TEMA:

BIOGRAFIA: FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y

HENRY FAYOL
NOMBRES Y APELLIDOS: CARHUARICRA
CUSIPUMA JORGE LUIS
DOCENTE: MG. EDGAR SALINAS LOARTE
CICLO: I
CODIGO: 2015431007

CON TODO RESPETO Y APRECIO PARA

NUESTROS QUERIDOS PADRES EL SR.
MAURO Y LA SRA. BERENICE,
DEDICAMOS ESTRE TRABAJO A NUESTRO
DOCENTE MG. EDGAR SALINAS LOARTE
FREDERI
CK
WINSLO
W
 TAYLOR

Esta es la historia de Taylor, Frederick Winslow Taylor, que fuera el

iniciador de la eficiencia industrial.
Taylor naci en un arrabal de Filadelfia en el ao 1856. Durante la guerra
civil era todava un nio, demasiado pequeo para comprender lo que
era la guerra.
Sus padres no eran ricos ni pobres. Sin embargo, eran lo
suficientemente, ricos para poder enviar al joven Fred Taylor a estudiar a
Francia. Pensaban enviarlo luego a la Universidad de Harvard par que all
se formara para ser abogado.
Fue buen estudiante. Estudio con tanto ahnco que se da la vista y
tuvo que suspender completamente sus estudios. A los diecinueve aos,
el mal estado de su vista le oblig a dejar la escuela.
Este golpe tan serio decidi lo que habra de ser de l.
Fue en busca de trabajo y consigui un empleo en un minsculo taller
mecnico que haba cerca de su casa. Permaneci en el por espacio de
tres aos. Aprendi el oficio de mecnico. Tambin aprendi a hacer
modelos.
A los veintids aos dirigiose a los talleres de la Midvale Steel Works y
consigui un puesto de jornalero. Pero no lo fue por mucho tiempo.
Primero, fue encargado de los torneros.
En segundo lugar, fue ayudante de sobrestante del taller mecnico.
En tercero, fue sobrestante.
En cuarto lugar, fue maestro mecnico encargado de reparaciones
y mantenimiento.
En quinto lugar, fue jefe de delineantes.
En sexto, fue ingeniero jefe.
Ascendi de jornalero a ingeniero jefe en el transcurso de seis aos.
Durante este tiempo, su vista mejor y sigui el Curso de Ingeniera del
Instituto de Stevens, estudiando por las noches y los domingos. A los
veintitrs aos y mientras era sobrestante, comenz por primera vez a
aplicar procedimientos cientficos a la fabricacin.
Invento un nuevo arte de cortar metales con acero rpido, gracias al
cual las herramientas cortantes actuales pueden durar tres veces ms
que las antiguas.
Hizo docenas de millares de experimentos. Fue hombre de gran
paciencia y perseverancia.
Recibi una participacin por sus inventos y, en 1901, retirose de sus
actividades destinados a ganar dinero. Tal como lo dijiera el mismo: Ya
no puedo permitirme trabajar por dinero
Taylor no fue ningn genio. No fue brillante. Tampoco fue adaptable.
Acaso el secreto de su xito fuese el domino de s mismo. Tena la
persistencia ms obstinada que haya tenido ningn hombre del mundo.
Una vez que haba comenzado n trabajo, nada podra inducirle a dejarlo
hasta haberlo terminado. Tal como la reconociera una vez, su xito
debise a que no soltaba la presa.
Una vez, al definir su idea de carcter, lo llam: La capacidad para
hacer cosas desagradables
Taylor crea que, si alguien no haca ms que aquello que le gustaba, era
un don nadie. Lo principal es hacer aquello que NECESITA hacerse, tanto
si gusta como si no gusta.
Por ejemplo, una vez Taylor obligse a aprender la tenedura de libros, a
pesar de que la detestaba, porque descubri que la contabilidad
eficiente es de gran importancia para todo fabricante.
Taylor convertase en SERVIDOR DE SU LABOR. Dedicbase con el mayor
celo a la ms inagotable paciencia al trabajo corriente de cada da
desdeado por la mayora de las personas: este fue, en una palabra, el
secreto de su xito.
Taylor era hombre de ACCION. No era un pensador original en el sentido
en que lo fue un Herbert Spencer. Tena muy poca imaginacin y no
estaba sobrado de tacto. Era muy sencillo y directo.
A Taylor no le importaba lo vida social. Nunca quiso ser decorativo ni
divertido. Importbanle mucho menos las personas que los hechos. Era
un devoto de estos ltimos.
Taylor no se desviaba ni un pice de un camino para complacer a la
opinin pblica. Era todo lo contrario de un poltico. Las opiniones le
importaban un bledo; ni tan siquiera la suya. Su nica meta era
ENCONTRAR LO QUE HABIA DE HACERSE;
Era un orador muy poco interesante. Una vez en Nueva York le o
dirigindose a un pblico de tres mil personas, que se sintieron
encantados cuando hubo acabado.
En otra ocasin, hablo pesada y flemticamente por espacio de una hora
en un banquete de la Asociacin de la prensa americana. Este discurso
caus gran dao a la eficiencia en los Estados Unidos, puesto que el
grave Taylor aburri a la asociacin de la Prensa mucho ms de lo que
hubiese hecho ninguno de los oradores por ella invitados en cualquier
poca. Algunos de los comensales abandonaron el saln. Otros se
durmieron. Todos eran periodistas brillantes, sensacionales y poco
profundos; y; molestronse y burlronse de ansioso y poco interesante
Taylor.
Taylor nunca se preocup por allanarse el camino, ni para s no para sus
procedimientos. Trabajaba incesantemente para aprender lo que ya
saba; y; una vez lograba descubrir un hecho, aferrbase al mismo.
Lleg a hacerse rico. Y lo que es ms, hizo rica a su compaa. Y, an
mejor, RECONSTRUYO LOS TALLERES MECNICOS DEL MUNDO ENTERO.
Taylor no era ningn genio. O cuando menos siempre neg
decididamente que lo fuera. Siempre deca que no tena ninguna
habilidad especial: solo resistencia y sentido comn. Segn su parecer,
deba a su xito a lo que l llamaba la SIMPLE PERSISTENCIA
COTIDIANA
En los ltimos tiempos de su existencia, Taylor fue MAESTRO de
hombres. Pero en los comienzos de su vida fue un ESTUDIANTE. Siempre
consegua instruccin por medio de libros, de personas de ms edad o
de experimentos personales.
Durante varios aos Taylor estuvo trabajando a las rdenes de William
Sellers, ingeniero de gran fama. Un da acercose a Sellers para quejarse
de que cierto encargado de mal genio le haba tratado mal. Le cont sus
penas a Sellers con bastante detalle. Sellers escuchle pacientemente y
luego contestle.
-Sabes que todo esto me da la impresin de que todava eres un
muchacho muy joven? Mucho antes de que llegues a mi edad te
encontrars que te toca comerte todo un bushel de basura, y seguirs
adelante y lo comers hasta que realmente te estropee la digestin.
El joven Taylor se tom esta respuesta muy a pecho; y decidi no
debilitar su carcter con quejas y mal humor.
En su poca comenz justamente el trabajo benfico, cometiendo
numerosos errores. Segn el parecer de Taylor, la mayor parte del
trabajo era tan til como ponerles cintas de adorno a los tornos.
Convirti el trabajo en un placer, poniendo en el todo su saber. Levanto
el trabajo al nivel de una ciencia.
Nunca puso el dinero ante todo. Una vez le dijo a uno de sus amigos: Ya
no puedo permitirme trabajar por dinero. En otra ocasin dijo: Todos
nuestras invenciones se han hecho para producir la dicha humana.
Los obreros dejaron el trabajo para asistir a su entierro. Para ellos fue el
ms grande los dirigentes. Fue un HOMBRE BLANCO, decan.
Entre sus trabajadores cont con muchos amigos personales. Tal como lo
dijiera una vez uno de ellos: El seor Taylor tiene una capacidad
maravillosa para la amistad; una capacidad que puede abarcar los siete
mares, durar toda la vida y llegar hasta el hombre de filas, con el rango
ms inferior.
Tena un corazn tan grande como su voluntad, Respetaba los hechos
por encima de todo, pero saba que los sentimientos son hechos
materiales la maquinaria.
En su ltimo discurso pblico, hecho unas pocas semanas antes de
morir, dijo: Debemos recordar siempre que lo ms importante en
cualquier negocio son las BUENAS RELACIONES
As era Fred Taylor, fundador de la eficiencia industrial. FUE TAN GRAN
HOMBRE COMO MAESTRO INGENIERO.
FRERERICK WINSLOW TAYLOR falleci en FILADELFIA el 15 de marzo de
1915.
HENRY
FAYOL

Henry Fayol, ingeniero francs, naci en Constantinopla en 1841. Fue

una de las figuras ms descollantes con que Europa contribuy al
movimiento directivo. Estudio en la escuela de Minas de Saint.Etiene,
llegando a ser Director Ejecutivo de la gran sociedad francesa minero-
metalrgica COMAMBAULT: Commentry Fourchambault-Decazeville.
Cuando se hizo cargo de dicha direccin, la sociedad se hallaba al borde
de la bancarrota. Cuando se jubil, la posicin financiera de aqulla era
inexpugnable, la sociedad haba realizado una valiosa contribucin al
esfuerzo nacional durante la Primera Guerra Mundial, y contaba con una
plantilla tcnica y administrativa famosa en toda Francia.
En los comienzos de su carrera como ingeniero de minas de Commentry,
en 1860. Fayol tom la costumbre de anotar diariamente los hechos que
llamaban su atencin. De estas notas su cotejo y sus consecuencias
naci el renombrado libro de Fayol: administracin General e Industrial
base de su doctrina y de su escuela. Apenas el libro sali a la luz fue
xito a la luz fue xito enorme. Se sucedieron las consultas, las
peticiones de conferencias, la solicitud de creaciones de cursos, y para
responder a tantas demandas, Fayol cre el Centro de Estudios
Administrativos, donde se reunieron semanalmente personas
interesadas en la administracin de negocios comerciales industriales y
gubernamentales.
Fayol atribuy su xito a la aplicacin de ciertos principios simples que
constituan su teora de la administracin. Este aislamiento y anlisis de
la administracin como una funcin separada fue su nica aportacin
original a la teora de la direccin. Allan el camino a la evolucin de
todo el sistema moderno de aproximacin a la alta direccin, a travs
del anlisis funcional. Ejerci. . . una profunda influencia en todos los
esfuerzos encaminados a clarificar ideas en torno a las cualidades
requeridas por la alta direccin, la naturaleza de la misma y su correcto
anlisis
Los principios de Fayol incluan la divisin del trabajo, autoridad,
disciplina, unidad de mando unidad de direccin, subordinacin de los
intereses individuales, remuneracin, lnea de autoridad, equidad en el
mando, estabilidad del personal empleado, iniciativa y espritu de grupo.
Esta esencia de la direccin ha resistido el paso del tiempo.
Despus de su jubilacin en 1918, a la edad de setenta y siete aos,
dedic los siete aos que todava lo restaron de vida a difundir su teora
y a subrayar su aplicacin a otros campos distintos del empresarial: el
militar, el naval y el gubernamental. Aunque en un principio Fayol no se
mostr benvolo respecto al trabajo de F.W. Taylor, ms tarde lo
consider complementario a su propio campo de estudio. Taylor haba
empezado a nivel del trabajador, mientras que Fayol haba comenzado
por el extremo opuesto de la escala como director jefe.
Hace bastante tiempo que se ha comprendido la necesidad de tener
buenos jefes en todos los rdenes de la actividad social. El taller, la
familia, la administracin pblica y privada, todo requiere buenos jefes.
Esa necesidad imprescindible de la organizacin del esfuerzo se puso de
manifiesto durante la gran fuerra, y de ah que la doctrina administrativa
de Fayol fundada en tales principios, adquiri tal boga y
desenvolvimiento que naci el fayolismo.
El fayolismo, segn ha dicho uno de sus propagandistas, es una escuela
de jefes. Fayol ha puesto al servicio de esa idea su gran experiencia
industrial y puede decirse que el xito ha consistido precisamente en
colocarse en un trmino medio al alcance de todos. La definicin que el
da de su doctrina es esta: Se puede decir que hasta ahora el empirismo
ha reinado en la Administracin de los negocios. Cada jefe gobierna a su
manera sin inquietarse por saber si hay leyes que rijan la materia. La
ausencia de doctrina deja libre curso a todas las fantasas. Hay que
introducir el mtodo experimental como Claudio Bernard lo introdujo en
la medicina. Es decir: observar, recoger, clasificar e interpretar los
hechos. Instituir experiencias sacar reglas
El fayolismo ha tenido un primordial cuidado en definir exactamente el
jefe para aislar la funcin gubernamental de las actividades diversas con
las cuales anda siempre mezclada y frecuentemente confundida. Para el
fayolismo, toda administracin significa previsin, organizacin, mando,
coordinacin y fiscalizacin.
Para Fayol, la administracin no es ni un privilegio exclusivo ni una
carga personal de jefe o de los directores de la Empresa: es una funcin
que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y
los miembros del cuerpo social. El principio base del fayolismo es este:
En toda clase de Empresas la capacidad esencial de los agentes
inferiores es la capacitacin profesional caracterstica de la Empresa y la
capacidad esencial de los grandes jefes es la capacidad administrativa.
HENRY FAYOL muri en Pars el 19 de noviembre de 1925, producto de su
edad.