Grupo6 10LiderazgoPlanificación Estratégica y Balance Score Card

Liderazgo, Planificacin estratgica y Balance Score Card (BSC)
UNIVERSIDAD TCNICA FEDERICO SANTA MARA

DEPARTAMENTO DE INGENIERA QUMICA Y AMBIENTAL
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
IWQ-272
Liderazgo, Planificacin
Estratgica y Balance Score
Card (BSC)
Profesor Humberto Carvajal
Ayudante Gisselle Caroca
Alumnos Matas Contreras
Camila Salvo
Diego Trigo
Carolina Urrutia
1
24 DE MAYO DE 2017
Resumen Ejecutivo.
Mediante el presente informe se realiza un anlisis del sistema de gestin llamado

balanced scorecard, utilizado en diversas empresas y organizaciones, introducido e por
Robert Kaplan y David Norton en el ao 1992. Este sistema consiste en la utilizacin de
indicadores numricos que definen objetivos requeridos por la organizacin, basados
en la visin y misin de la misma.
Adems, se detallan los procedimientos a seguir para la implementacin del balanced
scorecard, con los requerimientos de la misma y los resultados que genera este tipo de
sistema. Su implementacin consiste en la definicin de las necesidades futuras y
presentes de la empresa (misin y visin) que conlleva a los objetivos y la correcta
realizacin de los indicadores. Al utilizar los indicadores, la empresa logra una mirada
global de las condiciones de la organizacin bajo 4 perspectivas que son clientes,
finanzas, desarrollo e innovacin y el proceso mismo (rea de produccin). El balanced
scorecard exige una comunicacin efectiva a travs de todas las reas de la
organizacin y una retroalimentacin de los resultados obtenidos del anlisis que se
realiza, pudiendo modificar objetivos y/o indicadores a lo largo del uso del sistema de
gestin.
El uso del balanced scorecard exige un compromiso de parte de los lderes de cada
rea de la organizacin, obligando a tener el sistema en constante evaluacin,
elevando su efectividad. Esto trae consigo costos de implementacin como lo son
capacitaciones y compra de softwares. A su vez implica beneficios como flexibilidad
ante el cambio, una visin integral de la organizacin, pudiendo aportar valor a clientes
y accionistas de manera sostenible. Permite la realizacin de mejoras innovadoras en
reas cruciales como desarrollo de producto, procesos, clientes y mercados.
Finalmente, dentro de este trabajo, se estudia el caso de como utiliz el BSC la
Escuela de Graduados de la Facultad de Odontologa de la Universidad de Chile, que
soluciona sus problemas econmicos, administrativos, tecnolgicas y logsticas
mediante la implementacin del sistema estudiado. Se muestran los indicadores
generados para cada perspectiva analizada, concluyendo que el uso de los mismos le
permiten a la empresa adquirir un control de sus acciones, pudiendo resolver sus
problemas en pos de la visin y misin de la misma, facilitando y optimizando el uso de
recursos, elevando la calidad del servicio que ellos prestan.
2
ndice.
ndice de Contenidos
Resumen Ejecutivo. 2
ndice. 3
Introduccin. 5
Objetivos 7
Antecedentes 8
Captulo 1: El Sistema de Gestin. 12
1.1. Procedimientos. 12
1.2. Aplicabilidad. 15
1.3. Competencias. 16
Captulo 2: Caractersticas del Sistema de Gestin. 17
2.1. Requisitos de implementacin. 17
2.2. Exigencias. 18
2.3. Ventajas y desventajas. 18
2.4. Obligatoriedad. 19
2.5. Costos de Implementacin. 21
Captulo 3: Mejoras. 22
3.1. Optimizacin del sistema de gestin y de las tareas que se realiza 22
3.2. Mejora continua. 24
Captulo 4: Caso de Estudio. 26
4.1. Descripcin y contextualizacin del caso. 26
4.2. Principales problemas del caso. 27
4.3. Soluciones mediante el sistema de gestin. 27
4.4. Resultados obtenidos. 28
Conclusiones. 39
Bibliografa y Referencias. 41
Anexos 43
Anexo A: Mapa estratgico Escuela de Odontologa. 43
3
ndice de Figuras.
Figura 1:Descripcin de un balanced scorecard. ........................................................... 6
Figura 2: Puntos a establecer en los objetivos estratgicos. ........................................ 13
Figura 3: Ciclo BSC. .................................................................................................... 18
Figura 4: Organigrama Facultad. ................................................................................. 29
Figura 5: Reestructuracin reas. ................................................................................ 31
Figura 6: Mapa estratgico. ......................................................................................... 43
ndice de Tablas
Tabla 1: Perspectiva financiera. ................................................................................... 35
Tabla 2: Perspectiva de Clientes. ................................................................................. 36
Tabla 3: Perspectiva de Procesos Internos. ................................................................. 37
4
Introduccin.
Las empresas han de buscar la mejora continua en eficacia, eficiencia, efectividad y

economa para encaminarla a niveles de excelencia.
Los diferentes aportes sobre la teora de la administracin, contribuyeron a una

verdadera evolucin y fortalecimiento del conocimiento sobre planeacin y estrategia
siendo consideradas como nuevas formas de adaptacin de las organizaciones a los
cambios.
Desde los aos 80s y 90s, cuando la globalizacin trajo la apertura de mercados y una
intensa competencia por capturar clientes, la competencia por la preferencia del cliente
marc una clara diferenciacin estratgica, para competir en el mercado con una clara
ventaja ante los competidores. Como resultado de la bsqueda de eficiencia operativa,
productividad y velocidad, se han desarrollado una serie de tcnicas administrativas,
como es el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), desarrollado
por Kaplan y Norton (1992), que busca crear valor para los clientes, accionistas y
trabajadores.
El balance Scorecard (BSC) es un sistema de administracin que las organizaciones lo

usan para:
Comunicar lo que otros estn tratando de lograr.

Alinear el trabajo diario que cada uno est haciendo con la estrategia.
Priorizar proyectos, productos y servicios.
Medir y monitorear el proyecto hacia las metas estratgicas.
Este sistema conecta puntos entre elementos estratgicos como la misin, visin,
valores, focos estratgicos y elementos operacionales como los objetivos, medidas e
iniciativas (Balanced Scored Card, n.d.).
El BSC es usado ampliamente en el mundo de los negocios, en la industria, el gobierno

y organizaciones sin fines de lucro. Gartner Group indica que sobre el 50% de las
grandes empresas estadounidenses adoptaron este sistema.
5
Un Balance Scorecard es generalmente usado en tres casos, que son los siguientes:
Comunicar la estrategia en toda la organizacin, en donde se caracteriza la
comunicacin ser un punto crtico dentro de la empresa.
Poner en marcha una estrategia de la organizacin, que permitir que esta se
ample.
Seguir el desempeo de la estrategia que se desarrolla de manera peridica.
(Jackson, 2016)
Figura 1:Descripcin de un balanced scorecard.
Fuente: (UNITEC, 2009)
La idea de esta metodologa es que exista una constante retroalimentacin para el

cumplimiento de los objetivos. Para el desarrollo de estos, se debe hacer una
planificacin y ejecucin, tener comunicacin y conexin dentro de la organizacin y
finalmente, clarificar la estrategia.
6
Objetivos
Objetivo Principal
Caracterizacin y Evaluacin del sistema Balanced Score Card (BSC) como un
sistema de gestin aplicado a la planificacin estratgica de organizaciones.
Objetivos Especficos
Caracterizacin del sistema de gestin indicando sus principales ventajas y

desventajas adems de las condiciones de aplicabilidad del sistema.
Exposicin de los efectos en la optimizacin de los sistemas de gestin al

mostrar las tareas que realiza en un proceso de mejora continua.
A travs de un caso de estudio, se vern los efectos del sistema identificando la

problemtica, la solucin que entrega el sistema y los resultados obtenidos.
7
Antecedentes
Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus

acciones y recursos en funcin de su supervivencia como individuo o grupo social
organizado. En cualquier caso, existi en primer momento, un instinto de conservacin
y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organizacin que les
permiti administrar sus recursos. Surgi as un proceso de regulacin y definicin de
actividades que garantizaba:
Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por
un lder.
Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en
determinado perodo del ao.
Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor.
Detectar alguna falta y las posibles causas.
Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba
previsto.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose
gradualmente y con el tiempo evolucion a modelos que reforzaran su carcter
racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de
funcionamiento y formas de ejecucin, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a
caractersticas concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto
de atencin de cualquier organizacin.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el
desarrollo cientfico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar
situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para
asumir funciones o desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel
de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y
trminos como la gestin y todo lo que ella representa.
La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de
una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado.
Puede asumirse, como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o
grupo para obtener los resultados esperados". Puede generalizarse como una forma de
alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Junto a ello, los sistemas de control de la gestin establecen un conjunto de elementos
de anlisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en funcin de
la Estrategia y la Estructura de la organizacin, y de otorgarle al sistema de
informacin, elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no
8
financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del

control.
Significa adems la importancia de la existencia de un sistema de alimentacin y
retroalimentacin de informacin eficiente y eficaz, para la toma de decisiones
generadas del sistema de control de gestin sistmico y estratgico, a travs de los
Cuadros de mando.
Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin
social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y
funcionamiento. El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes
funciones:
Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento
de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas,
determinacin de mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a
da.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades
directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades
operativas.
Coordinar: los recursos, obtener; para su empleo en la organizacin, el personal
ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los
programas.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus
subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible
a los programas. Implica estndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar
estos estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en
prctica la accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin.
Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones deben
estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta tenga un carcter puramente
analtico y metodolgico, ya que todos se producen de forma simultnea en un perodo
de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En
la actualidad, esta subdivisin la conforman solamente la planificacin, la organizacin,
la direccin y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la
coordinacin es parte de ellas.
Lo que s resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel
determinado dentro del proceso de direccin, complementndose mutuamente y
formando un sistema de relaciones de direccin. A pesar del papel de cada una,
9
muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificacin por sobre
las dems.
Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as
como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera
en que incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestin", sera
imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y
anlisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la
informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar
decisiones.
El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un mtodo de
obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin.
Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los
departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando
particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos
niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la
informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin
para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas
automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se
necesite utilizarla o enriquecerla.
En el caso de las organizaciones centradas en la estrategia, existen cinco principios
bsicos a desarrollar independiente del sistema de gestin implementado.
Movilizacin del cambio a travs del liderazgo: Lgicamente es de fundamental
importancia que la gerencia y los altos mandos tengan una actitud y posicin
favorable para la puesta en marcha de los cambios que se quieren llevar a cabo.
En caso de que no se involucren los lderes en los niveles de organizacin
(cualquiera que sea) en la gestin de la estrategia, es un gran problema a la
hora de lograr la efectividad de, por ejemplo, el BSC.
Traduccin de la estrategia: En caso de que no se logre que todos los

integrantes de una organizacin se involucren y hagan propia la estrategia
implementada, no ser posible alcanzar los objetivos. Es por esto que la
estrategia debe ser entendible por todos quienes forman la organizacin, en los
niveles respectivos, con tal de que la asuman y puedan reconocer el aporte
individual de cada uno.
10
Alineacin de la organizacin: Todas las unidades y niveles que conforman la

organizacin deben poseer objetivos alineados con la visin y misin de la
empresa como un todo. De esta manera, todas las acciones de la empresa,
apuntan hacia un mismo horizonte.
Tarea de todos: La estrategia debe ser comunicada de forma oportuna y
eficiente a todos los integrantes de la compaa, para que cada uno con su
aporte individual, genere resultados globales, como un todo.
Proceso continuo: La contribucin hacia la estrategia se debe realizar da a da,
independiente de que los resultados finales se obtienen a mediano o largo plazo en
un futuro (ISOTOOL, n.d.).
Sobre el Liderazgo Empresarial.

El liderazgo al interior de la organizacin cobra suma importancia a la hora de
implementar sistemas de gestin. Como definicin, se le dice lder a la persona que
integra una serie de caractersticas que van ms all del cargo o posicin de jerarqua
en su compaa, pudiendo insertar en el grupo a su cargo, compromiso con los
objetivos de la empresa, potenciando las cualidades de cada persona. Entre las
cualidades que todo lder debe poseer, est la innovacin y creatividad, el carisma, la
comunicacin, la delegacin, la coordinacin, la colaboracin., la disciplina, la
honestidad y el entusiasmo. En el caso de la implementacin de un sistema de gestin
BSC, cobra importancia la capacidad de comunicarse efectivamente, la coordinacin
entre los diferentes lderes de la organizacin, la delegacin de tareas y la disciplina.
Dada la exigencia de los sistemas de gestin, para la obtencin de resultados ptimos,
se requiere la presencia de no slo el lder a nivel de gerencia, sino de los lderes a
travs del sistema organizacional, pudiendo conducir la empresa hacia la visin global
de la misma (Escuela Europea de Management, 2016).
11
Captulo 1: El Sistema de Gestin.

1.1. Procedimientos.
Existen procedimientos para poder tener algn sistema de gestin. Para el BSC,
existen 7 pasos que son los siguientes:
1.1.1. Realizar la planificacin estratgica.
En este paso se deben definir las bases para el desarrollo de la estrategia de la

compaa. En esta etapa se define:
Misin: Estatuto donde se comunica la razn y el propsito de existir de la

empresa.
Visin: Declaracin en donde se seala hacia donde se proyecta la empresa en
el tiempo.
Valores: Son las bases importantes dentro de la empresa, en donde se
constituye la filosofa, la forma de trabajar y el comportamiento dentro de esta.
Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo, as como las
acciones y recursos requeridos para poder lograrlos. Esta se basa en contestar
cmo se va a concretar la misin, visin y estrategia.
Se han identificado tres estrategias genricas en el cual se puede lograr hacer crecer
una empresa generada por Michael Porter, que son las siguientes:
- Liderazgo en costos.
- Diferenciacin.
- Enfoque.
1.1.2. Establecer objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo.
La determinacin de los objetivos estratgicos debe ser congruente con la misin, la

visin y la estrategia. Cabe mencionar que estos se deben colocar en una de las cuatro
categoras existentes que son:
12
Se asocia a Este punto es Se definen Se identifica la
Clientes
Procesos
Financieros /Numricos
Desarrollo y Aprendizaje
objetivos un reflejo del actividades y infraestructura
relacionados mercado del procedimientos necesaria
con cual participa claves que se para generar
indicadores la empresa. llevan a cabo valor a largo
financieros Algunos en las plazo.
como por ejemplos son operaciones Generalmente
ejemplo, el mejorar la del negocio. se enfoca en
incrementar satisfaccin tres puntos:
ventas, del cliente, Equipo de
mejorar cumplir con la Trabajo,
rentabilidad e expectativas, Sistemas y
incrementar el mejores Clima Laboral.
flujo libre en tiempos de
efectivo. entrega, etc.
Figura 2: Puntos a establecer en los objetivos estratgicos.
Fuente: (Prez, 2014)
Una vez categorizados los objetivos, se deben priorizar los ms importantes o

significativos para la empresa.
1.1.3. Generar formato de Balance Scorecard para la Direccin General.
Teniendo los objetivos priorizados, se generar el formato el cual se forma de varias

columnas con conceptos importantes. Ejemplo:
Objetivo definido: Incrementar el nivel de ventas de la compaa.
Mtrica: Ventas en dinero del periodo en curso comparado contra las ventas del
mismo periodo del ao anterior.
Meta a lograr: Aumentar un 20% con respecto al ao anterior.
Peso del objetivo: 25% del total.
Resultado del periodo: Este es el clculo de la mtrica al da de evaluar el
logro del objetivo.
Indicador visual del Resultados: Normalmente se utilizan los colores verde,
amarillo y rojo para indicar el grado de cumplimiento del objetivo.
13
1.1.4. Asignar los objetivos al siguiente nivel jerrquico.
El siguiente paso consiste en que el director asigne a cada uno de sus gerentes los
objetivos correspondientes a su seccin de operacin. Ejemplo:
Al Gerente Comercial, se le asignan los objetivos pertenecientes al rea de ventas. Se
pueden redefinir las metas y los pesos por objetivos, segn las responsabilidades de
cada puesto de trabajo.
El proceso contina de manera jerrquica, en donde los gerentes le asignan los
objetivos a su equipo de trabajo. Al realizar este procedimiento, se alinearn los
objetivos estratgicos de la empresa con el capital humano.
1.1.5. Contar con fuentes de informacin confiables para la obtencin de los datos.
Al tener la informacin acerca de los procedimientos, se debe asegurar que estas sean
fidedignas de cada una de las mtricas hechas en BSC. Las fuentes de informacin
que utilices para obtener los datos relevantes debern tener 3 caractersticas
esenciales:
Ser confiable.
Tener la informacin accesible y con facilidad de obtencin.
Estar actualizadas o en lnea.
1.1.6. Hacer revisiones de BSC o de desempeo de los objetivos.

Se establecen las revisiones del cumplimiento de los objetivos, en donde se debe
determinar la periodicidad en el cual se llevarn a cabo dependiendo del tipo de
negocio, que puede ser el seguimiento ms puntual o de manera permanente.
Para calificar el avance de los objetivos logrados, se puede asignar segn parmetros
un identificador visual segn el nivel de cumplimiento al momento de la revisin, una
prctica comn es la siguiente:
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Figura 3: Categoras logros de objetivos.
Fuente: (Prez, 2014)
El hecho de hacer revisiones, genera retroalimentaciones a los jefes y estos desarrollan

unas evaluaciones respectivas del caso, desarrollando un plan de accin, si aplica al
caso.
1.1.7. Ciclo de mejora del BSC.
Cuando se implementa la metodologa BSC, debe llegar a ser ms que un mtodo de

medicin y desarrollar constantemente la mejora continua, reevaluando los puntos
anteriores (Prez, 2014).
1.2. Aplicabilidad.
El Balance Scorecard es usado en industrias de todo tipo, organizaciones sin fines de

lucro, gobierno, organizaciones del cuidado de la salud, entre otras, siendo
independiente del tamao de estas.
Tpicamente, es usada por grupos de liderazgo por niveles ejecutivos de la
organizacin, de la divisin o nivel del departamento. Una de las claves de la
efectividad de esta metodologa es teniendo la implicancia del liderazgo. Esto a simple
vista se ve obvio, pero es fcil tener entusiasmo con el concepto BSC y es
relativamente simple de implementar, y no es necesario que todo lo el grupo lo
entienda a cabalidad (Jackson, 2016).
15
1.3. Competencias.
Los beneficios que se puede obtener son los siguientes:

1. Ofrece una visin amplia para el seguimiento de la marcha del negocio, que
engloba muchos aspectos y permite observar las variables decisivas en el
desarrollo de la empresa.
2. Se logra contemplar la evolucin de la empresa, permitiendo planificar las
estrategias a mediano y largo plazo, adems de generar la informacin
necesaria para la toma de decisiones.
3. Se puede ofrecer escalabilidad, gobierno de datos, seguridad informtica y
excelente rendimiento para reducir costes de migracin de informacin
(logisticalis, 2013).
16
Captulo 2: Caractersticas del Sistema de Gestin.
2.1. Requisitos de implementacin.
Para poder implementar de manera ptima el Balance Scorecard, se debe cumplir los
siguientes requerimientos:
1. Las actividades deben ser de carcter econmicas. Es importante tener una
cantidad ptima de informacin y un control adecuado de ella, ya que, si no es
as, puede perjudicar a la empresa.
2. Las actividades relacionadas con la evaluacin deben ser significativas y
relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. Estas deben proporcionar
informacin til sobre las labores que ejercen control e influencia a la gerencia.
3. Se debe proporcionar informacin oportuna, es decir, en ciertas reas y
ocasiones se requiere informacin de carcter diario.
4. Las actividades deben disearse para mostrar la verdad de lo que acontece y los
informes de evaluacin estratgica deben ser adecuados para todo tipo de
situacin.
5. La informacin proveniente del proceso evaluativo debera facilitar la accin,
vale decir, la informacin evaluativa debe dirigirse a personas que necesitan
realizar acciones sobre ella.
6. El proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las decisiones, sino
que debe fomentar la comprensin, la confianza mutua y el sentido comn.
7. Los informes de estrategia deben ser sencillos, no complicados y excluyentes,
caracterizndose por su utilidad, no por su complejidad.
8. Tener en cuenta las diferencias de evaluacin estratgica entre empresas
grandes y pequeas, que depende del sistema de elaboracin que posea esta.
9. Para un sistema efectivo de evaluacin de estrategias puede consistir en
convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y
objetivos dentro de un perodo determinado no es necesariamente un reflejo de
su desempeo.
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2.2. Exigencias.
Una vez implementado el sistema, es decir, definidos los indicadores de accin y

resultados, en conjunto con el modelo de negocio, el formato del uso del balanced
scorecard exige un feedback de aprendizaje estratgico. La empresa por ende, tiene la
obligacin (no-legal) de analizar la estrategia definida desde un principio, criticando su
exactitud y rendimiento, pudiendo cambiar las estrategias, para cumplir los objetivos
(TiedCOMM, n.d.).
Figura 3: Ciclo BSC.
Fuente: (TiedCOMM, n.d.)
2.3. Ventajas y desventajas.
Entre los beneficios asociados a la implementacin del Balanced Scorecard, se

encuentran los siguientes puntos:
Los empleados alinean sus objetivos con los de la visin de la empresa.
Se logra una comunicacin efectiva de los objetivos de la empresa y su
cumplimiento hacia todo el personal.
Es posible hacer una re-definicin de estrategias en base a resultados
obtenidos.
La visin en conjunto con las estrategias se traducen en acciones.
Permite la creacin de valor futuro (en el presente).
Permite integrar informacin de varias reas de negocio.
Genera una mejor capacidad de anlisis.
Los indicadores financieros mejoran.
Permite definir proyectos estratgicos, cuestionando a su vez la estrategia de la
organizacin (TiedCOMM, n.d.).
18
Cabe destacar que los beneficios hacia la empresa slo se logran en caso de
implementar la metodologa y monitorear su aplicacin (generando los anlisis
correspondientes).
Entre las desventajas se pueden nombrar las siguientes:
- Algunas empresas tienen problemas de manejo, pues olviden que el BSC es un
medio y no un fin.
- Algunos resultados del BSC no muestran los que la alta gerencia debe conocer y
medir, puesto que las estrategias sin accin no llevan a nada concreto.
- A veces, algunas reas de la empresa, no se involucran de manera correcta en
el sistema de gestin ni se comprometen, mientras que en niveles ms bajos
puede existir una mala interpretacin de la estrategia (Beyoda).
- Se le da poca importancia a la ejecucin de proyectos estratgicos, puesto que
no son de carcter urgente.
- Algunos objetivos estratgicos son de tan alto nivel que se vuelven difciles de
medir. (HERRAMIENTAS FINANCIERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES )
2.4. Obligatoriedad.
Para la primera fase de definicin estratgica, existen ciertos documentos y/o

elementos que no pueden faltar, que permiten la correcta definicin de misin, visin,
objetivos, etc. Estos son los siguientes:
Planes y otros documentos respecto a estrategias existentes en la organizacin.

Se necesitarn guas de planificacin.
Informes de operaciones.
Informes anuales de estados financieros y de anlisis de la industria.
Entrevistas ejecutivas.
Orientacin estratgica, de gestin o BSC organizacin de jerarqua superior.
Presupuestos de operaciones e inversiones.
Los miembros del equipo gua, que conocen los temas estratgicos de la
organizacin, deben definir el Know-how
En la segunda fase donde se definen los objetivos estratgicos, hay ciertos elementos
que no pueden faltar.
Detalle de la intencin de cada objetivo estratgico, es decir que se desea

obtener a travs del mismo.
19
Se debe construir un mapa con los indicadores y sus frmulas detalladas. Debe
incluir la intencin de cada indicador, la frecuencia de cada medicin, la fuente
de sus datos, el cmo se medir, y, los mecanismos para establecer las metas
responsables de definicin, logro y reporte de ellas.
Finalmente es crucial identificar vectores estratgicos, lo que corresponde a un

grupo de objetivos relacionados entre s que definen y comunican un elemento
crtico de estrategia. Generalmente estos vectores incluyen las cuatro
perspectivas.
En la tercera fase (mapa estratgico y metas) es importante que se establezca que,

con el acuerdo entre los miembros del equipo ejecutivo respecto de los objetivos
estratgicos organizacionales y la definicin de los indicadores, se van a identificar las
palancas de valor. Puede ser necesario realizar ajustes en la definicin de objetivos e
indicadores puesto que algunos objetivos no estn soportados por indicadores, por
ejemplo. Nuevamente, se destaca la necesidad de:
Definir la intencin del indicador que soporta al objetivo estratgico.

Identificar la frmula del indicador y los supuestos que lo definen.
Desarrollar un plan para identificar la informacin requerida.
Cabe destacar que en esta fase se seleccionan mecanismos para la validacin de los
elementos definidos como, por ejemplo, constituyen un software.
Finalmente, en la ltima fase de comunicacin, implantacin, despliegue y

automatizacin, se requiere que el sistema Balanced Scorecard sea parte fundamental
del sistema de gerencia. El plan de implementacin debe poseer los siguientes
elementos:
Definicin de responsables por vector estratgico y de resolver temas

pendientes.
Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el nivel corporativo
hacia los niveles ms bajos.
Se debe evaluar el estado de diseo del Balanced Scorecard.
Presentar un modelo de reuniones gerenciales, sugerido por Kaplan y Norton
(esquema general de planificacin-gestin).
Incorporar el sistema automatizado del Balanced Scorecard.
Plan de desarrollo de vectores estratgicos (Alveiro Montoya, 2011).
20
2.5. Costos de Implementacin.
Respecto al costo mismo de implementacin del sistema, se parte de la base que debe
existir una capacitacin o consultora al respecto para la empresa en donde se
pretende aplicar. La Universidad Catlica del Norte, por ejemplo, ofrece un curso
dirigido a profesionales de empresas de instituciones pblicas y privadas por el costo
de 240.000 pesos chilenos (Universidad Catlica del Norte, n.d.).
Por otra parte, se recomienda el uso de softwares que permiten utilizar la herramienta
de balanced scorecard de manera ptima, lo que constituye una inversin para la
implementacin del mismo. Uno de estos es el Dialog Strategy Versin 2030, pudiendo
ser adquirido va internet. El precio de la licencia es de 400 USD cada una (CACIT
GROUP, 2017). El BSCDesignerPro, tiene un precio anual inicial de 856 USD cada
una, pudiendo obtener una suscripcin mensual por el precio de 50 USD al mes, como
otra opcin. Su pgina por la cual es posible adquirir el software recomienda la
cantidad de licencias requeridas, dependiendo del tamao de la empresa (bscdesigner,
2017). Una vez comprado el software y teniendo un equipo de trabajo de personas
capacitadas, es posible implementar el sistema, lo que a su vez puede significar
incursionar en diversos costos, dependiendo de los requerimientos de cada empresa.
21
Captulo 3: Mejoras.
3.1. Optimizacin del sistema de gestin y de las tareas que se realiza
Como se sabe, el Balance Score Card permite a los diferentes niveles de direccin
empresarial realizar un enfoque a aquellos niveles crticos de la organizacin, con el fin
de convertir la estrategia de la empresa en acciones definidas y concretas, que
permitan alcanzar las metas organizacionales.
La implementacin de este sistema permite obtener un conjunto de medidas del
desempeo y actuacin, donde se proporciona una estructura necesaria para la puesta
en marcha de un sistema de gestin y medicin estratgica, en el cual se une la misin,
los valores fundamentales y la visin, con estrategias, objetivos e iniciativas, diseados
para informar y motivar los esfuerzos hacia la mejora continua. (Alveiro Montoya, 2011)
Toda empresa que utilice este sistema para su gestin estratgica debe realizar 2
tareas, construccin y utilizacin, las cuales deben trabajarse de manera conjunta. A
medida que los directivos empiecen a utilizar sus cuadros de mando para los procesos
claves de gestin, se adquiere nuevas percepciones con respecto al Balance Score
Card, qu indicadores no son aplicables, ver su funcionamiento y posible modificacin y
que nuevos indicadores de xito estratgico han surgido y deben ser incorporados.
Por medio del uso de los indicadores financieros se puede conocer parte de la historia
de las acciones pasadas, pero no proporcionan una gua adecuada para las acciones a
realizarse hoy o en el futuro. Para esto, el Balance Score Card permite a las empresas
seguir la pista de los resultados financieros junto con observar el progreso en la
formacin de aptitudes y adquisicin de bienes intangibles, necesarios para un
crecimiento futuro (Cifuentes & Muoz, 2010).
La utilizacin del Balance Score Card como sistema de gestin permite acceder a un
gran nmero de mejoras, las cuales entregan una serie de beneficios a la organizacin.
Entre estos se encuentran:
Logra entregar una visin integral de la organizacin, de las diferentes
perspectivas, financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje.
Mediante la medicin de los elementos claves, permite conocer la situacin
actual de la empresa, que permiten aportar valor a clientes y accionistas de
manera sostenible.
Otorga flexibilidad en entornos de cambio, mediante el alineamiento organizativo
y priorizacin estratgica.
Permite la realizacin de mejoras innovadoras en reas cruciales como
22
desarrollo de producto, procesos, clientes y mercados.
Una diversa cantidad de empresas han utilizado el BSC como sistema de gestin para
mejorar, balancear, de manera integrada y estratgica, el progreso actual y suministrar
la direccin futura de la organizacin, convirtiendo la visin en accin mediante el uso
coherente de los indicadores en las distintas perspectivas antes mencionadas. Ejemplo
de estas empresas son Rockwater, Apple Computer y Advanced Micro Devices,
quienes utilizan el BSC para medir el desempeo y fijar la estrategia.
Rockwater es una subsidiaria de propiedad de Brown & Root/Halliburton, una empresa
global y lder de ingeniera y construccin subacutica. En el ao 1989, Norman
Chambers, contratado como CEO, saba que el mercado cambiaba dramticamente, y
que la competencia submarina se haba vuelto ms intensa en los aos 80, lo cual
produjo que muchas pequeas empresas abandonaran el sector. Sumado a esto, las
principales empresas petroleras comenzaron a desarrollar alianzas con los
proveedores en vez de escoger a aquellos con menores precios. Para combatir la
situacin del mercado actual, Chambers junto a un equipo de altos ejecutivos
desarrollaron una visin y una estrategia, cuyos elementos fueron convertidos en
objetivos estratgicos, sin embargo, era necesario traducirlos en metas y acciones
tangibles. Mediante el uso del Balance Score Card, transform su visin y estrategia en
los cuatro conjuntos de de indicadores de desempeo.
Indicadores financieros: mediante la adicin de 2 nuevos indicadores, se pona
el foco en los proyectos como unidad bsica de planificacin y control, y el
retraso de ventas ayudaba a reducir la incertidumbre del desempeo.
Satisfaccin del cliente: La estrategia de la empresa era enfatizar los negocios
de valor agregado. Anexo a esto, se realizaba una encuesta anual para calificar
las percepciones de los clientes de los servicios de la empresa en comparacin
a la competencia. Estas actividades otorgan un vnculo con el cliente y un
feedback de mercado, el cual finalmente, entregaba evidencia objetiva que la
mejora en este aspecto traa beneficios tangibles.
Procesos internos: Mediante la definicin del ciclo de vida de un proyecto desde
el lanzamiento hasta la conclusin, se desarrollaron indicadores que permitieron
a la empresa integrar procesos de negocios claves. El desarrollo integral y
oportuno de eficacia del desempeo de los proyectos fue una competencia clave
para la empresa. Junto a esto se enfatiz la seguridad como factor competitivo,
mediante la incorporacin de un ndice de seguridad, capaz de identificar y
clasificar eventos indeseados con capacidad de perjudicar a las personas,
propiedad o procesos.
Innovacin y mejoramiento: Rockwater mediante la innovacin de productos y
servicios que crearan nuevas fuentes de ingresos y expansin del mercado,
logr impulsar mejoras de desempeo en las perspectivas financieras, del
23
cliente y de procesos internos. Para desarrollar la innovacin de productos y

servicios se consider necesario un clima de apoyo, con empleados
empoderados y motivados, el cual era medido mediante encuestas de actitud
personal y un indicador para la cantidad de sugerencias aportadas por los
empleados.
En resumen, el BSC ayud a los ejecutivos de Rockwater a enfatizar una visin de
proceso sobre las operaciones, motivar a sus empleados e incorporar el feedback de
los clientes en sus operaciones. El Scorecard desarroll un consenso sobre la
necesidad de crear alianzas con clientes claves, la importancia de la seguridad y la
necesidad de una mejor gestin en cada fase de los proyectos complejos (Kaplan &
Norton, 2011).
3.2. Mejora continua.
El Balance Scord Card es utilizada como una herramienta que permite mejorar la
gestin estratgica de cualquier organizacin, en bsqueda de alinearse con la visin
de la organizacin. La definicin de una buena estrategia sirve como base para un
buen anlisis de entorno del sector y la organizacin, con el fin de compararse ante la
competencia. Para esto, es esencial que la gestin estratgica no solo sea definida,
sino que debe ser llevada en prctica y ejecutada.
Este sistema realiza la implementacin de un ciclo de mejora continua, en el cual, se
define y desarrolla la estrategia, segn las condiciones externas del mercado. El ciclo
est constituido por las siguientes etapas:
1. Clarificar la estrategia
En esta etapa se busca desarrollar e implementar la estrategia de la empresa, la cual
corresponde a una declaracin de intenciones, argumentada, estructurada y con una
meta clara a alcanzar.
2. Alinear objetivos con la estrategia
Los objetivos deben ser orientados hacia la direccin deseada por la empresa,
pudiendo relacionarse con el liderazgo, la cuota de mercado, entre otros, la cual variar
en funcin de la organizacin y sus circunstancias. Debe existir un control permanente
y minucioso con el fin de minimizar el riesgo del negocio.
3. Planificar y establecer objetivos
Por medio de la realizacin de un anlisis previo de los factores internos y externos, se
pueden sentar las bases para todo aquello que se realizar en la implementacin del
sistema de gestin. Se inicia de forma previa a la definicin del BSC y deben
replantearse cada vez que exista cualquier cambio en la estrategia de la organizacin.
4. Feedback y aprendizaje
Para el Balance Score Card, la comunicacin es un elemento fundamental. Gracias a
24
esto se permite aportar nuevas iniciativas y proponer planes para abordar objetivos que
no fueron alcanzados, ya que gracias a este modelo, se aprende a conocer la evolucin
de la organizacin y cmo evoluciona con respecto al plan estratgico (Escuela
Europea de Excelencia, 2015)
25
Captulo 4: Caso de Estudio.

El siguiente caso de estudio corresponde a la aplicacin del modelo de Gestin
Balanced Scorecard en la Escuela de Graduados de la Facultad de Odontologa de la
Universidad de Chile.
4.1. Descripcin y contextualizacin del caso.

La Escuela de Graduados comparte la misin y visin con su Facultad de Odontologa,
las que a continuacin se expresan:
Misin Compartida: "Desarrollar el conocimiento cientfico mediante la Investigacin,
Docencia y Extensin, y formar recursos humanos para la Odontologa orientados a
satisfacer las necesidades de salud de la poblacin"
Visin Compartida: Ser una comunidad lder que crece en la excelencia". Basada en
los siguientes valores: Compromiso, Honestidad, Respeto y Solidaridad.
La organizacin cuenta con 14 funcionarios administrativos siendo dirigidos por el
director de escuela y quien toma las decisiones administrativas y econmicas al interior
de esta. Se cuenta con 3 consejos constituidos por egresados de odontologa de la
Universidad adems de profesores asociados y/o titulares.
a. Consejo de Escuela
b. Consejo Post ttulo
c. Consejo de Postgrado:
La estrategia de la Escuela de Graduados se centra en la segmentacin, ya que la
Escuela se enfoca en los profesionales egresados de la carrera de odontologa tanto a
nivel nacional, como aquellos interesados que provengan de otros pases, pero
reconocindoles el grado acadmico en el pas. Dicho de otro modo, la misin de la
Escuela de Graduados slo est enfocada a la formacin integral de sus alumnos,
capacitndolos en el ejercicio profesional, es por esto que ofreciendo educacin de
calidad a travs de la creacin e implementacin de programas acadmicos, la Escuela
estara cumpliendo sus objetivos, contribuir a la formacin de profesionales de la ms
alta calidad y especialidad, creando mayores y mejores posibilidades de superacin
mediante la educacin continua.
Se deben considerar las condiciones internas de la institucin como la administracin
estratgica, la gestin de los procesos y sus actividades clave. Por otro lado, se deben
considerar las condiciones externas como la actividad nacional, la oferta, la
competencia que se genera y las tendencias en materia de Postgrados y educacin
continua.
En ese contexto, la aplicacin del sistema de gestin se basa principalmente a los
problemas detectados y que estn asociados principalmente a la estructura interna del
personal, como los sistemas de informacin que usan y problemas dentro de la gestin
26
de sus activos.
4.2. Principales problemas del caso.

Problemas detectados:
Confusin en las atribuciones de cada trabajador y no se han contratado personal
especialista otorgando mayor carga laboral.
Altas pretensiones econmicas debido a mejores ofertas laborales fuera de la
institucin.
No se trabaja con software de apoyo computacional ni mucho menos con sistemas de
informacin, por lo que las actividades se coordinan de forma manual sin apoyo
tecnolgico al respecto
Extensos tiempos de espera por operacin manual. Demora en promedio de 2 meses
por pedido considerando todas las acciones logsticas. Sumado a ello la falta de un
control interno hace que el registro manual no permita mantener un conocimiento
integro y actualizado del real stock de insumos en la escuela.
4.3. Soluciones mediante el sistema de gestin.

La aplicacin del sistema de Gestin BSC se basa principalmente en poder
implementar una hoja de ruta actualizada con apoyo de sistemas apropiados y as
lograr el correcto desarrollo de la organizacin. Brevemente se destaca cada una de las
soluciones que el sistema considera:
Mejorar gestin administrativa y educacional
Mejorar la coordinacin de las funciones del personal administrativo y del desarrollo de
funciones acadmicas, integrando todas las reas de la organizacin. De esta manera
se pueden obtener los beneficios de las partes interesadas (stakeholders)
Alinear personal en torno a la misin y visin de la escuela
Apoyo en la cultura del trabajo en equipo y un sentido de comunidad en la
organizacin.
Incorporar el uso de sistemas de informacin apropiados para la escuela de
graduados
Permite mejorar en aspectos como el abastecimiento, atencin clnica y del manejo de
datos que son necesarios como servicio educacional. De esta manera el seguimiento
de resultados se optimiza para proponer mejoras en la gestin actual.
27
4.4. Resultados obtenidos.
Creacin de cargos como la jefatura de administracin y finanzas

Como se present en el Organigrama de la Escuela de Graduados, ella cuenta hoy con
una estructura organizacional establecida, bien definida para desarrollar sus labores, es
decir, tcnicamente cuenta con una Estructura Funcional dividida por Procesos que
conforman la cadena de actividades de la Escuela, la que se caracteriza por reunir los
cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se desarrollan en los mismos.
En cada una de las reas de la Escuela, hay un encargado del rea, quien trata
directamente con el Director de la Escuela de Graduados, a su vez quien evala el
trabajo que ellos realizan, lo cual es posible debido al reducido nmero de funcionarios
que trabajan dentro de la Escuela de Graduados. En la figura 4 se observa el
organigrama actual de la organizacin:
28
Figura 4: Organigrama Facultad.
Fuente: (Cifuentes & Muoz, 2010)
29
Todas las decisiones que deben tomarse en cada una de reas, y en la Escuela, son
aprobadas por el Director, es decir las decisiones de carcter administrativo y rutinarias
recaen sobre el Director de la Escuela , sin embargo, ste no puede actuar sin antes
sea el Decano de la Facultad de Odontologa quien apruebe, a modo de ejemplo, en
temas de carcter econmico o de abastecimiento; esto se debe a que es la Autoridad
mxima de la Facultad quien aprueba estas decisiones de tipo econmicas, quien debe
evaluarlas, y en muchos casos, debe considerar las indicaciones que haga la Direccin
Econmica y/o la Direccin de Adquisiciones de la Facultad.
Como se menciona anteriormente, las decisiones que deben tener aprobacin de parte
del Decano son en su mayora de tipo econmicas, y las menos veces, tipo
administrativas, stas ltimas por general tomadas por el Director sin previa consulta al
Decano. Esta situacin dificulta la capacidad de reaccin de la Escuela frente a
situaciones que necesitan ser resueltas con inmediatez. Se trabaja bajo una estructura
organizacional vertical bastante rgida en la relacin que se mantiene con la Facultad
de Odontologa, no as al interior de la Escuela de Graduados, dado que haber poco
personal en su interior, este se comunica rpidamente unos con otros.
Considerando los objetivos que se quieren alcanzar y la estrategia definida es
necesario que la Escuela de Graduados modifique parte de su actual estructura. La
propuesta se traduce en una reorganizacin en una de sus reas, as como en la
definicin de ciertas consideraciones para la buena coordinacin del personal de la
organizacin, como se muestra a continuacin.
30
Figura 5: Reestructuracin reas.
31
Se busca cambiar la estructura rgida vertical de la relacin de la Escuela con el

Decanato, dndole una mayor flexibilidad en trminos de delegacin de poder, toma de
decisiones, y rapidez y fluidez en actividades especficas de la gestin. Se considera
una estructura horizontal y descentralizada, creando ciertas unidades funcionales al
interior de la Escuela, que ayuden a la descentralizacin de la toma de decisiones
sujetas a los departamentos de la Facultad de Odontologa, dndoles las atribuciones
al director de la Escuela, de decidir ms rpidamente frente a las situaciones que son
primordiales para el buen funcionamiento de la Institucin. Adems, se mejora la
comunicacin al interior de la organizacin, empoderando a sus empleados, con la
necesidad de lograr resultados ms rpidos.
Creacin de la Unidad de Administracin y Finanzas
La Unidad en cuestin debe responder a las necesidades que dicen relacin con la
Administracin econmica de la Escuela de Graduados. Se busca agilizar las
decisiones econmicas que debe tomar la Escuela, responsable de la gestin
administrativa, contable, presupuestaria y financiera de la organizacin en estudio. De
todas maneras, esta unidad, depender directamente de la Direccin Econmica de la
Facultad de Odontologa, sin embargo, el objetivo principal de su creacin es dar
agilidad a los temas que son primordiales para la Escuela, y tratarlos de manera
independiente de los temas de igual relevancia de la Facultad. De esta manera,
despus de discutirse y elaborarse la propuesta al respecto al interior de la Escuela,
esta es presentada a la Facultad, la que tendr que aprobar el documento final,
permitiendo darle urgencia a la gestin que debe tomar la organizacin.
Unidad de Adquisiciones
Para descentralizar la compra de insumos y materiales que debe realizar la Escuela de
Graduados, se le dar mayor protagonismo a la Bodega Central de esta institucin,
transformndola en una Unidad de Adquisiciones, con un encargado de Adquisiciones,
dependiente de la Unidad de Administracin y Finanzas. Con ello estableceremos que
esta Unidad, no slo centralizar las compras que deben realizarse, sino que adems
las realizar mediante Chile Compra. Con esto, se busca darle importancia a las
decisiones que debe tomar la Escuela de Graduados en base al abastecimiento y
decisiones que conlleven desembolsos de dinero en general. Sin embargo, esta unidad
depende de la Direccin de Adquisiciones de la Facultad de Odontologa, la cual debe
dar el visto bueno a las gestiones de la Unidad de Adquisiciones de la Escuela.
Esto sera beneficio para la Escuela en el sentido de poder controlar de mejor manera
la utilizacin e inventario de los recursos utilizados, por otro lado, reducira el conflicto
que se provoca cuando los pedidos de materiales no son correctamente concretados,
lo que genera problemas de abastecimiento y desarrollo de la prctica de los alumnos.
32
Esta propuesta se vera an ms potenciada por la adquisicin de algn Sistema de

Gestin de bodega, lo que ordenara el proceso de abastecimiento y entrega de
insumos dentro de la Organizacin, una inversin que se debe mirar desde el punto de
vista de la eficiencia operativa de las actividades como forma de mejor
aprovechamiento de los recursos y necesidad de modernizacin de dichos procesos.
Gestin del Modelo de Gestin
Con este nuevo modelo de gestin a implementar en la Escuela de Graduados, ser
necesario asumir el control del Balance Scorecard. Por lo tanto, el mismo Gerente,
ser la persona responsable de planificar coordinar, dirigir y supervisar el proceso de
presupuesto y de anlisis y control de gestin financiera de la organizacin, as como
de controlar el correcto funcionamiento de los procesos internos, de la satisfaccin de
los clientes con el servicio que est siendo entregado en el mercado, y el correcto
control del recurso humano.
El encargado estar controlando si es que realmente se estn cumpliendo los objetivos
propuestos, si se est siguiendo las estrategias precisadas, sin los indicadores estn
midiendo adecuadamente el desempeo de las partes involucradas, y si las metas
estn siendo alcanzadas. Su trabajo ser complementario a sus otras obligaciones, por
lo que se considera ptimo para la Organizacin tener a una persona con esta tarea.
Sistema de informacin.
Se debe incorporar a la tecnologa en la educacin, no slo contribuyendo con la
cantidad y calidad de hardware requerido, sino que incorporar a las nuevas tecnologas
de la informacin y la comunicacin al proceso de gestin y de aprendizaje. Para que
todo el modelo de Gestin planteado permita mejorar el desempeo de la Escuela de
Graduados, es relevante integrar a las principales actividades que la Escuela necesita
llevar a cabo para entregar el mejor servicio a sus clientes. Para esto, el Sistema de
Informacin que la Facultad de Odontologa adquiri hace ya dos aos, debe
considerar la incorporacin de esta unidad de negocio de la Facultad de Odontologa,
ya que esto permitir automatizar todas las reas funcionales de la institucin y por
sobre todas las cosas, descentralizar el control que existe sobre la Bodega y la Caja de
la Escuela, dndole sostenibilidad a la creacin de la Unidad de Administracin y
Finanzas de la Escuela de Graduados. De esta manera, la Escuela de Graduados
tendra la misma prioridad que la Facultad de Odontologa, tratndose los temas ms
apremiantes en lo que respecta en estas reas, de manera paralela.
Delegacin de responsabilidades en el personal.
Esta nueva estructura propone delegar responsabilidades al personal de la Escuela, los
cuales se centrarn en el manejo de tareas especficas por rea de gestin, pero que
sin embargo, les otorgara la facultad de sentirse integrados en el manejo de la
33
institucin, confiando de antemano en sus capacidades y conocimientos, acelerando el

ritmo de trabajo. De todas maneras, el Director continuar estando presente en cada
decisin, no obstante, integrar el criterio aplicado por el personal de la Escuela,
considerando que para ello ser necesario reevaluar los cargos y funciones de cada
uno, y evaluar al personal existente.
Infraestructura.
Para fortalecer el rea acadmico, es de suma relevancia contar una apropiada
infraestructura, la cual le de sostenibilidad al desarrollo de las actividades acadmicas,
clnicas y administrativas, y satisfaciendo las necesidades de todas las partes
involucradas (personal, docentes, alumnos, entre otros). Adems se debe contar con el
equipamiento e insumos necesarios para que los estudiantes trabajen en ellos y con
ellos, y que cumplan con los requerimientos de las tecnologas actuales. Cada vez
ms, los estudiantes de programas de Postgrado o Posttulo, dan ms preponderancia
a las instalaciones que tienen a disposicin y las utilidades prcticas que pueden
obtener estando en ellas, lo que para la Escuela de Graduados se torna un tema crtico
pensando en el mediano y largo plazo, donde habr una cantidad muy superior de
odontlogos a nivel nacional, que puede ser una gran oportunidad o finalmente una
debilidad, al no actualizar las instalaciones necesarias para la adecuada educacin de
esta especialidad.
Integracin de la investigacin.
Se busca la incorporacin de las actividades de investigacin en todos los niveles del
aprendizaje, como un eje transversal, en la enseanza que realizan los docentes tanto
en las salas de clases, pero ms importante es el trabajo que se lleva a cabo en las
clnicas, la atencin directa a los pacientes que llegan a tratarse con los alumnos, a
poner sus problemas y situaciones dentales. Esto permite el constante desarrollo
investigativo en beneficio de la ciencia y la sociedad, en donde no se pierde la
oportunidad de progresar y encontrar nuevas formas de afrontar los temas que
actualmente preocupan. Por ende, proponemos plantear el desarrollo permanente de
lneas de investigacin en cada una de las especialidades, para que el alumnado se
sienta con la libertad de manifestar su inters, y que este sea considerado e integrado
al trabajo que algn docente este realizando en dicha rea.
Indicadores
Como una manera de poder cuantificar y monitorear la correcta aplicacin del sistema
de control de gestin se presentan los siguientes indicadores a evaluar en el caso de
estudio:
34
1. PERSPECTIVA FINANCIERA
Tabla 1: Perspectiva financiera.
OBJETIVO INDICADORES PERIODO META INICIATIVA

N de alumnos que
Aumentar la consultan por los
cantidad de programas acadmicos en
Mayores esfuerzos de
alumnos t - N de alumnos que Anual >0
difusin
postulantes a los consultan por los
programas programas acadmicos en
t-1
Conservar mayor cantidad
Cantidad de recursos
Aumentar los de ingresos dada la
financieros en t / cantidad
recursos Semestral >=1 sistematizacin y la mejor
de recursos financieros en
financieros gestin de los procesos
t-1
claves de la Escuela
% de Ingresos que retiene Generar mayor autonoma
Aumentar el
la 10% < x <= y descentralizacin de la
control sobre los Anual
Escuela para sus 20% Facultad de Odontologa
ingresos
requerimientos internos
Generar Resultado del ejercicio
Estandarizar procesos
sustentabilidad obtenido / Resultado del Anual >=1
administrativos
financiera ejercicio proyectado
35
2. PERSPECTIVA DE CLIENTES.
Tabla 2: Perspectiva de Clientes.
OBJETIVOS INDICADORES PERIODO META INICIATIVA

*Invitar a los alumnos
Incentivar la a participar en
N de Proyectos de
participacin proyectos de
Investigacin puestos Anual >=5
en Investigacin,
en marcha
investigacin. mejorando su
desarrollo profesional
*Reevaluar el
contenido de Encuesta
Nota de encuesta de de
Percepcin del Percepcin aplicada al
servicio efectuada a Anual >=3,5 personal durante el
los presente trabajo, con
Incrementar la
alumnos la
calidad del
intencin de rectificar
servicio
criterios
educacional
*Reforzar la calidad de
los programas de
N de Programas
magister, para optar a
Acadmicos Anual >=2
la
Acreditados acreditacin de
CONAP
Realizar
benchmarking
educacional con
Nota promedio de Instituciones
Mejorar la egreso de los extranjeras, con
calidad de profesionales del rea respecto a los
Anual >=6,0 programas
Profesionales de la
Egresados Escuela de acadmicos y
Graduados compromiso de sus
alumnos en la
formacin
profesional
36
*Trabajos de
investigacin que
Contribuir con N de papers ISI y/o
incluya la
el avance de la documentos de participacin de los
Anual >=5
prctica investigacin alumnos que estudian
odontolgica publicados en
la Escuela
Satisfacer a la % de quejas, reclamos
comunidad en y/o sugerencias
hechas por los <=
sus Anual
pacientes 5%
necesidades
de Salud bucal
3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Tabla 3: Perspectiva de Procesos Internos.
OBJETIVO INDICADORES PERIODO META INICIATIVA

Tiempo utilizado en
determinada tarea en *Disminuir los
Sistematizar
periodo t / Tiempo tiempos en la
los procesos utilizado en Mensual <=1
realizacin de las
crticos determinada tarea en tareas
periodo t-1
Con la aplicacin
% del total de de la nueva
Mejorar la decisiones que Gestin, se
toma de requieren la Mensual <=80% pretende
decisiones aprobacin del obtener mayor
Decanato autonoma de
forma progresiva
Cantidad de insumos *Regitro de a
entrada y salida
Optimizar el dentales utilizados en
de insumos e
manejo de t / Cantidad de Mensual <=1
instrumental en
los recursos insumos dentales
bodega y
presupuestados
botiquines,
37
utilizando el nuevo
Sistema de
Informacin
Cantidad de recursos
totales utilizados en t / Generar
Cantidad de recursos Anual <=1 presupuestos
totales anuales
presupuestados
*Definicin de un
N de vinculaciones,
plan de accin
Fortalecer alizanas y/o
para captar
vinculaciones, convenios en t / N de
Anual >1 nuevas relaciones
alianzas y vinculaciones,
*Aumentar la
convenios alizanas y/o
difusin de la
convenios en t-1
Escuela
Total de proyectos de
investigacin exitosos
Fortalecer el desarrollados en t /
desarrollo de Total de Anual >=1
Investigacin proyectos de
investigacin
desarrollados en t
De esta manera es posible llevar un control exhaustivo y correctivo de las acciones que
se van realizando y que tienen directo impacto en cada meta y cada indicador
propuesto.
38
Conclusiones.
En la actualidad, y desde hace algunos aos, toda empresa que busca sobresalir en el
mercado competitivo actual debe saber gestionar de manera correcta cada una de sus
operaciones, con el objetivo de buscar de manera continua una mayor eficacia,
eficiencia, efectividad y economa tanto en las actividades de produccin,
administracin logstica, entre otras. Es por esto que la implementacin de un sistema
de gestin, ayuda a las empresas a cumplir de manera ptima sus objetivos.
El Balance Score Card es un sistema de gestin que es aplicado por las
organizaciones para optimizar los lazos comunicacionales, as como alinear el trabajo
diario que realiza cada empleador logrando as establecer prioridades de proyectos u
actividades por sobre otras y realizar con esto un continuo monitoreo de las estrategias
de la organizacin.
Este sistema conecta elementos estratgicos como la misin, visin, valores y
elementos operacionales como los objetivos, medidas e iniciativas logrando as una
aplicacin directa del liderazgo y la planificacin estratgica de las empresas.
Adems, se identificaron las principales ventajas y desventajas del mtodo y las

respectivas condiciones de aplicabilidad del sistema a las organizaciones. De esto se
desprende que con el uso de este sistema se logra una comunicacin efectiva de los
objetivos de la empresa y su cumplimiento hacia todo el personal. Junto con ello, la
visin en conjunto con las estrategias se traducen en acciones lo que se ve reflejado en
la mejora de los indicadores financieros y una mayor capacidad de anlisis dado que se
integran varias reas de negocio. Sin embargo, algunas empresas tienen problemas de
manejo pues olvidan que el BSC es un medio y no un fin dado que existen algunas
reas de la empresa que no se involucran de manera correcta en el sistema de gestin
ni se comprometen, mientras que en niveles ms bajos puede existir una mala
interpretacin de la estrategia. Junto con ello se le da poca importancia a la ejecucin
de proyectos estratgicos, puesto que no son de carcter urgente.
A la hora de evaluar los efectos en la optimizacin del sistema de gestin se observan
las mejoras que otorga el BSC, entre ellas se destaca la entrega de una visin integral
de la organizacin, en las diversas reas de esta, permitiendo conocer la situacin
actual mediante el uso de elementos claves que aportan valor a clientes y accionistas.
Todo esto permite a la organizacin contar con una mayor flexibilidad a la hora de
enfrentarse a un cambio en el mercado, con la inclusin de mejoras innovadoras en
reas cruciales como produccin y administracin. Todo este proceso est asociado a
un sistema de mejora continua, en el cual la clarificacin y el alineamiento de los
objetivos con las estrategias debe ser controlado y evaluado constantemente mediante
un feedback y una buena comunicacin que permita aportar nuevas iniciativas, o
39
proponer nuevos planes para alinear aquellos objetivos no alcanzados y as conocer la

evolucin de la organizacin.
Finalmente, a travs de un caso de estudio se logr poner de manifiesto lo descrito
anteriormente, ya que se toma una problemtica organizacional en donde la falta de
comunicacin y organizacin del personal haca que recursos tanto humanos como
materiales no se lograran aprovechar. El alineamiento de la misin y visin de la
Escuela de Graduados permiti que se obtuviera una completa reestructuracin de la
organizacin, donde se destaca la creacin de nuevas unidades y una completa
actualizacin a la forma en que se trabajaba. De esta manera se facilit y optimiz el
uso de recursos y se logr elevar la calidad del servicio que ellos prestan.
40
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https://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/balanced-scorecard-aplicacin-e-
implementacin
Universidad Catlica del Norte. (n.d.). UCN. Retrieved Mayo 21, 2017, from
http://www.ucn.cl/carrera/balanced-scorecard-o-cuadro-de-mando-integral/
42
Anexos
Anexo A: Mapa estratgico Escuela de Odontologa.
Figura 6: Mapa estratgico.
43

Grupo6 10LiderazgoPlanificación Estratégica y Balance Score Card

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Liderazgo, Planificacin estratgica y Balance Score Card (BSC)

UNIVERSIDAD TCNICA FEDERICO SANTA MARA

Ayudante Gisselle Caroca

Alumnos Matas Contreras

Mediante el presente informe se realiza un anlisis del sistema de gestin llamado

Las empresas han de buscar la mejora continua en eficacia, eficiencia, efectividad y

Los diferentes aportes sobre la teora de la administracin, contribuyeron a una

El balance Scorecard (BSC) es un sistema de administracin que las organizaciones lo

Comunicar lo que otros estn tratando de lograr.

El BSC es usado ampliamente en el mundo de los negocios, en la industria, el gobierno

Figura 1:Descripcin de un balanced scorecard.

Fuente: (UNITEC, 2009)

La idea de esta metodologa es que exista una constante retroalimentacin para el

Caracterizacin del sistema de gestin indicando sus principales ventajas y

Exposicin de los efectos en la optimizacin de los sistemas de gestin al

A travs de un caso de estudio, se vern los efectos del sistema identificando la

Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus

financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del

Traduccin de la estrategia: En caso de que no se logre que todos los

Alineacin de la organizacin: Todas las unidades y niveles que conforman la

Sobre el Liderazgo Empresarial.

Captulo 1: El Sistema de Gestin.

1.1.1. Realizar la planificacin estratgica.

En este paso se deben definir las bases para el desarrollo de la estrategia de la

Misin: Estatuto donde se comunica la razn y el propsito de existir de la

1.1.2. Establecer objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo.

La determinacin de los objetivos estratgicos debe ser congruente con la misin, la

Se asocia a Este punto es Se definen Se identifica la

Figura 2: Puntos a establecer en los objetivos estratgicos.

Fuente: (Prez, 2014)

Una vez categorizados los objetivos, se deben priorizar los ms importantes o

1.1.3. Generar formato de Balance Scorecard para la Direccin General.

Teniendo los objetivos priorizados, se generar el formato el cual se forma de varias

1.1.4. Asignar los objetivos al siguiente nivel jerrquico.

1.1.6. Hacer revisiones de BSC o de desempeo de los objetivos.

Figura 3: Categoras logros de objetivos.

Fuente: (Prez, 2014)

El hecho de hacer revisiones, genera retroalimentaciones a los jefes y estos desarrollan

1.1.7. Ciclo de mejora del BSC.

Cuando se implementa la metodologa BSC, debe llegar a ser ms que un mtodo de

El Balance Scorecard es usado en industrias de todo tipo, organizaciones sin fines de

Los beneficios que se puede obtener son los siguientes:

Captulo 2: Caractersticas del Sistema de Gestin.

2.1. Requisitos de implementacin.

Una vez implementado el sistema, es decir, definidos los indicadores de accin y

Figura 3: Ciclo BSC.

Fuente: (TiedCOMM, n.d.)

2.3. Ventajas y desventajas.

Entre los beneficios asociados a la implementacin del Balanced Scorecard, se

Para la primera fase de definicin estratgica, existen ciertos documentos y/o

Planes y otros documentos respecto a estrategias existentes en la organizacin.

Detalle de la intencin de cada objetivo estratgico, es decir que se desea

Finalmente es crucial identificar vectores estratgicos, lo que corresponde a un

En la tercera fase (mapa estratgico y metas) es importante que se establezca que,

Definir la intencin del indicador que soporta al objetivo estratgico.

Finalmente, en la ltima fase de comunicacin, implantacin, despliegue y

Definicin de responsables por vector estratgico y de resolver temas

2.5. Costos de Implementacin.

3.1. Optimizacin del sistema de gestin y de las tareas que se realiza

desarrollo de producto, procesos, clientes y mercados.

cliente y de procesos internos. Para desarrollar la innovacin de productos y

3.2. Mejora continua.

Captulo 4: Caso de Estudio.

4.1. Descripcin y contextualizacin del caso.