LIDERAZGO EFECTIVO

El liderazgo efectivo es simplemente aqul que logra resultados. Aqul que se

ve y no del cual se habla. Un lder efectivo, pone por encima de su deseo por
obtener reconocimiento, la necesidad de triunfar y alcanzar el xito tanto para
s mismo, como para los dems. No es posible ser un lder efectivo sin querer
buscar el bien del grupo antes que el bien propio. Los lderes que piensan en
su propio bienestar, son lderes por imposicin y no por mrito.

En la vida, los lderes los encontramos en todas partes, en los hogares, en las
escuelas, en los deportes, en los ejrcitos etc.

Es importante destacar que un lder no es ms que una persona que sabe

tomar el control de una situacin para convertirla en algo mucho mejor. Y dicho
control, puede incluir dirigir o motivar a otras personas para que acten y
tambin mejoren su posicin actual. Por ejemplo, la labor de un lder militar en
una guerra, puede ser tomar decisiones con base en sus tcticas y
conocimientos para evitar la muerte y buscar conquistar al enemigo.

Es claro que el liderazgo supone una gran responsabilidad, con lo anterior no

podra ser menos cierto, pues obedecer una orden errada por parte de un lder
inepto, puede simplemente quitarle la vida a muchos.

Y sin embargo, en el mundo empresarial, a pesar de que podramos no perder

la vida, podramos perder oportunidades de crecimiento, bienestar, calidad de
vida y felicidad.

Es por esto, que cuando analizamos a las personas, nos damos cuenta que
existen slo dos tipos: Los lderes y los seguidores.

Y si quieres ser verdaderamente feliz, crear tu vida y tomar el control sobre las
situaciones que ocurren para llegar a la plenitud, debers ser un lder efectivo.

Debers buscar el mejoramiento a cada instante y debers poder tomar buenas

decisiones rpidamente (no decisiones a la ligera, sino cosas bien pensadas).

Esto es algo complejo de lograr, pero en ocasiones la vida simplemente lo

requiere, lo queramos o no. Y la cuestin es que finalmente los seguidores, por
lo regular viven una vida ms normal y promedio, que los lderes que deciden
aventurarse hacia el xito.

Incluso, ser un lder efectivo implica liderarse a s mismo. Quizs la tarea ms

compleja de todo lder, sea la de tomar control de sus propias acciones.

PERSONALIDAD DEL LIDER

1. Habilidades comunicativas

La comunicacin debe operar en dos direcciones: expresar de forma clara y

asertiva las ideas, instrucciones y opiniones, as como conseguir que el
mensaje sea escuchado y comprendido. Tambin es propio de un lder la
capacidad para saber escuchar y tomar en cuenta todas las opiniones,
individuales y colectivas, que lleguen a l.

2. Inteligencia emocional

Los investigadores Salovey y Mayer (1990) caracterizaron inicialmente

la Inteligencia Emocional como la capacidad de gestionar las emociones y los
sentimientos propios y ajenos, de discernir tales sentimientos y de emplear esta
informacin para corresponderla con acciones precisas. Los sentimientos
movilizan al sujeto, por eso la inteligencia emocional es un rasgo clave del lder.

3. Capacidad para determinar metas y objetivos

La direccin de un grupo requiere saber cul ha de ser la hoja de ruta para

guiarlo. En ausencia de metas y objetivos precisos, el esfuerzo puede resultar
estril, y el grupo puede sentir frustracin. Los objetivos deben ser coherentes
con la capacidad del grupo: no es efectivo establecer metas inalcanzables.

4. Capacidad de planificacin y desarrollo

Cuando ya se han fijado los objetivos, es imprescindible trazar un plan para

lograrlos. Este plan debe planificar todas las acciones que deben cumplirse, los
tiempos, las personas que las realizarn, los recursos que se emplearn

5. Autoconocimiento proactivo
Un buen lder debe ser consciente de sus virtudes y debe sacarles el mximo
rendimiento. Obviamente, tambin es conocedor de sus debilidades, y lucha
para intentar mejorar.

6. Autodesarrollo y asistencia a los compaeros

Un lder es capaz de crecer mientras ayuda a que los dems se desarrollen.

Para mejorar, no le es necesario hacerlo a la defensiva; no es esclavo de su
rol grupal o de su reputacin. Ayuda a crecer al grupo enseando a los dems,
delegando tareas y creando espacios de accin y comunicacin para que las
otras personas se sientan tiles y valoradas.

7. Innovacin

Tratar de hallar nuevas y mejores formas de realizar las actividades. Este

rasgo es fundamental en el contexto de una sociedad que avanza a marchas
forzadas, con cambios constantes en la tecnologa, las comunicaciones y la
alta competitividad.

8. Responsabilidad

Es consciente que su posicin en el grupo le confiere poder, y sabe emplearlo

para beneficiar al conjunto. No es egosta; usa su posicin para activar
procesos y dinamizar potenciales.

9. Informacin

Un buen lder debe estar informado. Ninguna corporacin logra sobrevivir sin la
presencia de lderes que conozcan la manera de manejar la
informacin. Conocer el procesamiento de la informacin, interpretarla
correctamente y con astucia para luego usarla de la forma ms til y creativa,
es una habilidad clave.

10. Carisma

Este ltimo punto es controvertido. Algunos autores creen que el rasgo del
carisma tiene definiciones muy dispares, y que segn cul de ellas se emplee,
ser una caracterstica presente en las personas con habilidades de liderazgo,
o no. Y es que, de hecho, parece ser que hasta hay ciertos rasgos faciales
comunes entre los lderes.

Definiendo el concepto como la capacidad para atraer y causar buenas

sensaciones, as como llamar la atencin y mostrarse agradable y emptico a
los ojos de las dems personas, el carisma s es un rasgo crucial en un buen
lder. El carisma puede ser entrenado socializndose y mostrando un inters
autntico en las personas. Se relaciona el carisma con la ausencia de egosmo,
factor que es decisivo a la hora de percibir a una persona como lder.

LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto
de habilidades gerenciales o
directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser o
actuar de las personas o en

un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con

entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. Tambin se entiende como
la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo
de la organizacin).

El liderazgo no entraa una distribucin desigual del poder, ya que los

miembros del grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades
del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la
ltima palabra.
 TEORIA X Y YDE DOUGLAS MCGREGOR

La teora X y la teora Y de McGregor, dos maneras excluyentes de percibir el

comportamiento humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los
empleados y obtener una alta productividad.
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las
relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen an hoy bastante aplicacin a
pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas
gerenciales.

McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones describi dos

formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora
X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como
animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras
que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere
y necesita trabajar.

Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:

Teora X

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin

de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que, como el negrito del batey (la cancin), el trabajo es una
forma de castigo o como dicen por ah trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin:
la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo,

lo cual da pie a la segunda;

En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se

les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen,
dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa;

El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin

y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo
dirijan.
Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.
Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofa, poltica y gestin McGregor
Teora Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en

su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr
los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben
liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego

o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los

individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la

medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es
la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a

aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin,

creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la
organizacin
 TEORIAS DEL LIDERAZGO

DE RASGOS:

Tambin llamada la Teora del Gran Hombre. Esta teora entiende que la
capacidad de liderar personas viene ya marcada desde el nacimiento, est en
sus genes el ser un lder.

Para ser un lder, es necesario disponer de una serie de rasgos, y estos rasgos,
o se tienen, o no se tienen. Estos rasgos pueden ser fsicos, sociolgicos o
psicolgicos.

Por tanto, esta teora trata de encontrar cules son estos rasgos y, de esta
manera, identificar ms fcilmente a las personas que habra que seleccionar
como los futuros lderes de organizacin.

Breve resea histrica

A mediados del siglo XX, Ralzh Stogdill publica un artculo, tras estudiar los
datos recopilados en 13 empresas. De dicho estudio se desprenda, que los
gerentes con ms xito, compartan una serie de caractersticas, si bien haba
muchas excepciones al patrn general.

7
Posteriormente, Edwin Ghiselli realiz otro estudio, encontrando una alta
correlacin entre unas determinadas caractersticas y el xito obtenido. Si bien,
el mismo Ghiselli, reconoci que podan encontrarse casos de xito fuera del
patrn.

Otros autores tambin han realizado estudios en este sentido, con ligeras
variaciones, como por ejemplo John Gadner.

Morgan McCall, o Michael Lombardo, tambin elaboraron una lista de rasgos,

pero al contrario. Al entender que no era posible encontrar unos rasgos, que
determinasen de forma clara, quien poda ser un buen lder, trataron de
establecer cuales eras los rasgos relacionados con el fracaso, los que
afectaban al xito de forma negativa.

Los rasgos del lder.

En lneas generales, los rasgos que marcaran la diferencia, entre quienes
ocupan cargos de responsabilidad, y aquellos que no, son los siguientes:

Inteligencia y nivel educativo.

Capacidad de direccin, decisin y priorizacin.

Vitalidad fsica y resistencia.

Iniciativa, valenta y confianza.

 8

TEORIAS DEL LIDERAZGO

DEL COMPORTAMIENTO:

Teoras que proponen que, comportamientos especficos diferencian a los

lderes de los que no lo son.

Si la investigacin de las caractersticas hubiera tenido xito, habra

proporcionado una base para seleccionar a las personas adecuadas, para
asumir las posiciones formales en grupos y organizaciones que requieran de
liderazgo. Si los estudios del comportamiento hubieran sido determinantes
crticos del liderazgo, podramos entrenar personas para as tener un abasto
infinito de lderes eficaces.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del

comportamiento del lder. Los investigadores encontraron dos dimensiones:
1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el lder puede
definir y estructurar su papel y los de sus subordinados, en la bsqueda del
logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo,
las relaciones de trabajo y las metas. El lder que se califica en estructura de
inicio, podra ser descrito como alguien que asigna tareas particulares a los
miembros de un grupo, espera que los trabajadores mantengan estndares
definitivos de desempeo y enfatiza el cumplimiento de las fechas lmite.

2. La consideracin: Se describe como la medida en la cual, es probable que

una persona tenga relaciones de trabajo, caracterizada por la confianza mutua
respecto a las ideas de los subordinados o inters por sus sentimientos. El
grado en que muestra inters por la comodidad, el bienestar, el estatus y la
satisfaccin de los seguidores. Un lder con alta consideracin podra ser
descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas
personales, es amistoso y uno puede acercarse a l, y trata a todos los
subordinados como sus iguales.

La extensa investigacin, basada en estas definiciones que los lderes con

altos ndices de estructura de inicio y consideracin (un lder alto alto )
tienden a lograr un gran desempeo y satisfaccin del subordinado, con ms
frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideracin, estructura
de inicio o en ambas dimensiones. No siempre da como resultado
consecuencias positivas a grandes tasas de ausentismo injustificado y rotacin,
as como a los bajos niveles de satisfaccin en el trabajo de los trabajadores
que desarrollan tareas rutinarias. En conclusin, los estudios de Ohio State
surgieron que el estilo alto alto generalmente produjo resultados positivos.

Los estudios de la Universidad de Michigan

El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que

nombraron orientacin al empleado y orientacin a la produccin. Los lderes
que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que
enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un inters personal en
las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales
entre los miembros. Los lderes orientados a la produccin, en cambio, tendan
a enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del trabajo, su preocupacin
principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran
considerados medios para tal fin.

Las conclusiones favorecan a los lderes orientados la empleado, pues se

vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfaccin en
el trabajo.
 Los estudios escandinavos

Su premisa bsica es que en un mundo cambiante, los lderes deberan

mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Estos son los lderes que
valoran a la experimentacin, buscan nuevas ideas y generan y ponen en
prctica el cambio. Mientras las conclusiones iniciales deben ser guardadas
hasta encontrar ms evidencias que las confirme, parece que los lderes que
demuestran un comportamiento orientado al desarrollo, tienen ms
subordinados satisfechos.

Si bien es cierto, todos estos modelos han tenido un xito modesto para
identificar relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del
liderazgo y el desempeo del grupo, lo que parece faltar es la consideracin de
los factores situacionales que influyen en el xito o el fracaso.

10
TEORIAS DEL LIDERAZO
DE SITUACION
Definicin de liderazgo situacional. El concepto de liderazgo situacional hace
referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el lder adopta distintos
estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de desarrollo de los
empleados.
Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ah
que el estilo de liderazgo ms eficaz sea el que se adapte a los colaboradores
en cada momento, ejerciendo as un liderazgo adecuado a las necesidades del
equipo.
 Dependiendo de las caractersticas del momento, el lder deber optar por un
modo de liderar en cada situacin, incluso dando una orientacin diferente a la
misma persona en situaciones distintas. En definitiva, el liderazgo situacional
se basa en establecer un equilibrio entre los distintos tipos de comportamiento
que ejerce un lder con el objetivo de adaptarse al nivel de desarrollo y
competencia de su equipo de trabajo.
Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard . Dentro del mbito de la
Psicologa del trabajo y de los recursos humanos, Paul Hersey y Ken Blanchard
disearon el modelo de liderazgo situacional. Este modelo afirma que se puede
analizar una situacin determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo
apropiado a esa situacin as poder llevar a cabo la tarea exitosamente.
El anlisis de esta situacin va a depender principalmente de la madurez de los
empleados. Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o
estabilidad emocional, sino que para ellos la madurez de los empleados
consiste en el deseo de logro que tienen, la habilidad, la experiencia, y la
disposicin a aceptar responsabilidades.Caractersticas del liderazgo
situacional de Hersey y Blanchard. Como decamos anteriormente, el liderazgo
situacional se basa en establecer un equilibrio entre los tipos de
comportamiento que ejerce un lder con el propsito de adaptarse a su equipo
de trabajo. Los tipos de comportamiento de un lder son dos:
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Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea.

El lder define las funciones y tareas; seala qu, cundo y cmo realizarlas y
controla los resultados.
Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder
fomenta la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los miembros del
grupo.
El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor
medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.
Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los
lderes definen los roles y tareas y toman las decisiones.
 Supervisin: alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y
sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras.
Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de
directivo. El lder y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el
control de manera conjunta.
Delegacin: bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del
lder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.
Cada uno de estos estilos se adaptar a los distintos niveles de desarrollo o a
las distintas situaciones por las que tendr que pasar un equipo de trabajo
hasta realizar la tarea. Hersey y Blanchard definen cuatro niveles por los que
pasa el equipo:
Nivel de desarrollo 1 (E1): el lder controla. Baja competencia/ bajo
compromiso: falta de habilidades para realizar la tarea y carencia de motivacin
para abordarla.

Nivel de desarrollo 2 (E2): el lder supervisa. Alguna competencia/ bajo

compromiso: el equipo cuenta con ciertas habilidades relevantes pero es
incapaz de realizar el trabajo sin ayuda. Todava no se sienten comprometidos
con la tarea.

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Nivel de desarrollo 3 (E3): el lder asesora. Alta competencia/

compromiso variable: el equipo tiene experiencia y es capaz pero an le falta
un poco de confianza para hacerlo solo o motivacin para hacerlo rpido y
bien.
Nivel de desarollo 4 (E4): el lder delega. Alta competencia/ alto
compromiso: tienen experiencias en sus puestos y se sienten cmodos y
seguros desempendolos.
 13

CUESTIONARIO
1. Cul es el liderazgo efectivo?
R// el que logra resultados y que pone por encima el reconocimiento, la
necesidad de triunfar y alcanzar el xito.

2. Qu es un lder?
R//Una persona que sabe tomar el control de una situacin para convertirla en
algo mucho mejor.

3. Qu es el Liderazgo?
R// Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado
4. Cul es la teora X?
R// Es en la cual se dice que el trabajo es una forma de castigo.

5. Cul es la teora Y?
R// En la cual se dice que su empleo es una fuente de satisfaccin y que se
esforzarn siempre por lograr los mejores resultados.

6. Cmo es llamada la Teora de Liderazgo de Rangos?

R// Teora del Gran Hombre

7. Cul es la Teora de Liderazgo de Rangos?

R// Esta teora entiende que la capacidad de liderar personas viene ya marcada
desde el nacimiento, est en sus genes el ser un lder.

8. Cules son los rasgos de un lder?

R// Inteligencia y nivel educativo.

Capacidad de direccin, decisin y priorizacin.

Vitalidad fsica y resistencia.

Iniciativa, valenta y confianza.

9. Cul es la Teora que diferencia a los lderes de los que no lo son?

R// La Teora de Liderazgo de Rangos

10. Qu se entiende en la Teora de Liderazgo de Situacin?

R// Es la que hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el lder
adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situacin.

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INSTITUTO DE EDUCACION BSICA Y CIENCIAS
COMERCIALES SIMON BERGAO Y VILLEGAS
Catedra: Organizacin de empresas

Catedrtica: Yolanda Coreas

Michelle Alexxandra Arana Gonzalez

Grado: 6to Perito Contador
Seccin: A Clave: 4

INDICE

Concepto No. De Pgina

Introduccin 1
Liderazgo Efectivo. 2
Personalidad del Lider..................................... 2
Liderazgo. 5
Teora X y Y de Douglas Mcgregor. 5
Teoras del Liderazgo de Rasgos 7
Teoras del Liderazgo del Comportamiento 9
Teoras del Liderazgo de Situacin. 11
Conclusin. 14
Cuestionario.. 15

INTRODUCCION
La persona que rene y llena dicha necesidad, es aqul a quien se
le llama lder. Esta persona es la que logra encauzar la actividad
social y personal hacia la realizacin de las metas convenidas,
comnmente llamadas valores, es la persona la cual principalmente
debe liderarse asi mismo para poder liderar a los dems y que
influye en la forma de ser y actuar de las personas. Existen
diferentes Teoras del Liderazgo las cuales constan dependiendo
del tipo de Lder que sea la persona.

CONCLUSIN

Segn la perspectiva, la sociedad necesita de una persona que lo

lleve a la realizacin de los objetivos planteados, a alcanzar los
satisfactores sociales con el fin de llenar sus necesidades.
El individuo que desempea este puesto recibe el nombre de lder;
el liderazgo, es la interaccin entre este y los miembros que
conforman el grupo social.

El lder se forma y tiene a su vez caractersticas que lo distinguen

del resto de la gente.

Desde el punto de vista personal, cada quien es lder de s mismo,

pues tiene sobre s la responsabilidad de llevar a buen trmino la
propia existencia en acuerdo a los valores y objetivos propios.

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