Administracin de la Integracin
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
ndice
Inicio........................................................................................ 3
-Bienvenida
-Objetivo
-Antecedentes
-Contenido
Cierre.................................................................................... 30
- Conclusin del Curso
- Preguntas frecuentes
- Glosario
- Bibliografa
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Inicia con la elaboracin de la Carta Constitutiva del proyecto o Charter, que describe las
caractersticas del producto, servicio o resultado que se producir con el proyecto, y que
debe ser aceptado por todos los involucrados. El Charter debe tener el consenso de
todos, ser aprobado, realista y formal.
Una vez que se tiene la aprobacin para iniciar el proyecto, el administrador debe
desarrollar el plan administrativo del proyecto en conjunto con el equipo de trabajo.
El plan se ejecuta al asignar las actividades descritas a los miembros del equipo y en ese
momento, el administrador dirige y coordina el trabajo del equipo, facilitando los
abastecimientos y relacionndose con las entidades involucradas.
Objetivo:
Contenido:
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* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
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Antecedentes
Lorena y Jos Luis, ambos empleados del departamento de Sistemas de Informacin, han
concluido una junta en la que el gerente del rea les ha comunicado que la empresa
iniciar una serie de proyectos, seleccionados durante el proceso de planeacin
estratgica.
Tanto a Lorena como a Luis les fue asignado un proyecto y adems, se les dieron
instrucciones de que el desarrollo debe estar apegado a los estndares y mejores
prcticas que propone el Project Management Institute (PMI) en su Gua para la
administracin de proyectos PMBOK Guide, por lo que ahora estn interesados e
intrigados sobre la manera de iniciar el proyecto.
Jos Luis: Smi proyecto tambin me parece interesante, pero la verdad, no s cmo
iniciar, ni conozco los estndares, ni las mejores prcticas que propone el PMI.
Lorena: Claro que para nosotros estos proceos propuestos son nuevos, pero recibiremos
una capacitacin la semana entrante.
He ledo algn material del PMBOK Guide y en l se sugieren las reas de conocimiento
que debemos aprender y la forma en que se estructura dicho conocimiento en varios
grupos de procesos, que son Iniciacin, Planeacin, Ejecucin, Monitoreo y control, y
cierre del proyecto.
Jos Luis: Los procesos que mencionas los realizamos actualmente en nuestros
proyectos, sin embargo, cada uno de nosotros aplica su propia experiencia en ellos y creo
que lo hacemos en forma diferente.
Ese es nuestro trabajo, hacer que los proyectos sean exitosos al realizar esos procesos.
Ahora profundizaremos en lo que debemos hacer en cada uno de los grupos que
mencionas?
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* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
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En este tema se analizar el contenido de la Carta Constitutiva del proyecto o Charter que
define su inicio y autorizacin.
Temario
1. La administracin de la integracin
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1. La administracin de la integracin
La administracin de la Integracin incluye las actividades y procesos para coordinar lo
que se realiza en los grupos de procesos de la administracin de proyectos. Se
identifican, combinan, unifican y coordinan las actividades y procesos de todos los grupos,
para desarrollar el producto, servicio o resultado y para administrar expectativas de los
interesados o stakeholders.
Monitorear y controlar el
proyecto. Dar seguimiento, revisar y reportar al avance del proyecto en
4.4 Monitor and Control comparacin con los objetivos de desempeo definidos en el
Project Work. plan administrativo del proyecto. Monitoreo y
Control
Revisin de las requisiciones de cambio, aprobar y
Desarrollar un control administrar los cambios de:
integrado del proyecto. Los entregables.
El capital intelectual de la empresa o activos de los
4.5 Perform Integrated procesos de la organizacin (OPA, Organizational
Change Control. Process Assets).
Los documentos del proyecto.
El plan administrativo del proyecto (Project
Management Plan).
Y comunicar su disposicin.
Cerrar el proyecto o la fase Finalizar las actividades del proyecto para terminarlo Cierre
4.6 Close Project or Phase formalmente, o terminar la fase del mismo en caso de
multiproyectos.
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No existe una sola forma para administrar el proyecto; los administradores aplican su
conocimiento y experiencia, sus habilidades y los procesos de manera diferente para
lograr el desempeo deseado. Normalmente se realizan las actividades siguientes:
El patrocinador (o iniciador) del proyecto debe de tener un nivel apropiado para proveer
los fondos del proyecto. Su firma autoriza su desarrollo.
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Qu se analiza en el proceso?
Las referencias para el estatuto de definicin del trabajo del proyecto son:
Necesidades del Negocio (Business Need): Puede ser la demanda del mercado, el
avance tecnolgico, los requerimientos legales, o reglamentos gubernamentales.
Descripcin del alcance del producto (Product Scope Description): Corresponde
a las caractersticas del producto y a la relacin entre los productos y servicios con
las necesidades de la organizacin
Plan estratgico (Strategic Plan): Se toma en cuenta en el proceso de seleccin de
proyectos, ya que todos los proyectos deben estar alineados al plan estratgico de la
organizacin.
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3. Acuerdos
Los documentos que forman el capital intelectual del negocio, incluyen, entre otros:
Estndares de la organizacin, polticas y definicin de los procesos
estandarizados.
Plantillas (El Project Charter puede ser una plantilla).
Base de conocimientos sobre informacin histrica y lecciones aprendidas.
Para desarrollar la carta constitutiva del proyecto (Project Charter) se utiliza el juicio de
los expertos que proviene de individuos o grupos con conocimientos o entrenamiento
especializado, de fuentes externas, se puede obtener mediante consultores, involucrados
como el cliente o patrocinador, asociaciones profesionales, grupos de la industria,
expertos en la materia, o de la oficina para la administracin de proyectos (PMO).
Para guiar el desarrollo de la carta constitutiva del proyecto (Project Charter) se utilizan
tcnicas de facilitacin como lluvia de ideas, resolucin de conflictos, solucin de
problemas y administracin de reuniones que son dirigidas por facilitadores que apoyan a
las personas y equipos en el logro de estas actividades.
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Documenta las necesidades del negocio, el entendimiento de las necesidades del cliente
y del producto, servicio o resultado que se intenta satisfacer en ese momento del
proyecto.
Contenido
Propsito o justificacin del proyecto.
Objetivos y criterios de xito que pueden medirse.
Requerimientos de alto nivel.
Supuestos y criterios
Descripcin del proyecto de alto nivel.
Riesgos de alto nivel.
Resumen de la programacin de los hitos
Resumen del presupuesto
Lista de los interesados
Requerimientos para la aprobacin del proyecto.
Asignacin del administrador del proyecto, su nivel y autoridad.
Nombre y autoridad del patrocinador o de las personas que autorizan el Project
Charter.
El Project Charter, autoriza formalmente el proyecto por lo que todos los involucrados
deben de aceptarlo y aprobarlo, adems debe ser confiable y presentarse formalmente.
Es importante que el administrador del proyecto sea asignado en etapas tempranas del
proyecto para que participe en el desarrollo del Charter del proyecto y se le asigne la
autoridad para asignar los recursos al proyecto. Cuando el proyecto es externo, el Charter
del proyecto puede representarse como parte de un contrato, un RFP (Request for
proposal), RFB (Request for Bid) o RFI (Request for Information).
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Este proceso consiste en documentar las acciones para definir, preparar, integrar y
consolidar los planes subsidiarios del plan administrativo.
Temario
1. Desarrollar el Plan administrativo del proyecto
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El plan administrativo del proyecto documenta las acciones para definir, preparar, integrar
y coordinar los planes subsidiarios del proyecto. Define lo requerido para ejecutar,
monitorear, controlar y cerrar el proyecto, es decir, se desarrolla a travs de una serie de
procesos integrados hasta que se cierra el proyecto.
Qu se analiza en el proceso?
El contenido de la carta constitutiva del proyecto se utiliza como punto de inicio para la
planeacin a travs de los grupos de procesos de planeacin.
Cualquier lnea base o planes subsidiarios que sean salidas de otros procedimientos de
planeacin son entradas de este proceso.
Para realizar el plan administrativo del proyecto se utiliza el juicio de los expertos para:
Priorizar el trabajo en el proyecto para asegurar que los recursos del proyecto
estn asociados al trabajo apropiado en el momento apropiado.
El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos definidos para cada fase.
Resultados de la adaptacin de los procesos administrativos, tales como:
o Los procesos administrativos seleccionados por el equipo del proyecto.
o El nivel de implantacin de los procesos seleccionados.
o Las descripciones de las herramientas y tcnicas seleccionadas para
desarrollar los procesos.
o La forma en que los procesos seleccionados sern usados para administrar el
proyecto.
La forma en que se realizar el trabajo para lograr los objetivos del proyecto.
El plan para la administracin de cambios, documentando como se monitorearn y
controlarn dichos cambios.
El plan para la administracin de la configuracin.
La forma en que se mantendr la integridad de las medidas de desempeo de las
lneas base.
Las necesidades y las tcnicas para mantener la comunicacin entre los interesados.
Las revisiones administrativas clave sobre el contenido, extensin y el tiempo para
facilitar los eventos abiertos y las decisiones pendientes.
Cuando se han obtenido las lneas base del proyecto, slo pueden ser cambiadas con
una requisicin de cambio generada y aprobada a travs del proceso: Desarrollar un
control integrado de cambios (4.5 Perform Integrated Change Control).
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Fifth Edition , Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 4-5, Page 73
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Mediante el juicio de los expertos, que incluyen al administrador del proyecto, al equipo
del proyecto, al patrocinador y en general a los interesados en el proyecto y entidades
externas, se desarrolla el plan que incluye las actividades que deben realizarse para
producir el producto, servicio o resultado para el que fue creado el proyecto, adems de
las lneas base con las que se medir el avance y el desempeo, as como los planes
subsidiarios que se asocian al proyecto.
Una vez que se han generado las lneas base, se procede a ejecutar las actividades del
proyecto, y de acuerdo al avance y al desempeo del tiempo y el costo, podrn medirse
las variaciones con respecto a los datos reales, comparados con las lneas base que
fueron creadas.
Los planes subsidiarios y el nivel de implantacin de los mismos, son decididos por el
administrador del proyecto y el equipo de trabajo de acuerdo a las caractersticas
particulares del proyecto.
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En este curso, se revisarn los procesos y las mejores prcticas que se realizan durante
la ejecucin, monitoreo y control y cierre del proyecto.
Temario
1. Dirigir y administrar el trabajo del proyecto.
2. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
3. Desarrollar un control de cambios integrado
4. Cerrar el proyecto o fase
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Adems de emitir solicitudes de cambio para el producto, servicio o resultado que se est
desarrollando, se debern implementar los cambios aprobados que pueden ser acciones
correctivas, acciones preventivas o reparacin de defectos.
Qu se analiza en el proceso?
En este proceso se utiliza el juicio de expertos para aplicarlo en los detalles tcnicos y
administrativos durante el proceso. Se obtiene tambin de diversas fuentes como:
Durante el proceso se realizan juntas para discutir y resolver eventos que se producen
cuando se dirige y administra el trabajo del proyecto, a las que asisten el administrador
del proyecto, el equipo de trabajo y los interesados del proyecto involucrados o afectados
por los eventos que se traten.
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Qu se genera en el proceso?
Entregables
Lo constituyen el producto, servicio o resultado para los cuales fue creado el proyecto.
Informacin del desempeo del trabajo
Informacin relacionada con el avance del proyecto, como estatus de los entregables,
avance en el programa o costos incurridos.
Requisiciones de cambios
Las solicitudes pueden ser directas o indirectas; externas o internas; y opcionales o
contractuales que generan acciones correctivas, preventivas, reparacin de defectos o
actualizaciones.
Actualizaciones al plan del proyecto (Project Management Plan)
Las actualizaciones pueden ser a los siguientes planes entre otros ms:
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Qu se analiza en el proceso?
Los planes subsidiarios del plan administrativo del proyecto forman las bases para
controlar el proyecto. Los planes subsidiarios y las lneas base que se analizan en este
proceso son entre otros:
Plan administrativo del alcance
Plan administrativo de los requerimientos
Plan administrativo del programa
Plan administrativo del costo
Plan administrativo de calidad
Plan de mejora de procesos
Plan administrativo de recursos humanos
Plan administrativo de las comunicaciones
Plan administrativo del riesgo
Plan administrativo de los abastecimientos
Plan administrativo de los interesados
Lnea base del alcance
Lnea base del programa
Lnea base del costo
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En este proceso, los datos del desempeo del trabajo se transforman en informacin del
desempeo del trabajo, correlacionada y contextualizada para apoyar la toma de
decisiones.
Algunos ejemplos de esta informacin son el estado de los entregables, estado de avance
en la implementacin de las requisiciones de cambio y los pronsticos para la terminacin
del proyecto.
Los pronsticos del programa se derivan de la comparacin del avance con la lnea base
del programa, calculando el tiempo estimado para completar el proyecto (Estimate to
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En los proyectos en los que no se utiliza la administracin del valor ganado (Earned value
management) deben calcularse las variaciones entre las fechas de terminacin planeadas
y las fechas de terminacin pronosticadas.
Los pronsticos se utilizan para determinar si el proyecto an est dentro de los rangos de
tolerancia definidos y se identifican las requisiciones de cambio necesarias.
Los pronsticos de costos se derivan de la comparacin del avance con la lnea base del
costo, calculando el tiempo estimado para completar el proyecto (Estimate to complete
ETC). Se expresa en trminos de variaciones en el costo (Cost variance CV) y el ndice
del desempeo del costo (Cost performance index CPI).
Los cambios aprobados que resultan del proceso de control integrado de cambios
requieren una validacin para asegurar que fueron implementados apropiadamente. Un
cambio validado confirma que el cambio se ejecut apropiadamente.
Adems del juicio de expertos se utilizan otras herramientas y tcnicas, tales como:
Requisiciones de cambios
Los cambios pueden expandir, reducir o ajustar el alcance del proyecto, del
producto o de los requerimientos de calidad y de las lneas base del programa y
del costo.
Las solicitudes generar acciones correctivas, preventivas o reparaciones de
defectos.
Los entregables.
El capital intelectual de la organizacin (OPA Organizational Process Assets).
Los documentos del proyecto.
El plan administrativo del proyecto (Project Management Plan).
El control integrado de cambios se realiza desde que se inicia el proyecto hasta que se termina, para
aprobar o rechazar los cambios mediante un proceso riguroso, ya que afectan al Plan del Proyecto (Project
Management Plan), al Alcance del Proyecto (Project Scope Statement) y a otros entregables.
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El control integrado de cambios incluye, entre otras actividades y con diferentes niveles
de detalle, lo siguiente:
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Verificacin y auditora Asegura que la composicin de los elementos de la configuracin del proyecto
de la configuracin es correcta y que los cambios correspondientes son registrados, evaluados,
(Configuration aprobados, monitoreados e implementados correctamente.
verification and audit)
Qu se analiza en el proceso?
En este proceso pueden utilizarse, entre otros, los siguientes planes subsidiarios:
Disponibilidad de recursos
Datos del programa y de costos
Administracin del valor ganado (EVM)
Grficas de trabajo completado y por completar
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Para realizar las actividades del proceso se llevan a cabo juntas que son llamadas Juntas
de control de cambios, en las que participa el comit de control de cambios (CCB)
para revisar las requisiciones de cambio y las aprueba, rechaza o dispone acciones.
El CCB revisa tambin las actividades administrativas de la configuracin, y sus
decisiones se documentan y comunican a los interesados para su informacin y desarrollo
de las acciones necesarias.
Para facilitar la administracin de la configuracin y los cambios se utilizan herramientas
manuales o automticas de acuerdo con las necesidades de los interesados en el
proyecto.
Actualizaciones al plan del proyecto (Project Management Plan) que pueden ser a
cualquiera de los planes subsidiarios del Plan administrativo del proyecto.
Registro de cambios (Change Log). Este documento registra los cambios que
ocurren en el proyecto e incluye el impacto en el tiempo, costo y riesgo, aun aquellos
que fueron rechazados. Esta informacin se comunica a los interesados
correspondientes.
Si una requisicin de cambio es factible pero fuera del alcance del proyecto, su
aprobacin requiere un cambio en la lnea base. Si se rechaza, se regresa al solicitante
para que complemente la informacin
Los procesos de cierre se llevan a cabo para finalizar todas las actividades del proyecto
y completar formalmente el proyecto o la fase. El administrador de proyectos revisa toda
la informacin de las fases previas y el alcance del proyecto, para asegurar que el trabajo
est completo y que se han logrado los objetivos antes de considerar el cierre del
proyecto.
Acciones y actividades para satisfacer los criterios para la terminacin o salida del
proyecto o fase.
Acciones y actividades para transferir los productos, servicios o resultados del
proyecto a la siguiente fase o a la produccin/operacin.
Actividades para recolectar los registros de la fase o proyecto, auditar el xito o la
falla del proyecto, generar las lecciones aprendidas y archivar la informacin del
proyecto para su uso futuro en la organizacin.
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Con lo anterior, slo se ha establecido que es lo que debe de hacerse en el proyecto, por
lo que el administrador del proyecto deber asegurar que las actividades se realicen
con respecto al plan, mediante las actividades de ejecucin del proyecto.
Durante la ejecucin, podrn surgir cambios que debern ser documentados y evaluados
por un comit que determine su pertinencia y acepte o rechace su inclusin en el
proyecto. Este comit definir y comunicar de manera formal los resultados y las
acciones a seguir.
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Cierre
Conclusin del curso
Los procesos de integracin del proyecto describen el trabajo de alto nivel que se
desarrolla en el proyecto, dividido en seis grupos de procesos:
Dirigir y administrar el trabajo del proyecto (4.3 Direct and Manage Project Work). La
ejecucin consiste en la implantacin del plan del proyecto, es decir, el desarrollo de
todas las actividades descritas mediante el trabajo del equipo del proyecto y la facilitacin
del administrador del proyecto durante la ejecucin del mismo.
Monitorear y controlar el proyecto (4.4 Monitor and Control Project Work). Los procesos
de monitoreo y control aseguran que el trabajo desarrollado cumpla con lo establecido en
el plan del proyecto, tanto desde el punto de vista del producto, servicio o resultado, como
de los factores administrativos como tiempo, costo y calidad. Estas actividades se llevan a
cabo durante el monitoreo y control del proyecto.
Desarrollar un control integrado del proyecto (4.5 Perform Integrated Change Control).
Durante el monitoreo y control del proyecto es posible que surjan cambios en cuanto al
plan establecido, los cuales deben ser controlados formalmente para evitar desviaciones
no autorizadas por los involucrados.
El sistema para controlar los cambios debe ser claramente definido, aceptado e
implantado para el control de cambios aceptados o rechazados del proyecto.
Y por ltimo, Cerrar el proyecto o la fase (4.6 Close Project or Phase), el cual consiste
en el cierre formal del proyecto al finalizar las actividades del mismo, para terminarlo
formalmente, o terminar la fase en caso de multiproyectos.
Las actividades de integracin representan un balance entre todos los procesos en las
reas de conocimiento: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgo y abastecimientos. Debe considerarse que estos procesos no
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