Anda di halaman 1dari 6

Frederick Taylor

HIPOTESIS O SUPUESTOS
El patrn maximiza utilidades y el trabajador alcanza el mximo de prosperidad.
Bajo rendimiento del trabajador debido a sistemas deficientes de administracin que permiten
la simulacin del trabajo y la aplicacin de elementos empricos.
ELEMENTOS
Estudio del trabajo ( organizacin y programacin del trabajo) "desarrollo de una ciencia" y
"distribucin equitativa del trabajo".
Seleccin tcnica e instruccin del trabajador. "Seleccin y desarrollo cientfico del obrero".
Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). "Cooperacin cordial entre
administracin y obreros"

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos26/taylor/taylor.shtml#caract#ixzz3yJm92TMR


CARACTERISTICAS TCNICAS
Estudio del trabajo: Los administradores deben especializarse en la planeacin del trabajo, los obreros en su
ejecucin. Debe organizarse una oficina de planeacin para:
a.

b. Estudiar las tareas;

c. Estudiar y estandarizar los mtodos, tiempos, movimientos y herramientas de produccin;

d. Calcular costos de produccin;

e. Realizar sistemas de clasificacin de informacin.

Esta divisin del trabajo se complementa con la organizacin funcional: estructura compuesta por un cuerpo
de capataces que imparten rdenes en el rea de su capacidad. Se deben nombrar ocho jefes para las
siguientes funciones:
a.

b. Programacin y rdenes de trabajo;

c. Estndares de produccin;

d. Tiempos y costos;

e. Estandarizacin de instrumentos y asignacin de material;

f. Mantenimiento de maquinaria;

g. Control de calidad;

h. Desarrollo del trabajo;

i. Relaciones del personal.

Seleccin e instruccin del trabajador: Seleccin tcnica. Los empleados tienen que adaptarse al cargo y no el
cargo al empleado. Una vez seleccionado el personal, se debe instruir para que desarrolle destreza en su
labor.
Control del trabajo: Adems de ser latente el riesgo, para el personal, de perder el empleo si no se cumple con
lo estipulado, se le motiva econmicamente por medio de la remuneracin de acuerdo a la tarifa diferencial
por pieza producida (salario a destajo).

ELTON MAYO
El estudio de Mayo y sus seguidores destaca la importancia del estado de
nimo de los trabajadores en su desempeo en el trabajo. Apareci as un
inters en conocer cmo se senta la gente en la organizacin, cules eran sus
actitudes ante esta y ante su trabajo.
La orientacin de esta pesquisa tena un carcter pragmtico: el supuesto
implcito era que diferencias en la motivacin de las personas conllevaban
diferencias en el rendimiento en el trabajo.
De all surgi el estudio de la motivacin del hombre en su trabajo, lo que
condujo a examinar las necesidades humanas y su relacin con las
recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida
organizacional, tales como el tipo de supervisin, la relacin entre actitudes,
conducta y el rendimiento en el trabajo.
En este campo de la motivacin en el trabajo, se han desarrollado diferentes
perspectivas tericas e investigativas, que sin embargo solo representan una
porcin de la totalidad del conocimiento de la psicologa sobre el tema de la
motivacin humana.
La teora de la relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por
estudiarla opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la
civilizacin industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedico sus
tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos, derivados
de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la
tecnologa.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumento poderosamente en


los ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no
mantuvo el mismo ritmo de desarrollo.
Mayo afirma que la solucin a este problema no puede darse solo mediante el
retorno de las formas tradicionales de la organizacin, sino que debe haber una
concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la
experiencia de Hawthorne, se verifico que la colaboracin en la sociedad
industrializada no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos
materiales y tecnolgicos del progreso humano.

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las


relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a
pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas
gerenciales.
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones describi dos
formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y
teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como
animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras
que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere
y necesita trabajar.

Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:


Teora X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin
de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que, como el negrito del batey (la cancin), el trabajo es una
forma de castigo o como dicen por ah trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin:
la supervisin y la motivacin.
Teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Rensis Likert estaba convencido y haba encontrado evidencia emprica para ello de que el
tipo de supervisin que se basa en poner permanente presin sobre los subordinados quienes a
su vez estn comprometidos con cada vez ms y ms sub-tareas especializadas, lo que refuerza
el gerenciamiento en base a tener permanentemente ocupadas a las personas, no es el ms
efectivo y eficiente. Este tipo de supervisin al que Likert denomina supervisin centrada en la
tarea, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus
consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como as tambin respecto de
otros y la organizacin como un conjunto se ha de mostrar muy rpidamente. En The
Organization Development Institute International, Latinamerica como consecuencia de diversos
trabajos de consultora y la experiencia en este tipo de supervisin centrado en la tarea le
hemos dedicado una frase, que lee as: No hay nada ms intil que hacer eficientemente todo lo
que no es necesario.

Likert identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el que est centrado en la tarea
al que denomina centrado en el empleado. As como Arnold Tannenbaum en sus diversos
trabajos de campo y de investigacin muestra como el grado de control y de influencia no es un
juego de suma 0 donde lo que uno tiene lo pierde el otro y por lo tanto el superior puede
ganar en poder e influencia dndole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma
conclusin seleccionando la variable centralizacin y discriminando entre la que es centrada en
la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones,
segn Likert; sino mas bien las personas son la organizacin misma. Algunas de las
caractersticas de la supervisin centrada en los empleados son:

1. ejercen un tipo de control general y no tan especfico

2. ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad

3. toman en cuenta la opinin de los subordinados

4. los involucran en los cambios

5. se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y procedimientos

6. establecen objetivos y metas de alta productividad que son alcanzables


Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales ms comunes (en
los ltimos aos hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a travs de las
organizaciones.

Teoria de Tannenbaum y Schmidt


Las teoras de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo
vara dependiendo de las condiciones y variables situacionales como la relacin
existente del lder y sus seguidores, el nivel del poder por posicin que
sustenta dicho lder, y el tipo de tarea que se realizar en trminos de su
estructura y complejidad.
Una de los principales modelos dentro de estas teoras la propusieron en la
dcada de los cincuenta Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo se
centra en la forma en que se toman las decisiones y el estilo del liderazgo que
se debe elegir segn las variables identificadas en el modelo.

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrtico, en
donde el lder toma todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo
participativo que permite a los seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o
parmetros previamente establecidos.

Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situacin y el tiempo
invertido en toma de decisiones. En primera instancia se debe considerar el estilo de liderazgo
preferido del jefe, su experiencia, confianza en s mismo y en sus subordinados, etc.

Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su experiencia, su locus
de control, qu tan dispuestos a participar y capacitados estn. Entre ms experimentados y
con deseos de participar, menos requieren la intervencin del lder.

El ltimo factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situacin, como el tamao del
grupo, la estructura de la tarea, la tecnologa disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo
que se puede invertir en la toma de decisiones. Entre ms estructurada la tarea y mayor
tiempo disponible para toma de decisiones, mayor posibilidad de permitir la participacin del
grupo.

Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y surgieron estudios de
todo tipo, de los cuales algunos apoyaron la teora y otros la criticaron principalmente por la
subjetividad de los factores de evaluacin, sin embargo, el modelo se volvi popular.

Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga trayectoria en intervenciones de cambio y
desarrollo organizacional sugieren que para lograr el mximo de resultados se debe cambiar toda la cultura
organizacional para lo cual han desarrollado una serie de etapas, en total 6. Cada una de las seis etapas
del programa de Blake & Mouton da cobertura a distintos aspectos, siendo ellos:
1. Se caracteriza por el desarrollo de seminarios de laboratorio (T-group) que involucra a la inmensa
mayora de los participantes organizacionales, comenzando por la alta direccin y tiene
por objetivo analizar el clima y la cultura organizacional. Las distintas funciones importantes de la
empresa son evaluadas por el equipo teniendo en cuenta las siguientes tres opciones:
excelente desempeo; un regular desempeo; y un desempeo no-aceptable.
2. Anlisis de la matriz gerencial para que la gerencia comprenda y se familiarice con el
comportamiento organizacional.

Tiene que ver con el desarrollo de equipos de trabajo en todos los grupos y unidades de la empresa,
comenzando por la alta direccin de la misma. Tiene como propsito fundamental analizar la dinmica de
cmo se comporta la empresa.
Todos los miembros de cada equipo realiza una apreciacin y evaluacin de la calidad y la naturaleza
tanto de la accin del equipo e individual teniendo en cuenta cada uno de los cinco estilos gerenciales
(1.1., 9.1., 1.9, 9.9, 5.5.). Se busca que cada miembro aprenda y conozca como otros lo ven. Se tiene en
cuenta el fortalecimiento individual de cada uno y se establecen objetivos para el desempeo del equipo y
de los participantes organizacionales, haciendo ver de manera asertiva, las prcticas culturas
inaceptables del equipo como as tambin las acciones individuales no-aceptables.
3. Se analiza el funcionamiento real de grupos o equipos de trabajo bajo la ptica de mtodos de
resolucin de problemas.

Se buscan alcanzar los siguientes resultados como consecuencia de poder culminar exitosamente esta
etapa:
a. los superiores han de llegar a comprender los distintos estilos de comportamiento y como ellos influyen
sobre la movilizacin de las energas en las personas;
b. Los distintos miembros organizacionales han de tener la oportunidad de estudiar, analizar, evaluar y
mejorar la calidad de sus comportamientos como superiores en situaciones de trabajo puntuales;
c. los equipos que requieren de sinergia para alcanzar mximos resultados tuvieron la opcin de poder
acceder a un aumento en la calidad de su propio trabajo en equipo;
d. se tienen en cuenta todas aquellas situaciones donde en las relaciones entre distintos grupos es
necesaria la cooperacin y coordinacin para alcanzar alta performance, y los que participaron en estas
actividades tuvieron la oportunidad de practicar como llevarlo a cabo.
4. Partiendo de la fase anterior se ampla el alcance trabajando la relacin entre distintos grupos
poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo xito depende en gran medida de habilidades
colaborativas.

Durante esta etapa se les provee a los participantes con los conceptos y prcticas de lgica empresarial
que permita acceder a la empresa a un modelo de cambio de desarrollo sistemtico (planeado) que se
diferencia de otros modelos como el modelo de cambio evolutivo o el modelo de cambio revolucionario.
En alguna medida se estudia la historia de la lgica (anterior) de la empresa para aprender como la
organizacin aprendi a dirigir su rumbo evitando obstculos y apreciando oportunidades a medida que
pasaba el tiempo. Con esto los participantes aprenden como la lgica empresarial "anterior" evidencia
una serie de disfunciones y distorsiones, como as tambin omisiones y perturbaciones que la han alejado
de la excelencia empresarial. A partir de all estn entonces los superiores en desarrollar un modelo
estratgico ideal, algo que muchos consultores ms tarde llegaron a denominar bajo el nombre de
"escenario preferido".
5. Se establecen objetivos organizacionales para toda la organizacin bajo performance ptimas pero
alcanzables

Teniendo en cuenta lo aprendido del pasado en cuanto al escenario actual ahora se comienza a trabajar
hacia el escenario preferido, y de una manera planificada. Se elige un equipo para cada centro o unidad
de negocios / lucro, quien debe reportar al directivo ms alto de la organizacin. Los distintos equipos se
organizan y trabajan desarrollando un plan operativo donde su centro de negocios / utilidades es
independiente del resto.
6. Se implementan los cambios

7. Se miden los cambios introducidos a la luz de los resultados alcanzados y se sugieren medidas
correctivas.