PROYECTO DE TESIS:

LIDERAZGO GERENCIAL Y CLIMA LABORAL EN LA SEDE DEL

PROYECTO ESPECIAL DE MADRE DE DIOS DISTRITO DE
IBERIA - 2015

Autor:
Br. TROY CRISTIAN BECERRA MARTINEZ

Asesor:
Dr. HUGO SIERRA VALDIVIA

Seccin:
MAESTRA EN GESTIN PBLICA

Lnea de Investigacin:
DEMOCRACIA E INCLUSIN

Madre de Dios - Per

2015
-0-
I. GENERALIDADES.

1.1 TITULO:
LIDERAZGO GERENCIAL Y CLIMA LABORAL EN LA SEDE DEL
PROYECTO ESPECIAL DE MADRE DE DIOS DISTRITO DE IBERIA - 2015

1.2 AUTOR:
Br. TROY CRISTIAN BECERRA MARTINEZ

1.3 ASESOR:
Dr. Hugo Sierra Valdivia.

1.4 TIPO DE INVESTIGACION:

Segn su diseo: Descriptivo - Correlacional.

1.5 LINEA DE INVESTIGACION:

Administracin del talento humano

Motivacin y liderazgo

1.6 LOCALIDAD:
Distrito: Iberia

Provincia: Tahuamanu

Regin: Madre de Dios

1.7 DURACION DE LA INVESTIGACION:

Octubre 2014 Mayo 2015

-1
-
II. PLAN DE INVESTIGACION.

2.1 REALIDAD PROBLEMTICA.

El Distrito peruano de Iberia es uno de los 3 distritos de la Provincia de

Tahuamanu, ubicada en el Departamento de Madre de Dios, perteneciente
a la Regin Madre de Dios, Per.
Cada vez es ms comn que los Gerentes de las instituciones pblicas y
privadas muestren un creciente inters por conocer los efectos que
ejercen sobre su personal, tanto en la estructura como en los procesos que
se dan en la institucin, toda vez que afectan fundamentalmente la
conducta de los que en ella laboran.
De ah que surjan conceptos tales como clima Laboral, que nos es otra
cosa que el ambiente que se presenta en una organizacin como producto
de una serie de variables objetivas y subjetivas que crean una gran
diversidad de actitudes, conductas y reacciones en las personas que a ella
pertenecen, y que pueden ir desde una identificacin plena hasta la
frustracin y el sabotaje para el desarrollo de la organizacin.
Ahora bien, en una organizacin las actitudes de un empleado hacia
diversos aspectos del trabajo son producto tanto de su experiencia interior
y exterior como de sus circunstancias laborales. Por esta razn, si las
personas perciben los sistemas, procedimientos, objetivos y prcticas
administrativas como algo acorde con sus propias necesidades, objetivos y
aspiraciones, el clima de la organizacin ser de mutua confianza y
aceptacin de las condiciones necesarias para permanecer en ella.
El clima Laboral es uno de los trminos utilizados para describir el grupo de
caractersticas que definen una organizacin o una parte de ella, en
funcin de lo que perciben y experimentan los miembros de las mismas.
Est fuertemente vinculado con la interaccin de las personas ya sea
actuando de forma individual, con la estructura de la organizacin y con los
procesos, por consiguiente influye en la conducta de las personas y en el
desempeo de la organizacin.
Chiavenato (2000), argumenta que el clima organizacional puede ser
definido como las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son
-2-
percibidas o experimentadas por los miembros de la organizacin y que
adems tienen influencia directa en los comportamientos de los
empleados.
Dessler (1976) manifiesta que para Likert el clima organizacional debe ser
visto como una variable interpuesta entre algn tipo de programa de
capacitacin o adiestramiento gerencial y el desempeo o satisfaccin
gerencial.
Likert desarroll una teora de clima organizacional denominada Los
sistemas de organizacin que permite visualizar en trminos de causa
efecto la naturaleza de los climas estudiados y sus variables. En este
modelo se plantea que el comportamiento de un individuo depende de la
percepcin que tiene de la realidad organizacional en la que se encuentra.
Por lo tanto, para Likert el clima es multidimensional, compuesto por ocho
dimensiones: los mtodos de mando, las fuerzas de motivacin, los
procesos de comunicacin, la influencia, la toma de decisiones, la
planificacin, el control y los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento.
Todos estos elementos se unen para formar un clima particular que influye
notoriamente en el comportamiento de las personas de la organizacin.
Lo que se quiere probar en el presente estudio es que el clima laboral
percibido por los trabajadores del Proyecto especial de Madre de Dios del
Gobierno Regional, es resultado del liderazgo que asume el gerente
general en dicha institucin. Para esto se tomar en consideracin para la
variable independiente la dimensin Personal (el sujeto; Yo), Dimensin
Interpersonal (la comunidad, Nosotros), Dimensin Impersonal (la
organizacin, El ello); y para la variable dependiente las dimensiones:
Informacin, Involucramiento Laboral, Participacin y Condiciones
laborales.
Garca (2006), expone que la teora del liderazgo situacional no plantea
ningn estilo ptimo de liderazgo, si no que el estilo debe adecuarse segn
el nivel de preparacin de los subordinados. Los estilos persuasivo y
participativo con alta conducta de relacin influyen en bastantes
dimensiones de clima, explicable por contener ese tipo de conductas. El
estilo informativo alto en conducta de tarea influye en dos dimensiones de
clima presin y control, pero el estilo delegatorio bajo en conductas de
-3-
relacin y tarea, que se entiende es el adecuado para subordinados
preparados, influye en una sola dimensin presin.
Ahora bien se entiende el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de una institucin y de influir en
ellas, esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: en primer
lugar el liderazgo involucra a los empleados estos aceptan voluntariamente
las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso de liderazgo; en segundo lugar, el liderazgo entraa
una distribucin desigual del poder entre los directivos y los miembros de la
institucin, por regla general el lder tendr ms poder; el tercer aspecto del
liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los miembros de la institucin, de diferentes
maneras; el cuarto aspecto reconoce que el liderazgo es una cuestin de
valores. Segn Alvarado (2003, pg. 48), el liderazgo es la accin de mover
a la gente en una direccin por medios no coercitivos, en la administracin
se constituye en la funcin de conducir, guiar, dirigir a los colaboradores en
base a la fuerza de las idea, del carcter, del talento, la voluntad y la
habilidad administrativa hacia el logro de los objetivos institucionales pre
establecidos.
Siendo tan antiguo el tema del liderazgo, muchas son tambin las teoras
que se aplican al estudio del mismo, siendo uno de ellos el modelo del
liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, esta teora
se basa en las relaciones existentes entre: la conduccin (conducta
laboral), el apoyo socio-emocional (conducta de relacin) que brinda el
gerente; y el nivel de madurez de los subordinados con respecto a una
tarea especfica. Se define a la madurez como la capacidad de fijar metas
elevadas pero alcanzables (motivacin, logro), y la disposicin y capacidad
para asumir responsabilidades, y la educacin y/o experiencia de un
individuo o un grupo.
Con respecto a esta teora Stoner (1996, pg. 525), deduce que a medida
que el nivel de madurez del subordinado se eleva (en relacin al
cumplimiento de una tarea especfica), el gerente debe comenzar a reducir
su conducta laboral y aumentar su conducta de relacin. Esto corresponde
hasta que el individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez. A
-4-
 medida que el subordinado siga aumentando sus niveles de madurez,
tendiendo hacia una madurez elevada, corresponde que el gerente
reduzca no slo la conducta laboral sino tambin la conducta de relacin.
Ahora, el subordinado no slo est maduro en funcin de la realizacin de
la tarea, sino tambin psicolgicamente maduro. A este nivel de madurez,
las personas perciben como un indicio de confianza, la reduccin de la
supervisin estrecha y un aumento de la delegacin por parte del gerente.
De esta manera, la teora del liderazgo situacional es funcin de la
madurez relevante del subordinado para la tarea.
En el presente estudio se asume que el liderazgo gerencial que ejerce el
Gerente general del proyecto especial del gobierno regional de Madre de
Dios - Iberia influye de manera significativa en el clima laboral es decir que
el personal que labora en dicha institucin percibe un clima de acuerdo al
estilo de liderazgo que asumen los directivos.
Baguer (2006), ha comprobado que los cimientos de un buen clima laboral
se relacionan, en trminos generales, con el adecuado desempeo de la
organizacin, y ms especficamente con los siguientes indicadores, entre
otros: conciliacin del trabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo
social, satisfaccin en el puesto de trabajo y calidad directiva (liderazgo).
En relacin a este ltimo, se seala que goza de tal relevancia que, sin
duda, es el aspecto que ms incide en el clima. Al respecto Pedraja (2004),
indica que el estilo de liderazgo que exhibe la jefatura influye sobre el
clima, y que ste, a su vez, lo hace sobre la creatividad y productividad.
La hiptesis a demostrar es que el liderazgo gerencial influye en una
medida significativa en el clima Laboral EN LA SEDE DEL PROYECTO
ESPECIAL DE MADRE DE DIOS DISTRITO DE IBERIA provincia de
Tahuamanu, la cual se consigue con el siguiente objetivo: determinar la
medida en que influye el liderazgo gerencial en el clima Laboral en dicha
sede.

2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA.

-5-
2.2.1 PROBLEMA GENERAL.

Cul es el nivel de correlacin entre liderazgo gerencial y el clima

laboral de la sede EN LA SEDE DEL PROYECTO ESPECIAL DE
MADRE DE DIOS DISTRITO DE IBERIA - 2015?

2.2.2 PROBLEMAS ESPECFICOS

Cul es el nivel de correlacin entre el liderazgo gerencial y la calidad

de servicio que se brinda al trabajador en la sede DEL PROYECTO
ESPECIAL DE MADRE DE DIOS DISTRITO DE IBERIA?

Cul es el nivel de correlacin entre el liderazgo gerencial y las

relaciones interpersonales en la sede DEL PROYECTO ESPECIAL DE
MADRE DE DIOS DISTRITO DE IBERIA?

Cul es el nivel de correlacin entre el liderazgo gerencial y la

satisfaccin personal de los trabajadores en la sede DEL PROYECTO
ESPECIAL DE MADRE DE DIOS DISTRITO DE IBERIA?

-6-
2.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

2.3.1 OBJETIVO GENERAL.

Determinar el nivel de correlacin entre el liderazgo gerencial y el

clima laboral de la sede del PROYECTO ESPECIAL DE MADRE DE
DIOS DISTRITO DE IBERIA - 2015

2.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar el nivel de correlacin entre el liderazgo gerencial y la

calidad de servicio que se brinda al en la sede DEL PROYECTO
ESPECIAL DE MADRE DE DIOS DISTRITO DE IBERIA

Determinar el nivel de correlacin entre el liderazgo gerencial y las

relaciones interpersonales en la sede en la sede DEL PROYECTO
ESPECIAL DE MADRE DE DIOS DISTRITO DE IBERIA

Determinar el nivel de correlacin entre el liderazgo gerencial y la

satisfaccin personal de los trabajadores en la sede en la sede DEL
PROYECTO ESPECIAL DE MADRE DE DIOS DISTRITO DE IBERIA

2.4 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.

Los antecedentes que se detallan a continuacin han sido reseados

teniendo en consideracin los propsitos, en otros casos las
muestras, los instrumentos y finalmente se tiene en cuenta los
resultados y las conclusiones.
Antecedentes nacionales.
Contreras (2005) realiz un estudio con el objeto de analizar la relacin
entre el estilo de liderazgo de la directora de una institucin educativa de
nivel secundaria de Lima Norte y la participacin de docentes y alumnos
en la gestin escolar, desde la base de las relaciones de poder que se
desarrollan en la institucin educativa. Se aplic un test de liderazgo a
docentes y alumnos, conformando una muestra de 68 participantes.

-7-
Concluye el estudio con la existencia de una actitud de rechazo y
frustracin de alumnos y docentes a la parcializacin de la direccin con
los padres de familia y con algunos alumnos y docentes. Como
contraposicin a esta situacin surge la demanda de una direccin que
demuestre ser una lder amiga de todos.
Martnez (2001) investig el liderazgo y el clima institucional donde
resalta la importancia del liderazgo del director del centro educativo y
en sus apreciaciones hipotetiza, que las deficiencias funcionales y de
organizacin del centro educativo, se debe precisamente a una falta de
liderazgo, iniciativa y conocimiento de la administracin. Aplic para
ambas variables, cuestionarios con indicadores precisos para
liderazgo y clima institucional, en 100 participantes. Entre sus
conclusiones
expresa lo siguiente: la importancia que tiene el liderazgo como la funcin
directriz ha sido puesta en evidencia a travs de las enunciaciones de la
investigacin presentada y otras que destacan la relacin existente
entre la productividad directriz y la capacidad personal del Director.
Gmez (2001) estudi el clima institucional y el liderazgo en la gestin.
Afirma la factibilidad de preparar la capacidad de conducir a la institucin
educativa por parte de los directores de los centros educativos y para
beneficio institucional. Aplic un cuestionario de liderazgo y un test
de clima institucional en 56 participantes. Finalmente seala que
existe relacin importante entre liderazgo y la gestin en la
institucin educativa evaluada.
Padilla (2005) realiz la investigacin acerca de la percepcin de los
docentes y alumnos sobre el liderazgo. Concluye, entre otras ideas, que
en las habilidades de liderazgo de direccin estratgica, cohesin,
negociacin y toma de decisiones la respuesta ms comn es la de
indeterminacin, lo cual implica que los participantes no reconocen estas
habilidades como parte de su accionar. Asimismo aade a las
conclusiones que la muestra analizada manifest su total desacuerdo con
los mtodos directivos de estimulacin motivacional. Seala adems
que no hay reconocimiento contundente hacia un estilo categrico,

-8-
pero hay una inclinacin hacia el estilo de liderazgo directivo. Este
estilo lo reconocen tanto docentes, administrativos y alumnos.
Tambin hay una incertidumbre o indeterminacin en relacin al
liderazgo enfocado hacia la persona o la produccin.
Morales (2008) realiz un estudio sobre liderazgo y desempeo docente
en una muestra de 236 docentes y 525 alumnos de 4 instituciones
pblicas del Callao y tuvo como principal objetivo analizar la
correlacin entre las variables propuestas, determinando una
correlacin positiva moderada. Entre los principales resultados se
encontr la relacin positiva entre el liderazgo y desempeo docente. Otra
conclusin importante es que la metodologa en el liderazgo de los
directores, se relaciona moderadamente con el desempeo participativo.
Orellana (2008) estudi el clima organizacional y el desempeo
docente. El estudio fue realizado empleando la escala de clima
organizacional. Las conclusiones sealan que existen diferencias
significativas en la percepcin del clima organizacional, revisando que
la muestra de 80 docentes correspondientes a la Universidad Alas
Peruanas percibe en una frecuencia de 69.8% un buen clima
organizacional ante un 40.2% de docentes de la Universidad
Nacional Federico Villarreal, quienes perciben clima adecuado. Cabe
precisar que no se encontr diferencia significativa en relacin a la
percepcin del clima organizacional segn la condicin docente entre
contratados y nombrados.
Flores (2003) realiz el estudio referente a los estilos de liderazgo y su
relacin con el desempeo docente en el aula, segn la percepcin de los
alumnos del quinto grado de secundaria, en los colegios estatales de
reas tcnicas de la USE N 06 de Ate-Vitarte. De una poblacin de
diez colegios, seleccion una muestra de cinco al azar. Utiliz el
cuestionario de descripcin del comportamiento del lder, propuesto por
House y Desler (1974), basado en el enfoque conductual del
liderazgo de la Universidad estatal de Ohio. En este estudio,
determin los estilos de liderazgo predominantes: Tolerancia a la
libertad, consideracin, nfasis en la produccin e iniciacin de
estructura; as como niveles y reas de desempeo docente en el aula:
-9-
didctica, personalidad, motivacin, orientacin y habilidades para la
enseanza. Las conclusiones sealan que solo hay relacin entre los
estilos de liderazgo tolerancia a la libertad (estimulacin intelectual, en la
teora de Bass) y consideracin cada uno separadamente con el
desempeo docente en el aula.
Gutirrez (2009) realiz una investigacin descriptiva, con el
propsito de establecer el predominio entre los estilos de liderazgo de los
docentes de secundaria de la red educativa N 06 del Callao; identificando
para ello los niveles de dominio de los estilos de liderazgo de la teora de
Bass, y establecindolos segn el gnero de los docentes. Encuest a
una muestra de 99 docentes, utilizando la forma A (autoevaluativa)
del CELID. Los resultados mostraron que entre los docentes
predomin el estilo de liderazgo transformacional (percentil 79), con un
alto dominio.
Adems, Inspiracin tuvo alto dominio (percentil 76) y las dems
dimensiones transformacionales, dominio medio, con un percentil 68,
excepto Consideracin, (percentil 55). El estilo transaccional tuvo bajo
dominio y el laissez faire, dominio medio. Las dimensiones
transformacionales prevalecieron sobre las dems. Por ltimo, las
docentes lograron mayores puntuaciones en todos los estilos y
dimensiones, salvo en el transaccional por un muy ligero margen, debido a
la mayor diferencia entre los puntajes en direccin por excepcin, a favor
de los varones, con respecto a una diferencia menor en recompensa
contingente, a favor de las mujeres.
Panta, R. (2011) realiz una investigacin descriptiva con el
propsito de identificar el predominio entre los estilos de liderazgo de los
docentes de secundaria de cinco instituciones educativas pblicas de
Bellavista; identificando para ello los niveles de dominio de los estilos de
liderazgo de la teora de Bass, y establecindolos segn el gnero y otras
variables de los docentes. Encuest a 138 docentes, utilizando la forma A
del CELID. Los resultados mostraron que entre los docentes predomin el
estilo de liderazgo transformacional (percentil 76). Adems, inspiracin
tambin tuvo alto dominio (percentil 76) y las dems dimensiones
transformacionales, dominio medio: Carisma (percentil 70),
-10
-
estimulacin (percentil 62) y consideracin (percentil 58). Los estilos
transaccional y laissez faire tuvieron bajo dominio; y las dimensiones
transformacionales prevalecieron sobre todas las dems. Por ltimo,
las docentes lograron mayores puntuaciones en el estilo y las
dimensiones transformacionales; salvo en los estilos transaccional y
laissez faire, ligeramente a favor de los varones.

Antecedentes internacionales.
Rivera (2000) public un estudio sobre clima organizacional reforma
educativa con docentes y directivos de colegios de Antofagasta,
utilizando el test de Likert; cuyo objetivo es la descripcin del clima
organizacional. Concluye que los elementos fundamentales de la
gestin educativa son: trabajo en equipo y liderazgo, estrategias decisivas
en el xito de la implementacin de la reforma educativa. Asimismo,
la existencia de un clima regular con tendencia alta en dichas unidades
educativas.
Fernndez (2005) realiz un estudio comparativo de clima organizacional
entre Mxico y Uruguay en 106 y 162 escuelas pblicas urbanas y rurales
respectivamente, considerando un total de 1272 maestros y directores de
Mxico y Uruguay. El objetivo fue describir quines y cmo se usaban los
informes generados por los sistemas de evaluacin externa de
aprendizaje en educacin primaria de ambos pases. Para recoger
los datos se utilizaron cuestionarios. Los resultados muestran que
los diferentes grados de clima organizacional que impactan
diferencialmente sobre los logros en las evaluaciones de aprendizaje,
as como tambin en otros resultados escolares tales como el
abandono y las conductas violentas. En cuanto al clima
organizacional, ambos espacios muestran en sus ambientes
educativos un nivel regular - medio de clima organizacional.
Gonzlez (2006) investig el clima organizacional. Trabaj bajo un
diseo descriptivo, con una muestra de 220 docentes, empleando la
escala de clima organizacional de Mitchel. En dicho estudio se pudo
extraer las siguientes conclusiones: se constat que el 50% de los
docentes perciban que el clima organizacional real en los centros
-11
-
educativos era autoritario, mientras que el otro 50% consideraba que era
participativo. Por otro lado, el 58 % de los profesores establecan que el
clima ideal para la institucin era el participativo pleno, mientras que el
42% consideraba el participativo consultivo como clima ideal.
Zamora (2007) efectu el estudio sobre liderazgo y cultura organizacional.
ste se realiz bajo un diseo correlacional, trabajndose en 10
instituciones educativas de Puerto Ordaz, con una muestra de 380
directores, empleando el cuestionario de trabajo del lder y el de
clima organizacional, elaborados por el autor de la investigacin, lleg
a concluir que en los mbitos educativos la cultura organizacional se
encuentra en proceso de afianzamiento y que depende del nivel de
liderazgo que las autoridades ejerzan, para lograr cumplir con la misin y
la visin institucional. Por otro lado, es necesaria una amplitud en el
ejercicio dinmico del liderazgo, donde exista mayor nivel participativo.
Corona (2006) investig la influencia de liderazgo sobre el clima
organizacional, bajo un diseo correlacional, trabaj con 220
docentes, utilizando la escala de liderazgo de Thompson y el
cuestionario de clima organizacional de Revilla. Encontr como resultado
que el liderazgo autoritario generaba un clima organizacional
inadecuado, pero a su vez generaba mayor produccin docente a nivel
pedaggico; el liderazgo democrtico orientaba hacia un clima
organizacional un tanto distendido, generando la creatividad en los
docentes. Se encontr una alta correlacin entre el liderazgo autoritario
y el clima organizacional explotador (r= 0,76), sin embargo existe una
correlacin moderada entre el liderazgo democrtico y el clima
organizacional participativo (r= 0,51).
Castrilln (2005), realiz un estudi sobre el clima organizacional y
las escuelas privadas, utiliz un diseo descriptivo. Trabaj con 10
instituciones educativas (5 privadas y 5 pblicas), siendo la muestra 20
directores, 20 directores acadmicos y 20 administradores, haciendo un
total de 60 autoridades. Para el efecto, se emple el cuestionario de
clima organizacional de Robbins y Marchant, dando como resultado
que en las instituciones educativas privadas exista una orientacin
positiva y favorable del clima organizacional, en relacin a los
-12
-
directivos, entre los docentes y el personal administrativo, siendo la
poltica comunicacional la que influa en el clima de la organizacin,
sin embargo a nivel de instituciones educativas pblicas, era la
poltica comunicacional y la falta de liderazgo, que orientaba el clima
organizacional a presentarse de manera inadecuada, un tanto hostil y
receloso, con desconfianza. Sin embargo ante situaciones que
demandaban la unidad para hacer frente a algn tipo de
competencia, el clima se tornaba en altamente cooperativo y favorable.
Rosado (2005) estudi la relacin entre el clima laboral y el
desempeo docente. Trabaj con un diseo correlacional, en 10 escuelas
y una muestra de 220 docentes. El estudio fue realizado empleando
la escala de clima laboral de Massachusetts y el cuestionario de
desempeo docente de Robles. Aqu se concluy que en cuanto al
clima laboral las dimensiones de conformidad, responsabilidad,
relaciones y cooperacin se encontraban a un nivel bajo de desarrollo,
mientras que los componentes de conflictos y desafi, se encontraban a
un nivel alto de desarrollo en el ambiente escolar organizacional. En
cuanto al desempeo docente, este se orientaba hacia un nivel
medio - regular, existiendo problemas en la ejecucin y el sistema
evaluativo aplicado en el proceso de enseanza. Fue posible encontrar
alta correlacin con un desempeo medio de los docentes.
Leithwood y Jantzi (2012), del Instituto Ontario para estudios en
Educacin, de la Universidad de Toronto, Canad, realizaron un meta-
anlisis de 32 investigaciones sobre formas de liderazgo
transformacional en la escuela, publicadas entre 1996 y 2005, a modo
de resmenes de investigacin en ocho revistas electrnicas (reputadas
como las ms consultadas por investigadores del liderazgo
educacional). Sus propsitos, de inters para el presente estudio, fueron
averiguar sobre: La naturaleza de tales formas transformacionales
escolares; el efecto que producen en el compromiso y en el
aprendizaje de los alumnos; y las variables que median el impacto (los
efectos) del liderazgo transformacional educacional.
Los resultados en cuanto al primer objetivo, concluyen que los
estudios
-13
-
analizados se refieren ms a las dimensiones transformacionales que
a las transaccionales. En cuanto al segundo propsito, encontraron
que el liderazgo transformacional escolar tuvo efectos positivos sobre
variables mediadoras (que influyen sobre las variables dependientes
aprendizaje y rendimiento), tales como el clima del aula. Tambin en la
visin compartida, pues su consenso y compromiso para desarrollarla
fueron posibles a travs de prcticas carismticas y de inspiracin
(credibilidad del lder, comunicacin, e involucramiento de la
comunidad escolar en procesos colaborativos). Por ltimo, el liderazgo
directivo transformacional tuvo efectos directos sobre la eficacia docente
(en instruccin y en evaluacin); es decir, sobre la gestin docente en el
aula. Empero, Leithwood y Jantzi (2012) destacan que estos efectos
sobre el compromiso y el aprendizaje de los alumnos fueron significativos
pero generalmente indirectos; ya que son mediados por la cultura escolar,
el compromiso y la satisfaccin de los docentes. Diferente al estudio
previo, que enfoc el liderazgo transformacional a nivel de la escuela;
otros estudios observan el liderazgo bajo otros enfoques pero
relacionados con variables relativas al aula. Empero, es comn el inters
por establecer la relacin que explique la eficacia docente; es decir, los
efectos del liderazgo docente en las variables afectivas y cognitivas de
los estudiantes. As, se tiene que: Cheng (1994, en Pounder 2010) para
clasificar a los profesores segn sus estilos de liderazgo, relacionar el
liderazgo en el aula con el clima del aula y examinar su influencia en el
rendimiento afectivo de los estudiantes (autoestima; actitud ante los
compaeros, la escuela, y los profesores; y, la autoeficacia del
aprendizaje), estudi la conceptualizacin del liderazgo en el aula.
Trabaj en la premisa de un aula como pequea organizacin social,
con el maestro como lder y los estudiantes como seguidores
(Luechauer y Shulman, 2002, citados por Pounder, 2010). Afirma Pounder
(2010) que la investigacin se realiz en Hong Kong, en una muestra de
678 aulas, en 190 escuelas primarias, bajo el enfoque conductual del
liderazgo. La conclusin pertinente al presente trabajo, es que el estilo
de liderazgo tiene un fuerte y positivo efecto sobre el clima en el aula y
sobre el rendimiento afectivo estudiantil.
-14
-
Richards y Fisher (1996, citados por Pounder, 2010) investigaron el efecto
de la percepcin de los estudiantes de los comportamientos
interpersonales de los profesores, sobre el rendimiento y la actitud a la
clase de ciencias en una muestra no especificada de escuelas
australianas; utilizaron el Cuestionario sobre interaccin docente (QTI);
el cual tiene siete dimensiones, una de los cuales contiene indicadores de
carisma y de inspiracin. Hallaron que los logros de los estudiantes y la
actitud a la clase se correlacionaron significativa y positivamente con el
liderazgo en aula de los docentes; particularmente con indicadores de
consideracin individualizada (conductas de ayuda y de amistad de los
profesores). Aunque circunscritos al mbito universitario; segn
Pounder (2010), los trabajos centrados en el liderazgo
transformacional en el aula de clase; han investigado sobre su
eficacia, utilizando diversos tamaos de muestras de seguidores y una
muestra menor de docentes, aplicndoles diferentes versiones del
MLQ modificados para un aula. Dice el autor citado, que hallaron
una correlacin significativa y positiva entre las dimensiones
transformacionales y la recompensa contingente, en el aula, con las
dimensiones de eficacia o resultados del liderazgo (capacidad del
profesor para generar esfuerzo extra para el estudio, la percepcin de los
estudiantes sobre la eficacia del liderazgo de sus docentes en el
aula, y la satisfaccin de los estudiantes con sus profesores).
Eagly, Johannesen-Schmidt y Van Engen (2003, en Castro et al., 2007),
con el fin de determinar las diferencias de gnero en los estilos de
liderazgo, analizaron 45 estudios comprendidos entre 1985 y el 2000,
realizados principalmente en grandes empresas (58%), pertenecientes
en su mayora a los Estados Unidos (53%) y en las cuales, el 65% de
los lderes eran varones. Los estudios utilizaron mayormente el
cuestionario MLQ. Los resultados mostraron que las mujeres estaran ms
inclinadas a un estilo transformacional; destacando en Carisma.
Asimismo, lograron mejores
resultados en Recompensa contingente del liderazgo transaccional. Por
su parte, los hombres destacan ms en Direccin por excepcin y en el
estilo laissez faire.
-15
-
Cuadrado, Molero y Navas (2003), con el fin de determinar las diferencias
de gnero en los estilos de liderazgo del enfoque de Bass, resumen
varias investigaciones, en contextos escolares de Espaa, concluyendo
que (a pesar de los diferentes tipos de estudios, instrumentos,
informantes, y organizaciones), en general, las mujeres son lderes ms
transformacionales y con menos conductas pasivas que los hombres,
quienes son ms transaccionales (Castro et al., 2007). Los trabajos para
identificar perfiles de liderazgo sugieren que los docentes estn ms
inclinados a la prctica de conductas transaccionales; es decir, son lderes
de bajo nivel, debido al puesto ocupado que supone una interaccin
diaria, cara a cara, con los estudiantes, que les impide desarrollar
habilidades transformacionales; ms afines a los cargos directivos (Tichy
y Urlich, 1984, en Nader y Castro, 2007).
Nader y Castro (2007), para explorar los perfiles de liderazgo en lderes de
alto y de bajo nivel; encuestaron a 226 personas (142 hombres y 84
mujeres) de Buenos Aires, con un promedio de 41 aos, y personal a
cargo; desde obreros (0,5%); a docentes universitarios y de secundaria,
enfermeras, militares y administrativos (26%); hasta jefes y supervisores
(38,5%). En total 65% de lderes de bajo nivel. Tambin encuestaron a
gerentes y altos funcionarios pblicos (35%), considerados lderes de alto
nivel. Del total de lderes (de alto y bajo nivel), 96 (42,5%) tenan estudios
hasta pre Universidad y 130 (57,5%), estudios universitarios y post grados.
Utilizaron el cuestionario de estilos de liderazgo (CELID), versin
argentina, realizada por Castro et al. (2004), del instrumento espaol
que Morales y Molero (1995) adaptaron del MLQ de Bass (1985). De
acuerdo al modelo de rango completo del liderazgo, obtuvieron niveles
de dominio del 37,2% para el perfil de liderazgo transformacional;
32,7% para el perfil transaccional; y del 30,1% para el perfil de rango
completo. Los hombres jvenes con altos puestos de gerencia,
tenan un perfil
transformacional; y las mujeres un poco ms jvenes, pero laborando en
puestos de liderazgo secundarios (por ejemplo, docencia), tenan un perfil
transaccional.

-16
-
2.5 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIN.

se aprecia la justificacin cuando se muestra la relacin de dependencia del

estudio respecto del objetivo general con los dems componentes del
esquema y desarrollo de la investigacin.
LA JUSTIFICACIN METODOLGICA
Se puede observar cuando se propone como novedad la formulacin de
una forma de aproximacin a la realidad de la institucin Pblica mediante las
variables planteadas en el estudio, La pertinencia y justificacin del estudio
desde la perspectiva terica - prctica, implica tratar un tema vital
relacionado a estas dos variables, ubicndolas como elementos esenciales
en el proceso de gestin de instituciones, en este caso las de gestin
pblica a fin de tornarse en competitivas, de manera integral.
Los hallazgos permiten reforzar el fundamento terico conceptual trabajado en
el estudio, en lo vinculado al liderazgo gerencial directivo y su influencia o
relacin con el clima laboral - organizacional, expresando los hallazgos la
ratificacin o nuevos descubrimientos, comprobndose a travs de estos su
vigencia.

JUSTIFICACIN LEGAL.

A continuacin se enuncian los acuerdos y normas internacionales en lo

referido a rgimen laboral y clima laboral:
Rgimen Laboral a Nivel Internacional

Dinamarca

En Dinamarca, la orientacin profesional y educativa no se considera en

s una profesin, sino una serie de tareas y responsabilidades que las
profesiones relacionadas generalmente practican. En consecuencia, los
antecedentes educativos de los consejeros de orientacin daneses
difieren mucho, aunque en su mayora tienden a ser docentes y
trabajadores sociales u otros con experiencia en el mbito de lo social, lo
educativo y/o del mercado laboral.
-17
-
Europa

Euroguidance es el ttulo de trabajo para la Red de centros de recursos

nacionales LEONARDO para la orientacin profesional (NRCVG por sus
siglas en ingls). Establecida por la Comisin Europea, es una red de
centros de recursos e informacin que promueve la movilidad en toda esa
regin. En esta red de 65 centros especialistas en 31 pases europeos se
apoya la comunidad orientadora y promueve las buenas prcticas y
desarrollos en materia de orientacin.

Rgimen Laboral en el Per

En el Per la ley laboral esta normada por la constitucin y la legislacin

laboral y en la cual nos indican:

A travs de las Modalidades Formativas, las empresas pueden celebrar

convenios que relacionan el aprendizaje terico y prctico mediante el
desempeo de tareas programadas de capacitacin y formacin
profesional. Para el caso especfico de Capacitacin Laboral Juvenil, el
nmero de beneficiarios no puede exceder al 20% del total del personal
del rea u ocupacin especfica ni del 20% del total de trabajadores de la
empresa.

El clima laboral

Es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).

JUSTIFICACIN POLITICA.

-18
-
Tambin es relevante porque desde el punto de vista prctico cuando
se observa que las formas de usar el liderazgo repercuten
directamente en el clima laboral, as como el mejoramiento propio del
clima organizacional y que ambos tienen vinculacin con los resultados
de una buena gestin. La investigacin se justifica por el impacto final
en la actitud de los directivos, gerentes y trabajadores - empleados, por
la forma cmo afecta en la personalidad de la institucin.
La justificacin de orden prctico la apreciamos cuando desarrollamos
un enfoque terico y se aplica al campo prctico en una institucin
pblica con la finalidad que mejore el clima organizacional, y que el
liderazgo, que sirve para la gestin, sea til tambin para la convivencia, el
respeto y el crecimiento institucional.
Desde la visin social, trabajar en las organizaciones del estado
aquellos comportamientos especficos como componentes del liderazgo
directivo y el Clima organizacional, permite generar la preparacin de
programas de apoyo formativo para superar aquellas actitudes limitantes
o debilidades actitudinales en el contexto organizacional. En tal sentido
servir para la formacin holstica de directores y gerentes,
orientndolos hacia mejoras en las diferentes competencias que
favorezcan los procesos de gestin administrativa y gerencial
requeridas y necesarias, permitiendo cumplir con la misin y la visin
organizacional, optimizando la calidad institucional.

JUSTIFICACIN SOCIAL.

En cuanto a la justificacin terica se resalta que de alguna manera

nuestro estudio espera generar un pequeo aporte, por cuanto toca
temas de actualidad y que no se haban ubicado en la institucin de
estudio, a pesar de que se conoce las debilidades en cuanto a
clima y liderazgo. El solo hecho de revisar la literatura actualizada y
plantear el problema constituye un pequeo aporte para la comunidad
publica, pues se han descrito asuntos temticos, se completan conceptos
de aquello que haba sido limitado o incompleto. Y tambin, se aporta al

-19
-
 explicar los resultados de los subdirectores, subgerentes y empleados,
en quienes la investigacin despert curiosidad y expectativas.
El estudio es relevante considerando que se trata de una realidad
organizacional que evidencia claramente problemas de gestin en el
logro
de resultados a nivel de liderazgo y clima organizacional. La ejecucin y
difusin de los resultados obtenidos en el presente estudio, tendrn un
alcance representativo para disear estrategias que optimicen los
niveles de calidad en las instituciones pblicas Nacionales y privadas.

2.6 MARCO TEORICO.

Concepcin de liderazgo.
Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa gua, ms que un
componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta, dinamiza,
conduce el componente humano de la empresa. Los gerentes o directivos
tienen que ser estrategas, organizadores y lderes (Espinoza, 1999, p.8).
Aunque a veces se confunde, no es lo mismo mando que lder. Mientras
el concepto mando tiene las connotaciones de autoridad y poder, el lder no
lo implica necesariamente, siendo en muchos casos determinante la
influencia. Ahora bien, en muchas ocasiones, se le atribuye un poder personal
ms profundo que el poder formal inherente al cargo que ocupa. Esto surge
como consecuencia de la integridad y coherencia reconocida y otorgada por
los dems.
Una persona puede actuar como lder de un grupo sin ser un mando,
sin embargo difcilmente ser un mando eficaz si no es, al mismo tiempo,
lder de su equipo. Esta confusin terminolgica es la que nos hace
plantearnos que la principal caracterstica del jefe o gestores de
personas es la posibilidad de combinar las competencias propias del
mando (directo-ejecutivo) con las del lder (directivo-lder).
La curiosidad por el tema del liderazgo no es algo propio de la actualidad, si no
que ha sido ampliamente estudiado, en especial desde el campo de la
psicologa social. De hecho, Lewin y colaboradores (1940) comienzan a
-20
-
trabajar sistemticamente el tema relacionndolo con la psicologa social y
las relaciones interpersonales.
Existen diferentes definiciones del trmino liderazgo, desde una
perspectiva semntica el concepto de liderazgo, es definido por Real
Academia de la Lengua Espaola (2001) como la direccin de un grupo
social; por otro lado, el Diccionario de la Ciencia de la Conducta (1956) la define
como:

Cualidades de la personalidad que favorecen el control de exigencias de

la situacin en el que se encuentra; promete recompensas a los
subordinados que aceptan sus opiniones y las siguen en prctica,
mantiene su posicin y guarda su distancia, se muestra indiferente y no quiere
comprometerse en su trato con los subordinados (p.231).

Ambas definiciones, explican funcionalmente la labor de un lder en un contexto

organizacional, resaltando la interaccin lder grupo.
Desde una perspectiva de la psicologa organizacional, Espinoza (1999) define
al liderazgo como la capacidad que tiene una persona de formular planes que
tengan xito y de persuadir y motivar a otras para que dichos planes se lleven
a cabo, a pesar de las dificultades y riesgos que se tengan que enfrentar
(p.15).
Esa persona debe poseer un sentido muy bien desarrollado de asertividad.
Blanchard (2000), quien define al liderazgo como la capacidad de influir
en otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las
personas y las organizaciones para la obtencin de un bien mayor (p.34).
Una organizacin bien dirigida tiene un enorme potencial. El lder no es
un superdotado o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de
crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y
debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en este caso, de las
metas de la empresa. No existe un lder aislado, se mueve en un contexto (la
gente), de all que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las
personas que le otorgan la condicin de lder.
La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las

-21
-
relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuantos aportes y
sugerencias; en la creatividad para la resolucin de problemas, en los retos
compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas tienen un valor
importante dentro de la empresa o instituciones.
Stogdill (2001) lo define como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Para Stodgill (2001) esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas: los empleados
o seguidores, quienes por voluntad propia aceptan las rdenes del lder, ayudan
a definir la posicin de ste y permiten que trascienda en el contexto laboral.
Esto hace ver que si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
seran irrelevantes.
En segundo trmino, el liderazgo entraa una distribucin desigual del
poder
entre los lderes y los miembros del grupo. Esto implica que si bien los
miembros del grupo carecen del poder que tiene el lder, es el grupo el que la
da forma a este poder del lder, a travs de las diferentes actividades y de
distintas maneras al interior de la organizacin. Sin embargo, por regla general,
el lder tendr ms poder.
En tercer trmino, el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
que tiene el poder para influir en el comportamiento de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios en beneficio de la organizacin.
Y el cuarto trmino, es una combinacin de los tres primeros, donde reconoce
que el liderazgo es cuestin de valores. Esto implica que el lder que pasa por
alto los componentes morales del liderazgo, tendr una gestin ineficaz. El
liderazgo moral, se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin al respecto, a fin de que al momento de
responder a la propuesta del lder, puedan elegir con inteligencia.
Por otro lado, Chiavenato (2006, p. 56) en cuanto a la definicin de liderazgo,
destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situacin, donde se establece un sistema intercomunicacional con los
colaboradores, a fin de conseguir las metas organizacionales".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
-22
-
actividades de gestin administrativa, la definicin de liderazgo expuesta
hace una atingencia con respecto al valor de las habilidades comunicacionales
del lder en las relaciones interpersonales, en pos de que la organizacin
cumpla con sus metas. En tal sentido, los desafos que deben de asumir las
organizaciones en el mundo actual, estn orientando a los lderes a asumir
habilidades comunicacionales al interior de la organizacin, en pro de una
adecuada gestin.
Vilar (2006, p. 26) define liderazgo como:
El comportamiento de ciertos directivos que tienden a convertir a sus
profesores en lderes de la actividad educativa que llevan cabo. Esto lo
consigue motivndolos a travs del logro, es decir, facilitndoles recursos para
que consigan mas de lo que esperaban conseguir por ellos mismos;
despertndoles su conciencia acerca de la importancia que tienen los
resultados obtenidos con su trabajo; hacindoles identificar o subordinar
sus
propios intereses de la institucin y finalmente, manifestando que expectativas
altas de sus trabajo, lo cual eleva el nivel de confianza de ellos mismos.

Vilar (2006) enfoca el liderazgo desde la perspectiva transformacional,

donde
se involucra a los colaboradores a travs de la identificacin de roles y
funciones, comprometindose y asumiendo responsabilidades delegadas,
tornndose en lderes de su accionar laboral
James y Lindsey (2008) definen al liderazgo como la habilidad de
influir positivamente en la gente y los sistemas bajo la autoridad de uno a fin
de tener un impacto significativo y lograr resultados importantes (p.23).
Influencia que se torna en moldes de vida y acciones para sus seguidores.
Finalmente, Lewin (1940) referido por Foladori (2011, p. 3) define
liderazgo como: el proceso mediante el cual un miembro del grupo (su lder)
influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos especficos grupales.
En tal sentido, se plantea la necesidad de ordenamiento, lo cual est en la
naturaleza misma de la masa, quienes vern en la figura del lder la funcin
necesaria, para direccionarlo.
Considerando lo expuesto, Lewin (1940) citado por Leiva (2011, p. 5) desde la
-23
-
perspectiva del enfoque conductual conceptualiza liderazgo como la capacidad
de un miembro para hacer laborar al grupo, organizarlo en aras de un
determinado objetivo que lo ha reunido, concitando y desencadenando
estados particulares, a veces regresivos manteniendo en muchos casos lazos
muy profundos con sus seguidores.
Para Lewin el lder est encargado de la conduccin de los grupos,
poniendo sobre s mismo, la responsabilidad de que el grupo funcione en base
a lo que se ha propuesto. De ah que en el caso de los grupos bajo la
conduccin de lderes autocrticos y liberales, los grupos, no consiguen, los
objetivos propuestos. En el caso de los lderes democrticos, en donde ste
esta encargado de que los sujetos se incorporen al trabajo global, los
grupos logran realizar lo que se han propuesto.
Lewin establece una concepcin organicista, donde el grupo es un
cuerpo, diferencindose de aquellas definiciones que colocan el acento
en cierta funcionalidad, que tiene que ver con la cabeza ya sea de un
grupo o de una institucin.

Definicin de Clima laboral

El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los
trabajadores y por lo tanto en la productividad.

De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando
situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.

La calidad del clima laboral se encuentra ntimamente relacionado con el

manejo social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores,
con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa,
con las mquinas que se utilizan y con las caractersticas de la propia actividad
de cada uno.

-24
-
Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direccin, que con
su cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno adecuado para
que se desarrolle.

Las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente

con el uso de tcnicas precisas como escalas de evaluacin para medir el clima
laboral.

Componentes fundamentales del clima laboral

El clima laboral u organizacional es un fenmeno complejo, dinmico y

multidimensional que presenta las siguientes variables:

Diseo y estructura organizacional: el tamao de la organizacin

conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles jerrquicos; los
puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y especializacin de las funciones y
tareas; la delegacin, descentralizacin y centralizacin de la autoridad y la
toma de decisiones.

El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son percibidas

por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee tambin repercusin
en el comportamiento laboral siendo una caracterstica importante, por su
variedad con relacin a las distintas organizaciones.

Los recursos humanos y su gestin estn estrechamente relacionados con los

distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos y caracterizan el
clima, entre ellos tenemos; la comunicacin, su direccin y sentido, y si la
misma es simtrica o complementaria; los conflictos aparecidos, su gestin y
solucin; la posicin relativa de los puestos de trabajo y su consecuente (o no)
aplicacin del sistema salarial y de incentivos.

La situacin sicolgica de cada trabajador, grupo u organizacin en general y

otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos a travs de las
percepciones caracterizan el clima organizacional.

-25
-
Los microclimas, o sea, como fenmeno para toda la organizacin, en
ocasiones puede presentarse con un carcter particular de una unidad, adscrita
a la organizacin, o tambin un departamento o divisin, esto se conoce como
microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una unidad puede ser
distinto a lo que perciben otras personas de reas distintas de una misma
organizacin. Por lo que el clima puede manifestarse o identificarse en los
niveles: grupal, departamental o divisional, en unidades, en toda la
organizacin.

Los factores del clima laboral

El tema del clima laboral ha sido investigado de manera bastante exhaustiva y

profunda en las ltimas dcadas, de ah que se hayan identificado plenamente
los siguientes factores que influyen directamente en la calidad del clima laboral:

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes
y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo
tanto, en la productividad de la empresa. Dentro de los muchos enfoques
que la teora administrativa ha desarrollado al respecto, se sabe que lo
mejor es contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el lder
deber tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes
circunstancias; a veces se deber ser fuerte, a veces comprensivo.

Relaciones interpersonales. El tipo de relaciones que se crean entre el

personal deben ser sanas y fluidas, pues esto afecta a su vez el nimo
de la empresa en general. Es necesario vigilar las relaciones, y estar
atento a disgustos y malentendidos entre el personal.

Implicacin. Se refiere al grado de compromiso que sienten los

empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones est
determinado por la percepcin del compromiso que la empresa tiene
para con sus empleados. Los empleados muestran mayor compromiso
en las empresas que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la
mejor productividad.

-26
-
 Organizacin. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la
empresa, por ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos, los
manuales de operacin, etctera. En el caso de las PYMES, muchas
veces la estructura de la empresa est poco definida, y el propietario
desempea un sin nmero de actividades, desde las operativas hasta las
directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deber tener claro que actividades
seguir realizando y cules delegar.

Reconocimiento. Se suele decir que cuando alguien hace algo bueno

nadie lo recuerda, pero hay un error, todos te lo recuerdan. El reconocer
el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formacin de un buen
ambiente laboral. La psicologa organizacional ha comprobado que
cuando una persona cree que es buena en alguna actividad, disfrutar al
realizarla y lo har cada vez mejor, lo que impactar su productividad. No
desaproveche la oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo
bien realizado.

Incentivos. Se observa que las empresas que tienen esquemas de

remuneracin poco dinmicos son las que presentan mayor rotacin
entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud
de que no importa el esfuerzo porque siempre se ganar lo mismo. En la
actualidad muchas compaas estn optando por esquemas
compensacin dinmica en donde se premie de alguna forma el
esfuerzo. Podra creerse que esto solo puede aplicarse a los
departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier
departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y
objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en
los empleados el deseo por esforzarse ms.

Igualdad. Aunque no todas las personas reaccionan de la misma manera

a los mismos estmulos, es necesario dar el mismo trato a todo mundo.
Hay que buscar otorgar las mismas condiciones y oportunidades a todos
los empleados. Trata de evitar el favoritismo, ya que este fomenta
envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima
-27
-
 laboral. El buen lder conoce a su personal y sabe como motivarlo,
reconociendo a las piezas dbiles y a los pilares del grupo.

Objetivos del estudio del clima laboral

Entre los objetivos para el estudio del clima laboral, podemos citar los
siguientes:

Determinar y analizar el estado de la satisfaccin laboral de los trabajados para

encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtencin de los resultados
programados.

Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados.

Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se

ponen en prctica.

Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes puestos en
prctica, determinando nuevas acciones o consolidando las existentes.

Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.

Teora del Clima Laboral de Likert

Aqu expondremos las variables que influyen en el clima laboral. Como
sabemos el clima laboral es influenciado por diversas variables que determinan
el comportamiento de las personas.
Likert (citado por Rodrguez, 1999, p. 161) establece tres tipos de variables que
definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la
percepcin individual del clima:

Variables causales: son las que estn orientadas a indicar el sentido en el que
una organizacin se desarrolla y obtiene resultados, y si la variable causal se
modifica en consecuencia se modificarn las otras variables. 58
..Tales como la estructura de la organizacin y su administracin, las reglas y
normas, la toma de decisiones, etc
-28
-
 Variables intervinientes: son variables importantes ya que estn orientadas a
medir el estado interno de la Institucin y se enfocan a los procesos que se dan
en est, reflejados en aspectos como la motivacin, rendimiento, y actitudes y
comunicacin.
son intervinientes las motivaciones, las actitudes y la comunicacin.

Variables finales: son las variables que resultan del efecto de las variables
causales y de las intermedias, pues se vern reflejados los logros de la
organizacin tales como: productividad, ganancias y prdidas para la
Institucin.. Las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se
refieren a los resultados obtenidos por la organizacin. En ellas, se incluye en
las productividad, las ganancias y las perdidas logradas por la organizacin.
Estas variables influyen en la percepcin de los miembros de la organizacin
respecto al clima laboral.
Por ello las organizaciones deben preocuparse porque el clima laboral sea
percibido de la mejor manera por sus colaboradores, ya que ste determina las
actitudes y comportamientos de las personas.
Para Liker (citado por Rodrguez, 1999, p. 162) es importante que se trate de la
percepcin del clima, ms que del clima en si, por cuanto el sostiene que los
comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus
percepciones de la situacin y no de una pretendida situacin objetiva.

Definicin de clima organizacional.

Para poder definir clima organizacional, se requiere separar estos dos vocablos.
Para James (1996) una organizacin es un patrn de relaciones, por medio de
las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas
comunes. Adems agregan que el primer paso crucial para organizar, es
el proceso de diseo organizacional. El patrn especfico de relaciones
que los gerentes crean en este proceso se llama estructura
organizacional, que es un marco que prepara a los gerentes para dividir y
coordinar las actividades de los miembros de una organizacin.
Finalmente, y en un sentido ms estricto, la organizacin se la concibe como el

-29
-
haz de procedimientos formales utilizados para coordinar a los diversos
rganos.
En relacin al clima, Etkin (2007) dice que utilizar el concepto de clima tiene un
sentido metafrico y refiere al estado del tiempo, en el cual se trabaja
en la organizacin, si es favorable o contrario a las actividades, sobre todo en
el plano de lo social.
Asimismo manifiesta que el clima, en la organizacin es un concepto
que refiere a las apreciaciones subjetivas en el marco de las relaciones de
trabajo.
Es una evaluacin que refleja los estados de nimo respecto de la
organizacin
y que afecta (moviliza o limita) los desempeos individuales.
Finalmente Etkin (2007) afirma que el clima no es una causa en s misma
sino
un enlace que se construye entre diferentes actores, y que hace posible una
relacin virtuosa entre el individuo y la organizacin.
Por ejemplo una estructura democrtica favorece (no determina) un
ambiente
en donde es posible una fuerte motivacin que mejore el desempeo. Y esto a
su vez permite sostener una estructura que se considera deseable.
Basado en lo expuesto, es posible establecer la definicin de clima
organizacional. Chiang (2010) manifiesta que la definicin de clima
organizacional ha evolucionado a travs de distintas aproximaciones
conceptuales.
Las primeras aportaciones resaltaron las propiedades o caractersticas
organizacionales dominando en primera instancia los factores
organizacionales o situacionales.
Posteriormente aparecieron un segundo grupo de definiciones que dieron
mayor relevancia a las representaciones cognitivas y representaciones en los
que los factores individuales son determinantes.

Una tercera aproximacin conceptual ha considerado el clima con un conjunto

de percepciones fundamentales o globales en que se considera la interaccin
entre la persona y la situacin.
-30
-
 Basado en ello, Chiang (2010) presenta una serie definiciones elaborado
por
diferentes estudiosos sobre clima organizacional:
Taigiuri en 1951 (en Chiang, 2010):
Es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que a) es
experimentada por sus ocupantes, b) influye en su conducta, c) puede
ser
descrita en trminos de valores de un conjunto particular de caractersticas (o
atributos) del ambiente. El clima es fenomenolgicamente externo al actor, pero
esta en la mente del observador (p.44).
En la misma obra citada, Litwin en 1968, lo vincula a un proceso psicolgico
que interviene entre el comportamiento y las caractersticas organizacionales.
Igualmente, Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), lo definen como:
Conjunto de atributos especficos de una organizacin particular que puede
ser inducido en el modo como la organizacin se enfrenta con sus miembros y
su entorno. Para el miembro en particular dentro de la organizacin, el clima
toma la forma de un conjunto de actitudes y expectativas que describen
las caractersticas estticas de la organizacin, y las contingencias del
comportamiento-resultado y del resultado-resultado. El clima son las
percepciones individuales de las variables objetivas y de los procesos
organizacionales, pero es una variable organizacional (p. 44).
En la obra de Chiang (2010) Payne en 1971, lo conjetura como:
Un concepto fundamental que refleja los contenidos y la fuerza de los valores
prevalentes, las normas, las actitudes, las conductas y los sentimientos de los
miembros de un sistema social que pueden ser medidos operacionalmente
a
travs de las percepciones de los miembros del sistema u otros medios
observacionales u objetivos. Considera el clima con un concepto
ecolgico
(p.45).

Shneider (1975) en la misma obra, lo concepta como percepciones o

interpretaciones de significado que ayudan a los individuos a tener
conocimiento del mundo y saber cmo comportarse. Las percepciones del
-31
-
clima son descripciones psicolgicamente fundamentales en las que hay
acuer do para caracterizar las prcticas y procedimientos de un sistema
(p.45).
Porter, Lawler y Hackman en 1976, en la obra citada, indican que Se refiere a
las propiedades habituales tpicas o caractersticas de un ambiente de
trabajo
concreto, su naturaleza, segn es percibida y sentida por aquellas
personas que trabajan en l, o estn familiarizadas con l (p.46).
Friedlander y Margulies en 1969 (en Chiang, 2010) quienes lo catalogan como
propiedades organizacionales percibidas que intervienen entre el
comportamiento y las caractersticas organizacionales (p, 56). En este
sentido, el clima es parte inherente de la organizacin el cual es
percibido por los integrantes a travs del proceso interactivo de las
personas con la institucin y proyectado a travs de comportamientos y
actitudes.
Finalmente en base a la concepcin de Lickert (1978) Acero (2003)
conceptualiza el clima organizacional como:
La percepcin que los individuos tienen sobre diferentes aspectos de la
organizacin, producto de sus vivencias e interacciones en el contexto del
servicio educativo, donde cobra importancia la forma cmo se dan las
relaciones interpersonales, el estilo de direccin considerando la claridad
y
coherencia en la direccin, la identificacin con la institucin, la forma de
la distribucin, la disponibilidad de los recursos, la estabilidad laboral, y la
forma
como se dan los valores colectivos bajo principios slidos (p. 10).

En tal sentido, Acero, define el clima como un proceso interactivo, entre

los diferentes miembros de una institucin en relacin a la organizacin,
determinando las dimensiones de este expresando en forma objetiva la forma
como se presenta situacionalmente el proceso organizacional.

Es bajo esta definicin que el estudio conceptualiza la variable clima

Laboral y organizacional.
-32
-
III. METODOLOGA

3.1 TIPO DE INVESTIGACIN.

De acuerdo a los propsitos de la investigacin el presente estudio se

tipifica como Descriptivo - Correlacional, puesto que est orientada a
saber cmo se comporta un fenmeno o variable conociendo el
comportamiento de otra variable relacionada; es decir, intenta predecir
el valor aproximado que tendr un grupo de individuos en una variable,
a partir del valor que tiene en la variable o variables relacionadas.

Asimismo, en un primer momento se describe y analiza dos fenmenos

en forma independiente mediante el estudio del mismo en una
circunstancia temporo-espacial determinada para luego medir el
grado de relacin que existe entre dichos conceptos o variables.
(Hernndez
&Otros, 005:62)

3.2 DISEO DE INVESTIGACIN.

La presente investigacin se caracteriza por ser no experimental,

con un diseo Descriptivo, Correlacional y Transversal, porque
busca encontrar el grado de correlacin que existe entre dos
variables de inters en una misma muestra de sujetos o el grado de
relacin existente entre dos fenmenos observados, describiendo y
analizando previamente cada fenmeno en forma independiente.

La tipologa que corresponde a este diseo de investigacin, es el

siguiente:

-33
-
 Dnde:

M: Muestra.
X: Variable Liderazgo Gerencial
Y: Variable Clima Laboral
r : relacin entre variables.

3.3 METODO DE INVESTIGACION.

En funcin al objetivo general Se aplicara el mtodo hipottico deductivo.

Ya que se pretende determinar la asociacin entre el liderazgo gerencial y
el clima laboral del gerente y subgerentes del proyecto especial Madre de
Dios, rea perteneciente al gobierno regional de Madre de Dios.
Es descriptiva porque interpreta lo que es, es decir, est relacionado a las
condiciones o conexiones existentes, efectos que se sienten o tendencias
que se relacionan. Se emplea el mtodo terico de tipo deductivo.
Es correlacional porque busca identificar probables relaciones de
influencia entre variables medidas, con la finalidad de observar la
direccin o grado en que se relacionan.se emplea el mtodo de
contrastacin de la hiptesis.

3.4 HIPTESIS DE INVESTIGACION.

HIPTESIS GENERAL:
El liderazgo gerencial influye positivamente en el clima laboral de la
sede DEL PROYECTO ESPECIAL DE MADRE DE DIOS
DISTRITO DE IBERIA - 2015

HIPTESIS NULA:

-34
-
 No existe relacin entre E l l i d e r a z g o g e r e n ci a l y e l cl i m a
l a b o ra l en la sede D E L P R O YE C TO ESPECIAL DE
MA D R E D E D I O S D I S T R I TO D E I B E R I A

H0 : 0

HIPTESIS ALTERNA.
Existe relacin entre El liderazgo gerencial y el clima
laboral en la sede DEL PROYECTO ESPECIAL DE MADRE
DE DIOS DISTRITO DE IBERIA
H1 : 0

HIPTESIS ESPECFICAS:

-35
-
 El liderazgo gerencial influye positivamente en la calidad de servicio que se brinda al
usuario en la sede del proyecto especial de Madre de Dios distrito de iberia

El liderazgo gerencial influye positivamente en las relaciones interpersonales en la sede

del proyecto especial de Madre de Dios distrito de iberia

El liderazgo gerencial influye positivamente en satisfaccin personal de los trabajadores

en la sede del proyecto especial de Madre de Dios distrito de iberia

3.5 IDENTIFICACIN DE VARIABLES.

3.5.1 DEFINICIN CONCEPTUAL.

Variable independiente

X = Liderazgo Gerencial

Variable dependiente

Y = Clima Laboral

Liderazgo
Vilar (2006, p. 26) define liderazgo como:
El comportamiento de ciertos directivos que tienden a convertir a sus
profesores en lderes de la actividad educativa que llevan cabo. Esto lo
consigue motivndolos a travs del logro, es decir, facilitndoles recursos para
que consigan mas de lo que esperaban conseguir por ellos mismos;
despertndoles su conciencia acerca de la importancia que tienen los
resultados obtenidos con su trabajo; hacindoles identificar o subordinar sus
propios intereses de la institucin y finalmente, manifestando que expectativas
altas de sus trabajo, lo cual eleva el nivel de confianza de ellos mismos.

James y Lindsey (2008) definen al liderazgo como la habilidad de influir

positivamente en la gente y los sistemas bajo la autoridad de uno a fin de tener un
impacto significativo y lograr resultados importantes (p.23).
Influencia que se torna en moldes de vida y acciones para sus seguidores.
 Finalmente, Lewin (1940) referido por Foladori (2011, p. 3) define liderazgo
como: el proceso mediante el cual un miembro del grupo (su lder) influye a los otros
miembros hacia el logro de objetivos especficos grupales. En tal sentido, se plantea la
necesidad de ordenamiento, lo cual est en la naturaleza misma de la masa,
quienes vern en la figura del lder la funcin necesaria, para direccionarlo.

Liderazgo Gerencial
El Lder gerencial es quien puede y quiere ayudar a su gente a satisfacer estas dos
necesidades. El liderazgo se establece cuando los subordinados saben que sus jefes
cumplen con estas condiciones. Es decir, cuando saben que pueden confiar en que
ellos saben cul es su trabajo y en que pueden hacerlo.

Dijo Napolen Bonaparte: "Todo soldado tiene derecho a un mando competente".

Parafrasendolo, diramos "todo empleado tiene derecho a un gerente competente".
Esta es la clave del liderazgo.

Clima Laboral
Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente
medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin,
unas normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de
contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo
fundamental son unos ndices de dichas caractersticas. (Forehand y Gilmer, 1965)

Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que el individuo

tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos; lo importante es cmo
percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por tanto, es
ms una dimensin del individuo que de la organizacin. (Nicols Seisdedos)
 3.5.2 DEFINICIN OPERACIONAL.
VARIABLES DIMENSIN INDICADORES ESCALA INDICE ITEMS
1-Dimensin 1-Toma de decisiones Ordinal 3= Muy bien (1) , (2)
V. Independiente Personal 1-Liderazgo (3), (4), (5) ,(6)
Liderazgo gerencial (el sujeto; Yo) 1-Iniciativa (7), (8) , (9)
1-Consideracin Ordinal 2 =Bien (10) , (11) , (12)
1-Confianza (13), (14), (15), (16),
2- Dimensin 2-participacin (17), (18), (19), (20),
Interpersonal 2-Comunicacin Ordinal 1= Regular (21),
(la comunidad, 2-Respeto (22), (23), (24), (25).
Nosotros) 2-Exigencia Ordinal 0=Deficiente, no
lo hace
3-Dimensin 3-Control
Impersonal 3-Supervisin
(la organizacin, El 3-Direccin
ello)
1.- Informacin 1-Comunicacin en el traslado Ordinal 3= Siempre
V. Dependiente de la informacin (1) , (2)
Clima laboral 2-Involucramiento Ordinal 2= Muchas (3), (4), (5) ,(6)
Laboral 2-Grado de satisfaccin veces (7), (8) , (9)
2-Grado de autonoma en la (10) , (11) , (12)
institucin (13), (14), (15),
2-Grado de confianza Ordinal 1= Pocas veces
3-Participacin 2-Grado de sinceridad
3-Participacin en las Ordinal 0= Nunca
actividades de la institucin
4-Condiciones 3-Participacin en las decisiones
laborales 4-Contexto de la institucin
4-Disciplina y normas en la
institucin
3.6 POBLACION, MUESTRA Y MUESTREO.

POBLACIN.
Es de carcter finito. Est constituido por 30 personas de ambos sexos trabajadores
administrativos, tcnicos administrativos en las oficinas de la sede del Proyecto especial
Madre de Dios del Gobierno Regional con sede en Iberia.

MUESTREO
De acuerdo a los propsitos de la investigacin, se aplicar un Muestreo no
probabilstico de carcter intencionado, (Hernndez y Otros, 2005), de acuerdo a los
propsitos del investigador y las caractersticas de la poblacin en estudio.

MUESTRA.
El tamao de la muestra lo conforman 30 personas distribuidas entre el Gerente
general, Subgerentes, Jefes de rea y secretarias.

Cuadro MUESTRA 01
Tamao de la muestra motivo de estudio

Nmero de Nmero de
Localidad rea
Trabajadores Trabajadores
Varones Mujeres
Sede Iberia-proyecto Gerente General
Especial Madre de Dios
Sede Iberia-proyecto
Especial Madre de Dios
Sede Iberia-proyecto
Especial Madre de Dios
Sede Iberia-proyecto
Especial Madre de Dios
Sede Iberia-proyecto
Especial Madre de Dios
Sede Iberia-proyecto
Especial Madre de Dios
Sede Iberia-proyecto
Especial Madre de Dios
Sede Iberia-proyecto
Especial Madre de Dios
TOTAL
FUENTE: ELABORACION PROPIA
3.7 CRITERIOS DE SELECCIN.

Los sujetos que conforman la muestra est dada por mujeres y varones de las
oficinas administrativas del proyecto especial Madre de Dios con sede en Iberia.

3.8 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.

Las tcnicas de recojo de datos se refieren al conjunto de procedimientos y

estrategias de que se vale la ciencia para conseguir su fin.

Un instrumento de recoleccin de datos es, en principio, cualquier recurso de que

pueda valerse el investigador para acercarse a los fenmenos y extraer de ellos
informacin. (Hernndez y Otros, 2005).

Es mediante una adecuada construccin de los instrumentos de recoleccin que la

investigacin puede manifestar entonces la necesaria correspondencia entre teora y
prctica; es ms, podramos decir que es gracias a ellos que ambos trminos pueden
efectivamente vincularse.

En tal sentido, en la presente investigacin se utilizarn las siguientes tcnicas e

instrumentos de recojo de datos.

Cuadro MUESTRA-2

Tcnicas e instrumentos de recojo de datos

TCNICAS INSTRUMENTOS DESCRIPCIN

Fichaje Fichas Para la sustentacin cientfica propia
bibliogrficas del marco terico y la construccin de
los antecedentes y estudios previos
Encuesta Cuestionario Para recoger directamente datos
sobre la relacin de Liderazgo
gerencial y clima laboral.

Entrevista Cuaderno de Para contrastar la informacin

campo recogida en el cuestionario y tener la
posibilidad de realizar un mejor
anlisis de la informacin recogida
Fuente: elaboracin propia.

3.9 VALIDACIN Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO.

La responsabilidad de someter a validez y confiabilidad del instrumento estar a cargo
de 05 expertos con el propsito de establecer si los instrumentos en cuestin son los
adecuados para obtener la informacin necesaria.

A cada experto se le entregar una copia que contenga la planificacin de la

investigacin (matriz de consistencia, matriz de definicin conceptual y matriz de
definicin operacional, instrumento), de esta manera, ya evaluado el instrumento,
tomando en cuenta las observaciones y sugerencias definidas del diseo de los
instrumentos se podr aplicar la misma.

Asimismo, se realizar una prueba piloto que asegure un coeficiente alfa de

confiabilidad mediante procedimientos estadsticos utilizando el procesador de datos
SPSS versin 22. En espaol.

3.10 PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.

Una vez que se asegure la confiabilidad y validez del instrumento se aplicarn los
mismos en un solo momento y por nica vez, de acuerdo al diseo de investigacin
elegido, para lo cual se realizar visitas al distrito de Iberia departamento de
Mafdre de Dios, aprovechando reuniones de trabajo etc., creando previamente un
clima de confianza con la persona intervenida a fin de lograr la informacin ms
fidedigna (segura).

Una vez recogido los datos, estos se registraran en una matriz de datos simple en MS
Excel y posteriormente en SPSS. Esta informacin obtenida se proceder a
presentarlos en graficas a los mismos que se realizar su debida interpretacin a fin de
presentar luego las conclusiones y recomendaciones.

3.11 MTODOS DE ANLISIS DE DATOS.-

La presentacin y anlisis de datos se realizar mediante cuadros y tablas

estadsticas, apoyadas en estadsticos de tendencia central y estadsticos de
dispersin a efectos de establecer inferencias conducentes a comprobar la
certeza de las hiptesis (prueba de hiptesis), haciendo uso de estadsticos de
contraste y calculando coeficientes de correlacin. Se utilizar alternativamente el
estadstico ji-cuadrado, r de Pearson, D de sommers, rho de Spermann.

Todo este clculo se realizar utilizando el programa SPSS , Versin 22.

3.12 CONSIDERACIONES TICAS.

A efectos de garantizar la seguridad del dato recogido, se p e t i c i o n a r a a l a
institucin el permiso para aplicar la encuesta, a cada
participante se entregara una hoja de encuesta mencionando que los datos son
confidenciales, todo ello con el propsito obtener su consentimiento voluntario para
proporcionar el dato necesario para la investigacin. (ver Anexos)

IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.

4.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

2014 - 2015

ACTIVIDADES Dic. Enero Feb. Marzo. Abril Mayo.

2014 2015 2015 2015 2015 2015

Observacin del Problema X

Diseo y revisin
X
bibliogrfica
Elaboracin del Proyecto
X
de Tesis
Presentacin del Proyecto
X
de Tesis
Levantamiento de
Observaciones del proyecto X
de tesis
Aplicacin de los
X
Instrumentos
Procesamiento de anlisis
X
de los resultado
presentacin de Tesis en
X
borrador

Informe Final de Tesis X

X
Sustentacin de Tesis

4.2 RECURSOS Y MATERIALES.

POTENCIAL HUMANO:
 INVESTIGADOR (01):

Bach. TROY CRISTIAN BECERRA MARTINEZ

ASESOR:

Dr. HUGO SIERRA VALDIVIA

RECURSOS MATERIALES

PAPEL BOND

Lapiceros

Equipo de computo

Internet

4.3 PRESUPUESTO.

Bienes Monto

04 millares Hojas bond 150.00

01 caja Lapiceros 20.00

Servicios Monto

Servicio de internet por 5 meses 250.00

Alquiler de equipo de computo 50.00

Fotocopias 500.00

Movilidad 300.00

Imprevistos 500.00

Total presupuesto 1770.00

Total de Presupuesto: S/.1770.00 (Mil setecientos setenta con 00/100 nuevos

soles)

4.4 FINANCIAMIENTO.

Recursos propios del investigador

 V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

Acero, L. (2003). Clima y comportamiento en la organizacin. Venezuela: Los Andes

Alcocer, A. (2003). La organizacin empresarial. Lima: Cultura
Alvarez, M. (1988). La formacin de los equipos directivos. La Rioja: Mc Graw Hill.
Apple, M. (2007). Educacin y poder. Espaa Paids M.E.C.
Bass, B. (1985). Liderazgo y comportamiento en funcin a las expectativas. Mxico:
Interamericana
Bass, B. (1992). Manual de liderazgo. Mxico: Siglo XXI.
Berrocal, S. (2007). Medicin del clima institucional. Lima: Universidad Enrique
Guzmn y Valle
Blanchard, K. (2000). El Ejecutivo al minuto en forma. Barcelona: Mac Graw-Hil.
Borja, A. Gabor, J. (2007). El liderazgo educativo en la gestin institucional de la
escuela Mara Echevarra de la ciudad de Guaranda provincia de
Bolivar.Venezuela: Tesis para la Maestra en Gerencia Educativa. Universidad
Estatal de Bolivar. Disponible en http://www.es.escribd.com. (Consulta: 28 de
agosto de 2012).
Campbell, G. (1970). El clima laboral. Montevideo: Plyade
Carrin, J. (2000).Estrategia de la visin a la accin. Barcelona: Gra.
Castrilln, M. (2005). Clima organizacional en instituciones educativas privadas y
pblicas en Puerto Ordaz. Venezuela: Universidad Los Andes. Disponible en: <
http// www. castrillon. climaorg. cl/ documento/ es.PDF> (Consulta : 13 de
Noviembre 2010).
Ciencia de la Conducta (1956). Diccionario de la Ciencia de la Conducta.
Madrid: Espasa Calpe.
Contreras, B. (2005). Estilo de liderazgo de una directora y participacin de docentes y
alumnos en la gestin educativa. Tesis de la Pontificia Universidad Catlica del
Per.
Corona, M. (2006). Influencia del liderazgo sobre el clima organizacional en
instituciones educativas en Puebla. Mxico: Secretaria de Educacin Pblica.
Revista de UNAM. N 233 p. 17 19
Crdova, A. (2007). Motivacin. Lima: Universia
Cosio, M. (2005). Teoras del liderazgo. Bogot: Mc Graw Hill
Chiang, M. (2010). Relaciones entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral.
Madrid: Universidad Pontificia de Comillas.
Chiavenato, I. (2006). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Editorial Mc
Graw Hill.
Dellepiane, L. (2004). Liderazgo. Mxico: Fondo de Cultura Econmica.
Deutsch, M y Krauss, R. (1970). Teoras de la psicologa social. Buenos Aires: Paids.
 Espinoza, M. (1999). Lderes del Tercer Milenio. Lima: EDIAS.
Etkin, G. (2007). Capital social y valores en la organizacin sustentable: el deber ser,
poder hacer y la voluntad creativa. Buenos Aires: Granica.
Fernndez, E. (2005). Clima organizacional en las escuelas: Un enfoque comparativo
para Mxico y Uruguay. Tesis de la Universidad Autnoma de Mxico.
Fischman, D. (2005). El factor Humano. Lima: Universidad de Ciencias Aplicadas
Flamey, G. (2009). La participacin en educacin. Santiago de Chile: CIDE.
Foladori, H. (2011). La concepcin de liderazgo de Kurt Lewin.Colombia. Artculo.
Disponible en: www.psicologagrupal,cl/documentos/artculos/liderazgo_lewin.html.
(Consulta: 28 de agosto de 2012).
Galvn, L. (2006). Cultura de la calidad en organizaciones que aprenden. Lima:
Universidad de Ciencias Aplicadas
Garca, P. y Medina, L. (2008). Organizacin y gobierno de centros educativos.
Bogot: Grupo Quinto Centenario.
Gento, S. (2008). Participacin en gestin educativa. Madrid: Paids.
Gmez, L. (2001). El clima institucional y el liderazgo en la gestin educativa. Tesis de la
UNIFE.
Gonzales, P. (2006). Influencia de la accin gerencial del director de Educacin Bsica
en la participacin docente. Tesis de la Universidad Central de Venezuela.
Grindberg, L. (2003). Identidad organizacional. Mxico: Trillas.
Hernndez, R. (2010). Metodologa de la investigacin. Mxico: Interamericana.
Hoyle, R. (2004). Administracin. Mxico: Mc Graw H ill.
James, A. (1996). Administracin. Mxico: Pretince Hall H ispanoamericana.
James, E. y Lindsey, W. (2008). Administracin y control de la calidad. Mexico:
Thomson.
Jason, P. (2005). Comportamiento organizacional, Mxico: Trillas
Leithwood, K. (1999). Efectos del liderazgo transformador, una perspectiva global.
Colombia: Mc Graw Hill.
Leiva, A. (2011). Cmo se constituyen los grupos para Freud y Lewin? Santiago de
Chile: Texto para el mdulo de grupos y grupalidad en la maestra en psicologa con
mencin en Anlisis institucional y de grupos. Universidad ARCIS. Disponible en:
http://www.psicologiagrupal.cl/documentos/artculos/lewin_freud.html. (Consulta: 15 de
octubre 2012).
Lewin, K. (1939). Teora del campo y experimentacin en psicologa social. Buenos
Aires: Paids.
Lewin, K. y colaboradores (1940). El poder y el lder. Santiago: Andres Bello.
Litwin, S. y Stinger, G. (1998). Clima y comportamiento organizacional. Mxico:
Fondo de Cultura Econmica
Mrquez, J. (2007). Psicologa de la organizacin. Mxico: Trillas.
Martini, S. (2009). Participacin y calidad educativa. Santiago de Chile: Expansiva.
 Martnez, A. (2001).El liderazgo en el proceso del centro educativo y el clima
institucional. Tesis de la Universidad San Martn de Porres.
Maissoneuve, J. (1968). La dinmica de los grupos. Buenos Aires: Proteo.
Mendoza, X. (2010). La mejora del liderazgo directivo a partir de la autorreflexin de
las actuaciones directivas en una universidad mexicana en contexto de cambio.
Morales, S. (2008). Relacin entre liderazgo en los directores y el desempeo docente
en las instituciones educativas pblicas del nivel primario del distrito de Ventanilla. Tesis
de la Universidad Enrique Guzmn y Valle La Cantuta.
Napier, R. y Gershenfeld, M. (2008). Grupos: teora y experiencia. Mexico: Trillas.
Ostroff, L. (1993). La organizacin educativa. Madrid: Paidos Ibrica
Padilla, D. (2005). Percepcin de los Docentes, Administrativos y Alumnos sobre el
Liderazgo y Cultura Organizacional en la Universidad Privada Antenor
Orrego. Tesis indita de Maestra, Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo - Per.
Real Academia Espaola (2001). Diccionario de la lengua espaola. 22 Edicin,
Madrid: Espasa Calpe.
Reca, I y Avila, P. (2008). Escuela y familia. Santiago de Chile: UNICEF CIDE.
Rivera, S. (2011). Estilos de liderazgo en estudiantes de bachillerato de la
unidad educativa Santa Mariana de Jess. Ecuador: Tesis de maestra en Gestin
Educativa de la Universidad FLACSO. Disponible en
http://es.escribd.com/doc/69529640/TESIS-LIDERAZGO. (Consulta: 29 de agosto de
2012)
Robbins, S. (2005). Administracin. Mxico: Pearson.
Rodrguez, A. (2004). Psicologa de las organizaciones. Barcelona: UOC.
Rosado, L. (2005). Clima laboral y desempeo docente en escuelas de
educacin bsica de Valparaso. Chile: Universidad de Playa Ancha. R evista Praxis
N 56 p.13 -19
Schellenberg, J. (1978). Los fundadores de la psicologa social. Madrid. Alianza
Editores.
Schneider, J. (1975). Psicologa social de la organizacin. Mxico: Trillas.
Stogdill, R. (2001). Comportamiento organizacional. Mxico: Trillas
Tapia, N. (2008). Conducta organizacional. Mxico: Continental.
Vilar, L. (2006). Liderazgo y organizaciones que aprenden. Bilbao: Mensajero
Orellana, L. (2008). El clima organizacional y el desempeo docente en la especialidad
de Odontologa de la Universidad Federico Villarreal y la Universidad Alas
Peruanas. Tesis de la Universidad Alas Peruanas.
Umaa, E. (2007). Prcticas organizacionales y tcnicas de entrevista en la gestin del
potencial humano. San Jos: Universidad Estatal a Distancia.
Warren, J. (2006). Liderazgo. Mxico: Fondo de Cultura Econmica
 Weinstein, J. (2010). Liderazgo directivo. Santiago de Chile. Primer Congreso
Iberoamericano de Liderazgo Educacional. Disponible en www. Buenas
tareas.com/ensayos/liderazgo-directivo/3455392. html.
Zamora, H. (2007). Liderazgo y cultura organizacional en instituciones educativas.
Venezuela: Universidad de los Andes. Disponible en http// zam.h./genisys.es./ viii. htm>
documentos liderazgo>

Anexos
 MATRIZ DE CONSISTENCIA
LIDERAZGO GERENCIAL Y CLIMA LABORAL EN LA SEDE DEL PROYECTO ESPECIAL DE MADRE DE DIOS DISTRITO DE IBERIA - 2015

PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES POBLACION TIPO Y DISEO INSTRUMENTO

GENERAL MUESTRA DE ESTUDIO DE MEDICION

Cul es el nivel de OBJETIVO GENERAL HIPTESIS VARIABLE POBLACIN El diseo de -Prueba piloto
correlacin entre Determinar el nivel de GENERAL INDEPENDIENTE investigacin
Se designa -Cuestionario
liderazgo gerencial y el correlacin entre el El liderazgo empleada es
Liderazgo como universo a
clima laboral en la liderazgo gerencial y el gerencial influye descriptivo -Escala
Gerencial todos los
sede del proyecto clima laboral en la sede del positivamente en el correlacional y
trabajadores
especial Madre de Dios proyecto especial Madre de clima laboral en la explicativa.
administrativos
- Iberia? Dios - Iberia sede del proyecto
de la sede del
OBJETIVOS ESPECFICOS especial Madre de VARIABLE
PROBLEMAS proyecto
Dios - Iberia
ESPECFICOS 1. Determinar el nivel de DEPENDIENTE especial Madre
HIPTESIS
correlacin entre el de Dios - Iberia
ESPECFICA: Clima Laboral
1.Cul es el nivel de
liderazgo gerencial y la
correlacin entre el
calidad de servicio que se 1. El liderazgo
liderazgo gerencial y la
brinda al usuario en la sede gerencial influye MUESTRA
calidad de servicio que
del proyecto especial Madre positivamente en la
se brinda al usuario en
de Dios Iberia calidad de servicio Todos los
la sede del proyecto
que se brinda al trabajadores
especial Madre de Dios 2. Determinar el nivel de
usuario en la sede del administrativos
- Iberia? correlacin entre el
proyecto especial de la Sede del
liderazgo gerencial y las
Madre de Dios - proyecto
2.Cul es el nivel de
relaciones interpersonales
Iberia 2. El liderazgo especial Madre
correlacin entre el
en la sede del proyecto
gerencial influye de Dios - Iberia.
liderazgo gerencial y
especial Madre de Dios
positivamente en las
las relaciones
Iberia
relaciones
interpersonales en la
interpersonales en la
sede del proyecto 3. Determinar el nivel de
especial Madre de Dios correlacin entre el sede del proyecto
- Iberia? liderazgo gerencial y la especial Madre de
satisfaccin personal de los Dios Iberia
3.Cul es el nivel de
trabajadores en la sede del
correlacin entre el 3. El liderazgo
proyecto especial Madre
liderazgo gerencial y la gerencial influye
de Dios - Iberia
satisfaccin personal positivamente en
de los trabajadores en satisfaccin personal
la sede del proyecto de los trabajadores
especial Madre de Dios en la sede del
- Iberia? proyecto especial
Madre de Dios -
Iberia
 ANEXO
VALIDACIN DE INSTRUMENTOS POR EL JUICIO DE EXPERTOS
La validez del contenido de cada tem, de todo el instrumento y el nivel de concordancia entre
los jueces se mide a travs del mtodo de juicio de expertos. Para hallar la validez del contenido
se mide el coeficiente de proporcin de rangos (CPR). EL CALCULO DE ESTE COEFICIENTE
se hace a partir de los rangos de cada juez en nuestro estudio 5 jueces- sobre cada una delas
preguntas. La frmula para obtener el coeficiente es la siguiente:
CPR= Ppri
N
Donde:
Ppri = proporcin de rangos de cada tem
i. Es el promedio de rangos de cada tems dividido entre el puntaje mximo de la escala
evaluativa de los tems.
N = Numero de expertos.
Tenemos los siguientes promedios de valoracin emitidos por los jueces que observaron el
instrumento:

EXPERTOS VALORACI
N
Dr. Juan Charry Aysanoa 90
UNMSM
Dra. Lastenia Cutipa Chvez 89
UNAMAD
Mgr. Joel Pea Valdeiglesias 88
UNAMAD
Mgr. Vctor H. Daz Pereira ISPP 88
Mgr. Jaime Cuse Quispe 85
UNAMAD

CPR= Ppri = (90/100) (89/100) (88/100) (88/100) (85/100) = 4.4 = 0.88

N 5 5
Reemplazando los datos, el resultado obtenido es 0.88, lo que significa que el instrumento tiene
una buena validez y concordancia.

ANEXO
INSTRUMENTO PARA el personal administrativo de la sede DEL proyecto especial Madre de Dios

(LIDERAZGO GERENCIAL)

FINALIDAD:

Estimado Servidor pblico: la encuesta tiene por finalidad conocer vuestra opinin respecto a La relacin
entre LIDERAZGO GERENCIAL Y CLIMA LABORAL, favor de responder con la veracidad que lo
caracteriza; la encuesta es annima y confidencial.

INSTRUCCIONES:

A fin de que los resultados tengan mayor confiabilidad del caso, le pedimos por favor que lea bien los
ITEMS y elija una alternativa que ms se acerca a su respuesta y marque con una X o un aspa.

Las alternativas de cada tem tiene la siguiente valoracin:

3 = Muy buena
2 = Buena
1 = Regular
0 = No lo hace
NIVEL:Jefe ( ) Funcionario ( ) Profesional ( ) Tcnico ( ) Auxiliar ( ) Practicante ( ) SEXO:
M.F

N TEMS VALORACIN
D1.- Personal

01 El Gerente toma decisiones, sin consultar con los trabajadores 3 2 1 0

administrativos de PEMD.
02 El gerente pide sugerencias para la toma de decisiones. 3 2 1 0
03 El gerente toma en cuenta sugerencias del personal 3 2 1 0
administrativos para la toma de decisiones.
04 El gerente da libertad para que los trabajadores administrativos 3 2 1 0
tomen decisiones
05 El gerente lidera al equipo por aceptacin del grupo 3 2 1 0
06 El gerente piensa que el plan de trabajo debe representar las ideas 3 2 1 0
de la Institucin.
07 El gerente acostumbra a reconocer y recompensar el buen trabajo 3 2 1 0
08 En el equipo de trabajo se fomenta para que las personas tomen 3 2 1 0
Iniciativas en la toma de decisiones.
09 El gerente escucha y considera todos los puntos de vista en la 3 2 1 0
toma de decisiones
10 El gerente tiene en mente los intereses de los Trabajadores 3 2 1 0
administrativos.
11 El gerente confa plenamente en el cumplimiento de funciones de 3 2 1 0
los
Dems.
12 Confa en los conocimientos y habilidades del Gerente del 3 2 1 0
proyecto especial Madre de Dios
Dimensin 2 Interpersonal
13 El Gerente permite la creatividad de los Trabajadores 3 2 1 0
 administrativos para realizar sus actividades
14 El Gerente pide propuestas innovadoras de trabajo a los 3 2 1 0
Trabajadores administrativos.
15 El Gerente antes tomar una decisin, hace participar a TODOS 3 2 1 0
LOS Trabajadores administrativos.
16 Tiene libertad para expresar al Gerente las cosas que no le 3 2 1 0
gustan de su trabajo
17 Se vive un ambiente de democracia y tranquilidad y respeto 3 2 1 0
cuando trabajan conjuntamente
18 El gerente y el personal Administrativo Es tratado(a) con respeto. 3 2 1 0
19 El gerente exige que sus instrucciones se cumplan al pie de la letra 3 2 1 0
20 El gerente indica a cada uno lo que tiene que hacer. 3 2 1 0
Dimensin 3 impersonal
21 El gerente controla constantemente las funciones que deben 3 2 1 0
realizar
Los trabajadores administrativos.
22 El gerente supervisa constantemente las labores de las 3 2 1 0
personas que trabajan en esta institucin.
23 El gerente dirige personalmente el trabajo de los administrativos 3 2 1 0
24 El gerente se preocupa por mantener contenta y motivadas 3 2 1 0
a los trabajadores administrativos del proyecto especial
25 Si su personal presenta deficiencias en su trabajo, el gerente le 3 2 1 0
gua para mejorar.
 ANEXO
INSTRUMENTO PARA el personal administrativo de la SEDE DEL PROYECTO ESPECIAL DE
MADRE DE DIOS DISTRITO DE IBERIA - 2015

(CLIMA LABORAL)

INSTRUCCIONES:

A fin de que los resultados tengan mayor confiabilidad del caso, le pedimos por favor que lea bien los
ITEMS y elija una alternativa que ms se acerca a su respuesta y marque con una X o un aspa.

Las alternativas de cada tem tiene la siguiente valoracin:

3 = Siempre
2 = Muchas veces
1 = Pocas veces
0 = Nunca

NIVEL:Jefe ( ) Funcionario ( ) Profesional ( ) Tcnico ( ) Auxiliar ( ) Practicante ( ) SEXO:

M.F

N TEMS VALORACIN

Dimencion-1 Informacin

01 Considera que los Trabajadores administrativos reciben la informacin 3 2 1 0

necesaria para realizar un trabajo eficaz y eficiente

Dimensin 2 Involucramiento laboral

02 Considera usted que la organizacin es un buen lugar para trabajar y 3 2 1 0

estudiar.

03 Recomendara a algn familiar o amigo trabajar en el proyecto especial 3 2 1 0

Madre de Dios.

04 Se brinda reconocimiento al gerente y personal administrativo por su 3 2 1 0

aporte y buen desempeo en favor de la institucin.

05 Los reconocimientos son distribuidos en forma justa. 3 2 1 0

06 En la institucin se puede decir lo que se piensa sin ofender o herir a 3 2 1 0

las personas

07 Confo en los conocimientos y habilidades del gerente general. 3 2 1 0

08 El gerente aprecia mis contribuciones en favor de cumplir con los 3 2 1 0

objetivos de la institucin.

Dimension-3 Participacin

09 Se trabaja en conjunto para solucionar los problemas de la institucin 3 2 1 0

10 Las reuniones en equipo resultan de utilidad para que las autoridades y 3 2 1 0
trabajadores administrativos puedan realizar adecuadamente su labor
correspondiente

11 Mis opiniones son tomadas en cuenta por el gerente. 3 2 1 0

Dimension-4 Condiciones Laborales

12 El ambiente fsico de trabajo es adecuado (limpieza, olores, iluminacin, 3 2 1 0

etc.)

13 Mi ambiente de trabajo est libre de hostilidad. 3 2 1 0

14 La compensacin salarial que recibo est acorde al trabajo que realizo. 3 2 1 0

15 Soy tratado(a) con respeto por todos los miembros de mi trabajo. 3 2 1 0