Anda di halaman 1dari 33

Procesos Estratgico II

TRABAJO COLABORATIVO SEGUNDA ENTREGA

ANGIE NATALIA RIVERA MEDIORREAL CD 1321070284


CLAUDIA VIVIANA SNCHEZ CASTRO CD 1311750079
JUAN CARLOS LOPEZ ROJAS CD 1221810040
MARISOL ROJAS APONTE CD 1221820098
PAOLA ANDREA ORTIZ GRANDE CD 1221960048

TUTOR

OLGA STELLA ZAMBRANO VALENTIN

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

PROCESO ESTRATEGICO II

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA

2015

1
Procesos Estratgico II

Tabla de contenido

INTRODUCCION................................................................................................................3

OBJETIVOS..........................................................................................................................4

INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA.............................................................5

Normas de Carcter General - Actividad Financiera.................................................................5

Normas de Aplicacin Especfica al Banco Agrario - Como Sociedad de Economa Mixta.....6

Lineamientos Generales.............................................................................................................7

Resea histrica.........................................................................................................................7

Objeto social...............................................................................................................................8

Misin........................................................................................................................................9

Visin.........................................................................................................................................9

Objetivos corporativos.............................................................................................................10

ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO.................................................................12

Procesos Estratgicos...............................................................................................................12

Definidos para la toma de decisiones.......................................................................................12

Procesos misionales.................................................................................................................13

Procesos de apoyo....................................................................................................................13

Procesos de evaluacin y control.............................................................................................14

TIPO DE CONFIGURACION DE LA COMPAA......................................................14

2
Procesos Estratgico II

INTRODUCCION

El propsito de este trabajo es realizar un anlisis organizacional sobre la empresa BANCO

AGRARIO DE COLOMBIA, con el fin de identificar toda la informacin general, sus

objetivos, sus metas a corto y largo plazo, su historia, sus principios y los procesos que aplican a

la hora de tomar decisiones y prestacin de sus servicios permitindonos as evaluar la situacin

actual de la empresa, su identidad como empresa, su proyeccin al futuro y su nivel de

competitividad al asumir los retos que se presentan en el entorno para continuar con el

satisfactorio desarrollo de sus procesos y promover la evolucin del negocio.

3
Procesos Estratgico II

OBJETIVOS

1. Profundizar, reconocer e identificar la estructura organizacional y el tiempo de

configuracin de la compaa, teniendo en cuenta el contexto actual del sector al que

pertenece.

2. Identificar toda la informacin acerca del Banco Agrario de Colombia.

3. Reconocer y diferenciar los procesos que se gestionan al interior de la compaa a travs

del anlisis descriptivo de las reas claves que han generado cambio.

INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

Razn Social: Banco Agrario de Colombia S.A.

4
Procesos Estratgico II

Sigla: Banco Agrario


NIT: 800.037.800-8
Direccin General: Cra. 8 No. 15-43, Bogot, D.C.
PBX: 3821400
Lnea gratuita nacional: Contacto Banagrario: 01 8000 91 5000.
En Bogot: 594 8500
E-mail: servicio.cliente@bancoagrario.gov.co

Normas de Carcter General - Actividad Financiera

Principios Constitucionales de la Actividad Financiera


Constitucin Poltica: Artculo 150, numeral 19; Artculo 189 numerales 24, 25; Artculo

335.
Regulacin de Actividades Financieras y Burstil

Leyes:

Ley 964 de 2005


Estatuto Orgnico del Sistema Financiero (EOSF): Decreto 663 de 1993
En lo no regulado por el Decreto 633 de 1993, aplicacin analgica o indirecta de la Ley

Comercial: Cdigo de Comercio

Instrucciones para el desarrollo de la Actividad financiera y Burstil

Circulares:

Circular Bsica Jurdica No. 007 de 1996 de la Superintendencia Bancaria, hoy

Superintendencia Financiera
Circular Bsica Contable No. 100 de 1995 de la Superintendencia Bancaria, hoy

Superintendencia Financiera

Resoluciones:

5
Procesos Estratgico II

Resolucin 1200 de 1995


Resolucin 400 de 1995 de la Superintendencia de Valores

Normas de Aplicacin Especfica al Banco Agrario - Como Sociedad de Economa Mixta

Naturaleza del Banco

o Leyes:

Ley 795 de 2003

Disposiciones aplicables a las sociedades de Economa Mixta

o Leyes:

Ley 489 de 1998

Estructura y Marco Funcional

o Decretos:

Decreto 4895 de 2011

Lineamientos Generales

El Banco Agrario de Colombia S.A., es un establecimiento de crdito debidamente autorizado

por la Superintendencia Financiera de Colombia para funcionar como banco comercial. Es una

sociedad de economa mixta del orden nacional, sujeta al rgimen de empresa industrial y

comercial del Estado, vinculada al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.

6
Procesos Estratgico II

Hace parte del Sistema Nacional de Crdito Agropecuario.

Sus operaciones activas estn dirigidas fundamentalmente a actividades rurales, agrcolas,

pecuarias, pesqueras, forestales, agroindustriales y a Entes Territoriales.

Adicionalmente, puede suscribir convenios de pagos y recaudos, contratar la operacin de

oficinas con otros establecimientos de crdito, acordar la utilizacin de espacios con otras

entidades pblicas en municipios donde no exista otro establecimiento de crdito.

Se caracteriza por ser un Banco con alto volumen de operaciones del orden transaccional, de la

banca personal, empresarial y oficial.

Resea histrica

El 28 de junio de 1999 el Banco Agrario de Colombia S.A., entidad financiera

estatal, abri sus puertas al pblico con el objetivo principal de

prestar servicios bancarios al sector rural. Actualmente, a travs de

sus 738 sucursales financia actividades rurales, agrcolas, pecuarias, pesqueras, forestales y

agroindustriales. Para atender las necesidades financieras del sector rural y urbano cuenta con la

red de oficinas ms extensa del pas.

El Banco es el producto de la conversin de la sociedad Leasing Colvalores -Compaa de

Financiamiento Comercial-, de establecimiento de crdito del tipo de las Compaas de

Financiamiento Comercial al tipo de los establecimientos de crdito de los bancos comerciales,

denominado inicialmente Banco de Desarrollo Empresarial S. A. y, posteriormente, Banco

7
Procesos Estratgico II

Agrario de Colombia S.A.; conversin autorizada por la Superintendencia Bancaria, mediante

Resolucin No. 0968 del 24 de junio de 1.999.

Por su composicin accionaria, el Banco es una sociedad de economa mixta del orden nacional,

del tipo de las annimas, sujeta al rgimen de empresa industrial y comercial del Estado,

vinculada al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.

Objeto social

En los trminos del artculo 234 del Estatuto Orgnico del Sistema Financiero, el objeto del

BANCO AGRARIO consiste en financiar, en forma principal pero no exclusiva, las actividades

relacionadas con las actividades rurales, agrcolas, pecuarias, pesqueras, forestales y

agroindustriales.

En desarrollo de su objeto social, el Banco Agrario de Colombia S. A. podr celebrar todas las

operaciones autorizadas a los establecimientos de crdito bancarios.

El Banco Agrario de Colombia S.A., tiene como objeto desarrollar las operaciones propias de un

establecimiento bancario comercial, financiar en forma principal, pero no exclusiva, las

actividades relacionadas con el sector rural, agrcola, pecuario, pesquero, forestal y

agroindustrial.

No menos del 70% de sus nuevas operaciones activas de crdito deben estar dirigidas a financiar

las actividades rurales, agrcolas, pecuarias, pesqueras, forestales y agroindustriales.

8
Procesos Estratgico II

No ms del 30% de sus nuevas operaciones de crdito, estarn dirigidas al financiamiento de

entidades territoriales y de actividades distintas de las antes mencionadas, siempre que la Junta

Directiva as lo autorice.

Misin

Somos un Banco comercial con nfasis en el sector agropecuario, con la

mayor cobertura presencial del pas, que ofrece soluciones financieras

especializadas; soportados por un equipo humano competente y con

tecnologas que integran y aseguran procesos efectivos y de calidad;

creando valor a nuestros clientes, colaboradores y accionistas segn el riesgo tolerado, para

promover el desarrollo econmico y social de Colombia.

Visin

Ser en el ao 2015 el principal aliado financiero de los sectores

agropecuario, oficial y de micro finanzas, reconocido por sus

soluciones financieras especializadas, por la cobertura en todos los

municipios del pas y por ser el promotor del desarrollo y la

inclusin financiera de la poblacin rural colombiana.

Objetivos corporativos

9
Procesos Estratgico II

Los valores corporativos que determinan la actuacin del Banco Agrario de Colombia S.A. son:

TRANSPARENCIA

COMPROMISO

RESPONSABILIDAD SOCIAL

RESPETO

COHERENCIA

EQUIDAD
Principios Organizacionales

TIPO DE ESTRUCTURA DE LA EMPRESA


Asegurar la
creacin de valor
en todas las reas
y frentes de Enfoque al servicio y
Responsabilidad negocios.
en el manejo de conocimiento
informacin del cliente.

Planeacin y
Hacer las cosas bien
productividad en el
desde la primera vez.
trabajo.

Conciencia de
Orientacin a
prevencin del
resultados.
riesgo.

Autogestin y
Trabajo en equipo autocontrol.
y Mejora continua.

Identidad y
Cumplimiento a Entes
pertenencia
de Control.
corporativa.

10
Procesos Estratgico II

El Banco agrario se acoge a una estructura organizacional DIVISIONAL teniendo en cuenta la

complejidad y la especializacin requerida sin embargo tambin podra catalogarse como

FUNCIONAL. En este caso podemos evidenciar que la estructura de alto nivel ejerce control

y fija las directrices estratgicas a todas las divisiones. As mismo podemos concluir que son

marcadas las relaciones jerrquicas entre las divisiones de Vicepresidencias y las de Gerencias,

como tambin la segmentacin segn especialidades.

ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO

11
Procesos Estratgico II

El Banco Agrario es una Entidad que fomenta y financia el desarrollo agropecuario y rural. Su

accionar se apoya en Sistemas de Gestin que tienen como principios la eficiencia, eficacia y

efectividad, que le permite a la administracin mejorar continuamente y asegurar la informacin

en trminos de confidencialidad, integridad y disponibilidad.

La estructura organizacional debe soportar las operaciones y actividades de cada proceso del

Banco, por ello su diseo est orientado por el enfoque de procesos, el cual parte de identificar

quin es el cliente, cules son sus necesidades y expectativas, y a partir de esta identificacin, el

dueo del proceso debe liderar la capacidad de la Organizacin para satisfacer esas necesidades y

expectativas del cliente.

El Banco ha definido los procesos y da a conocer grficamente la interrelacin de los mismos,

mediante el esquema de Mapa de procesos, el cual contiene la diversificacin de los procesos de

acuerdo con su razn de ser, con la siguiente estructura:

Procesos Estratgicos

Definidos para la toma de decisiones.

1.GESTIO 2.GESTION 4.GESTI 5.GESTI 6.GESTION DE


3.GESTION COMUNICACIO
N DE DE PLAN DE PRESUPUES
ON DE ON DE
POLITICA RIESGO PROYEC NES
NEGOCIOS TAL
S S TOS

12
13
12
GESTION DE ADMINISTRACION VISR
11
GESTION DE CREDITO
10
GESTION DE SERVICIOS BANCARIOS
9
GESTION DE PRODUCTOS PASIVOS
8
GESTION DE CANALES
7
GESTION COMERCIAL
Estn involucrados con la prestacin del producto o servicio
Procesos misionales
Procesos Estratgico II
Procesos Estratgico II

GESTION DE RECURSOS FINANCIEROS


13

Procesos de apoyo

Dan soporte y apoyo a las principales actividades del Banco y a los procesos misionales

17 16 15
14
GESTION
GESTION DE CAPITAL HUMANO USUARIOS
DE SOPORTE A GESTION DE
DE TI
SOLUCIONES DE TECNOLOGIA
GESTION DE PROCESAMIENTO Y CONECTIVIDAD TECNOLOGI

18 19 21 20
GESTION DE CONTRATACION GESTION LOGISTICA GESTION DOCUMENTAL
GESTION DE SEGURIDAD BANCARIA

25 24 23
GESTION DE REGISTRO Y CONTROL CONTABLE
GESTION DE IMPUESTOS GESTION DEL EFECTIVO
22
GESTION JURIDICA

Procesos de evaluacin y control

Realizan la evaluacin, independiente al desarrollo de las actividades en el cumplimiento de la

Misin Institucional

GESTION DE GESTION DE GESTION DE LA GESTION DE LA


CONTROL CONTROL MEJORA INFORMACION GERENCIAL
INTERNO DISCIPLINARIO CONTINUA Y PARA ENTES DE
CONTROL
26 27 28
29

14
Procesos Estratgico II

TIPO DE CONFIGURACION DE LA COMPAA

Teniendo en cuenta que una configuracin es un producto de combinar tres diferentes aspectos;

las partes de la organizacin, la manera como la organizacin coordina sus acciones y el diseo

organizacional seleccionado, El banco Agrario posee un tipo de configuracin Mecnica dado a

su tecno estructura donde la implantacin de la estandarizacin del proceso de trabajo permite

realizar cabalmente su labor, donde los mtodos y herramientas consienten en implantarse para

optimizar y minimizar tiempos de solucin para sus clientes basados en procesos y controles para

sus funcionarios. en el cual se debe cumplir los objetivos y mtodos asignados siempre

respetando una figura jerrquica dentro de la organizacin.

En este caso se aplica el concepto de tecnocracia administrativa en donde la compaa tecnifica

la mayora de sus procesos en colaboracin e influencia de algunos trabajadores no vinculados

con la alta direccin.

INFORMACIN DE LA EMPRESA POR AREAS

1. Personal:

Nmero de trabajadores: La Planta actual de funcionarios del Banco Agrario de Colombia

(BAC) es de 7095 funcionarios

15
Procesos Estratgico II

Composicin de la plantilla o nmina por gneros: De los 7095 funcionarios la

composicin por gneros se divide as: 4051 Mujeres y 3044 Hombres

Experiencia de la mano de obra (de 0 a 3 aos, ms de 3 aos y menos de 5 y ms de 5

aos).

AOS FUNCIONARIOS
0a3 3557
3a5 735
ms de 5 2803
Total 7095

Niveles acadmicos de la mano de obra (con estudios tcnicos, tecnolgicos, de pregrado

y de posgrado).

Nivel Acadmico Funcionarios


Tcnicos 368
Tecnolgicos 346
Pregrado 4214
Posgrado 2167
Total 7095

2. Informacin y Tecnologa, uso de las tecnologas de informacin y comunicacin (Tics):

El BAC si posee un portal en la red y se identifica con la siguiente direccin:

http://www.bancoagrario.gov.co/Paginas/default.aspx

Posee una Intranet que le permite a todos los funcionarios estar informados sobre las

modificaciones, actualizaciones, noticias, etc. que las diferentes reas desarrollan dentro

de la actividad diaria de la institucin.

16
Procesos Estratgico II

Tiene toda la red de Oficinas, y Regionales en lnea.

Utiliza varios software para los diferentes procesos que le permiten la correcta operacin

y atencin al cliente interno y externo, tales como los aplicativos COBIS, AS-400,

ADAM, entre otros.

3. Finanzas:

Descripcin de la tcnica de costeo: La fortaleza de la entidad financiera es el indicador

primario de la eficiencia global y la viabilidad a largo plazo. El banco es financieramente

slido y sostenible cuando genera suficientes ingresos de sus actividades de inversin

para cubrir costos operativos y financieros y para mantener el valor real de su base de

capital. Al analizar el desempeo financiero, es til distinguir entre los diferentes tipos de

costos y, respectivamente, los diferentes niveles de cobertura de costo.

Niveles de Cobertura de Costos:

Costos Financieros Reales: En el ms bsico nivel, es importante determinar la

diferencia ("spread"), entre el rendimiento bruto de los activos que generan

ingresos y los costos financieros reales. A esta diferencia se le llama margen

financiero bruto.

Costos Operativos: El margen financiero bruto debe ser suficiente para cubrir los

costos operativos. Estos incluyen costos de administracin y de personal, as

17
Procesos Estratgico II

como el costo de mantener una provisin adecuada para prdidas en prstamos. El

margen financiero menos los costos operativos da el margen operativo neto. El

margen operativo neto refleja la posicin de ingreso neto. Si el margen operativo

neto es, la institucin est manteniendo un flujo de caja positivo en el perodo

actual Pero no est capitalizando ninguna ganancia y como consecuencia la base

de capital se est depreciando en trminos reales con la tasa de inflacin.

Costo de Capital Imputado: Adicionalmente para cubrir los costos operativos y

financieros, una institucin financiera debe generar suficiente beneficios para

mantener el valor real de su capital. Esto significa que la institucin genera y

capitaliza suficiente ingreso neto (ganancia) para aumentar la base de capital en el

costo econmico de capital. El "costo" de mantener el valor real del capital debe

ser calculado y luego imputado en el anlisis financiero para demostrar la

capacidad de la institucin para cubrir el costo econmico del capital. Estos

costos imputados compensan los costos de capital que no aparecen en el Estado

de Prdidas y Ganancias.

La adicin de los costos de capital imputados est basada en el supuesto de que los activos de

buen desempeo de una institucin financiera deben producir suficientes ingresos, para cubrir el

costo econmico del mantenimiento del valor real del capital de la institucin. Hay al menos dos

importantes elementos de referencia a considerar cuando se calcula el costo econmico del

capital. La tasa de inflacin refleja el costo de mantenimiento del poder adquisitivo real del

capital. El costo de oportunidad de capital, definido por el costo ponderado del capital en el

18
Procesos Estratgico II

mercado financiero, mide el costo econmico de invertir el capital en las 20 actividades de la

institucin, en lugar de otra oportunidad de inversin.

En la mayor parte de los casos, la tasa de inflacin proporciona un indicador adecuado del costo

del capital. Sin embargo, el costo de oportunidad del capital es un estndar ms preciso cuando

es necesario comparar los beneficios econmicos netos de varias instituciones financieras. En el

caso del Banco Agrario de Colombia, se utiliza la tasa de inflacin. El capital de la mayora de

instituciones de financiamiento microempresarial est compuesto de capital y prstamos

concesionales.

Normalmente, una institucin financiera no se preocupa de mantener el valor de los fondos

prestados; el nico costo en el que la institucin incurre es el inters que paga por el prstamo.

Sin embargo, los prstamos concesionales son realmente una forma de cuasi-capital de inversin

en la que el inversionista, con el inters de apoyar a la institucin, le permite reinvertir las rentas

que normalmente tendran que ser devueltas al inversionista. Adems, los prstamos

concesionales constituyen una forma de capital irremplazable porque, despus de que son

devueltos, esos fondos normalmente no pueden ser reemplazados en los mismos trminos.

Por lo tanto, la institucin es responsable de mantener el poder adquisitivo real de esta cuasi-

inversin de capital tanto como debe mantener el valor real de su propio capital.

Anlisis de Estructura de Costos: Instituciones Financieras especializadas que reciben y que no

reciben depsitos

19
Procesos Estratgico II

El enfoque ms comprensivo para analizar el desempeo financiero de una institucin es

comparar todos los ingresos derivados de los activos que generan ingresos con todos los costos

financieros, operativos y costos de capital imputados, expresados como un porcentaje de los

activos que generan ingresos. El clculo mide la capacidad de la institucin para manejar

eficientemente sus activos.

Retorno sobre activos (ROE), Retorno sobre la inversin (ROA)

20
Procesos Estratgico II

21
Procesos Estratgico II

FLUJO DE EFECTIVO

Identificar en la cadena de valor en qu procesos se encuentra generando valor y sealar si lo

hace por diferenciacin o por costos.

La cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creacin de valor mientras se minimizan

los costos. Como instrumento de decisin proporciona informacin al categorizar las actividades

que producen valor aadido en una organizacin e identificar las actividades que le generan una

Ventaja Competitiva sustentable.

De igual manera La cadena de valor nos permite describir el banco como una serie de

actividades, procesos u operaciones interrelacionadas, que finalmente explican la forma en que la

empresa genera su margen de utilidad

En cada actividad de valor aadido se deben de considerar los generadores de costos y valor, la

informacin obtenida a partir de las actividades fundamentales y de soporte consideradas en la

cadena de valor de la organizacin, permite a la empresa tomar decisiones acerca del cmo

actuar sobre los elementos que requieran ser fortalecidos, dados los resultados obtenidos al ser

ponderados.

22
Procesos Estratgico II

El banco al definir su estrategia competitiva debe identificar en sus procesos los generadores de

costos y valor. De ah que un aspecto importante consiste en identificar la cadena de valor y

encaminar todas las acciones necesarias para su fortalecimiento

Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos y algn tipo de tecnologa para

desempear su funcin. Cada actividad tambin crea y usa la informacin como los datos del

comprador, parmetros de desempeo y estadstica de falla del producto. Las actividades de

valor tambin pueden crear activos financieros como inventario, cuentas por cobrar o

compromisos como cuentas por pagar.

Por ejemplo, en mi trabajo especficamente en el rea en donde me encuentro este tema es

importante, debido a que damos soporte post venta el cual necesitamos indispensablemente de

las dems reas para poder completar el trabajo a tiempo y as el cliente quede satisfecho.

Las actividades de valor se dividen en dos tipos, actividades primarias y actividades de apoyo.

Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su

venta como posterior transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta. En

cualquier empresa las actividades primarias pueden dividirse en cinco categoras genricas.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se aportan entre s,

proporcionando insumos comprados, tecnologa y la administracin de recursos humanos y

varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el

abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos pueden

asociarse con actividades primarias especficas as como el apoyo a la cadena completa.

23
Procesos Estratgico II

La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias particulares, si no

que apoya a la cadena entera. Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la

ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeada en combinacin con su economa

determinara si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin a sus competidores.

Como se desempea cada actividad de valor tambin determinara su contribucin a las

necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacin. Al comparar las cadenas de valor

de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

4. Seleccionar uno de los cuatro orgenes del cambio organizacional

Tecnolgico:

Escogimos este origen del cambio organizacional, ya que ha impactado notablemente en su

gestin organizacional.

El BAC tiene como origen la liquidacin de la Caja Agraria en el ao 1999, en este cambio el

BAC entro a prestar servicios con herramientas tecnolgicas muy atrasadas con relacin a su

competencia en el sector, tena el 100% de su red de Oficinas y Regionales fuera de lnea.

El impacto en la gestin organizacional se presenta porque finalmente en el ao 2012 el BAC

logra tener el 100% de sus 742 oficinas, 20 Centros de Operacin Bancaria y 8 Regionales del

pas, en lnea.

24
Procesos Estratgico II

Esto signific un avance en cuanto la atencin de los clientes internos y externos, proveedores,

accionistas y el pblico en general, quienes ya ven al BAC como una entidad ms fortalecida,

con mejores productos y servicios y con la robustez necesaria para ser el principal socio del

sector agropecuario del pas.

5. Aplicar los nueve pasos para implantar el cuadro de mando integral.

Segn Los nueve pasos para implementar el cuadro de mando integral, su enfoque est dado por

la asimilacin de los procesos de cambios, sobre la base de la pro-actividad y flexibilidad del

banco, planteando entre sus premisas fundamentales que la medicin es el primer paso para el

control y la mejora. Los pasos que aplicamos para dicha implementacin son:

1. Definicin del sector su desarrollo y el papel del banco

2. Establecimiento y confirmacin de la visin.

3. Establecimiento de las perspectivas.

4. Desglose de la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas

generales.

5. Identificacin de los factores crticos para tener xito.

6. Desarrollo de indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio.

7. Formular metas.

8. Desarrollo de un plan de accin

25
Procesos Estratgico II

Implementacin del Cuadro de Mando:

Situacin

La entidad bancaria desea embarcarse en una estrategia con la que lograr un aumento geomtrico

de sus beneficios a travs de la venta de sus productos financieros. Este banco se enfrentaba a

dos problemas:

- Una dependencia excesiva de un nico producto, (prestamos al GRO)

- Una estructura de coste que haca no rentable el trabajar con el 80% de sus Clientes a las

tasas de inters imperantes. Para resolverlos, el banco determin dos lneas de actuacin:

1. Crecimiento de los ingresos: ampliar las fuentes de ingresos con productos

Adicionales para los clientes existentes.

2. Productividad: mejorar la eficiencia operativa para reciclar clientes no rentables

a otros canales con ms beneficios.

26
Procesos Estratgico II

Estas dos lneas de actuacin, tomadas como estrategias, fueron traducidas en objetivos e

indicadores de las cuatro perspectivas desde el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral.

Desarrollo del Cuadro de Mando Integral.

Para la definicin de los objetivos de estas dos estrategias determinamos, en primer lugar, el

aumento de los productos para lograr mayores ingresos. Esto quera decir que se debera

aprovechar la actual base de clientes y que se deberan identificar a aquellos que pudieran ser

candidatos como receptores de una gama ms amplia de servicios referidos a asesoramiento y

adquisicin de productos financieros.

Sin embargo, cuando se analizaron las necesidades de los clientes, se descubri que stos no

conceban a este Banco como un lugar donde realizar este tipo de operaciones, sino donde

realizar simples transacciones como cheques o depsitos. Entonces, el Banco determin que otro

objetivo sera el de cambiar la percepcin del cliente.

Con estos dos objetivos ya marcados, la Entidad se centr en el proceso de diseo del Cuadro de

Mando Integral: Por un lado, se identificaron tres procesos cruzados: Comprender a los clientes;

Desarrollar nuevos productos y servicios; La venta cruzada de mltiples servicios y productos.

Por otro lado, vimos que el enfoque de los actuales procesos internos para adaptarlos a la nueva

situacin que se pretenda crear. Cada proceso deba ser rediseado para responder a los cambios.

Por ejemplo, la Entidad no tena cultura de ventas. Sus acciones se limitaban prcticamente a

insertar publicidad corporativa en las oficinas. Se descubri que el personal slo pasaba el 10%

27
Procesos Estratgico II

de su tiempo de trabajo con los clientes. Haba que formarlos para que desarrollaran una

capacidad de atencin al cliente y de asesoramiento sobre los nuevos productos.

Dos indicadores de estos nuevos procesos de ventas fueron incluidos en el Cuadro de Mando: el

nmero de productos vendidos a un hogar y las horas dedicadas a los clientes. Los objetivos

internos condujeron de forma natural a un conjunto final de factores sobre la mejora de la

eficacia de los empleados que revel la necesidad de aumentar su formacin. Tambin se

tuvieron que agilizar el acceso a la informacin sobre los nuevos productos y la operatividad del

proceso de adquisicin de productos. Por ltimo, se vincularon los incentivos de los empleados

al cumplimiento de estos nuevos objetivos y as fomentar la nueva conducta de ventas.

En cuanto a indicadores, estos se tradujeron en objetivos como el promedio de ventas por asesor;

las actitudes de la plantilla segn una encuesta de satisfaccin del empleado; el aumento de la

habilidad del empleado segn encuestas internas tras los cursos de formacin y, al tiempo, segn

entrevistas al propio personal y de acuerdo al sistema de 360; el acceso y la disponibilidad de las

herramientas y datos de la tecnologa de la informacin; y, por ltimo, el porcentaje de objetivos

personales alcanzados. Nuevamente, cada objetivo cifrado en sus respectivos indicadores, llev a

la identificacin de nuevas necesidades tales como el modo de formar a los empleados y a

quienes seleccionar para cualificar ante las nuevas exigencias. En el caso de esta Entidad, haba

que redisear la operativa del departamento de recursos humanos.

La empresa no estaba preparada para decidir cules seran las capacidades que haba que

potenciar y a quienes haba que hacerlo. Para ello, se entrevistaron a los empleados y se

28
Procesos Estratgico II

determinaron los perfiles competenciales de cada trabajador. Tambin se fijaron las necesidades

formativas de cada uno y se dise el plan y programa de formacin de acuerdo a la situacin de

cada persona.

En cuanto al rediseo de este proceso de desarrollo del personal, se fijaron una serie de

indicadores de causa y de efecto que cubrieran la efectividad de los objetivos estratgicos

necesarios para cumplir con la estrategia definida al principio de toda la elaboracin del Cuadro

de Mando Integral. Hay que sealar que los indicadores que ms abundan son los referidos a la

perspectiva de crecimiento y aprendizaje y la de procesos internos, pero que, para su definicin,

fue indispensable contemplar las dems perspectivas.

Este trabajo de elaboracin de un Cuadro de Mando Integral llev, finalmente, a la Entidad al

aumento de los beneficios a travs de la venta de nuevos productos y a la mejora futura de la

actuacin financiera.

Analizando la informacin de las lecturas, talleres, foros etc., nuestro grupo ve como objetivo

esencial y estrategia para el banco, el de crear indicadores concretos para un cuadro de mando e

identificar indicadores que mejoren la comunicacin y el significado de una estrategia. Como por

ejemplo:

Indicadores financieros centrales

- Rendimientos sobre la inversin

- Rentabilidad

- Ingresos

29
Procesos Estratgico II

- Coste de reduccin de la rentabilidad

Indicadores centrales del cliente

- Cuota de mercado

- Adquisicin de clientes

- Rentabilidad del cliente

- Satisfaccin del cliente

Indicadores centrales del crecimiento y aprendizaje

- Satisfaccin de los empleados

- Retencin de los empleados

- Productividad de los empleados

Aunque la mayora de cuadros de mando se inspirarn profundamente en los indicadores de los

resultados centrales, lo importante al definir los indicadores para un cuadro de mando est en los

participantes de la actuacin. Estos son los indicadores que hacen que sucedan cosas, que

permiten que se alcancen los indicadores centrales de los resultados.

El tema de objetivos e indicadores expuestos con anterioridad debera ayudar al jefe y al equipo

del subgrupo a idear indicadores de inductores de la actuacin en las cuatro perspectivas, que

comunicarn, implantarn y monitorizarn la estrategia nica de la unidad de negocio.

El resultado final de los subgrupos para cada perspectiva debera ser:

30
Procesos Estratgico II

- Una lista de los objetivos para la perspectiva, acompaada de una descripcin detallada

de cada objetivo;

- Una descripcin de los indicadores para cada objetivo;

- Una ilustracin de la forma en que puede cuantificarse y mostrarse cada Indicador;

- Un modelo grfico de la forma en que los indicadores estn vinculados dentro de la

perspectiva y con los indicadores u objetivos de otras perspectivas.

CONCLUSIONES

La Cadena de Valor es una herramienta gerencial que permite a la empresa Identificar aquellas

actividades o fases que pudieran aportarle un mayor valor aadido al producto final.

En general, los beneficios principales derivados de la cadena de valor, los podemos resumir en

en los siguientes:

Conocer las actividades y estrategias susceptibles de crear una Ventaja competitiva del

banco.

Mejorar la gestin interna.

Incrementar el grado de satisfaccin de los clientes.

Adaptar el precio al valor del producto percibido por el cliente.

Analizar la evolucin de los propios costes del banco y de sus competidores, implicando

una labor de vigilancia.

Anticiparse en el mercado, ya que los productos y servicios se adaptan a los atributos

que valoran los clientes.

31
Procesos Estratgico II

De igual manera La perspectiva financiera contiene los objetivos de la organizacin o de cada

unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construccin del Cuadro de Mando

Integral. Se refieren a la rentabilidad, los ingresos de explotacin, los rendimientos sobre el

capital empleado, el valor aadido econmico, el retorno sobre la inversin, el crecimiento de las

ventas o la generacin de cash flow

El Cuadro de Mando Integral no deja a un lado los objetivos financieros. Estos deben estar

vinculados en ltima instancia con el resto de objetivos. La implantacin de programas de

calidad o de mejora no asegura buenos resultados econmicos si no se han apoyado en la

situacin financiera de la organizacin, en sus recursos y tendencias y en la situacin del

mercado.

32
Procesos Estratgico II

BIBLIOGRAFIA

Marketing y Competitividad: relacin o contradiccin?, Economa y desarrollo, Editorial

Universitaria Cuba, 2003

La Ventaja Competitiva, Ediciones Diaz de Santos, S.A. 1996

Armando El Puzzle, Cmo Construir una Estrategia Exitosa para su empresa, Jose Rivera

Izam, primera edicin 2005.

El Proceso de Creacin de Valor en la Empresa, Ediciones Deusto - Planeta de Agostini

Profesional y Formacin S.L, 2004, Scott, Mark C.

http://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrategico_y_CMI

_01.pdf

http://www.bancoagrario.gov.co/acerca/Paginas/Objetivos.aspx

http://www.bancoagrario.gov.co/acerca/Paginas/marcoLegal.aspx

http://www.bancoagrario.gov.co/acerca/Paginas/Entidad.aspx

http://www.bancoagrario.gov.co/acerca/Paginas/default.aspx

http://www.bancoagrario.gov.co/acerca/Estructura/Paginas/default.aspx

https://crearunaempresaya.wordpress.com/2011/09/08/58/

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-organizacional.htm

manual de mejora continua bancoagrario.gov.co 2013.

33

Anda mungkin juga menyukai