propias y del c) Durante la lluvia de ideas, se debe prohibir las crticas y prejui-
otro) durante el proceso de negocia- cios que frenen la imaginacin. El lema ser: inventar primero,
cin. para decidir luego.
e) Escuchar atentamente y manifestar cla- d) Se tiene que buscar un beneficio mutuo, lo que requiere aprender
ramente lo que uno entiende. a reconocer los intereses comunes. Mientras ms opciones se
generen, existen ms posibilidades de que se encuentre una que
satisfaga los intereses prioritarios de las partes.
2. Concentrarse en los intereses en juego 4. Exigir que el resultado se apoye sobre criterios objetivos
y no en las posiciones
a) Identificar y definir criterios equitativos, legtimos y fciles de po-
a) Para encontrar una solucin apropiada, ner en prctica.
hay que conciliar los intereses, no las b) Plantear un acuerdo sobre la base de estos criterios, procurando
posiciones de las partes. que sean objetivos y verificables (basados en leyes, mediciones,
b) Si un fin puede obtenerse de una sola estadsticas, opiniones de terceros calificados, informes oficiales,
forma, entonces es una posicin, no un etc.).
inters. Cada uno tiene que hacer co-
nocer sus intereses.
Fuente: Elaboracin propia.
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6. LA ALTERNATIVA A NEGOCIAR
En toda negociacin las partes tienen otras al- general, hay que encontrarlas. Para eso se ne-
ternativas para resolver la disputa. Estas res- cesitan tres operaciones distintas:
ponden a la pregunta qu puedo hacer si no
llego a un acuerdo? Una de ellas es la mejor Proponer una lista de acciones que se po-
alternativa al acuerdo negociado. Ahora bien, dran realizar en caso de no llegar a un
si el costo de un acuerdo es mayor que el de acuerdo;
la mejor de sus alternativas, el acuerdo no tie- Mejorar algunas de las ideas ms promete-
ne sentido. Al mismo tiempo, las partes deben doras y convertirlas en opciones prcticas,
evaluar, durante la negociacin, si el acuerdo Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de
que discuten es o no mejor que la mejor alter- estas opciones.
nativa.
Tambin hay que tener en cuenta las alterna-
Una exploracin acerca de lo que se podra tivas a la negociacin que tiene la otra parte.
hacer si no logra un acuerdo, puede fortalecer Mientras mejor sea la alternativa a la negocia-
mucho la posicin de una parte. Las alternati- cin de una parte respecto a la de otra, mayor
vas atractivas no estn ah esperando; por lo ser el poder de negociacin de la primera.
Gua de liderazgo y negociacin
7.
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Asertividad
Comunicacin y negociacin
La asertividad es un elemento importante en la
La calidad del resultado de una negociacin negociacin, ya que permite llegar a un acuer-
es proporcional a la calidad de la relacin de do ante un conflicto u otra situacin. Este as-
trabajo entre las partes. Debemos cuestionar pecto ya fue detallado en el captulo de lide-
nuestros supuestos e identificar las cosas que razgo.
debemos aprender a escuchar. Y la escucha
Gua de liderazgo y negociacin
9. ETAPAS EN LA NEGOCIACIN 31
32
Anexos
QU TIPO DE NEGOCIADOR ES USTED?
7. Usted est en un restaurante, y le molesta el humo de 8. Le da ganas a su pareja de hacer una siesta caliente.
cigarrillo de su vecino. Pero usted no quiere
Usted hace una reflexin desagradable, de tipo: ya no Maana, prometido! Con un masaje de premio
hay vergenza!
Usted explica sonriendo que el humo le molesta. De acuerdo, pero no demasiado tiempo.
Usted pide cambiar de mesa. No, usted tiene otras cosas que hacer.
Usted soporta el desagrado sin decir nada, pero el he- Usted obedece: no ser acaso una linda prueba
cho le va a arruinar su cena. de amor?
9. Son las tres de la maana, sus vecinos hacen una fiesta 10. Usted tiene una cita al cine con un amigo. l no llega
justo arriba de su habitacin. y la representacin va empezar.
Usted busca tapones para los odos. Usted entra en la sala cuando empieza la pelcula.
Usted llama a la Polica. Usted revende la entrada y regresa a su casa. As
el amigo aprender!
Usted se levanta para informarles que necesita dormir. Usted le llama por su celular y busca saber dnde est.
Usted se deja invitar a la fiesta. Usted espera renegando.
11. Este ao sus hijos no quieren pasar ms sus vacaciones 12. Un colega fuma durante una reunin
un mes entero donde la abuelita.
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Usted habla con ellos y les deja entender que no hay No le dice nada por miedo a que se enoje con us-
otra posibilidad porque usted debe trabajar todo el mes. ted.
Usted entiende y no insiste, pero se pregunta cmo va Usted le dice con claridad que al menos podra res-
a poder manejar esa situacin. petar las leyes, ya que no respeta a las personas.
Usted hace un compromiso: dos semanas donde sus Usted le pide de fumar menos, si fuera posible
primos y dos semanas donde la abuelita.
Sin caprichos! Cada ao reniegan por ir y cada ao Usted propone planificar pausas para los fumado-
vuelven felices de donde la abuelita. res.
13. Despus del cine, su amigo quiere comer un pique a lo 14. Su lavadora nueva ya no funciona
macho; usted quiere comer pizza.
Esta vez ser pizza, la prxima comern el pique. Usted exige un descuento sobre el precio de compra.
O es pizza, o no va a ir al restaurante. Usted se pregunta si no ha hecho una mala mani-
pulacin de la lavadora.
Le da gusto y se suma a la idea de comer pique. Usted se queja a la asociacin de consumidores.
Como los dos quieren comer algo con carne, entonces Usted hace un escndalo al vendedor.
propone a su amigo ir a un restaurante de parrilla.
Gua de liderazgo y negociacin
Nmero de . Nmero de .
Nmero de . Nmero de .
INTERPRETACIN
Mayora de Mayora de
Negociador cooperador(a) Negociador obstinado, terco
Tiene en cuenta que las controversias y los conflictos son Siente la alegra de la competicin, pelear por pelear. A
inevitables en cualquier relacin y no es realista tratar a toda usted le gustan los platos que vuelan y los portazos. Y,
costa de evitarlos. Usted acepta un mnimo de tensin en la sobre todo, le gusta ganar! Para usted, cualquier nego-
relacin, pero entra en relacin con una lgica de resolucin ciacin es una relacin de poder, una lucha que hay que
de problemas, en vez de una lgica de enfrentamiento de ganar, incluso si se trata de saber qu pelcula ver en la
voluntades. Usted sabe mantener su autocontrol, se mues- noche. Considera que una ganancia para el otro necesa-
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tra receptivo a las propuestas del otro, demuestra respeto y riamente representa una prdida para usted. Usted exige
consideracin a la persona. Usted evita la guerra de trinche- concesiones unilaterales, rechaza ideas nuevas, defien-
ras, los ataques personales, la agresividad y las amenazas, de sus posiciones con uas y dientes y no duda en recu-
es decir, evita cualquier comportamiento coercitivo que pue- rrir a las amenazas y al chantaje emocional, a la presin,
da conducir a la agresividad y a la resistencia. Escucha y e incluso a la mala fe para llegar a su propsito. Tenga
comprende las preocupaciones del otro, pero tambin decla- cuidado de que toda esta linda violencia no se vuelva en
ra sus propias necesidades. Usted combina la cortesa con contra de usted. Puede que un da se encuentre solo
las personas y la firmeza respecto a sus propios intereses. Su objetivo: Vencer gracias a una prueba de fuerza.
Est convencido(a) de que es posible, gracias a la creativi- Resultados: Obviamente, usted puede ganar de vez
dad, conciliar los intereses comunes sin tener que ceder o en cuando; pero frecuentemente provoca la resistencia
rendirse. Eres un fan de ganar-ganar. de su interlocutor, lo que conduce al deterioro de sus
Su objetivo: Alcanzar un acuerdo ptimo de manera mu- relaciones a largo plazo.
tuamente satisfactoria.
Resultados: El acuerdo obtenido con la participacin del
otro puede implementarse y no deja ningn resentimiento.
La relacin sale reforzada y permite abordar los problemas
futuros con confianza.
Continua
DESARROLLO DE CAPACIDADES
Mayora de Mayora de
Negociador(a) gentil Negociador(a) de compromisos
Usted es un verdadero gentil. Demostracin: en la mayo- Para que las cosas se arreglen, se necesita que cada
ra de las negociaciones, usted prefiere hacer caso al otro uno haga un poco de esfuerzo. El juego consta, como en
para no hacer dao a la relacin en lugar de hacer valer la cancha, de proceder a concesiones sucesivas a partir
su opinin. Esto le convierte en una buena pasta, o en un de posiciones iniciales. Dependiendo de la personalidad
lechn. Usted se siente paralizado(a) por la intransigencia y de su interlocutor, usted maneja la zanahoria o el palo
la obstinacin, y no duda en ceder a la presin para evitar la para ganar terreno. No duda en usar los buenos senti-
confrontacin. Su necesidad de ser amado(a) y su temor a mientos o, al contrario, como en el pker mentiroso, la
los conflictos a menudo le llevan a negar sus propios intere- exageracin, la simulacin y aun un toque de manipula-
ses o a no escuchar sus propias necesidades y le dejan con cin. Su modelo es el Rey Salomn y su mtodo consiste
la amarga sensacin de haber sido engaado. en dividir la apuesta en dos, compartiendo los saldos.
Su objetivo: Aceptar la satisfaccin del otro en vez de Su objetivo: Un compromiso que est a medio cami-
arriesgarse a enojarse con l. no de las posiciones iniciales.
Resultados: Usted no solamente vive frecuentes frustra- Resultados: Si bien el justo medio le permite descar-
36 ciones, sino que aparece vulnerable ante el otro, que por lo tar un problema, Usted no lo soluciona de una vez por
tanto no ser agradecido. todas. Usted sale de la negociacin, igual que el otro,
insatisfecho, porque ha negado parte de sus intereses y
necesidades para llegar a un acuerdo pobre, que no era el
ptimo que poda lograr.
PUBLICACIONES DE LA SERIE:
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN TERRITORIAL SUPRAMUNICIPAL