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Instituto Tecnolgico de Tijuana

Ingeniera Industrial

Administracin de Operaciones I

Investigacin Unidad 3

Robles Galindo Roberto Carlos 14211533

Tijuana, B. C. a
16 de mayo de 2017
ndice
3.1 Conceptos generales.
3.1.1 Definicin de Capacidad.
3.1.2 Capacidad efectiva.
3.1.3 Capacidad diseada.
3.1.4 Capacidad nominal.
3.2 Consideracin sobre la capacidad.
3.2.1 Economas de escala.
3.2.2 Manejo de la demanda.
3.3 Planeacin de la capacidad.
3.3.1 Diseo de la capacidad del sistema.
3.3.2 Clculos de los requerimientos de equipos.
3.3.3 Diseos de los procesos
3.4 Herramientas para la planeacin de la capacidad.
3.4.1 Modelos de lneas de espera.
3.4.2 rboles de decisin.
3.4.3 Simulacin.
3.1 Conceptos generales.
3.1.1 Definicin de Capacidad.
La capacidad es la posibilidad mxima productiva o de conversin que se dispone
para llevar a cabo el proceso en una empresa industrial.
La capacidad de produccin o capacidad productiva es el mximo nivel de
actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de
la capacidad es fundamental para la gestin empresarial en cuanto permite
analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la
organizacin y as tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y
disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversin o
desinversin (por ejemplo, la adquisicin de una mquina adicional).
Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad
de tiempo, es el ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que
posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida.
En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de
produccin que un sistema es capaz de generar durante un periodo especfico.
Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades de
capacidad son bastantes obvias.
Por ejemplo, una planta de automviles utiliza el nmero de automviles por ao.
En este caso, la capacidad se mide en unidades de produccin.
Pero qu pasa con organizaciones con lneas de productos ms diversificados, por
ejemplo:
Cmo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una
clnica veterinaria?
La capacidad puede ser medida en trminos de medidas de insumos. Ejemplo:
Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en trminos del nmero
de abogados empleados. Cuando las unidades producidas son ms diversas, es
comn utilizar una medida de la disponibilidad del recurso limitante como medida
de la capacidad.
Entonces, una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los
insumos o los productos del proceso de conversin.
3.1.2 Capacidad efectiva.
Capacidad efectiva es la capacidad que una empresa alcanzar dadas las
restricciones de operaciones existentes. A menudo la capacidad afectiva
es menor que la capacidad diseada debido a que las instalaciones se
disearon para una versin anterior del producto o para una mezcla de
productos diferente que la que se produce en este momento.
Calculo
Capacidad efectiva = (total de horas de trabajo al ao - total de horas de
mantenimiento preventivo) / promedio de horas que lleva la fabricacin
de una unidad.
3.1.3 Capacidad diseada.
Tambin la puedes conocer como mejor nivel de operacin. Es la
mxima produccin terica que se puede alcanzar bajo condiciones
ideales.
Por ejemplo el nmero de pupitres en una escuela durante una jornada
escolar o el volumen de produccin de una impresora de manera
contina en una empresa de litografa. Alcanzar esta capacidad
implicara que las maquinas estuvieran constantemente en
funcionamiento sobre el periodo de trabajo y que la mano de obra labore
con mxima eficiencia.
Calculo
Capacidad de diseo = total de horas de trabajo al ao / promedio de
horas que lleva la fabricacin de una unidad.
3.1.4 Capacidad nominal.
Es la capacidad de produccin que tiene la maquinaria o el equipo, es
decir cunto puede producir si opera a toda su capacidad.
3.1.5 Ejemplos de capacidad de produccin
Ejemplo 1
En este ejemplo, asumimos que se realiz un estudio de tiempos en un proceso
cualquiera que arroj los siguientes resultados:
En este ejemplo, se trabajan 8 horas. Los tiempos que observas en la tabla es lo
que se demora producir una unidad. El tiempo promedio para producir una unidad
es 14,3 minutos. Este tiempo lo podemos considerar como tiempo estndar, de
importante aplicacin para calcular la capacidad de planta, plazos de entrega,
costo de la mano de obra, etc.
La capacidad de diseo de ste proceso la calculamos con una simple regla de
tres:

En ocho horas, tericamente a la mxima produccin se fabrican 34 unidades.


La mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada laboral. Van
al bao, se estiran, conversan, toman una pausa, toman un refrigerio, etc.
Estudios realizados colocan el trabajo real de la mano de obra en 85% del tiempo
de trabajo total (8 horas).
Con este porcentaje, podemos calcular la capacidad efectiva:

En la prctica, se asume este valor como si toda la produccin o prestacin del


servicio se realizar de forma normal sin complicaciones, sin embargo y yndonos
a condiciones realistas, lo ms comn es que ocurran tropiezos y problemas da a
da que no tienen relacin con la mano de obra pero que muchos administradores
de planta suelen considerar, como lo evidencia desde Matemtica empresarial en
un ejemplo de clculo de capacidad de produccin, en la que al valor obtenido al
aplicar el porcentaje de 85%, le aplica otro porcentaje al que denomina factor de
merma inherente de proceso, valor que es obtenido con base en registros basados
en las causas de retraso. En nuestro caso usaremos 83%, por lo que al ser
multiplicado con 29 que es la capacidad efectiva, obtenemos una produccin real
de 24 unidades.
Con los valores de capacidad de diseo, produccin real y capacidad efectiva
calculados, podemos hallar utilizacin de la capacidad y eficiencia de produccin:
Considerando que la produccin real en un turno de 8 horas fue de 24 unidades:

En este caso, en un turno de 8 horas la utilizacin fue de 70,6% y la eficiencia de


82,8%.
El control de los ndices es el primer dato a tener en cuenta cuando decidimos
emprender estrategias para modificar la capacidad.
Ejemplo 2
Lupita Gmez Tiene una planta procesadora de barras para el desayuno. La
semana pasada sus instalaciones produjeron 148,000 barras. La capacidad
efectiva es 175,000 barras, la lnea de produccin opera los 7 das de la semana
con 3 turnos de 8 horas al da. La lnea se dise para producir barras brain
rellenas de nuez, sabor canela y cubiertas con azcar a razn de 1,200 por hora.
Determine la capacidad diseada, la utilizacin y la eficiencia de esta planta
cuando produce barras brain.
Solucin
Capacidad diseada
= (7 das x 3 turnos x 8 hrs/da) x (1200 barras/hr) =201,600
Utilizacin= (148,000 barras/201,600) x100% =73.41%
Eficiencia= (148,000 barras / 175,000 barras) x100% =84.57%
3.2 Consideracin sobre la capacidad.
No existe ninguna solucin de ordenacin sencilla para los problemas de
exceso de capacidad y sobrecapacidad, ni siquiera en el caso ms
simple.
El asesoramiento a los administradores debe incluir consideraciones de
corto y de largo plazo, y debe distinguir entre el exceso de capacidad y
la sobrecapacidad, ya que ambas situaciones suponen diferentes
decisiones de poltica.
3.2.1 Economas de escala.

Las economas de escala son uno de los conceptos de economa vinculados a la


microeconoma que hace referencia al ahorro de costes que supone para una
empresa expandirse incrementando su produccin.

Las empresas cuando producen deben incurrir en una serie de costes que pueden
clasificarse en funcin de su naturaleza en:

Costes fijos: son aquellos costes que no dependen del grado de actividad de
una empresa. Son una cantidad (como su nombre indica) fija que no est
relacionada con el volumen de negocio. Por ejemplo el alquiler del local en el que
desarrolla su actividad econmica.

Costes variables: a diferencia de los fijos, los costes variables, se incrementan


con el grado de actividad de la empresa. Por ejemplo, el stock y por tanto el coste
de los productos de un supermercado varan en funcin de sus ventas.

A partir de esta clasificacin, es fcil suponer que en trminos generales, los


costes fijos se mantendrn constantes al incrementar la produccin. Sin embargo,
los variables irn hacindose mayores al aumentar el nmero de unidades
producidas.

Existen economas de escala cuando el coste de produccin medio decrece con el


nmero de unidades producidas. Qu puede contribuir a que se produzcan estas
economas de escala? Factores como la introduccin de mejoras tecnolgicas, la
especializacin en reas determinadas, la divisin racional del trabajo, etc

Ejemplo de economas de escala:

Para ayudar a entender el concepto de economas de escala, puede ser til


observar el siguiente grfico:
En el mismo, puede observarse como a medida que la empresa de nuestro
ejemplo aumenta su produccin, sus costes medios se reducen. En efecto, para la
cantidad producida Q, el coste es C, mientras que al incrementar su produccin a
Q2 el coste medio se reduce a C1 (muy inferior a C). De este modo puede
concluirse que para esta empresa existen economas de escala a medida que la
misma se expande incrementando el nmero de unidades producidas.

Sin embargo, esto no se cumple eternamente. Segn puede observarse en el


grfico, a partir de la cantidad producida Q2, las sucesivas unidades producidas,
incrementan el coste medio. Esto es as, porque la empresa de nuestro ejemplo
presenta deseconomas de escala a partir de Q2.

3.2.2 Manejo de la demanda.


Incluso con un buen pronstico y con instalaciones consideradas segn
ese pronstico, a veces hay poca correspondencia con la demanda real y
la capacidad disponible. Quiz la poca correspondencia significa que la
demanda supera a la capacidad o que la capacidad excede a la
demanda. Sin embargo, las empresas tienen opciones en ambos casos:
La demanda excede a la capacidad: cuando esto pasa, la empresa
quiz reprima la demanda con el simple aumento de los precios,
programando tiempos de entrega ms largos (lo cual podra ser
inevitable) y desestimulando otros negocios redituables
marginalmente. No obstante, como las instalaciones inadecuadas
reducen los ingresos ms de lo permisible, la solucin de largo
plazo suele ser el incremento de la capacidad.
La capacidad excede a la demanda: Cuando esto pasa, quiz la
empresa desee estimular la demanda mediante reducciones de
precio o actividades enrgicas de marketing, pero tambin puede
adaptarse al mercado a travs de cambios en el producto.
Ajustes para la demanda estacional: Un patrn de temporada o
cclico de demanda representa otro reto para la capacidad. En
estos casos la administracin encuentra til ofrecer productos con
patrones de demanda complementarios, es decir, productos para
los que la demanda es alta para uno cuando es baja para el otro.
Tcticas para el equilibrio entre capacidad y demanda
Existen diversas tcticas para lograr el equilibrio entre capacidad y
demanda Los cambios interno incluyen el ajuste del proceso para un
volumen dado mediante:
1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el nmero de
empleados)
2. Ajustes a] equipo y los procesos, que incluyen compra Je maquinaria
adicional, o vender o rentar el equipo existente. 3, Mejoras en los
mtodos para incrementar la produccin, 4, Rediseo de los productos
para facilitar ms produccin.
3.3 Planeacin de la capacidad.
La planeacin de la capacidad es una actividad de planificacin y gestin
que pretende garantizar la correcta proporcin entre la demanda de
productos y/o servicios, y la capacidad de produccin o prestacin de un
servicio por parte de una compaa. Atiende, pues, en primer lugar y de
un modo destacado, a la capacidad y los volmenes de produccin, pero
mantiene una estrecha relacin con el conjunto de operaciones
implicadas en la cadena de suministro.
Ejemplo:
Considere que el programa maestro incluye dos artculos X y Y. Ambos se
producen utilizando tres centros de trabajo, denominados mediante los nmeros
100,200 y 300.
PMP de X y de Y
Semana 1 2 3 4 5
X 10 10 15 15 15
Y 25 25 20 20 25
Total de horas estndar para producir el artculo x estn dadas como
1.557.
Total de horas estndar para producir el artculo y estn dadas como
5.331.
Histricamente, 20% de las horas requeridas para fabricar los productos se
desarrollan en el centro de trabajo #100
Histricamente, 45% de las horas requeridas para fabricar los productos se
desarrollan en el centro de trabajo #200
Histricamente, 35% de las horas requeridas para fabricar los productos se
desarrollan en el centro de trabajo #300.
Solucion:
Calcular las horas totales requeridas para cumplir con el PMP:
SEMANA 1 2 3 4 5
HORAS 148.845 148.845 129.975 129.975 156.63
TOTALES

=[(10 X 1.557) + (25 x 5.331)] = 148.845


Para obtener un estimado grueso de los requerimientos de capacidad de
cada uno de los tres centros de trabajo (CT):
Esto lo hacemos multiplicando las horas totales por los porcentajes histricos.
Semana 1 2 3 4 5
CT100 29.77 29.77 25.0 25.0 31.33
CT200 66.98 66.98 58.49 58.49 70.48
CT300 52.1 52.1 45.49 45.49 54.82

= [14.845 x 0.20]=29.769
= [14.845 x 0.45]=66.980
= [14.845 x 0.35]=52.095
A partir de estos datos podemos hacernos una idea aproximada de los
requerimientos de capacidad para cada centro de trabajo pueda cumplir con el
programa maestro.
Ejemplo 2
Cmo determinar la capacidad que se requerir Stewart Company produce
aderezos para ensalada de dos sabores: Pauls y Newmans. Los dos se
presentan en botellas y en sobres individuales de plstico de una porcin. La
gerencia quiere determinar el equipamiento y la mano de obra que se requerir en
los prximos cinco aos.
Solucin
Paso 1. Use tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos
individuales de cada lnea de productos. El departamento de marketing, que est
realizando una campaa promocional del aderezo Newmans, proporcion los
siguientes valores para el pronstico de la demanda (en miles) para los prximos
cinco aos. Se espera que la campaa dure los prximos dos aos.

Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirn para cumplir con
los pronsticos de las lneas de productos. Ahora, hay tres mquinas disponibles y
cada una puede empacar un mximo de 150 000 botellas al ao. Cada mquina
necesita dos operadores y puede producir botellas de aderezo Newmans y
tambin Pauls. Hay disponibles seis operadores para las mquinas de botellas.
Adems, hay disponibles cinco mquinas que pueden empacar, cada una, hasta
un mximo de 250 000 sobres individuales de plstico al ao. Cada una de las
mquinas que puede producir sobres individuales de aderezo de Newmans y de
Pauls requiere tres operadores. Ahora hay disponibles 20 operadores de las
mquinas que producen sobres individuales de plstico. La tabla anterior permite
pronosticar el total de las lneas de productos sumando la demanda anual de
botellas y de sobres individuales de plstico as:

Ahora es posible calcular el equipo y la mano de obra que se requerirn para el


ao en curso (ao 1). Dado que la capacidad total disponible para llenar botellas
es de 450 000 al ao (3 mquinas 150 000 cada una), se emplear 135/450 =
0.3 de la capacidad disponible para el ao en curso o 0.3 3 = 0.9 mquinas. Por
otro lado, se necesitar 300/1 250 = 0.24 de la capacidad disponible para los
sobres individuales de plstico para el ao en curso o 0.24 5 = 1.2 mquinas. El
nmero de personas necesario para sostener la demanda pronosticada para el
primer ao ser la plantilla necesaria para las mquinas de las botellas y los
sobres individuales de plstico.
La mano de obra requerida para la operacin de las botellas en el ao 1 es:
0.9 botellas mquina 2 operadores = 1.8 operadores
1.2 mquinas sobres individuales 3 operadores = 3.6 operadores.
Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte
del plan. Se repite el clculo anterior para los aos restantes:

Existe un colchn de capacidad positivo para los cinco aos, porque la capacidad
disponible para las dos operaciones siempre excede la demanda esperada. Ahora,
Stewart Company puede empezar a preparar un plan para las operaciones o
ventas a mediano plazo de las dos lneas de produccin.
3.3.1 Diseo de la capacidad del sistema.
El diseo de una instalacin puede afectar la ubicacin y estas su vez,
afecta la capacidad. Las capacidades deben ser establecidas en
unidades fsicas, tiempo de servicio, u horas de trabajo, ms que un
volumen de ventas en dinero. La capacidad de diseo de una instalacin
es la tasa de salida de productos estandarizados en condiciones de
operacin normales. Esto se basa en el conocimiento de la demanda de
los consumidores y del establecimiento de una poltica para satisfacer la
demanda. Una compaa de seguros para automviles procesa las
plizas secuencialmente mediante cuatro centros (A, B, C y D), los
cuales manejan las actividades de bsqueda y registro. Las capacidades
de cada centro de trabajo individual y el promedio real de plizas
procesadas por da es el que se indica. Encuentre: a) La capacidad del
sistema b) Su eficiencia.
a) Capacidad del sistema= capacidad del componente ms limitado en
la lnea = 22 plizas/da
b) Eficiencia (Es)= Procesado real=18 = 0.82 =82% Capacidad del
Sistema 22
3.3.2 Clculos de los requerimientos de equipos.
Utiliza la informacin del PMP y el plan de materiales con fase de tiempo
producida por un sistema de MRP.
Considera la informacin del MRP bruto y neto, es decir considera los
inventarios de materia prima, ensambles.
Solo se considera la capacidad necesaria para terminar el trabajo restante en
las rdenes abiertas.
Toma en cuenta la demanda de refacciones y cualquier otra capacidad
adicional necesaria.
Si la produccin real es especificada, la cantidad o el tamao del equipo que se
requiere para cubrir esa produccin pueden ser mejor determinados para incluir
prdidas e ineficiencias del sistema.
Ejemplo 1
Un proveedor de equipo para automviles desea instalar un nmero suficiente de
hornos para producir 400.000 moldes por ao. La operacin de horneado requiere
2 minutos por molde, pero la produccin del horno tiene regularmente 6% de
defectuosos. Cuntos hornos se necesitan si uno est disponible durante 1800
horas (de capacidad por ao)?
Capacidad que requiere el sistema= Produccin (buena) real Es
=400.000=425.532 Unidades/ao
Convirtiendo a unidades/hr: 425.532unidades/ao=236 unidades/hr. 1800
hr/ao
Capacidad de cada horno = 60 min./hr = 30 unidades /Horno hr. 2 min.
/unidad
Numero de hornos requeridos= 236 unidades/hr. =7.9 (8) hornos
30unidasdes/horno-hr.

Ejemplo 2
Rocket Propulsion CO. Est estudiando la posibilidad de expandir el proceso de
manufactura de un explosivo solido aadiendo una tonelada ms de capacidad en
el horno de secado. Cada lote ( 1 ton) de explosivos debe soportar 30 minutos de
tiempo de horneado, incluyendo las operaciones de carga y descarga, sin
embargo, el horno es usado solo el 80 % del tiempo, debido a restricciones de
energa existentes en otras partes del sistema, La produccin requerida para la
nueva distribucin es de 16 toneladas por turno ( 8 horas). La eficiencia de la
planta (sistema) est calculada en 50 % de la capacidad del sistema.
a) Calcule la capacidad que el sistema requiere, la capacidad de cada horno y
el nmero de hornos necesarios.
b) Determnese: el nmero de horas disponibles por turno, horas totales de
uso por turno y el nmero de hornos que el sistema requiere.
c) Calclese: el porcentaje de tiempo que los hornos estn ociosos.
Respuestas:
produccion real
a) Capacidad que requiere el sistema : =
ES

16 ton /tur
=5 ton /hora
0.50
1 ton
Capacidad de cada horno: =2ton/horno
0.5 h
5ton/h
=2.5 ( 3 ) hornos
Numero de hornos necesarios: ton
2 por horno
h
b) Horas disponibles por turno: 3 hornos * 8 horas = 24 horas horno
Horas totales de uso por tuno: 16 ton. (0.5 hr / ton) = 8 horas horno
16 horas ociosas
c) Porcentaje de tiempo ocioso = 24 horas totales =67 tiempo osioso .

Conclusiones: Si la produccin real es especificada, la cantidad o el tamao del


equipo que se requiere para cubrir esa produccin pueden ser mejor determinados
para incluir prdidas e ineficiencias del sistema, al calcular los requerimientos de
los equipos nos damos cuenta de lo que le falte o le sobre a la produccin.
3.3.3 Diseos de los procesos.
Seleccin del proceso
Conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto.
La seleccin del proceso productivo corresponde a una decisin de nivel
estratgico.
Se relaciona fuertemente con el diseo del producto, los volmenes de
produccin y las tecnologas utilizadas.
Anlisis del Flujo del Proceso
Describe el proceso de transformacin que se utiliza para convertir los
insumos en productos.
Se puede utilizar para describir el flujo de materiales, de informacin o de
servicios.
Primero se asla el proceso o sistema adecuado y se construye un
diagrama de flujo para el mismo
El objetivo es aadir mayor valor al producto o al servicio mediante la
eliminacin del desperdicio o de las actividades innecesarias en todas las
etapas.
Diseo de las Operaciones de Servicio (Lneas de Espera)
Efecto resultante en un sistema cuando la demanda de un servicio supera
la capacidad de proporcionarlo.
Formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan un
servicio a las transacciones que aleatoriamente entran a un sistema.
Tanto el tiempo de servicio como las entradas al sistema son fenmenos
que generalmente tienen asociadas fuentes de variacin que se encuentran
fuera del control del tomador de decisiones.
En las lneas de espera, existen dos costos perfectamente identificados: el
costo de las transacciones y el costo de proporcionar el servicio.
Seleccin de la Tecnologa
Influye en las habilidades, tcnicas, procedimientos, equipos y sistemas
para llevar a cabo un trabajo.
El acierto o fracaso en la seleccin adecuada ejerce importantes
repercusiones estratgicas sobre la empresa.
El dominio de alguna de ellas pudiera ser una condicin para el xito, dadas
sus repercusiones sobre costes, diferenciacin e influencia sobre los
objetivos organizacionales.
Distribucin de las Instalaciones
Ordenacin de las reas de trabajo cuyo objetivo es:
Aumento de la Seguridad Laboral
Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero.
Incremento de la produccin.
Disminucin en los retrasos de la produccin.
Ahorro de espacio ocupada.
Reduccin del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricacin.
3.4 Herramientas para la planeacin de la capacidad.
Una herramienta es, el DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicacin de la teora de
las limitaciones a la produccin, se resume en los siguientes pasos:
1. Identificar el cuello de botella. El cuello de botella (nico) es el recurso con
capacidad limitada. 2. Decidir cmo explotar el cuello de botella. Un minuto
ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema. Hay que hacer
la planificacin del cuello de botella porque es la ms importante de la fbrica.
3. Subordinar todo a la decisin anterior. No tiene sentido producir ms que lo que
el cuello de botella puede absorber.
4. Elevar el cuello de botella.
5. Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1. Si se elimina el cuello de
botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitacin, buscar la mejora
continua.
Otra herramienta muy importante es la aplicacin de un sistema de ecuaciones, es
decir expresar de forma matemtica las restricciones del sistema de produccin,
una vez obtenido el modelo matemtico se puede resolver por algebra lineal
(algn mtodo de resolucin de sistemas de ecuaciones o matrices), el mtodo
grfico o bien por el mtodo simplex.
Muchas aplicaciones de administracin y economa implican un proceso
denominado optimizacin en el que se requiere determinar el costo mnimo, la
ganancia mxima o el uso mnimo de los recursos.
Si un problema de programacin lineal tiene solucin tiene solucin este debe de
ocurrir en un vrtice de conjuntos de soluciones factibles. Si el problema tiene ms
de una solucin, entonces por lo menos una de ellas debe de ocurrir en un vrtice
de conjunto de soluciones factibles, en cualquier caso, el valor de la funcin
objetivo es nico.
3.4.1 Modelos de lneas de espera.
Los modelos de lnea de espera consisten en frmulas y relaciones
matemticas que pueden usarse para determinar las caractersticas
operativas (medidas de desempeo) para una cola.
Las caractersticas operativas de inters incluyen las siguientes:
Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema
Cantidad promedio de unidades en la lnea de espera
Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de
unidades en la lnea de espera ms la cantidad de unidades que se
estn atendiendo)
Tiempo promedio que pasa una unidad en la lnea de espera
Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de
espera ms el tiempo de servicio)
Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el
servicio.
Los gerentes que tienen dicha informacin son ms capaces de tomar
decisiones que equilibren los niveles de servicio deseables con el costo
de proporcionar dicho servicio.

Linea de espera de un solo canal


Cada cliente debe pasar por un canal, una estacin para tomar y surtir el pedido,
para colocar el pedido, pagar la cuenta y recibir el producto. Cuanto llegan ms
clientes forman una lnea de espera y aguardan que se desocupe la estacin para
tomar y surtir el pedido.
Distribucin de llegadas

Para determinar la distribucin de probabilidad para la cantidad de llegadas en un


perodo dado, se puede utilizar la distribucin de Poisson.

/= Media o cantidad promedio de ocurrencia en un intervalo


e= 2.17828
X= cantidad de ocurrencias en el intervalo

Distribucin de tiempo de servicio

El tiempo de servicio es el tiempo que pasa un cliente en la instalacin una vez el


servicio ha iniciado. Se puede utilizar la distribucin de probabilidad exponencial
para encontrar la probabilidad de que el tiempo de servicio sea menor o igual que
un tiempo t.

e= 2.17828

Disciplina de la lnea de espera


Manera en la que las unidades que esperan el servicio se ordenan para
recibirlo.
El primero que llega, primero al que se le sirve
ltimo en entrar, primero en salir
Atencin primero a la prioridad ms alta
Operacin de estado estable
Generalmente la actividad se incrementa gradualmente hasta un estado normal o
estable. El perodo de comienzo o principio se conoce como perodo transitorio,
mismo que termina cuando el sistema alcanza la operacin de estado estable o
normal.
Modelos de lnea de espera de un solo canal con llegadas de poisson y tiempos
de servicio exponenciales
A continuacin, las frmulas que pueden usarse para determinar las
caractersticas operativas de estado estable para una lnea de espera de un solo
canal. El objetivo de las frmulas es mostrar cmo se puede dar informacin
acerca de las caractersticas operativas de la lnea de espera.
Ejemplo 1

Ejemplo 2
3.4.2 rboles de decisin.
Un rbol de decisin es un esquema que representa la secuencia de pasos de un
problema y las circunstancias y consecuencias de cada paso. En aos recientes,
se han desarrollado algunos paquetes comerciales de software para ayudar a
construir y analizar rboles de decisin. Estos paquetes hacen que el proceso sea
fcil y rpido.
Los rboles de decisin estn compuestos de nodos de decisiones con ramas que
llegan y salen de ellos. Por lo general, los cuadros representan los puntos de
decisin y los crculos los hechos fortuitos. Las ramas que salen de los puntos de
decisin muestran las opciones que tiene la persona que toma la decisin, las
ramas que salen de los hechos fortuitos muestran las probabilidades de que stos
ocurran.
Para resolver problemas con un rbol de decisin, se empieza a analizar el final
del rbol avanzando hacia su inicio. A medida que se retrocede, se van calculando
los valores esperados de cada paso. Cuando se calcula el valor esperado es
importante calcular el valor del dinero considerando el tiempo si el horizonte del
plan es largo.
Cuando se terminan los clculos, se puede podar el rbol eliminando todas las
ramas de cada punto de decisin salvo aquella que promete los rendimientos ms
altos. Este proceso prosigue hasta el primer punto de decisin y, de tal manera, el
problema de la decisin queda resuelto.
Ejemplo
El dueo de Hackers Computer Store est analizando qu har con su negocio en
los prximos cinco aos. El crecimiento de las ventas en aos recientes ha sido
bueno, pero stas podran crecer sustantivamente si, como se ha propuesto, se
construye una importante empresa electrnica en su zona. El dueo de Hackers
ve tres opciones. La primera es ampliar su tienda actual, la segunda es ubicarla en
otro lugar y la tercera es simplemente esperar y no hacer nada. La decisin de
expandirse o cambiarse no tomara mucho tiempo y, por lo mismo, la tienda no
perdera ingresos. Si no hiciera nada en el primer ao y si hubiera un crecimiento
notable, entonces considerara la decisin de expandirse. Si esperara ms de un
ao, la competencia empezara a llegar y provocara que la expansin no fuera
viable.
Los supuestos y las circunstancias son:
1. Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la poblacin de
fanticos de las computadoras procedentes de la nueva empresa electrnica tiene
una probabilidad de 55%.
2. Un crecimiento notable en otro lugar producira un rendimiento anual de 195
000 dlares al ao. Un crecimiento flojo en otro lugar significara un rendimiento
anual de 115 000 dlares.
3. Un crecimiento notable con una expansin producira un rendimiento anual de
190 000 dlares al ao. Un crecimiento flojo con una expansin significara un
rendimiento anual de 100 000 dlares.
4. En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sera de 170 000
dlares al ao, si hubiera un crecimiento notable y de 105 000 dlares si el
crecimiento fuera dbil.
5. La expansin del local actual costara 87 000 dlares.
6. El cambio a otro lugar costara 210 000 dlares.
7. Si el crecimiento es notable y si se ampla el local existente en el segundo ao,
el costo seguira siendo de 87 000 dlares.
8. Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones.
Partiendo de las alternativas ubicadas a la derecha, las cuales estn asociadas a
la decisin de expandirse o no, se observa que la alternativa de no hacer nada
tiene un valor ms alto que la de expandirse.
Ejemplo 2
E-Education es un negocio nuevo que prepara y comercializa cursos de Maestra
en Administracin que ofrece por Internet. La compaa tiene su domicilio en
Chicago y cuenta con 150 empleados. Debido a un crecimiento notable, la
compaa necesita ms espacio de oficinas. Tiene la opcin de arrendar espacio
adicional en su actual ubicacin en Chicago para dos aos ms, pero despus
tendr que mudarse a otro edificio. Otra opcin que est considerando la
compaa es mudar en seguida la operacin entera a un pequeo pueblo del
Oeste medio. Una tercera opcin es que la compaa arriende de inmediato otro
edificio en Chicago. Si la compaa elige la primera opcin y arrienda ms espacio
en su ubicacin actual, al paso de dos aos, podra arrendar otro edificio en
Chicago o mudarse al pequeo pueblo del Oeste medio.
A continuacin se presentan algunos datos adicionales sobre las alternativas y la
situacin actual.
1. La compaa tiene 75% de probabilidad de sobrevivir los siguientes dos aos.
2. Arrendar el nuevo espacio en su actual ubicacin en Chicago durante dos aos
costara 750 000 dlares al ao.
3. Mudar la operacin entera a un pueblo del Oeste medio costara 1 milln de
dlares. Arrendar espacio slo costara 500 000 dlares al ao.
4. Mudarse a otro edificio en Chicago costara 200 000 dlares y arrendar ms
espacio en el edificio costara 650 000 dlares al ao.
5. La compaa puede cancelar el contrato de arrendamiento en cualquier
momento.
6. La compaa construira su propio edificio dentro de cinco aos, si sobrevive.
7. Suponga que todos los dems costos e ingresos no cambian
independientemente del lugar donde se ubique la compaa.
Qu debe hacer E-Education?
Partiendo de las alternativas del extremo derecho, las primeras dos terminan en
nodos de decisin. Como la primera opcin, la de permanecer en Chicago y
arrendar espacio para dos aos, representa el costo ms bajo, esto es lo que se
hara si se decide permanecer en Chicago durante los dos primeros aos. Si se
fracasa despus de los primeros dos aos, representado por la tercera alternativa,
el costo es slo 1 500 000 dlares. El valor esperado de la primera opcin de
permanecer en Chicago y arrendar espacio para los primeros dos aos es 0.75
3 650 000 + 0.25 1 500 000 = 3 112 500 dlares.
La segunda opcin, la de permanecer en Chicago y arrendar de inmediato otro
edificio, tiene un valor esperado de 0.75 3 450 000 + 0.25 1 500 000 = 2 962
500 dlares.
Por ltimo, la tercera opcin de mudarse al Oeste medio en seguida tiene un valor
esperado de 0.75 3 500 000 + 0.25 2 000 000 = 3 125 000 dlares.
Con base en lo anterior, parece que la mejor alternativa es permanecer en
Chicago y arrendar otro edificio de inmediato.
3.4.3 Simulacin.
Es una tcnica de experimentacin en que se usan modelos lgico matemticos.
Puede ser determinstica o probabilstica.
Puede pensarse en la experimentacin como en un mtodo organizado de prueba
y error que usa un modelo del mundo para obtener informacin.
La simulacin acorta tiempo y es menos costosa.
La repeticin es comn en simulacin. El riesgo ms importante al experimentar
se refiere a resultados del experimento; estos pueden diferir de los resultados de
la puesta en prctica. El modelo que se usa debe ser una representacin vlida
del mundo real.
No hay principios ni teoremas de simulacin. Pero, por fortuna existen aspectos de
la simulacin que pueden estudiarse con grandes beneficios.
Procedimiento de simulacin
Paso 1: Definicin de los objetivos
Una simulacin puede llevarse a cabo como ayuda para entender un sistema
existente o como apoyo para disear un nuevo sistema.
Es importante que los objetivos estn definidos con claridad, Los objetivos influyen
en el diseo del experimento.
Paso 2: Formulacin del modelo
La tarea es desglosar en trminos lgico matemticos precisos:
1. Las componentes que deben incluirse.
2. Comportamiento de las componentes
3. Sus relaciones
La meta es formular un modelo vlido y seguro con un mnimo de complejidad.
Paso 3: Diseo del experimento
Se ahorra mucho tiempo y esfuerzo, si se trabaja en los procedimientos
experimentales antes de correr el modelo.
Qu medidas se tiene que tomar? Qu incrementos de tiempo se
usaran? Cul ser la duracin total?
Deben tomarse en cuenta las respuestas a estas y otras preguntas al
desarrollar un plan para el experimento?
Paso 4: Realizacin del experimento
Esto es de hecho correr el modelo. Aqu se debe marcar el tiempo apropiado,
hacer las observaciones necesarias y registras los datos para el anlisis.
Paso 5: Evaluacin de los resultados
Casi siempre la simulacin da resultados estadsticos: promedios y distribuciones
de probabilidad. En la prctica, estos 5 pasos se traslapan considerablemente. El
orden de los pasos es menos significativo que el que se ejecuten por completo.
Ejemplo 1: anlisis de ganancia
Supngase que una firma est considerando la introduccin de un nuevo producto
al mercado. Se sabe con una informacin razonable que el costo fijo es de
$10,000 y que el precio de venta debe ser de $2 por razones competitivas. La
firma quiere por lo menos alcanzar el punto de equilibrio en el primer ao de
ventas.
Este problema surge gracias a la incertidumbre en cuanto a que los costos
variables estarn entre $0.95 y $1.04. Se piensa que la demanda depender de la
reaccin de los competidores. Si reaccionan rpidamente el primer ao, se espera
que las ventas sean de 8000, 9000 o 10,000 unidades. Si no hay reaccin fuerte,
entonces las ventas pueden llegar a 10,000, 11,000 0 12,000 unidades. La firma
piensa que existe un 60% de posibilidades de que sus competidores reaccionen
fuertemente.
La administracin desea saber el riesgo de seguir adelante con el producto. Qu
posibilidades existe de llegar al punto de equilibrio?