Aula 0 Afrfb

Administrao Geral Teoria e Exerccios
Aula 00 Planejamento: BSC

Prof. Flvio Pompo
Aula 00
Administrao Geral para AFRFB
Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios.
Professor: Flvio Sposto Pompo
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Flvio Pompo 1

Prof. Flvio Pompo
Aula 00 Planejamento: Balanced ScoreCard (contedo

exemplificativo).
Aula Contedo Programtico Data
Planejamento: Balanced Scorecard (aula

00 18/04
demonstrativa).
Planejamento: planejamento estratgico;

01 02/05
planejamento baseado em cenrios.
Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de

02 problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de 09/05
decises.
Gesto de pessoas: estilos de liderana; Avaliao de

03 16/05
desempenho; motivao.
04 Gesto por competncias; trabalho em equipe. 23/05
05 Gesto: Gerenciamento de projetos. 30/05
Gesto: Gerenciamento de processos, Governana

06 06/06
corporativa
Controle administrativo: indicadores de desempenho;

conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.
07 13/06
Comunicao organizacional: habilidades e elementos
da comunicao.
Reviso Geral de Administrao Geral. Lista extra de

08 20/06
exerccios.
Frum Frum de dvidas!

Prof. Flvio Pompo
Sumrio
I - Introduo .................................................................................................................................... 4
II. Apresentao do professor ..................................................................................................... 5
1. Balanced Scorecard (BSC) Origem e principais conceitos ....................................... 7
1.1 Mapa Estratgico .................................................................................................................... 11
1.2. Perspectivas ............................................................................................................................ 13
1.3. Exemplo de Mapa Estratgico do Setor Pblico Receita Federal do Brasil
2016-2019 ........................................................................................................................................ 14
2. Lista de Exerccios .................................................................................................................... 16
3. Questes comentadas ............................................................................................................. 19
4. Gabarito........................................................................................................................................ 22

Prof. Flvio Pompo
I - Introduo
Ol, futuros Auditores da Receita Federal!
Hoje estudarmos a aula 0 (contedo demonstrativo) do curso de

Administrao Geral, voltado para o cargo de Auditor-Fiscal da Receita
Federal do Brasil para o concurso de 2016.
Este curso baseado no ltimo edital (2012) e abrange os tpicos de

Administrao Geral. Na ltima aula veremos tambm os tpicos de AFRFB, para
voc ficar preparado em caso de mudana no edital.
Se voc comear a estudar agora, quando o edital for lanado voc j vai estar
preparado em mais de 95% dos tpicos. uma grande vantagem em relao aos
demais candidatos. Alm do mais, voc pode aproveitar este estudo para a prova
de administrao geral de outros concursos, tais como EPPGG/MPOG, STN, Bacen
e outros.
Eu tambm sou Auditor (AUFC no TCU) e espero usar minha experincia como
professor de concursos para ajud-los nesta meta de aprovao!
Conquistar uma nota alta nessa disciplina far a diferena entre aprovao e
reprovao, ento vou utilizar toda minha experincia, como servidor
concursado, professor, com experincia profissional e mestrado nos temas da
prova, para tentar ajudar vocs neste desafio!
Este curso abrange 8 aulas em PDF, com estudo terico dos tpicos do edital e
resoluo de grande quantidade de questes Esaf. A meta acertar a maior
quantidade possvel de questes de Administrao Geral.
A emergncia da Administrao Geral como disciplina central de concursos

pblicos recentes um reconhecimento, por parte de importantes organizaes
pblicas, de que esses conhecimentos so centrais na atuao do profissional
contemporneo. Servidores que dominem as ferramentas da Administrao sero
capazes de, por exemplo, planejar aes complexas, gerenciar projetos, trabalhar
em equipe, disseminar conhecimentos importantes e promover aperfeioamento
de rotinas, tarefas e processos de trabalho.
Alis, destaco a resoluo de exerccios de provas anteriores o principal

diferencial para a aprovao em concursos. Este ser tambm o
diferencial deste curso: veremos cerca de 200 questes comentadas, de
administrao Geral, todas da Esaf!
Vamos ver as questes de concursos recentes, mas estudaremos tambm as

questes antigas, pois, ao contrrio de outras disciplinas, as questes de
administrao no ficam desatualizadas rapidamente. Ento teremos questes
de concursos de 2015, mas podemos tambm ter questes mais antigas.

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Aproveite cada questo para aprender coisas novas ou reforar os pontos mais
importantes!
Alm disso, estou preparando uma novidade: vdeos exclusivos deste curso, que
sero lanados como bnus, e que vocs vo poder usar para aprender ou revisar
os contedos! Fiquem ligados, em poucos dias os primeiros vdeos vo estar no
ar!
Nesta aula, vamos ver um pequeno trecho da aula 1, que fala sobre um tema
muito importante do planejamento estratgico: o Balanced Scorecard! A aula 1
ter os demais temas de planejamento que podem cair na prova, bem como 24
questes da Esaf de concursos recentes.
II. Apresentao do professor
Sou o Flvio Pompo, tenho 34 anos. Voc acha difcil passar no concurso do
TCU? Pois eu passei duas vezes (para tcnico e depois para auditor). Minha
esposa tambm passou em bons concursos, em um nico ano ela foi nomeada
em 10 cargos. Agora, coloco minha experincia disposio dos candidatos que
querem passar para AFRFB.
Abaixo meu currculo resumido:
TCU - Tcnico Federal de Controle Externo, de 2005 a 2007. Neste perodo

trabalhei na Secretaria de Planejamento e Gesto, onde tive atuao profissional
vinculada a muitos dos temas do edital.
TCU Auditor Federal de Controle Externo, de 2008 at hoje. Trabalho no
Instituto Serzedello Corra, com aprendizagem, educao a distncia, avaliao
de cursos, formao de auditores e servidores pblicos etc. Segundo colocado no
concurso.
UnB Bacharelado em Cincia Poltica (2000-2005). Primeiro colocado do
curso no vestibular.
UnB Mestrado em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizaes
(2009-2010). No mestrado estudei a Psicologia Organizacional e muitos dos
temas de Administrao Geral que caem no concurso da Receita. Minha
dissertao tratou da aprendizagem individual por meio da Educao a Distncia.
Primeiro colocado no processo seletivo do mestrado.
Professor de Concursos - No Ponto dos Concursos estou desde 2008, e
ministrei aulas de Administrao Geral, Gesto de Pessoas e Gesto Pblica e
Governamental em turmas de concursos como Receita Federal, STF, TCU, STJ,
TSE, MPU, TJDFT, Ministrios, Abin, INSS, Polcia Federal, Agncias Reguladoras
etc.
Presidente da Federao Brasiliense de Xadrez (2013-2015).

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Foto na UnB, onde ministrei uma simultnea de xadrez e enfrentei 10 adversrios ao mesmo
tempo. Venci todos.
Fiquei alguns anos afastado do Ponto dos Concursos, pois minha filha nasceu e
parei com as aulas para concursos para focar na famlia. Agora ela est
maiorzinha e volto s aulas com fora total, focando sempre em apresentar todo
o contedo do edital, da forma como cobrada pela banca, e em resolver uma
quantidade muito grande de exerccios da Esaf.
Aproveito este espao para dizer que uma honra colaborar com o Ponto. Espero
este ano mais uma vez poder ajudar centenas de alunos a terem, no Ponto dos
Concursos, a ferramenta fundamental que vai ajud-los a alcanar o to almejado
cargo pblico.
isso a, pessoal. Minha proposta est feita. Espero que estejam todos de acordo
e ansiosos para comearmos o curso. No podemos perder mais tempo, vamos
comear?
Concentrao mxima! Estudar poucas horas concentrado, no mesmo

estado mental de resoluo de provas, rende mais do que estudar muitas
horas sem concentrao!
Vamos l!

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1. Balanced Scorecard (BSC) Origem e principais conceitos
O pessoal da Administrao adora siglas, n, pessoal? Estas trs letrinhas

mgicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de sistema de medio
de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton.
Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em doze empresas de

vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992, publicaram, na Harvard Business
Review, a proposta original do BSC.
At ento, os sistemas anteriormente existentes concentravam-se apenas em

aspectos financeiros/econmicos, e o BSC prope-se a utilizar uma abordagem
mais abrangente.
Robert Kaplan e David Norton criaram esta ferramenta de acompanhamento do

desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, alm dos financeiros.
Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as

medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas so
inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da
informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes,
fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced
Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com
medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.
Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo (lag indicators). So o

resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes
indicadores com os orientadores/direcionadores do desempenho, ou indicadores
de comando (lead indicators), que so indicadores imediatamente mensurveis.
Podemos complementar este tema estudando uma tabela elaborada por Kaplan,
R.S. Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review,
Vol 39, No 1 1996.
Indicadores de Indicadores de
Objetivos Como obter o
Retardo (lag Comando (lead
Estratgicos indicador?
indicators) indicators)
Retorno
Retorno sobre o
sobre o
investimento
Perspectiva investimento
Retornos
Financeira Retornos
genricos resultantes
sobre o
de aes
crescimento
implementadas

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Satisfao dos
Clientes Reteno
Pesquisa de
Perspectiva do Conhecimento de clientes
satisfao com os
Cliente dos clientes Profundida
clientes
Acesso de da relao
conveniente
Servio Superior
Percentual
do segmento de
Entender os mercado; Ciclo de
Perspectiva
clientes Recompens desenvolvimento dos
Interna
Criar produtos a sobre novos produtos
inovadores produtos Horas com os
Venda cruzada Percentual clientes
de produtos de venda cruzada
Informao Disponibilidade
estratgica construda de informaes
estratgicas
Desenvolviment
o de habilidades Cobertura
Perspectiva de estratgicas estratgica dos
Aprendizado cargos
Recursos de Recompens
foco a por empregado Alinhamento
de objetivos
Efetividade dos Satisfao individuais e
empregados dos empregados organizacionais
Logo aps a publicao do artigo, o BSC se tornou

muito popular nas empresas de ponta, sendo adotado tambm por empresas
de menor porte que buscavam crescer no mercado. Ressalta-se, desde j,
que o BSC tambm pode ser utilizado por organizaes pblicas, desde
que devidamente adaptado.
Vejam que o aviso acima despenca na prova, conforme mostra esta questo de
2014 da Esaf:

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Questo 1 (EPPGG-MPOG / Esaf 2014) O Mapa Estratgico considerado uma

ferramenta que tem o intuito de fornecer um modelo para uma representao
simples da organizao das relaes de causa e efeito entre os objetivos tanto
das dimenses aprendizado/crescimento quanto de processos internos. Entre as
afirmativas abaixo, assinale aquela que no apresenta princpios do Mapa
Estratgico.
a) A estratgia equilibra foras contraditrias.
b) A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes.
c) Cria-se valor por meio dos processos internos.
d) A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos e o

alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis.
e) O mapa estratgico vivel e deve ser aplicado apenas no setor privado, pois
o setor pblico e entidades sem fins lucrativos no trabalham com o conceito de
lucro, ganhos ou valor diferenciado, devendo atender a todos igualmente.
1. Gabarito: E. A alternativa incorreta a letra E: conforme vimos em aula, o

mapa estratgico aplicvel tambm no setor pblico, sendo a perspectiva
financeira e os indicadores de lucro adaptados para essa nova realidade!
Aproveitem as demais alternativas da questo para aprender mais sobre o mapa
estratgico.
Basicamente, o BSC um referencial abrangente para traduzir os objetivos

estratgicos da empresa num conjunto coerente de indicadores 1. Ele um
sistema de medio de desempenho, mas tem tambm, como objetivo,
comunicar a estratgia da organizao de maneira lgica e estruturada.
Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores relevantes.

Seria praticamente invivel que os dirigentes acompanhassem todos estes
indicadores para saber como anda a implementao da estratgia. O BSC um
modelo de gesto que organiza todos estes indicadores, de forma que seu
acompanhamento possa ser simples.
Em relao a suas aplicaes, os maiores diferenciais apresentados pelo BSC em

relao a outras metodologias de gerenciamento so a estruturao de objetivos
estratgicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimenses e a
construo do relacionamento entre esses objetivos por intermdio de relaes
de causa-e-efeito.
Essa lgica explicitada pela ferramenta denominada mapa estratgico, no

qual cada objetivo conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos quais so
1
Kaplan e Norton, p. 31-32.

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associados indicadores que relacionam os resultados planejados na estratgia aos

meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa maneira, uma hiptese
estratgica.
Como consequncia desses diferenciais, o BSC facilita o processo de comunicao

da estratgia para todos os colaboradores, na medida em que o mapa estratgico
a sua representao grfica, alm de facilitar o processo de estabelecimento de
metas anuais setoriais, pois cada unidade de negcio percebe, da forma mais
fcil, sua contribuio para a consecuo da estratgia2.
Os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento.
Estas quatro perspectivas buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do

desempenho da empresa. Por isso que o nome Balanced Scorecard, que pode
ser traduzido como Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda Cenrio
Balanceado, j que o objetivo fornecer uma viso equilibrada da organizao
sob diversos aspectos, e no s a perspectiva financeira.
Na hora da prova, o examinador pode colocar um nome ligeiramente diferente

para designar a mesma coisa, como se referir Perspectiva de Processos
Internos como Perspectiva Viso Interna. O importante, aqui, prestamos
ateno s idias, sabermos o que so as perspectivas e para que elas servem.
Preste ateno, pois, se o sentido for o mesmo, isso no altera o gabarito!
Destacam-se, entre os objetivos do BSC, os seguintes:
Traduzir a estratgia em termos operacionais.

Analisar o foco de atuao.
Garantir que os componentes da estratgia (objetivos, indicadores, metas
e iniciativas) estejam alinhados e vinculados.
Comunicar a estratgia de forma clara a toda organizao.
Formar a base de um processo de gesto estratgica eficaz e integrado 3.
2
Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU, p. 14.
3
Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas

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A figura abaixo representa os cinco princpios da organizao orientada

estratgia4:
Estratgia
Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.
1.1 Mapa Estratgico
Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da

empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da
organizao5.
Em outras palavras, o mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia

da organizao em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o
comportamento e o desempenho organizacionais 6.
4
Guia de Referncia, p. 15.
5
Kaplan e Norton, p. 100.
6
Said, p. 6.

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Antes de continuarmos, vamos ver como o Plano Estratgico 2016-2019 da

Receita Federal do Brasil conceitua Mapa Estratgico:
Os Mapas Estratgicos da Receita Federal tm sua construo baseada na Cadeia

de Valor e representa o modo como o rgo pretende cumprir sua Misso e alcanar
sua Viso de Futuro. Aps anlise do nvel de criticidade dos processos de trabalho,
foram identificados os maiores desafios que deveriam ser superados, o que deu
origem s escolhas estratgicas.
Muito complicado? Vamos ver um exemplo7 para ficar mais claro.
M a p a E s tr a t g ic o
R e n ta b ilid a d e
F in a n c e ir a
M a is c lie n te s Onvel de
Oque desempenho
M e n o s a v i e s
crticopara ou a taxa de
alcanceda Com o ser melhoria Planose
V o p o n tu a l P r e o s m a is estratgia? m edido ? necessrios projetos
b a ix o s
C lie n t e
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa

In te r n o R p id a p r e p a ra o Rpida Tempo emsolo 30 Minutos Programade
e m s o lo preparao Partidapontual 90% otimizao da
emsolo durao do ciclo
A lin h a m e n to
A p r e n d iz a d o do pessoal
d e te rr a
Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado.
Veja que neste exemplo de painel de desempenho do setor privado, h a

representao de vrios conceitos relevantes do BSC.
No exemplo apresentado, o mapa estratgico o quadrado vermelho. Nele,

vemos as quatro perspectivas do BSC: Perspectiva Financeira, Perspectiva do
7
Guia de Referncia, p. 16.

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Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao.

Em cada perspectiva, vemos objetivos estratgicos (Alinhamento do pessoal de
terra, Rpida preparao em solo, Vo pontual, Preos mais baixos etc).
Ainda no exemplo deste painel de desempenho do setor privado, direita, temos

um exemplo de decomposio de um objetivo estratgico. Veja que esto
associados a ele indicadores, metas para cada indicador e uma iniciativa
estratgica. Cada Objetivo Estratgico est vinculado a outro por relaes de
causa-e-efeito, e elas tambm esto representadas no mapa estratgico.
Esse exemplo foi da iniciativa privada, voc quer ver um da administrao

pblica? No se preocupe, vamos em breve ver o exemplo do Mapa Estratgico
da Receita Federal!!
Podem ser apontados, ainda, os seguintes requisitos para se construir um

mapa estratgico:
O mapa deve apontar o foco, a essncia e o negcio da organizao.

O mapa deve contar a histria da estratgia por meio de uma seqncia
lgica de causa-e-efeito.
O mapa deve ter objetivos balanceados entre todas as perspectivas que o
compem.
Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensvel para toda
a organizao8.
1.2. Perspectivas
O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob

diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base
em quatro perspectivas diferentes.
O mapa estratgico, em sua verso original, divide-se em quatro perspectivas:

Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e
Perspectiva Aprendizado e Inovao. Este foi um ganho s abordagens
tradicionais de medio do desempenho, que se centravam excessivamente em
questes econmico-financeiras e deixavam de lado outros indicadores
importantes para o negcio.
Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em

diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um
modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o
qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.
Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora

reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no
8
Said, Mrcio, p. 7.

Prof. Flvio Pompo
incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como

fornecedores, funcionrios e a comunidade. Veremos isso novamente mais para
frente, no caso do BSC aplicado no setor pblico.
Segundo Kaplan e Norton9, as quatro perspectivas respondem a quatro perguntas

importantes para a empresa:
Como os clientes nos vem? Perspectiva do Cliente
Em que devemos ser excelentes? Perspectiva Processos Internos
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Perspectiva

Aprendizado e Inovao
Como pareceremos para os acionistas? Perspectiva Financeira
Veja este o modelo original, puro, e que o nome destas perspectivas no

estanque. Elas podem (e devem) ser adaptadas, de acordo com a
metodologia, a estratgia da organizao e o contexto. Em organizaes pblicas,
por exemplo, geralmente as perspectivas so diferentes destas, conforme
veremos no exemplo da Receita Federal.
1.3. Exemplo de Mapa Estratgico do Setor Pblico Receita Federal do

Brasil 2016-2019
Lembro a vocs que estas perspectivas que estudamos so as originais, mas, em

situaes concretas, elas podem ser adaptadas.
A ttulo de exemplo, vamos ver como a Receita Federal do Brasil elaborou seu
mapa estratgico:
9
Kaplan, p. 9

Prof. Flvio Pompo
Se tiver dificuldades em visualizar a figura, acesse diretamente o mapa na pgina

da Receita:
http://idg.receita.fazenda.gov.br/sobre/institucional/planejamento-estrategico
Neste mapa estratgico, foram adotadas apenas trs perspectivas (Objetivos de

Resultado, Objetivos de Processo e Objetivos de Gesto e Suporte.
Neste exemplo, as caixas em azul, dentro de cada perspectiva estratgica,

representam os objetivos estratgicos. Por exemplo, Aumentar a efetividade de
cobrana um objetivo estratgico da Perspectiva Objetivos de Processo. Vejam
que o Mapa Estratgico da Receita traz a misso e a viso de futuro da
organizao.

Prof. Flvio Pompo
2. Lista de Exerccios
Nesta aula 0 os exerccios so meramente demonstrativos, um aperitivo do que

vir no curso completo. A aula 0 um trecho da aula 1. Na aula 1 completa,
teremos 24 exerccios de provas recentes da Esaf!

Estratgico.

Questo 2 (APO-MPOG / Esaf 2015) Associe cada um dos quatro objetivos de

negcio com a perspectiva a que cada um corresponde no mbito do BSC
Balanced Scorecard.

Prof. Flvio Pompo
Assinale a opo que contm a associao correta.
a) I-PC; II-PF; III-PA; IV-PI
b) I-PC; II-PI; III-PA; IV-PF
c) I-PF; II-PC; III-PI; IV-PA
d) I-PI; II-PA; III-PF; IV-PC
e) I-PI; II-PC; III-PA; IV-PF
2. Gabarito: A. O objetivo I refere-se oferta de servios, ou seja,

relacionamento com os clientes que precisam da disponibilidade de tais servios.
Portanto, falamos da Perspectiva do Cliente. O objetivo 2, referente a riscos do
negcio, est relacionado aos riscos financeiros, impactos financeiros, ou seja,
Perspectiva financeira. O objetivo III fala de inovao, e para inovar, falamos de
aprendizagem (PA). No caso do objetivo IV, quando estamos falando de
processos de negcio, estamos falando de processos internos (PI).
Questo 3 (STN / Esaf 2013) Acerca dos scorecards estratgicos em

organizaes sem fins lucrativos e governamentais, assinale a opo incorreta.
a) A maioria das entidades governamentais e no lucrativas enfrenta dificuldades

com a arquitetura original do balanced scorecard, na qual a perspectiva financeira
colocada na base da hierarquia.
b) Para uma entidade no lucrativa ou rgo de governo, os indicadores

financeiros, em regra, no demonstram se a organizao est cumprindo sua
misso.

Prof. Flvio Pompo
c) A criao de valor pblico uma perspectiva que identifica os benefcios

resultantes da atuao do rgo para os cidados.
d) Em geral, as organizaes pblicas precisam atender a trs objetivos de alto

nvel para cumprir sua misso: criar valor, a custo mnimo, promovendo o apoio
e o comprometimento contnuos de sua fonte de financiamento.
e) Boa parte dos primeiros scorecards das organizaes pblicas destacam temas
de excelncia operacional, representando muito mais um novo programa de
qualidade que enfatiza a melhoria dos processos internos sem, todavia, poder
enquadrar-se em estratgias que preconizam a intimidade com o cidado, ou
cliente-usurio.
Questo 4 (STN / Esaf 2013) A descrio clara da histria e da lgica da
estratgia, atravs de sua relao da causa e efeito entre os objetivos
estratgicos, indicando claramente o que a organizao dever fazer acontecer
para gerar valor, pode ser encontrada:
a) nos fatores crticos de sucesso.
b) no ciclo PDCA.
c) na matriz SWOT.
d) nos indicadores de desempenho.
e) no mapa estratgico.
Questo 5 (Esaf / CVM 2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho,

tambm conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na
implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So
perspectivas originrias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) nanas.

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3. Questes comentadas
Nesta aula 0 os exerccios so meramente demonstrativos, um aperitivo do que

vir no curso completo. A aula 0 um trecho da aula 1. Na aula 1 completa,
teremos 24 exerccios de provas recentes da Esaf!

Estratgico.

1. Gabarito: E. A alternativa incorreta a letra E: conforme vimos em aula, o

mapa estratgico aplicvel tambm no setor pblico, sendo a perspectiva
financeira e os indicadores de lucro adaptados para essa nova realidade!
Questo 2 (APO-MPOG / Esaf 2015) Associe cada um dos quatro objetivos de

negcio com a perspectiva a que cada um corresponde no mbito do BSC
Balanced Scorecard.

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Assinale a opo que contm a associao correta.
a) I-PC; II-PF; III-PA; IV-PI
b) I-PC; II-PI; III-PA; IV-PF
c) I-PF; II-PC; III-PI; IV-PA
d) I-PI; II-PA; III-PF; IV-PC
e) I-PI; II-PC; III-PA; IV-PF
2. Gabarito: A. O objetivo I refere-se oferta de servios, ou seja,

relacionamento com os clientes que precisam da disponibilidade de tais servios.
Portanto, falamos da Perspectiva do Cliente. O objetivo 2, referente a riscos do
negcio, est relacionado aos riscos financeiros, impactos financeiros, ou seja,
Perspectiva financeira. O objetivo III fala de inovao, e para inovar, falamos de
aprendizagem (PA). No caso do objetivo IV, quando estamos falando de
processos de negcio, estamos falando de processos internos (PI).
Questo 3 (STN / Esaf 2013) Acerca dos scorecards estratgicos em

organizaes sem fins lucrativos e governamentais, assinale a opo incorreta.
a) A maioria das entidades governamentais e no lucrativas enfrenta dificuldades

com a arquitetura original do balanced scorecard, na qual a perspectiva financeira
colocada na base da hierarquia.
b) Para uma entidade no lucrativa ou rgo de governo, os indicadores

financeiros, em regra, no demonstram se a organizao est cumprindo sua
misso.

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c) A criao de valor pblico uma perspectiva que identifica os benefcios

resultantes da atuao do rgo para os cidados.
d) Em geral, as organizaes pblicas precisam atender a trs objetivos de alto

nvel para cumprir sua misso: criar valor, a custo mnimo, promovendo o apoio
e o comprometimento contnuos de sua fonte de financiamento.
e) Boa parte dos primeiros scorecards das organizaes pblicas destacam temas
de excelncia operacional, representando muito mais um novo programa de
qualidade que enfatiza a melhoria dos processos internos sem, todavia, poder
enquadrar-se em estratgias que preconizam a intimidade com o cidado, ou
cliente-usurio.
3. Gabarito: A. Esta questo cai muitas vezes em prova! A alternativa A errada
porque a perspectiva financeira est no topo, e no na base, da hierarquia do
BSC. Vimos em aula que as entidades governamentais podem facilmente adaptar
a perspectiva financeira.
Questo 4 (STN / Esaf 2013) A descrio clara da histria e da lgica da

estratgia, atravs de sua relao da causa e efeito entre os objetivos
estratgicos, indicando claramente o que a organizao dever fazer acontecer
para gerar valor, pode ser encontrada:
a) nos fatores crticos de sucesso.
b) no ciclo PDCA.
c) na matriz SWOT.
d) nos indicadores de desempenho.
e) no mapa estratgico.
4. Gabarito: E. Uma boa definio de mapa estratgico que est de acordo com
o que estudamos na aula de hoje.
Questo 5 (Esaf / CVM 2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho,

tambm conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na
implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So
perspectivas originrias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.

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e) nanas.
5. Gabarito: C. Esta questo cobra o BSC, assunto que estudamos na aula de

hoje. O mapa estratgico do BSC, em sua verso original, divide-se em quatro
perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva
Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao. Vejam que algumas
perspectivas aparecem no gabarito com leves modificaes, mas a opo c, ativos
externos, a nica que se refere a uma perspectiva que claramente no consta
do mapa do BSC.
4. Gabarito
1. B 4. A
2. E 5. E
3. B

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Administrao Geral Teoria e Exerccios

Aula 00 Planejamento: BSC

Administrao Geral para AFRFB

Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios.

Professor: Flvio Sposto Pompo

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Aula 00 Planejamento: Balanced ScoreCard (contedo

Planejamento: Balanced Scorecard (aula

Planejamento: planejamento estratgico;

Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de

Gesto de pessoas: estilos de liderana; Avaliao de

04 Gesto por competncias; trabalho em equipe. 23/05

05 Gesto: Gerenciamento de projetos. 30/05

Gesto: Gerenciamento de processos, Governana

Controle administrativo: indicadores de desempenho;

Reviso Geral de Administrao Geral. Lista extra de

Frum Frum de dvidas!

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Ol, futuros Auditores da Receita Federal!

Hoje estudarmos a aula 0 (contedo demonstrativo) do curso de

Este curso baseado no ltimo edital (2012) e abrange os tpicos de

A emergncia da Administrao Geral como disciplina central de concursos

Alis, destaco a resoluo de exerccios de provas anteriores o principal

Vamos ver as questes de concursos recentes, mas estudaremos tambm as

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II. Apresentao do professor

Abaixo meu currculo resumido:

TCU - Tcnico Federal de Controle Externo, de 2005 a 2007. Neste perodo

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Concentrao mxima! Estudar poucas horas concentrado, no mesmo

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1. Balanced Scorecard (BSC) Origem e principais conceitos

O pessoal da Administrao adora siglas, n, pessoal? Estas trs letrinhas

Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em doze empresas de

At ento, os sistemas anteriormente existentes concentravam-se apenas em

Robert Kaplan e David Norton criaram esta ferramenta de acompanhamento do

O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as

Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo (lag indicators). So o

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Logo aps a publicao do artigo, o BSC se tornou

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Questo 1 (EPPGG-MPOG / Esaf 2014) O Mapa Estratgico considerado uma

a) A estratgia equilibra foras contraditrias.

b) A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes.

c) Cria-se valor por meio dos processos internos.

d) A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos e o

1. Gabarito: E. A alternativa incorreta a letra E: conforme vimos em aula, o

Basicamente, o BSC um referencial abrangente para traduzir os objetivos

Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores relevantes.

Em relao a suas aplicaes, os maiores diferenciais apresentados pelo BSC em

Essa lgica explicitada pela ferramenta denominada mapa estratgico, no

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associados indicadores que relacionam os resultados planejados na estratgia aos

Como consequncia desses diferenciais, o BSC facilita o processo de comunicao

Os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,

processos internos e aprendizado e crescimento.

Estas quatro perspectivas buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do

Na hora da prova, o examinador pode colocar um nome ligeiramente diferente

Destacam-se, entre os objetivos do BSC, os seguintes:

Traduzir a estratgia em termos operacionais.

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A figura abaixo representa os cinco princpios da organizao orientada

Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.