UNIDAD 4 Seleccin de estrategias

4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Un anlisis interno de la empresa es un trmino comercial asociado fuertemente al

anlisis "FODA" (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Un
anlisis interno de la empresa es una evaluacin de la posicin actual de la
empresa de las perspectivas combinadas del mercadeo, las operaciones y las
finanzas para uso estratgico.

El propsito final del anlisis interno es utilizar la informacin para el planeamiento

estratgico, es decir, el plan de la empresa para un crecimiento, xito y liderazgo
en el mercado. Determinando las fortalezas del negocio y las debilidades se
traduce en los pasos necesarios para lograr las metas.

Este anlisis es para uso interno de la gerencia solamente (no para los
accionistas) y se compone de evaluaciones hechas por los directivos de finanzas,
operaciones y mercadeo basados en los datos provistos por estos departamentos.

4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Estrategias de crecimiento
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la
inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo
al crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras alternativas.
Distinguimos:

a) Estrategias de crecimiento estable

Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo de

pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de crecimiento es la
misma que en ejercicios anteriores.
b) Estrategias de crecimiento.

Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms orientadas a

aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados en los que
opera, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa
de nuevos productos. Cabra citar, de un lado, las de concentracin o aqullas que
centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una lnea
concreta de productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensin
de dichas ventas a otros sectores, zonas geogrficas o grupos de clientes.

La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos

productos para los mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los
productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos
productos para nuevos mercados.

Con la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer mediante la

extensin de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o
servicios. En definitiva la empresa pasara a desarrollar actividades anteriores o
posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en
para la obtencin de los productos o servicios que comercializa y que en la
actualidad no son llevadas a cabo por ella.

Estrategias de estabilidad y supervivencia (tienen naturaleza defensiva)

a) Estrategia de saneamiento.

Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar cada de las
ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su
situacin econmico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitucin de la alta
direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo de estos en otras
actividades buscando mayor eficacia, a la reduccin de costos en existencias,
personal, etc.

b) Estrategia de cosecha.
Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un
declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de
insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo de estrategia que,
bsicamente, consiste en una reduccin de inversiones en aquellas actividades
poco o nada rentables, reduciendo costos y generando una liquidez que ser
utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.

c) Estrategia de desinversin y liquidacin.

Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias

mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dndose un agravamiento en
la situacin de la empresa y consistir en la venta de partes de la empresa,
procediendo a una reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar
posteriormente una actividad desde una dimensin mucho ms reducida. Esta
liquidacin de actividades va a permitir reducir costos, hacer frente al pago de las
deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. En el
peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total, ms o menos
progresiva de la empresa.

Estrategia financiera

a) La administracin de las estrategias financieras es el paso ms importante que

debe dar el administrador, ya que tratar de mantener un equilibrio entre el riesgo
y el rendimiento de las inversiones, a travs de la maximizacin del precio de
mercado de las acciones. Para autores como Thompson y Strikland (2004) la
ejecucin competente de una estrategia bien concebida no slo es la receta ms
confiable para el xito organizacional, sino que tambin es la mejor prueba de la
excelencia administrativa.

b) Se observa que en las empresas puede existir la falta de recursos,

consecuencia de una deficiente administracin estratgica financiera, que impacta
directamente en las variables de evaluacin de las finanzas que son: liquidez,
rentabilidad y estructura financiera.
Estrategias de recursos humanos

Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas,
s podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su
diseo. Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:

En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: el plan

maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una
ventaja competitiva sobre sus competidores.

La estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda considerarse como:

la poltica o programa que permite avanzar hacia los fines estratgicos

Estrategias de marketing

Las estrategias de marketing, tambin conocidas como estrategias de

mercadotecnia, estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en
acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con
el marketing.

El diseo de las estrategias de marketing es una de las funciones del marketing.

Para poder disear las estrategias, en primer lugar debemos analizar nuestro
pblico objetivo para que luego, en base a dicho anlisis, podamos disear
estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o deseos, o
aprovechar sus caractersticas o costumbres. Pero al disear estrategias de
marketing, tambin debemos tener en cuenta la competencia (por ejemplo,
diseando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las
estrategias que les estn dando buenos resultados), y otros factores tales como
nuestra capacidad y nuestra inversin.

Estrategias para el precio

El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento

de ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos disear
relacionadas al precio son:
 Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese
modo, podamos lograr una rpida penetracin, una rpida acogida, o
podamos hacerlo rpidamente conocido.
Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese
modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la
novedad.
Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese
modo, podamos crear una sensacin de calidad.
Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer
una mayor clientela.
Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese
modo, podamos bloquearla y ganarle mercado

Estrategias de produccin

Conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y programas de accin en

produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una
empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia. El
producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores.
Algunas estrategias que podemos disear relacionadas al producto son:

Incluir nuevas caractersticas al producto, por ejemplo, darle nuevas

mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
Incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo diseo,
nuevo empaque, nuevos colores, nuevo logo.
Lanzar una nueva lnea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son
los jeans para damas, podemos optar por lanzar una lnea de zapatos para
damas.
Ampliar nuestra lnea de producto, por ejemplo, aumentar el men de
nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de champ para otro tipo de
cabello.
 Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya
tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado,
por ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo.
Incluir nuevos servicios adicionales que les brinden al cliente un mayor
disfrute del producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio
de instalacin, nuevas garantas, nuevas facilidades de pago, una mayor
asesora en la compra

4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del
producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes,
lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica,
disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para

tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el
mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado

Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:

1) Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)

2) Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales

(Estrategia de diferenciacin)
3) Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especializacin)

Liderazgo de bajo costo

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de

menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve
a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores
industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante
para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y
dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de
las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias
primas.

Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran
imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los
adelantos tecnolgicos en la industria podran volver la estrategia ineficaz o que el
inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas de
diferenciacin adems del precio

Caractersticas:

Una amplia muestra representativa del mercado.

Costos ms bajos que los competidores.
Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos.
Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable.
Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo.

Diferenciacin

La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea

percibido en toda la industria como nico. Selecciona a uno o ms atributos que
muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se
pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su
exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el
producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque
de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de
diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y
preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar
una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los
clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar
su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos
supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una
estrategia de diferenciacin es que los competidores podran desarrollar formas de
copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este modo, las
empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas
rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

Caractersticas:

Una amplia muestra representativa del mercado.

Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
Muchas variaciones en los productos.
Inventar formas de crear valor para los compradores.
Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes.
Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca

Enfoque y especializacin

Esta estrategia consiste en la seleccin de un nicho de mercado donde los

compradores tienen preferencias o necesidades especficas. El nicho se puede
definir por exclusividad geogrfica, por requerimientos especializados para el uso
del producto o por atributos especiales del producto que solo atraern a los
miembros del nicho. Por ejemplo: Rolls Royce (Automviles de gran lujo)
Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:

El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente
grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeos para no
interesar a los grandes competidores.
Ningn otro rival se est concentrando en el segmento, y
Los compradores del segmento requieren productos especiales de
experiencia o uso

Caractersticas:

Nicho de mercado limitado.

Costo bajo al atender el nicho.
Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.
Adaptada al nicho.
Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.
Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho

4.4 ADOPCIN DE UN MODELO PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Disear una estrategia competitiva consiste en crear un modelo general que

contemple las metas de la empresa, su manera de competir y sus polticas para
lograrlo (Porter, 2000). En el mtodo clsico para la formulacin de estrategias
(figura 2.1), es necesario examinar los cuatro factores que determinan los lmites
de lo que la compaa podra lograr.

Figura 2.1 Contexto dentro del cual se formula la estartegia competitiva

El primer factor, los puntos fuertes y dbiles, representa los activos y habilidades
en relacin con la competencia, tales como recursos, tecnologa, identificacin de
marca, entre otras. El segundo, los valores personales, se refieren a los motivos y
necesidades de los principales ejecutivos que se encarguen de implementar la
estrategia. La combinacin de ambos factores determina los lmites internos de la
estrategia competitiva. El tercer factor, las oportunidades y riesgos de la industria,
generan el ambiente competitivo. Y por ltimo, las expectativas sociales reflejan el
impacto de los problemas sociales, costumbres y polticas gubernamentales, entre
otros. As, estos dos ltimos factores determinan los lmites externos ya que
dependen del sector industrial y del ambiente general. Al analizar todos los puntos,
la empresa tendr la oportunidad de formular su estrategia en forma real y
acertada, tomando en cuenta sus metas y polticas.
Segn Kenneth Andrews citado en Mintzberg y Brian (1995), las decisiones en la
formulacin de la estrategia incluyen identificar las oportunidades y amenazas en
el medio ambiente en que se desarrolla la compaa, valuar los puntos fuertes y
dbiles, evaluar los recursos disponibles, determinar su capacidad real y potencial
para tomar ventajas de las decisiones percibidas en el mercado y hacer frente a
los riesgos inherentes a sus desempeo. La estrategia econmica se constituye al
encontrar una relacin en un nivel aceptable de riesgo entre dichos puntos.

4.5 MAPAS ESTRATGICOS

El 90% de las organizaciones no logra ejecutar su estrategia, frecuentemente

porque sta no est claramente descrita. Los mapas estratgicos son la clave para
resolver parte de este problema ya que proporcionan un marco conceptual efectivo
para poder comunicarla claramente al resto de la organizacin.

Lo que toda empresa desea es crear valor sostenible en su organizacin, lo que

implica desarrollar un modelo de negocio que combine tanto acciones a corto
plazo como a largo plazo, generando valor y creando expectativas de futuro
crecimiento. Un mapa estratgico puede ayudar a lograr dicho objetivo.

Qu es y para qu sirve?

Empecemos por mencionar que el mapa estratgico es el primero de los cuatro

elementos importantes para construir el Balanced Scorecard de tu empresa. Lo
que hace un mapa estratgico es describir la estrategia de forma grfica y
coherente, utilizando las 4 perspectivas del Balanced Scorecard: aprendizaje y
crecimiento, procesos internos, clientes y mercado, y financiera; y despliega la
relacin lgica de causa-efecto entre los objetivos establecidos y los temas
estratgicos, permitiendo que la comunicacin de la estrategia se vuelva efectiva.
Cmo se Conforma?

El Balanced Scorecard observa la estrategia a partir de cuatro perspectivas

equilibradas:

Financiera: Se enfoca en el manejo y procesamiento de los datos

financieros.
Clientes: Busca representar la orientacin al cliente y promover su
satisfaccin en cualquier negocio.
Procesos internos: Con esta perspectiva los administradores pueden saber
qu tan bien est funcionando su negocio, y si sus productos y servicios se
ajustan a los requisitos del cliente.

Cmo implementar los mapas estratgicos en su organizacin?

Es necesario recordar que la estrategia no es ms que la mejor estimacin,

basada en la informacin disponible al momento, de cmo la empresa puede
alcanzar su visin. Lamentablemente, slo 1 de cada 10 empresas logra ejecutar
su estrategia con xito.

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue

desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos
en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando
integralo CMI).

De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareci por primera
vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es
proveer a las organizaciones de las mtricas para medir su xito. El principio
subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir.

Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en
ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes
importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con xito: los
factores foco y alineamiento.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus
prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y Norton a
toparse con un principio ms profundo: no se puede medir lo que no se puede
describir. Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del
proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.

Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la
estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.

Caractersticas de los Mapas Estratgicos:

Toda la informacin est contenida en una pgina; esto permite la comunicacin

estratgica de forma relativamente fcil. Comunican de forma grfica, sencilla y
potente la voluntad estratgica a todos los niveles de la organizacin

Hay cuatro perspectivas: Financiera; Cliente; Interna; aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva financiera observa la creacin de valor a largo plazo para el
accionista, y utiliza una estrategia de productividad que busca mejorar la
estructura de costos y la utilizacin de activos, y una estrategia de incremento de
las oportunidades para ampliar y realzar el valor del cliente

Los cuatro elementos de mejoramiento de la estrategia estn soportados por

precio, calidad, disponibilidad, seleccin, funcionalidad, servicio, asociaciones y
marcas

Permiten implementar la estrategia convirtiendo las grandes ideas y visiones

estratgicas en una estrategia estructurada, operativa y accionable que seala
claramente cmo cada una de las unidades de la organizacin aportan valor
diferencial y equilibrado a la consecucin de la estrategia de la organizacin

A partir de una perspectiva interna, los procesos de las operaciones y los

procesos de la gerencia del cliente ayudan a hacer las cualidades del producto y
servicio. Mientras que los procesos de innovacin, regulatorios y sociales ayudan
con las relaciones y la imagen empresarial

Todos estos procesos son soportados por la asignacin del capital humano, del
capital informativo, y del capital organizacional. El capital organizacional abarca la
cultura de la empresa, el liderazgo, el alineamiento y el trabajo en equipo

Las flechas conectadas describen las relaciones de causa y efecto.

Beneficios de los Mapas Estratgicos Los Mapas Estratgicos:

1. Refina las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con

claridad a todos los empleados. La fuerza de explicitar un modelo de
negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa,
no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo.
2. Permite identificar los procesos internos clave que llevan al xito
estratgico. Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al
corto plazo, sino tambin al largo plazo.
3. Permite alinear las inversiones en personas, tecnologa y el capital
organizacional para lograr mayor impacto. Una vez el CMI est en marcha,
se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los
esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI
acta como un sistema de control por excepcin
4. Permite exhibir las deficiencias en las estrategias y realizar acciones
correctivas tempranas. Permita detectar de forma automtica desviaciones
en el plan estratgico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos
de la compaa hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas
desviaciones.