Plan Estratégico Polinplast 2016-2021

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

Y DE SISTEMAS
REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
PLANEAMIENTO ESTRATGICO PROSPECTIVO

2016 2021 DE LA EMPRESA POLINPLAST S.A.C.
CURSO: PLANEAMIENTO Y DIRECCIN ESTRATGICA (GP545U)
PROFESOR: DR. BENITO ZRATE OTROLA
ELABORADO POR:
ALONZO RAMREZ, HUGO

ALVARADO SANTOS, ANTHONY
GAVINO PORTALES, EDSON
GUZMN VELSQUEZ, RAYZA
MALQUI ZAVALA, EDER
REYES SEZ, EDWARD
SAICO CORIPUNA, DIEGO
2016
NDICE
PRLOGO..................................................................................................................... 7
RESUMEN EJECUTIVO................................................................................................8
INTRODUCCIN........................................................................................................... 9
1. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA.....................................................10
1.1. DATOS DE LA EMPRESA.............................................................................10
1.2. GIRO DEL NEGOCIO Y LNEAS DE PRODUCCIN....................................10
1.2.1. Giro del negocio.....................................................................................10
1.2.2. Lneas de produccin.............................................................................10
1.3. MISIN.......................................................................................................... 10
1.4. VISIN...........................................................................................................11
1.5. VALORES......................................................................................................11
2. EL EQUIPO DE ALTA GERENCIA (EAG)............................................................12
2.1. PASOS PARA EL ANLISIS DEL EQUIPO DE ALTA GERENCIA.................12
2.1.1. Identificacin de factores clave de contexto...........................................12
2.1.2. Perfil del Equipo de Alta Gerencia Ideal..................................................17
2.1.3. Perfil del Equipo de Alta Gerencia Existente...........................................18
2.1.4. Plan de Cierre de Brechas......................................................................19
3. PROSPECTIVA ESTRATGICA..........................................................................21
3.1. MTODO MIC MAC.......................................................................................21
3.1.1. Descripcin del mtodo de anlisis estructural.......................................21
3.1.2. Anlisis de subsistemas.........................................................................23
3.1.3. El eje de la estrategia.............................................................................25
3.1.4. Aplicacin de MIC MAC a Polinplast......................................................26
3.1.5. Clculos a partir de la Matriz de Influencias Directas.............................28
3.1.6. Clculos a partir de la Matriz de Influencias Indirectas...........................31
3.1.7. Clculos a partir de la Matriz de Influencias Directas Potenciales..........34
3.1.8. Anlisis de los resultados.......................................................................35
3.1.9. Anlisis del Plano de Influencia/Dependencia........................................35
3.2. MTODO MACTOR.......................................................................................37
3.2.1. Paso 1: Definir los actores que controlan las variables claves................37
3.2.2. Paso 2: Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados........39
3.2.3. Paso 3: Situar cada actor en relacin con los objetivos estratgicos
(Matriz de Posiciones)..........................................................................................39
3.2.4. Paso 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos
(matriz de posiciones evaluadas)..........................................................................40
3.2.5. Paso 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores.........................42
1
3.2.6. Paso 6: Integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de
convergencias y de divergencias entre actores....................................................42
3.3. MTODO MORPHOL....................................................................................43
3.3.1. Aplicacin del Anlisis Morfolgico.........................................................44
3.4. MTODO SMIC PRO....................................................................................47
3.4.1. Plano de Influencia y Dependencia de Actores.......................................47
3.4.2. Lista de Hiptesis...................................................................................49
3.4.3. Descripcin de las Hiptesis...................................................................49
3.4.4. Los Expertos...........................................................................................49
3.4.5. Descripcin de los expertos....................................................................49
3.4.6. El Estudio SMIC-PROB-Expert...............................................................50
3.5. MTODO MULTIPOL....................................................................................54
3.5.1. Lista de Criterios.....................................................................................54
3.5.2. Descripcin de los Criterios....................................................................54
3.5.3. Lista de Acciones....................................................................................54
3.5.4. Descripcin de las Acciones...................................................................54
3.5.5. Lista de Polticas....................................................................................54
3.5.6. Descripcin de las Polticas....................................................................55
3.5.7. Lista de Escenarios................................................................................55
3.5.8. Descripcin de los Escenarios................................................................55
3.5.9. Evaluacin de las Acciones en funcin de los Criterios..........................55
3.5.10. Evaluacin de las Polticas en funcin de los Criterios........................56
3.5.11. Evaluacin de los Escenarios en funcin de los Criterios...................56
3.5.12. Estudio de las Polticas en funcin de los Escenarios.........................56
4. DEFINICIN DE LA MISIN, VISIN Y VALORES.............................................58
4.1. ANLISIS DE LOS STAKEHOLDERS...........................................................58
4.2. DETERMINACIN DE LA MISIN Y VISIN BAJO EL ENFOQUE
SISTMICO.............................................................................................................. 59
4.2.1. Misin.....................................................................................................59
4.2.2. Visin......................................................................................................61
4.3. VALORES......................................................................................................62
5. DIAGNSTICO EXTERNO DE LA ORGANIZACIN..........................................63
5.1. ANLISIS PESTEL........................................................................................63
5.1.1. Sector Poltico........................................................................................63
5.1.2. Sector Econmico..................................................................................64
5.1.3. Sector Socio-Cultural..............................................................................64
5.1.4. Sector Tecnolgico.................................................................................65
5.1.5. Sector Ecolgico.....................................................................................65
2
5.2. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA...........66
5.2.1. Poder de Negociacin de los Proveedores.............................................66
5.2.2. Poder de Negociacin de los Clientes....................................................66
5.2.3. Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores......................................66
5.2.4. Amenaza de Productos Sustitutos..........................................................66
5.2.5. Rivalidad entre los Competidores...........................................................66
5.3. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER...............................................67
5.4. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO MEFE.......................68
5.5. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC..................................................70
5.5.1. Empresas Competidoras........................................................................70
5.5.2. Factor de xito.......................................................................................71
6. DIAGNSTICO INTERNO DE LA ORGANIZACIN...........................................72
6.1. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA POLINPLAST S.A.C.......................72
6.2. DIAGNSTICO FUNCIONAL DE LA EMPRESA POLINPLAST S.A.C..........72
6.2.1. Administracin y Recursos Humanos.....................................................72
6.2.2. Marketing y Ventas.................................................................................74
6.2.3. Finanzas y Contabilidad.........................................................................75
6.2.4. Operaciones y Produccin......................................................................77
6.2.5. Investigacin y Desarrollo.......................................................................77
6.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS MEFI..................78
7. ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES....................................................80
7.1. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA POLINPLAST S.A.C.......................80
7.2. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER PARA POLINPLAST S.A.C....81
7.3. REACCIN EN CADENA DE DEMING.........................................................82
7.4. RECURSOS DE LA EMPRESA.....................................................................82
7.4.1. Recursos Tangibles................................................................................82
7.4.2. Recursos Intangibles..............................................................................83
7.5. CAPACIDADES DE LA EMPRESA................................................................83
7.5.1. Capacidad de Apropiacin......................................................................83
7.5.2. Capacidad de Duracin..........................................................................84
7.5.3. Capacidad de Transferencia...................................................................84
7.5.4. Capacidad de Duplicacin......................................................................84
7.6. POTENCIAL PARA LA VENTAJA COMPETITIVA..........................................85
7.7. ESTRATEGIA................................................................................................86
8. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS............................................................87
8.1. MODELO ESTRATGICO DE INTEGRACIN.............................................87
8.1.1. Integracin Vertical hacia Atrs...............................................................87
3
8.1.2. Integracin Vertical hacia Adelante.........................................................87
8.1.3. Integracin Horizontal.............................................................................87
8.2. MODELO ESTRATGICO DE LA MATRIZ DE ANSOFF...............................87
8.2.1. Penetracin en el Mercado.....................................................................87
8.2.2. Desarrollo de Productos.........................................................................88
8.2.3. Desarrollo de Mercados..........................................................................88
8.2.4. Diversificacin........................................................................................88
8.3. MODELO ESTRATGICO DE GENERAL ELECTRIC...................................88
8.3.1. Atractividad del negocio..........................................................................88
8.3.2. Fortalezas empresariales.......................................................................88
8.4. MODELO DE ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER............................89
8.5. MODELO DEL TRINGULO ESTRATGICO DE KENICHI OHMAE............90
8.5.1. Estrategias basadas en el cliente...........................................................91
8.5.2. Estrategias basadas en la competencia.................................................91
8.5.3. Estrategias basadas en la empresa........................................................92
8.6. MODELO ESTRATGICO DE GRUPO CONSULTOR DE
BOSTON BCG......................................................................................................92
8.6.1. Matriz BCG para los productos de Polinplast.........................................93
9. GENERACIN DE ALTERNATIVAS Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS.....94
9.1. MATRIZ FODA DE LA EMPRESA POLINPLAST S.A.C.................................94
9.1.1. Objetivos seleccionados.........................................................................95
9.2. DESARROLLO DE LOS PLANES DE ACCIN.............................................95
9.2.1. Plan de Accin 1.....................................................................................95
9.2.2. Plan de Accin 2.....................................................................................97
9.2.3. Plan de Accin 3.....................................................................................98
10. IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS..................................................................................................105
10.1. PAG1 ESTRATEGIA................................................................................105
10.1.1. Objetivos a Largo Plazo....................................................................105
10.1.2. Objetivos a Corto Plazo....................................................................105
10.1.3. Polticas Empresariales.....................................................................105
10.1.4. Asignacin de Recursos....................................................................105
10.1.5. Estructura Organizativa.....................................................................106
10.1.6. Desempeo de las Estrategias.........................................................106
10.2. PAG2 ESTRATEGIA................................................................................107
4
10.2.5. Desempeo de las Estrategias.........................................................108
10.3. PAG3 ESTRATEGIA................................................................................109
10.3.5. Desempeo de las Estrategias..........................................................111
10.4. PAG4 ESTRATEGIA.................................................................................111
10.4.1. Objetivos de Largo Plazo...................................................................111
10.4.2. Objetivos Anuales..............................................................................111
10.5. PAG5 ESTRATEGIA.................................................................................113
10.5.2. Objetivos a Corto Plazo.....................................................................113
11. IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS: MARKETING,
FINANZAS,I&D Y SIG................................................................................................116
11.1. SEGMENTACIN DE MERCADOS.........................................................116
11.2. POSICIONAMIENTO................................................................................118
11.3. ASPECTOS DE FINANZAS.....................................................................118
11.3.1. Ciclo de conversin del Efectivo........................................................118
11.4. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS, PRESUPUESTADOS
FINANCIEROS.......................................................................................................121
11.4.1. Estado de Prdidas y Ganancias......................................................121
11.4.2. Balance General...............................................................................122
11.5. CLCULO DEL VALOR DE POLINPLAST...............................................123
11.5.1. Valorizacin de la Empresa...............................................................123
11.5.2. Clculo del Valor de la Empresa Polinplast.......................................124
11.6. I&D y SIG.................................................................................................125
11.6.1. Cuestiones de I&D............................................................................125
11.6.2. Cuestiones de SIG............................................................................125
5
12. REVISIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS................126
12.1. APROVECHAR EL APOYO FINANCIERO PARA ADQUIRIR
NUEVA MAQUINARIA............................................................................................126
12.2. BUSCAR DISEOS DE PLSTICOS DE OTROS PASES Y AS
MITIGAR A LOS NUEVOS COMPETIDORES.......................................................129
12.3. ASESORARSE Y OBTENER ESTNDARES DE CALIDAD PARA
ELEVAR EL PRESTIGIO DE LA MARCA...............................................................132
13. SUSTAINABILITY SCORECARD - SSC.........................................................135
13.1. PROBLEMAS AMBIENTALES MACRO Y MICRO...................................135
13.1.1. Problema 1........................................................................................135
13.1.2. Problema 2........................................................................................135
13.2. DESARROLLO SOSTENIBLE QUE APLICA POLINPLAST.....................136
13.3. DEFINICIN DE LAS PERSPECTIVAS ESTRATGICAS DEL
SUSTAINABILITY SCORECARD...........................................................................136
13.4. DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL
SUSTAINABILITY SCORECARD...........................................................................137
13.5. MAPA ESTRATGICO.............................................................................140
13.6. DIMENSIONES DEL SSC EN POLINPLAST S.A.C.................................141
13.7. APORTES DEL SUSTAINABILITY SCORECARD...................................141
13.7.1. Dimensin: Recursos Humanos........................................................141
13.7.2. Dimensin: Finanzas.........................................................................141
13.7.3. Dimensin: Cliente............................................................................142
13.7.4. Dimensin: Social y Ambiental..........................................................142
13.7.5. Dimensin: Procesos y Tecnologa...................................................142
13.8. AVANCE DE LOS INDICADORES DE LOS OBJETIVOS DEL BSC........143
14. CONCLUSIONES...........................................................................................144
15. RECOMENDACIONES...................................................................................147
16. BIBLIOGRAFA..............................................................................................148
6
PRLOGO
La presente investigacin permite analizar a una mediana empresa peruana segn los
temas tratados en clase, brindando un acercamiento hacia temas de Planeamiento y
Direccin Estratgica complejos algunos y otros basados en temas de cursos
estudiados durante el transcurso de la carrera universitaria, cursos que recordamos al
momento de revisar estos temas y algunos temas que conocimos y profundizamos en
las visitas que realizamos a la empresa para la obtencin de informacin adicional que
permita, por ejemplo, brindar alternativas generadas en base a los objetivos
planteados en la misin y visin de la empresa.
Fue de vital importancia que un compaero haya laborado en la empresa, ya que

permiti acelerar el proceso de recoleccin datos, adems de permitirnos obtener
stos de primera mano y conocer los problemas que la empresa atraviesa en la
actualidad.
A simple vista, se han tocado temas relevantes dentro de la investigacin, algunos de

apariencia sencilla como las generalidades de la empresa; hasta otros ms complejos
y cuyo estudio an tiene para profundizar an ms como es el tema de Sustainability
ScoreCard.
7
RESUMEN EJECUTIVO
El presente estudio abarca en su totalidad los temas estudiados durante las sesiones
del curso Planeamiento y Direccin Estratgica para realizar de manera satisfactoria
un Planeamiento Estratgico Prospectivo de la empresa Polinplast S.A.C., empresa de
reciente creacin, informacin que se ver en el captulo 1 junto con otras
generalidades de la empresa.
Se podr notar que ocurren problemas en los procedimientos en la empresa, como

mostrarn los captulos 2, 6 y 7; estos problemas intentan ser solucionados
actualmente por la Gerencia General de Polinplast nosotros agregando algunas
pautas en nuestra investigacin como se muestra en la aplicacin de estrategias:
tanto estrategias a nivel de negocios (Captulo 8), como Administrativos, de Marketing,
Finanzas, I&D y SIG (Captulos 10 y 11). Todo esto motivado a una decisin sobre
diversas alternativas planteadas en el Captulo 9.
Tambin se vern temas novedosos tal vez aqu en Per, como el Sustainability
ScoreCard revisado en el captulo final, pero no menos importante ya que considera
muy importante los aspectos sociales y ambientales, puntos clave para el desarrollo de
una empresa lder en el mundo actual, tipo de empresa que Polinplast aspira a
convertirse y que en lo posible se realizar, debido al Estudio Prospectivo utilizando
software relacionado y cuyos resultados se muestran en el Captulo 3.
Revisando a detalle todos los captulos se ver que este estudio se convierte en una
propuesta slida que evala el comportamiento de la empresa y prev resultados a
futuro mediante el seguimiento de pautas a lo largo de todo el documento.
8
INTRODUCCIN
En las siguientes pginas se podr apreciar el estudio realizado a la empresa

Polinplast, empresa dedicada a la fabricacin de artculos de plstico a nivel
domstico, industrial y agroindustrial, cuya presencia en Lima es medianamente
reconocida ya que se puede considerar como la quinta empresa en cuanto a
participacin en el mercado, detrs de empresas tradicionales como Duraplast y
Basa.
Esta empresa, cuyos orgenes se remontan al 2002 ha ido creciendo de forma

consistente pasando de ser un comercializador de resinas y pigmentos trados desde
China y Brasil respectivamente, a mantener an estas lneas de productos pero
adems, generar valor agregado en sus procesos, comenzando a elaborar artculos de
plstico para el hogar hasta abastecer a grandes cadenas de supermercados con los
contenedores para las frutas y verduras que stas venden.
Recientemente, Polinplast se asoci con empresas exportadoras de uvas, para

elaborar los contenedores para esta fruta para exportacin. Con el fin de continuar tal
crecimiento, se le han sugerido estrategias sustentadas en la gran oportunidad que se
presenta actualmente dentro del mercado.
Tal como se ve en el estudio prospectivo, se avizora para la empresa un futuro

prometedor, con buena participacin en el mercado inclusive superando a algunos
competidores tradicionales, la reduccin en los costos operativos y la penetracin a
nuevos mercados. Todo esto a partir planteamiento de adecuada estrategia basados
en objetivos de crecimiento.
9
1. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA1
1.1. DATOS DE LA EMPRESA
Nombre de la empresa: Polinplast S.A.C.

RUC: 20505520638
Pgina Web: www.polinplast.com.pe
Tipo de Empresa: Sociedad Annima Cerrada
Fecha de Inicio de Actividades: 27 de noviembre del 2002
Ubicacin Actual:
o Direccin Legal: Calle Venancio vila 1960, Chacra Ros Sur,
Brea Lima
1.2. GIRO DEL NEGOCIO Y LNEAS DE PRODUCCIN

1.2.1. Giro del negocio
Importacin y comercializacin de Polmeros en la Industria del
Plstico, fabricados mediante el proceso de inyeccin.
1.2.2. Lneas de produccin

Polinplast SAC produce y comercializa los siguientes productos:
Resinas plsticas
Menaje para el hogar
Envases y embalajes para la agroindustria
1.3. MISIN
En un corto plazo estar dentro las empresas lderes fabricantes de productos
plsticos en el mundo; brindando soluciones al mercado nacional e internacional.
Contando con estndares de calidad y certificados internacionales, que satisfagan
a plenitud las expectativas de nuestros clientes, trabajadores, directivos y
accionistas.
1 Polinplast S.A.C. - www.polinplast.com.pe
10
1.4. VISIN
Producir gran variedad de productos plsticos de calidad a precios competitivos,
innovando permanentemente en nuestro proceso de trabajo con tecnologa de
avanzada y manteniendo una poltica de mejora continua.
1.5. VALORES
Los valores que identifican a la empresa son:
Responsabilidad
Compromiso
Honestidad
Trabajo en equipo
Respeto.
11
2. EL EQUIPO DE ALTA GERENCIA (EAG)
2.1. PASOS PARA EL ANLISIS DEL EQUIPO DE ALTA GERENCIA
2.1.1. Identificacin de factores clave de contexto
Factores externos
o Culturales y sociales
La creciente poblacin y el mayor poder adquisitivo de la poblacin
peruana, as como la creciente preocupacin por un servicio
personalizado, permite el origen de una oportunidad de desarrollo debido
a la presencia de la necesidad insatisfecha.
o Industria y competencia
La industria del plstico se ha desarrollado de tal manera que los
productos de este tipo se hacen imprescindibles dentro de las actividades
cotidianas de las personas.
La produccin de polmeros presente en nuestro caso, tiene a los
siguientes competidos como los ms importantes:
PLSTICOS REY:
Av. Universitaria Cda. 34 Mz I Lt 14, Coop. El Olivar, Los Olivos Lima
DURAPLAST:
Calle Vctor Reynel 766, Lima Cercado - Lima
BASA:
Av. Abancay 399. Jr. Azngaro 387, Lima Cercado Lima
o Misin de la Corporacin
Observando la misin de Polinplast, las actividades realizadas tienen por
fin generar utilidades, considerando el crecimiento como un punto clave
12
para lo cual se hace uso de tecnologa reciente relacionada a la inyeccin
de polmeros.
Factores internos
o Impulsos estratgicos clave
La determinacin del futuro deseable para la empresa de parte de los
directivos es que Polinplast sea lder de la industria de polmeros. Esto ha
permitido la reformulacin de su misin y visin en 2016, destacando un
enfoque en la elaboracin de productos de mayor valor agregado y mejor
calidad.
Por ello, Polinplast se impulsa con desafos, de los cuales los ms
importantes son:
- Ser innovadores y desarrollar productos de alto valor agregado para
continuar el crecimiento, manteniendo bajo el costo unitario. Es por
ello que Polinplast se orienta a las operaciones.
Para una mejor descripcin de las operaciones, la siguiente imagen

presenta adecuadamente el proceso operativo para la inyeccin de
plstico.
- Promover la fidelidad del cliente mediante productos de alta calidad

y un servicio personalizado.
13
En este punto es importante considerar la tecnologa con la que
cuenta Polinplast, en sus inicios cont solo con mquinas inyectoras
de plstico de procedencia china por ser estas de bajo costo y no
requeran de mucha inversin.
Actualmente POLIN PLAST cuenta con 14 mquinas inyectoras
siendo 7 de procedencia italiana, 3 de procedencia china, 2 de
procedencia americana y 1 francesa. Tambin cuenta con 1
maquina CNC para la ejecucin de sus proyectos de nuevos moldes
y reparacin de los existentes. Con lo que respecta a los moldes
entre antiguos y nuevos suman un total de 300 repartidos para cubrir
los productos de sus tres lneas actuales.
En el siguiente cuadro se puede observar los recursos tecnolgicos
con sus respectivas fuentes:
Lo que se podra implementar, adems, seran los brazos de robot

para realizar la extraccin de los productos plsticos desde la
mquina inyectora hacia la mesa de trabajo.
- Garantizar la fabricacin de nuestras lneas de productos de manera

estable, realizando el cumplimiento de normas del sector industrial
14
para garantizar la calidad y evitar contratiempos con los entes
reguladores como Defensa Civil.
o Puntos clave de interdependencia

Resaltan entre todas las relaciones, los grandes flujos de informacin que
existen entre la Gerencia Comercial y la Gerencia de Produccin, donde
incluso se tienen que tomar decisiones alineadas y consensuadas, de
forma rpida frente a las solicitudes del mercado.
Asimismo, la relacin dentro de la Gerencia Comercial es estrecha entre
los Departamentos de Marketing y Ventas, ya que un principal medio de
obtencin de nuevos clientes es la comunicacin electrnica.

- Puntos de venta:
La distribucin de las ventas se hace por medio de pedidos, para los
que se cuenta con camiones para despachos locales y se coordinan
con agencias de carga para nacional y/o internacional.
La relacin con los clientes se muestra en el siguiente cuadro:
o Perfil de Recursos Humanos

Las habilidades requeridas de los colaboradores varan segn el papel
que desempean dentro de la empresa. Tomando como ejemplo al
personal de produccin, se requiere que estos presenten conocimientos
15
actualizados respecto a los mtodos de inyeccin de polmeros, tambin
un buen nivel de concentracin y el trabajo en equipo y bajo presin.
o Socios Gerenciales Claves

Con respecto a los gerentes de la empresa, estos poseen gran capacidad
analtica, adems de liderazgo y la buenos indicadores laborales, salvo
algunos gerentes que no han obtenido una buena calificacin en sus
evaluaciones y sobre los cuales vamos a sugerir algunos correctivos.
2.1.2. Perfil del Equipo de Alta Gerencia Ideal
16
2.1.3. Perfil del Equipo de Alta Gerencia Existente
17
2.1.4. Plan de Cierre de Brechas
Luego de evaluar a los integrantes del Equipo de Alta Gerencia de Polinplast,
vemos que se tienen que realizar una serie de correctivos ya que se adolece
sobre todo en lo relacionado a valores y conducta, donde se encuentran
brechas muy amplias. Las consideraciones del plan son las siguientes:
Hay una gran diferencia entre lo ideal y lo actual en la evaluacin del

Gerente Adjunto, lo que se sugiere en este caso es reemplazar al
Gerente Adjunto mediante la contratacin de otra persona o la promocin
de algunos de los otros gerentes que hayan demostrado buenos
indicadores en la evaluacin, como es el caso del Gerente de Finanzas.
Lo mismo ocurre con el Gerente Comercial, razn del pobre desempeo

de esta gerencia dentro de la empresa y de la pobre relacin que ha
demostrado con las dems gerencias, siendo esto grave ya que sta est
relacionada directamente y participa en conjunto de las tomas de
decisiones junto a la Gerencia de Produccin. Para este caso la opcin a
tomar es reemplazar al gerente contratando a otra persona, adems de
reemplazar los puestos de importancia dentro de la gerencia contratando
colaboradores adecuados. Adems, se debe recurrir a un consultor
especializado en el tema, ya que el equipo con el cual se contara sera
nuevo y requerir la gua de alguien experto en el tema.
Se realizarn capacitaciones constantes para afrontar las brechas en

valores y conducta, ya que son temas de motivacin y alineamiento a los
objetivos de la empresa. Adems se evaluar el clima organizacional de
la empresa para determinar si es una razn de las diferencias que
existen con el equipo ideal o si es estrictamente una cuestin personal de
los gerentes.
Antes los logros de los colaboradores en el cumplimiento de los objetivos

que la empresa se propone, se otorgar incentivos econmicos para
aquellos que demuestren constancia en estos logros.
18
Hay problemas dentro de las aptitudes en lo relacionado al trabajo en
equipo, esto se resolver mediante talleres de coaching mensuales, en
los cuales se guiar a los gerentes, dndoles consejos y asesoramiento
para manejar diversas situaciones y afrontar la adversidad o el trabajo
bajo presin de las operaciones que suelen aparecer en algunos casos
especficos.
Se recomienda realizar capacitaciones para promover a los empleados,

jefes y gerentes a promover la dinmica grupal para mejorar los trabajos
grupales o en conjunto. Adems, para el cierre de brechas es
recomendable difundir la integracin de los grupos, para aumentar el
nivel de empata y reducir el estrs.
19
3. PROSPECTIVA ESTRATGICA
3.1. MTODO MIC MAC
El anlisis estructural es una herramienta de estructuracin de una reflexin
colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz
que relaciona todos sus elementos constitutivos.
Partiendo de esta descripcin, este mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a
la evolucin del sistema.
3.1.1. Descripcin del mtodo de anlisis estructural

El anlisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores
y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervencin de
"consejeros" externos.
Las diferentes fases del mtodo son los siguientes: listado de las variables, la
descripcin de relaciones entre variables y la identificacin de variables clave.
Fase 1: Listado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que
caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas
como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo ms exhaustivo
posible y no excluir a priori ninguna pista de investigacin. Finalmente, se
obtiene una lista homognea de variables internas y externas al sistema
considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el
nmero de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para
circunscribir el sistema estudiado. En el presente trabajo analizamos 20
variables.
La explicacin detallada de las variables es indispensable: facilita el
seguimiento del anlisis y la localizacin de relaciones entre estas variables
y ello permite constituir la "base" de temas necesarios para toda reflexin
prospectiva. Se recomienda tambin establecer una definicin precisa para
cada una de las variables, de trazar sus evoluciones pasadas, de identificar
las variables que han dado origen a esta evolucin, de caracterizar su
situacin actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras.
Fase 2: Descripcin de relaciones entre variables

Bajo un prisma de sistema, una variable existe nicamente por su tejido
relacional con las otras variables. Tambin el anlisis estructural se ocupa
20
de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de
relaciones directas.
El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las
cuestiones siguientes: existe una relacin de influencia directa entre la
variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos
preguntamos si esta relacin de influencia directa es, dbil (1), mediana (2),
fuerte (3) o potencial (4).
Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propsito de n
variables, n x n-1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de
las cuales hubieran cado en el olvido a falta de una reflexin tan
sistemtica y exhaustiva. Este procedimiento de interrogacin hace posible
no slo evitar errores, sino tambin ordenar y clasificar ideas dando lugar a
la creacin de un lenguaje comn en el seno del grupo; de la misma
manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el
anlisis del sistema. Sealemos, que a todos los efectos la experiencia
muestra que una tasa de relleno normal de la matriz se sita alrededor del
20%.
Fase 3: Identificacin de las variables clave con el MIC MAC

Esta fase consiste en la identificacin de variables clave, es decir,
esenciales a la evolucin del sistema, en primer lugar, mediante una
clasificacin directa (de realizacin fcil), y posteriormente por una
clasificacin indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos
cruzados Multiplicacin Aplicada para una Clasificacin). Esta clasificacin
indirecta se obtiene despus de la elevacin en potencia de la matriz.
La comparacin de la jerarquizacin de las variables en las diferentes
clasificaciones (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en
enseanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero
de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razn de sus
acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificacin directa
no pona de manifiesto).
3.1.2. Anlisis de subsistemas

La interpretacin del plano influencia y dependencia permite una lectura que
completa la efectuada anteriormente segn resulten ser las variables motrices
o dependientes. La combinacin de ambos resultados es la que definitivamente
define a las variables segn tipologas. Su disposicin en el plano en relacin a
21
las diagonales nos ofrece una primera clasificacin, tal y como queda reflejado
en el grfico:
La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de

lectura del sistema.
En la parte superior izquierda se sitan las variables de entrada,

fuertemente motrices, poco dependientes, stas determinan el
funcionamiento del sistema.
En el centro se sitan las variables de regulacin que participan en el
funcionamiento normal del sistema.
Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los
resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco
influyentes y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables
resultado o variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de
evolucin, pues se traducen frecuentemente como objetivos.
La segunda diagonal es la diagonal estratgica, ya que cuanto ms se aleja

del origen ms carcter estratgico tienen las variables. Reparte el plano entre
las variables motrices y las dependientes.
El reparto de las variables segn se siten el plano, nos permite establecer la

siguiente clasificacin por tipologas de variables:
En la zona prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son poco

influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con
tendencias pasadas o inercias del sistema o bien estn desconectadas de
l. No constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se
constata frecuentemente un gran nmero de acciones de comunicacin
alrededor de estas variables que no constituyen un reto.
En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos
integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de
dependencia. El nombre le viene dado porque queda un tanto al margen del
comportamiento del sistema, siempre en relacin con las restantes.
Sin embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia,
sino que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecern
mejores frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente
en las variables clave.
En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-
reto del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el
funcionamiento normal del sistema, estas variables sobre determinan el
22
propio sistema. Son por naturaleza inestables y se corresponden con los
retos del sistema.
Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia,

cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las
convierte en variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se
ver ms adelante, del eje estratgico. Las actuaciones que sobre ellas se
vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, as como las que se tomen
sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas.
En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son

poco dependientes y muy motrices, segn la evolucin que sufran a lo largo del
periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ah su
denominacin.
Variables de entorno, se sitan en la parte izquierda del plano, lo que

demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como
variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio.
Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se
convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las
variables-clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para
la consecucin de los objetivos del sistema. Las variables reguladoras son
aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en condiciones
normales.
Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre
ellas significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras,
que a su vez afectan a la evolucin de las variable-claves. Se trata de
variables que, igual que las reguladoras combinan el grado de motricidad y
dependencia, pero que se sitan en un nivel inferior. Es decir, son menos
motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos importante cara a la
evolucin y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las actuaciones
que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las
variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para
una adecuada evolucin del sistema es evidente.
Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y
medianamente motrices, de ah su carcter de objetivos, puesto que en
ellas se puede influir para que su evolucin sea aquella que se desea. Se
caracterizan por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad.
Su denominacin viene dada porque su nivel de dependencia permite
23
actuar directamente sobre ellas con un margen de maniobra que puede
considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecucin de las variables
clave.
Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta
dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores
descriptivos de la evolucin del sistema. Se trata de variables que no se
pueden abordar de frente sino a travs de las que depende en el sistema.
3.1.3. El eje de la estrategia

Tras la descripcin realizada de la distribucin de las variables en funcin de su
ubicacin en el plano, el siguiente paso lo constituye el anlisis del eje
estratgico. Este eje est compuesto por aquellas variables con un nivel de
motricidad que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema
combinado con una dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre
ellas.
El anlisis que se efecta en el eje estratgico es complementario al realizado

en los subsistemas. El anlisis de subsistemas nos aclara la relacin que existe
entre las variables y permite conocer que la actuacin sobre unas variables u
objetivos, conlleva la consecucin de otras o al menos provoca un efecto de
arrastre hacia las situadas por encima, as hasta alcanzar a las variable-claves.
El eje de la estrategia, que es una proyeccin de la nube de variables sobre

una bisectriz imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vrtice
opuesto donde se sitan las variables clave, nos ofrece una visin plstica de
cules son los retos estratgicos del sistema.
La combinacin de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de

dependencia que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de
evolucin en el resto, en funcin de su tipologa (clave, reguladora, objetivo...),
es lo que le otorga el concepto de reto o variable estratgica.
3.1.4. Aplicacin de MIC MAC a Polinplast

Como fue establecido anteriormente se procede a insertar variables de anlisis
en el software MICMAC para su estudio de relacin que tienen cada una de
ellas. Las 20 Variables consideradas para el trabajo son:
24
25
Una vez insertadas todas las variables se procede a evaluarlas una respecto a
otra, obtenindose la Matriz de Influencias Directas:
Las influencias se le asigna una puntuacin de 0 a 3, con la posibilidad de

sealar las influencias potenciales:
0 : Sin influencia
1 : Dbil
2 : Media
26
3 : Fuerte
P : Potencial
Ya insertados los datos se procede a visualizar los resultados.
3.1.5. Clculos a partir de la Matriz de Influencias Directas

a) Caractersticas de la matriz
b) Suma de la matriz
27
c) Plano Directo
d) Grfico Directo
28
e) Matriz de Influencias Directas
3.1.6. Clculos a partir de la Matriz de Influencias Indirectas

a) Suma de la matriz
29
b) Plano Indirecto
30
c) Grfico Indirecto
31
3.1.7. Clculos a partir de la Matriz de Influencias Directas
Potenciales
a) Planos de Desplazamiento
32
3.1.8. Anlisis de los resultados
De los resultados de las matrices podemos clasificar a las variables segn se
explic en los primeros puntos de la siguiente forma:
33
3.1.9. Anlisis del Plano de Influencia/Dependencia
En el cuadrante inferior izquierdo zona de autonoma se encuentra el
espacio muerto. Es el espacio en donde la influencia y la dependencia tienen
un nivel bajo.
En el cuadrante superior izquierdo zona de poder se agrupan los problemas

con alto grado de influencia y medio bajo grado de dependencia, por lo que son
consideradas variables determinantes o muy importantes. Aqu se ubican las
tendencias.
En el cuadrante superior derecho zona de enlace o de conflicto se

encuentran aquellos problemas con un alto grado de influencia y dependencia,
por lo que se consideran variables de relevo, es decir, variables que son al
mismo tiempo activas y reactivas (reaccionan inmediatamente ante pequeos
cambios en las variables de las que dependen directa o indirectamente e,
inmediatamente, accionan o influyen sobre aquellas variables que dependen
directa o indirectamente de ellas, se caracteriza por una alta inestabilidad, por
lo que las mismas deben ser analizadas cuidadosamente. Son estas variables
en las que se tienen que trabajar.
El cuadrante inferior derecho zona de salida o de resultados se caracteriza

por contener variables con alto grado de dependencia y poca o ninguna
influencia. Son conocidas como variables resultantes, ya que su
comportamiento depende, generalmente, de la influencia que ejercen sobre
ellas las variables determinantes y las de relevo. Estas variables son las que no
colaboran en la construccin del futuro.
Aplicando este anlisis a la grfica se obtiene las variables a las cuales se

estudiar ms a detalle en las siguientes secciones:
Competencia Potencial (CompPot)
34
Para poder analizar con un mayor detalle, el mtodo MIC MAC propone trazar
una diagonal de 45 grados y analizar los puntos que se encuentren ms
cercanos a dicha recta (por medio de rectas perpendiculares). Generalmente
se toman las 5 o 6 variables ms cercanas. Se prioriza el 1er cuadrante, ya que
es la zona en la que se debe trabajar.
3.2. MTODO MACTOR

Mactor (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y Recomendaciones)
desarrollado por Bourse y Godet como solucin a problemas de prospectiva del
transporte areo es un mtodo de anlisis de juego de actores, siendo stos
grupos que defienden sus intereses y que obran usando el nivel de poder que
pueden ejercer individualmente. Para cada escenario posible se generarn actores
triunfadores y perdedores, por lo que con Mactor se valorar las relaciones de
35
fuerza entre estos actores y se estudiar las convergencias y divergencias
basadas en la cantidad de objetivos asociados.
Con Mactor se podr poner en marcha nuestra poltica de alianzas y conflictos, ya

que brindar a nuestros actores una ayuda basada en el anlisis descrito
inicialmente.
3.2.1. Paso 1: Definir los actores que controlan las variables claves
Se listan los actores involucrados en el sistema estudiado y que influyen en
las variables del eje estratgico, obtenidas del anlisis MIC MAC. Estos
actores son:
Una vez contamos con nuestra lista de actores, pasamos a evaluar los medios
de accin que dispone cada actor sobre los otros para llevar a buen trmino
sus proyectos, como se ve en la Matriz de Influencias Directas (MDI).
Donde los valores de la tabla estn determinados por la influencia que ejerce
un actor sobre otro, representados por un valor entre 0 y 4, donde:
0: No tiene influencia
1: Procedimientos operativos
2: Proyectos
36
3: Misiones
4: Existencia
3.2.2. Paso 2: Identificar los retos estratgicos y los objetivos

asociados
La interaccin de los actores, considerando sus finalidades, proyectos y medios
de accin asociados a ellos, permite la obtencin de objetivos asociados:
37
3.2.3. Paso 3: Situar cada actor en relacin con los objetivos
estratgicos (Matriz de Posiciones)
Se realiza mediante la representacin en un cuadro Actores x Objetivos, en el
cual se seala el estado actual de cada actor en relacin con cada objetivo
(Cuadro 4).
Para enumerar los juegos de alianzas y de conflictos posibles, el mtodo

Mactor precisa del nmero de objetivos sobre los cuales los actores, tomados
de dos a dos, estn en convergencia o divergencia.
Ordenando la tabla anterior para todos los actores, tenemos:
38
donde:
-1: Es improbable que el actor alcance el objetivo
0: Posicin neutral
+1: Es probable que el actor alcance el objetivo
3.2.4. Paso 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de

objetivos (matriz de posiciones evaluadas)
Para comparar el modelo de la realidad, conviene tener en cuenta la
jerarquizacin de los objetivos para cada actor. Se evala entonces la
intensidad del posicionamiento de cada actor en una escala especfica.
Los valores de la tabla estn determinados por la influencia que ejerce un

objetivo estratgico sobre un actor, representados por un valor entre 0 y 4,
donde:
0: El objetivo no obtiene algn resultado.
1: El objetivo es vital para los procedimientos operativos del actor.
2: El objetivo es vital para el xito de los proyectos del actor.
3: El objetivo es indispensable para la misin del actor.
4: El objetivo es indispensable para la existencia del actor.
39
Asimismo, se presenta el Histograma de Implicancia de cada actor respecto
a los objetivos:
3.2.5. Paso 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores

Se construye un plano de influencia-dependencia de actores. El anlisis de
las relaciones de fuerza de los actores antepone las fuerzas y las debilidades
de cada uno los actores, sus posibilidades de bloqueo, etc.
40
3.2.6. Paso 6: Integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de
convergencias y de divergencias entre actores
Decir que un actor pesa dos veces ms que otro en la relacin de fuerza global,
es dar implcitamente un doble peso a su implicacin sobre los objetivos que le
interesan. El objeto de esta etapa consiste justamente en integrar la relacin de
fuerza de cada actor con la intensidad de su posicionamiento en relacin a los
objetivos.
Obtenemos nuevos grficos de convergencias y divergencias posibles

entre todos los actores. La comparacin entre las series de grficos permite
observar la deformacin de alianzas y conflictos potenciales teniendo en cuenta
la jerarquizacin de objetivos y las relaciones de fuerza entre los actores.
41
3.3. MTODO MORPHOL
El anlisis morfolgico tiende a explorar de manera sistemtica los futuros posibles
a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposicin
de un sistema.
El objetivo del anlisis morfolgico evidencia la conducta de los nuevos productos

en previsin tecnolgica pero tambin la construccin de escenarios.
El anlisis morfolgico es la tcnica ms antigua presentada en esta caja de

herramientas, puesto que fue formalizado por el investigador americano F. Zwicky
en el transcurso de la segunda guerra mundial. El anlisis morfolgico fue puesto
en marcha a partir del programa Morphol.
3.3.1. Aplicacin del Anlisis Morfolgico

Se debate en esta primera etapa la descomposicin del sistema o la funcin
estudiada en sub-sistemas o componentes. En esta descomposicin del
sistema, la eleccin de los componentes es delicada y necesita una reflexin
profunda realizada por ejemplo a partir de los resultados del anlisis
estructural. Conviene tener de antemano los componentes tan independientes
como posibles. Deben rendir cuenta de la totalidad del sistema estudiado. Pero
demasiados componentes no llegarn rpidamente al anlisis del sistema, al
contrario demasiado pueden empobrecer seguramente, de ah la necesidad de
encontrar un equilibrio.
42
Asimismo, se presenta una lista de los escenarios posibles, ordenados
descendentemente por probabilidad de ocurrencia.
43
Por lo que tenemos como escenario ms probable:
Hasta un 20% de reduccin de costos.

Captacin de hasta 15% del mercado.
Aumento entre 11% y 30% del nmero de competidores.
Estos escenarios se presentan en forma de un Plano de Proximidades.
44
Estos escenarios estn relacionados segn su ocurrencia en un Grfico de
Proximidades, donde una lnea ms gruesa indica la proximidad de ocurrencia entre
dos escenarios.
45
3.4. MTODO SMIC PRO
Escenarios futuros y escenarios de apuesta, mtodo SMIC PRO.
3.4.1. Plano de Influencia y Dependencia de Actores

Obtenemos la Lista de Actores de la aplicacin del Mtodo Mactor.
46
Lo que contina es presenta el Mapa de Influencia y Dependencia entre
Actores.
De la Matriz MIDI observamos que
Los actores dominantes son: Gobierno Central

No hay actores de enlace
Los actores autnomos son: Inacal, Concytec, Instituciones Financieras,
Certificadoras, Prompex, Clientes, Institutos superiores, Accionistas,
Universidades, Socios
Los actores dominados son: SNI, Competidores, Proveedores,
Colaboradores
3.4.2. Lista de Hiptesis

Volumen de Ventas (H1)
47
Nueva tecnologa (H2)
Nuevos clientes (H3)
Capacitacin del personal (H4)
Apertura de Nuevos Locales (H5)
Nuevas Lneas de Productos (H6)
3.4.3. Descripcin de las Hiptesis

Volumen de Ventas (H1)
Nueva tecnologia (H2)
Nuevos clientes (H3)
Capacitacion del personal (H4)
Apertura de Nuevos Locales (H5)
Nuevas Lineas de Productos (H6)
3.4.4. Los Expertos

Carlos del Rio (Gerente General de Polinplast S.A.C.)
3.4.5. Descripcin de los expertos

Juan Perez
Grupo de expertos : Grupo 4
Peso : 1
3.4.6. El Estudio SMIC-PROB-Expert

Sntesis del Grupo 4
Anlisis de los efectos de hiptesis entre ellas
Matriz de efectos de hiptesis realizadas (Grupo 4)
Los valores corresponden a la sustraccin de los datos netos P(i/j)- P(i).
Matriz de efectos de hiptesis no realizadas (Grupo 4)
Los valores corresponcen a la sustraccin de los datos netos P(i/non j)-

P(i).
Anlisis de sensibilidad
o Matriz de impactos brutos (Grupo 4)
Los valores permiten obtener la influencia de las variables entre ellas.

Se calculan con una variacin igual a 0.1.
48
o Matriz de Elasticidad (Grupo 4)
Los valores permiten obtener la influencia de las variables entre ellas.

Se calculan con una variacin igual a 0.1.
o Histograma de sensibilidad de las dependencias (Grupo 4)
Anlisis de las soluciones contrastadas
El resultado se muestra mediante un Histograma de los extremums

(Grupo 4), el cual muestra las distintas probabilidades de ocurrencia de
los distintos escenarios posibles.
Dicho Histograma se presenta en la siguiente pgina.
49
50
Histograma de sensibilidad de las dependencias (Grupo 4)
51
3.5. MTODO MULTIPOL
3.5.1. Lista de Criterios
Calidad de Productos (Calidad)
Local alquilado (Local)
Participacin en el mercado (Participac)
Prediccin errnea de ventas (Prediccin)
Trabajadores sin capacitacin (Trabajador)
3.5.2. Descripcin de los Criterios

Calidad: Calidad de Productos
Peso: 10
Local: Local alquilado
Peso: 9
Participac: Participacin en el mercado
Peso: 12
Prediccin: Prediccin errnea de ventas
Peso: 10
Trabajador: Trabajadores sin capacitacin
Peso: 10
52
3.5.3. Lista de Acciones
Aumento en publicidad (Publicidad)
Compra de un local (Local Nue.)
Aprendizaje y capacitacin (Capacita)
Buena atencin al cliente (Atencin)
Comprar nuevas mquinas (Tecnologa)
3.5.4. Descripcin de las Acciones

Publicidad: Aumento en publicidad
Local Nue.: Compra de un local
Capacita: Aprendizaje y capacitacin
Atencin: Buena atencin al cliente
Tecnologa: Comprar nuevas mquinas
3.5.5. Lista de Polticas

Estrategia de Precios (Precios)
Reduccin de costos (Costos)
Implementar nuevas lneas de produccin (Nue. Lnea)
Aumento en innovacin (Innovacin)
3.5.6. Descripcin de las Polticas

Precios: Estrategia de Precios
Peso: 9
Costos: Reduccin de costos
Peso: 12
Nue. Lnea: Implementar nuevas lneas de produccin
Peso: 10
Innovacin: Aumento en innovacin
Peso: 9
3.5.7. Lista de Escenarios

Posicionada (Posic)
Medianamente Posicionada (Med. Pos.)
No Competitiva (No Competi)
3.5.8. Descripcin de los Escenarios

Posic: Posicionada
Peso: 15
Med. Pos.: Medianamente Posicionada
Peso: 11
No Competi: No Competitiva
Peso: 8
3.5.9. Evaluacin de las Acciones en funcin de los Criterios
53
La evaluacin de las acciones en funcin de los criterios se efecta con la
ayuda de valores de 0 a 20.
3.5.10. Evaluacin de las Polticas en funcin de los Criterios
Los valores de la matriz corresponden a la evaluacin de las polticas en

funcin de los criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma
en lnea debe de ser siempre la misma, igual a 100.
3.5.11. Evaluacin de los Escenarios en funcin de los

Criterios
54
Los valores de la matriz corresponden a la evaluacin de los escenarios en
funcin de los criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma
en lnea debe de ser siempre la misma, igual a100.
3.5.12. Estudio de las Polticas en funcin de los Escenarios

Esta matriz contiene el resultado de las polticas en funcin de los escenarios,
es decir las notas afectadas a las polticas segn los criterios, ponderadas por
los juegos de peso de criterios de los escenarios. Se puede leer tambin, la
media, la distancia-tipo y el rango de las polticas por escenario.
Los valores contenidos en esta matriz permiten evaluar y clasificar las polticas
en funcin de los escenarios.
55
4. DEFINICIN DE LA MISIN, VISIN Y VALORES
4.1. ANLISIS DE LOS STAKEHOLDERS
(C)
(A) (B) Evaluacin del (D)
Stakeholders o Criterio utilizado por (A) resultado Prioridad
Grupos de para evaluar el alcanzado por la (Impacto
Inters desempeo de la organizacin para Relativo)
organizacin el criterio utilizado
en (B)
(Pobre, Regular,
Muy Bueno)
Accionistas -EVA (Valor Econmico -Regular Impacto en las
Aadido) polticas
Gerentes Productividad -Regular Impacto en la
organizacin
-Clima laboral -Regular Impacto en la
Colaboradores -Nivel de las -Regular productividad
compensaciones -Muy Bueno
-Estabilidad Laboral
-Cumplimiento de -Muy Bueno Impacto en las
Clientes pedidos -Pobre ventas
-Atencin al cliente -Pobre
-Servicio Post Venta
-Cumplimiento de Impacto en el
Pagos -Regular prestigio de la
Proveedores -Certificaciones de -Pobre empresa
Calidad -Regular
-Tamao del Lote
-Posicionamiento en el -Pobre Impacto en la
Competidores Mercado -Regular presencia en el
-Crecimiento Anual mercado
-Apoyo a Actividades Impacto en el
Sociales posicionamient
Grupos de -Apoyo a Causas -Pobre o de la empresa
Inters Sociales -Pobre
56
Sociales -Realizacin de -Regular
Charlas Informativas -Regular
-Realizacin de
Charlas de Prevencin
-Cumplimiento de Impacto en el
Normas Laborales posicionamient
-Nivel de Seguridad -Regular o de la empresa
Ocupacional -Regular
Grupos -Gestin de Procesos -Pobre
Reguladores Administrativos -Regular
-Cumplimiento de -Muy Bueno
Obligaciones
Tributarias
-Estado Crediticio
4.2. DETERMINACIN DE LA MISIN Y VISIN BAJO EL ENFOQUE

SISTMICO
4.2.1. Misin
Caractersticas Misin Comentario

La empresa tiene
Ofrecer artculos de como misin que el
plstico de calidad a cliente obtenga un
Enunciado precios competitivos, servicio de calidad y
Misin mediante procesos al mismo tiempo que
productivos eficientes, las actividades hagan
que permitan satisfacer uso de tecnologa de
las necesidades de punta para el proceso
nuestros clientes. de inyeccin.
Aspectos Descriptivos
57
Usa el verbo ofrecer y La empresa considera

Epistemolgico
satisfacer. claves el brindar productos
de calidad que satisfagan a
los clientes.
Satisfacer las Satisfacer a los clientes
Fenomenolgico necesidades de para mejorar el
nuestros clientes. posicionamiento en el
mercado.
No muestra Falta agregar la evolucin
Hermenutica antecedentes o de la empresa a travs del
historia. tiempo.
La actividad humana se
Se especifica centra principalmente en la
Sistemtica actividad humana produccin de artculos de
dentro de la industria plstico.
del plstico.
Componentes

Mayor lnea de productos
Producto Producto: Artculos de para el sector agroindustrial.
plstico. Considerar al mercado en
general como objetivo.
Artculos de calidad La ventaja competitiva radica
Rendimiento mediante procesos en los colaboradores
productivos capacitados continuamente.
eficientes.
Considerar que la empresa
Social No muestra aspecto utiliza insumos no txicos,
social o ambiental. adems de buena parte de la
resina es reciclada.
Elementos

Cliente Artculos de plstico Especial desarrollo de la
para nuestros lnea agroindustrial de
58
clientes. productos.
Desde el Gerente hasta los

Actores No muestra actores. operarios participan del
proceso estratgico.
Ofrecer artculos Se aprovechan los recursos
Transformacin mediante procesos e insumos al mximo.
estratgica
productivos.
Percepcin del Se realizan capacitaciones
Weltanschauung enunciado permite continuas y talleres para
que se entienda. cumplir con la misin.
La empresa como un El Gerente de Produccin se
Dueos sistema integrado en encarga de organizar el
sus procesos. proceso productivo.
La empresa Actualmente en cambio de
Entorno desarrolla sus lugar hacia una zona
actividades en Brea. industrial estratgica
(Huachipa).
Negocio factible. El Cuenta con trabajadores
Factibilidad personal se calificados adems de
encuentra alineado tambin ser su propio
con los objetivos. proveedor y cliente.
4.2.2. Visin
Caractersticas Visin Comentario

La empresa tiene
Ser la empresa lder del como visin
Enunciado mercado caracterizada posicionarse en el
Visin por un excelente mercado exterior a
servicio, con productos travs de su lnea
de calidad, de precios agroindustrial que ya
bajos y posicionarnos en se exporta en
mercados del exterior. pequeas cantidades.
Aspectos Descriptivos
59
Caractersticas Visin Comentario
Usa el verbo ser y La empresa apunta a

Epistemolgico
posicionar. mercados del exterior del
Per como Bolivia y
Ecuador.
Liderar el mercado Permitir el desarrollo de
Fenomenolgico interno y posicionarse mejores diseo mediante
en el mercado constante innovacin.
exterior.
No muestra Considerar la evolucin del
Hermenutica antecedentes o mercado de artculos de
historia. plstico.
La actividad comercial ser
Se especifica de vital importancia para la
Sistemtica actividad humana consecucin de los
dentro de la industria objetivos de la empresa.
del plstico.
Componentes
Producto Mercado: Interno y Considerar la creacin de

externo. nuevas lneas de productos.
Excelente servicio, La ventaja competitiva

Rendimiento productos de calidad radicar en el servicio de
a precios bajos. diseos personalizados.
Considerar que la empresa
Social No muestra aspecto reutilizar cada vez ms sus
social o ambiental. recursos.
Elementos

Cliente Lder del mercado y Fabricacin de productos
posicionada en innovadores.
mercados del
exterior.
Desde el Gerente hasta los
Actores No muestra actores. operarios participan del
proceso estratgico.
Utilizar el excelente Mejoramiento del servicio
Transformacin
60
estratgica servicio para liderar el post venta.
mercado.
Percepcin del Se realizarn capacitaciones
Weltanschauung enunciado permite continuas y talleres para
que se entienda. cumplir con la visin.
La empresa como un El Gerente Comercial tomar
Dueos sistema integrado en mayor protagonismo.
sus procesos.
La empresa tendr La empresa planea abrir
Entorno presencia en plantas en Bolivia y Ecuador
mercados del a futuro.
exterior.
Negocio factible. El Cuenta con trabajadores
Factibilidad producto es de alta calificados adems de
calidad y permitir ofrecer servicio
ingresar a nuevos personalizado e innovadores
mercados. diseos.
4.3. VALORES
La empresa considera los siguientes como valores clave para el desarrollo de la
empresa y el logro de los objetivos:
Calidad: buscamos trabajar con los mejores insumos y tener procesos de

calidad con el fin de tener productos de acuerdo a los estndares de calidad
sanitarios con un precio de acuerdo al mercado.
Respeto: respeto por el medioambiente al usar insumos no contaminantes,
respeto dentro del ambiente de trabajo y respeto con nuestros clientes.
Responsabilidad: somos una empresa responsable con nuestros clientes y
con el medioambiente.
Trabajo en equipo
Orientacin a los logros
Actitud comercial
Limpia competencia
Honestidad
5. DIAGNSTICO EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

5.1. ANLISIS PESTEL
5.1.1. Sector Poltico
Factor Externo Impacto en la Industria Impacto en la Empresa
61
Hoy en da el Per goza de
estabilidad democrtica la
cual fomenta la inversin
nacional y extranjera, y
Estabilidad beneficiando a Polinplast en Confianza para la empresa,
democrtica la venta fluida de sus para poder invertir y hacer
productos en sus 3 lneas. crecer su empresa.
Los actuales tratados con los Esto da a Polinplast una

pases proveedores nos estabilidad en precios de
Tratados benefician en los costos de sus insumos lo cual es
nuestros insumos, ya que positivo para la empresa.
comerciales son netamente de
importacin.
El Crecimiento desordenado Como la empresa ingreso

de las PYMES, hace que al Rgimen General el ao
Regmenes de la incremente las multas por 2011, se asesor con
SUNAT: General, parte de la SUNAT, contadores, pudiendo as
Especial acumulando deudas, y presentar la documentacin
llevndolas a la quiebra. solicitada por la SUNAT.
El incremento del salario

mnimo tuvo un leve impacto,
puesto que es una empresa
mediana de
Incremento aproximadamente 150 Incremento en los gastos
trabajadores con ese salario. de Planilla.
de salarios
La empresa est en un
Las PYMES son fiscalizadas 70% de personal en
Leyes Laborales: por el MINTRA, aumentando Planilla, a la vez disminuy
Planilla, Contratacin, la formalidad laboral. personal, aumentando el
Despidos servicio externo.
Esta accin es de mucha

ayuda debido a que se
podr realizar compras de
tecnologa extranjera con
Ley de aduanas para Se ha duplicado el nmero menores costos.
de importaciones de las
MYPES MYPES.
62
5.1.2. Sector Econmico
Factor Externo Impacto en Impacto en la

Empresa
la Industria
Nuestra economa es muy Para 2016 se tiene

buena en estos ltimos aos, una perspectiva de
nuestro PBI y la Balanza mayor dinamismo de
Comercial son positivas y la demanda interna,
PBI Estabilidad crecientes, promueven un flujo considerando una
econmica cada vez ms rpido del mejora de las
comercio nacional. expectativas privadas.
Entre nuestros productos Aumento de la

tenemos una gama de capacidad de
Comercio productos para exportacin que expandirse a nivel
son aprovechados gracias al internacional.
Internacional comercio global.
Aumento de la
capacidad de
Tasas de Inters de Accesibilidad a Crditos y produccin, debido a
Bancos crecimiento de Pymes. que se puede
almacenar stock.
El fortalecimiento del Nuevo Sol Permite adquirir ms

Moneda y precios frente al dlar permite abaratar materia prima a menor
costos de produccin. costo.
5.1.3. Sector Socio-Cultural

Empresa
la Industria
Nuestros valores que

nos identifican son:
Responsabilidad,
Hacer de Polinplast un modelo
compromiso,
para las empresas del sector.
Valores honestidad, trabajo en
equipo y respeto hacia
los dems.
Implementacin de
5'S, y compra de
implementos de
Seguridad, para visita
Seguridad en Incremento en los costos de de almacenes de los
63
el Trabajo Seguridad Industrial. clientes.
Adecuacin de la
empresa a los
Sentido El incremento de esfuerzos por requerimientos que
usar materiales amigables con cumplan estndares
ecolgico la naturaleza. de calidad.
5.1.4. Sector Tecnolgico

Empresa
la Industria
Accesibilidad a la Las industrias tienen un Esto acelera los

tecnologa mercado de maquinarias de procesos de produccin
alta tecnologa. en el sector.
Software para Poca innovacin tecnolgica a Actualmente las

nivel de software para control. empresas comparten
control recursos (software Serix).
5.1.5. Sector Ecolgico

Empresa
la Industria
En Polinplast es muy
claro el compromiso en
Gran cantidad de leyes que las el cuidado del medio
empresas tienen que cumplir ambiente, es por ello el
para respaldar el cuidado uso que se trabaja en un
ambiental, principalmente en la ambiente limpio y con
industria del plstico. maquinarias elctricas
Medio
para su produccin.
Ambiente
64
Existen normas sanitarias Cuidado sanitario en sus
tanto a nivel nacional como productos,
Cuidado internacionales que la industria especialmente para los
tiene que respetar. que sern usados en
sanitario alimentos.
Esta actividad est siendo El reciclado de los

incorporada en ciertas partes productos fallados e
del proceso dentro de la insumos gastados, es
industria. importante para la
empresa, puesto que
evita que se arroje
basura a la ciudad.
Reciclaje
5.2. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA

5.2.1. Poder de Negociacin de los Proveedores
Tenemos la facilidad de cambiar de proveedores por la gran oferta que
presenta el mercado en el caso de la Materia Prima.
En el caso de los repuestos crticos en la mayora de los casos contamos
con proveedores fijos.
No contamos con proveedores en exclusividad.
5.2.2. Poder de Negociacin de los Clientes

El cambio de los precios influyen en nuestras ventas.
Estamos en constante proceso de fidelizacin de clientes
Para la venta de nuestros productos no necesitamos de intermediarios.
Existe un trato diferenciado con compradores (de acuerdo a la cantidad
adquirida).
Promociones y descuentos a clientes exclusivos.
5.2.3. Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores

Wenco.
Ingresar al mercado de la produccin de plstico es necesario contar con
un capital mnimo de 50, 000 dlares.
65
5.2.4. Amenaza de Productos Sustitutos
Madera, vidrio, melamine.
Pero los precios de estos sustitutos son mayores a los de los productos
plsticos.
5.2.5. Rivalidad entre los Competidores

REY.
DURAPLAST.
BASA.
5.3. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
66
5.4. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO MEFE
Matriz de Confrontacin
67
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES PES CALIFICACIO PESO
O N POND
Poder adquisitivo econmico creciente 0.11 2 0.22
Estabilidad Democrtica 0.09 2 0.18
Los actuales tratados con los pases 0.13 3 0.39
proveedores nos benefician
Fortalecimiento del Nuevo Sol respecto al 0.15 4 0.60
Dlar
Comercio globalizado 0.17 4 0.68
AMENAZAS PES CALIFICACIO PESO

O N POND
Incremento del sueldo mnimo 0.04 1 0.04
Nuevos competidores con productos de mayor 0.09 2 0.18
calidad
Ingreso de productos alternativos 0.11 2 0.22
Competidores con precios ms econmicos 0.13 3 0.39
1 2.9
EVALUACIN
1 Responde Mal
2 Responde Promedio
68
3 Responde Bien
4 Responde Muy bien

Se puede ver que se encuentra dentro del promedio, que es un valor mayor a
2.
5.5. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC

5.5.1. Empresas Competidoras
PLASTICOS REY
Es una empresa peruana que cuenta con una amplia experiencia en
comercializacin y distribucin de productos plsticos para la industria, el hogar
y el comercio. Tenemos La lnea ms amplia y moderna del mercado con ms
de 600 artculos con calidad de exportacin. Tiene como lneas de produccin
cocina y mesa, limpieza, organizadores y oficina, Rey Kids, muebles, jardn,
robusta, industria y comercio.
DURAPLAST
Industrias Plsticas Reunidas SAC forma parte del grupo SAMCORP, el cual
cuenta con diversas empresas, dedicadas a los rubros de comercio,
entretenimiento, industria, inmobiliaria, gastronoma, hotelera y de seguros, lo
que hace de SAMCORP uno de los grupos econmicos ms importantes del
pas.
Cuenta con ms de 250 productos, que brindan soluciones para el hogar y la
industria. Nuestra marca Duraplast, tiene ms de 25 aos en el mercado
peruano, siendo unas de las marcas lderes en el pas y con gran expectativa
de crecimiento a nivel internacional.
BASA
Basa es una de las principales y ms antiguas empresas en el Per. Desde
ese da, 12 de abril de 1949, nuestra principal preocupacin siempre ha sido
desarrollar artculos de excelente calidad con la finalidad de satisfacer las
69
necesidades de nuestros clientes y usuarios finales; ya sean productos con
especificaciones a pedido o diseos propios.
PLASTICOS A
Antes llamada Q-Plast, es una empresa con poco ms de 10 aos en el Per y
que se ha ido posicionando en el mercado con sus principales lneas para
mobiliario, cocina y mesa, lavandera y limpieza, bao, infantil e ltimamente
han incursionado con la lnea industrial.
5.5.2. Factor de xito

En este apartado vamos a definir los Factores Crticos de xito de la empresa
Polinplast segn los objetivos que se desprenden de su misin y visin:
Precio
Calidad de Productos
Variedad de Productos
Productividad
Imagen
Participacin de Mercado
Retencin de Clientes
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTOR
DURAPLAST PLSTICOS
CRTICO DE PESO REY BASA
XITO A
PRECIO 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6 4 0.8
CALIDAD DE 0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6

PRODUCTOS
VARIEDAD DE 0.05 2 0.1 1 0.05 3 1 0.05
PRODUCTOS 0.15
PRODUCTIVIDAD 0.15 2 0.3 1 0.15 1 2 0.3
0.15
IMAGEN 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 3 0.3
PARTICIPACIN 0.25 4 1 2 0.5 2 0.5 3 0.75

DE MERCADO
RETENCIN DE 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 3 0.3
CLIENTES
TOTAL 1.0 3.3 2.3 2.4 3.1
EVALUACIN:
1: Debilidad Mayor
70
2: Debilidad Menor
3: Fortaleza Menor
4: Fortaleza Mayor
6. DIAGNSTICO INTERNO DE LA ORGANIZACIN

6.1. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA POLINPLAST S.A.C
6.2. DIAGNSTICO FUNCIONAL DE LA EMPRESA POLINPLAST S.A.C.

6.2.1. Administracin y Recursos Humanos
Unidad Estratgica de Negocio
La fabricacin de artculos de plstico para la lnea agroindustrial es la UEN
de la empresa Polinplast S.A.C.
Organizacin
Presentamos a continuacin el organigrama de la empresa Polinplast
S.A.C.
71
Organigrama de la empresa Polinplast S.A.C.
Gerencia
General
Director
Comercial
Gerencia de
Gerencia de
Administraci
Produccin
n y Finanzas
Ingeniera y Mantenimien
RRHH Contabilidad Compras Ventas Sistemas Produccin Logstica
Desarrollo to
Crditos,
Motivacin
CobranzasLay empresa actualmente realiza un reconocimiento
Calidad mensual a los
Facturacin
trabajadores destacados en el rea de produccin como estrategia para
mejorar su desempeo. Adems, Polinplast realiza paseos de integracin y
eventos deportivos para todos sus empleados.
Administracin De Personal
Clasificacin de los colaboradores de la empresa Polinplast S.A.C.
POR EDAD POR SEXO
TOTAL
COLABORADORES
Menores de 25
Mayores de 41
Entre 26 y 40
Masculino
Femenino
TIPO DE
TRABAJADORES
ADMINISTRATIVOS 4 15 12 11 20
OPERARIOS 40 50 21 100 11
TOTAL 44 65 33 111 31 142
72
6.2.2. Marketing y Ventas
Clientes
Los principales clientes de Polinplast S.A.C. son los supermercados de
Lima, en menor medida las familias, mediante la venta de artculos de
plstico para el hogar.
Compras y Adquisiciones
La materia prima para la produccin de artculos de plstico es el
poliuretano, el cual Polinplast S.A.C. lo importa desde Brasil.
Ventas o Comercializacin
El local de venta de la empresa Polinplast se encuentra ubicado en Vitarte.
Poltica de Precios
El precio est establecido por el mercado, cabe mencionar que el precio ha
permanecido sin mucha variacin durante los ltimos 3 aos.
Investigacin de Mercados
El hecho que el principal cliente sean supermercados, as como
agroindustriales ha conseguido que Polinplast S.A.C. busque la logstica
directa, por lo que piensa incursionar en el sector agrcola cosechando y
exportando uvas, esprragos y achiotes.
Logsticas
La empresa realiza un buen desempeo en el aprovisionamiento de materia
prima e insumos para la produccin, as como el transporte de los
productos terminados hacia la ubicacin de los clientes o hacia el local de
venta.
6.2.3. Finanzas y Contabilidad

Balance General
73
Estado de Ganancias y Prdidas
74
Indicadores Claves de Desempeo KPI - Razones Financieras
RATIOS 2013 2014 2015

LIQUIDEZ 1.02 1.08 1.13
PRUEBA ACIDA 0.81 0.81 0.82
RATIO DE PRUEBA DEFENSIVA 3.38% 3.36% 3.41%
CAPITAL DE TRABAJO 96,411 384,437 711,898
ESTRUCTURA DEL CAPITAL 811% 616% 499%
ENDEUDAMIENTO 89% 86% 83%
6.2.4. Operaciones y Produccin

Se cuenta con poco personal capacitado.
Cuenta con control de calidad en los procesos y mquinas de inyeccin
nuevas.
Polinplast S.A.C. se abastece con las resinas que importa, adems la
empresa misma realiza la mezcla de esta resina con los colorantes
especficos para la produccin.
75
Las producciones de los artculos de plstico se realizan en la planta de
Brea.
6.2.5. Investigacin y Desarrollo

Polinplast S.A.C. basa sus investigaciones en la aplicacin de la logstica
integrada.
Realiza encuestas peridicamente con el fin de evaluar la satisfaccin de
sus clientes y solictar sugerencias acerca del desarrollo de nuevos
productos.
La empresa enva a colaboradores a ferias en el extranjero, con la finalidad
de desarrollar nuevos diseos.
6.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS MEFI

Matriz de Confrontacin
76
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS
PESO
FORTALEZAS PESO CALIFICACIN POND
Solvencia econmica 0.09 2 0.18
Variedad de productos 0.11 3 0.33
Equipo de tecnologa avanzada 0.11 3 0.33
Posicionamiento en provincias 0.16 4 0.64
Se cuenta con el sistema SERIX 0.09 2 0.18
PESO
77
DEBILIDADES PESO CALIFICACION POND
Local de produccin alquilado 0.09 2 0.18
Bajo consumo en Lima 0.13 1 0.13
No se cuenta con personal 0.16 1 0.16
calificado
Prediccin errnea de ventas 0.07 2 0.14
1 2.27
EVALUACIN
1 Responde Mal
2 Responde Promedio
3 Responde Bien
4 Responde Muy bien

Se puede ver que se encuentra dentro del
promedio, que es un valor mayor a 2.
7. ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

7.1. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA POLINPLAST S.A.C.
78
7.2. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER PARA POLINPLAST
S.A.C.
79
7.3. REACCIN EN CADENA DE DEMING
Deming sealaba que, mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable
la reduccin de costos y el incremento de la productividad. Ver el grfico que
muestra la Reaccin en Cadena de Deming2.
2 Deming, William (1989). Calidad, Competitividad y Productividad. La salida de la crisis. Editorial Daz
Santos. Madrid. Pg. 3.
80
7.4. RECURSOS DE LA EMPRESA
7.4.1. Recursos Tangibles
Planta
La planta cuenta con una planta de produccin,
Ubicacin:
La planta se encuentra en el distrito de Brea, adems presenta 3 locales
de venta en distintos puntos de Lima (Brea, Vitarte y Huachipa).
Terreno:
La empresa posee un terreno de 2500m 2 en Huachipa, donde se trasladar
en 5 aos. Adems, los 3 puntos de venta tienen 350m2, en promedio.
Edificios:
La empresa no cuenta con una planta de su propiedad. Solo posee los
locales de venta.
Maquinaria:
13 mquinas inyectoras, 1 maquina CNC para la ejecucin de sus
proyectos de nuevos moldes y reparacin de los existentes. Adems las
mquinas inyectoras y son de fabricacin italiana obtenidas por la empresa
mediante leasing.
Herramientas y Equipo:
300 moldes entre antiguos y nuevos para cubrir los productos de las 3
lneas de produccin.
7.4.2. Recursos Intangibles

Marcas
La marca Polinplast S.A.C., les da a los productos la confiabilidad de
nuestros clientes.
Diseos
Polinplast S.A.C. cuenta con diseos creados a solicitud expresa de
algunos de nuestros clientes.
Reputacin de Productos
Los productos de Polinplast S.A.C. cumplen estndares de calidad en
produccin y poseen buenos diseos, esto permite tener a los clientes
satisfechos y fidelizados.
Contratos
Se establecen plazos de entrega y descuentos por compras al por mayor.
Imagen de la Empresa
Polinplast S.A.C. cuenta con buena presencia dentro del mercado, debido a
la calidad de sus productos y la atencin a las solicitudes de los clientes.
7.5. CAPACIDADES DE LA EMPRESA

La descripcin para cada una de las capacidades que presenta la empresa
Polinplast S.A.C., se presenta a continuacin:
81
7.5.1. Capacidad de Apropiacin
Polinplast S.A.C. se encuentra en desventaja en cuanto al valor que les
genera su marca con respecto a sus principales competidores (Rey Plast,
Dura Plast y Basa).
El desarrollo de nuevos productos y diseo de artculos de plstico, si bien
no representan mayor ingreso debido a la UEN de la empresa, esto est
variando puesto que la empresa se ha fijado crear diseos personalizados
para los clientes, ah el mayor ingreso proyectado respecto a las patentes.
El principal punto que genera valor para la empresa son las habilidades de
los colaboradores, tanto en la produccin de los artculos como en el
servicio al cliente. Esta se garantiza al realizar capacitaciones
continuamente para los operarios en cuento al manejo de nuevo equipo.
7.5.2. Capacidad de Duracin

Las maquinarias se repotencian dependiendo de la necesidad que presenta
la empresa de ellas y de su conveniencia. Una vez, esto requiera un costo
mayor a la empresa, se hace la compra de nuevos equipos. La frecuencia
con lo que se da la repotenciacin de equipos es de 5 aos y se compraron
nuevos equipos hace 2 aos (2014).
Si bien la marca no es tan conocida si se compara con sus competidores
principales, la proyeccin de crecimiento de la empresa respaldada por la
buena imagen ante los clientes, permita que este recurso intangible tenga
una duracin ms extensa.
7.5.3. Capacidad de Transferencia

El rubro del negocio de Polinplast S.A.C. permite que los recursos y
equipos necesarios para la produccin sean de fcil adquisicin por las
empresas competidoras.
Por otro lado, la presencia de la planta de produccin de la empresa y,
sobre todo, las habilidades de los operarios son la principal ventaja
competitiva con respecto a los competidores.
7.5.4. Capacidad de Duplicacin
Los procesos productivos de artculos de plstico son imitables por

cualquier empresa del rubro, sin embargo, la diferencia radica en el aspecto
tecnolgico. La empresa no puede imitar a los principales competidores en
el mercado debido a que stos estn en un nivel superior en cuanto al uso
de equipos.
82
7.6. POTENCIAL PARA LA VENTAJA COMPETITIVA
83
7.7. ESTRATEGIA
Se aplicarn las siguientes acciones:
Buscar el aumento del ndice de utilidad:

Esto mediante abaratar los costos causados por las operaciones que se
nos presenta como potencial ventaja competitiva y elevar el precio unitario
de los productos. Se comprar lotes ms grandes y nos enfocaremos en la
lnea de productos ms rentable para la empresa: la lnea agroindustrial.
Aumentar la calidad de los productos y procesos:

Se capacitar a los colaboradores en bsqueda de realizar acreditaciones
ISO 14001, OHSAS 18000. Esto con motivo de poder ingresar a nuevos
mercados, donde estos estndares son imprescindibles para competir.
Enfocarse en el servicio personalizado y servicio post venta:

El servicio post venta es un punto dbil de la empresa, esto debido a la
poca informacin que poseen nuestros clientes respecto a los canales de
ayuda que posee Polinplast. El servicio personalizado es un punto donde la
empresa ha ido invirtiendo a modo de prueba, ya que ha dado muy buenos
resultados en empresas del extranjero.
84
8. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS
8.1. MODELO ESTRATGICO DE INTEGRACIN
8.1.1. Integracin Vertical hacia Atrs
Polinplast es su propio proveedor de materias primas e insumos, ya que buena
parte del negocio es la comercializacin de estos materiales.
8.1.2. Integracin Vertical hacia Adelante

La empresa cuenta con tres locales de distribucin en Brea, Vitarte y
Huachipa.
8.1.3. Integracin Horizontal

La empresa tiene definido los proveedores de productos no productivos y
servicio que se requerirn durante la realizacin de la actividad productiva.
8.2. MODELO ESTRATGICO DE LA MATRIZ DE ANSOFF
8.2.1. Penetracin en el Mercado

Incrementar la cuota del mercado
Aumentar el uso o consumo del producto actual
Bsqueda y atraccin de nuevos consumidores
Creacin de Nuevas marcas.
Defensa de una posicin de mercado.
Diseo a un buen precio.
Red de distribucin forzada.
8.2.2. Desarrollo de Productos

Adicin de caractersticas.
Ampliar la gama de productos.
85
Rotacin contina de productos.
Adquisicin de una gama de productos.
8.2.3. Desarrollo de Mercados

Exportacin a Chile, Colombia y Bolivia.
Desarrollo en Ica para los exportadores de uva.
8.2.4. Diversificacin
La empresa est incursionando en nuevos productos que puedan
venderse en lima ya que el mercado limeo esta acaparado por la
competencia.
8.3. MODELO ESTRATGICO DE GENERAL ELECTRIC

8.3.1. Atractividad del negocio
FACTORES PES CALIFICACIO VALO

O N R
TAMAO 0.25 4 1.00
CRECIMIENT 0.25 3 0.75
O
RENTABILIDA 0.50 5 2.50
D
1.00 4.25
8.3.2. Fortalezas empresariales
FACTORES PES CALIFICACIO VALOR

O N
CANALES DE
DISTRIBUCION 0.20 3 0.60
CALIDAD 0.40 5 2.00
IMAGEN DE LA MARCA 0.20 3 0.60
NIVEL TECNOLOGICO 0.20 4 0.80
1.00 4.00
86
Nuestro diagnstico nos arroja en el campo de INVERTIR, la cual
propondremos a Polinplast invierta ms a fondo en este nuevo producto.
8.4. MODELO DE ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER
Las estrategias genricas de Porter permiten:
Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser

el lder en costos. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial
a materias primas, tecnologa superior, curva de la experiencia, economas
de escala y otras similares.
Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo,
siendo el lder en diferenciacin. El producto o servicio debe ser percibido
como nico para justificar un precio superior. En lo que se refiere a
diferenciacin es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos
que son ampliamente valorados por los compradores.
LIDERAZGO EN DIFERENCIACION SEGMENTACION

COSTOS
87
-Realizar controles en -Implementacin de -Orientado a mercados
los costos que implica tecnologa en el proceso de mayoristas.
cada proceso dentro de produccin para una mayor
la empresa, buscando diversificacin de nuestros -Campaas para el
siempre que las productos afianzamiento de las
calidades de los -Nuevos diseos que nuevas lneas producidas
productos finales no impliquen o realcen la y el posicionamiento de los
disminuyan. temporada. productos banderas.
-Crear una cultura de -Internarse cada vez ms
reduccin de costos en en el mercado
los trabajadores. latinoamericano.
8.5. MODELO DEL TRINGULO ESTRATGICO DE KENICHI OHMAE
El gur japons, famoso en temas de estrategia Kenichi Ohmae, nos plantea en

su Modelo de las 3Cs, un estratega debe centrarse en tres factores dominantes
para conseguir el xito. En la construccin de cualquier estrategia de negocio se
debe tener en cuenta tres factores muy importantes, estos factores son:
La corporacin.
El cliente.
La competencia.
Para crear una ventaja competitiva sostenible, se debe integrar este tringulo
estratgico de empresa, cliente y competencia.
88
8.5.1. Estrategias basadas en el cliente
Los clientes son la base de cualquier estrategia segn Ohmae. No hay duda
que la primera preocupacin de una corporacin debera ser velar por los
intereses de sus clientes, ms que por la de sus accionistas, o de otros
terceros relacionados. A largo plazo, la corporacin que est genuinamente
interesada en sus clientes, ser a su vez, interesante para sus inversionistas.
METRO & WONG

PROMART
SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.C.
SODIMAC
TOTTUS
Con un servicio flexible para satisfaccin de todo tipo de clientes se lograr la

fidelizacin del cliente mediante la satisfaccin de buen servicio y seguridad de
calidad.
8.5.2. Estrategias basadas en la competencia

Segn Kenichi Ohmae, estas estrategias pueden ser construidas observando
fuentes posibles de la diferenciacin en procesos por ejemplo: compras,
diseo, ingeniera, ventas y mantenimiento.
REY.
DURAPLAST.
BASA.
.
Las maneras de hacer esto, son:
El poder de una imagen
- Atender de manera rpida y eficiente a los clientes.
Reinversin de utilidades y diferencias en su estructura de costos
- Una diferencia en el cociente del coste fijo y del coste variable
se puede explotar estratgicamente.
8.5.3. Estrategias basadas en la empresa

Las estrategias basadas en la empresa son de tipo funcional. Su propsito
consiste en maximizar los puntos fuertes en comparacin con la competencia.
Mejoramiento del desempeo funcional
Mejoramiento de la efectividad en costos
Invertir en publicidad para entrar en nuevos mercados (extranjero)
Posicionamiento de los productos banderas.
89
8.6. MODELO ESTRATGICO DE GRUPO CONSULTOR DE BOSTON
BCG
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales
propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante
viene representado por una figura o icono.
El mtodo utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que
una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento
en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As las unidades de negocio se
situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Tales
cuadrantes son:
ESTRELLA: Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se
recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el
mercado se vuelva maduro, y la UEN (Unidad estratgica de negocio) se
convierta en Vaca.
INTERROGANTE: Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay
que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede
convertir en una Estrella o en un Perro.
VACA: Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un
rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear
nuevas Estrellas.
PERRO: No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas
de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda
deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios o
productos que se encuentran en su ltima etapa de vida. Raras veces
conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa, tambin se dice que
hace parte del marketing.
90
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Solvencia econmica D1. Local alquilado
F2. Variedad de productos D2. Baja ventas en Lima
MATRIZFODA F3. Equipo de tecnologa avanzada

D3. No se cuenta con personal califcado
F4. Posicionamiento en provincias

D4. Prediccin errnea de las ventas
F5. Sistemas de control Serix
OPORTUNIDADES Explote (FO) Busque (DO)
O1. Poder Adquisitivo econmico

F1.05.Inv
creciente
ertir en publicidad paraDe
1.01.C
ntrar om
en nue
pravde
oslocal
mercados
propio
ESTRATEGIAS
O2.Estabilidad democrtica F2.05.Poder para competir con productos
D3.O1.Capacitacin
innovadoreal
s personal
O3. TLC con pases proveedoresF3.03.Renovar sus equipos de ltima generacin
O4. Fortalecimiento del Nuevo S

Fol
4.O1.Im
frenteple
al D
mlar
entar nuevas lneas de produccin
O5. Comercio globalizado F5.O1.Implementacin de un sistema integrado
AMENAZAS Confronte (FA) Evite (DA)
91
A1. Incremento del sueldo mnim
F2.A
o 2.Tener respuesta frente a estrate
D1.A4.E
gias
vite
ag un
resiv
mal
asalmacenaje
A2. Nuevos competidores con productos

F4.A4.Pode
de
rmre
ay
prim
or calidad
ir con preciosD
m2.A
as2.E
bajas
vite competir con productos empresas posicionadas en Lima
A3. Ingresos de productos alternativ

F1.A3.Innov
os ar nuevos diseos deD
productos
3.A1.Evite contratar personal no capacitado
A4. Competidores con precios m

Fas
3.Ae
1.A
conm
utom
icos
atizar lneas de productos
8.6.1. Matriz BCG para los productos de Polinplast
9.1. MATRIZ FODA DE LA EMPRESA POLINPLAST S.A.C.

9. GENERACIN DE ALTERNATIVAS Y FORMULACIN DE
9.1.1. Objetivos seleccionados
F3.O3 Renovar sus equipos de ltima generacin
F5.O1 Implementacin de un sistema integrado
F1.A3 Innovar nuevos diseos de productos
D1.O1 Compra de local propio
D1.A4. Evite un mal almacenaje
9.2. DESARROLLO DE LOS PLANES DE ACCIN

9.2.1. Plan de Accin 1
92
Nombre u objetivo Renovar sus equipos de ltima generacin
del programa
Responsable Gerencia general
reas Involucradas Administracin, Finanzas, produccin
Identificar proveedores de las maquinarias que
actualmente requieren los procesos principales
de la produccin.
Tcticas Evaluar financieramente la factibilidad de la
adquisicin de la maquinaria.
Identificar un adecuado plan de pago con una
entidad financiera o inversin de accionistas de la
empresa.
Planes de Accin Especficos para PAG 1
Breve Descripcin: Identificar proveedores de las maquinarias que actualmente

requieren los procesos principales de la produccin.
Prioridad: Primera, impostergable.
Estimado C/B: El costo ser de US$ 0 por ser elaborado por el mismo personal
del rea de Produccin y permitir conocer la importancia de adquisicin de
estas maquinarias en la produccin y el impacto que tendrn en los
rendimientos futuros, dicho de otra manera, asegura la identificacin de las
maquinarias deficientes.
Plazo: 1 mes.
Responsable: Gerente de Produccin.
Sistema de Control: Informe del estado y funcionamiento de la maquinaria.
Breve Descripcin: Evaluar financieramente la factibilidad de la adquisicin de

la maquinaria.
Estimado C/B: US$ 0 por ser elaborado por el mismo personal del rea de
Administracin y Finanzas y permitir conocer la importancia de adquisicin de
estas maquinarias en la produccin y el impacto que tendrn en los
rendimientos futuros.
Plazo: 2 meses.
93
Responsable: Gerente y Personal de Administracin y Finanzas
Sistema de Control: Informes semanales de anlisis de factibilidad.
Breve Descripcin: Identificar un adecuado plan de pago con una entidad

financiera o inversin de accionistas de la empresa.
Prioridad: Importante
Estimado C/B: US$200 incluye el traslado hacia las instituciones bancarias y

personas. Permitir obtener informacin acerca de las tasas de inters y las
facilidades que ofrecen para el desembolso de dinero, y de esta manera poder
tomar una decisin al respecto.
Plazo: 1 mes
Responsable: Personal de Administracin y Finanzas
Sistema de Control: Informes semanales, como la documentacin pertinente de

las entidades financieras que justifiquen el informe.

Nombre u Implementacin de un sistema integrado para el
objetivo del control de productos y ventas.
programa
reas Logstica y ventas
Involucradas
Evaluar financieramente la factibilidad de la
adquisicin del sistema integrado tanto en el rea
Tcticas de logstica como en el rea de ventas.
Realizar el anlisis y modelado del negocio.
Identificar a la empresa para que realice el
sistema.
94
Breve Descripcin: Evaluar financieramente la factibilidad de la adquisicin del
sistema integrado tanto en el rea de logstica como en el rea de ventas.
del rea de Produccin y permitir conocer la importancia de adquisicin de un
sistema integrado para los productos y para la venta.
Plazo: 1 mes.
Responsable: Gerente de finanzas.
Sistema de Control: Informe de evaluacin del proyecto.
Breve Descripcin: Realizar el anlisis y modelado del negocio
Prioridad: Segunda. Impostergable
Estimado C/B: El costo ser de US$ 1000 por ser elaborado por una empresa
enfocada al anlisis de negocio.
Plazo: 2 meses.
Responsable: Gerente de Administracin.
Sistema de Control: Informe de anlisis de modelado del negocio y posterior

implementacin.
Breve Descripcin: Identificar a la empresa para que realice el sistema.
del rea de RRHH para la evaluacin y contratacin de la empresa, previo
acuerdo con el gerente general y el rea de finanzas.
Plazo: 1 mes.
Responsable: Gerente RRHH, finanzas y gerente general.
Sistema de Control: Informe de contratacin de la empresa.
95
Nombre u objetivo Innovar nuevos diseos de productos

del programa
reas Involucradas Produccin
Hacer un estudio de mercado para reconocer los
clientes potenciales de los nuevos productos.
Identificar los modelos antiguos y descontinuados y
redisearlos.
Evaluar la rentabilidad de la creacin de nuevos
Tcticas productos.
Capacitar al personal para la elaboracin de nuevos
productos
Actualizar el catlogo de productos y lanzarlos al
mercado.
Breve Descripcin: Hacer un estudio de mercado para reconocer los clientes

potenciales de los nuevos productos.
Estimado C/B: El costo ser de US$ 2000 por ser elaborado por el mismo
personal del rea de Produccin y ventas en colaboracin de una empresa de
anlisis de mercado.
Plazo: 2 meses.
Responsable: Gerente de ventas, produccin.
Sistema de Control: Informe de mercadeo.
Breve Descripcin: Identificar los modelos antiguos y descontinuados y

redisearlos.
Prioridad: Primera. Impostergable.
Estimado C/B: El costo ser de US$ 0 ya que debe ser elaborado por el rea
de produccin en conjunto con el rea de ventas.
Plazo: 2 meses.
Responsable: Gerente produccin y ventas.
96
Sistema de Control: Informe de rentabilidad de los productos.
Breve Descripcin: Evaluar la rentabilidad de la creacin de nuevos productos.
Estimado C/B: El costo ser de US$ 0 por ser elaborado por el rea de
finanzas.
Plazo: 1 mes.
Responsable: Gerente de finanzas.
Sistema de Control: Informe de rentabilidad de productos.
Breve Descripcin: Capacitar al personal para la elaboracin de nuevos

productos.
Estimado C/B: El costo ser de US$ 5000 por ser elaborado por una empresa
consultora, especializada en nuevas tecnologa y procesos ecoamigables.
Plazo: 1 mes.
Responsable: Gerente de produccin
Sistema de Control: Informe de capacitacin al personal.
OBJETIVO UNIDAD
METAS
ESTRATEGICO OBJETIVO ESPECIFICO N INDICADOR DE
2016
POLINPLAST MEDIDA
1. Renovar sus Identificar proveedores de
equipos de las maquinarias que
ltima actualmente requieren los
procesos principales de la Retorno sobre la
generacin 1 % 30%
produccin. inversin
Evaluar financieramente la 3 Cantidad de N 6

factibilidad de la adquision proveedores de
de la maquinaria. maquinaria de corte y
canteado
97
Puntuacin en la
asignacin
evaluacin de
de ranking
proveedores
4 1
Identificar proveedores de
las maquinarias que
actualmente requieren los
procesos principales de la Cantidad de nuevos
produccin. inversores
5 N 4
1.4 Identificar un buen plan Cantidad de meses

de pago que no sea 6 para pago N 36
perjudicial ni
contraproducente. Monto de los intereses
de los planes de pago
7 S/. 10000
1.5 Ganar una buena

Cantidad de das de
imagen frente a la entidad 8
atrasos en el pago
acreedora.
N 0
2.1 Creacin de un sistema % de

Avance en la 24%
web. avance
implementacin de las
9 interfaces de la web
2.2 Capacitar a los

empleados para el
N
Desarrollo de un Sistema
Web Cantidad de personas
10 capacitadas 10
2. Sugerir la 2.3 Obtener un

elaboracin de Cantidad acumulada
financiamiento para utilizar
11 del monto prestadas S/. 50000
diseos un Sistema Web de otra
de las financieras
personalizados empresa
a sus clientes.
2.4 Obtener la informacin

por medio de encuestas
brindada a los clientes por
la web
12 Cantidad de encuestas N 250

Cantidad de ventas asignacin
mediante el nmero de 13 1
por producto de ranking
ventas del producto.
3. Asesorarse y 3.1 Implementar 14 Grado de avance en % de 22%
98
implementar las
Normativas generales de
normativas generales
calidad alineadas al avance
de calidad en el
proceso.
proceso
grado de avance en
implementar la
% de
15 normativa especfica 24%
avance
de calidad en el
3.2 Implementar Normativa proceso
especficas de calidad
alineadas al proceso.
Numero de eventos
obtener 16 asistidos de calidad en N 3
muebles
estndares de 3.3 Enviar a Personal
calidad para calificado a eventos locales
elevar el e Internacionales donde se
prestigio de la desarrollen temticas
marca. relacionadas a la calidad de
muebles. Cantidad personas
que realizaron viajes
locales e
internacionales en
17 calidad de muebles N 5
3.4 Capacitar a los cantidad de

empleados con la empleados
18 N 4
metodologa Lean capacitados en lean
Manufacturing. manufacturing
grado de avance en la
3.5 Implementar un plan de
mejora de control de
auditoria contina para % de
19 procesos 25%
mejorar el control procesos avance
en la empresa.
4. Buscar
diseos de 4.1 Actualizar el catlogo
Numero de
muebles de que tiene la compaa con 20 N 2
actualizaciones
otros pases y nuevos diseos.
as mitigar a los
nuevos 4.2 Capacitar encargado
competidores. para que elabore nuevos 21 Horas de capacitacin Horas 40
diseos.
4.3 Realizar encuestas y

determinar las preferencias 22 Cantidad de encuestas N 225
de los clientes.
4.4 Identificar los modelos 23 Cantidad de modelos y N 10

corrientes y redisearlos. rediseos identificados
99
4.5 Identificar las ventas de obtencin de las
asignacin
los modelos ms atractivos 24 ventas por productos 1
de ranking
de los competidores. del competidor
5.5 Creacin de un Sistema

avance en la creacin % de
Web de recaudamiento de 25 28%
del sistema web avance
los diseos personalizados.
26 Horas de capacitacin Horas 40

5.6 Capacitar a los
empleados para el
Desarrollo de un Sistema 27
Web Cantidad de
capacitados N 8
5.Implementar
un sistema web 5.7 Obtener un
donde los financiamiento para utilizar cantidad de financieras
29 N 6
un Sistema Web de otra interesadas
clientes pueda
empresa
enviar sus
diseos
personalizados
por medio de encuestas Nmero de clientes
30 N 300
brindada a los clientes por encuestados
la web
cantidad por cada tipo asignacin

31 1
5.9 Obtener la informacin de producto vendido de ranking
mediante el nmero de
ventas del producto.
OBJETIVO UNIDAD
OBJETIVO N METAS
ESTRATEGICO INDICADOR DE
POLINPLAST
ESPECIFICO 2016
MEDIDA
Identificar
proveedores de las
maquinarias que
cantidad de
actualmente
1 proveedores de N 7
requieren los
maquinaria
procesos
principales de la
produccin.
Evaluar 2 Tasa de utilidad % 15%
100
Renovar sus financieramente la
equipos de factibilidad de la
ltima adquision de la
generacin maquinaria.
Identificar un
adecuado plan de
pago con una Puntuacin en la
asignacin
entidad financiera evaluacin de
de ranking
o inversin de proveedores
accionistas de la
empresa. 3 1
Evaluar
financieramente la
factibilidad de la
Implementaci adquisicin del
Tasa de factibilidad
sistema integrado
n de un sistema
tanto en el rea de
integrado para logstica como en
el control de el rea de ventas. 4 % 16
productos y Realizar el anlisis Ranking de
ventas. y modelado del modelos de
negocio. 5 negocio N 1
Identificar a la Monto de
empresa para que empresas
realice el sistema. especializadas en
6 sistemas S/. 2000
Hacer un estudio
de mercado para
reconocer los Ranking de clientes
7
clientes por producto
potenciales de los
nuevos productos. N 1
Identificar los
modelos antiguos Ranking de
Innovar nuevos N 1
y descontinuados antigedad de
diseos de y redisearlos. 8 modelos
productos Evaluar la
rentabilidad de la
%
creacin de Tasa de
nuevos productos. 9 rentabilidad 150
Capacitar al
personal para la Tasa de eficiencia
10 % 25
elaboracin de de personal
nuevos productos
Actualizar el
catlogo de
Periodo de avance
productos y 11 Tiempo 2 meses
de catlogo
lanzarlos al
mercado.
101
10. IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS
10.1. PAG1 ESTRATEGIA
Renovar sus equipos de ltima generacin
10.1.1. Objetivos a Largo Plazo

Incremento de los ingresos en un 25% en los prximos aos para la
adquisicin de maquinarias.
10.1.2. Objetivos a Corto Plazo

Elevar la produccin de plsticos en un 20%.
Aumentar el activo corriente en un 15%.
Incrementar las ventas de plsticos en un 15%.
102
10.1.3. Polticas Empresariales
Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos incrementar las
horas de produccin por da, previamente se tratar este tema con el
representante de los trabajadores para llegar a un acuerdo por la
remuneracin de estas horas extras.
Los gerentes del rea de Administracin, Finanzas debern tener grado de
MBA o MAE.
Buscaremos el incremento de la produccin mediante la capacitacin
mensual de nuestro personal para asegurar su eficiencia y motivacin.
10.1.4. Asignacin de Recursos
Dado que nuestros objetivos buscan el incremento de produccin, activos
y ventas necesitamos enfocar nuestros recursos a las reas que las
comprenden como Produccin y Administracin y Finanzas, se enfocar
nuestros recursos de produccin a maximizarla y los resultados
generados
Enfocados al incremento de la
Recursos de produccion de plsticos
Produccin
Nuestras ganancias sern

Resultados reinvertidas en la negociacin de
horas extras
Generados
estos 2 trimestres para la negociacin de las horas extras que trabajar

nuestro personal en los esfuerzos por incrementar la produccin.
La presente estrategia requiere que tanto las reas de Administracin como de

Produccin estn involucradas, por lo tanto, debemos crear una gerencia de
Produccin (que se encuentra dentro del rea de Calidad) y como existe el rea
de Administracin y Finanzas dentro de nuestra actual estructura organizacional
solo debemos buscar la consolidacin de las mismas buscando que los cargos
actuales tengan los conocimientos necesarios para llevar a cabo esta estrategia.
10.1.5. Estructura Organizativa Gerencia

General
103
Gerencia de
Gerencia de Gerencia de
Recusos
Logstica Finanzas
Humanos
Gerencia de
Produccin
10.1.6. Desempeo de las Estrategias

Como se mencion antes los problemas que pueden surgir para la
implementacin de esta estrategia est relacionado al incremento de horas
de produccin sin embargo se negociara con el representante de los
trabajadores para el pago de estas horas extras.
La creacin de una nueva gerencia de Produccin dentro de la estructura
organizacional puede alterar los lineamientos actuales para el rea de
Calidad por lo tanto se buscar la manera de no perjudicar el ambiente de
trabajo de esta gerencia y su desempeo al haber transferencia de personal.
La creacin de la gerencia de Produccin obedece una necesidad para la
implementacin de la empresa al ajustar algunos procesos de operaciones
en la produccin para lograr los objetivos deseados, as como un anlisis de
impacto ambiental.
Estas consideraciones se tendrn presente para mejorar el desempeo de la

empresa en los prximos meses y buscar resultados positivos en la
implementacin de esta estrategia.

Implementacin de un sistema integrado para el control de productos y ventas.

Incrementar en un 40% la produccin de plsticos para los siguientes aos, por
diseos y modelos disponibles en nuestro catlogo
104
Incrementar las ventas de plsticos en un 15%.
Elevar la produccin total de plsticos en un 20%.
Crecer un 10% en la participacin del mercado de POLINPLAST.

Se incrementarn las horas de produccin, para lo cual se negociar con los
trabajadores.
Se har investigaciones de mercado trimestrales para ver que diseos y
modelos de plsticos son los que el cliente prefiere.
Actualizar nuestro catlogo de diseos y modelos cada 6 meses.
Los gerentes de Administracin y Finanzas debern tener el grado de MBA o
MAE.
El nuevo personal involucrado en el proyecto a excepcin de los operarios
deber tener el ttulo universitario.

Nuestros recursos materiales y parte de los recursos humanos se asignarn
para maximizar la produccin y venta de plsticos, los recursos financieros, as
como los humanos tambin se enfocarn en las investigaciones de mercados a
fin de incrementar nuestro catlogo de productos para generar ms demanda.
Recursos de produccin de plsticos
Produccin
Enfocados al incremento de
Resultados produccion y al analisis de
Generados mercado
Se necesita la creacin de un rea de Innovacin y Desarrollo que permita

llevar a cabo de manera eficiente la implementacin de esta estrategia por lo
105
tanto nuestra actual estructura organizacional tendra que incluir esta nueva
rea.
As mismo al existir las reas de Administracin, Finanzas, Calidad y Comercial

dentro de nuestra actual estructura organizacional solo debemos buscar la
consolidacin de las mismas buscando que los cargos actuales tengan los
conocimientos necesarios para llevar a cabo esta estrategia.
Gerencia
General
Gerencia de
Recusos
Logstica Finanzas
Humanos
Innovacin y
Desarrollo

Para un buen desempeo de nuestras estrategias se buscar que las reas
de I+D converse con el rea de Calidad y Comercial para un correcto
Anlisis de Mercado de esa manera podemos garantizar que nuestro
catlogo de modelos crezca de acuerdo a la demanda del mercado.
Se educar a las reas de Calidad y de Administracin la razn de la
necesidad de un rea de I+D y las diferencias en las actividades que
llevaran a cabo para la implementacin de la estrategia con el fin de evitar
alguna resistencia a este cambio ya que necesitaremos que personal de
ambas gerencias se incluyan en la creacin de esta nueva rea.

Creacin de un sistema web donde los clientes puedan enviar sus diseos
personalizados.
106
Automatizar todos los procesos de la gestin de informacin (Pedidos, rdenes
de compra, diseos, etc.) e implementacin de una aplicacin web para
publicidad.

Implementar la gestin de diseos web personalizados en un 35%.
Automatizar la gestin de la informacin en 45%.
Implementar encuestas por aplicativo web en 40%.

Se har pruebas de desarrollo antes de subir las aplicaciones desarrolladas
a produccin.
Poltica de back-up tanto a servidores y rutas compartidas.
Se crear un sistema de gestin de accesos para cada aplicacin.

Nuestros recursos materiales y parte de los recursos humanos se asignarn
para maximizar la productividad y centralizacin de la informacin, los recursos
financieros, as como los humanos tambin se enfocarn en la gestin de
capacitaciones de ti para ayudar a mejorar la atencin al cliente interno y
externo.
productividad Recursos de
Recursos de Produccion y centralizacin de la
Produccion informacin.
Enfocados al incremento de
produccion y al analisis de mercado
Resultados Enfocados a realizar el capacitaciones
Generados en TI
Enfocados al desarrollo y
mantenimiento de TI.
107
Se necesita la creacin de un rea de Innovacin y Desarrollo que permita llevar
a cabo de manera eficiente la implementacin de esta estrategia por lo tanto
nuestra actual estructura organizacional tendra que incluir esta nueva rea.
As mismo al existir las reas de Administracin, Finanzas, Calidad y Comercial

dentro de nuestra actual estructura organizacional solo debemos buscar la
consolidacin de las mismas buscando que los cargos actuales tengan los
conocimientos necesarios para llevar a cabo esta estrategia.
Gerencia
General
Gerencia de
Recusos
Logstica Finanzas
Humanos
Innovacin y
Desarrollo

Para una monitorear el desarrollo de estrategias se realizar auditorias y
control interno y externo en la empresa.
Se implantar la utilizacin de indicadores de desempeo.
Se capacitar al rea de Ti para que brinde un correcto servicio a las dems
reas de la Empresa.

Asesorarse y obtener estndares de calidad para elevar el prestigio de la marca
108
10.4.1. Objetivos de Largo Plazo
Los productos de POLINPLAST obtengan una mayor calidad y generar
mayor atencin del cliente.
Los empleados obtengan un amplio conocimiento sobre las nuevas
metodologas a desarrollar e implementarlas en los productos de la
empresa.
10.4.2. Objetivos Anuales

Promover la adquisicin del producto de POLINPLAST a un mayor nmero
de clientes y as lograr extenderse en dicho rubro.
Generar una mayor competencia en dicho rubro el cual las calidades de los
productos aumenten y que el cliente al final sea el mayor beneficiado.
Fortalecer las capacidades profesionales de las personas que adquieren
distintos conocimientos con las capacitaciones recibidas
Implementar los procesos realizados en POLINPLAST para generar una
mayor eficiencia en la empresa y as optimizar las utilidades.

Nuestra organizacin est orientada a la atencin efectiva del cliente.
En la gerencia, todo el personal debe tener estudios complementarios de
Administracin de Negocios.
Campaas publicitarias propuestas por las estrategias de marketing
deben estar orientadas al cliente y sus actuales necesidades.

Los objetivos de la empresa con estas medidas son, buscar aumentar la calidad
de sus productos, que los empleados obtengan un mayor grado de
conocimientos y al mismo tiempo mejoren profesionalmente, para eso se
enfocaran los recursos a las reas de Capacitacin y de Produccin. Con esto
lograremos en un plazo de un semestre incrementar las Ventas por los
productos de buena calidad que son adquiridos por los clientes, gracias a los
nuevos conocimientos adquiridos por los empleados.
109
Nos proyectamos al
incremento de la calidad de
Recursos de los productos
Produccin
Nuestras ganancias
aumentaran con el ser
Resultados reinvertido para mayores
Generados proyectos incremento de
clientes y al mismo tiempo
10.4.5. Estructura Organizativa

La estrategia presente necesitara la colaboracin de las Gerencia de Calidad, la
Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia Central de Administracin y
Finanzas, estas gerencias brindarn su informacin a una nueva Gerencia de
Capacitacin que se conseguir todo lo necesario para que el empleado consiga
mayor conocimiento sobre los procesos elaborados en la empresa y a la vez
guiarlos profesionalmente, con esto se llevara a cabo la estrategia planteada.
Gerencia
General
Gerencia Gerencia
Gerencia
de de Recusos
de Finanzas
Logstica Humanos
110
Gerencia de
Capacitacin
Se debe iniciar presentando un presupuesto el cual este destinado a los
costos que tendr este nuevo servicio para la empresa, especialmente a los
empleados los cuales tendrn aprovechar los nuevos conocimientos que les
estarn brindando.
Es recomendable crear una nueva Gerencia la cual organice todo y al
mismo tiempo seleccione dependiendo los perfiles que busca en los
trabajadores, para que este nuevo proyecto sea beneficioso se tiene que
ayudar de las dems Gerencias especialmente con Recursos Humanos y
Administracin.
La finalidad de esta nueva Gerencia de Capacitacin obedecer la
necesidad de brindarle mayores conocimientos a sus trabajadores y ellos
devuelvan con sus conocimientos nuevos proyectos los cuales sern
beneficiosos para la empresa.
Esta nueva estrategia ser tomada en cuenta para elevar la marca de la
empresa en los siguientes meses y buscar resultados favorables los cuales
inyecten un plus en su economa y tengan la posibilidad de financiar nuevos
proyectos.

Incremento de pedidos en un 30% en los prximos 5 aos.

Ganar participacin en los mercados online.
Elevar el reconocimiento de la marca Polinplast.
Incrementar las ventas de plsticos en 10%.
111
Gerencia contratar especialistas en diseo web y servicio de tiendas online
para poder implementar la tienda online.
Se contratar mano de obra calificada capaz de poder hacer los plsticos a
pedido.
Se implementar estndares para los procesos de ventas online.

Debido a la necesidad de implementar un servicio de ventas online, se
necesitar asignar nuevos recursos humanos a sta rea, para que se pueda
implementar. As tambin se necesitar mano de obra calificada para poder
elaborar cualquier diseo de mueble de un pedido. Finalmente, al aumentar las
ventas se necesitar asignar ms recursos de produccin.
Recursos de produccin de plsticos
Produccin
Enfocados a la creacin del

Resultados servicio de ventas online y a la
fabricacin de los Humanos
Generados plsticos a pedido.
10.5.5. E
structura Organizativa
La presente estrategia requiere que tanto las reas de Administracin,
Produccin, Finanzas y una nueva rea de TI, estn involucradas. Por lo tanto,
debemos crear una gerencia de TI, que se encargar de la implementacin de
tecnologas de informacin de Polinplast. Como existe el rea de Administracin
y Finanzas dentro de nuestra actual estructura organizacional solo debemos
buscar la consolidacin de las mismas buscando que los cargos actuales
tengan los conocimientos necesarios para llevar a cabo esta estrategia.
Gerencia
General
112
Gerencia de
Recusos
Logstica Finanzas
Humanos
TI

La creacin de un rea de TI dentro de la estructura organizacional
puede alterar los lineamientos y polticas internas. Sin embargo, se
buscar la manera de implementarla teniendo en cuenta todos los
cambios que pueden surgir desde su creacin.
La creacin del rea de TI trae consigo la necesidad de establecer
polticas para sta rea, e implementacin de nuevos procesos de
compras.
El contratar nuevo personal involucra a la gerencia de recursos
humanos, por lo que se coordinar las especificaciones con las que
deben contar los puestos nuevos que se implementarn.

113
11. IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS: MARKETING,
FINANZAS, I&D Y SIG
11.1. SEGMENTACIN DE MERCADOS
La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total
de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos.
La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los consumidores. Uno de los
elementos decisivos del xito de una empresa es su capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado.
Respecto a POLINPLAST se plantea un estudio de los clientes que demandan los

productos plsticos con el fin de sus deseos, poder de compra, ubicacin geogrfica,
actitudes de compra o hbitos de compra similares y que reaccionarn de modo
parecido ante una mezcla de marketing.
La estrategia de segmentacin tendr como finalidad buscar grupos que cumplan lo

siguiente:
Ser intrnsecamente homogneos (similares): los consumidores del segmento

deben de ser lo ms semejantes posible respecto de sus probables respuestas
ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de
segmentacin.
Heterogneos entre s: los consumidores de varios segmentos deben ser lo
ms distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la
mezcla de marketing
Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento
Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la
mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensin demogrfica para poder
tomar decisiones referentes a la plaza y la promocin.
Para llevar a cabo este estudio se utilizarn 2 muestras diferentes a las que se
someter a una breve encuesta
114
MUESTRA 1 MUESTRA 2
La muestra numero 1 incluye a La muestra numero 2 son
aquellas personas que son personas de todo Lima que an
clientes de POLINPLAST, no son clientes y que sin
aproximadamente se har una embargo estn interesadas en
encuesta de identificacin de nuestros productos o productos
gustos para reorganizar la similares.
produccin de nuestros
muebles.
La segmentacin permite a direccionar con mayor rentabilidad los recursos asignados

para la produccin, distribucin y venta de un producto. Y por ltimo, las decisiones
tomadas relacionadas a la segmentacin de mercado afectan de manera directa a las
variables de Plaza, Producto, Promocin y Precio.
PLAZA: En la variable PLAZA, nuestros servicios tienen grandes oportunidades de

expandirse a otros mercados. Ms an, que nuestra cartera de clientes, podr
incrementarse al hacer las conclusiones de las encuestas que se lleven a cabo.
PRODUCTO O SERVICIO: Los productos que ofrece la empresa POLINPLAST son

productos orientados a uso domstico y productos orgnicos por lo cual se requiere
como caracterstica principal la ergonoma de sus productos.
PROMOCION: En la variable promocin, la estrategia va a dirigida a los consumidores

finales.
* Promocin dirigida a consumidores finales: Al ser un cliente nuevo y ms an, si

viene de parte de una recomendacin, se le ofrecern descuentos, as como
afiliaciones importantes para la obtencin de otros beneficios como: Entrega del
mueble a su domicilio, participacin en sorteos que la empresa organice, etc.
PRECIO: El precio de nuestro producto va acorde al mercado de productos plsticos

el cual va acorde a la calidad del producto que la empresa ofrece, este a su vez es
influenciado bsicamente por el costo de la materia prima el cual en la mayora de
productos es elaborada por POLINPLAST. La empresa, al tener esta integracin, tiene
dominio sobre el precio.
11.2. POSICIONAMIENTO
115
11.3. ASPECTOS DE FINANZAS
11.3.1. Ciclo de conversin del Efectivo
CCE = Perodo de Inventarios + Perodo de Cobranza -

Perodo de Pagos
Ingresos por Ventas 3,139,255

Compras de Materiales 2,198,311
Saldo promedio de Cuentas por cobrar 3,901,035
Saldo promedio de Cuentas por pagar 3,397,695
116
PERODO PROMEDIO DE INVENTARIOS = PP MD + PP PP +
PP PT
da
PERODO PROMEDIO DE INVENTARIOS = 200
s
PERODO PROMEDIO DE COBRANZA = VENTAS X 360 /

SALDO DE CUENTAS POR COBRAR
PERODO PROMEDIO DE COBRANZA = 28 da

9 s
PERODO PROMEDIO DE PAGO = COMPRAS X 360 / SALDO

DE CUENTAS POR PAGAR
PERODO PROMEDIO DE PAGO A PROVEEDORES = 332 das
CICLO OPERATIVO = PPI + PPC
da
PERODO PROMEDIO DE PAGO A PROVEEDORES = 489
s
CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO = PPI + PPC - PPP
CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO 157 das
Siglas utilizadas
117
PP MD = Perodo promedio de inmovilizacin de Materiales directos.
PP PP = Perodo promedio de inmovilizacin de Productos en Proceso.
PP PT = Perodo promedio de inmovilizacin de Productos Terminados.
PPI = Perodo promedio de inmovilizacin de inventarios.
PPC = Perodo promedio de Cobranzas.
PPP = Perodo promedio de Cobranzas.
INVENTARIO DE MATERIALES DIRECTOS
veces
ROTACIN M.D. = M. DIRECTOS CONSUMIDOS /
13 / ao
INVENTARIO PROMEDIO DE M. DIRECTOS
(*)
PERODO PROMEDIO DE INMOVILIZACIN M.D. = 360 / 27.6
das
ROTACIN DE M. DIRECTOS 9
INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO
ROTACIN P.P. = COSTO DE PROD.TERMINADOS / veces /

10.2
INVENTARIO PROMEDIO DE PROD. EN PROCESO ao (*)
PERODO PROMEDIO DE INMOVILIZACIN P.P. = 360 / 35.2

das
ROTACIN DE P.P. 9
INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS
veces
ROTACIN P.T. = COSTO DE VENTAS / INVENTARIO
4.3 / ao
PROMEDIO DE PROD. TERMINADOS
(*)
PERODO PROMEDIO DE INMOVILIZACIN P.T. = 360 / 83.
das
ROTACIN DE P.T. 1
Perodo promedio de Inmovilizacin de Inventarios 40 das
118
11.4. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS, PRESUPUESTADOS
FINANCIEROS
11.4.1. Estado de Prdidas y Ganancias
119
11.4.2. Balance General
120
11.5. CLCULO DEL VALOR DE POLINPLAST
11.5.1. Valorizacin de la Empresa
Todos los mtodos para determinar el valor de una empresa se agrupan en 3
enfoques principales: lo que posee una empresa, lo que gana una empresa, o lo
que una empresa ofrece al mercado.
Es importante darse cuenta de que la valuacin no es una ciencia exacta, es difcil

asignar un valor monetario a algunos factores que no se reflejan en los estados
financieros de una empresa, como los clientes leales, mal historial crediticio,
empleados esforzados y leales etc.
El primer enfoque para calcular el valor de una empresa est determinado por su
valor neto o la participacin de capital de los accionistas, el valor neto son la suma
de las acciones ordinarias, ingreso de capital adicional y las ganancias retenida,
luego de calcular el valor neto se suma o resta una cantidad apropiada para los
goodwill.
El segundo enfoque consiste en dejar que el mercado determine el valor de la

empresa.
El tercero enfoque para medir el valor de una empresa est basado en los
beneficios a futuro que puedan generar las ganancias netas para sus propietarios,
una regla general es establecer que el valor de una empresa como 5 veces el valor
de las ganancias anuales corrientes o el promedio de las ganancias de 5 aos.
Este ltimo enfoque es el que nos servir para valorizar a la empresa

POLINPLAST ya que ser difcil ayer los activos goodwill as como no tenemos la
informacin una empresa similar que se halla vendido en el mercado.
121
11.5.2. Clculo del Valor de la Empresa Polinplast
Ventas Netas 2,476,049 3,139,255 3,462,394

Costo de Ventas -1,678,121 - -
2,198,311 2,498,311
Utilidad Bruta 797928 940944 964083
Gastos generales, ventas y 91,697 121,356 150,675

administrativos
Utilidad en operacin 706231 819588 813408
Otros ingresos(deducciones)
Gastos por inters -79354 -96357 -112756
Otros, neto 0 0 0
Utilidad antes del impuesto 626877 723231 700652

sobre la renta
Impuesto sobre la renta 188063,1 216969,3 210195,6
Utilidad neta 438813,9 506261,7 490456,4
Utilidades retenidas al 24,942 29,100 31,745

principio del periodo
Se tiene que el promedio de ganancias netas son 478510,667 soles por lo tanto
debido a que este mtodo nos dice que el valor de la empresa es como 5 veces el
valor de estas ganancias anuales multiplicaremos por 5.
Por lo tanto, el valor de la empresa es 2392553 SOLES.
122
11.6. I&D y SIG
11.6.1. Cuestiones de I&D
El encargado de la investigacin y desarrollo es la gerencia. As,
constantemente se encarga de hacer investigacin del mercado (averiguando
los precios al que ofrecen los productos sus competidores.
Tambin se encargan de analizar las nuevas tendencias en referencia a
diseos ergonmicos y procesos de calidad. Para esto, regularmente, hacen
encuestas a sus clientes acerca de las preferencias y solicitan consejos.
Los encargados de investigacin tambin estn pendientes de las recientes
noticias acerca de los materiales que usan como insumos, para de esta forma
mejorar la calidad de su producto y poder as tener cada vez ms productos
eco-eficientes. Por ejemplo en la empresa, ya se ha reducido la cantidad de
residuos y en general se ha disminuido recursos naturales en los procesos.
11.6.2. Cuestiones de SIG

Polinplast est a un paso de la implementacin de un rea de Tecnologas de
Informacin (TI) para la creacin de su servicio de ventas va web.
Implementacin de un ERP para todos sus procesos. Todo esto trae como
consecuencia la adquisicin de hardware y software por parte de POLINPLAST.
Deber hacer una inversin para poder adquirir lo necesario para la
implementacin de los sistemas deseados.
En relacin a sus procesos generales, se implementar un sistema y/o proceso
que haga seguimiento de la calidad de los productos. Por ejemplo:
Actualmente, la empresa Polinplast, padece de una buena presentacin final de
su producto estrella, que es la Caja de Uva, puesto que se ha percibido
impurezas de tierra y basura conjuntamente con residuos de aguas. Esto es
debido a que se realiza un mal embalaje con una manga Strech Film, este
embalaje lo realiza un operario comn de planta, la cual no tiene un buen
trabajo ya que le dificulta muchos factores como: (Altura del paquete, templado
de las capas de Strech, nmeros de capas hechas al paquete, rendimiento del
operario para trabajar un turno por 12 horas.).
123
12. REVISIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LAS
ESTRATEGIAS
12.1. APROVECHAR EL APOYO FINANCIERO PARA ADQUIRIR NUEVA
MAQUINARIA
Criterios de Rumelt
Esta estrategia se alinea con la visin de la empresa,

CONSISTENCIA la renovacin de maquinaria permite el crecimiento de
la empresa en varios aspectos favoreciendo la
productividad y eficiencia.
La estrategia es factible puesto a que la empresa
POLINPLAST S.A.C. posee el apoyo financiero por
FACTIBILIDAD prstamos de diferentes entidades desde hace 5
aos, este apoyo estar redirigido ahora a la
renovacin de maquinaria.
El pas experimenta un entorno macroeconmico
estable lo cual refuerza la posicin de diversas
entidades bancarias en el panorama.
CONSONANCIA La industria de plsticos fuerza la necesidad de una
industria de maquinarias que faciliten sus procesos de
produccin.
Buena imagen frente a las entidades acreedoras.
VENTAJA
124
Matriz de Evaluacin de Estrategias
Han ocurrido Han Ha

cambios ocurrido avanzado la
importantes en cambios empresa
Estrategia la posicin importantes hacia el logro Resultado
estratgica en la posicin de sus metas
interna de la estratgica y objetivos
empresa? Externa de la proyectados?
empresa?
Aprovechar el
apoyo Financiero Seguir con
para adquirir SI SI SI el curso
nueva maquinaria presente
(para Inyeccin)
La estrategia que ser implementada va por buen camino, permitir un mayor ingreso
a la empresa ya que las nuevas mquinas inyectoras producen los plsticos en un
menor tiempo, y con las medidas que se implementaran para el pago puntual de los
prstamos, se ganara prestigio frente a otras entidades prestamistas.
Medicin del Desempeo Organizacional
La venta de plsticos ha aumentado un 15%.

Los ingresos de la empresa han aumentado al lograrse el prstamo.
La produccin de plsticos con las nuevas maquinarias est permitiendo una
mayor eficiencia por parte de los empleados.
Aplicacin de Medidas Correctivas
Se aplicarn las medidas correctivas en caso de que la estrategia desvi sus

expectativas de manera considerable, en este caso el curso es estable sin
embargo consideremos lo siguiente:
Si no se logra el apoyo financiero la empresa tendr que invertir un porcentaje
de sus utilidades a la obtencin de nueva maquinaria y volver a implantar la
estrategia solo que ya contaremos con nuevos activos para una mayor
confiabilidad de nuestro acreedor.
125
Planes de Contingencia
Planes de contingencia en caso del logro de la estrategia planeada
Contratar ms operarios a medida que las ventas sigan aumentando con el fin
de hacer crecer ms el rea de produccin.
Aumentar la cantidad y calidad de las mquinas disponibles para produccin.
Planes de contingencia en caso que no ocurra lo que se espera
Invertir las utilidades de la empresa en la compra de maquinaria.

Mantener la produccin estable si no la podemos aumentar por la escasez de
maquinaria.
Auditoras
Realizar una auditora interna a la empresa Polinplast S.A.C. a finales de cada

ao operativo, con el fin de salvaguardar activos, salvaguardar la eficacia del
proceso de produccin y verificar que este plan de accin general no desve
las expectativas que viene generando.
12.2. BUSCAR DISEOS DE PLSTICOS DE OTROS PASES Y AS MITIGAR

A LOS NUEVOS COMPETIDORES
Criterios de Rumelt
126
Ser representado por empleados expertos en
CONSISTENCIA diseo de plsticos, obtenindolos de buena
calidad y especificaciones de acuerdo al pedido
del cliente.
Esta rea viene a ser como el rea de Diseo,
FACTIBILIDAD que actualmente se est implementando nuevos
procesos de diseo de plsticos, para ser
representada como el rea de Investigacin y
Desarrollo de Producto.
Al implementar esta rea, aumentar la
CONSONANCIA diversidad de productos, pudiendo as tener un
mayor alcance de la necesidad de los clientes.
Productos de buen diseo
VENTAJA Especificaciones de acuerdo al pedido del cliente
para produccin.
Aumento de popularidad de la marca
Han Han ocurrido Ha

ocurrido cambios avanzado la
cambios importantes en empresa
importantes la posicin hacia el logro Resultad
Estrategia en la posicin estratgica de sus metas o
127
estratgica Externa de la y objetivos
interna de la empresa? proyectados?
empresa?
Buscar diseos
de plsticos de Seguir
otros pases y con el
as mitigar a los SI NO SI curso
nuevos presente
competidores.
La estrategia que se est realizando va por buen camino porque la empresa ya

est siendo implementada y est observando el nuevo ingreso de clientes con
esta medida tomada.
Las ventas han aumentado en 10%.

La rotacin de inventario ha disminuido.
Los plsticos de la empresa POLINPLAST S.A.C. son uno de los ms
vendidos en el mercado sin embargo hay competidores que estn encima de
ellos en sus ventas.
Se evalan diversos escenarios futuros en los cuales puede ocurrir en la

empresa debido a los nuevos diseos fabricados y las acciones que realizaran
los competidores.
Se evaluarn los rendimientos y las utilidades obtenidas con la nueva
produccin de plsticos.
Se generarn nuevos catlogos fsicos y virtuales que presenten nuestro
producto fabricado y est a disposicin de los clientes.
Invertir en la produccin de nuevos diseos de plsticos para el cliente.

Aumentar la calidad de los productos
Reduccin de los costos de produccin
128
Tercerizar el diseo de plsticos.
Auditoras
Realizar una auditora operativa del rea de diseo de la empresa Polinplast

S.A.C. para lograr eficiencia, eficacia y economa en sus procedimientos
durante la gestin del 2017.
Analizar si los recursos se estn usando de manera eficiente.
Determinar la eficiencia, eficacia del personal en el cargo.
Dar recomendaciones para el mejoramiento en los procedimientos en el rea
de Calidad de la empresa Polinplast S.A.C.
12.3. ASESORARSE Y OBTENER ESTNDARES DE CALIDAD PARA

ELEVAR EL PRESTIGIO DE LA MARCA
Criterios de Rumelt
Ser representado por especialistas en fabricacin

de plsticos teniendo como finalidad ganar una
CONSISTENCIA mejor imagen y a su vez reducir los costos de
reprocesos por la implementacin de estndares de
calidad.
129
Se ha demostrado en varios trabajos realizados que
la inversin en estndares de calidad no es un
FACTIBILIDAD aumento en los costos sino ms bien una ventaja
competitiva que por lo contrario ayuda reducir costos
por reprocesos.
Al implementar los estndares de calidad se debe
CONSONANCIA tener en cuenta las tendencias que se estn
tomando en el mercado de plsticos.
Productos de buen diseo.
Productos ms resistentes de la migracin de sus
VENTAJA colores.
Especificaciones de acuerdo al pedido del cliente
para produccin.
Aumento de popularidad de la marca.
Han Han Ha avanzado

ocurrido ocurrido la empresa
cambios cambios hacia el logro
importantes importantes de sus metas y Resultado
Estrategia en la posicin en la posicin objetivos
estratgica estratgica proyectados?
interna de la Externa de la
empresa? empresa?
130
Asesorarse
y obtener
estndares Seguir con el
de calidad SI NO SI curso
para elevar presente
el prestigio
de la
marca.
La estrategia que se est realizando va por buen camino porque la empresa ya est
siendo implementada y est observando el nuevo ingreso de clientes con esta medida
tomada.
Las ventas han aumentado en 10%

El reproceso debido a la implementacin de estndares de calidad ha
disminuido.
Los plsticos a base de polipropileno de POLINPLAST son uno de los ms
vendidos en el mercado y cada vez el rol de los estndares de calidad cumple
un rol de ventaja competitiva.

Se debern realizar un anlisis previo para realizar las polticas para la
implementacin de estndares de calidad.
El rea de auditoria interna se orientar a la mejora y control de procesos para
verificar que las medidas impuestas se estn cumpliendo a cabalidad.
Se capacitar con ms horas a los profesionales que implementen los
estndares de calidad.
131
Invertir en capacitaciones del personal para que puedan tener una
competencia internacional que permita participar en nuevos mercados.
Generar un sistema de gestin de controles para generar controles
automatizados.
Realizar un anlisis de los factores que hicieron que no ocurra lo que se

esperaba.
Contratar a una consultora para que se encargue de la implementacin de
estndares de calidad.
Auditoras
Realizar una auditora operativa del rea de diseo de la empresa
POLINPLAST para lograr eficiencia, eficacia y economa en sus
procedimientos durante la gestin del 2017.
Analizar si los recursos se estn usando de manera eficiente.
Determinar la eficiencia, eficacia del personal en el cargo
Dar recomendaciones para el mejoramiento en los procedimientos en el rea
de Calidad de la empresa POLINPLAST S.A.C.
13. SUSTAINABILITY SCORECARD - SSC

13.1. PROBLEMAS AMBIENTALES MACRO Y MICRO
13.1.1. Problema 1
El plstico es un material que el planeta no puede digerir.
El plstico tarda cientos de aos en descomponerse en el medio ambiente, hasta

1.000 aos segn el tipo de plstico. Utilizar masivamente un material tan
duradero para objetos desechables es un error de consecuencias catastrficas a
nivel global.
El plstico es un producto que contiene un alto rango de material sinttico y

semisinttico extremadamente maleable y moldeable hecho con polmeros de
compuestos orgnicos. Tambin contiene sustancias derivadas de productos
132
petroqumicos. Fue inventado en Nueva York en 1907 por Leo Backeland. Su
costo de fabricacin es relativamente bajo. Su proliferacin es preocupante.
13.1.2. Problema 2
Los plsticos que entran en contacto con los alimentos envenenan a los seres
humanos
Algunos de los aditivos txicos del plstico, como el potente disruptor endocrino
bisfenol A, contaminan la sangre de ms del 90% de la poblacin, incluidos los
nios recin nacidos.
13.2. DESARROLLO SOSTENIBLE QUE APLICA POLINPLAST
COMPONENTE ACIONES DE POLINPLAST

S
133
Para satisfacer a sus clientes, POLINPLAST debe
asegurarse de ser una empresa con productos
innovadores dentro del mercado. As, POLINPLAST
constantemente fomenta la induccin a sus
ECONOMICO trabajadores para que puedan realizar mejor su
trabajo y puedan aportar con mejoras en el proceso.
Esto crea un ambiente adecuado para el crecimiento
econmico de POLINPLAST.
CONTAMINACION AMBIENTAL, POLINPLAST
trabaja con insumos de calidad y elabora sus insumos
con menos contaminantes adems, ha aumentado la
AMBIENTALES cantidad de plstico reciclado (rPET) utilizado en la
fabricacin de sus productos y han conseguido
reducir la cantidad de material utilizado en su
fabricacin en un 20 %, reduciendo tambin su peso
para as evitar la contaminacin ambiental.
Adems, los procesos estn siendo modificados de tal
forma que se reduzcan los desperdicios generados.
13.3. DEFINICIN DE LAS PERSPECTIVAS ESTRATGICAS DEL

SUSTAINABILITY SCORECARD
Perspectiva financiera.
Se trata del anlisis de las estrategias de crecimiento, rentabilidad, el clculo de

los ratios financieros y de riesgo, tiene como objetivo responder a las expectativas
de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos mediante
indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento
y sustentabilidad de la empresa.
Perspectiva Clientes.
Es el anlisis que se da al servicio al cliente, siempre tratando de crear un mejor

servicio, se centra en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la
retencin del cliente y la adquisicin de clientes futuros para brindar rentabilidad a
la organizacin.
Perspectiva procesos internos.
Se deben identificar los objetivos estratgicos que estn relacionados

directamente con los procesos clave de la organizacin de los cuales depende
cubrir las expectativas tanto de accionistas como de los clientes, as como
tambin en las estrategias de uso y conocimiento de nuevas tecnologas.
Perspectiva ambiental y social.
En lo social la forma con la que nos involucramos en con la sociedad la manera

que nos relacionamos, as como tratamos lo ambiental con un enfoque de cuidado
de los recursos naturales, as como los suministros que necesitamos la
maquinaria que usamos que no afecte a la sociedad.
134
ATRIBUTOS COMPETITIVO DIFERENTE PROPUESTA
DE VALOR
Precio X
Calidad x Garantizar la calidad en
productos
Disponibilid X
ad
Seleccin X 13.4. D
Funcionalid X Ampliar el rango de
ad productos EFI
Servicio X Incrementar la satisfaccin NICI
del cliente
Relaciones x N
DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL SUSTAINABILITY
SCORECARD
Perspectiva
Objetivo Estratgico
Financiera
La perspectiva financiera se centr en el crecimiento y la rentabilidad del rea de control
de calidad de productos e indica si la estrategia, su puesta en prctica y ejecucin estn
contribuyendo a la mejora de la empresa. Las principales propuesta de valor se ilustra a
continuacin:
Valor para los dueos y/o

accionistas
Estrategia a largo plazo

Mejorar efciencia productiva
Estrategia productiva Estrategia de crecimiento
1. Mejor atencin a los 1. Elaborar y adaptar

clientes los productos a
2. Mejorar procesos de exigencias de los
innovacin clientes.
Cliente
La perspectiva del cliente se bas en seleccionar atributos del rea de control de calidad
de productos, que generan valor a segmentos especficos de mercado y ayuden a la
empresa a diferenciarse de la competencia. A continuacin de muestran los atributos
escogidos con sus respectivas propuestas de valor para el cliente:
Procesos Internos
En la perspectiva de procesos internos, se identific aquellos procesos crticos internos
en los que el rea de control de calidad de productos debe enfocarse para el logro de la
estrategia y los objetivos de la empresa. Las principales propuesta de valor para los
procesos internos se ilustra a continuacin.
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos Procesos

gestin con gestin gestin de reguladores
Ambiental y Social de
proveedores operativa clientes y sociales
innovacin
Crear Cumplir 135 Desarrolla Implement

Mantener
convenios con capacidad r nuevos ar
con los especifcac de productos acciones
proveedore iones respuesta se
La propuesta de valor para la sociedad es la manera que los valores afectan la actitud
ante la organizacin y el trabajo mismo.
Propuesta de valor para la sociedad

Impacto a la comunidad Mitigar el impacto de las instalaciones
Proyeccin comunitaria Mantener una conducta de sencillez
frente a los logros
Imagen social Mantener el liderazgo en la empresa
Reduccin de la pobreza Colaborar en proyectos sociales.
Aprendizaje y Crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y conocimiento a largo plazo no solo en el rea de control
de calidad de productos sino tambin en todas las reas. Las principales propuestas de
valor para el capital intangible se muestran a continuacin:
Valor para el capital

intangible
Capital
Capital Humano Organizacional Capital Informtico
1. Estimular la 1. Promover 1. Potenciar

productivida trabajo en sistemas y
d del equipo. tecnologas de
empleado informacin.
13.5. MAPA ESTRATGICO
Elaborar y adaptar
FINANCIERA Mejor atencin a los productos a Mejorar procesos
los clientes exigencias de los de innovacin
clientes.
136
CLIENTE Garantizar la Ampliar el rango Incrementar la
calidad en de productos satisfaccin del
productos cliente
Crear Mantene
convenios r Cumplir Desarrolla Implementar
PROCESOS con r nuevos
con los capacida acciones de
INTERNOS especifcaci productos seguridad
proveedore d de
s respuest ones industrial
Mitigar el impacto Realizar Reutiliz

AMBIENTAL Y de las charlas acera
Participar en ar
SOCIAL instalaciones de los
proyectos recurso
(consumo de problemas
sociales. s.
electricidad, agua) ocasionados
por la
APREDIZAJE Y Estimular la Potenciar sistemas

Promover trabajo
CRECIMIENTO productividad y tecnologas de
en equipo
del empleado informacin.
Dimensiones del Sustainability ScoreCard
Las dimensiones del Sustainability ScoreCard son las finanzas, procesos y

tecnologa, Ambiente y Social, Recursos y Clientes que nos darn los resultados
enfocado a la meta triple de resultados (Social, Econmico y Ambiental).
13.6. DIMENSIONES DEL SSC EN POLINPLAST S.A.C.
137
13.7. APORTES DEL SUSTAINABILITY SCORECARD
13.7.1. Dimensin: Recursos Humanos
En la empresa POLINPLAST S.A.C., se renen los esfuerzos para capacitar a

los colaboradores con la finalidad de poder desarrollar un trabajo de gran
calidad y eficiencia, es por ello que una de las estrategias es apoyar al
trabajador interno para desarrollar ciudadanos integrales, que impulsen
mejores cambios dentro de la empresa y la sociedad de la sociedad.
Se generaron capacidades de adaptacin al permanente cambio que la

industria presenta, por ejemplos la constante innovacin en el uso de mquinas
inyectoras y el uso PLC para los procesos, siguiendo pautas se empresas
lderes del sector extranjero.
Finalmente la empresa se enfoc en generar una cultura basada en los valores

de responsabilidad, compromiso, trabajo en equipo y respeto que promueve
para mejorar el desempeo de los colaboradores.
13.7.2. Dimensin: Finanzas
La empresa ha presentado como poltica de compras de las maquinas

inyectoras mediante el Leasing con los bancos: Banco de Crdito del Per,
Interbank y Banco Continental. Esta poltica ha resultado beneficiosa ya que a
permitido reducir el costo de ventas y permitir a la empresa tener liquidez.
Se redujo los costos operativos mediante compras programadas usando los 12

ltimos meses como proyeccin y reduciendo el costo mediante la compra por
lotes ms grandes de recursos importados.
13.7.3. Dimensin: Cliente
Inici la exportacin de produccin e insumos a Bolivia.
La empresa ha mejorado sus polticas de cliente: mejora de su plataforma

digital haciendo una respuesta de dudas y sugerencias, adems de tener un
138
mdulo de preguntas frecuentes; todo esto ha permitido el mejor
posicionamiento de la marca en los clientes, llevndolo al nivel de las empresas
lderes del mercado.
Se inici un nuevo servicio de productos personalizados, que an est en fase

de pruebas.
13.7.4. Dimensin: Social y Ambiental

Se recicl aproximadamente 0.3% de la produccin total, adems se tiene una
poltica de produccin en la cual el 20% de los recursos son reciclados.
Se realiz una capacitacin a la poblacin sobre los plsticos orgnicos

(biodegradables). Adems se ha reemplazado el pigmento en polvo que resulta
txico por un pigmento llamado Masterbach que lo vuelve apto para el uso
cotidiano.
13.7.5. Dimensin: Procesos y Tecnologa

La empresa est realizando el proceso de certificacin de calidad procesos de
produccin mediante el estndar ISO 9001:2015.
La empresa ha aplicado algunos correctivos a sus procedimientos siguiendo

normas de seguridad, en un principio por pedido de sus clientes y luego por
normas del Ministerio de Trabajo y Defensa Civil.
Se han adquirido mquinas inyectoras italianas por el beneficio que generan

(rapidez, servicio postventa, garanta).
13.8. AVANCE DE LOS INDICADORES DE LOS OBJETIVOS DEL BSC
Unidad Grado
Perspectiva Objetivo N Indicador de Meta Avance de
Estratgico medida Noviembre avance
%
Gestionar 1 LIQUIDEZ Anual 1.3 0.85 65.38
Leasing
Financiera Anual
Reducir Costos 2 Margen Bruto 1,500,000 944,08 64.23
139
Operativos 4
Productos de 3 Ventas al Anual 1,000,000 650,00 65

Exportacin Extranjero 0
4 Nmero de Mensual 500 115 23
Cliente Posicionamient Consultas de
o de la Marca Clientes
Atendidos.
Nuevos diseos 5 Ventas de Anual 20,000 3,000 15
de productos diseos
personalizado
s
Certificacin de 6 Margen de Anual 800,000 421,60 52.7
Procesos Operacin 5
Minimizar 7 Cantidad de Semestral 0 1 -
Procesos
y Riegos accidentes
Tecnologa laborales
Tecnologa 8 Tiempo del Segundos 30 36 -
Italiana para Ciclo de
Produccin Produccin
Reciclar 9 Utilizacin de Mensual 30% 20% 66.6
Plstico Productos
Ambiental Reciclados.
Capacitacin 1 Nmero de Semestral 5000 1000 20
y Social
sobre Plstico 0 encuestas
Orgnico realizadas.
Capacitacin 11 Nmero de Mensual 2 1 50
Permanente. talleres
realizados.
Actualizacin de 1 Nmero de Anual 1 0.25 25
RR.HH. Nuevas 2 capacitaciones
Tecnologas realizadas.
Cultura de 1 Nivel de Semestral 85% 70% 82.3
Valores 3 Desempeo
Laboral.
14. CONCLUSIONES
La lnea agroindustrial es la ms importante para la empresa, ya que genera

mayores beneficios y permitir convertir a la empresa en lder en el mercado
nacional, los productos agroindustriales son los productos estrella.
140
Reemplazar a la brevedad al Gerente Adjunto y al Gerente Comercial, basados
en el anlisis del EAG que permiti resaltar las deficiencias que tienen o pueden
tener los gerentes o jefes, para obtener los mejores resultados.
Se concluye del mtodo MIC MAC que las variables en las cuales nos debemos
enfocar son las siguientes :
o Mejora continua
o Demanda
o Fidelidad
Se puede concluir del mtodo Mactor que al unir todas las grficas y hacer la
comparacin de convergencias y divergencias entre los actores que todos estos
mantienen una aceptable relacin salvo los siguientes actores :
o Universidad
o Institutos Superiores
Del uso del mtodo Morphol se puede concluir que el escenario ms probable es
el 121, en el cual se da las siguientes condiciones :
o Se reduce hasta en unj 20% de costo
o El nmero de competidores se situa entre 11-30%
o Se ha logrado captar hasta el 15% del marcado
Con el paso de los aos el software de SMIC-PRO nos indica que de todas las
interacciones entre las hiptesis la que ms posibilidad tiene de realizarse es la
que intervienen las polticas de :
o Volumen de Ventas
o Nueva tecnologa
o Nuevos clientes
o Capacitacin del personal
o Nuevas Lneas de Producto
Con el software Multipol, se concluye que la poltica de mayor realizacin tiene es

la de Innovacin, seguida por el costo
Con la misin y visin claras se procede a llegar a los objetivos propuestos.
Los stakeholders nos ayudaran a clasificar a los accionistas, gerentes y

trabajadores a observar su desempeo en la empresa durante un periodo de
tiempo.
La lnea agroindustrial es la ms importante para la empresa, ya que genera

mayores beneficios y permitir convertir a la empresa en lder en el mercado
nacional, los productos agroindustriales son los productos estrella.
141
La matriz de Atractivo-Competitivo nos da un resultado de estar en el cuadrante
de INVERSION, ya que la empresa tiene una posicin competitiva baja y el
mercado tiene una atraccin alta.
Debemos obtener una diferenciacin frente a nuestros competidores manteniendo

bajos costos, enfocndonos en un mercado potencial para nuestros productos.
Para obtener mejores resultados con respecto a nuestros productos finales se

debe aplicar las evaluaciones respectivas de manera continua y no peridica
como rendimientos y utilidades obtenidas.
Aplicar planes de contingencia en el caso de la elaboracin de productos

personalizados y en las plataformas de ventas online, en la cual en este caso
deben estar tercerizadas, adems se debe considerar la contratacin de ms
operarios, maquinaria de calidad entre otros factores que optimicen los costos.
La auditora operativa en el rea de Diseo para la empresa Polinplast obtendr

mayor eficiencia y eficacia dentro de la gestin del 2017.
La implementacin de mquinas inyectoras modernas aumentaran los tiempos

ptimos de productividad y va a generar mejores utilidades hacia la empresa.
La estrategia ms importante es " Implementacin de un sistema integrado "

debido a que eso podra aumentar notablemente el control tanto en materiales,
productos, pagos en general y as reducir la dependencia del uso de herramientas
bsicas y poco funcionales, con todo esto se disminuirn tambin tiempos en el
proceso de control de la empresa.
Del plan de accin general, Renovar sus equipos de ltima generacin se pudo
concluir que se tiene que considerar como plan de accin especifico evaluar
financieramente la factibilidad de la adquisicin de la maquinaria, ya que, por ser
maquinarias muy costosas, podra generar un gran impacto en el aspecto
financiero que dadas las condiciones puede llegar a ser riesgosa.
Se eligi como siguientes ms relevantes, a las estrategias Innovar nuevos

diseos de productos, Compra de un local propio. El primero es factor
importante para la diferenciacin entre sus competidores y es altamente valorado
en el mercado.
142
15. RECOMENDACIONES
Se recomienda mejorar el valor de puntualidad en los empleados, ya sea como

horario flexible, trabajo a 3 turnos o premios a puntualidad; ya que esto puede
traer consecuencias en la productividad si es que no se cumple a tiempo.
Se recomienda realizar capacitaciones para promover a los empleados, jefes y

gerentes a promover la dinmica grupal para mejorar los trabajos grupales o en
conjunto.
Se recomienda una mejora en las brechas de la conducta los jefes pues esto
puede ser perjudicial cuando se trate de una innovacin y se necesite la
participacin de todos y la mayora de jefes en conjunto para la produccin de
algo innovador.
Se recomienda implementar softwares contables para un control automatizado.
Se recomienda diferenciar la orientacin de los estndares de calidad los cuales

pueden dividirse en generales, que toda organizacin debe contar, y los
especficos es el caso de estndares.
143
Se recomienda hacer una buena asignacin de recursos a la hora de la
implementacin de estrategias, lo cual se desarrolla en cada una de las
estrategias presentadas en el presente trabajo.
Se recomienda disminuir la produccin de los productos perro (Papelera, Tachos)

o por su defecto buscar un nicho de ventas para no perder un margen de
ganancias.
Se recomienda tomar realizar simulacros de planes de contingencia para verificar

constantemente el correcto uso de estas y evitar problemas en caso ocurra algn
evento que necesite de dichos planes y no sean implementados de manera
correcta.
Del SSC se tiene que tomar medidas para aquellas cuyo avance est en rojo ya
que no se estn cumpliendo con la meta deseada o en tal caso verificar si se ha
realizado una buena estimacin de la meta deseada.
16. BIBLIOGRAFA
HAMBRICK, DONALD. El equipo de Alta Gerencia: Clave para el xito

estratgico. Pg. 15-100. 1987.
MINTZBERG, HENTY & QUINN, JAMES. El proceso Estratgico Conceptos,

contextos y Casos. Ed. Prentice Hall Hispanoamrica S.A... 2da Edicin. 1993.
Jurez, Mxico.
PORTER, MICHAEL. Ventaja Competitiva Creacin y Sostenimiento de un

desempeo superior. Ed. CECSA. 19va. Edicin. 2000. Mxico D.F., Mxico.
ZRATE, BENITO. Separatas varias y Apuntes de clases de Planeamiento y

Direccin Estratgica. UNI-FIIIS. 2009/2010. Lima, Per.
144

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

PLANEAMIENTO ESTRATGICO PROSPECTIVO

CURSO: PLANEAMIENTO Y DIRECCIN ESTRATGICA (GP545U)

PROFESOR: DR. BENITO ZRATE OTROLA

ALONZO RAMREZ, HUGO

Fue de vital importancia que un compaero haya laborado en la empresa, ya que

A simple vista, se han tocado temas relevantes dentro de la investigacin, algunos de

Se podr notar que ocurren problemas en los procedimientos en la empresa, como

En las siguientes pginas se podr apreciar el estudio realizado a la empresa

Esta empresa, cuyos orgenes se remontan al 2002 ha ido creciendo de forma

Recientemente, Polinplast se asoci con empresas exportadoras de uvas, para

Tal como se ve en el estudio prospectivo, se avizora para la empresa un futuro

Nombre de la empresa: Polinplast S.A.C.

1.2. GIRO DEL NEGOCIO Y LNEAS DE PRODUCCIN

1.2.2. Lneas de produccin

1 Polinplast S.A.C. - www.polinplast.com.pe

Para una mejor descripcin de las operaciones, la siguiente imagen

- Promover la fidelidad del cliente mediante productos de alta calidad

Lo que se podra implementar, adems, seran los brazos de robot

- Garantizar la fabricacin de nuestras lneas de productos de manera

o Puntos clave de interdependencia

obtencin de nuevos clientes es la comunicacin electrnica.

La relacin con los clientes se muestra en el siguiente cuadro:

o Perfil de Recursos Humanos

o Socios Gerenciales Claves

2.1.2. Perfil del Equipo de Alta Gerencia Ideal

Hay una gran diferencia entre lo ideal y lo actual en la evaluacin del

Lo mismo ocurre con el Gerente Comercial, razn del pobre desempeo

Se realizarn capacitaciones constantes para afrontar las brechas en

Antes los logros de los colaboradores en el cumplimiento de los objetivos

Se recomienda realizar capacitaciones para promover a los empleados,

3.1.1. Descripcin del mtodo de anlisis estructural

Fase 1: Listado de las variables

Fase 2: Descripcin de relaciones entre variables

Fase 3: Identificacin de las variables clave con el MIC MAC

3.1.2. Anlisis de subsistemas

La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de

En la parte superior izquierda se sitan las variables de entrada,

La segunda diagonal es la diagonal estratgica, ya que cuanto ms se aleja

El reparto de las variables segn se siten el plano, nos permite establecer la

En la zona prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son poco

Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia,

En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son

Variables de entorno, se sitan en la parte izquierda del plano, lo que

3.1.3. El eje de la estrategia

El anlisis que se efecta en el eje estratgico es complementario al realizado

El eje de la estrategia, que es una proyeccin de la nube de variables sobre

La combinacin de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de

3.1.4. Aplicacin de MIC MAC a Polinplast

Las influencias se le asigna una puntuacin de 0 a 3, con la posibilidad de

Ya insertados los datos se procede a visualizar los resultados.

3.1.5. Clculos a partir de la Matriz de Influencias Directas

3.1.6. Clculos a partir de la Matriz de Influencias Indirectas

En el cuadrante superior izquierdo zona de poder se agrupan los problemas

En el cuadrante superior derecho zona de enlace o de conflicto se

El cuadrante inferior derecho zona de salida o de resultados se caracteriza

Aplicando este anlisis a la grfica se obtiene las variables a las cuales se

Competencia Potencial (CompPot)

3.2. MTODO MACTOR

Con Mactor se podr poner en marcha nuestra poltica de alianzas y conflictos, ya