LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA Y SU ENTORNO COMPETITIVO

INTRODUCCIN: Una buena estrategia empresarial requiere del anlisis del medio competitivo en el que se desenvuelve y
cuales son las caracterstica principales de este entorno que tienen un mayor impacto sobre la empresa. (OJO: La empresa puede
modificar dicho entorno a su favor)

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS: Sirve para identificar las oportunidades y amenazas que presenta una industria. La
rivalidad competitiva dentro de una industria se explica por medio de 5 fuerzas

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Perjudica a la empresa porque i) Las ventas se dividen en un mayor
nmero de empresas disminuyendo el IxV de cada empresa y ii) porque la empresa que entra, busca quitar clientes,
aumentando la rivalidad . Sin embargo el nivel de rivalidad de esto depende del nivel de barreras a la entrada que hay
en ese mercado. Cuando para ingresar a un mercado se deben realizar importantes inversiones irreversibles, estas
representan una barrera de entrada para el que an no las ha realizado. Esto puede ser parte de la estrategia de otra
empresa de ese mercado, aumenta la barrera para disminuir las posibilidades de entrada de otras empresas
Ejemplos de Barreras de Entrada: Inversiones que generan

a. Economas de Escala: A medida que aumenta el volumen de produccin, disminuyen los costos el logstica y
el costo medio de produccin. Ejemplo: Supermercados

b. Economas de mbito/densidad/secuencia
i. mbito: Cuando el costo total de producir 2 bienes en conjunto es menor al costo de producirlos
de forma separada. Un ejemplo son las tiendas departamento que se aprovechan de recursos como
su reputacin y la base de clientes

ii. Densidad: Cuando el costo unitario de produccin disminuye mientras mayor sea la densidad
fsica de usuarios en una zona geogrfica determinada. Un ejemplo es la industria de
telecomunicaciones

iii. Secuencia: Se obtiene cuando el costo de producir un bien en una empresa integrada
verticalmente es menos al costo de producir el bien en 2 empresas desintegradas. Un ejemplo es la
productora del vino que se integra a la produccin de uva

c. Inversiones en Aprendizaje: Solo si el aprendizaje ayuda a disminuir los costos, mejorar la calidad y/o
otorgue eficiencia

d. Acceso Limitado a Recursos: Ejemplo, cines en EEUU con convenios con distribuidores de pelculas
e. Proliferacin de productos: Es una barrera de entrada porque i) se puede preferir comprar un conjunto de
productos al mismo distribuidor para ahorrar costos ii) Puede tener economa de mbito iii) puede ser
proliferacin geogrfica, estando as la empresa ms preparada para atender a un mayor nmero de clientes

f. Inversiones en Reputacin
g. Regulaciones Gubernamentales
h. * Para afectar el atractivo de una industria a los entrantes, las empresas ya establecidas deben buscar una
base firme de clientes, ventajas de costos, acceso privilegiado a insumos y canales de distribucin
Construir Barreras

i. ** Mientras mayor sean las inversiones, mayores las barreras, y mayor la dificultad que ver una empresa
entrante para ingresar a ese mercado

2. Productos Sustitutos: Mientras ms sustitutos, menos cantidad vendida de cada producto y ms competitividad. Por
eso las empresas recurren a la diferenciacin, innovacin y satisfaccin del cliente.

3. Poder de los Proveedores: Hay distintos determinantes del poder de negociacin de los proveedores. El punto a, b y c
estn relacionados con el nivel de competencia en el mercado del proveedor. Mientras mayor es la dependencia de la
empresa con el proveedor, mayor poder tendr este sobre la empresa

a. Numero de proveedores que dominan la industria de cierto insumo

b. Calidad de los sustitutos del insumo provisto de los proveedores

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 c. Barreras a la entrada y salida al negocio del proveedor
d. Grado de dependencia de los compradores del insumo del proveedor
e. Factibilidad de integracin hacia delante de los proveedores
f. * El poder del proveedor tambin aumenta cuando hay posibilidad de que se integren hacia delante
g. ** Mientras mayor rivalidad, tendrn menor poder dentro de su mercado
4. Poder de los Compradores: Un menor numero de compradores aumenta la importancia de cada uno de ellos para el
vendedor (a), aumentando su poder de negociacin, lo mismo pasa al aumentar la compra promedio (b).

a. Nmero de compradores
b. Tamao de la compra promedio
c. Factibilidad de que los compradores se integren hacia atrs (que empiecen a producir los mismos
compradores los productos que antes compraban)

d. Grado en el cual el comprador esta amarrado al vendedor (costo de cambio)

e. Grado de sustitucin del producto para los compradores: Mientras ms sustitutos, mayor poder de
negociacin del comprador

f. *Para disminuir la amenaza del poder de los compradores, las empresas se especializan en los consumidores
que tengan menor poder e incentivan la aparicin de otros grupos de compradores

5. Rivalidad entre Competidores: Mientras mayor sea la rivalidad de una industria, ser menos atractivo ese mercado
para una empresa entrante. Una rivalidad de mercado ser mayor si hay varios competidores, el mercado tiene un bajo
crecimiento de demanda los costos de operacin son fijos, el producto es estandarizado y existen altas barreras de
salida

a. Efectos de la estructura de costos en la rivalidad: Los mayores costos fijos (y consecuentes menores costos
variables), abaratan el costo de la empresa de servir a consumidores adicionales. Por eso se incentiva el
aumento de su participacin de mercado y actuar agresivamente para conseguirlo.

b. Efectos de la capacidad instalada de las empresas participantes en la rivalidad: Una alta capacidad instalada
respecto al tamao de la demanda reduce los costos marginales relevantes para los que ya tienen construida
la capacidad, incentivando un comportamiento ms agresivo para capturar o mantener una cierta
participacin

c. Efectos de las barreras de salida en la rivalidad: Ms barreras de salida aumentan la competencia ya que
estas barreras disminuyen el costo de oportunidad de quedarse en ese negocio. Adems si las barreras de
entrada eran irreversibles, stas barreras tambin disminuirn el costo de oportunidad de quedarse en el
rubro (ver cuadro 4.2)

LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS: Este modelo tiene ciertas limitaciones ya que

1. Se focaliza en toda la industria y no en una empresa particular: Dentro de una industria, las empresas tienen
capacidades y recursos distintos entre s. Adems no toma en cuenta el tamao. De esto se puede concluir que segn
las capacidades y posicionamiento de cada empresa, una industria puede ser atractiva para una empresa y poco
atractiva para otra

2. No toma en cuenta el crecimiento de la demanda: La demanda puede estar creciendo, aumentando la rivalidad
competitiva de una empresa pero tambin puede haber una baja competitividad debido a una baja en la demanda por la
aparicin de tecnologas sustitutas. De esto se concluye que no necesariamente una menor rivalidad ofrece un entorno
favorable

3. No considera a los clientes en forma explicita y no considera como una empresa puede modificar el entorno a su favor
a travs de su propia estrategia

4. * En resumen, con el modelo de las 5 fuerzas solo se conoce la situacin promedio de la industria, pero las empresas
necesitan saber como esto les afecta concretamente a cada una de ellas. Por eso se recomienda que este modelo sea la
1 etapa en el estudio del entorno competitivo pero no una gua decisiva

RESUMEN DE ATRACTIVO DEL ENTORNO PARA UNA EMPRESA: El atractivo de una industria depende del grado de
competencia existente en dicha industria y del grado de rivalidad existente en las industrias de sus proveedores y compradores

Una empresa estar mejor si hay: Bajo nivel de competencia y rivalidad de su mercado, alto grado de competencia de

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 sus proveedores

LA SEXTA FUERZA: LOS COMPLEMENTADORES. : Esta fuerza se origina debido a la importancia que tienen los productos
complementarios. Por eso las empresas incentivan la aparicin de competencia en el mercado de los bienes complementarios de
sus productos

PRINCIPALES ASPECTOS ADICIONALES A ANALIZAR EN LA EVALUACIN DEL ENTORNO COMPETITIVO DE

LA EMPRESA

1. Mercado Relevante para una Empresa: Un mercado esta compuesto por los oferentes de un conjunto de productos que
sean sustitutos cercanos entre s. Para ver si son sustituibles se realiza el test del hipottico monopolista y de dice
que dos bienes son del mismo mercado si ante un aumento del precio de uno, aumenta el consumo del otro. *Ojo:
Detrs del concepto de sustitucin econmica esta el de preferencias del consumidor

a. Errores al mal definir el mercado de una industria: i) asumir que las empresas compiten solo con sus pares
ms cercanos y subestimar el numero de competidores y la amenaza real, ii) suponer que las empresas
compiten con prcticamente cualquier oferente en la categora que participan, haciendo perder el foco de la
empresa

b. El mecanismo ms utilizado para medir el grado de sustitucin se basa en la elasticidad cruzada

c. En un mercado no es posible definir claramente que productos y oferentes lo componen. Un producto puede
competir contra un conjunto dentro de los cuales el grado de sustitucin vara

d. El horizonte de tiempo tambin afecta la definicin del mercado. Para decisiones de corto plazo, la
definicin de mercado ser ms restrictiva

e. Las empresas multiproductos generalmente compiten con diferentes empresas en sus distintos productos
f. La definicin del mercado puede ser distinta segn el nivel socioeconmico
g. Las importaciones tambin pueden ser parte del mismo mercado en que participa una empresa si son
sustitutos a sus productos

h. * A pesar de la dificultad de la definicin del mercado, es fundamental para formular la estrategia ya que
una vez definido se pueden determinar los competidores, el grado de sustitucin entre los productos y la
rivalidad competitiva que enfrenta una empresa

2. Concentracin del Mercado: Una vez definido el mercado, se pueden determinar sus participantes y el grado de
concentracin (ver tabla 5 pagina 121)

COMO LAS EMPRESAS PUEDEN MODIFICAR EL ENTORNO COMPETITIVO A SU FAVOR?COMO AUMENTAR

EL ATRACTIVO DE SU INDUSTRIA?

1. Levantando barreras de entrada y salida a su mercado (fomentando la innovacin, con inversin, desarrollo,
aprendizaje, reputacin)

2. Diferenciando su producto, disminuyendo la amenaza de los productos sustitutos. Tambin puede elevar los costos de
cambio de producto, fidelizando a sus clientes

3. Aumentar la competencia en el mercado de proveedores y compradores para disminuir su poder de negociacin (por
ejemplo crear marcas propias para disminuir la dependencia con los proveedores, o aumentar la integracin hacia
delante para disminuir el poder de los consumidores)

4. Modificando su capacidad instalada y estructura de costos

5. Incentivando una mayor competencia en los mercados de los proveedores y consumidores

CONCLUSIONES

1. Una empresa debe evaluar el entorno competitivo en el que planea desarrollarse. Dicho entorno depende del grado de
rivalidad de su industria, y de los grados de competencia de los mercados de sus principales proveedores y
compradores (tambin hay otros factores ms detallados al definir el mercado)

2. El desafi es analizar y modificar el entorno existente a favor de la empresa

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