A Strategic Marketing Management Approach Of The Relationship Between

Companies On B2B Field In Romania And Their Suppliers

Tujuan utama dari makalah ini adalah untuk mengidentifikasi model konseptual
untuk mengintegrasikan instrumen manajemen pemasaran strategis dalam
hubungan antara organisasi di pasar B2B di Rumania dan pemasoknya. Untuk

dapat melihat cara di mana model konseptual integrasi pemasaran strategis

dalam hubungan dengan pemasok dapat diterapkan oleh perusahaan Rumania di
lapangan B2B, penelitian kuantitatif telah dilakukan, memiliki sebagai tujuan
utama untuk mengidentifikasi yang merupakan kriteria utama yang digunakan
oleh organisasi dalam segmentasi, targeting dan positioning pemasok mereka
dan juga untuk mengidentifikasi apa jenis hubungan ada antara perusahaan di
bidang B2B di Rumania dan pemasok utama mereka. Teori pemasaran seluruh
berada pada ide pelanggan dan orientasi pasar, dan mulai dari ini organisasi
konsep adalah sebagai sukses sebanyak yang mereka beradaptasi reaksi mereka
terhadap evolusi dan perubahan lingkungan pemasaran. Sebagai konsekuensi
teori pemasaran ini dikembangkan dengan menempatkan di pusat metodologi
ilmiah dan instrumen pasar dan hubungan perusahaan dengan pelanggannya.
penelitian kami, telah membawa kita pada kesimpulan bahwa, terutama pada
pasar B2B, organisasi memfokuskan kegiatan pemasaran mereka tidak hanya
pada hubungan dengan pelanggan mereka, tetapi pada hubungan dengan
pemasok mereka

demikian juga. Dalam rantai pasokan, perusahaan muncul sebagai pembeli dan
juga sebagai klien untuk pemasok barang, sumber daya keuangan dan tenaga
kerja. Model klasik yang menggambarkan hubungan suatu perusahaan dengan
pemasok menyediakan perusahaan yang mengakuisisi sebagai salah satu
"pasif", yang "aktif" peran menjadi salah satu pemasok dimana organisasi
membeli muncul seperti pelanggan. Meskipun dalam berbagai kesempatan
perusahaan membeli memiliki "aktif" peran, sehingga mampu membahas
tentang pendekatan strategis yang berbeda

Pendahuluan

Makalah ini didasarkan pada gagasan pertimbangan yang berbeda, dalam hal
pemasaran strategis, hubungan antara organisasi bisnis untuk pasar bisnis dan
pemasoknya. Organisasi bisnis untuk pasar bisnis adalah mengembangkan,
melaksanakan, memimpin dan mengkoordinasikan proses pemasaran baik hulu
dan hilir, dalam kaitannya dengan pelanggan dan pemasok
Teori pemasaran seluruh berada pada konsep lingkungan dan pasar, makhluk ini
didefinisikan sebagai optik, filosofi yang menurut organisasi berhasil karena
mereka beradaptasi tindakan mereka untuk evolusi dan dinamika lingkungan [2]
(Florescu, 1992: 24). Akibatnya, teori yang dikembangkan melalui isu-isu pasar
menempatkan dan hubungan perusahaan telah dengan pasar di tengah alat
pemasaran ilmiah. Studi kami dan penelitian telah mengarah pada kesimpulan
bahwa khususnya dalam kasus bisnis untuk pasar bisnis, perusahaan lebih
memperhatikan tidak hanya untuk penjualan tetapi juga untuk pasar akuisisi. Hal
ini penting untuk menyebutkan bahwa perusahaan yang hadir di pasar pasokan
baik sebagai pembeli dan sebagai pelanggan pemasok barang dan jasa, sumber
daya keuangan dan tenaga kerja. Menurut model klasik dari manajemen
hubungan dengan pemasok, perusahaan pembeli adalah dalam "pasif" postur,
sedangkan "aktif" peran adalah bahwa pemasok yang pembeli adalah
pelanggan. Namun, dalam banyak kasus, perusahaan mengasumsikan "aktif"
peran dan kami juga dapat mempertimbangkan alternatif lain kebijakan strategis
(satu aktif). Dengan menempatkan penyedia pada posisi "pelanggan",
perusahaan melakukan penelitian menyeluruh pada mereka dalam rangka untuk
lebih mengenal mereka, dan kemudian melakukan pemilihan supplier informasi
ini, dalam rangka untuk menentukan kebijakan yang tepat diungkapkan melalui
tujuan dan strategi yang sama, naik ke titik dengan yang digunakan di pasar
perdagangan. Seperti telah disebutkan, dalam semua kasus permintaan pasokan
muncul sebagai "turunan" permintaan [3] (Tull & Kahle, 1990: 224), sehingga
tergantung pada permintaan dari pelanggan sendiri. Akibatnya, kebijakan
pemasaran yang dikembangkan dalam hubungan dengan pemasok tergantung
pada kebijakan perdagangan dan dapat konseptual ditempatkan dalam area
manajemen rantai pasokan

Mulai dari pendekatan ini organisasi B2B melakukan riset pemasaran pemasok
([4] Ketchen et al, 2007: 455-458; [5] Lee dan Grewal, 2004: 157-171) (pemasok
sebagai bagian dari lingkungan mikro dan analisis SWOT pemasok), berdasarkan
yang mendefinisikan pendekatan strategis kepada pemasok ([6] Bowersox et al,
2002) (segmentasi, targeting, positioning dan portofolio analisis pemasok),
diikuti dengan pelaksanaan dari bauran pemasaran relatif terhadap pemasok
([7 ] Hutt dan spech, 2004: 312) (Gambar 2).

Agar dapat melihat cara di mana model konseptual integrasi pemasaran

strategis dalam hubungan dengan pemasok dapat diterapkan oleh perusahaan
Rumania di lapangan B2B, penelitian kuantitatif telah dilakukan, memiliki
sebagai tujuan utama untuk mengidentifikasi yang merupakan kriteria utama
yang digunakan oleh organisasi dalam segmentasi, targeting dan positioning
pemasok mereka dan juga untuk mengidentifikasi apa jenis hubungan ada
antara perusahaan di bidang B2B di Rumania dan pemasok utama mereka.

2. . Research Methodology

Di Rumania, penggunaan pemasaran strategis sebagai unsur inti dalam

hubungan dengan pemasok oleh perusahaan-perusahaan di bisnis untuk pasar
bisnis ini masih dalam tahap awal, dalam beberapa kasus bahkan pada tingkat
"bawah sadar". Dalam rangka mengembangkan praktek, dibutuhkan teori yang
terbukti yang juga harus disesuaikan dengan tuntutan saat ini domain dari
hubungan bisnis dengan pemasok. Dengan demikian, tampak bahwa ada
kebutuhan untuk informasi tentang status pelaksanaan pemasaran strategis
denganperusahaan pada bisnis Rumania untuk pasar bisnis dalam hubungan
dengan pemasok mereka dan, terutama, mengidentifikasi cara di mana
organisasi menggunakan teknik-teknik dan instrumen untuk mengembangkan
hubungan mereka dengan pemasok.

Mulai dari masalah yang disajikan dalam tahap sebelumnya, penelitian ini
bertujuan untuk menganalisis bagaimana organisasi beroperasi pada bisnis
Rumania untuk pasar bisnis menggunakan pemasaran strategis untuk
mengembangkan hubungan mereka dengan pemasok mereka. Penelitian ini juga
memiliki tujuan sekunder, yaitu untuk melihat apakah ada unsur diidentifikasi
dari hubungan pemasaran dalam hubungan yang perusahaan di pasar B2B
sedang mengembangkan dengan pemasok mereka.

Tujuan dari penelitian ini adalah:

Mengidentifikasi kriteria yang paling penting yang digunakan dalam evaluasi

pemasok

Mengidentifikasi unsur yang paling penting yang digunakan dalam pemilihan

supplier

Mengidentifikasi hubungan antara perusahaan di pasar B2B dan pemasok

utamanya

Mengidentifikasi cara-cara hubungan antara perusahaan di pasar B2B dan

pemasoknya

dilakukan

Mengidentifikasi tingkat pemasok pengetahuan informasi

Mengidentifikasi cara penggunaan bauran pemasaran dalam hubungan dengan

pemasok

Mengidentifikasi tujuan yang ditargetkan melalui proses supply

kolektivitas diteliti diwakili oleh perusahaan yang beroperasi di Rumania pada

B2B pasar urban (kota dengan lebih dari 50.000 penduduk), baik domestik
maupun asing, dalam setiap bidang kegiatan. Dalam rangka memenuhi tujuan
yang ditetapkan sebelumnya dari penelitian ini ada serangkaian variabel dikejar
untuk setiap organisasi. Variabel-variabel ini didefinisikan baik secara konseptual
dan operasional. Untuk mengukur setepat mungkin fenomena dalam penelitian
ini, skala metrik dan non-metrik yang digunakan ([8] Catoiu, 2002: 278). Pribadi
"muka dengan muka" survei digunakan sebagai metode pengumpulan informasi
untuk penelitian ini dan instrumen yang digunakan adalah kuesioner. Dalam
rangka untuk menentukan sampel untuk melakukan penelitian tentang,
keputusan itu tidak menggunakan metode random sampling, karena masalah
yang diteliti adalah elemen baru dalam riset pemasaran Rumania, itulah
mengapa hal itu dianggap sebagai penelitian eksplorasi, kehendak yang
menyediakan informasi yang diperlukan untuk desain masa depan penelitian
pada sampel yang representatif. Ada total 60 wawancara dengan perusahaan
hadir di lapangan B2B di Rumania.

Result

Kuesioner terdiri dari empat bagian. Bagian pertama menilai kriteria utama yang
digunakan oleh perusahaan untuk mengevaluasi pemasok untuk
mengidentifikasi elemen-elemen dasar yang merupakan dasar dari keputusan
pusat pembelian. Bagian kedua menyajikan perspektif perusahaan 'pada kriteria
utama yang dipertimbangkan untuk seleksi pemasok bertujuan untuk
mengidentifikasi unsur-unsur yang merupakan dasar dari pemasok seleksi,
segmentasi, dan proses penargetan. Bagian ketiga dan keempat dari kuesioner
yang menyajikan spion berpendapat perusahaan memiliki pada pemasok utama
mereka dan sikap terhadap mereka dalam rangka untuk mengidentifikasi elemen
perencanaan bagaimana strategis digunakan dalam hubungan dengan pemasok,
terutama produk dan harga kebijakan. Perilaku terhadap pemasok utama dipilih
untuk dianalisis guna melihat lebih baik sikap terhadap membangun hubungan
jangka panjang. Penelitian ini juga bertujuan untuk menyoroti hubungan korelasi
antara variabel penelitian yang berbeda.

Sehubungan dengan kriteria utama yang digunakan untuk mengevaluasi

pemasok yang dipertimbangkan dalam manajemen pemasok oleh perusahaan
pada bisnis untuk pasar bisnis di Rumania, ini berada di urutan kepentingan
mereka (Gambar 3): kualitas produk yang dipasok, harga produk, fasilitas dan
diskon pembayaran yang ditawarkan oleh pemasok. Hasil ini membuktikan
bahwa meskipun aspek yang paling penting diperhatikan adalah kualitas, maka
semua yang lain yang terhubung ke harga, yang berarti bahwa meskipun
perusahaan Rumania sedang mencari produk-produk berkualitas tinggi, mereka
tidak mampu mereka dan bertujuan untuk membeli pada biaya terendah
mungkin dan secara kredit.

Perlu dicatat bahwa, meskipun internasional perusahaan di pasar B2B sedang

mempertimbangkan atribut yang paling penting dalam evaluasi pemasok
ketersediaan produk, di pasar Rumania atribut ini merupakan yang kelima
peringkat di urutan pentingnya. Hal ini membuktikan bahwa rantai pasokan tidak
sangat mapan dan perusahaan yang menggunakan persediaan besar produk
masukan bukan sistem JIT yang akan memungkinkan mereka untuk
memecahkan lebih efisien isu-isu lain yang terhubung ke likuiditas mereka
(persediaan besar produk masukan -> aset keuangan -> likuiditas rendah ->
keuntungan berusaha terhubung ke metode harga, diskon, dan pembayaran).
Yang perlu diperhatikan adalah juga fakta bahwa ketika menganalisis kuesioner
selama empat kriteria yang paling penting, jawaban yang paling sering dipilih
adalah "total kesepakatan". Skor rendah yang diperoleh dengan layanan
tambahan yang ditawarkan oleh pemasok merupakan kesediaan perusahaan
untuk mengesampingkan layanan tambahan tertentu semata-mata untuk
mendapatkan harga yang lebih rendah untuk produk yang disediakan.

Namun, pernyataan ini mencerminkan pemikiran sederhana dari perusahaan

bisnis untuk pasar bisnis di Rumania yang mengenai biaya pasokan semata-mata
dari sudut pandang harga dasar produk yang ditawarkan dan bukan dari sudut
pandang biaya logistik terpadu yang juga berisi layanan tambahan yang
ditawarkan dan dapat menghasilkan skala ekonomi secara keseluruhan. Sebuah
pentingnya rendah diberikan juga untuk hal-hal baru dari produk yang dibeli,
yang dapat dimengerti mengingat bahwa produk baru biasanya dikaitkan dengan
harga yang lebih tinggi dan kehandalan mungkin dipertanyakan. Satu juga dapat
diketahui bahwa kriteria paling penting dalam evaluasi pemasok adalah metode
untuk mempromosikan produk yang ditawarkan, dan ini hanya menegaskan
peran minor yang dimainkan oleh teknik promosi seperti iklan atau promosi
penjualan di pasar B2B ([9] Hellman 2005 : 4-11).

Ketika mengevaluasi elemen yang paling penting dipertimbangkan dalam

pemilihan supplier, yang pertama adalah "keandalan pemasok, referensi bisnis",
ini membuktikan perusahaan keinginan harus membangun hubungan kemitraan
jangka panjang dengan pemasok mereka (Gambar 4). Namun demikian,
berhubungan karakteristik ini dengan pentingnya hubungan jangka panjang
dalam pemasok, evaluasi yang hanya menerima skor biasa-biasa saja di bagian
pertama dari kuesioner kita dapat menyatakan bahwa keinginan untuk
mengevaluasi pemasok pertama pada keandalan mereka menunjukkan terutama
kenyamanan tertentu.

Hal ini juga mencatat bahwa fasilitas produksi pemasok terbukti menjadi yang
paling penting dalam proses pemilihan supplier, yang menunjukkan bahwa
meskipun kualitas adalah atribut yang paling penting dalam evaluasi pemasok,
itu tidak diperkirakan pada kriteria yang obyektif. Fakta bahwa produksi dan
penjualan peralatan yang inferior peringkat juga mendukung penegasan ini.
Ketika terus menganalisis hasil dari bagian ini kita dapat mencatat bahwa
organisasi tidak menghargai sangat sumber daya manusia dari pemasok, ini
yang dibuktikan dengan skor rendah yang diperoleh oleh staf pemasok,
manajemen dan bahkan tenaga teknis.

Setelah menganalisis tanggapan dalam hal frekuensi mereka telah diamati

bahwa untuk lima kriteria pertama dianggap respon yang terjadi paling sering
adalah "kesepakatan parsial".

Menganalisis bagian ketiga dari kuesioner, di mana perusahaan di pasar B2B

mengekspresikan pendapat mereka pada pemasok utama mereka, seseorang
dapat diketahui bahwa perusahaan-perusahaan ini mempertimbangkan
hubungan dengan pemasok utama sebagai kemitraan satu. Umumnya, mereka
menganggap bahwa pemasok terpercaya, berusaha untuk memenuhi kewajiban
mereka dan negosiasi yang cukup dalam sebagian besar kasus, jujur, mitra nyata
untuk diskusi dan tidak mencoba untuk menipu. Juga perlu dicatat adalah bahwa
meskipun respon dalam bagian ini menunjukkan adanya hubungan kemitraan
yang kuat, perusahaan di pasar B2B tidak menganggap sebagai sangat penting
untuk mengembangkan kemitraan ketika pemasok dievaluasi. Beralih ke bagian
terakhir dari kuesioner, dapat diketahui bahwa nilai tertinggi diberikan kepada
sebuah pernyataan yang juga mengungkapkan hubungan kemitraan antara dua
perusahaan, yaitu bahwa ada pertukaran informasi antara dua entitas. Namun,
perlu dicatat lebih lanjut bahwa meskipun ada keterbukaan tertentu terhadap
pertukaran informasi antara pihak, hal ini tidak berlaku ketika datang ke
informasi rahasia atau bahkan akses ke hak paten atau penemuan, meskipun ini
mungkin berguna untuk rantai pasokan. Mengenai penilaian pemasok, bagian ini
mengulangi apa yang telah disajikan di bagian pertama, fakta bahwa kualitas
sangat penting dan ada kebutuhan untuk pemasok untuk kualitas bersertifikat.
Kinerja pemasok tidak hanya dievaluasi dalam hal biaya produksi tetapi
menggunakan beberapa kriteria evaluasi. Perlu dicatat bahwa ada kerjasama
antara dua pihak dalam hal o mengurangi biaya produksi. Meskipun ada
hubungan kemitraan, kedua belah pihak juga memiliki kontrak kerjasama itu,
dalam sebagian besar kasus memiliki "gentlemen agreement ini" kerangka kerja,
untuk membangun hubungan antara pihak-pihak dalam rantai pasokan.

Kesimpulannya, urutan pentingnya kriteria yang digunakan oleh perusahaan di

pasar B2B di Rumania adalah: "kualitas produk", "harga produk", "fasilitas
pembayaran", "diskon", "ketersediaan produk", "panjang hubungan jangka "dan"
layanan yang ditawarkan oleh pemasok ". Ketika membandingkan ini dengan
teori yang menempatkan pertama ketersediaan produk, maka kualitas, harga,
layanan yang ditawarkan dan hubungan jangka panjang, kita dapat menyatakan
bahwa bagi perusahaan Rumania keputusan pembelian terutama dibuat kriteria
kualitas dan harga. Hal ini mengejutkan bahwa meskipun karakteristik lain yang
terkait dengan harga yang dianggap penting, ketersediaan produk yang
umumnya setara dengan likuiditas tidak dianggap penting.
Mengenai faktor dipertimbangkan dalam pemilihan, segmentasi dan penargetan
pemasok, yang pertama adalah "keandalan perusahaan pemasok", kemudian
"sikap staf penjualan", "pengalaman dari pemasok" dan "ekonomi mereka
stabilitas". Kriteria umumnya dipilih yang terhubung dengan keselamatan
hubungan dengan pemasok, menekankan kepentingan untuk mengembangkan
hubungan kemitraan. Berkaitan dengan opini dan sikap perusahaan di pasar B2B
terhadap pemasok utama mereka, seseorang dapat diketahui hubungan dualitas,
sebagai pemasok dianggap serius terlibat dalam hubungan dan ini juga
merupakan sikap perusahaan. Ada juga beberapa skeptisisme dalam hubungan
dengan pemasok, seperti kontrak dianggap sangat penting, tidak ada pertukaran
informasi rahasia dan umumnya pemasok tidak didukung dalam hal masalah
kualitas, meskipun ini dapat mengubah tawaran perusahaan juga. Pada
kebijakan produk, fokusnya adalah pada kualitas produk, dan kurang pada hal-
hal baru sebagai perusahaan lebih memilih keamanan produk dikenal. pemasok
juga terlibat dalam pengembangan produk baru. Berkaitan dengan kebijakan
harga, satu dapat mencatat penekanan pada pentingnya, dan bahwa diskon dan
fasilitas pembayaran yang diperoleh. Proses negosiasi juga sangat penting,
meskipun ada tekanan tertentu dari pemasok utama yang mencoba untuk
"memiliki kata terakhir".

Mengingat hasil penelitian, kita dapat menyatakan bahwa hubungan antara

perusahaan Rumania dan pemasok mereka masih dalam tahap awal mereka dari
aplikasi pemasaran strategis, dan harga umumnya inti dari keputusan yang
dibuat sepanjang rantai pasokan

. Managerial Implications

Berdasarkan informasi yang diperoleh melalui penelitian yang dilakukan, kami

berniat untuk terus mengidentifikasi tingkat konseptual cara di mana
segmentasi, targeting dan positioning, analisis portofolio, dan bauran pemasaran
yang dikembangkan dalam hubungan dengan pemasok.

4.1.Supplier Segmentasi, Targeting, dan Positioning

Ketika menerapkan segmentationas alat pemasaran strategis yang digunakan

untuk mengidentifikasi segmen pemasok, dianjurkan untuk menggunakan
kriteria berikut ([10] Rangan dan Shapiro, 1995: 96; [11] Dibb dan Wensley,
2002: 231-251): kriteria mengenai perusahaan yang menyediakan yang
mengandung variabel seperti: koordinat umum perusahaan, staf perusahaan dan
manajemen, pengalaman pemasok, fasilitas produksi yang tersedia; kriteria
untuk visi perusahaan jangka panjang dengan variabel-variabel berikut: aspek
keuangan, kinerja ekonomi dan stabilitas keuangan, strategi organisasi dan
budaya, aspek teknologi, kehandalan pemasok, referensi bisnis; Kriteria
mengenai perilaku bisnis pemasok dengan variabel-variabel berikut: sikap staf
penjualan, produksi dan penjualan peralatan yang tersedia, kualitas dan
ketersediaan produk yang ditawarkan, perilaku staf teknis, kompetensi
manajemen.

Penargetan pemasok mengasumsikan pengembangan bauran pemasaran untuk

satu atau beberapa segmen pemasok, diidentifikasi sebagai tindak lanjut dari
segmentasi. Dua faktor yang sangat penting yang harus dipertimbangkan ketika
segmen target pemasok adalah chosenby satu perusahaan atau yang lain:
attractivenessof segmen dari pemasok dan Kompatibilitasmatrik bahwa segmen
dan perusahaan membeli tujuan, strategi dan sumber daya. attractivenessof The
segmen pemasok dapat dievaluasi melalui salah satu aspek berikut: ukuran
segmen (jumlah calon pemasok); tingkat pertumbuhan segmen; kompetisi di
segmen ini, semakin besar kompetisi, kondisi yang lebih baik dapat perusahaan
memperoleh untuk pembelian; loyalitas dimanifestasikan oleh segmen pemasok
terhadap perusahaan; margin keuntungan yang diharapkan. kompatibilitas
adalah hasil dari sejauh mana pemasok dari segmen yang mampu memenuhi
harapan perusahaan pada bisnis untuk pasar bisnis berkaitan dengan ([12]
Webster, 1991: 113): ketersediaan produk, kualitas produk, harga produk ,
layanan yang ditawarkan, dan ketersediaan hubungan kemitraan. Berdasarkan
dua elemen ada alternatif strategis berikut menargetkan segmen pemasok
tertentu: strategi non-dibedakan menargetkan semua segmen potensial
pemasok; Strategi dibedakan dari berfokus pada dua atau lebih segmen
(alternatif yang optimal akan dengan dua segmen dengan rasio pembagian
60/40); Strategi terkonsentrasi ketika perusahaan pada bisnis untuk pasar bisnis
difokuskan pada segmen tunggal pemasok. Untuk menganalisis pemasok akan
ditargetkan perusahaan juga dapat menggunakan metode ABC (Parreto). Hal ini
memungkinkan pemasok harus diklasifikasikan dalam tiga kategori: "A"
kepentingan tinggi ( "strategis") pemasok, memegang pangsa penting dalam
menyediakan organisasi dengan sumber daya; biasanya, A jenis pemasok
memegang 60-70% dari total volume input sumber daya dan merupakan 20-30%
dari total jumlah pemasok; "B" sedang pentingnya pemasok, memegang pangsa
relatif berkurang dalam memastikan sumber daya bagi organisasi; biasanya jenis
B pemasok tahan 20-30% dari total volume input sumber daya dan merupakan
40-50% dari total pemasok; "C" kepentingan rendah pemasok, dengan pangsa
rendah dalam memastikan sumber daya bagi organisasi; biasanya jenis C
pemasok memiliki sekitar 10% dari total tingkat input dan mewakili sekitar 30-
40% dari total pemasok.

Posisi dari pemasok terhadap companyusing yang "persepsi peta" mengandaikan

suksesi dari dua tahap: identifikasi fitur utama yang dibutuhkan oleh perusahaan
dari calon pemasok (ketersediaan produk, kualitas produk, harga, layanan yang
ditawarkan, dll) dan intensitas dari masing-masing karakteristik ini untuk setiap
pemasok tertentu. Berdasarkan dua variabel kita dapat menyusun "peta
persepsi" untuk setiap pemasok ([13] Noir, 1977; [14] Bobin, 1988; [15] Kotler
dan Armstrong 2005) yang akan menjadi dasar dari keputusan pembelian dibuat
oleh perusahaan. Posisi perusahaan terhadap potensi suppliersalso
mengasumsikan dua tahap: bagi perusahaan untuk mengidentifikasi kelebihan
utama yang dicari oleh pemasok dalam hubungan kemitraan dan kepentingan
mereka; memaksimalkan posisi, yang mencoba untuk mengurangi kesenjangan
antara posisi perusahaan dan harapan penyedia.

The Analysis of the Supplier Portfolio

Seperti disampaikan sebelumnya, alat yang digunakan dalam analisis portofolio

produk yang ditawarkan pada bisnis untuk pasar bisnis difokuskan pada daya
tarik pasar, daya saing produk dan juga siklus hidup produk dan pasar itu sendiri.
Ini termasuk serangkaian metode yang dikenal seperti metode daur hidup
produk, metode Boston Consulting Group, matriks General Electric atau Little
matriks Arthur D. ([16] Caescu dan Ionescu, 2008: 58-64). Menggunakan analisis
portofolio sebagai alat untuk mengelola basis pemasok akan memerlukan
pelacakan dari dua indikator berikut: tarik pemasok untuk dievaluasi melalui
pentingnya produk yang disediakan untuk proses manufaktur perusahaan
(pentingnya produk yang disediakan akan dievaluasi pada skala dari 1 sampai
10); daya saing pemasok akan dinilai melalui perusahaan variabel pembelian
tertentu: ketersediaan produk, kualitas produk, harga produk, layanan tambahan
yang ditawarkan dengan produk dan kemungkinan mengembangkan hubungan
jangka panjang dengan perusahaan.

Berdasarkan unsur-unsur ini dan menggunakan diketahui Boston Consulting

Group matriks pertumbuhan-pangsa kita dapat membangun yang serupa untuk
analisis pemasok. Bentuknya disesuaikan dari matriks ini adalah sebagai berikut:

"bintang" adalah pemasok yang memiliki daya tarik tinggi dan saing tinggi. Ini
adalah sumber pasokan utama bagi perusahaan. Tujuan strategis adalah untuk
"panen" keuntungan berdasarkan skala ekonomi yang dapat dicapai melalui
proses pembelian.

"batu" adalah pemasok yang memiliki daya tarik rendah dan saing rendah. Ini
adalah solusi back-up jika perusahaan bahkan menghadapi masalah dengan item
ditebar. Tujuan strategis perusahaan adalah untuk mengurangi investasi dengan
pemasok tersebut.

"tanda tanya" adalah pemasok dengan daya tarik yang tinggi dan daya saing
rendah. Hubungan dengan pemasok ini harus dikembangkan karena mereka
merupakan alternatif pasokan utama untuk produk kepentingan tinggi dalam
proses manufaktur perusahaan.

"cash sapi" adalah pemasok dengan posisi pasar yang penting yang tidak
menyediakan produk-produk penting bagi proses pembelian perusahaan. Mereka
dapat mewakili sumber penghematan karena posisi pasar yang kuat dan
spesialisasi dalam pembuatan produk atau jasa melakukan.
Untuk produk yang dipasok oleh "sapi perah" dan "bintang" perusahaan juga
dapat memilih untuk menghasilkan internal, mengingat pentingnya produk yang
disediakan memegang dalam proses pembelian perusahaan.

Nilai metode yang disarankan untuk analisis portofolio terbukti dengan aspek-
aspek berikut: model analisis portofolio pemasok memungkinkan basis pemasok
dalam portofolio yang akan diselaraskan dan mengidentifikasi pemasok yang
memegang pangsa penting dalam perusahaan proses pembelian; Model ini
memungkinkan analisis basis pemasok melalui identifikasi pemasok yang dapat
dianggap nilai dan ekonomi generator skala untuk perusahaan proses pembelian;
sebagai aksen pada daya saing pemasok dan pentingnya produk yang
disediakan memegang dalam proses pembelian, model analisis portofolio
pemasok membutuhkan organisasi untuk membangun sebuah portofolio yang
seimbang yang akan memungkinkan produk yang diperlukan untuk dipasok di
kondisi yang diperlukan dalam rangka untuk produk dan jasa perusahaan untuk
menghasilkan laba ([17] Porter, 2001: 67)

3.The Marketing Mix in the Relationship with Suppliers

Produk policyin hubungan dengan pemasok melibatkan beberapa aspek seperti:

Meneliti untuk produk baru dari kategori pemasok baru berdasarkan jenis
pembelian, mengulang pembelian, diubah atau pembelian baru. Seperti
ditunjukkan dalam salah satu bab sebelumnya, produk utama yang dibeli di
pasar B2B dalam proses akuisisi mungkin: peralatan "berat" (properti investasi),
peralatan "cahaya" ( "pembantu"), bahan baku, suku cadang dan bahan habis
pakai. Selain barang-barang material, perusahaan yang aktif di pasar manufaktur
juga terlibat dalam perdagangan jasa untuk manufaktur. Peran mereka sangat
penting bagi aktivitas setiap perusahaan dan paling sering memberikan
kontribusi terhadap peningkatan tawaran itu dan untuk penciptaan sebuah
"solusi" bahwa perusahaan kemudian menawarkan kepada pelanggan ([18]
Anghel & Petrescu, 2001: 15).

Mengidentifikasi produk yang memenuhi tingkat kualitatif pusat pembelian

perusahaan adalah mencari dan kolaborasi dengan pemasok untuk memastikan
tingkat kualitatif yang diminta. Strategi yang diterapkan dalam hubungan
dengan pemasok mungkin: adaptasi kualitatif dari barang dagangan untuk
kebutuhan pusat pembelian; diferensiasi kualitatif berdasarkan karakteristik dari
produk yang akan diproduksi; konsistensi kualitatif ketika volume dibeli besar
yang terlibat dan konsistensi kualitatif untuk proses pembelian yang sangat
penting.

Layanan dan garansi policyoffered oleh pemasok untuk produk yang dibeli dan
akan dimasukkan dalam produk akhir yang ditawarkan kepada konsumen akhir.
Menimbang bahwa karakteristik utama dari produk di pasar bisnis adalah
kompleksitas produk ini mengasumsikan bahwa ada sejumlah besar komponen
yang terlibat dan memastikan layanan dan garansi sangat penting untuk
ditawarkan oleh pemasok. Bahkan, layanan dan garansi kebijakan perusahaan
adalah "jumlah" dari layanan dan garansi layanan yang ditawarkan oleh
pemasok.

Peluncuran produk baru di pasar mengasumsikan bahwa perusahaan di pasar

B2B menetapkan hubungan baru dengan pemasok saat ini atau mengidentifikasi
pemasok baru dan juga membeli produk-produk baru yang menjalani tahapan
yang sama seperti ketika produk baru yang diluncurkan di pasar: membangun
masa launching , wilayah yang ditargetkan, saluran pasokan, mempersiapkan
pusat pembelian, memilih metode

menyediakan;

Kebijakan harga dalam hubungan dengan pemasok mengandaikan aspek-aspek

berikut:

Menetapkan harga akhir produk yang ditawarkan pada marketas sangat

tergantung pada harga produk yang disediakan. Umumnya harga didirikan
berdasarkan tiga elemen: biaya, persaingan dan permintaan. Menetapkan harga
berdasarkan biaya melibatkan mempertimbangkan biaya pembelian produk yang
disediakan. Ketika perusahaan pada pembelian pasar organisasi volume tinggi
dari pemasok tunggal juga dapat memberlakukan elemen kebijakan harga
tertentu pada pemasok: menjaga harga untuk jangka waktu tertentu, tingkat
maksimum harga, biaya maksimum untuk elemen biaya tertentu.

Berkaitan dengan kebijakan harga dalam hubungan dengan pemasok,

kebijakan diskon sangat penting, berdasarkan jumlah yang disediakan, produk
yang dibeli dan metode pembayaran yang diterapkan. Jika di pasar barang
konsumsi pelanggan biasanya membayar untuk ditampilkan di rak-rak dan
biasanya di tempat (cash, kartu, cek), di pasar bisnis ada kebijakan harga yang
benar berkaitan dengan penyediaan produk. Ini melibatkan diskon yang
ditawarkan berdasarkan jumlah yang dipesan, berdasarkan pada ukuran pesanan
dan pada kondisi pembayaran (di tempat atau maju). Distribusi policyin
hubungan dengan pemasok melibatkan semua unsur pengembangan saluran
distribusi hilir dari perusahaan pada bisnis untuk pasar bisnis (saluran pasokan).
Ini adalah komponen bauran pemasaran yang paling penting dalam hubungan
dengan pemasok. Jadi, di sini kita dapat mempertimbangkan:

Dimensi pasokan channelwith tiga komponen: panjang saluran tergantung

pada jumlah tingkat menengah yang digunakan dalam memasok produk atau
jasa; lebar saluran menganggap jumlah pemasok digunakan pada tingkat
tertentu dan dipilih untuk memasok produk tertentu; kedalaman saluran
mencerminkan kedekatan antara pemasok dan perusahaan pembelian.
Berdasarkan volume pembelian, ada produksi atau penyimpanan fasilitas
tertentu yang dapat dikembangkan bahkan di dalam perusahaan pembelian.

Jenis-jenis saluran pasokan yang digunakan. Jika pembelian perusahaan dari

pasar lokal maupun internasional (impor) itu dapat bertindak atau tidak melalui
perantara untuk memudahkan proses pembelian nya. Dengan demikian, kita
dapat memiliki saluran distribusi langsung, pendek atau panjang.

Jenis perantara used.They dapat lumbung penjualan keseluruhan, rumah

perdagangan, broker atau agen ekspor produsen.

alternatif Strategis dipertimbangkan. Berdasarkan jumlah pemasok yang

digunakan perusahaan dapat memilih untuk pasokan yang luas (sejumlah besar
pemasok), pasokan selektif (mengurangi jumlah pemasok, biasanya dua, dengan
pangsa 60/40), atau pasokan eksklusif ketika hanya satu pemasok digunakan.

The policyreflects promosi aliran komunikasi antara pemasok dan perusahaan

membeli dan bagaimana perusahaan diposisikan untuk berkomunikasi dengan
pemasok, bagaimana penggunaan pusat pengadaan berkomunikasi dengan
perusahaan yang menyediakan. Pusat pembelian dari perusahaan B2B adalah
unsur utama dari komunikasi dengan perusahaan yang menyediakan. Hal ini
sangat penting bahwa mereka "menjual"

perusahaan sebagai mitra terpercaya bagi perusahaan yang menyediakan. Ada

beberapa teknik promosi yang dapat digunakan dalam hubungan dengan
pemasok juga, misalnya penjualan teknik promosi. Perusahaan membeli dapat
menawarkan bonus untuk pemasoknya (sebagai pembayaran untuk harga yang
lebih tinggi atau pembayaran di muka) jika yang terakhir berhasil untuk
memenuhi kebutuhan terjadwal perusahaan pada bisnis untuk pasar bisnis.

Originalitas

Penelitian ini dipresentasikan, mengingat penggunaan instrumen manajemen

pemasaran strategis pada hubungan antara perusahaan dan pemasok mereka
adalah yang pertama dari jenisnya. Studi ini dapat merupakan langkah pertama
dalam mengembangkan, menguji dan memvalidasi model integrasi manajemen
pemasaran strategis dalam hubungan antara perusahaan di lapangan B2B dan
pemasok mereka.

Melakukan SWOT analisis untuk mengevaluasi dan memilih pemasok dari sebuah
perusahaan di bidang B2B berarti: mengidentifikasi kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman untuk setiap pemasok individual ([19] Palmer, 2002: 135-
143). Portofolio analisis pemasok, membantu perusahaan mengidentifikasi
pemasoknya yang paling penting dalam proses akuisisi ([16] Caescu dan Ionescu
2008: 58-64). Model portofolio analisis pemasok memungkinkan menganalisis
database pemasok, untuk melihat mana dari mereka menghasilkan nilai tambah
dan ekonomi skala n proses akuisisi perusahaan. Karena berfokus pada daya
saing pemasok dan tentang pentingnya produk yang disediakan, portofolio
analisis model pemasok, memaksa organisasi untuk mengumpulkan basis yang
seimbang dari pemasok yang akan memungkinkan perusahaan untuk
memastikan sendiri produk yang diperlukan, dalam parameter yang ditentukan
sehingga mendapatkan produk jadi yang akan menghasilkan keuntungan yang
lebih tinggi ([17] Porter, 2001: 67) .Dalam pasar B2B segmentasi pemasok dapat
dilakukan dengan mempertimbangkan yang, kriteria yang paling penting
dipertimbangkan ketika akuisisi dilakukan ([11] Dibb dan Wensley, 2002: 231-
251). Sebuah perusahaan umumnya memperoleh dalam urutan pentingnya
berdasarkan: ketersediaan produk, kualitas, harga, layanan yang ditawarkan dan
kemungkinan hubungan jangka panjang ([20] Laiderman, 2005: 64-75). Dalam
menggunakan segmentasi sebagai metode pemasaran strategis untuk
mengidentifikasi calon pemasok kriteria berikut direkomendasikan ([10] Rangan
dan Shapiro, 1995: 96; [21] Taylor, 2003): kriteria organisasi mengenai
perusahaan yang menyediakan, visi jangka panjang dan mengenai perilaku
bisnisnya. Penargetan pemasok berarti mengembangkan bauran pemasaran
untuk satu atau lebih dari segmen diidentifikasi berdasarkan proses segmentasi.
Dua faktor utama yang harus dipertimbangkan ketika segmen pemasok
ditargetkan oleh perusahaan: tarik segmen pemasok dan kompatibilitas segmen
dengan akuisisi tujuan, strategi dan sumber daya perusahaan ([12] Webster,
1991: 113). Posisi pemasok dengan menggunakan erception yang

Peta ([13] Noir, 1977; [14] Bobin, 1988; [15] Kotler dan Armstrong 2005) berarti
dua langkah berikut: yang merupakan karakteristik utama dari produk yang
disediakan dan intensitas masing-masing karakteristik ini untuk setiap pemasok .
Terakhir, namun tidak perencanaan strategis setidaknya menguraikan dalam
hubungan dengan pemasok, berarti juga menerapkan komponen utama dari
bauran pemasaran: produk, harga, penempatan dan promosi.