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EL CAPITAL INTELECTUAL

Cmo identificar y calcular el valor


de los recursos intangibles de su empresa

Leif Edvinsson
Michael S. Malone (1999)

A principios de 1997 un consorcio norteamericano, que apenas haca 15 aos que se


haba creado, se coloc a la cabeza del mercado mundial de valores de bolsa.
Adivinan ustedes cul era? Les doy una pista: a comienzos de ese ao los
inversores mundiales haban pujado hasta elevar su valor a 220.000 millones de
dlares, o sea, mucho ms que los campeones de siempre, como General Electric
(170.000 millones de dlares) y Nippon Telegraph and Telephone (94.000 millones de
dlares).

Era wintel.

Wintel? Est bien, es un truco. Wintel no es un verdadero consorcio, aunque en la


prctica opera como si lo fuera. Es ms bien un amalgama derivada del sistema
operativo Windows de Microsoft y de Intel. Dejando a un lado el juego de palabras,
Microsoft vale 100.000 millones de dlares (de los cuales Bill Gates es propietario de
un 24 por ciento) e Intel 120.000 millones de dlares.

Pensemos por un momento en estas cifras. Son colosales y el cerebro no las capta
con facilidad.

El capital intelectual, desde luego, siempre ha sido un factor decisivo en el


surgimiento de civilizaciones, organizaciones e individuos. Por lo menos durante
60.000 aos nuestros antepasados, los hombres de Cro-magnon, vivieron al mismo
tiempo que los de Neanderthal. Despus, hace unos 30.000 aos, estos ltimos
desaparecieron.

Por qu sobrevivi una especie y la otra pereci? Ambas se servan de


herramientas y de lenguaje, pero los de Cro-Magnon tenan un calendario lunar y
correlacionaron el transcurso de los das con los hbitos migratorios del bisonte, el
alce y el ciervo rojo. Esta percepcin qued debidamente documentada en pinturas
rupestres y en series de 28 muescas en astas de venado. Deseoso de comer carne,
el hombre de Cro-Magnon aprendi que le bastaba ponerse al acecho ciertos das,
jabalina en mano, en el paso de un ro, mientras que el de Neanderthal parece haber
dispersado imprudentemente sus hombres y sus recursos en busca de encuentros
ocasionales. Asign mal sus recursos y pereci.

La diferencia estaba en el capital intelectual. Siempre ha sido as. Entonces, por


qu debe uno ahora leer el libro de Leif Edvinsson y Michael Malone que lleva este
ttulo?

Por tres razones:

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La primera es la historia de Wintel y otras similares. Hoy la creacin de riqueza
es un hecho mental. Las acciones de Microsoft se cotizan a diez veces su valor
en libros, lo cual significa que el 90 por ciento de su valor es intangible. Consiste
en programacin electrnica, marca de fbrica y fuerza de marketing -cosas que
provienen del cerebro de alguien-. Nadie sabe esto mejor que el mismo Gates,
quien revel en enero de 1997 a la revista Time el secreto del toque de Midas de
Microsoft: "Nosotros ganamos porque contratamos a la gente ms inteligente.
Mejoramos los productos a base de retroinformacin hasta que son los mejores.
Todos los aos nos retiramos unos das para ponernos a pensar adnde va el
mundo". En otras palabras: Gates trabaja sin cesar para aumentar el capital
intelectual de Microsoft.

Segunda razn: la revolucin informtica -poderosa combinacin de ordenadores


y redes mundiales -est ejerciendo la misma fuerza sobre todas las empresas y
todos los sectores del mundo: una disminucin radical de costes y tiempo para
obtener informacin sobre sus proveedores y sus mercados. Dada esa ecologa,
tal vez no tiene sentido organizar su empresa en forma verticalmente integrada,
pues en todo el mundo las empresas y los sectores se estn "desverticalizando",
a medida que las viejas ventajas de fuerza y escala ceden a talento, conectividad
y rapidez. Hoy la estrategia se encamina a determinar qu tramo horizontal en la
cadena de abastecimiento es el que ms le conviene a uno.

Pero con una condicin: que los tramos ms apetecibles se reservan para los que
mejor identifican, cultivan y ponen en juego su capital intelectual. Microsoft vive una
vida ms envidiable que los fabricantes de ordenadores personales Texas, y a stos
les va mejor que a las fbricas cercanas de microprocesadores, quienes viven mejor
que los que montan circuitos en Malasia y as sucesivamente bajando por los tramos
de menor valor.

Tercera: porque El Capital Intelectual es una esplndida lectura, al mismo tiempo


que le informa a uno- De cuntos libros de negocios se puede decir lo mismo.

No es que yo est de acuerdo con todo lo que dicen Edvinsson y Malone. Soy muy
escptico, por ejemplo, en cuanto a los detalles de su balance de situacin
intelectual. A m, algunas de esas medidas me suenan a cosa convencional. Pero
eso es parte del debate que est por venir, promovido por el contenido de este libro.
Edvinsson y Malone son los primeros que toman posiciones sobre medicin del
capital intelectual, y hacindolo as han creado un libro bien documentado,
bienintencionado y escrito de forma perspicaz.

El capital intelectual se va a convertir en uno de los temas de mayor actualidad en los


negocios, y se estn preparando muchos libros y artculos sobre la materia; pero les
va a costar mucho trabajo superar a ste. (Karlgaard, 1999),

1. Las races ocultas del valor

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Ha ledo usted ltimamente algn prospecto til? O un informe anual que
realmente d informacin?

Cmo es que estos informes tradicionales ya no ofrecen una pista sobre qu nueva
empresa va a conquistar el mundo o cul empresa veterana y bien establecida est a
punto de caer en un competitivo agujero negro?

Y aun en los casos en que tales informes s ofrecen una visin de la realidad, cmo
es que eso hay que leerlo entre lneas en medio de un texto a duras penas legible y
no se destaca en tipo grueso en el balance de situacin? Y por qu las agencias de
bolsa publican recomendaciones de comprar y vender acciones que parecen no tener
nada que ver con el comportamiento financiero de las empresas que dichas acciones
representan?

Lo ms curioso de todo es que la bolsa de valores alcanz nuevos rcords durante la


dcada de los 90, cuando la economa, aun en los perodos de alza del ciclo, se
mostr constantemente dbil.

La respuesta es que el modelo tradicional de contabilidad que tan bien describa las
operaciones de las empresas durante medio milenio ya no puede seguir el ritmo de la
revolucin que se est operando en los negocios. Igual que el organigrama, el
prospecto impreso, los manuales para empleados y los documentos financieros de la
empresa se estn mostrando cada vez ms estticos e incapaces de estar a tono con
la moderna organizacin, con su estructura fluida, asociaciones estratgicas,
empleados capacitados, programas de trabajo en grupo, marketing en redes
multimedia y depsitos vitales de recursos intelectuales humanos.

La verdad desnuda es esta: en la actualidad no tenemos ni idea de qu empresas,


grandes o pequeas, jvenes o antiguas, tienen una capacidad organizativa
sostenible.

Rich Karlgaard, director de Forbes ASAP, identific este desastre y lo que se


necesitara para corregirlo, en un editorial de 1993:

Como ndice, el valor en libros est totalmente muerto. Es un instrumento de la era


industrial. Vivimos en la era de la informtica, desde luego, aun cuando es notable
que muy pocas personas hayan podido ponerse a tono con esta realidad. La prueba
es el hecho de que no se comprende la importancia decreciente del valor en libros y
de los activos materiales que forman el numerador de la proporcin. La inteligencia
humana y los recursos intelectuales son hoy los ms valiosos activos de cualquier
empresa.

El economista que invente una nueva manera de medir el valor central tendr que
contabilizar los nuevos valores intangibles que van hoy en ascenso... Por ahora la
sociedad carece totalmente del sistema de medicin necesario para medir estas
nuevas fuentes de riqueza.'

Siempre ha habido vacos ocasionales y temporales entre la percepcin del mercado


y la realidad contable, pero ahora ese vaco se est convirtiendo en un abismo. Y
eso a su vez sugiere que estamos no frente a una aberracin temporal sino ante un

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fallo sistmico entrando en los negocios. Igual que el organigrama, el prospecto im
preso, los manuales para empleados y los documentos financieros de la empresa se
estn mostrando cada vez ms estticos e incapaces de estar a tono con la moderna
organizacin, con su estructura fluida, asociaciones estratgicas, empleados
capacitados, programas de trabajo en grupo, marketing en redes multimedia y
depsitos vitales de recursos intelectuales humanos.

Las pginas de negocios de los peridicos estn llenas de ejemplos. Southwest


Airlines est mucho ms valorada que otras aerolneas veteranas de dimensiones
varias veces mayores. Intel sufre un escndalo grandsimo por fallos en su notable
microprocesador Pentium, pero el precio de sus acciones casi no pierde su ritmo.
Netscape, empresa de 17 millones de dlares y 50 empleados, ofrece acciones al
pblico en una primera emisin que lleva el valor de la empresa a 3.000 millones de
dlares al final de la primera jornada. Microsoft, empresa de 8.000 millones de
dlares, anuncia su sistema operativo Windows 95 y ve subir sus acciones a ms de
100 dlares cada una, convirtindose en una empresa ms valiosa que Chrysler o
Bocing.

Resulta obvio que el valor real de estas empresas no se puede determinar solamente
por las medidas contables tradicionales. El valor de Intel o de Microsoft no est en
ladrillos y mortero, ni siquiera en sus existencias, sino en otros activos que son
intangibles: su capital intelectual.

En su influyente libro The Twilght of Sovereignly, Walter Wriston escribe: "En efecto,
la nueva fuente de riqueza no es material; es la informacin, el conocimiento aplicado
al trabajo para crear valor".'

HACIA UNA DEFINICIN

Qu es el capital intelectual? Hasta hoy la definicin haba sido esquiva; pero en


aos recientes, llevados por la necesidad, individuos y grupos de diversas disciplinas
han empezado a hacer frente al reto de encontrar una explicacin estandarizado.

Steven M. H. Wallman, presidente de la Comisin de Valores y Bolsa, incluye en su


definicin de capital intelectual no solamente el potencial del cerebro humano sino
tambin los nombres de productos y las marcas de fbrica y hasta gastos registrados
en los libros como histricos, que se han transformado con el correr del tiempo en
algo de ms valor (por ejemplo, un bosque comprado hace un siglo, que hoy es una
valiossima propiedad inmobiliaria). Para decirlo en sus propias palabras, todo estos
son "activos que en la actualidad estn valorados en cero en el balance general" .

Otros investigadores incluyen en sus definiciones factores tales como liderazgo en


tecnologa, formacin de los empleados y hasta rapidez de respuesta a las
solicitudes de servicio de los clientes.

William Davidow, inversor de capitales para especulacin y comentarista de negocios


(The Virtual Corporation), dice: "Tenemos necesidad de pasar a un nuevo nivel
contable, en el cual se pueda medir el impulso de una empresa en trminos de
posicin de mercado, lealtad de la clientela, calidad, etc. Por no valorar estas
perspectivas dinmicas estamos presentando una valoracin tan falsa de una
empresa como si estuviramos cometiendo errores de suma".

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Para H. Thomas Johnson, profesor de administracin de empresas en la Universidad
de Portland (Oregn) "el capital intelectual se esconde dentro de ese concepto
contable tradicional y misterioso llamado goodwill. La diferencia, dice, es que
tradicionalmente el goodwill recalcaba activos poco usuales pero reales, tales como
las marcas de fbrica. En comparacin, afirma, el capital intelectual busca activos
todava menos tangibles, tales como la capacidad de una empresa para aprender y
adaptarse". La revista Industry Week escriba a principios de 1996:

Los directivos se esfuerzan aqu y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro
de gravedad econmico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a
cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos ms significativos de creacin de
valor.

Y esto se aplica tanto a Microsoft como a una fbrica de tejidos en los desiertos del
Canad que teje boinas en una mquina comprada por el bisabuelo del propietario en
1919. Pregunte a un ejecutivo de cualquier firma qu porcentaje del valor total
atribuira a los activos intangibles -cualquier cosa, desde destrezas individuales y
conocimientos tcnicos, sistemas de informacin, diseos y marcas de fbrica, hasta
relaciones con los proveedores y concesionarios- y recibir la misma respuesta: ms
del 80 por ciento.

Ahora pida que observe la relacin entre el fondo de comercio y los activos realmente
incluidos en el balance general, y te producir un ataque nervioso"'.

La revista cita a Lars Kolind, presidente de Oticon Holding A.S., firma danesa
fabricante de audfonos, que ha crecido en valor de mercado 150 millones de coronas
en 1991 a 2.400 millones hoy, y sin embargo slo 400 millones de esa suma
aparecen en el balance general. Dice Kolind: "Toda nuestra contabilidad, todos los
reglamentos del gobierno y de la bolsa de valores, todos los recursos, todo est
enfocado en el capital social, lo que es absolutamente absurdo porque los 2.000
millones de coronas danesas de capital intelectual son cinco veces ms".

Algunos observadores llegan a sugerir que en el capital intelectual est comprendido


lo que generalmente denominamos activos fijos, y que bien mirado resultan no ser tan
fijos como creamos. Por ejemplo, Gary Hamel, sostiene que un activo no es ms que
una percepcin de una oportunidad sobre la cual se han puesto de acuerdo una
mayora de personas".'

Cualquiera que sea la definicin que se adopte, es evidente que el valor del capital
intelectual en los negocios mundiales es inmenso. Charles Handy calcula que puede
llegar a tres o cuatro veces el valor de los activos materiales de una empresa. De
acuerdo con el ndice Mundial Morgan Stanley, el promedio del valor de las empresas
en las bolsas de valores mundiales es el doble de su valor en libros. En Estados
Unidos el valor de mercado de una corporacin es normalmente de dos a nueve
veces su valor en libros.

El profesor Keith Bradley, de la Open Business School del Re Unido, dice:

En el curso de los ltimos veinte aos ha habido una significativa ampliacin de la


brecha entre los valores que las empresas declaran en sus balances de situacin y la

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estimacin que los inversores hacen de dichos valores. [En Estados Unidos, en el
perodo de 1973 a 1993 el promedio de la relacin valor de mercado/valor en libros
para las empresas cuyas acciones cotizan en bolsa aument de 0,82 a 1,692.1 La
brecha en 1992 indica que aproximadamente el 40 por ciento del valor de mercado
de las empresas norteamericanas no apareca en su balance general. Para las que
aplican un uso intensivo de conocimientos, el porcentaje de activos que no aparecen
en los balances es ms del 100%.

Estas distorsiones se reflejan igualmente en las adquisiciones recientes en Estados


Unidos. Un examen de los precios pagados por dichas adquisiciones en el perodo
de trece aos que va de 1981 a 1993 muestra que, de unas 391 transacciones con
un valor promedio de 1.900 millones de dlares, entre precio de la adquisicin y valor
en libros es 4,4. Esto indica que, por trmino medio, los valores reales de las
corporaciones adquiridas fueron unas cuatro veces y media superiores a los valores
declarados en los balances de situacin. En adquisiciones de empresas con uso
intensivo de conocimientos, la relacin entre precio y valor en libros fue superior a
diez...

- Tenemos las herramientas para gestionar estos activos ocultos? Lo cierto es que
no; no las tenemos."

Las microsofts y las netscapes del mundo apoyan los clculos extraordinarios de
Handy y Bradley, los cuales muestran que aun sin una medida comn del capital
intelectual, el reconocimiento de ste por parte de observadores bien informados
establecer para una firma un valor que deja en paales el de su balance general.

En palabras de Judy Lewent, directora financiera de Merck & Co., "en una empresa
basada en conocimientos, el sistema contable no capta en realidad nada". A lo cual
slo podemos agregar: en el amanecer del siglo XXI, qu empresas no estn
basadas en conocimientos?

Ciertamente, las empresas mismas conocen la dura realidad. En una encuesta


llevada a cabo por el Institute of Management Accounting se encontr que el 64 por
ciento de los directores de administracin en Estados Unidos dijeron que sus
empresas estaban experimentando activamente con nuevas maneras de medir el
rendimiento. Cuando cerca de las dos terceras partes de las empresas en la
economa ms grande del mundo han aceptado la necesidad de cambio, ya no
tenemos una interesante tendencia nueva sino una revolucin.

El sector contable tambin lo sabe. En 1991 el American Institute of Certified Public


Accounting (AICPA) organiz una comisin especial de informes financieros para
estudiar la creciente preocupacin por el hecho de que los sistemas contables
tradicionales ya no son pertinentes para la economa. A los tres aos la comisin
present su informe. Encontr muchas reas importantes que merecen mejorarse;
mejoras que en palabras de Sarah Mavrinac y Terry Boyle, de Ernst & Young, de
Boston, podran realizarse 1) con el suministro de informacin relativa a planes
corporativos, oportunidades, riesgos e incertidumbres; 2) mejor ajuste de los
mecanismos externos de informacin con los sistemas internos de control
administrativo e informacin, y 3) nueva discusin de los factores de rendimiento no
financiero que crean valor a ms largo plazo. Estas recomendaciones descansan en
el supuesto de que los datos de rendimiento no financiero son de valor pertinente y

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pueden usarse eficazmente por los inversores como indicadores principales de futuro
rendimiento financiero.

Mavrinac y Boyle realizaron en seguida su propio estudio y llegaron a la misma


conclusin: "Los analistas s tratan los datos de rendimiento no financiero como
indicadores principales del futuro rendimiento financiero", al igual que, en menor
grado, las recomendaciones de compra de acciones y las predicciones de ganancias
a corto plazo.

JUGAR EN EL CENTRO

Algunas personas se han enriquecido muchsimo aprovechando esta diferencia entre


valor percibido y valor contable. "Esencialmente hemos creado un mercado en el
cual los especuladores se pueden aprovechar de la volatilidad resultante", dice
Davidow.

Algunos actores principales del sector reconocen con toda franqueza esta ventaja.
Robert G. Herwick, presidente de Herwick Capital Management, es particularmente
franco a propsito de esta desigualdad: mi habilidad para hacer predicciones bien
informadas es mi ventaja competitiva".

Las grandes sociedades de bolsa, con sus equipos de analistas, pueden rastrear a
los mejores talentos que se van moviendo a travs del sector, o desarrollar bases de
datos sobre las patentes de una empresa y otras propiedades intelectuales. Con su
acceso a la empresa, pueden a veces identificar una nueva empresa que promete, o
descubrir un fallo profundo pero escondido en una actualmente boyante.

Pero esta falta de prcticas comunes para revelar y visualizar el capital intelectual
perjudica a los interesados y a los inversores. Ellos tambin pueden dejar de percibir
un cambio sutil de ritmo o la prdida de un empleado clave portador de
conocimientos, que indica el prximo eclipse de una empresa estrella. Y ms a
menudo, simplemente no descubren hasta el ltimo minuto la nueva empresa privada
que est a punto de cambiar el mundo.

Como consecuencia de esto, muchas empresas meritorias estn suboptimizadas y


subcapitalizadas, y as no pueden realizar sus objetivos. Mientras tanto, otras
empresas que tienen dificultades se sostienen artificialmente hasta que al fin se
declaran en quiebra, arrastrando consigo a accionistas e inversores.

Y se es precisamente el problema entre los economistas profesionales, los


inversores y las empresas a las que vigilan. Para decenas de millares de pequeos
inversores privados, equipados nicamente con un prospecto o un informe anual y
las pginas del peridico matutino, el actual sistema es evidentemente injusto.
Cmo puede un pequeo inversor obtener la informacin sutil y dinmica que
necesitara? Ciertamente los accionistas no la pueden obtener de los datos del
informe anual.

Y casi olvidados en este desastre estn los costes sociales, ms grandes y ocultos,
de esta dislocacin: desempleo, baja productividad y competitividad nacional
mermada. Una economa que no puede medir adecuadamente su valor no puede
distribuir bien sus recursos ni recompensar equitativamente a sus trabajadores.

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Una organizacin que ha investigado este desastre potencial es el Competitiveness
Policy Council. Su subcomisin de asignaciones de capital estudi el hecho de que
la contabilidad tradicional no valora los activos "blandos" o indirectos e inform que:
reglas anacrnicas deprimen el nivel global de la inversin, lo mismo que la inversin
a largo plazo en activos intangibles delos negocios, tales como investigacin y
desarrollo y formacin de los trabajadores en particular limitan las cantidades de
capital disponibles por trabajador en una forma que retarda el crecimiento de su
productividad y los ingresos de la empresa. Ese crecimiento es la clave de un
aumento sostenido de salarios y de normas.

En una poca en que no slo empresas sino categoras enteras de productos pueden
desaparecer de la noche a la maana, y en que los competidores pueden cambiar a
diario sus relaciones y su participacin relativa en el mercado, las cuentas de
prdidas y ganancias y los balances de situacin ofrecen poco ms que instantneas
de dnde estuvo la empresa. Peor an, la mayora de esas instantneas estn
sesgadas o mal orientadas. Al fin y al cabo, a quin le importa cunta tierra posea
la empresa si su tecnologa no va a ser aceptada por el mercado? Y qu valor
tienen las existencias, adems de servir para relleno de tierras, si el mercado ha
adoptado una norma diferente?

De igual manera, el balance general no da ningn indicio sobre la memoria de la


empresa, sus tradiciones y su filosofa. No nos dice cunto valen estas cosas, ni da
la alarma cuando se pierden por mala administracin o despidos de trabajadores. El
resultado es una especie de Alzheimer de las empresas, en virtud de la cual una
empresa, preocupada por el balance general, pierde su memoria institucional y as se
pierde a s misma, sin darse siquiera cuenta de la prdida.

La confusin reina no slo a nivel corporativo y de capital social. Ms bien las


seales confusas que all se encuentran sugieren que toda la economa puede estar
distorsionada y operando muy por debajo de su capacidad. El debate electoral de
1992 en Estados Unidos gir en gran parte en torno al estado de la economa.
Despus de una crisis del mercado de valores y aos de libros y artculos pesimistas
sobre cmo Japn les haba arrebatado su ventaja com petitiva y Europa occidental
se haba apoderado del liderazgo econmico, la mayor parte de la ciudadana estaba
convencida de que el "Siglo Americano" haba terminado y de que la nica esperanza
para el futuro consista en liquidar prdidas y defender las fronteras econmicas.
Mientras tanto, Japn y Europa se sentan muy complacidos de s mismos, Japn por
su progreso industrial y Europa por su modelo social.

Los ltimos cuatro aos nos han enseado que casi todo lo que creamos saber
estaba equivocado. Bajo la superficie de depresin econmica en que las
gigantescas empresas viejas sufran prdidas y despidos, se estaba desarrollando
una revolucin en los negocios, que nunca apareci en las estadsticas. Se creaban
nuevos tipos de empresas, ms giles, ms adaptables y de estructura ms fluida,
que producan bienes y servicios "inteligentes" con individualizacin masiva,
participacin de los clientes en el diseo y fabricacin del producto, y vinculacin de
proveedores, distribuidores y socios estratgicos en cadenas con un destino comn.
Son estas empresas con uso intensivo de conocimientos que se encuentran en todos
los sectores, desde semiconductores hasta siderrgicas, las que han encabezado la
revolucin, dejando atrs a las dems empresas... y a otros pases."

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Estas empresas giles, "virtuales" o "imaginarias, como a veces se las llama, basan
su filosofa en una idea totalmente diferente de qu constituye un activo. En un
mundo en que investigacin y desarrollo, fabricacin y ventas pueden ser llevadas a
cabo por un socio en alianza estratgica, o aun por un cliente, los renglones del
balance tradicional como planta, equipo y terreno ya no ofrecen mucha idea sobre la
competitividad actual de una empresa ni sobre su potencial de ganancias futuras.
Por ejemplo, cmo se calcula el valor de conocimientos que se imparten? Hasta el
inventario pierde esencialmente su significado cuando la idea misma de un modelo
de
producto empieza a desaparecer ante la realidad de un producto individualizado para
cada cliente bajo pedido.

Salvo cuando el gobierno exige que se informe a la manera antigua, lo que realmente
les interesa a estas empresas (y a los inversores inteligentes) es el capital intelectual
que mantiene a una empresa atractiva y sostenible en su creacin de valor.

LAS RACES DEL VALOR

Tal vez la mejor manera de apreciar el papel del capital intelectual es con una
metfora. Si nos imaginamos una empresa como un organismo vivo, digamos un
rbol, entonces lo que se describe en los organigramas, los informes anuales, los
estados trimestrales, los folletos de la empresa y otros documentos es el tronco, las
ramas y las hojas. El inversor inteligente estudia este rbol en busca de fruta madura
para cosechar.

Pero suponer que se es todo el rbol porque representa todo lo que salta a la vista
es obviamente un error. La mitad, o quiz ms, est bajo tierra, en el sistema de
races. Y si bien el aroma de la fruta y el color de las frutas dan testimonio de la
salud del rbol en ese momento, entender lo que est ocurriendo en las races es
una manera mucho ms eficaz de calcular cul ser el estado de salud del rbol en
los prximos aos. Un hongo o un parsito que acaba de aparecer diez metros bajo
tierra bien puede matar ese rbol que hoy parece tan lleno de salud.

Esto es lo que hace tan valioso el capital intelectual: el estudio de las races del valor
de una empresa, la medida de los factores dinmicos ocultos bajo los edificios y
productos visibles de aqulla.

Cules son esos factores? Segn investigaciones llevadas a cabo por Skandia,
empresa sueca de seguros y servicios financieros, esos factores son bsicamente de
dos clases:

1. Capital humano. Combinacin de conocimientos, habilidades, inventiva y


capacidad de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo
la tarea que tienen entre manos. Incluye igualmente los valores de la
empresa, su cultura y su filosofa. La empresa no puede ser propietaria del
capital humano.

2. Capital estructural. Los equipos, programas, bases de datos, estructura


organizacional, patentes, marcas de fbrica y todo lo que forma parte de la

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capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus empleados
-en una palabra, todo lo que se queda en la oficina cuando los empleados
se van a su casa-. El capital estructural incluye igualmente el capital
clientela, las relaciones desarrolladas con los clientes clave. A diferencia
del capital humano, el estructural s puede ser propiedad de la empresa y
por tanto se puede negociar.

CAPITAL HUMANO

+ CAPITAL ESTRUCTURAL

__________________________________

= CAPITAL INTELECTUAL

Es fcil ver por qu el capital intelectual no se puede acomodar dentro de los


modelos tradicionales de contabilidad. En particular, el capital intelectual valora
actividades tales como lealtad del cliente o competencia del empleado, que tal vez no
afecten a los resultados de una empresa durante aos. Y no concede valor al xito a
corto plazo, que no posiciona la empresa para el futuro.

El capital intelectual puede ser una teora nueva pero en la prctica ha existido desde
hace aos como cuestin de sentido comn. Ha estado escondido entre el valor de
mercado de una empresa y su valor en libros. Pero hasta hace poco, siempre se dio
por sentado que poda medir empricamente y era impulsado por rumores,
informacin reservada que tenan los que estaban en el ajo sobre productos en
preparacin, y corazonadas sobre las perspectivas de una empresa. Adems, se
daba tambin por sentado que cualquier vaco de ese tipo era una aberracin
temporal, valor agregado no emprico que a su debido tiempo se manifestara en
alguna forma susceptible de ser medida por medios tradicionales: aumento de
ingresos, reduccin de costes indirectos, mejora de la productividad o participacin
de mercado.

Pero la historia reciente de los negocios ha demostrado que nada de eso es cierto.
La esencia de la llamada economa del conocimiento son enormes flujos de inversin
para capital humano tanto como para tecnologa informtica. Y es sorprendente que
nada de esto aparezca como valores positivos en la contabilidad tradicional. Es ms,
a menudo ocurre todo lo contrario. Y sin embargo esas inversiones son las
herramientas clave en la creacin de nuevo valor.

De alguna manera, aun cuando slo sabemos por corazonadas e intuiciones, el


mercado est concediendo valor a los activos invisibles. Y algunos de estos activos
cualitativos parecen flotar en el ambiente casi indefinidamente, convirtindose en
renglones del balance general aos despus de que el mercado los ha tenido en
cuenta.

El reconocimiento de esta nueva realidad obliga a preparar un nuevo balance en el


cual el pasado es equilibrado por el futuro y lo financiero por lo no financiero: el
capital intelectual (CI).

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El argumento en favor de establecer una nueva manera de medir el valor institucional
es poderoso. Si el capital intelectual representa la masa escondida de races del
rbol visible, o, para usar otra imagen familiar, el gigantesco iceberg bajo la pequea
punta que sobresale del agua; si en realidad constituye dos terceras partes o ms del
valor verdadero de las empresas, entonces nos encontramos no slo ante una
desigualdad en la comunidad inversora sino ante una crisis que se extiende a travs
de la economa. Dado el ritmo frentico del cambio tecnolgico y la rapidez casi
instantnea

EL NUEVO BALANCE

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL DE CONOCIMIENTOS

ACTIVOS NO FINANCIEROS

ACTIVOS INMATERIALES

ACTIVOS OCULTOS

ACTIVOS INVISIBLES

MEDIOS DE ALCANZAR LA META

Cl = VM VL (James Tobin)

CI: capital intelectual.


VM: valor de mercado.
VL: valor en libros.

de las telecomunicaciones modernas, estamos volando a ciegas en medio de un


huracn, y por instrumentos que miden lo que no deben medir. (Algunas de las
teoras ms recientes incluso sugieren que el capital intelectual se relaciona con la
teora del caos o complejos sistemas adaptables, es decir, vivos.)

Obviamente, semejante desequilibrio no puede continuar. El solo desperdicio de


recursos que fluyen donde no debieran y en tiempo inoportuno, es de por s bastante

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peligroso; pero un riesgo mayor an es que los mismos indicadores que no muestran
el surgimiento de la economa, tampoco dan aviso cuando esas fuerzas subyacentes
inician una tendencia hacia la baja. Estamos en enorme peligro de perder la
direccin y caer en picado sin siquiera darnos cuenta de que vamos al desastre.
Esto por s solo es suficiente para helar la sangre en las venas de todo inversor,
directivo o poltico... y debiera ser un incentivo para buscar maneras eficaces de
medir y cultivar el capital intelectual.

Esta bsqueda no va a ser fcil. Por su misma naturaleza la informacin subjetiva no


se puede codificar estrictamente, y esta imprecisin se presta al abuso. Dice
Herwick: "Dondequiera que haya dinero de por medio, la gente abusar del proceso".
Duda en particular que haya empresas que quieran hacer proyecciones de futuro a
menos que puedan dejar jurdicamente a salvo su responsabilidad por daos y
perjuicios; pero esto en s puede abrir la puerta a predicciones alocadas y
evidentemente falsas. "De modo -agrega Herwickque por tratar de proteger al
inversor individual, tal vez inadvertidamente estemos creando un sistema que permite
mayores abusos".

No est solo. Davidow tambin teme el espectculo de un presidente de una


empresa tomando la palabra para informar: "La fbrica de la empresa se ha
incendiado y hemos perdido todos nuestros clientes importantes, pero gracias a un
trascendental avance tecnolgico todava no probado, podemos anunciar hoy
grandes beneflcios". Ken Hagerty, quien como director de Coalition for American
Equity Expansion se puso al frente del sector electrnico para oponerse a un plan
contable que estaba preparando el gobierno para las opciones de compra de
acciones, est igualmente preocupado. "Cmo se puede evaluar el hecho de
asumir un riesgo? -pregunta-. Eso suena como repetir el mismo enfoque, partiendo
de la misma base falsa, y podra conducir a la misma protesta"."

Estas protestas, viniendo como vienen de veteranos del sector, no se pueden


menospreciar; pero tampoco deben detener el movimiento encaminado a identificar y
medir el capital intelectual. Esta necesidad es muy grande y la actual falta de
consenso es demasiado costosa para que podamos volver atrs. Ciertamente el
actual sistema de contabilidad no ha dejado de tener sus altibajos. Pero se ha
llegado a un equilibrio aceptable entre las miles de empresas que lo utilizan
apropiadamente y el puado de las que se aprovechan de sus puntos dbiles; un
equilibrio que hace ms aceptable el poder coercitivo de la Comisin de Valores y
Bolsa, en el caso de Estados Unidos. Lo mismo, nos parece, se puede hacer con la
presentacin de informes sobre capital intelectual. Los ms obvios abusos
potenciales se pueden atajar desde sus comienzos y los ms sutiles se pueden
contrarrestar con el creciente cuerpo de leyes y jurisprudencia sobre la materia.

Es alentador que uno de los individuos que creen que la declaracin de capital
intelectual se puede y se debe hacer sea Steven M. H. Wallman, uno de los dos
actuales directores de la Comisin de Valores y Bolsa. "Lo que a m me parece claro
-dice- es que cero como asiento contable es una solucin equivocada. De modo que
la cuestin viene a ser: cmo se declara adecuadamente el capital intelectual?

Wallman confiesa que comparte los temores de los dems. No slo existe el peligro
de fraude en la medicin del capital intelectual, sino que, peor an, hay riesgo de que

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empresas honradas produzcan dichas cifras de buena fe y luego se vean enjuiciadas
por fraude porque las predicciones no se cumplieron.

Al mismo tiempo, dice Wallman, "la declaracin es buena para todos porque reduce
el riesgo, lo cual hace bajar el coste del capital para las empresas, reduce las
exigencias de ganancias de los inversores, y a su vez beneficia a todos, desde
empleados hasta proveedores". Hasta las empresas de auditora, agrega, podran
encontrar que el nuevo sistema de rendir informes les ofrece la oportunidad de
vender ms servicios.

"Si logramos producir el equilibrio correcto -dice- todos salen ganando".

ESFUERZOS PRECURSORES

En julio de 1994 un grupo de industriales, acadmicos e investigadores se reunieron


en Mill Valley, cerca de San Francisco, para buscar el "equilibrio correcto".
Empezaron con preguntas sencillas:

El actual lenguaje administrativo valora el conocimiento como un recurso esencial


para crear valor y riqueza? Cules son los predictores significativos de la
prosperidad futura de una empresa? Cmo vamos a valorar y medir el capital
intelectual ?

El trabajo de este grupo se basaba en el convencimiento de que la mayor parte del


capital intelectual de una empresa, si no todo, se poda visualizar de alguna manera.
En particular, que se podan identificar y medir los indicadores y encontrar el formato
adecuado de presentacin, de modo que el capital intelectual se pudiera poner sobre
la misma slida base objetiva y comparativa que el capital financiero. Era natural que
se encontraran vastas reas de necesidades ocultas. En octubre de 1994 Fortune
public un importante artculo titulado "El activo ms valioso de su empresa: el capital
intelectual", que sirvi como una llamada de atencin para que todas las empresas
despertaran al hecho de que ha llegado la era del capital intelectual.

Tom Stewart, autor del artculo, observando esas primeras investigaciones, llegaba a
sus propias conclusiones:

Dos puntos breves:

Primero, el conocimiento podr ser intangible pero eso no quiere decir que no se
pueda medir. Los mercados lo miden. Wall Street concede una prima ms alta a
la relacin entre precio y valor en libros de las acciones de alta tecnologa que a
las acciones en sectores cuya tecnologa es madura. Tambin reacciona
generalmente con alza de precios a los anuncios de aumento de gastos para
investigacin y desarrollo. Los mercados de trabajo tambin ponen precio al
conocimiento: para la mayora de las personas, su ingreso se correlaciona mejor
con su CI que con su habilidad prctica.

Segundo, esto no es slo un ejercicio. Los guardianes de las normas contables


tienen razn de preocuparse de que se introduzcan datos no comprobados y
subjetivos en los informes de las empresas. Pero los datos son vitales .

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El verdadero avance definitivo en la investigacin se produjo en mayo de 1995
cuando Skandia, la mayor empresa escandinava de seguros y servicios financieros,
public el primer informe del mundo sobre capital intelectual, como suplemento al
informe financiero.

Skandia vena estudiando el capital intelectual desde haca cuatro aos, bajo la
direccin de uno de los autores de este libro, Leif Edvinsson. ste, con el primer ttulo
del mundo como director corporativo de Capital Intelectual, fue tambin el
organizador del grupo precursor que se reuni en Mill Valley. Empezando en 1991,
Edvinsson emprendi con un grupo de especialistas en contabilidad y finanzas el
desarrollo de la unidad de seguros y servicios financieros de la empresa, Skandia
AFS, primera estructura organizacional (la llamaban una nueva "taxonoma contable")
encargada de presentar el capital humano, el capital estructural y dems
componentes del capital intelectual.

En la base del modelo de Skandia estaba la idea de que el verdadero valor del
rendimiento de una empresa est en su capacidad de crear valor sostenible
persiguiendo una visin. de negocio y su estrategia resultante. Partiendo de esa
estrategia se pueden determinar ciertos factores del xito que es preciso maximizar.
Esos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro reas distintas de enfoque, y un
rea que es comn:

Financiera

Clientes

Proceso

Renovacin y desarrollo

Humana.

Finalmente, dentro de cada una de estas cinco reas se pueden identificar muchos
indicadores clave para medir el rendimiento.

En combinacin, estos cinco factores crearon un nuevo modelo integrado y dinmico


para presentar informes, que Skandia denomin el Navegador. En palabras de Bjorn
Wolrath, entonces presidente de la empresa:

La medicin del capital intelectual y un informe bien equilibrado representan un hito


importante en el paso de la era industrial a la economa del conocimiento... Este tipo
mejor equilibrado de contabilidad y presentacin de informes da por resultado una
descripcin ms sistemtica de la capacidad y potencial de la empresa para
transformar el capital intelectual en capital financiero."

Los indicadores que rastreaba el Navegador iban desde lo que es de sentido comn
-activos, ingresos por empleado, gastos de marketing por cliente- hasta lo
inesperado: accesibilidad por telfono, das dedicados a visitar a los clientes,
conocimiento de la tecnologa informtica, hasta ordenadores porttiles por
empleado.

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El informe anual de Skandia para 1994 marc poca en la historia de la
estandarizacin de un modelo de capital intelectual, pero no fue el nico. Dow
Chemical, por ejemplo, cre el cargo de director de activos intelectuales, que se
encarga de elaborar un informe de capital intelectual para esa empresa. Hughes
Aircraft tambin instaur un programa llamado Camino del Conocimiento. El
Canadian Imperial Bank of Commerce, el sptimo entre los bancos ms grandes de
Norteamrica, elabor su programa de desarrollo de liderazgo en torno al capital
intelectual y luego utiliz esas destrezas para lanzar un programa de prstamos
destinados a financiar empresas basadas en conocimientos, utilizando la valoracin
del capital intelectual como criterio clave. En Corea del Sur la gigantesca acera
Poseo inici su propio departamento de capital intelectual.

Ernst & Young, importante firma de contabilidad, estableci programas de seminario


sobre la materia para sus clientes, bajo los ttulos de "Nuevos valores y medidas para
la era del conocimiento" y "La ventaja del conocimiento". Arthur Andersen desarroll
una serie de Herramientas de Evaluacin de Conocimientos para uso de sus clientes.
Y en varias de las corporaciones ms grandes los directores de patentes y marcas
tambin se han valido del capital intelectual para refinar la extraccin de valor de
propiedad intelectual ociosa.

Era evidente que el movimiento haba comenzado. La primera fase culmin en un


simposio sobre capital intelectual que se celebr en abril de 1996 en Washington,
bajo el patrocinio del rbitro del viejo modelo contable, nada menos que la Comisin
de Valores y Bolsa. En esa reunin el comisionado Wallman predijo que el capital
intelectual, y el mtodo de suplemento de Skandia en particular, seran un da la
esencia del informe anual de las empresas, al cual se agregaran como apndices los
actuales estados financieros. Aconsej adems a las empresas que empezaran a
experimentar con declaraciones de sus activos ocultos mediante la publicacin de
suplementos.

En el curso de unos pocos aos la idea de capital intelectual pas a ser un


documento de trabajo y est a punto de convertirse en un nuevo estndar corporativo
de declaracin, En palabras de Charles Savage, terico de la relacin entre negocios
y conocimientos y del empresario Charles Armstrong":

En el corto espacio de unos tres aos hemos presenciado una evolucin en el modo
de pensar, desde identificar los componentes del capital intelectual a entender la
dinmica interaccin de ste con la bolsa.

Es evidente que a la idea de capital intelectual le lleg su hora. El sentido comn se


va a poner en prctica comn.

IMPLEMENTACIN DE LAS TEORAS

Este libro se ha escrito para que sea el texto medular en la segunda era del capital
intelectual, la de aplicacin y capitalizacin.

Aplicacn, porque para el resto de la presente dcada, y de ah en adelante,


centenares de miles de empresas en todo el mundo, grandes y pequeas, adoptarn
esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus
negocios. Lo harn as porque la contabilidad del capital intelectual es la nica que

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reconoce lo que cuenta en la economa moderna de empresas que se mueven
rpidamente y aplican el uso intensivo de conocimiento:

Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de


sociedades con estructuras de redes.

Lealtad perdurable de los clientes.

El papel de los empleados clave, en cuyos conocimientos


y competencia descansa el futuro de la empresa.

El compromiso de la empresa y sus empleados para


aprender y renovarse con inters a lo largo del tiempo.

Y ms que nada, el carcter y los valores de una empresa, herramienta crucial para
inversores y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas,
contratacin de personal y asociaciones.

El Navegador de Skandia y el esquema de valores de los componentes del capital


intelectual en que se basa, es el primer esfuerzo sistemtico por descubrir estos
factores y fijar los indicadores clave para establecer su sistema mtrico. Ya vendrn
otros. Mediante pruebas y ensayos, los mejores de estos indicadores se convertirn
en normas generales para declarar capital intelectual.

En los nueve primeros captulos de este libro se expone sistemticamente la filosofa


subyacente, se presentan algunas caractersticas clave de los mejores esfuerzos
administrativos hechos hasta la fecha, se muestra cmo los puede realizar cualquier
empresa y se previene acerca de posibles tropiezos. Tambin se mostrar que la
medicin del capital intelectual es apenas uno de los seis pasos para crear una
organizacin con valor fuerte y sostenido.

Los captulos 5 a 9 en particular investigan una por una y en profundidad las cinco
reas de enfoque, explican su filosofa y metodologa de medicin y luego ofrecen
indicadores de muestra.

Todo converge en el captulo 10, donde las diferentes reas de enfoque se organizan
en un todo unificado y se elaboran por primera vez dos nuevas medidas universales
de capital intelectual: el valor absoluto y el coeficiente de eficiencia. Confiamos con
todo esto llevar a los lectores a un punto de partida comn desde el cual puedan
explorar el capital intelectual de sus propias empresas, y finalmente tomar parte en la
creacin de prcticas globales.

Capitalizacin del modelo de capital intelectual es el tema de los dos ltimos


captulos, que pueden resultar los ms importantes de todos, ya que el capital
intelectual representa una manera tan fundamentalmente nueva de ver el valor
organizacional, que no se puede confinar a un papel adjunto a la contabilidad
tradicional.

Es muy natural dar por sentado que cualquier innovacin importante simplemente va
a mejorar lo que exista... y luego desconcertarse porque el invento abre territorios
insospechados. La proliferacin de la informtica en las empresas ha sido una larga

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historia de usuarios que tratan de limitarlos a mejorar los procesos existentes
-contabilidad, fabricacin, informes administrativos, nmina, ventas- y luego
descubren que los lleva a una reestructuracin radical de todo el conjunto. As, por
ejemplo, se esperaba que el ordenador acelerara la lnea de montaje, pero lo que ha
sucedido en muchos casos es que ha prescindido totalmente de la lnea de montaje
reemplazndola por una individualizacin masiva del producto, una idea inconcebible
hace apenas diez aos.

Lo mismo sucede con el capital intelectual. Aun entre el creciente nmero de sus
partidarios, no se aprecia todava la magnitud de la revolucin financiera que implica.
En efecto, este nuevo modelo de medir el valor va a transformar no slo la economa
sino la sociedad misma en su creacin de riqueza y extraccin de valor.

Cmo? Porque atiende a factores humanos y estructurales, no slo a valores


financieros. El capital intelectual no se limita a las empresas lucrativas; se puede
aplicar igualmente a las entidades sin nimo de lucro, al ejrcito, a las iglesias, hasta
a los gobiernos. El resultado es el primer criterio comn para medir y comparar
crecimiento del valor en todo tipo de empresas en una sociedad.

Es difcil imaginar lo que esto significa. El capital intelectual ofrece la posibilidad de


una valoracin comn de todas las actividades de los grupos humanos; esto afectar
sin duda la manera como invertimos, donamos y hasta votamos en el futuro. Esta
norma comn es el tema del captulo.

Finalmente, cualquier revolucin en de modo de juzgar el valor de una cosa afecta


radicalmente la manera de intercambiarla. Nuevas categoras y nuevos niveles de
abstraccin producen nuevos mercados. As, lo mismo que el sector agrario produjo
un mercado secundario en las lonjas de productos del campo, y la economa
industrial llev a las bolsas de valores, es probable que la nueva economa basada
en conocimientos genere su propia forma de negociaciones secundarias. Y as, como
la contabilidad fue y sigue siendo el sistema bsico de medicin para el capital
accionarial, as tambin el capital intelectual ser el sistema para este nuevo
mercado del valor. Por ahora, en el captulo 12, slo podemos conjeturar cmo sera
esa bolsa de capital intelectual y cmo operara. Pero no hay que dudarlo: como sus
predecesores, esa bolsa llegar a dominar la salud econmica y la riqueza de la
sociedad a la cual sirve.

La preponderancia del capital intelectual es inevitable, dadas las irresistibles fuerzas


histricas y tecnolgicas, para no hablar de los flujos de inversin, que estn
barriendo el mundo moderno y nos llevan hacia una economa de conocimientos.
Dominar la manera como valoramos nuestras instituciones porque es el nico que
capta la dinmica de crear y sostener valor en las organizaciones. Es el nico que
reconoce que la empresa moderna cambia tan rpidamente que lo nico que le
queda para apoyarse es el talento y la dedicacin de su gente y la calidad de las
herramientas de que sta dispone.

Pero sobre todo, el capital intelectual es inevitable porque es el nico, entre los
modelos de medida de rendimiento corporativo, que va ms all de la superficie y
descubre el verdadero valor. Al hacerlo as, devuelve el sentido comn y la equidad a
la economa.

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Los lectores de este libro estn oyendo los primeros toques de un radical modo de
pensar sobre la manera como los negocios y las instituciones se ven a s mismos -y
tambin cmo los ven los dems. Avance el lector animosamente y estar en la
vanguardia de este movimiento, mejor preparado y con ms experiencia que sus
competidores; si espera, la ola lo arrebatar y lo lanzar adelante mientras usted
lucha para no estrellarse o ahogarse.

Pero no se puede dudar: independientemente del camino que elijamos, el capital


intelectual es nuestro futuro.

2. Capacidades ocultas de una empresa


Qu es valor?

Generaciones de estudiantes de ciencias empresariales y contabilidad han aprendido


que el valor est en los activos. Los activos son todo aquello que posee una empresa
y que tiene un precio en trminos de dinero. Son de cuatro formas, tres de ellas
precisas y mensurables y la cuarta imprecisa y esencialmente no sujeta a medida
hasta que se venda.

Los dos primeros activos fijos son activos corrientes, lo que significa que
generalmente se consumen o se venden en el trmino de un ao, tales como
existencias y cuentas por cobrar, y activos fijos o de larga vida, los cuales en la forma
de planta, equipos y propiedades tienen una vida til superior a un ao. Los activos
fijos, por razn de que su valor se consume a lo largo de mltiples ejercicios fiscales,
son amortizados, esto es, que su coste se reparte en una forma razonable y
sistemtica en varios balances de situacin sucesivos.

El tercer tipo de activos lo constituyen las inversiones, tales como las acciones y los
bonos que posea una empresa. Aun cuando los activos de este tipo son
generalmente ms voltiles que los dos anteriores, pueden sin embargo medirse en
forma sistemtica por su valor de mercado y otras medidas.

En cambio, el cuarto tipo de activos es ms problemtico. Son stos los activos


intangibles, los que no tienen existencia material pero que sin embargo son valiosos
para la empresa. Por lo general son a largo plazo y no se pueden valorar con
precisin hasta que la empresa se vende.

Los activos intangibles son la bendicin y la maldicin de los contables. Por una
parte, sta es una categora muy cmoda para agrupar todos aquellos activos que
sencillamente no se acomodan en las tres rgidas categoras anteriores. Por otra
parte, la existencia de activos intangibles representa un reconocimiento tcito por
parte de la profesin contable de que su clara y evidente ecuacin, esa pesadilla de

Activos = Pasivos + Capital

los contables que los mantiene despiertos hasta las tres de la madrugada tratando de
cerrar los libros, lleva incorporado un factor engaoso que se hace menos emprico y
ms irracional cuanto ms de cerca se examina.

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Los activos intangibles surgieron como respuesta a un creciente reconocimiento de
que factores distintos de los del tipo contable pueden desempear un papel
importante en el valor real de una empresa. Algunos de stos eran bastante obvios:
patentes., marcas de fbrica, derechos de autor, derechos exclusivos de mercado...
todos los cuales dan a sus propietarios una ventaja competitiva que tiene impacto en
el balance. De alguna manera tienen, sin duda, una obvia conexin con los activos
de la empresa.

Otros parecan afectar el lado de los pasivos. Por ejemplo, cuando una empresa
dedicaba aos de investigacin y fondos para desarrollar un nuevo proceso o
tecnologa, esa inversin tambin contribua a la larga al valor de la empresa.
Entonces se invent un mtodo sistemtico denominado amortizacin, para convertir
ese coste en un gasto a medida que el activo intangible se iba consumiendo.

Pero ni siquiera esto era suficiente para captar todos los activos intangibles. Haba
otros factores, menos rigurosos an, que slo se daban a conocer cuando la empresa
se venda. Por ejemplo, si un negocio tiene un total de 2 millones de dlares en
activos, pero se vende por 2,2 millones de dlares, tena que haber algo que el
comprador, si no estaba loco, vea en esa empresa que aumentaba su valor aparente,
en este caso en 200.000 dlares.

Qu es ese valor agregado? Poda ser la lealtad de los clientes, o el


reconocimiento de una razn social que tiene ya dcadas de existencia, o la
ubicacin de la tienda, incluso el carcter de los empleados. Cualesquiera que
fueran estos factores, se agrupaban bajo el ttulo de fondo de comercio, lo mismo que
antes se haca con los servicios.

El goodwill, por impreciso que fuera, tambin se poda amortizar a intervalos en


perodos de cinco a diez aos. As, el comprador de ese negocio, que pag 200.000
dlares extra, deba amortizar ese goodwill, cualquiera que fuera su composicin,
distribuyndolo en el tiempo que invertira en obtener el beneficio total de dicho
goodwill.

Determinar todo esto es el deber del comprador, y a veces del recaudador de


impuestos.

Si todo esto le parece al lector un poco terico, sobre todo en vista de la imagen de
precisin y vigor que tradicionalmente caracteriza la profesin de contables, y si
tambin le parece que es un gran agujero intelectual por el cual se pueden escapar
muchos pcaros, estafadores y artistas del desfalco, tiene toda la razn. Los activos
intangibles, y especialmente el goodwill, vuelven locos a los profesionales de la
contabilidad, que luchan sin cesar por dominar el tema mediante estudios de casos y
jurisprudencia, nuevas normas y reglamentacin gubernamental.

Infortunadamente para ellos, con el correr de los aos el papel de los intangibles se
hace mayor y mayor, hasta el punto que en algunas empresas arrolla totalmente a los
tangibles. La prueba est en el valor de mercado de algunas empresas que cotizan
en bolsa, que es hasta nueve veces su valor en libros.

Hoy en da, est claro que los activos intangibles han ganado la partida.

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EL FIASCO DE LOS PRINCIPALES CONTABLES

Sin embargo, la profesin de contables lucha heroicamente por obligar a estos


valores a meterse en el vestido viejo. As, en 1993 el Financial Accounting Standarts
Board (FASB, junta de Normas Financieras Contables), rbitro de las reglas
contables y consejera de la Comisin de Valores y Bolsa (Securities and Exchange
Commission, SEC), se propuso dar alguna forma de valor declarable a las opciones
de compra de acciones.

La lgica era impecable. Muchas veces empresas principiantes ofrecen acciones de


fundador en lugar de grandes sueldos a veteranos ejecutivos del sector como
contraprestacin para atraerlos a su equipo empresarial. As, un director de divisin
en una empresa manufacturera de mil millones de dlares podra conformarse con
perder 50 por ciento de sueldo a cambio de la opcin de comprar medio milln de
acciones, a cincuenta centavos por accin, como presidente de una nueva firma que
apenas tiene seis empleados y no espera vender nada durante varios aos.

Luego, como sucede a veces en lugares como Silicon Valley, esa pequea empresa
al fin introduce un producto y ve elevarse sus ingresos por las nubes. Y cuando
decide ofrecer al pblico su primera emisin de acciones, las de ese ejecutivo saltan
en valor, de 50 centavos a 35 dlares; o sea que esa sola maana el hombre se ha
ganado 35 millones de dlares... o por lo menos se los habr ganado cuando ejerza
su derecho a comprar las acciones. Sin embargo, hasta ese momento, los libros de
la empresa muestran que sus opciones valen 250.000 dlares.

Esto no le gustaba nada al FASB, cuyo deber oficial es proteger a los inversores
obligando a las empresas a hacer revelaciones completas. Tampoco les gustaba a
las grandes empresas cotizadas en bolsa, a las cuales les pareca que a las
principiantes se les estaba dando una ventaja injusta en materia de contabilidad.
Algunos miembros del Congreso, del partido demcrata, tambin se disgustaron,
pensando que esos planes de opcin de compra de acciones no eran ms que otro
subterfugio para hacer ms ricos a los ricos.

El FASB, siguiendo su procedimiento habitual, anunci una serie de audiencias y


reuniones para discutir nuevas reglas para la declaracin formal del valor de tales
opciones. Como parte de este proceso, gobernadores y empleados de la junta
deban celebrar audiencias en diversos puntos del pas, a fin de permitir que se
expusieran diversos puntos de vista sobre el tema.

El FASB no saba en qu se haba metido. Cuando su presidente Dennis R.


Beresford y su equipo celebraron una audiencia en San Jos (California), creyeron
que los iban a linchar. Uno tras otro, ejecutivos de diversas empresas tomaron la
palabra para combatir el proyecto. Grupos industriales importantes, como American
Electronics Association, combatieron igualmente la propuesta; y en el Congreso,
legisladores tanto republicanos como demcratas presentaron proyectos de ley para
suspender el plan y hasta se habl de eliminar el FASB como asesora de la SEC.

Viendo en peligro su existencia, el FASB dio marcha atrs.

Visto en retrospectiva, muchas de las quejas de la comunidad empresarial eran


obviamente interesadas, destinadas a eludir nuevos impuestos y disposiciones

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oficiales, conservando al mismo tiempo un gran instrumento de contratacin. Pero
tambin haba un elemento de realismo en ellas. Era ese realismo lo que el FASB, a
pesar de todo lo que hablaba de informes racionales, haba pasado por alto; y es lo
que indica el cambio, de la filosofa tradicional de contabilidad hacia el modelo de
capital intelectual.

Lo que objetaban intuitivamente esos disgustados ejecutivos en Silicon Valley era lo


que podra caracterizarse como una mal pensada tentativa de convertir una filosofa
en un asiento de contabilidad.

Cmo es eso? Pues bien, considrese la idea de "acciones de fundador". En


palabras del pionero Al Shugart, son "la leche materna de Silicon Valley". Esa
comunidad se haba convertido en una de las ms dinmicas y emprendedoras de la
historia, debido en gran parte a que haba creado un ambiente en que hombres y
mujeres estaban dispuestos a cambiar la seguridad de un sueldo por la oportunidad
de volverse ricos comprando acciones. En las empresas ya establecidas significaba
que la participacin de los empleados en el capital social a veces llegaba hasta el
ciento por ciento, la mayor participacin del planeta. Para las empresas principiantes
significaba fuertes sacrificios por la remota posibilidad de hacerse millonarios... una
suerte que ocurra con la suficiente frecuencia para que todos los dems creyeran en
ella.

As el FASB se las arregl para indisponerse con dos grupos de intereses


generalmente contradictorios. Las veteranas empresas estaban disgustadas porque
les pareca que las iban a castigar por ser ms democrticas y equitativas con sus
empleados que otras empresas. Y las principiantes estaban molestas porque vean,
con toda razn, que las iban a recargar con un activo gravable que no se poda medir
ms exactamente con la medida del FASB que con la que ellas haban venido
utilizando. Ciertamente esos cincuenta centavos por accin de fundador podran
convertirse algn da en centenares de dlares; pero dado que nueve de cada diez
empresas que empiezan mueren, era mucho ms probable que llegaran a no valer
nada. Por tratar de que no se le escapara un premio gordo, el FASB no haca caso
de las nueve veces en que hasta las valoraciones ms bajas resultaban infladas.

Pero hay una cuestin ms de fondo, y por eso vale la pena recordar el fiasco del
FASB. El nuevo mundo de los negocios est construido sobre principios, reglas y
ecuaciones que muchas veces son distintas de los que existieron anteriormente.
Silicon Valley, por ejemplo, como observa Tom Peters, parece ser una historia de
xitos; pero en realidad se ha construido a fuerza de fracasos. Por cada Netscape,
Oracle o Cisco, hay montones de otras empresas con anlogos sueos y productos
comparables, que por una u otra razn fracasaron. Gracias a la naturaleza migratorio
de la poblacin trabajadora, las lecciones de esos fracasos se diseminan y se
asimilan rpidamente en la regin, convirtindose en el fundamento del conocimiento
compartido sobre creacin de valor, sobre el cual se construyen las empresas de
xito.

Mantener tan frgil ambiente de negocios requiere un cuidadoso sistema de


recompensas y motivaciones. Por eso, a diferencia de otros sectores, el castigo por
el fracaso casi no existe en Silicon Valley. En efecto, los empresarios con frecuencia
se ven recompensados por sus fracasos, pues los inversores que manejan capitales
de riesgo prefieren ver entre los ejecutivos de las empresas en que invierten

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individuos con experiencia que los "madura". Por otra parte, la inversin de tiempo y
energa es tan grande en una empresa principiante, y las probabilidades de xito tan
escasas, aun en un lugar como Silicon Valley, que la recompensa tiene que ser muy
grande para la pequea minora de ganadores. Se necesitan unos pocos
multimillonarios como Steve Jobs y Larry Ellison para entusiasmar a los centenares
que los emulan, y como ningn sueldo podra ser suficiente para ello, la nica
manera de crear el potencial de una enorme recompensa es la opcin de comprar
acciones de fundador.

Por estas razones, incrustado como estaba el sistema en el mundo del sector de alta
tecnologa, los lderes de Silicon Valley entendieron la necesidad vital de no alterar
sus opciones de compra de acciones. El FASB, preocupado ante todo por la
precisin de la contabilidad, no entendi esto en absoluto. Si se hubieran llevado a
cabo sus planes originales, probablemente la SEC habra decapitado el sector ms
productivo de la economa norteamericana. Por el contrario, pareci aprender la
leccin e inici un programa de investigacin sobre activos intangibles.

La historia de las opciones es apenas un ejemplo de cmo los modelos tradicionales


de valor financiero estn chocando con las nuevas ideas que hay en los negocios
sobre valor competitivo. Si las opciones de comprar acciones fueran la nica materia
de disputa, sin duda se habra encontrado algn acomodamiento para preservar la
supremaca del modelo contable financiero; pero basta echar un vistazo a los
anaqueles de libros de negocios en su librera local para darse cuenta de cun
rpidamente ese modelo se est separando de la vida real y las prcticas
progresistas de los negocios.

Observemos, por ejemplo, en resmenes muy breves, lo que algunos de los


principales pensadores sobre negocios dicen que se necesita para que un negocio
compita con xito.

Peter Drucker. La innovacin es la competencia central de la empresa moderna


competitiva. Tiene que establecerse en el corazn de la organizacin desde el
principio, alimentarse continuamente con inversiones y apoyo ejecutivo, y debe
transformarse sistemticamente en valor para la firma.

Dee Hock. Nos encontramos actualmente en una era de fracaso institucional en que
el viejo sistema de valores y las formas tradicionales de organizacin ya no
funcionan. Lo que se necesita ahora son organizaciones "caticas" (caticamente
organizadas) que valoren la rapidez, la flexibilidad y la adaptabilidad.

Andrew Grove. Las empresas tienen que estar siempre vigilantes, hasta el borde de
la paranoia, por si aparecen sbitas transformaciones categricas impulsadas por la
tecnologa, que amenazan no slo sus productos sino hasta la manera como hacen
sus negocios.

Tom Peters. En un mundo de cambio rpido e incluso explosivo, las empresas tienen
que construir una organizacin comparativamente dinmica que rena a los clientes,
empleados y socios estratgicos en busca de relaciones, productos y ambientes de
trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfaccin.

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Jerry Porras y James Collins. Las empresas ms antiguas, veteranas, no slo
pueden encontrar un lugar en la nueva economa sino que hasta pueden
encabezarla, si han establecido una poderosa filosofa corporativa basada en las
historias y leyendas de la empresa, que se utilice para acostumbrar a todos los
empleados a un modelo de comportamiento acorde con esa filosofa.

Mchael Porter. La prosperidad competitiva de una empresa es funcin de la


combinacin de fuerza, energa y competencia de sus proveedores, clientes,
competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos ltimos a
lo ms peligrosos: competidores que no se esperaban, provenientes de un campo
enteramente distinto, que ofrecen una nueva categora sustitutivo de productos.

Esto es slo una muestra de los ms conocidos pensadores actuales sobre negocios.
El lector probablemente podr agregar el doble, segn sus propias lecturas.

Lo que es importante en esta lista es que estas ideas se estn aplicando hoy en
miles de empresas en todo el mundo y sin embargo ninguna de ellas es fcilmente
transferible al balance de situacin.

Esto ltimo en realidad no es del todo exacto: implementar muchas de ellas


perjudicara los libros de la empresa a corto plazo debido a los costes de
organizacin, de comprar equipos de informacin administrativa, mejorar los sistemas
de servicio al cliente, instalar sistemas electrnicos de intercambio de datos con los
proveedores, establecer una operacin de planificacin estratgica y dems. Estas
actividades a la larga pueden hacer aparecer los libros de color de rosa, pero a corto
plazo hacen que parezcan dbiles en comparacin con los competidores miopes que
mantienen el statu quo y que comprometen la capacidad de esa empresa para
obtener capital. Dicho simplemente, la empresa inteligente y que tiene visin es
castigada por tratar de mantener su competitividad y su capacidad de obtener
ganancias.

Lo que esto significa es que el modelo tradicional de contabilidad no slo acta como
un obstculo de hecho para la difusin de la historia real de la empresa sino que a la
larga retarda la capacidad de toda la economa para mantener su competitividad en
un ambiente rpidamente cambiante. Cuando la nica esperanza de una empresa de
obtener una valoracin equitativa proviene de convencer a los accionistas (despus
de convencer a los analistas) de que no hagan caso de los beneficios trimestrales, en
vista de las inversiones de la empresa a largo plazo en infraestructura, estamos en
un
mundo al revs... sensacin que ya se est experimentando entre los ejecutivos
empresariales, los accionistas y los inversores.

NARINGSLIV

Qu es, pues, lo que debemos valorar? Qu perspectiva debemos adoptar?


Ciertamente ingresos y beneficios no se pueden desconocer. Son la medida ltima
del xito de una empresa y tienen que seguir siendo el fin, aunque ya no el principio,
de toda medida empresarial de valor.

Pero qu otras cosas cuentan? Y cmo se relacionan estos factores entre s y con
la estructura financiera de la empresa?

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Una manera til de ver una empresa (o, como veremos, cualquier organizacin) es
imaginarla como un rbol. El tronco, las ramas y las hojas, o sea la parte visible para
el observador, son la empresa que conoce el mercado y lo que expresa el proceso
contable. La fruta representa los beneficios que cosechan los inversores y los
productos que consumen los clientes.

El valor oculto de una empresa est en el las races, y para que el rbol florezca y
fructifique es preciso que sea nutrido por races fuertes y sanas. Y as como la
calidad de la fruta depende del sistema reticular del rbol, as tambin la calidad de
una organizacin de negocios y la fortaleza de su capital financiero dependen de sus
valores ocultos. Ntranse estas races y la empresa florece; permtase que se
marchiten o sufran dao, y la empresa, por fuerte que parezca, con el tiempo decae y
muere.

Esto no es un descubrimiento nuevo. Los observadores siempre han incorporado


una medida subjetiva del valor oculto en cualquier anlisis del valor de una empresa.
La diferencia, para volver a nuestra analoga, es que si la parte visible del rbol es
sana y el ambiente no cambia, se puede dar por sentado, con bastante seguridad,
que las partes que no se ven, las races, tambin estn sanas. Slo ocasionalmente
nos llevamos una sorpresa con un rbol aparentemente sano pero que est podrido
en el interior.

Pero cuando el clima est cambiando, cuando por todas partes hay depredadores y
parsitos, entender lo que ocurre bajo tierra viene a ser ms importante que ver lo
que est en la superficie. Unas races fuertes son lo nico que permite al rbol
sobrevivir a una sequa o una congelacin inesperadas.

Lo mismo sucede con las empresas. Se ha dicho "cuidado con los viejos robles:
pueden parecer formidables pero estn podridos en el centro y esperando venirse
abajo con la primera tempestad".

En las empresas este ahuecamiento es usualmente intencional. Es el


comportamiento inevitable de gerentes a quienes se recompensa por rebajar costes y
que responden cortando no solamente la madera seca sino tambin el duramen del
rbol.

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En una era de rpido cambio tecnolgico, en que categoras enteras de productos
pueden desaparecer de la noche a la maana, en que la competencia puede provenir
de direcciones inesperadas y se estn formando nuevos tipos de relaciones entre
proveedores, fabricantes y clientes -esto es, cuando todas las predicciones de los
visionarios antes mencionados sbitamente se convierten en realidad-, estos valores
medulares y competencias de una empresa pueden ser no slo lo nico que la
mantiene viva sino tambin la nica parte de la empresa que queda para salir por
otro lado.

Es interesante observar que en sueco la palabra equivalente a negocio" es naringsliv,


que literalmente se traduce como "alimento para la vida". sta no es una mala
perspectiva para la nueva organizacin.

Considrese la historia de Lotus. Esta empresa, fundada en 1980, se hizo famosa


como proveedora de software para ordenadores personales, sobre todo hojas de
clculo. Este negocio enriqueci a Lotus pero tambin invit a un montn de
competidores, especialmente la gigantesca Microsoft. As que, aun cuando su
balance de situacin era bueno, la empresa era dbil y vulnerable frente a la
competencia exterior. El valor aparente de la empresa, medido por su balance de
situacin, segua siendo alto, mientras que su valor real, medido por su capital
intelectual, se iba abajo.

Entonces ocurri una cosa muy interesante. La situacin se invirti. En palabras de


un autorizado observador del mundo de los negocios, Andrew Grove: Pero mientras
esto ocurra, Lotus desarrollaba una nueva generacin de software, incorporada en
su producto Notes, que prometa llevar a grupos de personas el mismo aumento de
productividad que sus hojas de clculo haban llevado a individuos. Al mismo tiempo
que Lotus luchaba con las hojas de previsin electrnica y su correspondiente
negocio de software, su administracin se dedic al trabajo con grupos, al extremo de
restar nfasis a su negocio de hojas de clculo. Continu invirtiendo en desarrollar
Notes a lo largo de esos difciles aos y mont un gran programa de marketing y
desarrollo.

En otras palabras, cuando Lotus pareca ms fuerte era ms dbil, y cuando pareca
ms dbil era ms fuerte, gracias a sus activos intangibles.

En efecto, cuando Lotus fue adquirida por IBM en 1995, fue valorada a quince veces
su valor declarado en libros en virtud de sus millones de clientes, intensa
investigacin y desarrollo, fuerte posi cin en el mercado, y sus marcas de fbrica,
especialmente la de Notes. IBM pag 3.500 millones de dlares por una empresa
que sobre el papel slo vala 230 millones de dlares. Por qu? Por los otros
activos, tales como bases de clientes, conocimientos del personal y, ms que nada,
por el tipo de innovacin de software capaz de crear Notes y una administracin
suficientemente astuta para jugarse toda una empresa a esa sola carta.'

FORMAS DE CAPITAL

Cules son esos valores ocultos? Parecen tomar tres formas bsicas: capital
humano, capital estructural y capital clientela.

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Capital humano

Todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia


de los empleados y directivos de la empresa se incluyen en el capital humano. Pero
tiene que ser algo ms que la simple suma de estas medidas; debe captar igualmente
la dinmica de una organizacin inteligente en un ambiente competitivo cambiante.
Por ejemplo: los empleados y gerentes estn actualizando sus destrezas
constantemente y adquiriendo otras nuevas? La empresa reconoce esas nuevas
destrezas y competencias y las incorpora en sus operaciones? Y se estn
compartiendo con toda la organizacin esas nuevas destrezas, lo mismo que la
experiencia de los veteranos de la empresa? 0, por el contrario, se vale todava la
empresa de una serie de destrezas que estn envejeciendo y quedando obsoletas,
haciendo caso omiso de las nuevas competencias adquiridas por los empleados (o
incluso penalizndolas) y guardndose los conocimientos como una manera de
monopolizar el poder y. la influencia dentro de la organizacin?

El capital humano debe incluir igualmente la creatividad e inventiva de la


organizacin. Con qu frecuencia se generan nuevas ideas en la empresa? Con
qu frecuencia se ponen esas ideas en prctica? Y cul es la proporcin de su
xito?

Capital estructural

El capital estructural se podra describir como la infraestructura que incorpora, forma


y sostiene el capital humano. Tambin es la capacidad organizacional que incluye los
sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Hubert
Saint-Onge, antiguo vicepresidente de organizacin de aprendizaje y desarrollo de
liderazgo en el Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) y hoy vicepresidente
encargado de personal, conocimientos y estrategia en la Mutual Life of Canada, y
tambin distinguido terico del capital intelectual, dice que la relacin entre el capital
humano y el estructural es "una dinmica de doble va". En sus propias palabras, "el
capital humano es el que construye el capital estructural, pero cuanto mejor sea el
capital estructural, tanto mejor ser el capital humano de su empresa".-

Incluye factores tales como calidad y alcance de los sistemas de informtica,


imgenes de la empresa, bases de datos patentadas, conceptos organizacionales y
documentacin. Tambin se pueden encontrar aqu, como recordatorios del mundo
que se va quedando atrs, renglones tradicionales como propiedad intelectual,
incluyendo patentes y marcas y derechos de autor.

Sin duda son muchos componentes diversos. Una manera de organizarlos es


considerar que el capital estructural est compuesto por tres tipos de capital:
organizacional, innovacin y proceso. Capital organizacional es la inversin de la
empresa en sistemas, herramientas y filosofa operativo que acelera la corriente de
conocimientos a travs de la organizacin lo mismo que hacia fuera, a los canales de
abastecimiento y distribucin. Es la competencia sistematizado, empaquetada y
codificada de una organizacin, lo mismo que los sistemas de multiplicar la eficiencia
de esa capacidad. Capital innovacin es la capacidad de renovacin y los resultados
de la innovacin en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual
y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rpidamente al
mercado nuevos productos y servicios. Capital proceso son los procesos de trabajo,

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tcnicas (tales como ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y
fortalecen la eficiencia de produccin o la prestacin de servicios. Es el
conocimiento prctico que se utiliza en la creacin continua de valor.

Bajo capital innovacin se incluyen los dos activos no materiales tradicionales:


propiedades intelectuales (como marcas registradas) y los residuos de activos
intangibles, tales como la teora por la cual se maneja el negocio. Aqu se podra
decir que estamos en la punta misma de las races del rbol.

Capital clientela

En el modelo original de Skandia la valoracin de las relaciones con los clientes se


coloca dentro del capital estructural; pero es interesante observar que en un reciente
desarrollo del modelo de capital intelectual, mejorado por Saint-Onge, el capital
clientela se considera como una categora separada, equivalente a capital estructural
y humano. Es una idea interesante y sugiere que las relaciones de una empresa con
sus clientes son distintas de su trato con los empleados y los socios estratgicos, y
que esta relacin es de importancia absolutamente central para el valor de la
empresa. El tiempo dir si esta distincin es intrnsecamente vlida o simplemente
una manera de promover la empresa ante los inversores y de motivar a los
empleados y a otros interesados.

Capital clientela habra sido una idea realmente ajena al modo de pensar de los
contables hace pocas dcadas, pero siempre ha existido, escondido dentro de la
partida de goodwill. Al fin y al cabo, cuando una empresa se vende por ms de su
valor en libros, despus de restar el valor de las patentes y derechos de autor, qu
otra cosa es la diferencia sino un reconocimiento de que la empresa tiene una fuerte
base de clientes leales?

Saint-Onge sostiene que "las relaciones del banco con sus clientes tienen un valor
que cualquier comprador del banco tendra que pagar"." Nosotros vamos an ms
lejos: en las relaciones con los clientes es donde se inicia el flujo de caja, no en el
departamento de contabilidad, pese a lo que puedan creer muchos directivos.

Medir esa fuerza y lealtad es el reto de la categora de capital clientela. Los ndices
incluyen medidas de satisfaccin, longevidad, sensibilidad a los precios y hasta el
bienestar financiero de los clientes de largo plazo .

Combinadas, estas tres nuevas formas de medir el capital captan una empresa en
movimiento, que est transformando sus destrezas y conocimientos en competitividad
y riqueza." En Skandia la frase publicitaria inicial del proyecto, jugando con el nombre
de la nueva unidad monetaria de Europa, el EURO, era "De Cl a euro". Una frase
ms universal y filosfica podra ser:

"De valores a valor

Tambin suena fcil pero el salto para el capital intelectual de la teora a la prctica
es bien largo. Y determinar los indicadores e ndices correctos para medirlo puede
ser la parte ms fcil de la tarea. Mucho ms difcil puede ser la tarea de vencer la
inercia institucional. Como ha dicho Saint-Onge: No es para los conceptualmente
tmidos. Aun cuando intangible y a menudo escondido a la mirada de la

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Administracin, el capital intelectual es esencial para la prosperidad a largo plazo de
las organizaciones en la era del conocimiento.

Las organizaciones se han creado y se manejan para que funcionen en el ambiente


relativamente estable y previsible que ofrece la era industrial. En consecuencia, la
rapidez actual de renovacin organizacional es demasiado lenta para hacer frente a
la velocidad del cambio que ha trado al mercado la era del conocimiento.

Pero el hecho de que el mundo haya cambiado puede no ser suficiente para
convencer al personal de administracin y de contabilidad financiera de ciertas
empresas de que se mantengan al da.

Todas las empresas del mundo se han organizado de acuerdo con los castigos y
recompensas que ofreca el modelo tradicional de contabilidad financiera. As,
algunas empresas acogern rpidamente el modelo de capital intelectual porque
reconoce activos por los cuales no haban sido recompensadas hasta entonces; pero
otras comprendern que la nueva manera de informar sobre capital intelectual
expone debilidades de su negocio que haban estado escondidas, disimuladas por
las buenas noticias del balance de situacin, y se resistan a ese cambio.

La misma resistencia institucional puede aparecer en todo un sector porque la


perspectiva de repensar todo su sistema de valores paraliza a las empresas que lo
integran. Por ejemplo, en Standard Chartered, institucin financiera britnica, el jefe
de relaciones con los inversores, Stuart Anderson, ha dicho, contradiciendo a Saint
Onge y hasta podramos decir que haciendo una inconsciente revelacin personal,
que el capital intelectual tiende a prevalecer ms en las empresas de alta tecnologa,
donde los nicos activos que posee una empresa son las destrezas y pericia de sus
directivos. Pero en el sector financiero la movilidad es tan grande que yo creo que
sera uno de los lugares menos a propsito para llevar el capital intelectual a los
libros.'

Finalmente, puede haber inercia hasta a nivel nacional. Por ejemplo, aun la idea
bastante estandarizado de goodwill es en la actualidad motivo de agitado debate
entre los reguladores en la Unin Europea. Resulta que el Reino Unido, Dinamarca,
Irlanda, Italia y Holanda permiten que el goodwill se amortice contra reservas en una
adquisicin (lo mismo que en Estados Unidos y Canad); pero esa misma prctica es
ilegal en Blgica, Espaa y Portugal. Y si un tema tan limitado como el goodwill
puede provocar tales desacuerdos, cul ser el efecto probable de todo un nuevo
sistema de presentacin de las cuentas anuales?

Revolucionario, naturalmente. Pero eso ya lo sabamos. Con todo, cuando pase el


alboroto y se haya vencido la resistencia, el capital intelectual ser el nuevo estndar.
Por qu? Porque representa oportunidad. Como dice el terico de conocimiento
organizacional Karl-Erik Sveiby: "la economa de la era del conocimiento ofrece
recursos ilimitados, porque la capacidad humana de crear conocimientos es infinita".
Quin puede negar esto?

El reto es, pues, asegurarse de que sea digno de este importante papel. Eso
significa que debe cumplir lo que se propuso: captar el valor real de una
organizacin. Y para hacerlo as, cualquier informe de capital intelectual tiene que
ser un documento vivo, dinmico, humano. No slo debe contener los indicadores

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pertinentes sino tambin presentar esas medidas en una forma que sea fcilmente
comprensible, aplicable y aun comparable entre diversas empresas.

Ante todo, tal mtodo de informar tiene que ser til en aplicaciones de la vida real.
Es decir que, aun cuando todava no sea la solucin perfecta, est en el camino
hacia esa solucin. Es preferible acertar aproximadamente a equivocarse de manera
precisa.

Se podra objetar que las actuales normas de contabilidad financiera escasamente


cumplen con el requisito de ser intuitivas, y ciertamente muchas de sus categoras
ms recnditas son un galimatas ara el ciudadano comn y corriente. Sin embargo,
en los cinco siglos que han pasado desde la creacin de la contabilidad por partida
doble, la contabilidad ha desarrollado un lenguaje, una gramtica y un vocabulario
que se ensean y son usados a diario por millones de personas.

El capital intelectual no tiene el lujo de medio milenio de tiempo para que el mundo se
adapte a l; por el contrario, tiene que salir al encuentro de su audiencia. El que por
primera vez lea un informe sobre capital intelectual tiene que quedar con una
perspectiva ms amplia de su mensaje. Ninguna lista de simples indicaciones, por
escogida que sea la fraseologa con que se presenten, podr cumplir con este
requisito. Ms bien estas medidas tienen que colocarse dentro de una estructura
ms amplia, un formato, un instrumento de navegacin, que las lleve en su conjunto a
producir un significado comprensible de la capacidad futura y sostenible de producir
beneficios.

Tal formato, llamado el Navegador de Negocios, ya ha sido ideado y puesto en


prctica por Skandia. Cmo funciona se ver en el captulo 4. Mientras tanto
echemos un vistazo a la historia de cmo lleg Skandia a disearlo.

3. En busca del camino


Qu lleva a una empresa a buscar ms all de su balance de situacin nuevas
maneras de medir el valor de sus operaciones?

Para Skandia el proceso empez en la dcada de los ochenta, cuando Bjorn Wolrath,
entonces presidente, y Jan Carendi, hoy primer vicepresidente ejecutivo de Skandia y
directivo de Skandia AFS, vieron que la teora tradicional de administracin no
pareca acomodarse ya al desarrollo de una empresa de servicios, sobre todo de las
que son de uso intensivo de conocimientos.

Lo mismo que muchos otros lderes del sector en todo el mundo, ambos reconocan
que la fortaleza competitiva de una empresa no estaba tanto en sus activos contables
tradicionales -edificios, equipos, existencias- como en ciertos factores nuevos como
talento individual, relaciones de mercado sinrgicas y la capacidad de manejar el flujo
de competencia. Comprendieron que si pudieran captar estos intangibles, desarrollar
maneras de hacerlos crecer y de medirlos, podran tener, segn palabras de Wolrath,
"una serie integrada y mejor equilibrada de instrumentos para hacer crecer a
Skandia".

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Pero cmo se hace para medir esos factores intangibles? El nmero de servicios
ofrecidos? El nmero de nudos de la red de informacin de la empresa? Los
procesos de trabajo? El nmero de clientes prsperos? El nmero de nuevas ideas
que generan cada mes los empleados? Esto pareca demasiado etreo para poderlo
llevar a una pgina impresa.

Aun en Suecia Skandia no estaba sola en este problema. La Coalicin Sueca de


Empresas de Servicios, fundada a principios de los aos 80 por Wolrath y Edvinsson,
entre otros, se vena preocupando con el problema de visualizar el valor verdadero
del sector de servicios. En la primera publicacin de la coalicin, que apareci en
1985, se destacaba el desarrollo de los servicios y se planteaba la urgente necesidad
de un nuevo enfoque.

Vinieron despus otros informes que culminaron en 1992 con un informe sobre cmo
valorar las organizaciones de servicio. Este folleto plante la posibilidad de un nuevo
enfoque que haca nfasis en el desarrollo de los elementos no financieros de las
empresas de servicios.

En Skandia el primer paso fue crear un nuevo cargo corporativo. "Yo estaba
convencido -dice Carendi- de que necesitabamos un departamento de Capital
Intelectual, que fuera el equivalente de nuestros departamentos ya existentes, como
Finanzas y Marketing". En septiembre de 1991 Skandia AFS organiz el primer
departamento corporativo de Capital Intelectual y puso al frente de l, como director,
a Leif Edvinsson.

El propsito de esta nueva funcin era desarrollar el capital intelectual de la empresa


como un valor visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance de
situacin. La operacin deba tambin forjar un vnculo entre otras funciones, tales
como desarrollo de negocios, recursos humanos e informtica. Simultneamente
deba desarrollar nuevos instrumentos de medicin lo mismo que implementar
programas para acelerar el proceso de compartir la informacin con toda la
organizacin.

Edvinsson dice: "Desde haca tiempo no dejaba de sorprenderme la paradoja


fundamental de la inversin en los negocios modernos: si interesa, invierte en las
cosas que la hacen competitiva, como mano y tecnologa informtica, a corto plazo
sufre un de su cuenta de prdidas y ganancias, lo cual reduce el valor del balance de
situacin y en consecuencia reduce el valor en libros de la organizacin. En otras
palabras, cuanto ms invierta la empresa moderna en su futuro, tanto menor es su
valor en libros. Esto es absurdo. Necesitbamos un nuevo sistema de valoracin".

La opinin de Edvinsson se vio reforzada por la creciente divergencia entre valor de


mercado y valor en libros. Tambin la apoyaron afirmaciones como la del analista
sueco B. Svensson, de Dagens Industri, de que "las estrellas de la bolsa de valores
atraen ms por sus conocimientos que por su sustancia".

A lo largo de 1992, Edvinsson reuni su primer equipo virtual y empez a trabajar


para definir el carcter bsico del capital intelectual. De ah surgieron tres conceptos
fundamentales:

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1. El capital intelectual es informacin complementaria de la informacin
financiera, no informacin subordinada.

2. El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido


entre valor de mercado y valor en libros.

3. El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo.

El tercer concepto es de importancia particular, puesto que significa que el capital


intelectual es una cuestin de deuda que se debe tratar de la misma manera que el
capital accionarial, y que se toma prestado de los interesados, esto es, los clientes,
los empleados dems.

El contrapeso de esta deuda, de acuerdo con las reglas de la contabilidad tradicional,


es el goodwill. Pero segn esas mismas reglas, el goodwill se debe amortizar lo ms
pronto posible. Esto a su vez reduce el valor del balance de situacin, la anttesis de
la idea de que el valor de la empresa debe aumentar con el correr del tiempo.

Ms que nada, este fallo de la medida tradicional del goodwill convenci al equipo de
Skandia AFS de la importancia de sacar a la superficie los valores ocultos de la
empresa, donde sus efectos a largo plazo se pudieran poner en evidencia.

El paso siguiente fue desarrollar una definicin preliminar de capital intelectual. sta
qued en los siguientes trminos:

Capital intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa


organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia
una ventaja competitiva en el mercado.

Se segua de ah que el valor del capital intelectual era el grado en que estos activos
intangibles se pudieran convertir en rendimientos financieros para la empresa.

La divisin de negocios dentro de Skandia para estas primeras medidas del capital
intelectual era la AFS, la cual desarrolla y administra productos de ahorro a largo
plazo por medio de una federacin nacional global de agentes independientes, tales
como banquey corredores. Los fondos desarrollados por Skandia AFS eran
manejados por alianzas con cincuenta directivos de empresas importantes
distribuidas por todo el mundo; se distribuan a travs de ms de 26.000 corredores y
10.000 oficinas bancarias, y servan a ms de 500.000 contratos. La divisin misma,
que hoy emplea a unas 2.000 personas, haba experimentado un notable crecimiento,
desde cero a fines de 1980 a ms de 4.000 millones de dlares ocho aos despus, y
ese crecimiento se estaba acelerando.

As pues, AFS era un sujeto perfecto para la prueba: una operacin global de rpido
movimiento que se estaba distinguiendo por una combinacin de personas de talento,
productos y servicios novedosos, y una organizacin cada vez ms virtual (o en
trminos de Skandia, una "red federativo")... en otras palabras, por la aplicacin de
capital intelectual.

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La funcin de capital intelectual se fij las siguientes metas para su trabajo en AFS:

1. Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos intangibles.

2. Captar y sostener la accesibilidad mediante tecnologa de intercambio de


conocimientos.

3. Cultivar y canalizar el capital intelectual por desarrollo profesional,


entrenamiento e intercambio de informacin computadorizada.

4. Capitalizar y fortalecer agregando valor mediante un reciclaje ms rpido de


los conocimientos y aumento de la transferencia de destrezas y experiencia
aplicada.

A esta lista el jefe ejecutivo Carendi, de Skandia AFS, agreg que el equipo de capital
intelectual deba trabajar para integrar rpidamente este conocimiento corporativo
recin adquirido en activos tangibles y capacitar a la AFS para aplicar dichos activos
con el mximo efecto competitivo. Dicho sencillamente, Carendi quera que la AFS
se convirtiera en una organizacin inteligente que no slo aprendiera nuevas
destrezas y las enseara a su personal sino que trabajara para reducir el vaco entre
los dos (en palabras de Dec Hock, el "intervalo organizacional") en el menor tiempo
posible.

Para mediados de 1992 el equipo haba empezado un inventario de los valores


ocultos de AFS. Esto llev a una lista muy larga de aspectos que eran valiosos pero
que no los revelaba el sistema contable. Se incluan cosas tales como marcas
registradas, concesiones, bases de datos de clientes, sistemas de administracin de
fondos, sistemas de informtica, competencias centrales, empleados clave, socios y
alianzas. La lista pasaba de cincuenta renglones... demasiados y muy difciles de
manejar; de manera que se simplific en slo dos dimensiones que contenan poco
ms de veinte indicadores.

Paradjicamente, mientras tanto toda esta complejidad llev a una definicin


simplificada:

Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual

Sostenan esta ecuacin las ideas que haba obtenido la AFS al abrir nuevas
unidades operativas en diversas partes del mundo. El equipo observ que esas
nuevas unidades representaban sobre todo capital humano. En cambio, las que ya
haban estado operando en un mercado durante cierto tiempo tenan algo ms, otro
factor que iba ms all del factor humano. Fuera lo que fuera, era algo que se
quedaba en la oficina cuando el personal se iba a su casa por la noche. Edvinsson lo
llam el capital estructural y determin que comprenda las bases de datos de
clientes, la concesin, el sistema de informacin y dems.

Haba tambin otra caracterstica definitorio del capital estructural: derivaba del
capital humano. El equipo adopt la metfora del rbol se describi en el captulo
anterior) y encontr que se poda Wender a otro descubrimiento: el capital humano
era el duramen del rbol, la fuente de su vida. Pero todos los aos la organizacin
agrega algo adems del personal que, como los anillos de un rbol, agrega fuerza y

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durabilidad. Estos anillos son el material vital. Y as como el rbol crece a lo alto y a
lo ancho, tambin la funcin de direccin es transformar el capital humano en capital
estructural para agregar vigor a la organizacin.

Otro descubrimiento fundamental se produjo cuando el equipo reconoci que


mientras que uno no puede ser dueo del capital humano, sino que lo toma en
arrendamiento, el capital estructural desde el punto de vista de un accionista s
puede ser de propiedad y se puede negociar. El capital humano es ms voltil; el
estructural es comparativamente estable, y por eso se puede usar para financiar el
crecimiento de la empresa. Por eso los bancos y los inversores de capitales de
riesgo y otros se interesan ms por el capital estructural, aun cuando los ms
sagaces entienden que sin un fuerte capital humano como base, el capital estructural
por importante que sea, no vale nada.

Desafortunadamente ni el capital humano ni el estructural se visualizan en el sistema


contable tradicional ; de modo que el paso siguiente del equipo de Skandia consisti
en buscar un sistema de presentacin de informes que captara y presentara con
precisin estas dos cantidades, en una forma til.

Pero antes de poder continuar el trabajo, el programa se vio ante una profunda
cuestin filosfica que posiblemente iba a determinar todos los pasos siguientes. Era
si el modelo de medicin que se proponan crear deba disearse para valoracin o
para navegacin, esto es, comprensibilidad.

Si hubieran elegido cualquiera de estos dos caminos, la historia del capital intelectual
pudo haber sido muy distinta. Pero volviendo a la meta original de Wolrath, de un
modelo "integrado y equilibrado", Skandia eligi seguir ambos caminos -un ejemplo
de lo que ahora se denomina liderazgo cuntico-. Fue un gran reto, y pudo haber
dado por resultado un desastre o por lo menos un rompecabezas de ideas inconexas,
pero esta vez funcion. Valoracin y navegacin resultaron ser las dos caras de una
misma moneda.

PRIMEROS MENSAJES DEL FRENTE.

Tal como se plane inicialmente, el programa de presentacin de informes de capital


intelectual de Skandia tendra seis partes y un requisito. Las seis partes eran otros
tantos informes sobre desarrollo de clientes, desarrollo de la distribucin, desarrollo
cultural, desarrollo humano, desarrollo de informtica y desarrollo de innovacin. El
requisito era mantenerlos en un formato de una sola pgina en que se combinaran
los indicadores financieros con los no financieros en un simple resumen intuitivo.

Result ser una combinacin poco realista -demasiada informacin metida dentro de
muy poco espacio-, pero no tan inmanejable como para que el equipo no pudiera
crear ese informe de una pgina y presentarla al consejo de adminisracin de
Skandia AFS en la primavera de 1993. La acogida fue entusiasta. Carendi dijo al
equipo: Esto es lo que el consejo ha estado buscando durante largo tiempo". Pero el
consejo tambin confirm la opinin del propio equipo cuando pidi informacin ms
de fondo.

Esta nueva solicitud comportaba sus problemas. La preparacin del primer informe
haba sido un proyecto a dedicacin parcial, encabezado por Edvinsson y el

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controller de AFS, Ake Freij. Ahora necesitaban ayuda: alguien que se pudiera
encargar a tiempo completo de la posicin de controller para informar sobre capital
inte lectual. A fines de 1993 contrataron a Elizabeth Gemzell Mikkelsen como primera
controller de capital intelectual. Otros vendran luego, creando un equipo cuyos
miembros decan, bromeando, que era como una tienda de campaa dentro del
palacio de la contabilidad.

Mientras tanto la situacin dentro de Skandia no permaneca esttica, ni mucho


menos., La dinmica de AFS forzaba la necesidad de informar sobre capital
intelectual, al mismo tiempo que el grupo trataba de desarrollar el modelo para ello.

Skandia AFS, lo mismo que muchas de sus competidoras, haba llegado a la


conclusin de que para crecer tan rpidamente como sus mercados globales, la
tradicional estrategia de establecer nuevas sucursales en el exterior era demasiado
lenta y poco eficiente. Entonces se embarc en un programa de multiplicar sus
recursos internos estableciendo alianzas comerciales con otras firmas en aquellas
regiones. El concepto se denomin organizacin federativa, y la meta era convertir a
Skandia en una verdadera empresa virtual, una coleccin de "especialistas en
cooperacin".

En una situacin como sta, la energa de la organizacin proviene de la autonoma


de sus satlites. Slo funciona si el conocimiento se comparte dentro de esta nueva
metaorganizacin y si el tiempo que transcurre entre la recepcin de la informacin y
su aplicacin (otra vez el "intervalo organizacional") se reduce continuamente. Y as,
una vez ms, volvemos al capital intelectual como pieza central de la competitividad.

Hace honor a la administracin de Skandia AFS haber reconocido esto y haber


establecido formalmente como sus tres piedras angulares para la construccin de
una organizacin inteligente:

Tecnologas

Valores

Capital intelectual

Por primera vez el capital intelectual formaba parte de la estrategia comercial central
de una organizacin .

Y justo a tiempo, porque la federacin de Skandia AFS creci de manera explosiva.


En 1991 el nmero de sus alianzas era de unas 5.000; tres aos despus eran
25.000, y para 1995 llegaban casi a 50.000. En el mismo intervalo, el nmero de
empleados de Skandia AFS pas de 1.100 a 1.700.

Huelga decir que todo esto eran buenas noticias para la empresa, pues de este tipo
de diseo se derivan algunos beneficios clave. Por ejemplo, una estructura
federativo requiere mucho menos capital de trabajo que una coleccin de filiales.
Otro beneficio, como se ha observado anteriormente, es la energa de unidades
autnomas y la experimentacin con diferentes polticas y mtodos que podran
producir maneras ms eficaces y novedosas de hacer negocios. En tercer lugar, los

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dos tipos de capital se organizan de la manera ms eficiente: el estructural se
globaliza y el humano se localiza.

Todo esto est muy bien; pero muchas empresas que adoptan este nuevo modelo
organizacional no ven que necesariamente las transforma tambin en lo interno. Por
ejemplo, con un personal virtual distribuido por todo el mundo y dependiente de sus
propias empresas, la tradicional oficina central tiene que convertirse en la ,,oficina
corazn" que establece una filosofa empresarial y estilos operativos, cultiva alianzas,
valores de comportamiento y tica, y hace todo lo que es necesario para mantener la
cohesin en una empresa en pleno crecimiento. Las empresas que olvidan esto
suelen encontrarse con que la empresa virtual se vuelve a separar en sus piezas
originales. La conclusin es que el ncleo debe alimentar todo el sistema con
valores.

Sin embargo, el crecimiento de alianzas es bastante invisible desde el punto de vista


de los informes. Lo que desde all se ve son los 2.000 empleados actuales pero no el
valor multiplicador de recursos de las 65.000 alianzas: un impacto de treinta veces
por cada empleado.

Una leccin que sali de esto fue la necesidad de reflejar en el informe de capital
intelectual esta razn de empleados/alianzas, y por lo tanto la multiplicacin del
capital estructural de la empresa. Otra leccin fue que el enfoque de la tradicional
funcin de recursos humanos tena que ser ms hacia el exterior.

ENERGA DE LA FEDERACIN AFS

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 35


Pero la leccin ms grande que result de este cambio en la organizacin de Skandia
AFS fue que ya no era suficiente presentar el informe de los intangibles de la
empresa como un anexo ad hoc. Ahora esas medidas tenan que pasar al frente;
tenan que integrarse en el cuerpo mismo de los documentos que definan la
empresa. Y la presencia all de este nuevo documento exiga todo un nuevo modelo
informativo, una nueva taxonoma para la organizacin.

El debate sobre esa nueva taxonoma y la manera de convertirla en un lenguaje de


nmeros e indicadores galvaniz a Skandia en 1994. Ese trabajo fue lo que motiv el
importante artculo de Fortune sobre capital intelectual y Skandia AFS que apareci
en octubre de ese ao. Cuando se public el artculo, Skandia ya haba adoptado
sus nuevos mtodos de navegacin y presentacin de informes.

Una caracterstica interesante del nuevo mtodo fue la idea de presentar los informes
en forma numrica. sta no fue una decisin fcil, aun cuando pueda parecerlo en
retrospectiva. Desde un principio era obvio que el capital intelectual contena
factores subjetivos, muchos hasta irracionales, que resistiran todo esfuerzo por
reducirlos a medidas empricas.

Una posibilidad muy atractiva era elaborar los informes en forma anecdtico, es decir,
explicar la valoracin del capital intelectual de Skandia como una narracin, lo cual
ofreca la ventaja de captar matices que jams se podran acomodar en una tabla o
un cuadro. Pero el equipo lleg pronto a la conclusin de que las desventajas de la
presentacin narrativa (o estrictamente grfica) eran mayores an. Por una parte, los
nmeros son la moneda de los negocios internacionales. Por otra parte, la forma
narrativa condenara a la informacin de capital intelectual a seguir el mismo camino
(apostillas y apndices a los informes financieros) que el problema que trataba de
corregir.

Finalmente, como lo descubri el equipo ya en la prctica, informar con nmeros


tambin puede hacer la informacin ms tangible y dinmica. Por ejemplo, informar
que la base de datos de clientes es grande no te dice gran cosa al lector; pero si se
le dice que esa base de datos ha aumentado, digamos, un 40 por ciento en el curso
de los ltimos doce meses, se es un dato que se puede sopesar, comparar con el
comportamiento anterior de la empresa y cotejar con el de los competidores como
punto de referencia.

As pues, se resolvieron por los nmeros aun cuando se perdieran algunos de los
matices de la vida real, que en un mundo perfecto seran parte de una medida total
del capital intelectual.

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 36


Al mismo tiempo se estaba perfeccionando el esquema de valor que se ilustra en el
diagrama adjunto, como recordatorio de que hay varios elementos constitutivos del
valor no financiero de una empresa y que crean el vaco notorio entre valor en libros
y valor de mercado. .Tambin se -volvi a dar importancia al tradicional componente
"intelectual" de valoracin de la empresa: la propiedad intelectual. En su bsqueda
de nuevos activos ocultos no tangibles, el equipo haba dejado de lado la propiedad
intelectual (los componentes de conocimiento legalmente protegidos, como las
patentes) como un factor secundario y bien establecido.

Pero cuando Skandia AFS creci globalmente, el problema de la propiedad


intelectual volvi a presentarse en toda su magnitud. Al fin y al cabo, hasta la
Organizacin Mundial del Comercio se haba organizado en tres cuerpos: comercio
de bienes, comercio de servicios y comercio de propiedad intelectual. Y como las
mayores disputas internacionales giran en torno a violaciones de patentes y derechos
de propiedad intelectual, este era un tema en el cual haba que hacer hincapi.

EL INFORME DE CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 37


Ya estaban todas las fichas en su sitio. Despus de una prueba interna en Skandia
AFS, era hora de hacer una prueba de verdad: un informe pblico y completo del
capital intelectual de Skandia como grupo.

El trabajo comenz a fines de 1994 y en mayo se public y se distribuy a los


accionistas en la asamblea anual. Tena por ttulo Visualizacin del capital intelectual
y se present como suplemento al Informe Anual de Skandia para 1994. Era distinto
de cuanto haba visto hasta entonces el mundo de los negocios, con nuevos
esquemas de medicin, cdigos de colores y hasta una cubierta en que se destacaba
una fotoimagen de cerca de una amapola, motivo que se repeta a lo largo de la
publicacin junto con ilustraciones igualmente hermosas de sextantes y otros
instrumentos de navegacin.

Este esquema visual era intencionado: la ruptura con la tradicional imaginara de las
empresas tena su paralelo en la ruptura del informe con la contabilidad tradicional.
Era tambin una metfora. Como lo deca el informe, "las flores y los instrumentos de
navegacin se escogieron para ilustrar dos factores importantes en el desarrollo del
capital intelectual: estimular crecimiento y renovacin, y tener siempre un sentido
claro de ubicacin y direccin".

El informe fue el primero que se hizo pblico, pero no el primero de su clase para
Skandia. Desde 1994 se haba preparado para uso interno de la empresa un
documento interno, destinado a probar la oportunidad de un informe anual
"balanceado" -esto es, un balance entre informes financieros y no financieros-, pero
se haba limitado a Skandia AFS.

El resultado fue positivo, y entonces Skandia le encarg al equipo un documento ms


amplio, que abarcara toda la empresa, para distribuirlo al pblico e iniciar el proceso
de referenciacin interna. Al aceptar el encargo, el equipo tuvo que hacer algunas
concesiones: como suplemento, la informacin de Visualizacin del capital intelectual
deba permanecer sin integrar con los resmenes financieros del informe principal y
subordinada a ellos.

Con todo, era un comienzo, y bien grande. El informe envi ondas de choque
alrededor del mundo. En el curso de pocos meses Edvinsson recibi peticiones de
8OO empresas que queran saber cmo copiar la publicacin. Se realizaron
congresos sobre capital intelectual en Londres, Bruselas, Boston, Houston, Tel Aviv,
Toronto y Caracas. Todo culmin en un simposio sobre intangibles que se celebr en
Washington en abril de 1996 con el patrocinio de la Comisin de Valores y Bolsa.

Ya para entonces Skandia haba llevado el proceso ms lejos an. Seis meses
despus de Visualizacin public un informe provisional, centrado en una de las
reas de enfoque del Navegador, Renovacin y desarrollo. En la primavera de 1996
se public el suplemento al informe anual para 1995, bajo el ttulo de Procesos
creadores de valor, con atencin especial al crecimiento del capital organizacional.
Despus del congreso, a principios del otoo de 1996, apareci el suplemento al
informe provisional para 1996 titulado Poder de innovacin, que destacaba las races
de la renovacin y la sostenibilidad.

SEALES DEL CAMINO.

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 38


Medir activos intangibles y publicar informes no fueron las nicas actividades del
departamento de capital intelectual durante este perodo. Otra actividad consisti en
mirar atrs y determinar con precisin cmo haban llegado hasta ese punto y qu
lecciones haban aprendido en ese proceso. Estas experiencias eran en s mismas
otros tantos activos intelectuales de Skandia.

Esta revisin incluy no slo un repaso del trabajo del equipo sino tambin un vistazo
a lo que Skandia misma haba hecho para aumentar su capital intelectual. El
resultado fue un itinerario de seis pasos en la creacin de capital intelectual:

FASES DE CAPITAL INTELECTUAL

Misionera

Medicin

Direccin

Informtica

Capitalizacin

Futurizacin

1. Misionera. Esta primera fase comprende las primeras vislumbres que tiene la
organizacin cuando reconoce la necesidad de sacar a la superficie su capital
intelectual. Comienza con unos pocos individuos pioneros, que identifican el
problema de fondo y convencen al resto de la organizacin de la necesidad de
una nueva perspectiva. Entre los medios disponibles a este nivel se incluyen
metforas de visualizacin (como la del rbol) as como el precedente de simples
indicadores para expresiones comparativas.

2. Medicin. La segunda fase atiende al desarrollo de indicadores de equilibrio, la


taxonoma, para este nuevo modelo. Tambin se incluye el desarrollo de la
funcin de controller de capital intelectual y el trabajo inicial de concertar la
medida de dicho capital con el sistema contable corriente de la empresa.

3. Direccin. Viene en seguida la decisin a varios niveles de la firma, de actuar


sobre los nuevos conceptos que vienen de la perspectiva del informe
balanceado. En particular, lo que se requiere es pasar de la administracin del
pasado a
navegacin en el futuro en trminos de renovacin y desarrollo.

4. Informtica. Esta fase recalca el desarrollo de la tecnologa para aumentar la


"transparencia" (es decir, la facilidad de ver) y el empaque del conocimiento, as
como los sistemas de comunicacin necesarios para compartir ese conocimiento.
En Skandia la evolucin de tecnologa y capital intelectual se puede ver en el
paso de tecnologa de administracin (TA) usando macroordenadores, a
tecnologa informtica (TI) usando ordenadores personales, de ah a tecnologas

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 39


de comunicacin (TC) en Internet, y finalmente, en el caso del empaque del
Informe Anual de Capital Intelectual en CD ROM, a tecnologas de
entretenimiento (TE).

5. Capitalizacin. Capta el uso de tecnologa organizacional empacada (sistemas


de administrar bases de datos, instrumentos de automatizacin para los
vendedores y cosas por el estilo), as como propiedad intelectual para la creacin
de capital intelectual. La capitalizacin es bsica para el reciclaje de los
conocimientos fundamentales e inversin de capital estructural de la empresa.

6. Futurizacin. Este ltimo paso es el cultivo sistemtico de la innovacin como


competencia central de la organizacin, para mantener una continua renovacin
y desarrollo y mantenerse en la cresta de la ola.

Cinco aos necesit Skandia para cumplir estos seis pasos, que culminaron en 1996
con la creacin del primero de los centros de futuro de la empresa, lo cual representa
un compromiso visible con el paso final, la futurizacin, "convirtiendo el futuro en un
activo, no un pasivo para las generaciones futuras", segn dijo Wolrath. Con todo,
hay que observar que, por lgico que pueda parecer esto ahora, en el revuelto
mundo de los negocios de la vida real ocurri principalmente en vueltas paralelas,
con muchos nuevos comienzos e inesperados umbrales.

NAVEGACIN EN MARES DESCONOCIDOS.

Dijimos en pginas anteriores que el equipo de capital intelectual, con aprobacin de


la direccin de Skandia, se propuso crear un modelo que atendiera tanto a valoracin
como a navegacin.

Primero, valoracin. Esto requera un esquema que distinguiera los diversos


componentes del capital intelectual. Como hemos visto, el equipo de Skandia
construy ese esquema por el proceso de reduccin. Empez con la valoracin de la
empresa en la bolsa de valores, rest de ella su valor contable y lo que qued como
asiento de contrapartida fue el capital intelectual. El proceso continu a partir de ah.

Tmese el capital intelectual y rstesela uno de sus componentes, capital humano, y


el resultado, como sabemos por nuestra ecuacin bsica, es el capital estructural.
Redzcase el capital estructural quitndole el capital clientela y lo que queda es el
capital organizacional como valor de equilibrio. Seguidamente del capital
organizacional se puede restar el valor de los procesos para dejar capital innovacin,
y luego, del capital innovacin se resta el valor de las propiedades intelectuales,
como patentes y marcas registradas. El residuo final, reducido a una pequea
fraccin de su alcance tradicional, sera activos intangibles, es decir, no identificables
y no sujetos a medida.

Este esquema simplificado de valor se puede refinar y mejorar, por supuesto; pero tal
como est ofrece un formato en virtud del cual se pueden establecer ndices que
capten mejor el valor de cada componente, as como algunas guas para hacer
comparaciones, razones y "dilogos", por decirlo as, entre diferentes grupos. Por
ejemplo, se podra buscar la relacin entre propiedad intelectual y activos intangibles
para mostrar la importancia relativa para la organizacin entre lo que controla
legalmente y aquello sobre lo cual no ejerce ningn control.

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 40


Otra relacin interesante de este tipo es entre capital humano y capital estructural,
Las organizaciones que hacen este ejercicio a menudo se sorprenden al descubrir
que el primero es muy pequeo en comparacin con el segundo. Este resultado
inesperado sugiere la necesidad de que la direccin examine ms cuidadosamente
su capital estructural y su papel en la creacin de valor para los interesados. Hay
mucho potencial ocioso, desaprovechado, dentro de los confines de su capital
estructural? Si esta situacin se presentara tratndose de capital material (digamos,
un camin que slo se usa el 50 por ciento del tiempo), atraera inmediatamente la
atencin de la direccin y la administracin; pero como el capital estructural es en su
mayor parte invisible en la contabilidad tradicional, este desperdicio pasa inadvertido.

Una meta del proceso de valoracin es, pues, destacar combinaciones inusuales de
relaciones y luego ponerlas a prueba para ver si dan una nueva perspectiva
inesperada y til sobre la organizacin. Como ha dicho Gary Hamel, de la London
School of Economics, "la perspectiva vale por 50 puntos de cociente intelectual".

La navegacin es una cosa muy distinta. Se puede definir como la bsqueda de otro
lenguaje de informes dinmicos ms all de la administracin. En particular, se
encamina a destacar el proceso continuo de fortalecer la sostenibilidad de la
organizacin a largo plazo y a nutrir sus races para la generacin sostenida de flujo
de fondos.

Paradgicamente, aqu fue donde encontr nueva vida aquel abandonado informe de
1993, de una sola pgina, sobre capital intelectual, pues de l sali el llamado
Navegador de Skandia, que describiremos ms detenidamente en el captulo
siguiente. Por ahora lo que importa saber es que sali de una matriz de
necesidades, incluso el deseo de vincular entre s las seis reas de enfoque del
capital intelectual, mostrar cmo interactan y colocarlas dentro del panorama
cronolgico de la vida de la empresa. As, el enfoque de renovacin y desarrollo se
relaciona con el futuro de la organizacin, el enfoque estructural con el presente y el
enfoque financiero con el pasado inmediato.

El Navegador vincul hbilmente todos los enfoques de una forma coherente que
permita contar la historia del papel del capital intelectual en la organizacin. El que
llegue por primera vez al Navegador entiende a los pocos minutos las partes que
componen los activos de capital intelectual de una empresa, cmo operan juntos y
qu papel desempean en las actividades de la empresa. No es poco para unos
cuantos cuadrados y tringulos de colores.

El Navegador desempe tambin otra funcin: servir como ndice de materias para
visualizar los patrones de capital intelectual de la organizacin. Como los captulos
de un libro, los diferentes enfoques definan el territorio de cada grupo de
indicadores. La firma poda entonces formular un concepto comercial para su futuro,
lo mismo que su misin central y sus metas. Estas estrategias se traducan luego a
factores fundamentales del xito y stos a su vez se transformaban en mtricas.
Finalmente las mtricas mismas se dividan en cinco reas de enfoque y se usaban
para seleccionar los indicadores existentes o desarrollar otros nuevos. As el
Navegador de Skandia sirvi primero a sus diseadores como instrumento de
desarrollo, y luego, en su primera aparicin en pblico en 1995, en el informe

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Visualizacin del capital intelectual, asumi un nuevo papel como organizador y gua
para los usuarios.

GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL.

Ms que un instrumento para inversores y analistas, el Navegador y los indicadores


que contiene son, sobre todo, una ayuda para la gestin de la empresa.

Una cosa que el Navegador deja perfectamente claro es que la gestin del capital
intelectual es ms que el simple manejo de propiedad intelectual. Es, en efecto, la
multiplicacin del poder del capital humano y el capital estructural combinados.

De esto se puede deducir que la gestin eficiente del capital intelectual es el


resultado de un proceso de cuatro pasos:

1. Entender aquellas partes del Navegador que muestran la capacidad de


creacin y extraccin de valor.

2. Multiplicar este valor por interaccin y fertilizacin cruzada de las


capacidades ociosas.

3. Concentrarse en el flujo e intercambio, la "transparencia", de las


competencias de la organizacin creando un buf de conocimientos
(naturalmente Skandia lo llam un smorgasbord), del cual los interesados
puedan escoger lo que necesiten para ser ms productivos.

4. Capitalizar este proceso liberando, codificando, reciclando e intercambiando


sus componentes.

Los beneficios de este proceso son profundos y extensos. Entre ellos se cuentan:

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Una curva de aprendizaje con ms pendiente.

Tiempo ms corto de gestacin para aplicaciones.

Economa de costes e inversin en capital estructural y


capital organizacional, en parte mediante reciclaje.

Mayor valor aadido, en virtud de interacciones


mejoradas.

Creacin de nuevo valor por novedosas conexiones y


combinaciones.

Pero naturalmente nada de esto tiene sentido a menos


que, como fue el caso en Skandia, la gestin se
comprometa a desarrollar el capital intelectual y el proceso
de medicin, y a usar esa informacin para repensar la
organizacin de la empresa, sus puntos fuertes, sus
debilidades y su futuro.

PREPARAR El FUTURO.

Esto nos trae casi al presente en la historia del capital intelectual en Skandia.
Habiendo adoptado una nueva idea convincente - que los activos intangibles se
podan definir, medir y utilizar para mejorar la competitividad y el atractivo de la
empresa-, Skandia entr como pionera en un terreno nuevo desarrollando una
filosofa, un conjunto de mtricas e indicadores y hasta un instrumento de
organizacin.

Con el suplemento de 1995 y sus sucesores, Skandia ha optado, al menos por el


momento, por no combinar los datos relativos a las diversas unidades de la empresa
en un solo informe global, sino ms bien seguir desarrollando su pericia en materia
de informes y seguir mejorando el Navegador como instrumento tanto de planificacin
como de seguimiento.

Ms recientemente ha empezado a usar el Navegador para evaluar y apreciar el


rendimiento individual. La meta es producir un sistema equilibrado de
remuneraciones que contenga dimensiones tanto financieras como no financieras.
Este programa ya ha producido un posible nuevo incentivo para los empleados, una
"opcin" de capital intelectual que bien puede llegar a ser el medio de cambio en
algn futuro mercado de valores de capital intelectual (ver el captulo 12).

Una innovacin final de Skandia es su tentativa de contestar la pregunta: una vez


que se entiende el capital intelectual de una compaa, qu se hace con ese
conocimiento?

Una respuesta es que hay que compartirlo no slo con toda la organizacin sino
tambin con los socios estratgicos, hasta con los clientes. Y eso exige servirse de
la ms nueva y mejor tecnologa de informacin y comunicacin para enriquecer el
mensaje y acelerar su difusin.

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Otra respuesta es que ese conocimiento se aplique en el lmite mismo entre capital
humano y renovacin y desarrollo, as como en la unin entre la organizacin interna
de la empresa y su ambiente operativo, y que se use para fomentar la innovacin
como propsito fundamental de una empresa sostenida. Por qu? Porque, en las
memorables palabras de Peter Drucker, "toda organizacin -no slo los negocios-
necesita una competencia central: innovacin; y toda organizacin necesita una
manera de registrar y apreciar su comportamiento innovador". El capital intelectual
por primera vez hace que esto sea posible, y sera una necedad no aprovechar esta
posibilidad.

Con el fin de alcanzar estas dos metas, Skandia abri en 1996 su primer Centro de
Futuro (CFS) en Villa Askuddcn en Waxholm, en el archipilago sueco al norte de
Estocolmo. Este centro, el primero de varios que se proyectan para todo el mundo,
est destinado a multiplicar la inteligencia colectiva de especialistas de Skandia y
externos, desarrollando sistemticamente y compartiendo conocimientos, creando
nuevas aplicaciones y competencias, y estableciendo sistemas de comunicacin para
difundirlos por toda la organizacin.

Segn la definicin que hizo Skandia del papel de estos centros, van a ser: Un
concepto estratgico para convertir el futuro en un activo, no un pasivo; un proceso
de inteligencia colectiva y colaboracin a travs de generaciones, culturas y
funciones, conocido como el "Enfoque 3G [Generaciones]", y una organizacin virtual
de red electrnica que combina fuentes de conocimiento tanto internas como
externas.

En particular, los CFS tienen el encargo de aumentar la disponibilidad estratgica de


Skandia as como su rapidez para convertir el futuro en un activo. Esto slo se
puede lograr si los centros buscan continuamente e identifican nuevos retos,
opciones y dinmicas industriales en el instante en que aparecen. Tienen que crear
nuevos instrumentos de navegacin, procesamiento y poder para captar y usar esas
nuevas ventajas potenciales.

Es bastante pedir, pero Skandia est hoy mejor preparada que cualquier otra
empresa del mundo, gracias a su trabajo precursor en el campo del capital intelectual
y su dedicacin a la innovacin.

EL FUTURO DEL FUTURO.

La cultura innovadora de Skandia se ha descrito como una ola que se mantiene en


constante movimiento por el flujo de ideas y competencias. Pero tambin puede
considerarse como una evolucin gradual, que empezando con una divisin entre
activos humanos y de servicio, pasa a considerar los proyectos, empresas, clientes y
hasta los conocimientos como activos, y finalmente a ver el futuro mismo como un
activo, ascendiendo as a una segunda, tercera y an ms alta curva de ciclo de vida.

Esta ltima etapa evolutiva se denomina futurizacin y opera en la zona limtrofe


entre capital humano y capital estructural, pues al fin y al cabo el xito no proviene
simplemente de nuevas ideas sino de su implementacin, y esa implementacin es el
producto de cultura empresarial, liderazgo e infraestructura de apoyo.

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 44


Las empresas que pueden identificar tempranamente las fuerzas impulsaras en su
ambiente de operaciones y las pueden encauzar para crear nuevas oportunidades de
negocios, mejorando al mismo tiempo las operaciones existentes, sern las
ganadoras de maana. Se habrn futurizado a s mismas, convirtiendo el futuro en
un activo por el poder de la innovacin.

Al abrir hasta aqu el camino, Skandia les ha dado a otras empresas y organizaciones
un don de capital intelectual. stas podrn saltarse los pasos preliminares y llevar
sus propios sistemas de indicadores directamente al presente. La intencin del resto
de este libro es impulsar el proceso ms adelante an, a nuevas aplicaciones.

Y all es adonde vamos desde aqu. Primero, un recorrido por el Navegador y sus
componentes. En seguida llevamos el capital intelectual a territorios inexplorados.

4. Navegacin en un nuevo mundo.


Cuanto ms complejo sea el entorno en el que se mueve la empresa, tanto ms
sofisticados deben ser los instrumentos que necesitamos para operar en l; pero para
que stos sean de uso universal, tienen que ser tambin fciles de manejar.

No es una tarea fcil. La contabilidad tradicional es esencialmente un proceso


unidimensional: se suman columnas de datos en bruto y luego se colocan en un
formato de doble columna -el balance de situacin- de acuerdo con reglas
especficas. Por este aspecto, es un instrumento de presentacin.

Para interpretar este formato, sencillamente uno baja por cada columna traduciendo
otra vez los nmeros de acuerdo con la posicin en que se hallan colocados. As,
cuando se lee bajo cuentas por pagar" la cantidad 1.328 dlares, ya se sabe que la
empresa todava les debe esa cantidad a sus proveedores. Comparando ese
guarismo con otros en ese estado o en los estados de otras empresas, cada uno
puede sacar sus propias conclusiones ("son unos pcaros que no pagan sus deudas"
o "son muy listos y demoran las cuentas por pagar para ganar dinero sobre el
dinero").

El tradicional balance de situacin tiene tambin un papel secundario (algunos diran


que principal) como instrumento de navegacln. Esto lo hace casi a pesar de s
mismo: al leer las columnas de nmeros uno encuentra llamadas a notas de pie de
pgina con informacin importante que est literalmente fuera de la pgina. Como
sabe todo analista de ttulos de bolsa, en esas notas y otros documentos anexos se
encuentra el alma verdadera de la empresa. Tal vez haya perdido un directivo clave,
o al presidente lo est demandando una antigua empleada por acoso sexual, o a la
empresa se le ha concedido una importante licencia de operacin en un mercado que
puede ser muy grande. 0 acaso le acaban de otorgar la patente sobre el invento ms
sensacional de las ltimas dcadas. Las posibilidades son tan amplias como la
naturaleza humana.

Estos asientos suelen tambin ser a veces desesperantemente oscuros porque la


empresa no quiere divulgar ciertos hechos y las normas contables le dan mucha
libertad en la materia. Por eso los analistas a veces invierten horas enteras en tratar
de descifrarlos, como si fueran arquelogos estudiando las tablas babilnicas.

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Ya comprender el lector que estas notas son lo ms cerca que el sistema de
contabilidad tradicional llega a tratar la cuestin del capital intelectual, razn por la
cual esos pasajes de texto apretado se consideran tan valiosos.

En efecto, hasta se podra decir que el estudio del capital intelectual es la bsqueda
de maneras de captar sistemticamente, dilucidar y destacar la informacin subjetiva
y medio oculta sobre una empresa, que est por el momento escondida en las notas
de su balance de situacin.

Dorothy Leonard Barton, de la Bussiness School, Harvard, hablando para Industry


Week ha dicho: El conocimiento se acumula lentamente; con el tiempo, toma forma y
se canaliza en determinadas direcciones al impulso de centenares de decisiones
gerenciales. Tampoco ocurre de una sola vez sino que est renaciendo
constantemente (... ) En las organizaciones las reservas de conocimientos no son
estanques tranquilos sino manantiales vivos, constantemente renovados por
corrientes de nuevas ideas, y constituyen una fuente siempre fluida de renovacin
empresarial.'

Cmo se puede crear un radar intelectual para identificar y medir un blanco tan
escurridizo? El primer paso consiste en reconocer que ningn formato
unidimensional va a servir para tipos tan dispares de informacin. El segundo paso
es apreciar que, si bien la contabilidad tradicional se hizo adrede como un
instrumento de presentacin del pasado, el capital intelectual es, por omisin, un
instrumento de navegacin del futuro. Al decir por omisin queremos indicar que
toma como su gobierno el vasto territorio de datos que estn ms all del pequeo
recinto cerrado dirigido por la contabilidad tradicional. Dice Karl-Erik Sveiby: "para
ver la organizacin de conocimientos trate de concebir su organizacin como formada
por estructuras de conocimientos, ms que de capital [financiero]".

Como se vio en el captulo 2, el capital intelectual se puede considerar de dos


formas: como humano y como estructural (o tres, si se separa el capital clientela).
Esto por s solo nos debera advertir que cualquier instrumento de navegacin que
desarrollemos tiene que ser por lo menos bidimensional, pues ninguna simple
comparacin unvoca de un guarismo con otro va a operar siendo los indicadores y
los ndices tan diferentes. Antes bien, podemos dar por sentado que las diversas
clases de capital tendrn distintas regiones de influencia y que tambin puede haber
otras regiones independientes. Dentro de cada una de ellas estarn los sistemas de
medida que mejor las describan.

De alguna manera todas estas regiones tienen que reunirse en un solo formato
global, una taxonoma, que no slo despliegue toda esta informacin sino que
tambin provea al observador externo con una manera rpida y obvia de entrar en la
presentacin y navegar con facilidad entre las diversas regiones. Para hacer una
comparacin con una forma ms tradicional de navegacin, lo que se necesita en
capital intelectual es un mapa que capte todo el valor de una empresa, con cdigo de
colores para que uno pueda determinar rpidamente la calidad de la topografa
(dnde hay pantanos y bosques, montaas y desiertos).

EL NAVEGADOR SKANDIA.

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Hasta la fecha, Skandia es la nica empresa que ha construido tal instrumento, que
llama, muy apropiadamente, el Navegador Skandia. Aparece ms o menos como
figura en la pgina siguiente:

Aunque constantemente se est modificando, el Navegador Skandia se ha mostrado


tan eficiente que seguramente ser la base para muchos instrumentos futuros de
capital intelectual.

Primero, observemos su organizacin. No se compone de tipos de capital sino de


cinco reas de enfoque. En otras palabras, stas son las reas en que la empresa
concentra su atencin, y de ese foco proviene el valor del capital intelectual de la
empresa dentro de su ambiente competitivo.

Ahora, observemos la forma del Navegador. Es bsicamente una casa, metfora


visual de Skandia para la organizacin misma. El tringulo que va sobre los
rectngulos, podramos decir el desvn, es el enfoque financiero, que comprende
nuestro viejo amigo el balance de situacin. El enfoque financiero es el pasado de la
firma, una medida precisa de dnde estaba en un momento especfico. Los
indicadores de este enfoque estn en su mayor parte bien determinados; sin
embargo, la idea de "enfoque" permite la adicin de nuevas medidas, concretamente
relaciones que sugieren tambin rendimiento, rapidez y calidad.

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Ahora, descendiendo de la techumbre a las paredes de la casa del capital intelectual,
entramos al presente y las actividades de la empresa que se enfocan en l. stas son
el enfoque clientela y el enfoque proceso, midiendo el primero un tipo determinado de
capital intelectual, y siendo el segundo parte de una medida ms amplia de capital
estructural.

Finalmente, el rectngulo inferior, la base de la casa, mira al futuro. ste es el


enfoque renovacin y desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los ndices de
esta regin miden no slo el grado en que la empresa se est preparando para el
futuro mediante la formacin de los empleados, desarrollo de nuevos productos y
dems, sino tambin cun eficientemente est abandonando el pasado obsoleto
mediante rotacin de productos, abandono de mercados venidos a menos y otras
acciones estratgicas. Tambin atiende al probable ambiente comercial en que
operar la organizacin.

Hay un ltimo enfoque que todava no hemos tocado. Est en el centro de la casa,
como debe estar, pues es el corazn, la inteligencia y el alma de la organizacin.
Adems, como nica fuerza activa en la empresa, toca todas las dems regiones de
capital intelectual. Nos referimos al enfoque humano, la primera mitad del modelo
global de capital intelectual. sta es la parte de la empresa que se va a su casa todas
las noches y se compone de la competencia y capacidades de los empleados, el
compromiso de la empresa de mantener esas destrezas templadas y actualizadas
con regularidad y apoyarlas con expertos externos. Finalmente, es la combinacin de
experiencia e innovacin que se encuentra en esos empleados y en las estrategias
de la empresa para cambiar o conservar dicha combinacin.

TAREAS DE NAVEGACIN.

Esta es la estructura del Navegador; pero todava no hemos hablado de las metas de
este instrumento y sus equivalentes futuros. Un eficiente Navegador de capital
intelectual debe realizar las tres tareas siguientes:

1. Mirar hacia dentro, a los indicadores. Un instrumento organizador que no


organice no cumple su cometido; esto no hay ni que decirlo. Pero los
mejores instrumentos tienen que hacer ms que eso; tienen que servir de
gua -es decir, como navegantes y no simplemente como gavetas de archivo
para el conjunto correcto de medidas, vincular stas entre s por categoras
de forma coherente y luego enlazar esas categoras en un todo unido.
Deben mostrar la posicin, direccin y velocidad de la organizacin. Como
veremos en la seccin siguiente, es importante que cualquier navegador
contemporneo se organice con el fin de aprovechar al mximo las
tecnologas de presentacin del futuro.

2. Mirar hacia arriba, hacia ms amplias medidas de valor. No es suficiente


que un instrumento de navegacin sirva de gua. Tambin debe operar en
forma tal, que procese todos estos datos en un orden ms alto de
abstraccin para obtener perspectiva. Es decir, que un buen navegador de
capital intelectual debe llegar a concertar todos los datos categricos para
la creacin de apenas un puado de cifras globales -metandices",
podramos decir, comparables a las prdidas y ganancias de una cuenta de

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prdidas y ganancias, o a activos totales y pasivos totales en un balance de
situacin- que se puedan usar para juzgar rpidamente la fortaleza del
capital intelectual de una empresa y para compararla con otras
organizaciones.

3 . Mirar hacia fuera, hacia el usuario. Esto tambin puede parecer obvio; pero
comprender e incluir es ms fcil en teora que en la prctica. Para millones
de personas del mundo de los negocios el sistema moderno de contabilidad
es incomprensible, los asientos (v. gr. "provisin para insolvencias") no son
ni intuitivos ni precisos, aunque uno aprenda las definiciones. Y el balance
de situacin, como se ha visto, tampoco abarca todas las actividades que
crean valor para la empresa, pues muchas no son reconocidas o quedan
escondidas en la palabrera de las notas a pie de pgina.

Esto no es menospreciar la contabilidad tradicional, que ha sido la herramienta ms


poderosa de la tenedura de libros durante siglos. Adems, ha sido estudiada,
revisada y codificada por miles de acadmicos a lo largo de las generaciones. Al
contrario, la leccin es esta: suponer alegremente que cualquier modelo nuevo de
medicin va a estar de hecho libre de oscurantismo y en cambio captar toda la
informacin til que queremos es a la vez arrogante e ingenuo. Tardaremos aos en
perfeccionar el modelo del capital intelectual y los instrumentos que se necesitan
para presentarlo.

Por fortuna, Skandia con su Navegador, producto de millares de horas de exploracin


por parte de un equipo multidisciplinario, ya nos ha hecho avanzar a todos parte del
camino. Es ese Navegador la herramienta perfecta para el caso? Cumple las tres
tareas mencionadas?

No del todo, pero es un buen comienzo; el tiempo y la necesidad harn lo dems.

UNA NUEVA DIMENSIN DEL VALOR.

La contabilidad por partida doble fue el producto de la conjuncin medieval de la


matemtica simblica de los rabes con la fabricacin de papel en Europa. La
contabilidad moderna est en la confluencia de las comunicaciones, la impresin de
alta velocidad y bajo coste, y muy veloces instrumentos de cmputo.

La declaracin de capital intelectual ha evolucionado desde las ltimas etapas de la


era anterior y sigue adelante. La aparicin del capital intelectual se puede considerar
como un producto de la era de la informtica.' Cuando se faculta a los empleados por
medio de ordenadores, Internet y telecomunicaciones digitales de alta velocidad, la
organizacin se hace tan gil, veloz y adaptable -tan orgnica- en su
comportamiento, que los instrumentos estticos tradicionales para medir el valor se
vuelven irremediablemente anacrnicos.

Si la declaracin de capital intelectual ha de cubrir esta nueva realidad comercial, es


lgico que tambin tenga que manifestar esa realidad. El Informe Anual de Capital
Intelectual, tal como est configurado en la actualidad, lleva todava el sello de los
viejos tiempos. Hasta el ttulo sugiere el problema: anual. En su forma actual, dicho
informe puede proporcionar la forma del capital intelectual de una empresa, pero slo
parte de su dinmica.

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 49


El elemento que falta es el tiempo. Tenemos que agregar una nueva dimensin a las
dos actuales, que muestre los cambiantes valores en tiempo real, como los
manmetros en el cuadro de mandos del automvil . Mejor an, necesitamos mostrar
esos indicadores en proceso continuo de modificacin por parte de otros indicadores
o ndices relacionados con ellos. As, ventas totales podra ser modificado en una
exposicin por transacciones totales por hora, en otra por satisfaccin del cliente y en
otra por negocios cerrados contra contratos perdidos.

El resultado sera el Navegador movindose en el tiempo, siempre al minuto, pero


dejando tambin constancia de todos los minutos pasados para mostrar mejora o
declive. Como un paciente que est conectado con un sistema monitor, tal proceso
de medicin del capital intelectual detectara pronto cualquier excitacin de la
empresa, agotamiento, tensin, debilidad y enfermedad. ste sera un informe
verdaderamente dinmico del capital intelectual, y podemos ir un paso ms all. Hoy,
cuando valoramos a una empresa por el precio de sus acciones, dicho precio flucta
no slo segn las ventas y dividendos sino con la introduccin de productos nuevos y
con la reaccin que tales anuncios provocan en los que forman la opinin del sector.
Tambin se ve afectado por la contratacin o el despido de empleados clave, y por
las declaraciones pblicas y las predicciones de la alta administracin. Baruch Lev
sugiere que hasta un 95 por ciento de la variacin en el precio de una accin guarda
relacin con informacin no financiera.'

En el mejor de los casos, nuestro navegador adems de avanzar en el tiempo se


saldra de la pgina y captara esa enorme reserva de informacin pertinente, no slo
con cifras y ratios sino con presentaciones de productos en mltiples medios (con
comentarios de los crticos), vdeos y transcripciones de discursos de los ejecutivos,
entrevistas y currculos de altos directivos, un vdeo de una visita a las instalaciones
clave, y cosas por el estilo. Adems, los interesados, tanto analistas profesionales
como inversores privados, podran hacer una visita a travs de estos archivos y
vdeos, y tal vez con el tiempo (por medio de la realidad virtual) pasearse por los
talleres de la planta manufacturera o tomar un producto y someterlo a prueba.

La mayor parte de esto ya est disponible por lneas de mdem de alta velocidad,
mejores monitores, bases de datos automatizadas del personal de ventas y pginas
web en Internet. El resto vendr muy pronto, probablemente antes de que se haya
llegado a un consenso sobre un navegador comn o su contenido. Cabe alguna
duda de que la empresa que sea la primera en este campo en su sector atraer la
mayor atencin de analistas e inversores? O de que su decisin de presentar
informaciones precisas y completas ser recompensada por sus propios mritos? De
igual manera, hay algn lector que crea que el inversor medio, una vez que vea esta
nueva manera de informar, no lo exigir a todas las empresas como condicin previa
para invertir?

No hemos llegado an al capital intelectual tridimensional. Por ahora el reto


inmediato (y el ms grande) es entender el capital intelectual y ponerse de acuerdo
sobre cmo medirlo y presentarlo. se ser el tema de los cuatro captulos
siguientes, en los cuales examinaremos uno por uno los factores de dicho capital y
sus ndices.

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 50


5. Valor real: el enfoque financiero.
Empezamos por el principio tradicional: las finanzas.

El movimiento de dinero a travs de la organizacin es en ltima instancia la medida


ms tangible de su valor. Es tambin la fuente de las remuneraciones en trminos de
dividendos y sueldos. Por eso el dinero ha sido la pieza central en los registros
contables de la organizacin, por lo menos desde los tiempos de los sumerios.

En el fondo, la historia de los negocios, pese a todos los cambios tecnologas y


organizativos, es en realidad la historia de cmo asignar un valor monetario a toda
actividad y a todo activo. Eso es justamente lo que est ocurriendo con el
surgimiento del capital intelectual (con el reconocimiento adicional de que han
aparecido nuevas actividades y activos y que su verdadero valor tardar mucho ms
tiempo en traducirse a trminos de dinero que otros factores en el pasado; o por el
contrario, pueden ser tan dinmicos que cambien radicalmente el valor de la
organizacin con demasiada rapidez como para que lo registre el tradicional ciclo del
ejercicio contable).

Hasta ahora en este libro se han dejado a un lado las pginas financieras del informe
anual, sugiriendo que el balance de situacin, la cuenta de prdidas y ganancias, la
memoria y dems constituyen esencialmente un documento aislado, til en s mismo
como una fotografa de dnde estaba la empresa al declarar sus logros, como por
ejemplo efectivo, equipos o instalaciones. Al mismo tiempo, sin embargo, se ha
sugerido implcitamente que las cuentas anuales son un subconjunto de un informe
ms amplio de capital intelectual y capta, como si dijramos, un componente de un
anlisis mucho ms completo del valor de la empresa.

Obviamente esto encierra una paradoja: los datos contables no pueden ser
independientes del informe de capital intelectual y al mismo tiempo ser parte de l.
Por tanto, se presentan varios interrogantes:

Qu relacin guardan los datos contables tradicionales


con la medida ms amplia del capital intelectual?

Cmo son modificados los documentos contables


tradicionales por su relacin con la nueva medida de
capital intelectual?

Qu representa el potencial sostenible de ganancias?

En el mundo del capital intelectual los documentos contables asumen el nuevo papel
de depsitos. El proceso puede tardar dcadas u horas, pero en algn momento en
el futuro todo capital intelectual, para que tenga valor tiene que convertirse en dinero
(o en algn sustitutivo no definido todava). Una nueva tecnologa puede tardar
meses en desarrollarse y aos en convertirse en un producto nuevo, pero en algn
momento se tiene que traducir en ingresos para la empresa. De forma anloga, los
ndices de satisfaccin de los clientes, motivacin de los empleados y otras cosas por
el estilo tambin tienen que manifestarse en forma de ms ingresos, menores costes
indirectos y mayores beneficios... o lo contrario. Al producirse esa conversin, tal

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 51


medida sube de aprendizaje y desarrollo a clientela y proceso, hasta llegar a un
asiento en los libros de contabilidad (y de ah pasa a la historia financiera de la
empresa).

Pero tambin opera en sentido contrario. Los datos financieros ofrecen el mejor
sistema de retroinformacin para comprobar la eficacia de los enfoques. En
particular, si un determinado ndice o indicador nunca se hace sentir en el balance de
situacin, entonces es porque no est midiendo nada de valor y se debe eliminar. A
medida que el capital intelectual se desarrolla y sus medidas y formas se
estandarizan, la prueba financiera desempear una funcin crucial para fijar esas
normas.

Reconociendo esta relacin simbitica, es evidente que, incrustadas como estn en


el informe de capital intelectual, las informaciones financieras no pueden ser ellas
mismas inviolables. Ms que un simple depsito de retroinformacin, tienen tambin
que cambiar con el tiempo para acomodarse mejor a los otros enfoques. En el corto
plazo esto probablemente no exigir una reforma de las actuales normas contables;
eso sera demasiado traumtico para el sistema contable y seguramente prematuro,
dado que ninguno de los sistemas mtricos se ha probado completamente en la
prctica.

Por el contrario, el proceso sin duda va a ser ms orgnico, como resultado de


pruebas y errores. Nuevas medidas de valor deben emigrar al balance de situacin,
mientras que otros criterios ms antiguos y hoy anacrnicos (por ejemplo, valor de la
tierra al precio de adquisicin) deben salir de l. Otros, finalmente (como opciones
de compra de acciones), deben permanecer pero cambiando su definicin o la
manera de medirlos. Sin embargo, esto slo ocurrir si se abren canales tanto
estructurales como de procedimiento, para que puedan producirse tales migraciones.
Los canales estructurales, como vamos a ver, los proporciona el nuevo modelo de
capital intelectual. Los de procedimiento (o, conociendo la naturaleza humana, tal
vez sera ms acertado hablar de compuertas en los canales estructurales) se abrirn
nicamente en virtud de un cambio de mentalidad por parte de los actuales grupos
dirigentes. La experiencia del FASB con las opciones de compra de acciones sugiere
que esto puede ser lo ms difcil de todo.

Pero si se puede instaurar esa libre circulacin, traer consigo un continuo brotar de
nuevos ndices y el hundimiento de los arcaicos dentro de la estructura del capital
financiero. Para ver cmo operara esto, tomemos el "techo" de nuestro tringulo que
representa el Enfoque Financiero y dividmoslo, como se ve en el siguiente
diagrama:

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 52


DATOS CONTABLES EN BRUTO.

En la base del tringulo de Enfoque Financiero estn las notas flnancieras subjetivas,
no empricas y no diferenciadas de la empresa. Esta seccin comprende lo que
actualmente se encuentra en la memoria y el informe de gestin, notas de prensa que
anuncian nuevos contratos importantes, evaluaciones de rendimiento de las unidades
de la empresa, evaluaciones de analistas, etc. Se puede considerar como noticias
frescas que provienen de operaciones con clientes, humanas y de procesos. Gran
parte de este material es muy valioso y una parte tiene una profunda influencia en el
valor en libros de la empresa. Pero hasta el momento no se ha refinado hasta el
punto que se pueda medir y evaluar de acuerdo con un sistema mtrico aceptado por
todos.

Percibir esta informacin de esta forma trae varias ventajas. Por una parte, reconoce
que la memoria, el informe de gestin y otros documentos subjetivos de los informes
contables (cuentas anuales) tradicionales reflejan simplemente la incapacidad de
dichos documentos para captar con precisin toda la informacin vital para evaluar
una empresa. Al someterlos ahora a un nuevo proceso de evaluacin se ve que ya
no contienen la misma responsabilidad informativa, y al mismo tiempo se impone al
nuevo sistema de medicin la carga de captar la verdad que haya en esos informes.
Otra manera de ver las cosas es decir que toda nota complementaria en la memoria y
todo documento adicional que aparezca actualmente en las cuentas anuales se
puede considerar como un fallo del modelo de capital intelectual que hay que
corregir.

En segundo lugar, este nuevo formato reconoce tambin que en la empresa


reestructurada los datos contables pertinentes estn hoy vinculados en todas sus
operaciones. La contabilidad empresarial moderna ya no es una operacin aparte e
independiente cuya funcin es sumar recibos y cortar cheques y computar beneficios
al final del trimestre. La organizacin moderna es un lugar donde los datos
financieros, recogidos al minuto, corren de una base de datos a otra dentro de la
empresa; donde un vendedor listo crea hoy por la maana un activo nuevo o ste se

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 53


pierde por la tarde por la desidia de un burcrata perezoso; y, ms que nada, donde
el xito o el fracaso de toda una empresa puede descansar en una decisin tctica
tomada por un alto ejecutivo basndose en datos contables completos que tienen que
estar actualizados hasta ese preciso momento.

As, el simple ttulo "Datos contables en bruto" cobija algo muy parecido al caos.
Puede significar billones de bits de datos, rumores, promesas verbales, informes de
campo provenientes de vendedores, agentes de patentes, evaluadores y muchas
otras fuentes. Parte de esta informacin es inservible, parte peligrosamente
engaosa, y alguna no vale el tiempo que se necesita para profundizar en ella. Pero
hay algunos datos que pueden resultar tiles y de valor permanente, o pueden ser
tiles pero transitorios. Y pueden ser de amplia aplicacin o de utilidad limitada.

Del alud de datos que afluyen a las oficinas de las empresas, alud que cada ao es
ms grande y ms fuerte, ninguna empresa dispone del tiempo ni de los recursos
para explorar cada gota. Y tampoco es justo reducir toda esa informacin, como lo
hacemos hoy, a unos pocos prrafos deliberadamente oscuros (pero dentro de la ley)
en la memoria incluida en el informe anual y en rumores y chismes que proporcionan
automticamente una gran ventaja para invertir a los que estn en el ajo.

La nica solucin es encontrar indicadores que se abran paso por entre toda esa
broza informativa, encuentren los sitios prometedores y luego filtren las piedras y la
arena intil para quedarse slo con las pepitas de oro que andamos buscando.

CAPITALIZACIN FINANCIERA.

El proceso de investigar y filtrar, traducir y medir esta informacin en bruto ocurre en


el centro del tringulo, en Capitalizacin Financiera. Aqu es donde aparece el nuevo
sistema de medida del capital intelectual. ste es en cierto modo un nuevo y ms
sofisticado tipo de reconocimiento de valor exigido por el cambiante ambiente
empresarial. Este sistema est destinado a producir ndices e indicadores que
separen el oro de la broza de datos superfluos, generalizaciones, opiniones y
resultados adulterados. Las medidas de capitalizacin financiera, principal
contribucin del modelo del capital intelectual a las finanzas tradicionales, son de
gran importancia para la empresa; pero, como lo sugiere su ubicacin, su
contribucin es como un barmetro para calcular la marcha de la empresa.

No nos cansaremos de recalcar la importancia de que estos indicadores de capital


financiero estn muy bien pensadas. Deben ser suficientemente profundos para
captar los activos verdaderamente valiosos de la empresa pero al mismo tiempo ser
suficientemente completas para captarlos todos.

Huelga agregar que ste es un gran reto y que nunca se cumplir en su totalidad.
Sin embargo, cualquier cosa es mejor que la absurda posicin donde nos vemos hoy
forzados a vivir; pero no es suficiente cualquier cosa. Lo que se necesita es un
conjunto inicial de ndices e indicadores lo bastante precisos y de amplio alcance
para fijar un estndar como lnea de referencia que pueda enmendarse con el tiempo
y la experiencia.

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 54


Cuando se propuso desarrollar su primer informe anual de capital intelectual, Skandia
estudi cuidadosamente las actividades financieras de sus divisiones y encontr los
veinte indicadores siguientes (con las de unidades de medida):

1. Activos financieros ($). Hay que tener en cuenta que Skandia es una firma de
servicios financieros, as que muchos de sus ndices, como ste, se aplican a
ese sector. Sin embargo, es fcil trasladar la mayora de ellos a produccin,
servicios y, como veremos ms adelante, a instituciones sin nimo de lucro y a
gobiernos.

2. Activosfinancieroslernpleado ($). Observemos que con este ndice y el


siguiente entramos en un rea alejada del balance de situacin y que rara vez
aparece en otras partes del informe anual: el rendimiento real del empleado
individual, su aporte a la empresa, tramo de control, multiplicacin de
destrezas, servicio a clientes y cosas por el estilo. Estos cocientes habituales
en el mundo de la empresa, ejecutados por directivos y analistas, pero hasta
ahora no han recibido mucha atencin formal, a pesar de que la productividad
de los empleados suele ser la verdadera medida de las probabilidad des de
xito que tiene la empresa.

3. Ingresoslempleado ($).

4. Ingresoslactivos administrados (%).

5. Ingreso por primas seguros($).

6. Ingresolprimas provenientes de nuevos negocios ($). sta, es una medida no


slo de ingresos sino tambin de regeneracin: Cmo se est comportando
el nuevo negocio? Esto, combi nado con otros indicadores relativos a
desarrollo de nuevos productos y a la formacin de los empleados ofrece un
vistazo de cmo es probable que se comporte la empresa en los aos por
venir.

7. Facturacinlempleado($).

8. Tiempo del clientelatencin del empleado (%). Esta medida hay que
distinguirla del indicador auxiliar, ya muy popular, que usan muchas empresas,
de "tiempo del cliente (o facturacin)/persona". El indicador de Skandia
incluye a todos los empleados incluyendo personal de administracin,
directivos, personal de contabilidad y de recursos humanos, de modo que es
una medida ms verdadera de la dedicacin de la empresa a acti vidades
relacionadas con los clientes. Tambin es interesante observar que despus
de que Skandia vio esta relacin (que fue el 72 por ciento para la divisin que
se midi en 1994), fij la meta del 74 por ciento para el ao siguiente. Esto
sugiere una funcin ms para los ndices de capital intelectual, adems de
servir como complemento a las cuentas anuales; y esa funcin es como
dispositivo de retroinformacin inmediata para detectar vulnerabilidades y
fortalezas y para fijar metas de rendimiento estructural a corto plazo.

9. Resultado de la actividad aseguradoralempleado. ($)

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10. Proporcin de prdidas en comparacn con promedio del mercado (%). Esto
atae a la unidad de negocios de Skandia encargada de seguros de aviacin,
pero sugiere un tema ms amplio: el de comparaciones en todo el sector para
crear un ratio o un ndice de lealtad de la clientela.

11. Rentabilidad de los capitales propios(%).

12. Beneficios de las actividades ordinarias($)

13. Valor de mercado ($).

14. Valor de mercadolempleado($)

15. Rendimiento sobre valor neto de activos(%)

16. Rendimiento sobre valor neto resultante del gasto en un nuevo negocio ($).

17. Valor aadidolempleado ($). Segn la experiencia de Skandia ste es el


indicador ms importante de este grupo, pues es el menos distorsionado por la
contabilidad "creativa".

18. Gasto en informticalgasto administrativo (%).

19. Valor aadidolempleados en informtica($). Obsrvese que esta partida en


realidad combina las dos anteriores, creando una imagen multidimensional
multivariable de cmo trabajan juntos los empleados y la tecnologa informtica
para agre gar valor a la firma.

20. Inversiones en informtica($)

En esta lista de Skandia se puede detectar un patrn de cuatro tipos de ndices:

1 Acumulativos. Una medida directa, por lo comn en trminos de dinero, de


alguna actividad comercial relacionada con las finanzas, por ejemplo "valor de
mercado". Las medidas acumulativas son tiles para detectar puntos de inflexin
-puntos de cambio- en curvas de ciclo de vida.

2. Competitivos. Medida, normalmente como porcentaje o ndice, que compara


algn aspecto del desempeo de la empresa con el de todo un sector, por
ejemplo, "proporcin de pr didas en comparacin con promedio del mercado".
Las medidas competitivas son generalmente la fuente de las referencias.

3. Comparativos. Una relacin que incluye dos variables dentro de la misma


empresa, por ejemplo "valor aadido por empleado". Estas medidas
comparativas suelen ser la mejor fuente de informacin sobre la dinmica de la
empresa.

4. Combinados. Un cociente hbrido que se expresa, o bien en trminos monetarios,


o como una razn aritmtica, que combina ms de dos variables de la empresa,
por ejemplo, "rendimiento sobre valor neto resultante del gasto en un nuevo

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 56


negocio". Los ndices combinados se usan a menudo para obtener una nueva e
inesperada perspectiva sobre una organizacin.

En su libro IC Visualizing and Measuring, Johan y Goran Roos van un paso ms all.
Sostienen que cualquier medida de este tipo, para ser til y exacta tanto para los
observadores externos como para los que estn dentro de la empresa haciendo
frente a la tarea cotidiana de tomar las medidas, tiene que reunir cuatro
caractersticas implcitos; ya que debe ser:

1. Pertinente

2. Precisa

3. Ilimitada (es decir, omnmoda en su alcance)

4. Fcil de medir

(Volveremos a los requisitos de Roos ms adelante, al formular nuestros indicadores


universales.)

Es interesante observar que en tanto que la contabilidad tradicional se concentra en


los indicadores acumulativos, son los otros tres los de mayor valor inmediato para un
ejecutivo. Hasta se puede sugerir que dentro de este terreno intermedio de capital
financiero hay tambin un orden ascendente desde utilidad inmediata hasta
traslacin al balance de situacin.

En otras palabras, cuanto ms complejo, multivariable y de largo alcance sea el


indicador, tanto ms probable es que capte informacin de utilidad inmediata para la
empresa en sus actividades cotidianas. Con el tiempo este ndice combinado madura
como ndice comparativo que se puede usar para comparar el rendimiento de la
empresa con el de la competencia, y despus se estabiliza ms como indicador de
tipo acumulativo y se prepara para dar el salto al balance de situacin. Es
interesante, como veremos, que esta jerarqua se vuelve del revs en los informes de
capital intelectual.

Obviamente esto es simplista pero ofrece una base filosfica para la creacin de un
sistema de medicin de capital financiero. Sugiere que lo que se necesita es una
combinacin equilibrada de los cuatro tipos de ndices, aunque combinar esos
ndices puede resultar ms difcil que crear los indicadores acumulativos. Adems
sugiere tambin que aun cuando todos los que toman decisiones en la empresa
necesitan toda esta informacin, los directivos de lnea deben conceder ms atencin
a las medidas combinadas ms inmediatas, mientras que la plana mayor debe
estudiar los datos competitivos y acumulativos. Esto, desde luego, es lo que Michael
Hammer y Rosabeth Moss Kanter vienen diciendo desde hace tiempo. Ahora
contamos no slo con una validacin emprica de sus ideas sino tambin con una
manera sistemtica de conseguir esa informacin.

Y qu hace el lector con esta informacin? Si est en el sector de los servicios


financieros y de seguros tiene suerte, pues Skandia ya ha encontrado un grupo
central de indicadores bsicos que cualquiera puede usar como punto de partida

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para construir los suyos. Pero Skandia ya lleva aos aplicando esos indicadores y es
mucho lo que ha aprendido de ellos. As que apresrese el lector para empezar.

Los dems, los que estn en produccin o en un sector de servicios distinto, tendrn
que partir de cero. Por supuesto, no tienen competencia porque tampoco hay otros
que hayan empezado ya (aunque pronto los habr), de modo que tienen la
oportunidad de adquirir una ventaja competitiva.

Mientras tanto, como punto de partida, considere el lector los siguientes indicadores
posibles para su empresa y su sector, algunos tomados de la lista de Skandia, y otros
nuevos:

1. .Activos totales ($)

2. Activos totales/empleado ($)

3. Ingresos/activos totales (%)

4. Beneficios/activos totales ($)

5. Ingresos provenientes de nuevos negocios ($)

6. Beneficiosprovenientes de nuevos negocios ($)

7. Ingresos/empleado ($)

8. Tiempo del cliente/atencin del empleado ($)

9. Beneficios/empleado ($)

10. Ingresos comerciales perdidos en comparacin con promedio del mercado (%)

11. Ingresos provenientes de nuevos clientes/ingresos totales ($)

12. Valor de mercado ($)

13. Valor de mercado/empleado($)

14. Rendimiento sobre valor neto de activos (%)

15. Rendimiento sobre activos netos resultante de un negocio nuevo ($)

16. Valor aadido/empleado($)

17. Gasto en informtica/gasto de administrcin (%).

18. Valor aadido/informtica-empleados($)

19. Inversiones en informtica($)

20. Valor aadido/cliente

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21. Inversin en investigacin y desarrollo

CUENTAS ANUALES.

Finalmente, en el vrtice del tringulo, en el "caballete", estn las informaciones


financieras tradicionales, que representan la transmutacin de activos de capital
intelectual en valor efectivo.

Aqu, una vez se ha recogido el material financiero en bruto y se ha tramitado por el


sistema de medicin del capital financiero, la informacin formalizada est lista para
ser presentada en forma final y permanente. Aqu las cuentas anuales son un
testimonio del xito o fracaso de la empresa en convertir capital intelectual en valor
financiero; por lo menos, hasta la finalizacin del ciclo corriente de medicin, cuando
son reemplazados por una contabilidad sucesiva.

Estas informaciones financieras anuales, al salir del pasado reciente de la firma


entran en un tringulo ms amplio que el que venimos describiendo. sta es la
documentacin acumulada de la empresa desde el da de su fundacin -desde el
primer cheque que se gir al firmar el acta de constitucin de la sociedad annima
hasta los montones de cheques de nmina de ayer, cuentas, recibos, letras de
cambio y dems. Esta vasta pirmide cuya base se ensancha da a da a medida que
la empresa crece y la pila de archivos aumenta, incluye tambin cuentas de prdidas
y ganancias trimestrales y anuales, balances de situacin, formularios de impuestos y
datos de auditora.

En el futuro puede que incluya igualmente informacin sobre capital intelectual.


Ciertamente la incluir si la empresa prepara un informe anual de capital intelectual,
como hace Skanda. Pero ms interesante es saber si los datos de esos archivos
estarn Integrados con las cuentas anuales. En otras palabras, habr datos
financieros de capital intelectual que se consideren tan valiosos que perduren en las
cuentas anuales de la empresa como un aadido permanente a los documentos
contables tradicionales?

La cuestin es interesante porque, como se vio anteriormente, es muy posible que


algunos de los indicadores financieros de capital intelectual que se estn
proponiendo pasen al balance de situacin en los aos venideros. De modo que lo
que estamos presenciando es en realidad la operacin de tres fuerzas distintas en la
asimilacin del capital intelectual a las operaciones financieras de la firma:

1 . El empuje desde dentro de la empresa para identificar las fuerzas hasta hoy
ignoradas o no apreciadas que crean valor y para detectar activos blandos
ociosos.

2. El tirn de los ejecutivos, los inversores y los socios estratgicos que piden
informacin sobre los puntos fuertes y las vulnerabilidades de la empresa y
cmo se est preparando sta para el futuro.

3. El tirn fuerte del pasado de la empresa para identificar los factores que han
contribuido a su xito (o a su fracaso), para derivar profundas lecciones de
sus errores, captar y conservar cualquier informacin que pueda ser til

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para competir en el futuro, e identificar puntos de oportunidad en la curva de
ciclo de vida de la empresa. A este fuerte tirn creemos que se puede
agregar una cuarta fuerza del capital intelectual hacia el balance de
situacin:

4. El fuerte empuje proveniente de lo que ya anticipamos sobre la naturaleza


cambiada del futuro, para encontrar nuevas perspectivas sobre cmo
funciona el negocio, nuevas medidas de qu es el valor y nuevas ideas de
qu constituye el Xito.

En ninguna parte estn ms en juego estas fuerzas que en la definicin de beneficio.


Y parece que el modo ms apropiado para que los ndices de capital intelectual
aparezcan en el balance desituacin y en la cuenta de prdidas y ganancias es la
modificacin de la presentacin de ese tema, siempre controvertido.

Las ganacias son una medida notoriamente esquiva. La razn ms importante ello es
que generalmente se consideran el ndice mximo del xito de una empresa a corto
plazo. Por este motivo el blanco de los polticos, los recaudadores de impuestos, los
negociadores sindicales y los directivos que quieren inflar la empresa o limitar las
expectativas del inversor. Las ganancias se toman prestadas del futuro o se difieren
al futuro, se minimizan con prdidas intencionales o liquidaciones, o se inflan para
mostrar ganancias a corto plazo a costa del futuro de la empresa.

Los inversores profesionales saben esto y, con una adecuada informacin sobre el
mercado, saben cundo tomar en cuenta tales tcticas; pero los inversores medios no
lo saben, por esa razn es fcil imaginar que se usen ciertas medidas combinadas y
comparativas de capital intelectual financiero para descomponer las tradicionales
cuentas de prdidas y ganancias en subcategoras ms pequeas y ms tiles.

Por ejemplo, separar ganancias netas entre las que se deben a productos que tienen
menos de dos aos y las que corresponden a productos de ms de dos aos,
ayudara a satisfacer el fuerte empuje hacia el futuro que pide informacin sobre si la
empresa se est dejando llevar sin esfuerzo por sus xitos pasados o si se est
preparando para los aos venideros. Por otra parte, una descomposicin de los
mrgenes brutos de ganancias entre los seis meses centrales del ejercicio fiscal en
comparacin con los otros seis meses, podra dar respuesta al fuerte tirn de los
archivos histricos de la empresa, que piden una medida de qu proporcin de la
empresa se est inflando (o se est empequeeciendo) mediante la manipulacin de
los libros al final del ao.

Hay muchsimas otras maneras en que la informacin sobre capital intelectual puede
modificar el balance de situacin y la cuenta de prdidas y ganancias. Pero cules
darn ese resultado no es cosa que se pueda saber, excepto al final de un largo
proceso de experimentacin, validacin y asimilacin. Las medidas de capital
intelectual pasarn a los documentos contables cuando no sea posible imaginar tales
documentos sin esa informacin; y eso vendr slo cuando directivos e inversores
hayan trabajado largo tiempo con informes de capital intelectual y empiecen a pensar
en trminos de su gramtica especial, como pensamos hoy sobre asientos contables.
Y aun entonces se necesitar la aprobacin de los tericos que fijaron las actuales
normas de contabilidad, un grupo de individuos nada propensos a formar juicios
apresurados.

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 60


Pero tales polticas y procedimientos no tienen por qu preocu parnos por ahora. El
reto inmediato es empezar a establecer y mejorar indicadores financieros del capital
intelectual, empezar a medirlo y declararlo y poner a prueba su utilidad en el trabajo
de todos los das. Finalmente, es preciso compartir los resultados con todo el sector,
pues una norma que slo la adopte un individuo no es tal norma.

La misma regla es vlida para todos los enfoques de capital intelectual que vienen a
continuacin. Ya es hora de salir del sofocante desvn y bajar a la parte habitable de
la casa.

6. Valor real: el enfoque hacia el cliente


Ya nos encontramos a muchas dcadas de la idea de que los clientes eran
esencialmente un objetivo para una sola vez, que se podan olvidar una vez hecha la
venta. Las empresas que se quedaron mucho tiempo con esa filosofa pagaron cara
su terquedad.

Hoy, si bien la mayora de las empresas no han llegado an a la meta de "servicio


total al cliente", s hay muchas que se esfuerzan por alcanzarla. Y ms all est
todava la idea de lo que Debra M. Amadon llama "xito con el cliente", la
colaboracin con los clientes en la creacin conjunta de valor.'

Tratando de alcanzar esas metas, las empresas estn destinando cantidades


considerables de recursos, as como una gran variedad de nuevas herramientas
tecnolgicas, a la tarea de mantener a los clientes satisfechos, y hasta encantados, el
mayor tiempo posible.

Tienen muy buenas razones para proceder as.

Nuevos tipos de productos y servicios.

La revolucin digital no slo ha creado gigantescos sectores nuevos, como el de


ordenadores personales y el de los semiconductores, sino que esos productos a su
vez transformaron de algn modo casi todos los productos y servicios del mundo.

Por ejemplo, el funcionamiento de aparatos electrodomsticos como lavadoras,


televisores y telfonos se transform radicalmente cuando se les introdujeron los
microprocesadores. Agregndoles diminutos cerebros electrnicos, estos sistemas
se hacen ms adaptables, ms flexibles, ms precisos en su uso y hasta se pueden
actualizar. Lo mismo se puede decir de todo lo dems, desde automviles y aviones
de propulsin a chorro hasta semforos y cocinas. Equipos mdicos, artculos de
oficina, incluso prendas de ropa se han modificado radicalmente con el adveni miento
de la inteligencia digital en microprocesadores de silicio de bajo costo. Si el producto
en si no se puede cambiar, entonces casi con seguridad s se puede cambiar alguna
parte de su produccin, distribucin y uso. As, robots programables sueldan lmina

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metlica, pequeas pulidoras computadorizadas de lentes hacen en una hora lentes
para gafas, y la mquina de capuchino en el caf de la esquina sabe cundo dejar de
batir la leche. Lectores de cdigos de barras y escneres lser en las cajas
registradoras a la salida de los supermercados reajustan automticamente el

inventario de existencias y piden electrnicamente la reposicin de los artculos


vendidos.

Los sectores de servicios han sido igualmente revolucionados por la inteligencia


digital, como sabr todo el que haya usado un cajero automtico a medianoche, o
haya pedido algo por Internet o haya alcanzado el ltimo vuelo de regreso a casa
gracias a la rpida transferencia de billetes por el ordenador de reservas de una lnea
area.

En la actualidad hay cerca de 200 millones de ordenadores en uso en todo el mundo,


600 millones de televisores, y, a los dos aos apenas de estar disponible la red
Internet, cerca de 100 millones de usuarios de sta. stas son cifras abrumadoras,
pero no son nada al lado de la base mundial instalada de 12.000 millones de
microprocesadores y microcontroladores. Todo esto est revolucionando la sociedad,
en especial porque exige a los competidores ms en cuanto a la manera de actuar
con sus clientes

Nuevos tipos de clientes.

El xito engendra expectativas. El consumidor de 1960, inmerso en una sociedad de


produccin en serie, se acostumbr a relaciones a base de "una sola talla sirve para
todos", transaccin nica y cero servicio. El consumidor de hoy, habiendo gozado de
una dcada de control cada vez mayor sobre el proceso de compra, espera poder
definir personalmente el producto o servicio a la medida de sus necesidades. El
consumidor moderno espera tambin ser completamente informado sobre el uso del
producto, quiere que nunca se le estropee, o si se daa, poder contar rpidamente
con un servicio post venta a domicilio, por telfono o en lnea; y da por sentado que
habr una fcil va de actualizacin del software, si no del aparato mismo, cuando
aparezca la siguiente generacin del producto dentro de un ao ms o menos.
Quiere entrega inmediata, personalizado, sin errores, ya sea de un restaurante o una
base de datos.

Si a nosotros, como clientes, nos dan satisfaccin total, pedimos xito total; si nos
dan esto, pedimos deleite... y hasta felicidad. Y con toda razn, porque algn
proveedor ya ha descubierto la combinacin precisa de personal y tecnologa para
elevar a ese nivel el servicio y derrotar a la competencia. Y una vez que los
consumidores vemos que s se puede hacer esto (Nordstrom, Motorola, Southwcst
Airlines), se lo exigimos a todos.

El resultado es que las empresas se ven atrapadas en una carrera por garantizar el
xito perfecto de sus clientes, y eso crea toda una nueva serie de retos. La
satisfaccin del cliente, como hemos visto, es relativamente fcil de lograr: telfono
de llamada gratuita, la ms alta calidad, rpido servicio y asesoramiento y cosas por

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el estilo. Pero cuando el juego con la clientela llega a los niveles ms altos, se ve
que ninguna cantidad de recursos intemos de la empresa bastan por s solos.

Por el contrario, el cliente tiene que decirle a uno qu es lo que quiere alcanzar. Esto
puede parecer fcil, pero hay dos problemas:

1 . Los clientes no siempre saben lo que quieren, especialmente cuando se


trata de un nuevo producto, servicio o tecnologa que desconoce por
completo. As que es necesario conocer muy bien los gustos, necesidades
e intereses del cliente para poderse anticipar a sus demandas y, con suerte,
canalizarlas.

2. Pero uno slo puede saber tanto acerca de sus clientes si ellos le dan gran
cantidad de informacin personal, lo cual requiere una enorme confianza.
Y cuntas empresas gozan hoy de esa confianza? No muchas, y por eso
las que tendrn xito en el futuro sern las que ya se han embarcado en un
programa a largo plazo para merecerla.

Nuevos tipos de relaciones.

Incorporar la nueva tecnologa y atender a las expectativas crecientes de la clientela


ha obligado a las empresas a reconocer que no pueden realizar ninguna de sus
estrategias a largo plazo sin revisar completamente sus organizaciones. De ah el
auge de la "empresa virtual".

Una empresa virtual es bsicamente una organizacin que se sirve de una


combinacin de alta tecnologa y trabajadores capacitados y adaptables, para
modificar su forma de acuerdo con la necesidad en tiempo real. En la prctica, como
leemos a diario en los peridicos, lo que esto significa es un aplanamiento de la
organizacin mediante la reduccin de mandos medios, los cuales se reemplazan
con tecnologa de comunicaciones y bases de datos, ms amplios tramos de control
para la administracin superior y autorizacin a los trabajadores de lnea para tomar
decisiones.

Esto es dentro de la empresa. Fuera de ella (y aun esta diferencia empieza a


desaparecer al ir apareciendo la empresa "sin bordes"), la virtualizacin significa
vinculaciones ms fuertes, y aun interpenetracin, con proveedores subiendo por
toda la cadena de abastecimiento, y con distribuidores y minoristas bajando por todo
el canal de distribucin. Finalmente significa tambin comprometer al cliente en esta
"meta-empresa" de creacin conjunta de valor, en la cual dicho cliente ya no es slo
la causa primaria sino el juez ltimo de todos los productos y servicios creados; y
cada vez ms compromete tambin al representante de servicio, al ensamblador y al
disecador del producto. Basta echar un vistazo al caso del clebre fabricante de
muebles IK-EA para ver cmo se puede transformar una empresa mediante la
colaboracin con sus clientes. Esa colaboracin segura mente se va a enriquecer
con el advenimiento de la red mundial World Wid Web.

En virtud de todas esas responsabilidades, la mayora de las cuales acepta por el


beneficio inmediato y tangible que le traen, el cliente entra en un nuevo tipo de
relacin con el vendedor, relacin que se ha descrito como codestino. Todos
comparten el destino comn, desde el refinador de materias primas hasta el

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distribuidor local. Todos comprometen enormes cantidades de tiempo, recursos, y
sobre todo confianza en que todos los dems miembros del equipo cumplirn con su
parte y harn de todo el proyecto un xito perdurable.

Como cima, centro y base de toda esta actividad, el cliente ocupa ahora una posicin
nica. Pero el xito con el cliente trae responsabilidades. Como hemos dicho, el
cliente tiene que divulgar informacin crtica para que el producto se pueda
"personalizar en serie" para sus deseos especficos. Hay tambin el compromiso de
gastar considerables cantidades de tiempo en capacitacin para hacer el mejor uso
del producto o servicio (como vdeos para los que compran un automvil nuevo,
semanas de cursos para los que acaba de adquirir ordenadores, software educativo a
travs de Internet o enseanza al pblico sobre cmo utilizar los servicios de un
banco). Y despus de tanto gasto de tiempo, dinero y confianza, queda el
compromiso implcito de que el cliente permanecer fiel al vendedor durante largo
tiempo.

Este ltimo compromiso no es la cubierta de azcar del pastel; ms bien est en el


corazn de la nueva economa. A medida que se hace ms fiera la competencia en
casi todos los mercados, y que los costes de fabricacin suben por tener que atender
a la demanda de productos cada vez ms automatizados y ms personalizados, las
ganancias se van comprimiendo. Al mismo tiempo, con el aumento de
personalizacin masiva el concepto mismo de "modelos" de producto se diluye en
una continua variedad de capacidades que ofrece la empresa. Las diferencias entre
productos y servicios tambin se hacen menos precisas, ya que los productos, como
los servicios, se crean cuando se solicitan. Hasta los inventarias empiezan a
desaparecer. Lo que los reemplaza es la relacin permanente entre el cliente y el
vendedor, seguro el primero de que sus necesidades sern satisfechas en cualquier
momento y en cualquier parte, y recompensado el segundo con los ingresos
provenientes de la venta a ese cliente de mejoras incrementales a lo largo de los
aos, y aun de toda una vida.

NUEVA MEDIDA DEL CLIENTE.

Como dijimos en el captulo anterior, y repetiremos en los siguientes, es poco lo que


captan los documentos contables tradicionales de la situacin antes descrita. La
empresa anticuada que persiste en explotar a sus clientes puede presentar una
buena imagen de ventas y beneficios actuales pero estar condenada a la larga, a
medida que el nmero disponible de buenos clientes va siendo monopolizado por
otras firmas. Mientras tanto, la empresa que es castigada ahora por tener menores
mrgenes puede estar construyendo en realidad una duradera base de clientela que
la mantenga con buena salud durante muchas dcadas.

La tarea, por tanto, en lo tocante a la medicin del capital d la clientela, es encontrar


aquellas medidas que mejor capten la nuev realidad de relaciones empresa/cliente
eficientes y sensatas. Eso ndices e indicadores deben captar acumulativamente el
flujo de la relaciones entre una empresa y sus clientes actuales y potenciales:

A. Tipo de cliente. Cul es el perfil de un cliente tpico para el producto de la


empresa, y cmo es congruente con la evolucin de la empresa a la larga?
Qu potencial tienen esos clientes de ser "cultivados" como consumidores de

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futuros productos y servicios de la empresa? Cmo se comparan en cuanto a
renta disponible, educacin, edad y otros factores, con los de la competencia?

Cul es la magnitud de la reserva no aprovechada de clientes potenciales a


quienes la empresa no ha llegado an?

B. Duracin del cliente. Cul es el ndice de rotacin de la actual base de


clientela? Cul es el tiempo medio durante el cual un cliente ha venido
comprando lealmente a la empresa? Cmo se comparan estos dos
indicadores con el promedio para el sector? Con qu frecuencia se toma
contacto? En productos de consumo cul es la proporcin de clientes
multigeneracionales? En productos industriales es la empresa la nica
proveedora o una de muchas? Qu sistemas educativos e informativos
(boletines, pgina web, revistas, reuniones de clientes) se han instalado para
compartir informacin con los clientes?

C. Papel del cliente. Cul es el papel del cliente en el diseo del producto,
produccin, entrega o servicio? Cul es el valor aadido por esta
participacin y colaboracin? Qu programas comparables han instalado los
socios estratgicos de la firma, sus proveedores, distribuidores y minoristas?

D. Apoyo al climte. Qu programas independientes, aparatos y tecnologas se


han instalado para asegurar el ms alto nivel de satisfaccin y xito del
cliente? Qu valor tienen? Cmo est organizado el resto de la empresa en
lo tocante a servicio de primera lnea al cliente? Cul es la creacin de valor
de esas operaciones "cautivas"? Qu correlacin existe entre servicio y
apoyo al cliente y ms altos niveles de satisfaccin de ste?

E. xito con el cliente. Cules son los niveles de xito con el cliente segn
medidas tales como ndice de compras anuales, monto de las compras
anuales, clientes que tienen quejas y que no las tienen, clientes nuevos y
viejos, sexo, ingresos, profesin, nacionalidad, edad?

Es fcil. ver que si pudiramos multiplicar A, B, C, D y E podramos crear una especie


de "ndice de atraccin de clientes" que nos dara la clave para saber hasta qu
punto nos hemos acercado a un xito total con el cliente.

Sin ir tan lejos, podramos crear un diagrama de cinco ejes para mostrar los puntos
fuertes y dbiles de la empresa en cada una de esas reas. Por ejemplo:

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 65


EL SISTEMA MTRICO DE SKANDIA ENFOCADO AL CLIENTE.

Siendo Skandia una firma de servicios financieros, conoce muy bien el arte de
mantener relaciones estrechas y duraderas con su clientela. Al verse precisado a
encontrar nuevas maneras de medir esta caracterstica, el equipo de capital
intelectual de la empresa present en su informe la siguiente lista:

1. Cuota de mercado(%). Aun cuando la participacin de mercado no es por s sola


una medida suficiente del xito de una empresa con sus clientes, s es
ciertamente crtica. La empresa que gana y conserva participacin de mercado
contra la competencia est haciendo obviamente algo que complace a los
clientes. Se puede considerar que los ndices e indicadores siguientes son los
que crean y a la vez explican este ndice.

2. Nmero de cuentas (#). sta es una medida de magnitud, al variar la demanda de


bienes y servicios (y la capacidad de entrega) entre un mercado con slo un
puado de clientes y uno con millones.

3. Clientes perdidos (#). Medida crtica. En una era en que habr menos y menos
clientes potenciales disponibles y buenos, la prdida, aun cuando sea de uno
solo, es una singular derrota de la empresa. Representa la prdida de aos de
tiempo y dinero invertidos en desarrollar ese cliente, y ms aos an de ingresos
perdidos.

4. Accesibilidad por telfono(%)

5. Plzas sin rescate (%).

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6. Puntuacin de clientes (%). Con este grupo de tres ndices Skandia busca captar
la calidad de sus relaciones con sus clientes. El primero es una manera
estrechamente enfocada a tomar muestras de la interconexin diaria del cliente
con la firma. La empresa, el agente, el directivo que no se encuentre ah, al otro
extremo de la lnea, nunca podr proporcionar un servicio total a clientes. El
segundo ndice es la perspectiva desde el punto de vista contrario: cuntos
clientes se han dado por vencidos despus de un largo perodo de frustracin? El
ltimo est en medio: es un examen estadstico de la clientela para medir el grado
de satisfaccin general en su trato con la empresa.

7. Visitas de los clientes a la empresa (#).

8. Das dedicados a visitar a los clientes (#). Estas dos medidas son
complementarias. Las dos juntas muestran el grado de interaccin personal
directa entre clientes y representantes de la empresa; separadamente, muestran
cmo se ponderan esas interacciones.

9. Cobertura de mercado (%). Este no es un indicador financiero sino una especie


de ndice de oportunidad. Tambin da idea de la proporcin con que Skandia
abarca su base de clientela potencial.

10. Indice de inmuebles desocupados (%). ste es nicamente para el negocio de


bienes inmuebles de Skandia: administrar inversiones en propiedades para sus
clientes. Pero sugiere sin embargo la utilidad de ndices tangenciales. En este
caso un alto ndice de propiedades desocupadas sugerira que Skandia no est
administrando bien esas propiedades y por tanto no da a sus accionistas un valor
adecuado.

11. Ingreso bruto de arrendamientoslempleado. ($)

12. Nmero de contratos (#)

13. Ahorrolcontrato. ($)

14. Puntos de venta (#)

15. Nmero defondos (#)

16. Nmero de directivos defondos (#)

17. Nmero de clientes intemos de informtica (#)

18. Nmero de clientes externos de infonntica (#)

19. Nmero de contratoslinfonntica-empleado (#)

20. Capacidad de clientes en informtica (%). Este es un ndice interesante porque


muestra la otra cara de la moneda. Por lo comn las empresas se concentran en
su propia capacidad en tecnologa informtica y olvidan que los clientes tambin
tienen que adquirir cierta competencia en la materia para que puedan seguir
siendo buenos clientes.

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UN SISTEMA MTRICO UNIVERSAL ENFOCADO AL CLIENTE.

Obviamente, muchos de los ndicadores de capital intelectual de la clientela de


Skandia slo tienen aplicacin en el sector de servicios financieros y de seguros,
aunque muchas se pueden trasladar directamente a campos como bienes inmuebles.
En cuanto a fabricantes, proveedores de servicios y minoristas, una inspeccin ms
detallada sugiere que muchos de los indicadores slo necesitan traducirse a
unidades de producto, personal de ventas, rendimientos de productos e ndices de
quejas. Ofrecemos seguidamente algunas posibilidades:

1. Cuota de mercado (%).


2, Nmero de clientes(#).
3. Ventas anuales/cliente ($)
4. Clientes perdidos(#)
5. Accesibilidad por telfono o medios electrnicos (%).
6. Duracin media de la relacin con el cliente (#)
7. Tamao medio de los clientes ($)
8. Calificacin de los clientes(%).
9. Visitas del cliente a la empresa (#).
10. Das dedicados a visitar a los clientes(#)
11. Clientes/empleados (#).
12. Empleados de primera lnea (#)
13. Directivos de primera lnea (#)
14. Tiempo medio entre contacto con cliente y venta(#)
15. Proporcin entre contactos de primera lnea y ventas cerradas (%).
16. ndice de satisfaccin de clientes(%)
17. Proporcin de clientes de repeticin(%)
18. Puntos de venta(#).
19. Inversin en informtica ($)
20. Inversin en informtica/servicio y apoyo por cliente ($)
21. Nmero de clientes internos de informtica (#)
22. Nmero de clientes externos de informtica (#)
23. Nmero de contratos/informtica-empleado (#)
24. Clientes competentes en informtica (%).
25. Gasto de apoyo/cliente($).
26. Gasto en servicio/cliente/ao($)
27. Gasto en servicio/cliente/contacto($)

Observemos, finalmente, el cambio sutil de perspectiva que se ha producido desde el


captulo anterior sobre capital intelectual financiero. All la mayora de los indicadores
estn en unidades monetarias y el resto en porcentajes. Aqu, en capital intelectual
de la clientela, hay menos medidas monetarias, ms porcentajes e ndices y una
preponderancia de medidas numricas: nmero de contratos, nmero de fondos, etc.
Cuanto ms descendemos en la "casa" del capital intelectual, ms nos alejamos de
las tradicionales informaciones financieras y menos monetario y ms "a base de
flujos" se hace nuestro sistema mtrico. Esto es lgico. Como observamos
anteriormente, al nivel en que estn en la actualidad las medidas del capital
intelectual son tiles principalmente para los inversores en sus evaluaciones y para
los ejecutivos que deben tomar decisiones estratgicas. Son medidas frescas, en
bruto, no convertidas todava en valor final. Examinar la lista precedente es ver a una

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empresa comprometida en una alianza continua y siempre cambiante con sus
clientes para la creacin de valor.

7. TRABAJO REAL: EL ENFOQUE DE


PROCESO
Ahora entramos en un terreno ms controvertido.

Este enfoque tiene que ver con el papel de la tecnologa como herramienta para
sostener la empresa general de creacin de valor.

Desde hace ya medio siglo, cuando aparecieron en la escena los primeros


macroordenadores de IBM, Univac y Burroughs, la industria y la contabilidad han
tenido una relacin de amor y odio con los ordenadores y la tecnologa. Amor,
aunque a veces slo obsesin, ha sido la pasin dominante. Empresas y
organizaciones han gastado centenares de miles de millones en equipos informativos
destinados a mejorar su eficiencia y productividad.

Mucho de esto ha funcionado. Hoy sera difcil imaginar a una gran empresa
moderna que pudiera tener xito sin facturacin y nmina informatizadas, sin
ordenadores personales, sin correo electrnico y redes internas. Sin duda los
semiconductores, ordenadores y telecomunicaciones han hecho a las empresas ms
rpidas y adaptables, les han permitido ofrecer productos de ms alta calidad y han
extendido su alcance hasta mercados mundiales antes inaccesibles.

Al mismo tiempo, la tecnologa ha permitido mayor flexibilidad organizacional.


Gracias a la telecomunicacin, teleconferencias y otras actividades basadas en la
nueva tecnologa, las empresas pueden hoy emplear temporal o permanentemente
talentos que antes habran sido demasiado costosos o inaccesibles.

Finalmente, esta tecnologa, en la forma de intercambio electrnico de datos, pginas


wcb, redes de inventario y dems, ha hecho posibles los nuevos tipos de relaciones
de empresa virtual con proveedores, distribuidores, socios y clientes que son
fundamentales para sobrevivir en el nuevo ambiente competitivo... y, no hay que
decirlo, este ambiente es en s mismo producto de la asimilacin general de la nueva
tecnologa.

As que todos estamos atrapados y somos los beneficiarios de una espiral


ascendente de tecnologa que podra estar creando cada vez ms riqueza,
productividad, tiempo libre, salud, mayores expectativas de vida, educacin y acceso
a experiencias que mejoran la vida.

MALEZA EN EL PARASO.

Parece esplndido, verdad? Hasta maravilloso. Y lo que ms sorprende es que


casi todo es cierto. Hasta los modernos trogloditas que prefieren un mundo sin
tecnologa querrn que sus cuevas estn equipadas con un telfono para llamar a
una ambulancia que los lleve a una sala de urgencias de alta tecnologa, donde hay

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mdicos que usan sistemas de diagnstico controlados por ordenador o estn
conectados con especialistas lejanos que pueden ver al paciente en pantallas
digitales y curar sus males.

Lo que falta en este cuadro es el coste. Y ese coste, que asciende en total a mucho
dinero, surge como el argumento ms fuerte contra la medicin del valor de la
tecnologa en un negocio, y por extensin, del capital intelectual. Por esta razn
tenemos que examinar ms cuidadosamente la naturaleza de las herramientas que
usamos para valorar la tecnologa.

Tecnologa equivocada

Adoptar una nueva tecnologa siempre tiene algo de juego de azar. Si uno se
apresura a adoptar un nuevo invento, es posible que logre una ventaja decisiva sobre
sus competidores; pero si esa tecnologa resulta un fracaso, o, lo que es igualmente
malo, si no se convierte en la norma, puede que uno se encuentre a la zaga de
competidores ms prudentes y sin el dinero que necesita para volver a ponerse al
mismo nivel.

Agregue ahora un ingrediente ms a la mezcla: si su empresa es suficientemente


grande y puede adquirir una tecnologa con suficiente anticipacin, invirtiendo
suficiente dinero propio y obligando o persuadiendo a sus proveedores,
distribuidores, minoristas y clientes para que hagan otro tanto, es posible que esa
tecnologa se convierta en estndar del sector y que usted gane. Pero si no acierta,
lo probable es que su empresa se debilite y perjudique a sus asociados en el
negocio... y que se gane para siempre la mala voluntad de sus (ex) clientes.

Elegir una tecnologa equivocada es la pesadilla de todo directivo responsable de


sistemas de informacin; y elegirla para un producto nuevo es el terror, ms grande
an, de todo diseador de productos. Microprocesadores de silicio sobre zafiro,
memoria de burbujas, DR-DOS, el PC jr... son unas pocas de la interminable lista de
tecnologas frustradas. Hasta los expertos se pueden equivocar: IBM pens que
poda, saltar por encima del resto del sector de semiconductores con una nueva
tcnica de litografa con rayos X que prometa lneas ms finas en la superficie de un
procesador. Pareca cosa segura. Todava lo parece veinte aos despus y despus
de haber gastado miles de millones de dlares.

De modo anlogo, el desastre horario que amenaza al mundo de los ordenadores el


ao 2000 es un ejemplo de una equivocacin tecnolgica oculta, en todo un sector.

Lo que es especialmente pernicioso de las tecnologas equivocadas es que las que


ms sufren las consecuencias son las empresas ms progresistas y que no temen
asumir riesgos. Las tmidas y conservadoras nunca compran nuevos inventos.

Proveedor equivocado.

El Macintosh que tengo sobre mi escritorio es el nico sobreviviente de ms de


trescientas empresas de ordenadores personales que empezaron al mismo tiempo
que Apple Computer -y aun la misma Apple, que hoy vale muchos miles de millones
de dlares, bien puede pasar pronto a ser slo una marca de fbrica perdida para la
historia, como Hudson y Pierce-Arrow.

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La historia de la alta tecnologa es una historia de fracasos. La mayor parte de los
gigantes de los macroordenadores de los aos cincuenta ya no existen. Lo mismo se
puede decir de las cincuenta empresas de semiconductores de principios de los
sesenta, las cien o ms fabricantes de calculadoras de principios de los setenta, las
doscientas productoras de grabadoras de disco de principios de los ochenta y los
miles de proveedores de software para ordenadores personales de principios de la
dcada de 1990. La mayor parte de las decenas de miles de nuevas diseadoras de
web tambin desaparecern dentro de poco.

Las historias de estas sacudidas industriales se cuentan y pronto se olvidan mientras


la siguiente carrera en pos del triunfo lleva a otra parte la atencin del mundo.
Quin se acuerda del ordenador Osborne? Las empresas desaparecen en quiebras
o fusiones; los empleados corren a la Gran Atraccin del Momento y la empresa
desaparecida slo existe entonces como un rengln en su currclum.

Pero no es se el nico lugar donde existen. Tambin viven en los productos que
vendieron por millones a consumidores, que los creyeron la clave mgica del xito.
Ahora se ven ensartados con equipos de procesamiento caros, incompatibles,
irreparables y, huelga decirlo, obsoletos; "hurfanos", los llaman en el sector.

El cuidado y mantenimiento de productos hurfanos es un negocio importante. Hay


un gran mercado gris de comerciantes que suministran piezas terminadas para
mantenerlos en operacin. Lo interesante es que muchos son muy tiles, algunos
hasta mejores para una determinada aplicacin que el diseo que gan. De modo
que a corto plazo las desventajas de un producto hurfano pueden ser pequeas;
pero a la larga pueden resultar sumamente costosas porque ya no hay tcnicos
autorizados para su servicio, las piezas de repuesto son difciles de encontrar, no hay
manera de actualizarlos y, sobre todo, es desalentadora y costosa la perspectiva de
todo un conjunto de software con un estndar diferente.

Aplicaciones equivocadas.

Aqu se encuentra la nueva tecnologa que se compra por razones improcedentes.


Es principalmente el resultado de pensar en las soluciones mgicas. Es decir, como
los ordenadores son buenos, nos basta con comprar muchos para resolver nuestros
problemas. En la mayora de los casos es el problema de pensar al revs: comprar
los ordenadores, instalarlos, y luego organizar la empresa en torno a ellos.

El caso clsico de aplicacin equivocada, que se presenta en todos los libros de


direccin de empresas, es el de General Motors en los aos ochenta. GM se ha
convertido en la bte noire de la nueva literatura precisamente porque gast tanto
dinero (se calcula que unos 40.000 millones de dlares) en tecnologa en su propio
inters, y porque los resultados fueron tan espectacularmente malos (robots en su
planta de Hamtrack que heran a los trabajadores y estrellaban

Pero no es se el nico lugar donde existen. Tambin viven en los productos que
vendieron por millones a consumidores, que los creyeron la clave mgica del xito.
Ahora se ven ensartados con equipos de procesamiento caros, incompatibles,
irreparables y, huelga decirlo, obsoletos; "hurfanos", los llaman en el sector.

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El cuidado y mantenimiento de productos hurfanos es un negocio importante. Hay
un gran mercado gris de comerciantes que suministran piezas terminadas para
mantenerlos en operacin. Lo interesante es que muchos son muy tiles, algunos
hasta mejores para una determinada aplicacin que el diseo que gan. De modo
que a corto plazo las desventajas de un producto hurfano pueden ser pequeas;
pero a la larga pueden resultar sumamente costosas porque ya no hay tcnicos
autorizados para su servicio, las piezas de repuesto son difciles de encontrar, no hay
manera de actualizarlos y, sobre todo, es desalentadora y costosa la perspectiva de
todo un conjunto de software con un estndar diferente.

Alicaciones equivocadas

Aqu se encuentra la nueva tecnologa que se compra por razones improcedentes.


Es principalmente el resultado de pensar en las soluciones mgicas. Es decir, como
los ordenadores son buenos, nos basta con comprar muchos para resolver nuestros
problemas. En la mayora de los casos es el problema de pensar al revs: comprar
los ordenadores, instalarlos, y luego organizar la empresa en torno a ellos.

El caso clsico de aplicacin equivocada, que se presenta en todos los libros de


direccin de empresas, es el de General Motors en los aos ochenta. GM se ha
convertido en la bte noire de la nueva literatura precisamente porque gast tanto
dinero (se calcula que unos 40.000 millones de dlares) en tecnologa en su propio
inters, y porque los resultados fueron tan espectacularmente malos (robots en su
planta de Hamtrack que heran a los trabajadores y estrellaban los autos). Lo que no
se le tiene en cuenta es que aprendi la leccin de hacer la tecnologa apropiada
para la necesidad y luego aplicarla en sus plantas de NUMMI y de Saturn.

Pero las aplicaciones equivocadas no tienen que ser tan espectaculares ni tan mal
orientadas como la de GM. El hecho es que todos los negocios, grandes y
pequeos, en algn momento se han dejado llevar por la fiebre de la tecnologa de
moda y han comprado equipo sin entender completamente la necesidad que se
proponan remediar. De igual modo, en todo negocio se puede encontrar algn tipo
de tecnologa que no se ajusta bien a su aplicacin: correo de voz que no funciona
bien, una red computadorizada demasiado poderosa para el uso que se le da, un
nuevo equipo en el laboratorio que nadie sabe usar. Todas estas cosas se catalogan
como activos de la empresa cuando en la vida real pueden ser pasivos por el dao
que causan a la productividad y el acaparamiento de fondos que estaran mejor
empleados en otra cosa.

Filosofia equivocada.

sta es la ms sutil de las equivocaciones tecnolgicas, pero tambin la ms extensa


y costosa. Poco es lo que la empresa puede hacer para protegerse de ella. Una
caracterstica poco observada en la historia de la adopcin de una tecnologa es que
dicha adopcin es cclica. Por ejemplo, en la gran marcha de los ordenadores por la
empresa, en cada parada (produccin, contabilidad, administracin, mrketing,
ventas), la adopcin al principio casi siempre es un fracaso costoso.

La razn siempre es la misma: la tecnologa se adquiere con la creencia equivocada


de que simplemente vigorizar actividades existentes. El resultado es una filosofa
de implementacin divergente, sin lmites fijos, en la cual el xito se mide menos por

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los resultados que por la cantidad de dinero que se gasta en tecnologa. Tal fue, en
efecto, la razn por la cual la debacle de GM fue tan grande: ordenadores y robots se
hicieron deseables por s mismos, no por su contribucin a la creacin de valor; y as,
sin ninguna medida del xito fuera de s mismos, adquirieron un impulso que no se
poda atajar.

Mucho dinero se ha desperdiciado en todo el mundo en estas mal pensadas


implementaciones de tecnologa. En produccin, fue la Produccin Integrada por
Ordenador (PIO), la idea de que bastaba con informatizar toda la fbrica en un todo
monoltico integrado. En administracin, fueron los Sistemas de Informacin de la
Direccin (SID). Ms recientemente ha sido la Automatizacin de la Fuerza de
Ventas (AFV). Muchas siglas para lo que es esencialmente la misma cosa: obligar a
la organizacin a adaptarse a los instrumentos tecnolgicos en vez de proceder del
modo contrario. Muchos han sugerido que este es tambin el fallo de la educacin
moderna: creer que la sola adicin de un ordenador ms llevar sbitamente a un
renacimiento estudiantil.

La clave del error fundamental de todas estas filosofas est en que no tienen lmites
fijos. Un sistema sin lmites fijos no tiene un punto final, ninguna meta establecida
que permita obtener retroinformacin, medidas provisionales, correccin de rumbo u
otra informacin que le diga a la empresa si est bien orientada o si se est
acercando a sus objetivos. El xito, que un da aparecer en forma de beneficios,
est siempre ms all del horizonte y requiere inevitablemente una nueva generacin
de equipo para alcanzarlo.

El fallo general de todas estas tentativas de automatizacin llev a su vez a las ms


sagaces de sus vctimas a detenerse y volver a pensar en los principios. Con el
fracaso de la PIO muchas empresas buscaron medios alternativos y ms controlables
para utilizar la tecnologa. Importantes empresas de produccin japonesas, que
nunca se haban excedido en tecnologa sino que la haban aprovechado como una
herramienta de apoyo, ofrecieron una filosofa diferente: primero haba que fijar metas
precisas y mensurables de rendimiento, basadas en la intencin estratgica y
competencias centrales, y luego incorporar tecnologa en el proceso slo cuando esto
fuera apropiado y se pudiera demostrar que contribua a dichas metas.

De ah el surgimiento de la Produccin de Calidad Total, que ha encontrado eco en la


Gestin de Calidad Total y la Calidad Total en Ventas. En esta nueva filosofa se fijan
metas precisas -por ejemplo, Six Sigma de Motorola (un fallo cada mil millones), o en
ventas una gestin competente equivale a una venta cerrada- y para alcanzarlas se
aplica la tecnologa necesaria (robots, ordenadores personales, ordenadores
porttiles, bases de datos de ventas). El resultado es un sistema cerrado,
convergente, en el cual el rendimiento de la empresa se puede medir sobre la marcha
y las pequeas equivocaciones (porque esta filosofa slo protege contra los grandes
errores) pueden retomar con regularidad y los esfuerzos de la empresa se pueden
retornar al buen camino.

REDISEAR LA INFRAESTRUCTURA.

Esta letana de lo que puede fallar en la aplicacin de nueva tecnologa en la


empresa no tiene por qu acobardar a todo el mundo ni hacer que se prescinda de la

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 73


innovacin de infraestructura. Por el contrario, en el actual ambiente competitivo, los
ltimos instrumentos pueden ser la nica ventaja que tiene una empresa.

Pero s es una prevencin para los que utilizan el modelo del capital intelectual y
buscan codificar la valoracin de la tecnologa en su balance de situacin. Ningn
modelo funcionar si uno simplemente lo puede inflar comprando ms ordenadores
que la competencia. sta es la versin estructural de la advertencia de Davidow al
comienzo de este libro. Algo anda mal si una firma simplemente puede comprar una
red informatizada para sus empleados, ver que fracasa y sin embargo contabilizara
como un activo de capital intelectual.

La solucin es desarrollar para el enfoque de proceso un sistema mtrico que


reconozca este peligro y tenga en cuenta los cuatro tipos de errores en
infraestructura tecnolgica mencionados antes. En otras palabras, ndices de
proceso que hagan lo siguiente:

1 . Valorar las tecnologas de proceso nicamente cuando con tribuyen al valor


de la firma.

2. Vigilar la edad y el apoyo actual por parte del vendedor para la tecnologa
de proceso de la empresa.

3. Medir no slo especificaciones de rendimiento del proceso sino su aportaci


n de valor real a la productividad empresarial.

4. Incorporar un ndice de rendimiento de proceso en relacin con metas


establecidas de rendimiento de proceso.

La forma como Skandia empez a tratar estas cuestiones en sus primeros informes
anuales de capital intelectual fue as:

1. Gasto de administracinlactivos rnangejados (#). Obsrvese qu pocos de estos


ndices se aplican a valores monetarios, sino que son ms bien relaciones y un buen
nmero de valores simples.

2. Gasto de administracinlingresos totales(#).

3. Coste de los errores administrativosIVentas (%). Este ndice es una medida de la


eficiencia de la empresa, que contempla la relacin de lo que cuestan las
equivocaciones. Huelga decir que publicar este dato requiere valor por parte de la
administracin.

4. Rendimiento de inversiones comparado con la media del sector (%). Esto mide
cmo se compara el programa de administracin de activos de Skandia con el ndice
para todo el sector.

5. Tiempo de procesamiento, desembolsos (#)

6. Contratos registrados sin errores (#).

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 74


7. Operaciones desarrolladas por empleados mes (#). Estos tres son el quid de
las operaciones de la empresa y los resultados son una prueba de su
infraestructura.

8. Ordenadores personaleslempleado (#)

9. Ordenadores porttileslempleado (#)

10. Gasto administrativolempleado($).

11. Gasto en tecnologa nfonntica (TI)Iempleado ($)

12Gasto en el gasto administrativo (%). Estos cinco, tomados conjuntamente,


muestran el nivel de penetracin tecnolgica en el trabajo cotidiano de los empleados
(el nmero 8 tuvo en Skandia un valor de 1,28, o sea la impresionante proporcin de
cinco ordenadores por cada cuatro empleados) y luego cmo se relacionan los
gastos de tecnologa con el desarrollo general de la eficiencia administrativa de la cm
presa.

13. Personal de TLIpersonal total (%)

14. Gasto administrativoltotal primas(%). Esta es una medida de la eficiencia


general de los procesos de la firma.

15. Capacidad de TI (capacidad de la memoria) (#). Para Skandia, esta era


bsicamente una medida del rendimiento global de sus sistemas AS/400
(166.300 trans/hora y 47 GB) y de su red local de ordenadores personales
(14.055 MIPS y 199 GB).

16. Inversin en TI($). sta es la cantidad que la empresa gast en equipos de TI


en el curso del ao.

17. Empleados que trabajan en su casaltotal empleados (%). Esta es una medida
de especial inters por cuanto nos da una visin del futuro de las
telecomunicaciones. Tambin sirve para comprobar la eficiencia de la
capacidad de TI. (($)

18. Competencia de los empleados en TI (#). Esto indica si el personal est


utilizando bien la inversin de la empresa en TI.

Este es un buen comienzo, pero se queda corto en vista necesidad que hay de
protegerse de malas interpretaciones d errores de tecnologa. He aqu algunos
ndices que pueden ayudar.

19. Objetivo de calidad empresarial (#).

20. Rendimiento empresariallobjetivo de calidad (%)

21. Contribucin del inventario de TI de menos de 2 aoslobje calidad(%).

22. Inversin en TI de menos de 2 aoslaumento de ingresos (%)

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23. Inversin en TI de menos de 2 aoslaumento de ganacias (%)

24. Valor de inventario de TI interrumpido porfabricantes ($).

25. Valor de inventario de TI interrumpidolinventario de TI (%

26. Coste de reposicin de inventario de TI (inclusive software in patible) interrumpido


por fabricantes ($). Observemos qu siempre es malo seguir usando equipo obsoleto
(siempre se encuentren repuestos), especialmente si reponerlo i cara un coste
excesivo. Pero es indispensable reconoc existencia de tal equipo y los problemas
que acarrea (da reparaciones costosas).

27. Valor de inventario de TI de fabricantes que ya no existen ($)

28. Inventario de TIhurfanolinventario de TI(%). Este es un vist global a la


vulnerabilidad tecnolgica de la empresa.

29. Coste de reposicin de inventario de TI hurfano (incluyendo software


incompatible (%).

30. Capacidad de TI del empleado) (#)

31. Rendimiento de TLIempleado(#). Estos son dos puntos Skandia pas por alto.
Responden a la importante cuest crtica de cunto poder de procesamiento tiene en
sus ma cada empleado.

Finalmente, el propsito de todos estos indicadores es presentar una perspectiva


utilizable de cmo usa una empresa herramientas tecnolgicas para crear valor. Por
supuesto, hay otras perspectivas, como las que sugieren Michael Hammer, Tom
Davenport y especialmente Kaplan y Norton. Estas tambin po dran generar sus
propias medidas especficas, pero tambin encajaran dentro de la estructura general
del Navegador de capital intelectual.

8. FUTURO REAL: EL ENFOQUE DE


RENOVACIN Y DESARROLLO
Con el enfoque de renovacin y desarrollo salimos del presente y tratamos de captar
las oportunidades que definirn el futuro de la empresa. Se podra decir que vamos
en busca de una nueva base de sustentacin a largo plazo.

Los ndices de renovacin y desarrollo se encuentran en el polo opuesto a los


financieros. En tanto que estos ltimos fijan para siempre el comportamiento de la
organizacin en el pasado reciente, renovacin y desarrollo mira adelante, al futuro
inmediato, determinando las cosas que la empresa est haciendo en la actualidad
para prepararse mejor para aprovechar las oportunidades del futuro.

Es evidente que casi no hay defensa posible contra los titnicos cambios econmicos
o hechos de fuerza mayor, y es muy poco lo que una empresa puede hacer para

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prepararse contra las fluctuaciones radicales del mercado debidas a nuevos inventos
no previstos. El xito al reaccionar frente a estos cataclismos se debe por lo general
a la fortaleza de carcter de la empresa y la adaptabilidad de sus empleados; es
decir, a la capacidad de la empresa para renovarse. Y si bien tales caractersticas no
se pueden visualizar con precisin, creemos que los indicadores de capital intelectual
sirven tan bien como cualquier otra cosa para captar su esencia.'

DONDE VIVE EL FUTURO.

Pero sin llegar hasta volver el mundo al revs, es posible identificar reas de nfasis
mediante las cuales una empresa se puede preparar para el cambio que viene, y
luego promover su propia renovacin como respuesta. La experiencia ha demostrado
que hay seis ngulos de perspectiva y que a cada uno lo acompana un conjunto de
estrategias probadas para el xito. Las exponemos a continuacin, junto con
instrucciones que sugerimos para una investigacin ms detallada de posibles
ndices.

Clientes.

Qu cambios se esperan en la clientela, en trminos de valores absolutos,


composicin demogrfica, hbitos de compra, ingresos, educacin, edad y otros
aspectos de ese tipo? Qu nivel de servicio estn recibiendo esos clientes
actualmente y cules son sus expectativas probables para el futuro? Cul es el nivel
actual de apoyo de formacin a los clientes en trminos de manuales, seminarios,
programas de formacin, etc.? Qu nivel de formacin y apoyo (actualizacin de
destrezas) ser necesario en el futuro, en vista de los productos o servicios que
estn en proyecto? Qu programas internos de servicio y apoyo se estn
preparando para hacer frente a esas necesidades? Qu investigacin se ha
realizado para la pres tacin de tales servicios por contrato con aliados externos?
Cul es la evolucin de los clientes del cliente?

Hasta qu punto son regulares y eficientes las comunicaciones entre la empresa y


su clientela? Cunto se invierte anualmente en tales comunicaciones? Cul es el
ndice de utilizacin de este sistema por los clientes? Cul es el valor de los
programas auxiliares de desarrollo de clientes (descuentos, regalos, cupones)?

Atractivo en el mercado.

Cunto est invirtiendo la empresa en investigacin de mercado? Qu porcentaje


de esa suma se destina a los mercados actuales?Qu porcentaje se destina a
nuevos mercados (esto es, a compartir oportunidades)? Cul es la contribucin de
los nuevos mercados (de menos de cuatro aos) a los ingresos y ganancias de la
empresa? Cul es la participacin de la empresa en los programas del sector
-asociaciones de comerciantes, visitas, comisiones de normativa, gestiones ante el
gobierno? Qu programas tiene en marcha la empresa para detectar nuevos
inventos y nuevos competidores? Cunta publicidad reciben la empresa y sus
productos en la prensa comercial? Cmo estn evolucionando las marcas
registradas e imgenes de marca?

Productos y servicios.

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Cuntos productos o servicios nuevos tiene actualmente la empresa en desarrollo?
Cul es la probabilidad histrica de que las innovaciones que estn ahora en
desarrollo lleguen al mercado? Cul es la rapidez con que esto sucede
histricamente? Cul es la contribucin histrica de un producto tpico o servicio
nuevo a ingresos y beneficios? Cul es la expectativa histrica de vida de nuevos
productos o servicios? Cul es la esperanzarte vida prevista de nuevos productos o
servicios que estn en desarrollo? Cul es la proporcin actual de nuevos productos
o servicios (de menos de dos aos) al catlogo total de la empresa?

Cul es la inversin total en el desarrollo de nuevos productos o servicios? Qu


porcentajes se destinan a investigacin bsica, diseo de productos, aplicaciones?
Cunto se destina (dinero, personal) a apoyar (manuales, seminarios, etc.) y dar
mantenimiento a nuevos productos o servicios?

Cuntas y de qu edad son las patentes de la empresa? Cuntas y de qu edad


son las patentes sobre las cuales la empresa otorga concesiones? Qu duracin
tienen los trminos de esas concesiones? Cuntas patentes tiene pendientes la
empresa? Cuntas presentadas para registro? Cuntas en preparacin para
solicitar registro? Qu ingresos deriva actualmente la empresa de las concesiones
otorgadas sobre sus patentes?

Socios estratgicos.

Cunto invierte la empresa en desarrollo y comunicacin con socios estratgicos?


Cuntos empleados de la empresa trabajan de forma fija en instalaciones de dichos
socios? Y al contrario? Cul es el coste y cul la capacidad del sistema de
intercambio electrnico de datos entre la empresa y sus socios? Cul es la tasa de
utilizacin? Qu informacin empresarial se excluye del intercambio con socios?
Qu porcentaje de los productos de la empresa son diseados o construidos por
socios? Cul es la inversin de la empresa en programas de mejora entre ella y sus
socios? Cmo evala y cultiva sus operaciones con socios?

Infraestructura.

Cul es el valor, edad y expectativa de vida de los medios de apoyo de capital


organizacional de la empresa? Qu adquisiciones de capital prev la empresa para
los prximos tres aos? Cul ser el porcentaje de rentas y beneficios con que
contribuirn estas compras? Cules son la configuracin y el valor del actual
sistema de informacin administrativa de la empresa, del sistema de informacin de
ventas, del sistema CAD/CAM, la red de control de procesos, red interna, sistema de
correo electrnico, y todos los dems sistemas de

comunicacin de informacin? Qu carga se espera para estos sistemas? Cuntas


nuevas herramientas de capital organizacional aparecen cada ao como
transformaciones de capital humano? Cunto es reciclado?

Empleados.

Cul es actualmente el nivel medio de formacin de los empleados de la empresa?


Cuntos tienen grado de master en administracin de empresas? Cuntos tienen
doctorado no tcnico?

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Cuntos son master en ciencias e ingeniera? Cuntos perfiles de competencia
nuevos se agregan cada ao? Cul es, de promedio, el nmero de horas de
formacin por empleado y mes? Cul es la meta? Cul es el aumento actual y
proyectado de valor aadido por empleado? Cul es la inversin actual y
proyectada en programas de contratacin de empleados? Cuntas culturas distintas
estn representada en la poblacin de empleados? Qu programas
transgeneracionales estn en vigor? Qu programas trans-culturales estn en
vigor?

EL INFORME DE SKANDIA

En 1994, cuando Skandia desarroll su Informe Anual de Capital Intelectual, declar


los siguientes ndices de renovacin y desarrollo:

1. Gasto en desarrollo de competencialempleado ($). Obsrvese que esta es una


medida orientada, que recalca las actividades de la firma destinadas a hacer al
empleado ms productivo en su respectiva rea de especializacin. No es lo
mismo que el nmero 11 siguiente, que tambin incluye otras formas de
capacitacin del empleado, como destrezas bsicas de comunicacin,
administracin del tiempo, etc.

2. ndice de empleados satisfechos (#). Esta medida de las actitudes y motivacin


de los empleados se basa en revisiones cualitativas realizadas con empleados de
Skandia cada doce meses.

3. Gasto en mrketinglcliente ($).

4. Gasto en mrketinglactivos manejados ($). Estas dos medidas tienen por objeto
sealar la importancia que concede la empresa al mrketing usando dos enfoques
dferentes.

5. Panicipacn en horas de "Mtodo y Tecnologa (%). Esto se refiere a la reunin


sistemtica para compartir experiencias y reutilizarlas en el futuro.

6. Participacin en horas de fonnacin (%).

7. Participacin en horas de desarrollo (%). Estas tres medidas muestran la cantidad


de tiempo que la empresa dedica a tres reas que considera cruciales para su
competitividad continua.

8. Gasto en investigacin y desarrollolgasto administrativo (%).

9. Gasto en TIlgasto administrativo (%).

10. Gasto en formacinlempleado ($).

11. Gasto en formacinlgasto administrativo (%).

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12. Margen proveniente de nuevos lanzamientos (%). Esta es la manera que tiene
Skandia de medir si sus nuevos servicios continan revitalizndola efectivamente,
o si slo estn llenando el vaco dejado por productos en declive pero
expandindose sobre ellos.

13. Aumentos en margen neto (%). Esto indica si desde el punto de vista de
rentabilidad los nuevos servicios son mejores que los anteriores.

14. Gasto de desarrollo de negocioslgasto administrativo (%). Esto mide la dedicacin


de la empresa a construir capital estructural para el futuro. Obsrvese que
algunos de los indicadores anterio res comparan un aspecto del programa de
investigacin y desarrollo (I+D) de la empresa con el total de sus costes admi
nistrativos indirectos. Este ndice general es, pues, una seal de alarma
temprana cuando la dedicacin de Skandia al desarrollo futuro se vea amenazada
por la tendencia interna hacia una mayor burocracia y los impedimentos que sta
crea para el cambio.

15. Proporcin de empleados menores de 40 aos (%). Este ndice ofrece un vistazo
a la capacidad de la empresa para mantener sus actuales niveles de energa e
intensidad, as como que de avanzar hacia el futuro sin perder su carcter y
filosofa operativo por desgaste. Tambin da una idea del valor de la mano de
obra. Sin embargo, es importante observar que esta medida tambin seala en la
direccin contraria: una empresa demasiado recargada de jvenes inexpertos tal
vez carezca de la perspectiva de los veteranos y de la continuidad de filosofa
operativo necesarias para construir y mantener una empresa de larga vida.

16. Gasto en TI para desarrollolgasto en TI. (%)

17. Gasto en TIparaformacin Igasto en TI (%). Estas dos medidas miran al interior
del departamento de tecnologa informtica para determinar si est invirtiendo
adecuadamente en su propio futuro.

18. Recursos de I+Dlrecursos totales (%). Finalmente, esta es una medida global de
cunto se est comprometiendo la empresa con su futura renovacin y desarrollo.

MEDIDA DE LA DISPONIBILIDAD.

Es interesante comparar cmo Skandia, buscando las medidas que mejor captan su
preparacin para el futuro, logr abarcar en diversos grados las seis reas descritas
anteriormente.

Teniendo los ndices de Skandia como modelo, volvam investigar ahora esas reas y
proponemos una lista de medidas tativas para una organizacin hipottica:

1. Gasto en desarrollo de competencialempleado ($). Huelga decir como este es un


enfoque orientado al futuro, que slo marginalmente con los tipos de productos de
la emp muchas de las medidas de Skandia se pueden llevar a nue propio modelo
con poca o ninguna traduccin.

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2. ndice defacultades de empleados (#). Obsrvese que para m evaluaciones
subjetivas por empleados y clientes, Skand vali de servicios de encuesta
independientes, externos. parece una buena idea para cualquier empresa y proba
mente se debe incorporar en todo cdigo que surja declarar capital intelectual.

3. Gasto en renovacinlcliente($).

4. Gasto en renovacinllnea de producto o servicio. ($)

5. Participacin en horas de "Mtodo y Tecnologa'(%).

6. Participacin en horas de formacin. (%)

7. Participacin en horas de desarrollo. (%)

8. Visin de empleados (ndice de facultades). (#

9. Gasto en I+Dlgasto administrativo(%).

10. Empleados emprendedoreslpersonal total. (%)

11. Tiempo para establecer una nueva oficina en el exterior. (#

12. Gasto en Tllgasto administrativo. (%)

13. Gasto en formacinlempleado ($).

14. Gasto en formacinlgasto administrativo. (%)

15. Gasto de desarrollo comerciallgasto administrativo. (%)

16. Proporcin de empleados menores de 40 aos. (%)

17. Gasto en desarrollo de TIlgasto en TI (%).

18. Gasto en TI para capacitacinlgasto en TI. (%)

19. Recursos de I+Dlrecursos totales (%).(%)

Ahora consideremos otros ndices, derivados de las seis reas estratgicas, para
agregar a esta lista bsica de Skandia:

20. Base de clientes (#).

21. Promedio de edad de clientes (#), aos de educacin (#), e ingresos.

22. Promedio de duracin del cliente con la empresa, meses. (#)

23. Promedio de compras del clientelao ($). Desde luego, con esta medida y las tres
anteriores la empresa est dando publicidad a una cantidad de informacin que
tradicionalmente se ha considerado reservada. Si lo debe hacer, en vista de la

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creciente necesidad de franqueza con sus inversores, es una importante decisin
que debe tomar. Nuestro parecer es que a medida que se estrechan los lazos del
cliente con la empresa, esta informacin parecer cada vez menos privada.

24. Inversin enformacinlcliente ($). Esto acompaa los dos ndices para gastos de
apoyo y servicio/cliente que se encuentran en la seccin Enfoque al Cliente.

25. Inversin en programas de serviciolapoyolformacin para nuevos clientes ($).

26. Comunicaciones directas con clientelao (#). Mide la frecuencia con que la
empresa se comunica efectivamente con sus clientes durante el ao (boletines de
noticias, contacto directo, revistas, boletines de prensa, etc.).

27. Promedio de contactos por parte del clientelao (#). Esto mira al otro lado, a
cmo reaccionan y participan los clientes de la empresa.

28. Gasto no relacionado con productolclientelao ($). Esto mide las inversiones
auxiliares relacionadas con el cliente, desde bonificaciones y regalos hasta
recoger informacin.

29. Inversi en desarrollo de nuevos mercados ($).

30. Inversin en desarrollo del sector ($). La primera de estas dos medidas capta la
inversin de la empresa en desarrollar nuevos mercados para sus productos o
servicios, mientras que la segunda refleja la participacin de la empresa en
actividades de todo el sector, tales como asociaciones profesionales. Esta
segunda medida debe incluir aspectos como sueldos de ejecutivos que se
destaquen a trabajar en tales asociaciones, y aportes anlogos.

31. Inversin en programas de inteligencia competitiva. ($)

32. Inversin en desarrollo de socios estratgicos. ($)

33. Empleados situados en instalaciones de socios.

34. Empleados de los socios, situados en instalaciones de la empresa. (#)

35. Valor total del sistema IED (Intercambio Electrnico de Datos) ($)

36. Actualizacin del sistema IED. ($)

37. Capacidad del sistema IED (#).

38. Productos de la empresa (o componentes) diseados por socios(%).

39. Porcentaje de formacin servicio y apoyo a clientes prestado por socios. (%)

40. Programas comunes de formacin, de empresa y socios. ($)

41. Nuevos productos actualmente en desarrollo(#).

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42. Porcentaje histrico de nuevos productos de la empresa que llegan al mercado
(%).

43. Esperanza histrica de vida de nuevos productos. (#)

44. Proporcin de nuevos productos (de menos de dos aos) respecto a la fam'lia
total de productos de la empresa(%).

45. Proporcin de I+D invertida en investigacin bsica. (%

46. Proporcin de I+D invertida en diseo de productos (%).

47. Proporcin de I+D invertida en aplicaciones (%).

48. Inversin en apoyo y formacin para nuevos productos. ($)

49. Nmero de patentes de la empresa(#).

50. Promedio de edad de las patentes de la empresa. (#)

51. Patentes pendientes (#).

El grupo siguiente de indicadores mide la infraestructura de la empresa, su alcance,


hasta qu punto la empresa la est manteniendo al da y, lo que es ms importante,
cunto contribuye efectivamente al valor de la empresa. Esto ltimo, sin duda lo ms
difcil de medir, es de vital importancia porque reconoce que en la empresa aligerada
del futuro toda operacin tiene que mostrar explcitamente su creacin de valor, su
EVA (valor econmico aadido), a la empresa. Es tambin una verificacin de la
instalacin de tecnologa por s misma.

52. Valor del sistema de informacin de la direccin (SID). ($)

Capacidad (#)

Actualizaciones. ($)

53. Contribucin del sistema de informacin a los ingresos de la empresa. ($)

54. Valor del sistema de diseo de ingeniera. ($)

Capacidad. (#)

Actualizaciones. ($)

55. Contribucin del sistema de diseo de ingeniera a los ingresos de la empresa($).

56. Valor del sistema de infonnacin de ventas de la empresa ($).

Capacidad (#).

Actualizaciones. ($)

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57. Contribucin del sistema de informacin de ventas a ios ngresos de la empresa
($).

58. Valor del sistema de control de procesos. ($)

Capacidad (#).

Actualizaciones. ($)

59. Contribucin del sistema de control de procesos a los ingresos de la empresa. ($)

60. Valor de las redes de comunicacin de la empresa. ($)

Capacidad (#).

Actualizaciones. ($)

61. Contribucin de las redes de comunicacin de la empresa a los ingresos de la


empresa ($).

Son muchos indicadores. Ciertamente, el tiempo y la experiencia descartarn


algunos como inaplicables o imposibles de llevar a la prctica, aun cuando tambin
es posible que agreguen otros que a nosotros nos han pasado por alto. Incluso
puede ser posible, como en el caso del ndice de atraccin de clientes, combinar
todos los indicadores y relaciones en un solo ndice de Oportunidad.

Con todo, precisamente porque el futuro es el futuro de la firma y porque identificar


tendencias actuales que van a afectar el futuro es tan difcil e incierto, es lgico que
cuantas ms medidas haya, mayores sern las probabilidades de encontrar las pocas
que resulten decisivas para captar una perspectiva til de las futuras oportunidades
de la organizacin. La tarea de renovacin y desarrollo consiste en encontrar el
potencial ocioso no aprovechado de los activos intangibles de una empresa. De
modo que por ahora hacer muchas preguntas es la mejor manera de llegar al
objetivo.

9. La vida real: el enfoque humano.


Hemos dejado para el final el factor ms dinmico.

Mientras que todas las secciones del Navegador actan unas con otras en grados
diversos, slo el factor humano penetra en todas las dems, sirviendo como agente
activo sobre ellas. Si la empresa carece de una feliz dimensin humana, ninguna de
las otras actividades de creacin de valor funcionar, por ms sofisticado que sea la
tecnologa. Una empresa descontenta no vale nada; una empresa sin ideales no
tiene valor.

CAPTAR LA HUMANIDAD.

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Pero medir el Enfoque Humano es tambin la parte ms difcil del modelo del capital
intelectual -lo cual explica toda la investigacin, desde contabilidad de recursos
humanos hasta el trabajo Capital humano del premio Nobel Gary Becker-. No hay
una manera sencilla de medir lo que est en la mente y en el corazn de directivos y
empleados. No hay columnas de nmeros para sumar, ni manmetros que verificar,
ni medidores que leer. Asignar un valor a la conducta o a la motivacin es algo muy
distinto, digamos, de contabilizar ventas totales o determinar la capacidad de un
ordenador.

Por esta razn cualquier sistema de indicadores tiene que ser necesariamente:

1. Bien pensado, a fin de no medir algo que parece importante pero que en
realidad no significa nada.

2. Bien diseado, para no recoger los ruidos de otras variables subjetivas.

3. Teleolgico, porque el acto en s de medir un sistema mtrico refleja los


prejuicios de los recursos humanos de la empresa misma. Por
consiguiente, es preciso escoger las medidas de forma que reflejen no slo
dnde est la empresa sino dnde debera estar. Algunas tambin deben
variar para reflejar los valores cambiantes de la sociedad.

Esto es apenas el principio de los retos asociados con la medicin de las


motivaciones y capacidades humanas. La Organizacin de Cooperacin y Desarrollo
Econmico (OCDE) ha invertido aos en investigar cmo medir el capital humano en
una economa de informacin que cambia rpidamente.

Reconociendo que " la supervivencia econmica de las empresas y la capacidad de


los individuos para ser empleados y ganar un sueldo dependen ms y ms del
aprendizaje como base de una gil adaptacin", dos investigadores de la OCDE, Riel
Miller y Gregory Wurzburg, han estudiado los obstculos para medir la productividad
y el valor de la educacin de los empleados.'

Llegan a esta conclusin: "pese a toda la importancia de los conocimientos y


destrezas de los trabajadores como factores de su comportamiento, los mtodos para
medirlos no slo son notoriamente toscos; tambin son rgidamente determinados por
las instituciones que los certifican"

No es un buen sntoma. Miller y Wurzburg pasan lue enumerar "tres barreras


sustanciales que se oponen a mtodos eficientes para medir y valorar los recursos
humanos en ms ac dades econmicas de uso intensivo de conocimientos y destrez
Estas son las tres que encontraron:

Una es la falta de claridad en cuanto a costes del trabajo, en particular del


mejoramiento de aptitudes de los trabajadores experimentados. A medida que el
mejoramiento continuo se hace parte rutinaria de la administracin de recursos
humanos, los costes del trabajo se extienden ms all de los gastos usuales de
sueldos y prestaciones (cargas sociales, pensiones, costes de salud), e incluyen los
costes directos de formacin (cursos de estudio, materiales didcticos), as como los
costes indirectos, tales como el lucro cesante de produccin no realizada mientras los
trabajadores estn fuera de su trabajo, y la que se pierde mientras estn practicando

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y perfeccionando lo que han aprendido. Sin embargo, la definicin y medida de estos
costes adicionales, y el grado en que se declaran para fines estadsticos o tributarios,
son sumamente variables... Un segundo problema es la dificultad de medir la
capacidad productiva -los conocimientos, destrezas y habilidades- que adquieren los
trabajadores en virtud de formacin adicional y experiencia en el oficio. Los mtodos
e instituciones para realizar este tipo de "evaluacin en el proceso" no se han
desarrollado todava... Aun cuando las aptitudes se puedan medir,queda un tercer
problema,que es reflejar valor econmico para ellas. Aqu las barreras se encuentran
en distintas formas. Las empresas no pueden capitalizar los costes de formacin o
las corrientes de beneficios provenientes de aptitudes mejoradas de los trabajadores
para llevarlos al balance de situacin de sus cuentas anuales ...

Miller y Wurzburg llegan a la conclusin de que esta "falta de medios ms


sofisticados para medir y valorar los recursos humanos, en particular las aptitudes
adquiridas por la experiencia y la formacin, aumentan el riesgo de asignar mal los
recursos".

Cul es la solucin? Por fortuna, Miller y Wurzburg sealan la medida del capital
intelectual como una manera de captar parte de esta escurridiza informacin; pero
agregan que no basta con eso, a menos que la definicin de costes del trabajo se
haga ms precisa y la medida de la competencia de los empleados ms sistemtica.
La OCDE ha abordado el primer obstculo trabajando con el gobierno australiano a
fin de desarrollar un manual para sistematizar la recoleccin de estadsticas de
formacin. Para la tarea ms amplia de medir en la prctica la capacidad productiva,
Miller y Wurzburg remiten a los programas de evaluacin de destrezas desarrollados
por gobiernos, universidades y empresas privadas en todo el mundo, como por
ejemplo el Bilan des Competences en Francia, Assessment of Prior Learning del
Canad, y el National Qualifications Framework de la Nueva Zelanda. (Es interesante
observar que en Estados Unidos, a pesar de las muchas declaraciones pblicas de
funcionarios del gobierno, como Robert Reich, ex secretario de Trabajo de Clinton, no
existe ningn marco de referencia nacional comparable).

El verdadero mensaje de la investigacin de la OCDE es una advertencia: que la


medida del capital humano en una organizacin es un proceso lleno de peligros,
expuesto a riesgos de grandes inexactitudes y fraude, a menos que se llegue a un
acuerdo general sobre intencin, sistema mtrico y valor. El acuerdo sobre definicin
y metas tiene que producirse desde el principio. A la adopcin de medidas puede
contribuir el trabajo realizado en otros campos, sobre todo en formacin sobre
destrezas, investigacin sociolgica y encuestas. Finalmente, fijados estos dos
factores, el capital intelectual puede suministrar el formato para presentar los
resultados; pero slo si las medidas escogidas son compatibles con los verdaderos
valores de la firma.

EL NUEVO EMPLEADO.

Como si esto no fuera bastante reto, hay todava otros cambios de fondo que estn
ocurriendo entre los trabajadores y en las organizaciones, que sometern a prueba
dichas definiciones y medidas en el momento mismo en que se estn creando, y
exigirn todo un nuevo nivel de informacin a fin de captar su dinmica.

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La nueva empresa virtual no tiene bordes ni con respecto a sus socios estratgicos ni
con respecto a sus propios empleados. En esta edad de los telfonos mviles, la red
Internet y el codestino corporativo, las tradicionales poblaciones de empleados, antes
centralizadas en edificios de la empresa en unos pocos lugares y compartiendo una
comn filosofa, estilo de vida y comunidad, se han dispersado ahora sobre todo el
paisaje. Ahora existen muchos sub-grupos con sus propias experiencias, costumbres
y reglas. Dnde est, pues, el capital humano?

El nmero de subpoblaciones aumenta cada ao. En la lista actual figuran varias.

Administrativos.

Hay empleados y directivos que siguen asistiendo todos los das a la oficina o la
fbrica. Tienen los problemas tradicionales de tener que vivir cerca del lugar de
trabajo y hacer frente a cuestiones perifricas como los viajes diarios de ida y
regreso. A primera vista se podra creer que este sector de la mano de obra que ha
permanecido esencialmente sin cambio; pero la investigacin sugiere que esto no es
as.

Por ejemplo, el ambiente de trabajo cambia cuando muchas empresas, que ya no


necesitan una gran presencia material, se contraen en tamao radicalmente hasta el
punto que los empleados de administracin de una empresa gigantesca se
encuentran en una atmsfera de empresa pequea. Adems, algunos estudios
sociolgicos han descubierto que, por ser ms visibles, los empleados de
administracin tienen ms probabilidad que sus colegas invisibles, los que trabajan
en su casa, de que les encarguen las tareas desagradables. Tambin es ms
probable que los oficinistas se vean en el papel de una estacin de servicio,
contestando preguntas y prestando apoyo a sus compaeros en el exterior.
Finalmente, hay resentimientos ms suti les por ser uno la persona que tiene que
estar ms cerca de la oficina, que tiene que ir en su automvil todos los das a esa
oficina y tiene que hacer el trabajo aburrido, sabiendo que los dems viven donde
quieren, trabajan en su casa y slo hacen los trabajos importantes.

Teleempleados.

sta es una nueva raza de trabajadores a distancia, que gracias a las


telecomunicaciones y los ordenadores estn en libertad para trabajar en su casa o en
alguna oficina externa... y adems pueden escoger dnde trabajar.

Esto pareca muy bueno en principio, cuando se ensayaron por primera vez las
telecomunicaciones a comienzos de esta dcada, pero la experiencia nos ha
mostrado el aspecto negativo. Trabajar uno en bata en su estudio parece magnfico,
hasta que la jornada de trabajo se convierte sbitamente en 24 horas continuas con
acompaamiento del nio que llora, el perro que ladra, el cartero que llama a la
puerta dando grandes golpes.

Lo peor de todo es la sensacin de aislamiento. Si el oficinista se siente


menospreciado, el teleempleado se siente olvidado. Como las empresas estn
reduciendo fsicamente su tamao, esto crea para los teleempleados la desventaja
adicional de no tener ninguna oficina central. All en rbita sienten que la empresa
no tiene ningn centro. Y algunas investigaciones ya sugieren que ese aislamiento

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est dando por resultado falta de lealtad, merma del espritu de trabajo y hasta una
disminucin de la creatividad.

Guerreros del camino

En un caso extremo, estos mismos avances en las comunicaciones electrnicas y


computadorizadas, sobre todo en portabilidad, han dado vida a una nueva subcultura,
la de los guerreros del camino, que son empleados de la empresa, directivos y
ejecutivos de nivel medio que han abandonado tanto la oficina de la empresa como la
oficina en su casa, y por medio de un cordn umbilical de buscapersonas, telfonos
mviles y ordenadores porttiles, han emprendido una gira de negocios
prcticamente perpetua. Un tpico guerrero del camino tal vez no visite la oficina ms
de cuatro o cinco veces al mes; el resto del tiempo lo pasa en gira. Puede ser una
existencia de actividad implacable, pero el lema del guerrero del camino es: si uno no
est con los nervios de punta, est ocupando demasiado espacio.

Los guerreros del camino estn en la paradjica situacin de estar separados de la


empresa y al mismo tiempo estar en el centro mismo de las operaciones de creacin
de valor. Rara vez se sienten separados de las operaciones de la empresa, pero a
menudo se sienten distanciados de su vida diaria; situacin ambivalente que se
agudiza con el tiempo, a medida que van desarrollando su propio idioma, estilo de
vida y cultura.

Los gtanos de empresa

Estos son de varias formas. El primer grupo, que es el ms pequeo, lo forman los
empleados que por la naturaleza de su trabajo (como diseo de productos) trabajan
en las instalaciones de un proveedor de la empresa, un socio estratgico o un cliente.
En algunos aspectos estos individuos estn ms aislados de la empresa que los
mismos teleempleados, teniendo que operar a diario dentro de otra cultura de
empresa, a veces muy distinta.

El grupo ms numeroso de los gitanos de empresa (y su nmero crece cada ao) lo


constituyen los contratistas, los empleados a tiempo parcial, asesores y empleados
temporales que aumentan la plantilla y a menudo cargan con todas las responsabi
lidades de los empleados de tiempo completo y sin embargo nunca son
completamente parte de la firma. En algunas empresas este grupo puede llegar al 70
por ciento o ms del personal total. La contribucin de estos individuos puede ser
duradera o efmera y su tiempo de permanencia en la empresa puede ser horas o d
cadas. Maana tal vez se lleven sus destrezas a la competencia o funden ellos
mismos una empresa competidora. Sobre todo, su lealtad para con la empresa es
problemtica: algunos se sentirn muy unidos a su empleador (temporal), otros
pueden sentir lealtad nicamente para con sus compaeros, o para con la agencia de
empleos, o consigo mismos.

Finalmente, un tercer tipo de gitano de empresa puede aparecer en Internet. Estos


son individuos que operan en el extremo del empleo a corto plazo -es decir, venden
sus destrezas a muchas empresas cada semana y no trabajan ms que unos minutos
para cada una-. Son el equivalente en el espacio ciberntica de los estibadores o los
jornaleros que hacen cola cada maana en espera de que los llamen a trabajar por
un perodo corto, reciben su paga y regresan a esperar la prxima llamada. Estos

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gitanos electrnicos no son ms leales a sus empleadores que a las tiendas donde
hacen sus compras, pese a lo cual su contribucin al valor de la empresa puede ser a
veces enorme.
Todas estas poblaciones de empleados coexisten en la moderna empresa virtual. El
resultado es un nivel de caos y lealtades mixtas que no sera ni siquiera imaginable
en la organizacin tradicional de una empresa. En lugar de la jerarqua estndar
habr algo parecido a un blanco: anillos concntricos de empleados y
pseudoempleados alrededor de un pequeo ncleo de empleados de tiempo
completo -muchas veces vitalicios- que poseen los conocimientos clave de la
empresa, guardan su filosofa, transmiten sus tradiciones y son los cultivadores de
relaciones a largo plazo con empleados y socios.

Estos empleados fundamentales, algunos de los cuales sern oficinistas y otros


guerreros del camino y teleempleados, representarn el corazn de la empresa y
como tales sern casi irreemplazables. Formarn la primera lnea en la creacin de
valor. Ellos lo sabrn muy bien y en consecuencia presentarn un problema especial
para la administracin, parecido al de los atletas entrenadores que son ms valiosos
para la organizacin y ganan ms que el entrenador.

El primero de los anillos, de dentro hacia fuera, es el de los empleados de tiempo


completo o de medio tiempo que son de la firma pero no estn necesariamente
dentro de ella: teleempleados, guerreros del camino, contratistas a largo plazo y
dems. Su nico contacto con la empresa puede ser por pantalla de ordenador,
telfono, boletines, y la ocasional reunin de la empresa en algn local amplio fuera
de sus oficinas, pues la firma se ha contrado y ya no caben todos.

Los de este grupo pueden cambiar de oficio con slo pulsar una tecla del ordenador,
pasar ms tiempo en el caf de la esquina con sus competidores teleempleados que
con sus propios compaeros y no sentir mucha presin para seguir las instrucciones
de un jefe que est en otro continente y a cuatro zonas horarias de distancia. Dirigir
a este grupo requerir un conjunto totalmente distinto de destrezas y servirse
muchsimo de las comunicaciones electrnicas (programas de televisin, pginas
web, peridicos diarios de la empresa), reuniones sociales y sistemas de
bonificaciones y recompensas especiales. Podramos llamarlo "direccin competente
en comunicacin electrnica".

Finalmente, en la periferia estn los gitanos. Dirigir bien a este grupo no es tanto una
cuestin de inspirarles lealtad como de ofrecerles proyectos interesantes, pago
rpido, planes alternativos de remuneracin, y reconocimiento. Este tipo de direccin
puede resultar ms cercano a relaciones con clientes que a recursos humanos de la
empresa.

Observando esta complicada estructura parece obvio que nin gn estilo nico de
direccin funcionar bien con todos los grupos. Es ms probable que se necesiten
cuatro estilos distintos, cada uno con sus propios medios y destrezas, muchos de
ellos diferentes de cuanto se est enseando actualmente en las facultades de empre
sariales. Estos distintos grupos requerirn ellos mismos distintas estructuras y
sistemas de compensacin. Y esto a su vez necesitar distintos tipos de alta
direccin.

VALORACIN DE LOS EMPLEADOS

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Jntese todo esto -el problema de medir la competencia actual de los empleados,
combinado con los estilos radicalmente nuevos de trabajo y modelos administrativos-,
y los obstculos para la medicin del capital intelectual humano de una empresa se
hacen casi abrumadores.

A pesar de todo, nosotros creemos que s se puede medir. El reto es fijar desde
ahora las medidas bsicas para la productividad de empleados y directivos, as como
para la infraestructura necesaria para servir a esos grupos, y luego ir avanzando en
los aos venideros, identificando los cambios antes descritos a medida que se van
pro duciendo y establecer tcnicas comunes para medirlos. Skandia empez as en
1994:

1. ndice de liderazgo (%).

2. ndice de motivacin (%). Estos dos primeros ndices fueron producto de un


sistema de medidas, el ndice FLINK, creado por Skandia en una de sus unidades. El
FLINK se compone de los factores que la empresa considera que contribuyen ms a
su rentabilidad y xito en el mercado:

Clientes satisfechos

Empleados satisfechos

Personal motivado y competente

Administradores de calidad asegurada y eficientes

En cada una de estas reas se fijaron metas, se prepar un cuestionario y se


entrevist a los empleados. Basndose en estas encuestas, Skandia pudo
establecer ndices de calidad de la administracin y motivacin de los empleados en
re lacin con las metas establecidas.

3. ndice de empleados con responsabilidades (de 1.000) (#). Para este ndice
Skandia contrat al SIFO, Instituto Sueco de Investigacin de Opinin Pblica, para
hacer la encuesta de los empleados y determinar cunto control crean tener sobre su
trabajo diario. Los factores especficos que estudi el SIFO fueron:

Motivacin

Apoyo dentro de la organizacin

Conciencia de demandas de calidad

Responsabilidad y autoridad para actuar

Competencia

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Obsrvese la duplicacin en algunas reas con el nmero 1. Esta redundancia
reconoce que la motivacin del empleado es un valor importante en s, pero tambin
un factor del problema ms amplio de independencia del empleado.

4. Nmero de empleados (#).

5. Nmero de empleadoslnmero de empleados en alianzas (%). ste es el


indicador de eficacia de la organizacin en el establecimiento de alianzas.

6. Rotacin de empleados (%).

7. Promedio de aos de servicio en la empresa (#). Como se observ


anteriormente, esta cifra es de gran importancia. La rotacin de personal,
especialmente en el grupo nuclear de la empresa, es una amenaza al valor
sostenido del capital organizacional.

8. Nmero de directivos (#)

9. Nmero de mujeres directivas. A primera vista esto puede parecer simplemente


una manifestacin ms de convencionalismo, un dulce para halagar a los grupos
que fomentan el empleo de las mujeres. Pero el hecho es que la nueva empresa,
con sus diversas necesidades administrativas, requiere personalidades,
experiencias vitales y estilos de direccin que no tienen precedente en los
niveles intermedios de una empresa. As que la diversidad, ms que un fin en si
misma, puede resultar un factor competitivo vital.

10. Gasto en formacinlempleado ($).

11. Promedio de edad de los empleados (#)

12. Proporcin de empleados menores de 40 aos (%). Estas dos medidas reflejan
el deseo de Skandia de determinar en qu medida est renovando la empresa
su reserva de talentos. Combinando los nmeros 9 y 12 la empresa presenta
una visin global de la composicin demogrfica de su personal, en
combinacin con lo bien que los veteranos se mantienen a tono con la velocidad
de las nuevas tecnologas y tcnicas.

13. Tiempo de formacin (daslao) (#).

Al estudiar los factores del Enfoque Humano de Skandia, dos cosas saltan a la vista.
La primera es que todas estas medidas se pueden trasladar directamente a otros
sectores. Eso es lo bueno; lo malo es que aqu, en la parte ms compleja de la
ecuacin de capital intelectual de la empresa, el equipo de Skandia ha producido la
lista ms corta de indicadores e ndices de las cinco. Esto se debe en parte a la
complejidad misma del tema; pero tambin podra ser consecuencia de que Skandia
slo est buscando medidas de sus empleados actuales, a diferencia de lo que
puede ocurrir en el futuro, o sea una proyeccin de rendimiento tanto como de
valores.

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Empecemos con la lista de Skandia y luego, usando como modelo los diferentes
grupos de empleados descritos al principio de este captulo, construyamos medidas
adicionales que capten la dinmica de esos grupos y midan la manera en que la
administracin est atendiendo sus diversas demandas.

1.Nmero de empleados pennanentes de tiempo completo. Empezamos por


distinguir cada grupo. Este primer grupo, que comprende a la mayora de los
oficinistas, teleempleados y guerreros del camino, define el grupo nuclear y bsico de
veteranos y mide con qu eficiencia la empresa los est conservando y remunerando.

2.Empleados permanentes de tiempo completo como porcentaje del total de


empleados. Esto muestra el tamao del grupo nuclear; si es demasiado pequeo la
empresa tal vez no pueda perpetuarse, y si es demasiado numeroso es posible que
los gastos indirectos por trabajo sean excesivos.

3.Promedio de edad de los empleados permanentes de tiempo completo. En este


grupo nuclear (a diferencia de la empresa en general) la juventud puede no ser una
ventaja. La transmisin de la filosofa de la empresa la realizan mejor empleados de
ms edad.

4.Promedio de aos que llevan en la empresa los empleados permanentes de


tiempo completo.

5. Rotacin anual de empleados permanentes de tiempo completo. Este es un factor


bsico. Una empresa que corre un desangrando por prdida de sus veteranos corre
un gran peligro.

6. Coste anual, por individuo, de programas de formacin, comunicacin y apoyo para


empleados permanentes de tiempo completo. Este grupo nuclear requiere y espera
tratamiento especial. Esto mide el compromiso de la empresa de satisfacer a estos
veteranos.

7.Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos del 50 por ciento
de
las horas de trabajo en un edificio de la empresa. Esta es la medida de los
teleempleados, guerreros del camino y otros que trabajan fuera. Un elevado
porcentaje de este ndice sugiere una organizacin empresarial distinta de uno
pequeo.

Porcentaje del total de empleados


Porcentaje de empleados permanentes de tiempo
completo
Coste anual por individuo de programas de formacin,
comunicacin y apoyo. Esto probablemente ser una can
tidad grande, dado el coste de los equipos porttiles de
comunicacin, como ordenadores porttiles.

8. Nmero de empleados temporales de tiempo completo. Estos ndices miden el


grupo siguiente.

Porcentaje del total de trabajadores

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Promedio de aos que llevan con la empresa los
empleados temporales de tiempo completo.

9. Coste anual, por individuo, de programasdeformaciny apoyo para empleados


temporales de tiempo completo. Esta es una medida del compromiso de la empresa
con todos sus empleados.

10. Nmero de empleados de tiempo parcial.


Porcentaje del total de trabajadores

Promedio de duracin del contrato

11.Coste anual por Individuo de programas defonnacin, comunicacin y apoyo para


empleados de tiempo parcial. Esta medida probablemente se ir haciendo ms
importante en los aos venideros, a medida que las empresas compitan por talentos
a corto plazo.

Veamos ahora las medidas de la nueva administracin:

12. Porcentaje de los directivos de la empresa que tienen un grado superior en


estudios de negocios.

Grado avanzado en ciencias e ingeniera

Grado avanzado en artes liberales. Los dos primeros son


bastante estndar pero el ltimo es algo nuevo. El grado
en artes liberales, que antes se consideraba un obstculo,
puede ofrecer un nuevo conjunto de destrezas de gran
valor para una empresa adaptable que avanza con
rapidez.

13. Porcentaje de directivos de nacionalidades distintas de la sede de la empresa.


No slo el sexo de las personas se incluye bajo el epgrafe de diversidad. En la
competencia global, la administracin internacional es una ventaja competitiva.

14. Directivos de la empresa destinados a empleados permanentes de tiempo


completo.

Destinados a empleados de tiempo completo que pasan


menos del 50 por ciento de sus horas de trabajo en edi
ficios de la empresa.

Destinados a empleados temporales de tiempo completo.

Destinados a empleados de tiempo parcial y contratistas


no de tiempo completo. Estos ndices miden el
reconocimiento por parte de la empresa de sus diversos

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grupos y su deci sin de concederles tiempo
administrativo.

Nmero de idiomas y culturas distintos/personal total.

Es esto suficiente para captar el capital intelectual humano de la empresa moderna?


No, pero adelanta un poco el proceso. Aqu, ms que en ninguna otra parte del
Navegador, la prctica y la experiencia son definitivas. Las sutilezas de la conducta
humana y la motivacin son notoriamente engaosas. La empresa mejor manejada
puede sufrir sbitamente una crisis devastadora de espritu que supere todos los
dems valores, y sin embargo no se refleja en esta lista hasta despus de muchos
meses.

Encontraremos al fin ese factor X? Por lo menos sabemos dnde buscarlo: en la


tierra de nadie donde el enfoque humano roza con cada uno de los otros cuatro
enfoques: de clientela, de proceso, financiero y de renovacin y desarrollo. De la
dinmica de estas interconexiones es de donde surge el delicado equilibrio entre las
personas y la institucin. Y ese equilibrio se hace ms difcil de alcanzar y este tipo
de "proyeccin de valores" ms importante a medida que la organizacin entra en
mercados mundiales de mayor diversidad cultural o en alianzas con socios ms
diversos.

Pero encontrar el factor X no es lo mismo que prever sus cambios. Esto puede que
sea siempre imposible. Pero puede haber maneras de reaccionar a esos cambios tan
pronto como aparecen... como veremos en el ltimo captulo.

10. Ahora todo junto


Antes de enlazarlo todo, echemos un vistazo a la manera como un individuo aplicado
ha construido sistemticamente en su propia empresa un programa de capital
intelectual, y ya est viendo resultados positivos en la cuenta de resultados. Es una
visin interesante no slo de lo que gan financiera y competitivamente con ello, sino
tambin de las realidades pragmticas de poner en prctica tal programa.

Gordon Petrash trabajaba muy contento en la administracin de un negocio global en


la seccin de aislamiento Styrofoam de Dow Chemical en 1992, cuando le habl el
vicepresidente de I+D de la empresa.

"Me dijo -recuerda Petrash- que la administracin de Dow Chemical se daba cuenta
de que la empresa estaba infrautilizando y subvalorando su vasta coleccin de
patentes. Luego me puso la mano sobre el hombro y agreg: 'Gordon, squeles ms
dinero'. Y as fue como empez esto."

La eleccin de Petrash para esa tarea no fue arbitraria: su seccin, Productos


Fabricados, era una de las pocas unidades de la empresa que manejaban bien su
propiedad intelectual, es decir, su cartera de patentes.

Petrash acept de buen grado el encargo, aunque no sin cierta inquietud. Ya saba
que Dow Chemical era una verdadera mquina de patentes, pero la magnitud del
proceso lo sorprendi. La empresa gastaba 1.000 millones de dlares anualmente en

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investigacin y desarrollo y sus 4.000 investigadores generaban varios centenares de
patentes nuevas al ao en apoyo de sus 2.000 productos. En el transcurso de los
aos haba acumulado una cartera de ms de 29.000 patentes.

Tan slo las obligaciones tributarios sobre tal cartera le costaban a Dow ms de 170
millones de dlares en un perodo normal de diez aos.

A pesar de la magnitud del problema, Petrash saba que la empresa tena que
encontrar una manera mejor de manejar esas patentes. En una entrevista con el
European Management Journal en 1996 declar que si tuviera que elegir una idea
que actuara como catalizador, tomara esta cita del futurista joel Barker:

Las propiedades intelectuales de una empresa sern ms valiosas que sus activos
materiales en el siglo xxi. Hay empresas que fueron muy rentables hace pocos anos
y que hoy a duras penas sobreviven. Otras que no existan hace diez aos han
pasado por encima de los lderes del sector... Yo creo que hay una correlacin directa
entre la manera como se han manejado los activos intelectuales de una empresa y su
xito financiero.

Afortunadamente Dow Chemical haba sido pionera en llevar un registro preciso de


su cartera. Durante treinta aos haba mantenido, como deca Petrash, "un sistema
de conocimientos de I+D"; una base de datos que permita investigar la cartera por la
palabra clave, por tema, por autor, etc.

"Dow tena vastos conjuntos de silos de conocimientos e infor macin -recuerda


Petrash-. El problema no era la profundidad de los conocimientos ni la profundidad
de los silos sino cmo se conectaban unos con otros. Esta haba sido siempre la
verdadera limitacin de la administracin de conocimientos en Dow".

Petrash se propuso cambiar esa situacin. Reuni un equipo de media docena de


personas de distintas secciones de la empresa que se dedicaron a investigar el
asunto, y pronto vieron, segn dice, que "las buenas empresas siempre han
manejado muy bien su capital intelectual. Slo que no expresaban este hecho. Pero
en nuestra investigacin de la literatura pertinente se encontraron referencias a
capital intelectual desde la dcada de 1960. Pero no ms; slo ahora se est
desarrollando un lenguaje para expresar mejor qu es este confuso asunto".

El primer paso era apreciar dnde estaba Dow Chemical en ese momento en lo
referente a la administracin de sus propios activos intelectuales. En 1993 un grupo
de altos ejecutivos unieron sus fuerzas para determinarlo (el "dnde est") y para
expresar dnde debera estar (el "debe estar"). Petrash y su equipo tomaron esta
visin del "debe estar" y la simplificaron en un modelo sinttico de seis fases para la
administracin de activos intelectuales:

1. Cartera. La declaracin en trminos sencillos de los activos intelectuales


corrientes de la empresa. "Esta reunin de la cartera de patentes no fue fcil
-escribira Petrash ms tarde-. Tenamos que identificar todas las propiedades,
determinar si todava estaban activas y encontrar un negocio central o centro de
costes que se hiciera dueo y pagara los costes inherentes a la bsqueda y
mantenimiento de la propiedad. Una leccin que aprendimos en esta fase de asignar

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propiedades a un negocio fue que identificar el negocio que se beneficiara con el
valor de la propiedad, o que la patrocinara, haca el proceso ms sencillo".

2. Clasificacin. "En este paso determinamos el uso de la propiedad. Cada


negocio clasific todas sus propiedades en tres grandes categoras: a) las que el
negocio est usando; b) las que el negocio usar, y c) las que el negocio no usar.
Cada una de estas clasificaciones tena designaciones detalladas adicionales, esto
es, concesin, abandono, etc.". El equipo de Petrash clasific de esta forma las
29.000 patentes de Dow Chemical.
3. Estrategia. "Esto consiste en tomar uno la cartera y ver cmo la est utilizando e
integrando en su estrategia comercial. Un objetivo de esta fase es identificar los
vacos de activos intelectuales entre la estrategia comercial y las capacidades de la
cartera existente de activos intelectuales.

"Aqu es donde se pueden enfocar recursos destinados a crear capital intelectual."

4. Valoracin. Trabajando con la firma de consultara de A. D. Little, Dow Chemical


desarroll el "Mtodo de Factor Tech", un exhaustivo programa de valoracin de la
propiedad intelectual para ser usado en concesiones, asignacin de prelacin a las
oportunidades, e impuestos.

5. Evaluacin competitiva. Dow us varios medios conocidos de evaluacin de


tecnologa competitiva; pero el equipo encontr que el ms eficaz para su propsito
se haba venido usando en la empresa desde haca ms de 15 aos: el "rbol de
patentes". Esta es una tcnica en virtud de la cual Dow puede organizar su propias
patentes frente a las de la competencia con el fin de evaluar factores tales como
dominacin, amplitud de cobertura, bloqueo y apertura de oportunidades.

6. Inversin. Entendiendo el valor de sus activos intelectuales existentes, su


situacin competitiva y sus metas, Dow puede ya proceder a cerrar los vacos entre
su cartera y su estrategia. Eso se est haciendo actualmente, bien por desarrollo
interno de la empresa, bien mediante adquisiciones externas.

Y con esto empez de nuevo el ciclo con una reevaluacin de la cartera de la


empresa a la luz de estas inversiones, de activos recin desarrollados y del
cambiante ambiente competitivo.

Construir tal modelo e implementarlo fueron dos cosas distin tas. Primero estaba el
problema de la dotacin de personal. Para 1996 Petrash haba reorganizado su
equipo, que constaba ya de 10 personas, para que actuara en el centro de una
amplia red de cien dequipos" compuestos por entre tres y cinco personas cada uno y
distribuidos por toda la gigantesca empresa. El presupuesto anual para esta
operacin es actualmente de un milln de dlares.

Crear una estructura para declarar activos intelectuales era slo parte de la tarea.
Tambin haba que atender el aspecto fundamental de la poltica: cmo convencer a
la direcccin superior en poco tiempo de la utilidad de tal programa, persiguiendo al
mismo tiempo metas a largo plazo? Esto se hizo ms crtico al estudiar Petrash y su
equipo el trabajo realizado en entidades como Skandia y comprender que
necesitaban ampliar su perspectiva ms all de activos de propiedad intelectual y

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llegar a un modelo de capital intelectual que lo abarcara todo. "Nuestra perspectiva
se abri realmente", dice Petrash.

El equipo comprendi que el primer paso era la formacin. "Tenamos que poner un
mundo muy complejo de activos intelec tuales en palabras sencillas que entendieran
las personas del mundo de los negocios. Queramos ser capaces de poner toda la
historia en una sola hoja de papel. Fue un largo viaje pero al fin lo logramos."

El reto siguiente era lobtener algn xito a corto plazo para demostrar a la direccin
el valor del programa. Result que el programa de seis fases, al localizar
propiedades intelectuales olvidadas, identificar otras nuevas que adquirir y
profundizar en los puntos fuertes y las debilidades de la competencia, dio fruto
inmediatamente. Con slo descartar las patentes intiles el proyecto le economiz a
la empresa 40 millones de dlares en mantenimiento e impuestos en un perodo
proyectado. "El dinero convence", dice Petrash con satisfaccin.

Eso fue apenas el comienzo. Petrash dice: "Buscamos xitos continuamente, les
damos publicidad y trabajamos por que se conviertan en las mejores prcticas aqu
en Dow".

Mientras tanto, el equipo nunca perdi de vista sus metas ms amplias. Mientras la
administracin gozaba con las economas provenientes del nuevo programa de
propiedad intelectual, Petrash y sus colaboradores ampliaban su propsito para
incluir "una nueva estrategia de largo plazo para medir y administrar mejor el capital
intelectual de Dow Chemical".

El programa de activos intelectuales result ser un buen punto de partida. "Nos


dijimos: si esto funciona para patentes, por qu no para todo lo dems?", dice
Petrash. Y as el rbol de patentes, evolucion para convertirse en un "rbol de la
ciencia" que contena todos los activos intelectuales de Dow Chemical. De igual
modo el equipo encontr que el modelo de seis fases se poda aplicar a otros
intangibles de la empresa, como pericia tcnica, secretos y conocimientos de los
empleados.

Todos estos esfuerzos se han mantenido en gran parte en se creto, aun dentro de
Dow. Pero esto va a cambiar: a finales de 1997 Petrash y su equipo se proponan
publicar el primer informe de capital intelectual de Dow Chemical. Sera la primera
vez que una empresa de Estados Unidos hiciera tal publicacin.

Petrash y su grupo apenas han comenzado. l mismo dice: "En Dow Chemical hemos
empezado a fomentar el capital intelectual sobre una base ms amplia. Estamos
avanzando ms lentamente de lo que yo quisiera, pero definitivamente nos estamos
moviendo en esa direccin. A veces es cuestin de contar la misma historia de cinco
maneras distintas diez veces distintas para obtener apoyo. Pero all vamos".

Segn su modo de ver, el capital intelectual es ms que la fuente de una nueva


corriente de ingresos para su empresa; es tambin una manera de mantenerse a la
cabeza en un mundo rpidamente cambiante. "A mi modo de ver -dice-, la audiencia
para esto es: los empleados primero, los accionistas y otros interesados despus.
Detectar el capital intelectual es una manera que tiene la empresa de encontrar y
poner en se,-vicio sus activos ocultos, y tambin de volver a tomar contacto con la

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gente. El cambiante ambiente competitivo ha obligado a todas las empresas a
desmenuzar el contrato social que tenan con sus empleados, y en ese proceso
muchas han perdido de vista el valor real de su capital humano. La medicin del
capital intelectual ser un recordatorio permanente".

Cree igualmente que para que su programa d resultados tiene que volverse al fin
obsoleto. "En el futuro -afirma-, el mundo de la gestin de conocimientos no debe ser
una ciencia aplicada, como es ahora, sino una ciencia integrada.

Ya hemos transitado antes este camino. Aqu el sector qumico Dow tena antes
todo un Departamento de Seguridad, con su propia plana mayor que diriga una
poblacin de directivos de seguridad situados en todas nuestras fbricas. Ese
departamento ya no existe. Por qu? Porque ya cumpli su misin, que era integrar
sus ideales en todas las unidades de la empresa. Hoy todo empleado es un directivo
de seguridad.

"Lo mismo se aplica a la gestin del capital intelectual. Si slo funciona como una
operacin aparte, se marchitar con el tiempo y morir; pero tendr xito si todo
empleado se convierte en su propio directivo y maestro de conocimientos. Y habr
cumplido en realidad su funcin cuando el presidente tambin se convierta en el
directivo de conocimientos y aprendizaje de la empresa. Eso tardar un tiempo, pero
ya estamos avanzando continuamente hacia esa meta."

EL EJEMPLO DE SKANDIA

Hemos investigado ya en profundidad cada una de las cinco reas de enfoque del
Navegador, y con ello hemos tratado de establecer un conjunto de indicadores
destinados a iluminar de una forma dinmica y oportuna las fuerzas impulsaras del
valor de la empresa.

Necesitamos ahora sintetizar todas estas partes en un todo coherente. Haremos as


la primera tentativa por llegar a una declaracin universal del capital intelectual. No
nos hacemos la ilusin de que sta sea su forma final, pero confiamos en que sea un
valioso punto de partida para iniciar el dilogo y, finalmente, la codificacin de
normas de presentacin.

Un punto final: entre los muchos y muy importantes aportes de Hubert SaintOnge y
Charles Armstrong a la teora del capital intelectual, est la idea de la platafonna de
valor. Para entender lo que esto significa, vase la ilustracin de la pgina siguiente.

La posicin de Saint-Onge y Armstrong, que nosotros creemos vlida, es que no


basta con tener los tres factores actuales separados (humano, estructural y de
clientela) como fuentes independientes de capital intelectual, sino que tienen que
concertarse para que se complementen los unos a los otros. En la interseccin de
los tres factores est la plataforma de valor, la fuente de creacin de todo valor para
la organizacin.

Dos mensajes importantes se desprenden inmediatamente de este modelo. El


primero es que el valor de la empresa no proviene directamente de ninguno de los
factores de capital intelectual sino de la interaccin entre todos ellos. El segundo, y
no menos importante, es que por fuerte que sea una organizacin en uno o dos de

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 98


esos factores (digamos, una organizacin poderosa y dinmica o una plana mayor
brillante), si en el tercero es dbil, o peor an, est mal orientada (por ejemplo, una
deficiente base de
clientela), la organizacin no tiene potencial para convertir su capital intelectual en
valor corporativo.

Es cosa triste, y una fuerte prevencin.

POR PRIMERA VEZ, TODO JUNTO

Pasemos ahora al informe de capital intelectual.

Este informe representa dos pasos principales. Primero, rene el nuevo conjunto de
ndices e indicadores derivados del sistema mtrico original de Skandia, orientado al
sector de servicios financieros, con los que se han ideado independientemente en la
elaboracin de este libro. Pero igualmente importante es que este es tambin el
primer modelo de informe de capital intelectual a nivel de empresa.

Cuando el equipo de Skandia prepar su informe anual de capital intelectual en 1994,


encontr dos limitaciones. La primera era la dificultad inherente a reunir informacin
sin precedentes en una empresa que careca de experiencia en la materia. Por esa
razn algunos indicadores, por tiles que hubieran podido ser, tuvieron que ser
abandonados porque no haba manera de conseguir los datos pertinentes. La
segunda era el requisito de ser pedaggicos: la misin de ese primer informe anual
de capital intelectual era no slo producir informacin sobre la empresa, sino tambin
mostrar que el modelo funcionaba. Por eso el informe no aspiraba a ir ms all de
unidades individuales y sucursales de la empresa, utilizando cada una de ellas para
visualizar uno de los factores.

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 99


Las medidas de Skandia que se han visto en los captulos anteriores se tomaron
realmente de media docena de informes de distintas divisiones. Por ejemplo, en el
captulo sobre renovacin y desarrollo, la de "Gasto en desarrollo de
competencia/empleado" slo se midi para la filial SkandiaBanken Fonder, mientras
que la de "Participacin en horas de Mtodo y Tecnologa" provena de la unidad de
servicio interno Skandia Data Information Technology.

Debido a esto, el primer paso para crear un informe anual de capital intelectual que
sea general tiene que ser reunir, por primera vez en un solo formato, todas estas
partes del informe anual de Skandia para 1994. El resultado es el siguiente:

ENFOQUE FINANCIERO

1. .Activos fijos ($)

2. Activos fijos/empleado ($)

3. Ingreso/empleado ($)

4. Ingreso/activos administrados (%)

5. Ingreso por primas ($)

6. Ingreso por primas proveniente de nuevos negocios ($)

7. Facturacin/empleado ($)

8. Tiempo del cliente/atencin del empleado (%)

9. Resultado de seguros/empleado ($)

10. Proporcin de prdidas en comparacin con promedio del mercado (%)

11. Rentabilidad del capital (%)

12. Resultado de las actividades ordinarias ($)

13. Valor de mercado ($)

14. Valor de mercado/empleado ($)

15. Rendimiento sobre valor neto de activos (%)

16. Rendimiento sobre valor neto resultante del gasto en un nuevo negocio ($)

17. Valor aadido/empleado ($)

18. Gasto en informtica/gasto administrativo (%)

19. Valor aadido/empleados-inforni-tica ($)

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20. Inversiones en informtica ($)

ENFOQUE AL CLIENTE

1. Cuota de mercado (%)

2. Nmero de cuentas (#)

3. Clientes perdidos (#)

4. Accesibilidad por telfono

5. Plizas sin rescate (%)

6. Puntuacin de clientes (%)

7. Visitas de los clientes a la empresa (#)

8. Das dedicados a visitar a los cobertura (#)

9. Cobertura de mercado (%)

10. ndice de inmuebles desocupados (%)

11. Ingreso bruto de arrendamientos/empleado ($)

12. ndice de empleados satisfechos (%)

13. Nmero de contratos (#)

14. Economa/contrato ($)

15. S. Tasa de rescate (%)

16. Puntos de venta (#)

17. Nmero de directivos de fondos (#)

18. Nmero de fondos (#)

19. Nmero de clientes internos de informtica (#)

20. Nmero de clientes externos de informtica (#)

21. Nmero de contratos/informtica-empleado (#)

22. Competencia de clientes en informtica (%)

ENFOQUE DE PROCESO

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1. Gasto administrativo/activos manejados (#)

2. Gasto administrativo/ingresos totales (#)

3. Coste por error administrativo/ingresos (%)

4. Rendimiento total comparado con ndice (%)

5. Tiempo de proceso, desembolsos (#)

6. Solicitudes registradas sin errores (#)

7. Puntos de funcin/empleado-mes (#)

8. Ordenadores personales/empleado (#)

9. Ordenadores porttiles/empleado (#)

10. Gasto administrativo/empleado ($)

11. Gasto en tecnologa informtica (TI)/empleado ($)

12. Gasto en TI/gasto administrativo (%)

13. Contratos/empleado (%)

14. Gasto administrativo/total primas (%)

15. Capacidad de memoria (#)

16. Variacin en inventario de TI ($)

ENFOQUE DE RENOVACIN Y DESARROLLO

1. Participacin en oportunidades (%)

2. Gasto en desarrollo de competencia/empleado ($)

3. ndice de empleados satisfechos (%)

4. Gasto en mrketing/cliente ($)

5. Gasto en mrketing/activos manejados ($

6. Participacin en horas de "Mtodo y Tecnologa" (%)

7. Participacin en horas de formacin (%)

8. Participacin en horas de desarrollo (%)

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9. Gasto en I+D/gasto administrativo (%)

10. Gasto en TI/gasto administrativo (%)

11. Gasto en formacin/empleado ($)

12. Gasto en formacin/gasto administrativo (%)

13. Prima por nuevos lanzamientos (%)

14. Aumento de prima neta (%)

15. Gasto de desarrollo de negocios/gasto administrativo (%)

16. Proporcin de empleados menores de 40 aos (%)

17. Gasto en TI para desarrollo/gasto en TI (%)

18. 1 S. Gasto en TI para formacin/gasto en TI 19. Recursos de I+D/recursos totales

(%)

ENFOQUE HUMANO

1. ndice de direccin (%)

2. ndice de motivacin (%)

3. ndice de facultades (de 1.000) (%)

4. Nmero de empleados (#)

5. Rotacin de empleados (%)

6. Promedio de aos de servicio en la empresa (#)

7. Nmero de directivos (#)

8. Nmero de mujeres directivas (#)

9. Gasto en formacin/empleado ($)

10. Promedio de edad de los empleados (#)

11. Tiempo de formacin (das/ao) (#)

12. Competencia de la plana mayor en TI (#)

13. Empleados que trabajan en su casa/total de empleados (%)

Lo que hay que preguntar acerca de esta lista es si se puede trasladar de la seccin
o filial a la empresa como un todo. Nosotros creemos que s. Esto prepara el camino

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para el informe general de capital intelectual como medio de visualizar en nmeros e
imgenes el valor de toda una empresa.

INFORME A ESCALA HUMANA

Pero ahora tenemos un problema. El informe de capital intelectual de Skandia


contiene 91 indicadores distintos, lo cual es un nmero abrumador; y aunque las
empresas institucionalicen las medidas de estos ndices y apliquen una considerable
capacidad informtica para ello, seguir siendo una tarea monumental.

Ahora bien, si compilamos todos los nuevos ndices e indicadores que hemos creado,
incluyendo los traducidos de los originales de Skandia, tendremos 164 indicadores,
sin contar subcategoras. Esto puede ser factible y aun deseable en el futuro, cuando
las empresas estn completamente aparejadas y estn inspeccionando todas sus
actividades en tiempo real, y vigilando luego cerca de dos centenares de variables.
Pero en la actualidad no se ve para qu va a querer una empresa hacer semejante
gasto de tiempo y dinero con ese fin.

As que lo que tenemos que hacer ante todo es prescindir de los ndices redundantes
y de los menos importantes, as como de los que sean demasiado difciles de medir, y
quedarnos con una lista comparable en extensin y complejidad con la original de
Skandia. Los dems se pueden tener como reserva para una futura elaboracin
cuando el sistema de medidas se vuelva ms sofisticado, y slo los deben usar las
empresas que estn dispuestas a invertir en informacin de valor aadiendo, o
posiblemente en un suplemento.

Tambin debemos buscar pautas de creacin de nuevo valor para mejorar ms


nuestro modelo. A fin de no desviarnos del rumbo, echemos un vistazo a la ltima
taxonoma de capital intelectual, tal como ha sido desarrollada por los investigadores
Gran y Johan Roos.

Aqu est, pues, nuestra mejor conjetura sobre lo que debe ser la estructura de un
informe general de capital intelectual.

EL INFORME DE CAPITAL INTELECTUAL

ENFOQUE FINANCIERO

1. Activos totales ($)

2. Activos totales/empleado ($)

3. Ingresos/activos totales (%)

4. Beneficios/activos totales ($)

5. Ingresos provenientes de nuevos negocios ($)

6. Beneficiosprovenientes de nuevos negocios ($)

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7. Ingresos/empleado ($)

8. Tiempo del cliente/atencin del empleado (%)

9. Beneficios/empleado ($)

10. Ingresos comerciales perdidos comparados con promedio del mercado (%)

11. Ingreso proveniente de nuevos clientes/ingreso total (%)

12. Valor de mercado ($)

13. Rendimiento sobre valor neto de activos (%)

14. Rendimiento sobre activos netos resultante de operacin de un negocio nuevo ($)

15. Valor aadido/empleado ($)

16. Valor aadido/informtica empleados ($)

17. Inversiones en informtica ($)

18. Valor aadido/cliente ($)

ENFOOUE AL CLIENTE

1. Participacin de mercado (%)

2. Nmero de clientes (#)

3. Ventas anuales/cliente ($)

4. Clientes perdidos (#)

5. Duracin media de relacin con el cliente (#)

6. Tamao medio clientes ($)

7. Calificacin clientes (%)

8. Visitas del cliente a la empresa (#)

9. Das dedicados a visitar a los clientes (#)

10. Clientes/empleados ($)

11. Personal generador de ingresos (#)

12. Tiempo medio entre contacto con cliente y venta (#)

13. Proporcin de contactos para vender respecto a ventas cerradas (%)

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14. ndice de satisfaccin de clientes (%)

15. Inversin en TI/vendedor ($)

16. Inversin en TI/empleado de servicio y apoyo

17. Competencia de clientes en informtica (%)

18. Gasto de apoyo/cliente ($)

19. Gasto en servicio/cliente/ao ($)

20. Gasto en servicio/cliente/contacto ($)

ENFOQUE DE PROCESO

1. Gasto administrativo/ingresos totales (%)

2. Coste por error administrativo/ingresos administrativos (%)

3. Tiempo de procesamiento, desembolsos (#)

4. Contratos registrados sin errores(#)

5. Puntos de funcin/empleado-mes (#)

6. Ordenadores personales y porttiles/empleado (#)

7. Capacidad de la red/empleado (#)

8. Gasto administrativo/empleado ($)

9. Gasto en TI/empleado ($)

10. Gasto en TI/gasto administrativo (%)

11. Gasto administrativo/total primas (%)

12. Capacidad de memoria de los ordenadores (#)

13. Variacin en inventario de TI ($)

14. Rendimiento de calidad empresarial (v. gr., ISO 9000) (#)

15. Rendimiento empresarial/meta de calidad (%)

16. Inventario de TI ininterrumpido/Inventario de TI (%)

17. Inventario de TI hurfano/Inventario de TI (%)

18. Capacidad de TI/empleado (#)

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19. Rendimiento de TI/empleado (#)

ENFOQUE DE RENOVACIN Y DESARROLLO

1. Gasto en desarrollo de competencia/empleado ($)

2. ndice de empleados satisfechos (#)

3. Inversin en relaciones/cliente ($)

4. Participacin en horas de formacin (%)

5. Participacin en horas de desarrollo (%)

6. Participacin en oportunidades (%)

7. Gasto en I+D/gasto administrativo (%)

8. Gasto en formacin/empleado ($)

9. Gasto en formacin/gasto administrativo (%)

10. Gasto de desarrollo de negocios/gasto administrativo (%)

11. Proporcin de empleados menores de 40 aos (%)

12. Gasto en desarrollo de TI/gasto en TI (%)

13. Gasto en TI para formacin/gasto en TI (%)

14. Recursos de I+D/recursos totales (%)

15. Oportunidad de base de clientes captada (#)

16. Promedio de edad de clientes (#); educacin (#); ingresos (#)

17. Promedio de duracin del cliente con la empresa, meses (#)

18. Inversin en educacin/cliente ($)

19. Comunicaciones directas con cliente/ao (#)

20. Gasto no relacionado con producto/cliente/ao ($)

21. Inversin en desarrollo de nuevos mercados ($)

22. Inversin en desarrollo de capital estructural ($)

23. Valor del sistema IED (Intercambio Electrnico de Datos) ($)

24. Actualizacin del sistema IED ($)

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25. Capacidad del sistema IED (#)

26. Proporcin de nuevos productos (de menos de dos aos) respecto a la familia
total de productos de la empresa (%)

27. I+D invertida en investigacin bica (%)

28. I+D invertida en diseo de productos (%)

29. I+D invertida en aplicaciones (%)

30. Inversin en apoyo y capacitacin para nuevos productos ($)

31. Promedio de edad de patentes de la empresa (#)

32. Patentes pendientes (#)

ENFOQUE HUMANO

1. Indice de direccin (%)

2. Indice de motivacin (%)

3. Indice de empleados facultados (#)

4. Nmero de empleados (#)

5. Rotacin de empleados (%)

6. Promedio de aos de servicio en la empresa (#)

7. Nmero de directivos (#)

8. Nmero de mujeres directivas (#)

9. Promedio de edad de los empleado (#)

10. Tiempo de formacin (das/ao) (#)

11. Competencia del personal en TI (#)

12. Nmero de empleados de tiempo c manentes (#)

13. Promedio de edad de empleados d pleados permanentes (#)

14. Promedio de aos con la empresa, d tes de tiempo completo (#)

15. Rotacin anual de empleados perma pleto (#)

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16. Coste anual per cpita, de programas municacin y apoyo para
empleadospermanentes de tiempo completo. ($)

17. Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos de 50% de las
horas de trabajo en una instalacin de la empresa; porcentaje de empleados
permanentes de tiempo completo; coste anual per cpita de programas de
capacitacin, comunicacin y apoyo.

18. Nmero de empleados temporales de tiempo completo; promedio de aos con la


empresa, de empleados temporales de tiempo completo

19. Coste anual per cpita, de programas de capacitacin y apoyo para empleados
temporales de tiempo completo ($)

20. Nmero de empleados de tiempo parcial/contratistas no de tiempo completo (#)

21. Promedio de duracin de contrato (#)

22. Porcentaje de directivos que tienen grado superior:

En ciencias empresariales (%)

En ciencias e ingeniera (%)

En artes liberales (%)

Tenemos ahora 111 ndices principales. Todava es un nmero muy grande pero
creemos que est dentro de la capacidad de una empresa moderna con sistemas
electrnicos de informacin. Seguidamente anotamos los 51 ndices restantes, por
enfoque, que dejamos en reserva para usarlos como auxiliares o en el futuro.
Examinando esta segunda lista, es posible que el lector no est de acuerdo con
nosotros en algunas elecciones. Eso est muy bien, pues con este ejercicio se trata
precisamente de provocar reflexin y dilogo, con el propsito de llegar finalmente a
convenir en una lista de medidas que debe captar el informe estndar de capital
intelectual.

ENFOQUE FINANCIERO

1. Valor de mercado/empleado ($)

2. Gasto en TI/gasto de administracin (%)

ENFOQUE AL CLIENTE

1. Accesibilidad por telfono o medios informticos

2. Proporcin de clientes de repeticin (%)

3. Puntos de venta (#)

4. Nmero de clientes internos de TI (#)

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5. Nmero de clientes externos de TI (#)

6. Nmero de contratos/Tlempleado (#)

7. Competencia de clientes en TI (%)

ENFOQUE DE PROCESO

1. Gasto de administracin/activos manejados (#)

2. Rendimiento total comparado con la media (%)

3. Empleados que trabajan en su casa/total empleados (%)

4. Contratos/empleado (%)

5. Inversin en TI de menos de 2 aos/aumento de ingresos (%)

6. Inversin en TI de menos de 2 aos/aumento de ganancias (%)

7. Valor de inventario de TI imterrumpido por fabricantes ($)

8. Coste de reposicin de inventario de TI (inclusive software incompatible)


interrumpido por fabricantes ($)

9. Inversin en TI de fabricantes que ya no existen ($)

10. Coste de reposicin de inventario de TI hurfano (incluyen do sofware


incompatible) ($)

11. Inversin en TI de menos de 2 aos con objetivos de calidad (%)

ENFOQUE DE RENOVACIN Y DESARROLLO

1. Gasto en mrketing/lnea de producto ($)

2. Participacin en horas de "Mtodo y Tecnologa" (%)

3. Promedio de compras del cliente/ao ($)

4. Inversin en programas de servicio/apoyo/capacitacin para nuevos clientes ($)

5. Promedio de contactos por cliente/ao (#)

6. Inversin en programas de inteligencia competitiva ($)

7. Inversin en desarrollo de socios estratgicos ($)

8. Productos de la empresa (o componentes) diseados por socios (%)

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9. Porcentaje de capacitacin, servicio y apoyo a clientes prestado por socios (%)

10. Programas comunes de capacitacin, de empresa y socios ($)

11. Nuevos productos actualmente en desarrollo (#)

12. Porcentaje capacitacin clientes, servicio y apoyo prestado por socios (%)

13. Programas comunes de capacitacin de empresa y socios ($)

14. Nuevos productos actualmente en desarrollo (#)

15. Proporcin histrica de nuevos productos de la empresa que llegan al mercado


(%)

16. Esperanza histrica de vida de nuevos productos (#)

17. Nmero de patentes de la empresa (#)

18. Valor del Sistema de Informacin de Direccin (SID) ($)

Capacidad (#)

Actualizaciones ($)

19. Contribucin del SID a ingresos de la empresa ($)

20. Valor del sistema de diseo de ingeniera ($)

Capacidad (#)

Actualizaciones ($)

21. Contribucin del sistema de diseo de ingeniera a ingresos de la empresa ($)

22. Valor del sistema de la empresa de informacin de ventas ($)

Capacidad (#)

Actualizaciones ($)

23. Contribucin del sistema de informacin de ventas a ingresos de la empresa ($)

24. Valor del sistema de control de procesos ($)

Capacidad (#)

Actualizaciones ($)

25. Contribucin del sistema de control de procesos a ingresos de la empresa ($)

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26. Valor de las redes de comunicacin de la empresa ($)

Capacidad (#)

Actualizaciones ($)

27. Contribucin de las redes de comunicacin de la empresa a ingresos ($)

ENFOQUE HUMANO

1. Directivos destinados a empleados permanentes de tiempo completo (#)

Destinados a empleados de tiempo completo que pasan menos del 50 por ciento de
sus horas de trabajo en edi ficios de la empresa (#)

Destinados a empleados temporales de tiempo completo (#)

Destinados a empleados de tiempo parcial (#)

2. Coste anual per cpita de programas de capacitacin, comunicacin y apoyo para


empleados de tiempo parcial no de tiempo completo

3. Porcentaje de directivos de nacionalidades distintas de la sede de la empresa

PUNTOS DE VISTA COMUNES

Como observamos al principio del libro, el programa de Skandia para declarar capital
intelectual es el ms adelantado de los que se estn usando en empresas de toda
Escandinavia. El experto en la materia K. E. Sveiby ha estudiado las tres empresas
ms progresistas: data, PLSConsult y Celemi.l

Segn Sveiby, WM-data est midiendo sus activos intangibles desde hace ms de
diez aos, e incluso incluye en sus informes anuales desde 1989 una seccin sobre
intangibles titulada "Cmo se administra nuestro capital". Esta empresa usa un
formato de declaracin ideado por el mismo Sveiby, donde se divide el capital
intelectual (o como l dice, los activos intangibles) en tres catego ras: estructura
interna, estructura externa y competencia de los cm pleados.

PLS-Consult, firma danesa de consultara, ha venido informando sobre sus activos


intangibles en su informe anual desde 1993. Tambin los divide en tres clases:
capital clientela, conocimiento intelectual de los consultores y conocimiento
organizacional de la empresa.

Celemi, en comparacin, ha ido ms lejos que cualquier otra empresa, aparte de


Skandia, en informar sobre capital intelectual. Desde 1995 esta empresa, que
desarrolla y vende herramientas de formacin, incluye en su informe anual una
"auditora de conocimientos". Esta auditora tambin divide los activos intangibles en
tres categoras: clientes, organizacin y personal. Dentro de cada una de estas
categoras hay tres subcategoras: crecimiento/ renovacin, eficiencia y estabilidad.
Los nueve grupos contienen los 23 indicadores que constituyen el Monitor de Activos
Intangibles de Celemi. Son los siguientes:

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 112


NUESTROS CLIENTES

Crecimientolrenovacin

1. Crecimiento de ingresos

2. Clientes que refuerzan imagen

Eficiencia

1. Cambio en ventas/cliente

Estabilidad

2. Pedidos de clientes que repiten

3. Los cinco mayores clientes (%)

NUESTRA ORGANIZACIN

Crecimientolrenovacin

1. Inversin en TI (%) de valor aadido

2. Clientes que refuerzan a la empresa

3. I+D de producto (%) de valor aadido

4. Inversin total en organizacin (%) de valor aadido

Eficiencia

1. Proporcin de cambio de personal administrativo

2. Ventas por crecimiento de personal administrativo

Estabilidad

1. Rotacin de personal administrativo

2. Antigedad de personal administrativo, aos

3. Proporcin de principiantes

NUESTRA GENTE

Crecimientolrenovacin

1. Promedio de experiencia profesional en aos

2. Clientes que refuerzan la competencia de, los empleados

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3. Competencia total de expertos, en aos

4. Nivel medio de educacin

5. Eficiencia

6. Valor aadidopor experto

7. Valor aadido por empleado

Estabilidad

1. Rotacin de expertos

2. Antigedad de expertos, en aos

3. Edad promedio de todos los empleados, en aos

Es interesante observar como todas estas empresas que, aun cuando parten de la
misma fuente filosfica persiguen sus fines independientemente, han llegado a
modelos de informacin que se parecen muchsimo al de Skandia. Adems, cuanto
ms sofisticados sean estos informes, como es el caso de Celemi, ms parece que
los "auditores" se encuentran frente a las mismas cuestiones bsicas y desarrollan
formatos de declaracin e indicadores casi idnticos.

Aun cuando estos esfuerzos ciertamente no ofrecen validacin total del modelo para
declarar capital intelectual, s sugieren que cuando una empresa resuelve examinar
los indicadores de sus activos intangibles, inevitablemente sigue un camino parecido,
dividiendo primero esos activos en alguna combinacin de capital estructural,
humano y de clientela, vinculando luego esos factores, por un lado con el desarrollo
futuro de la empresa, y por otro lado con la contabilidad financiera de la firma.
Despus crea algn tipo de formato de navegacin para moverse entre esos factores,
y finalmente adopta un grupo de indicadores que, como quiera que se llamen, miden
el mismo conjunto de activos intangibles.

Esta uniformidad a su vez apoya la idea de que el capital inte lectual no solamente
existe y se puede medir, sino que el proceso de medicin es comn a distintas
organizaciones.

EL MPETU DE ADOPCIN

La reaccin a la exposicin que se ha hecho hasta aqu probablemente ser distinta,


segn la profesin del lector. El directivo bien puede reaccionar diciendo: Claro,
sera una gran cosa tener toda esa informacin, pero por qu la vamos a compartir
con la competencia? Especialmente en aquellas reas en que hemos cometido algn
error. Dgase lo que se quiera, el viejo balance de situacin esconde muchas
equivocaciones.

El director de sistemas de informacin puede estar sacudiendo la cabeza y diciendo:


Saben ustedes cunto costara instalar un sistema de informacin para captar todos

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 114


esos datos? Tendra que hacerse a la medida porque en el mercado no hay nada ya
listo que sirva para el caso.

El contable probablemente sienta un poco de ambivalencia. Por una parte, este


nuevo modelo de capital intelectual es una aparente amenaza a todo aquello que le
ha costado tantos aos aprender y perfeccionar. Al mismo tiempo, representa una
extraordinaria oportunidad nueva que restablecer la importancia que toda la
profesin est perdiendo. Con el surgimiento del capital intelectual, las firmas de
contadbles, grandes y pequeas, tendrn una oportunidad nica de ayudar a sus
clientes a establecer, operar y validar sistemas informatizados para declarar capital
intelectual.

Los ms competitivos y deseables de estos sistemas sern los que enlacen entre s
las bases de datos que ya tiene la empresa (informacin de ventas, administrativa, de
control de produccin, etc.), probablemente mediante una arquitectura basada en red
interna para captar rpidamente informacin que ya existe. En muchas empresas la
documentacin existente ya contiene la mayora de los indicadores de capital
intelectual, como respuesta a las inquietudes del director de informacin.

Adems, las grandes firmas contables podrn desarrollar software e informacin de


capital intelectual de su propiedad, que simplifique an ms esta tarea de reunir
datos. Esto debe calmar las mayores dudas de los que trabajan en informtica.

Quedan los altos directivos y sus temores de abrir demasiado los libros de la
empresa. La respuesta ms sencilla a este temor es que un examen ms cuidadoso
de la lista anterior revelar que gran parte de esa informacin ya se encuentra en las
notas y apndices de la moderna cuenta de prdidas y ganancias y del balance de
situacin: En lo que queda no hay nada que exponga a la vista del pblico la
naturaleza de ningn desarrollo de productos de la empresa ni los nombres de sus
clientes clave, socios estratgicos y dems. Queda slo el temor de que algn fallo
crtico en el rendi miento o el comportamiento de la empresa, hasta ahora escondido
(por ejemplo la sbita marcha simultnea de un nmero de empleados clave o un
aumento en la insatisfaccin de la clientela), de repente se exponga a la vista de
todos.

En primer lugar, es difcil simpatizar con una administracin que ve tales problemas y
no procede inmediatamente a hacer un esfuerzo hercleo por remediarlos. En
segundo lugar, en esta edad de centenares de revistas comerciales, boletines de
noticias y de Internet, cualquier empresa que crea que puede guardar esos secretos
largo tiempo se engaa a s misma.

Tambin hay una respuesta filosfica para las preocupaciones de los altos ejecutivos.
Es que la empresa virtual moderna exige apertura:compartir la informacin que antes
era reservada. En las mejores empresas esa informacin ya se est compartiendo
con los empleados de primera lnea, los proveedores, distribuidores minoristas y
socios estratgicos. Pronto se compartir tambin con los clientes para obtener su
participacin y creatividad. Esta es una gran poblacin de personas, y si una
empresa cree que puede parar el proceso, erigiendo muros de contencin para
impedir que los conocimientos salgan al exterior, est en un error. Los otros
interesados, los inversores, la van a exigir y la van a conseguir como sea, de los
clientes, o tomndola de la propia red interna de la empresa. Y si los inversores

CAPITAL INTELECTUAL Pgina 115


obtienen la informacin, podemos estar seguros de que el mundo entero la puede
obtener tambin.

Finalmente, hay una razn ltima y definitiva para que las empresas adopten la
declaracin de capital intelectual y compartan esa informacin interna con el resto del
mundo: porque pueden hacerlo. Las empresas prsperas e inteligentes reconocen
que la declaracin de capital intelectual les da una ventaja competitiva cuando se
trata de valoracin, y por consiguiente la adoptarn. Las empresas que temen esa
exposicin, sea por la razn que sea, tratarn de resistir, pero parecern hoscas y
retradas (como en realidad lo sern) e instantneamente se colocarn en desventaja
en los mercados de inversin frente a sus competidores ms abiertos. En
consecuencia, no tendrn ms remedio que pasar por el aro... aun cuando sea
pataleando y chillando; pero a la larga el efecto de exponer y curar sus fallos sin
duda resultar saludable.

ACUERDO SOBRE NORMAS

Queda un paso final: la estandarizacin o normalizacin contable. En Estados


Unidos (y por extensin en Asia y Amrica Latina) eso significa el FASB Ounta de
Normas de Contabilidad Financiera) y la SEC (Comisin de Valores y Bolsa); en
Europa significa el Consejo de Contablilidad de la Unin Europea.

Aceptarn estas organizaciones la declaracin de capital inte lectual como una


medida adicional y ms inmediata del valor? Hasta la fecha no hay una respuesta
definitiva. Sin embargo, hay indicios (las conferencias sobre capital intelectual a
ambos lados del Atlntico patrocinadas por estas entidades) de que ambas
organizaciones re conocen la creciente importancia de tales medidas.

En parte ese reconocimiento se debe a que se dan cuenta de que el modelo contable
actual es inadecuado en la economa moderna; de que hay que desarrollar nuevas
herramientas para fortalecerle, y de que la declaracin de capital intelectual es en el
fondo la determinacin de indicadores no financieros que comportan rendimientos
financieros e influyen en stos. Pero no menos importante es reconocer que el
creciente inters en este tema podra crear una norma de facto fuera del control de
estas entidades reguladores, hacindolas superfluas y abriendo la puerta a muchos
abusos. Esto provocara que las entidades reguladores no pudieran cumplir con su
cometido.

Por ambas razones es probable que se produzca hacia fines de siglo alguna
estandarizacin de las medidas de capital intelectual a nivel de sector, auspiciada por
el gobierno. Y, huelga decirlo, la rapidez de tal estandarizacin depender en gran
parte de lo que tarde la comunidad empresarial en ratificar el,,modelo. Nosotros
creemos que esto ocurrir muy rpidamente: una reaccin en cadena en que unas
pocas firmas progresistas elevan las expectativas del inversor, lo que a su vez obliga
a las empresas ms recalcitrantes a seguir el ejemplo. Tambin se ver
probablemente impulsada por la Comisin de Valores y Bolsa y por los grandes
accionistas institucionales como las cajas de pensiones y los fondos de inversin.

Pero slo ocurrir rpidamente si se vencen ciertos obstculos inmediatos. Ya


hemos mencionado el escepticismo de algunos grupos ortodoxos de inters (la alta
direccin, los directivos de sistemas de informacin, los contables) con respecto a

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uno u otro aspecto de la declaracin de capital intelectual. Y hemos dado igualmente
razones de por qu creemos que esos obstculos sern vencidos.

Es tambin un obstculo la actual prctica de informar sobre capital intelectual.


Establecer el sistema para declararlo y poner en prctica la tecnologa para
procesarlo no va a ser una cosa fcil, aun con la ayuda de asesores externos (es
decir, las grandes firmas de auditora o de consultara) y de nuevos programas de
aplicacin. Va a requerir tambin un cambio de mentalidad por parte de los que lo
administran.

Algunos tericos, entre ellos Annie Brooking, fundadora y directora de The


Technology Brker (Reino Unido), ya han comenzado a investigar los retos internos
que plantea la auditora de capital intelectual de una empresa.

La seora Brooking no incluye en su modelo un informe final de capital intelectual ni


ndices particulares. Su trabajo se orienta ms bien al interior de la empresa,
concentrndose en cmo deben los directivos servirse de indicaciones de capital
intelectual para modificar su propia conciencia del valor de ste. Esto a su vez sirve
como fundamento filosfico para un programa a largo plazo de medicin y
declaracin de capital intelectual. Su mensaje es que tales medidas no son slo para
el mundo exterior sino tambin para que la empresa se comprenda mejor a s misma
y se fortalezca.

Cree ella que es vital para una empresa, antes de iniciar una auditora de capital
intelectual, identificar su intencin estratgica. De lo contrario, dice, la firma puede
gastar fuertes sumas de dinero y desperdiciar innumerables horas midiendo todos los
intangibles, realizando pruebas psicomtricas de los empleados y computando el
valor de todo derecho de propiedad intelectual, para terminar con "un inmenso caudal
de conocimientos (... ) que nos ayudaran a generar estadsticas que pueden ser o no
ser informacin til". Adems, dada la complejidad del ser humano, sin metas "el
proceso no terminara jams".
En otras palabras, las medidas de capital intelectual tambin tienen que ser
convergentes.

Las medidas del informe proveen implcitamente muchas de esas metas. Pero no son
toda la historia. Para los directivos empre sariales el valor de esas medidas, dice la
seora Brooking, est en muchas cosas, entre ellas las siguientes :4

1. Validan la capacidad de la organt .zac.n para alcanzar sus metas. Sostiene que
la planificacin estratgica y la fijacin de metas fallan a veces no porque sea
defectuoso el plan sino porque la empresa descubre demasiado tarde que no
posee los recursos necesarios en cuanto a activos intangibles para tener xito.
Una auditora de capital intelectual puede identificar esos vacos.

2. Pla ifican la investigaciny desarrollo. La planificacin de I+D trae una confusin


perpetua entre la creacin de patentes y nuevos diseos y el desarrollo de
conocimiento prctico. La primera es a menudo para propsitos defensivos y es
costosa de mantener, mientras que el segundo puede ser la fuente de beneficios
reales para la empresa. Una auditora de capital intelectual, adems de distinguir
el compromiso de la empresa en cada caso, en la situacin del conocimiento

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prctico le ayuda a entender qu ventajas competitivas posee realmente para la
extraccin de valor.

3. Provee informacin bsica para programas de reingenieia."Cuando las


organizaciones resuelven rectificar su tamao o redisearse, hay que tomar
decisiones relativas a los activos humanos -escribe Brooking-. Estas decisiones
se toman muchas veces sin la informacin precisa para evaluar los activos
humanos en una forma adecuada (...) Una auditora de capital intelectual
asegurara que ninguno de estos pro cesos privara inadvertidamente a la
organizacin de una valiosa capacidad y pericia".'

4. Proveen un foco para educacin organizacional y programas de formacin.


Formacin continua es la consigna de la empresa moderna, pero pocas empresas
tienen idea de qu parte de sus programas de capacitacin mejoran en realidad la
pro ductividad y cules estn mal dirigidas y son inservibles. Entendiendo sus
activos de capital intelectual, una empresa puede redisear sus programas de
capacitacin para fortale cer esos activos.

5. Calculan el valor de la empresa. Aqu el trabajo de Brooking se conecta con este


libro al sugerir ella que "una auditora de capital intelectual provee conocimiento
profundo de los activos intangibles de la organizacin, que puede usarse para
sustentar los tangibles, dando a los analistas y los financieros una perspectiva
rica en informacin sobre la empresa" A esto slo se puede agregar que la mejor
manera de suministrar esta informacin a "los analistas y los financieros" (para no
mencionar a los accionistas y a los clientes) es presentarla en un formato
estandarizado que sea comn en todo el sector, pues esto permite una mejor
comparacin y aprendizaje por referenciacin.

6. Amplan la memoria organizacional. Esto toma dos formas, segn Brooking. La


primera es el uso de la auditora para identificar recursos e individuos clave, de
manera que se puedan aprovechar debidamente en lugar de que la empresa
gaste grandes sumas de dinero en reinventar perpetuamente esas destrezas. La
segunda es el reconocimiento de que la memoria institucional de la empresa es
en s misma un activo intangible (es decir, capital organizacional) que tiene que
cultivarse y medirse con regularidad.

Lo que aporta el trabajo de Annie Brooking a la teora y prctica del capital intelectual
es la argumentacin inicial y final. Para la empresa moderna, entender el valor de
sus activos intangibles es un factor fundamental del xito. Esta comprensin le
permite saber dnde estn sus puntos fuertes y tener acceso a ellos en un ambiente
competitivo de intercambio rpido de informacin electrnica. Tambin le muestra a
la empresa sus debilidades bsicas y as le permite corregirlas antes de que se
conviertan en peligrosos problemas operativos. En otras pala bras, la auditora de
capital intelectual hace que la empresa est ms alerta, sea ms competitiva y por
tanto ms sostenible y prspera.

Tal es el argumento inicial en apoyo de que una empresa consagre tiempo, talento y
recursos a la medicin del valor de su capital intelectual. En el otro extremo, el
argumento final viene despus de que la empresa ha realizado su auditora inicial de
capital intelectual y est ya pensando en un programa permanente para informar al
pblico sobre sus activos intangibles. Brooking arguye que tal informe no slo

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ayudar a la empresa a aumentar su valor a los ojos de socios e inversores, sino que
mantenindola orientada hacia sus metas estructurales internas tambin la hace ms
eficiente, rentable y competitiva. En otras palabras, dicha auditora hace a la
empresa ms valiosa no slo para los de fuera sino para s misma. Y esto debe
resolver cualquier duda que pueda tener una empresa.

REVITALIZAR LA AUDITORA

Una de las discusiones ms descorazonadoras que hemos sostenido fue una


conversacin el ao pasado con el abogado de una importante firma de auditora
norteamericana que no queremos nombrar. Sacudiendo la cabeza, el abogado dijo:
"Al principio de la dcada de 1990, cuando se estaban llevando a cabo muchsimas
fusiones y adquisiciones, nunca oa uno disputas sobre las auditoras de las
empresas. Se hacan transacciones por miles de millones de dlares, se vendan y
se compraban grandes empresas, se hacan adquisiciones hostiles... y nadie
cuestionaba la exactitud de los datos contables.

"Pues bien, nosotros los de este sector nos sentamos muy orgullosos. Slo despus
nos dimos cuenta de que la razn de que nunca se cuestionara la precisin de
nuestro trabajo era sencillamente que ya a nadie le importaba un comino. Nos
habamos vuelto ajenos al proceso, y desde entonces hemos estado tratando de
recuperarnos" .

El sector de la contabilidad y la auditra se encuentra en una crisis de propsito.


Justamente cuando ha perfeccionado los procesos para lograr auditoras rpidas y
fiables, la profesin encuentra que la auditora misma se ha quedado al margen de la
corriente central de los la administracin y direccin de empresas.

Obviamente, este trabajo no va a desaparecer nunca. Los do cumentos contables,


que son el archivo permanente de la actuacin de una empresa, siempre necesitarn
que una entidad externa, imparcial, certifique su exactitud. Sin embargo, como la
memoria en discos para el mundo de los ordenadores, sigue siendo fundamental pero
marginal a la corriente de la historia.

Por esa razn las grandes firmas de auditora han venido buscando nuevos papeles
que desempear en la vida empresarial. Se han embarcado en consultara de
administracin, implementacin de sistemas de informacin empresarial, hasta en
asesora de relaciones humanas. Se podra decir que las grandes firmas reconocen
que tienen un capital intelectual (destrezas contables, herramientas electrnicas,
fuertes relaciones con sus clientes, reputacin de precisin, honradez y fiabilidad) y
estn buscando desesperadamente la mejor manera de invertirlo.

Ahora llega el capital intelectual. Y por primera vez se ofrece a los profesionales de
la contabilidad y la auditora una gran oportunidad nueva que parece perfecta para
los talentos que poseen.

Siendo nueva y todava no probada, la medida del capital intelectual seguramente


contendr fallos que todava no hemos identificado. Algunas de las medidas
corrientes pueden resultar a la larga intiles para determinar el valor. De igual modo,
es posible que se necesiten algunos nuevos ndices e indicadores que estn por
descubrir. Este sera el reto perfecto de la profesin contable, que estara en la po

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sicin nica (por lo menos nica en el ltimo medio milenio) de estar presente en la
fundacin de un nuevo sistema de medir los negocios y tener la capacidad de
establecer las reglas y normas que ha de seguir.

Al mismo tiempo, la novedad misma de la medicin de capital intelectual sugiere que


no tenemos idea de cmo se pueden cometer abusos. El proceso mismo de auditora
contable, empezando con la primera auditora, la que se hizo en el ferrocarril Great
Western hace ms de un siglo, se dise para poner coto a inesperados abusos de la
contabilidad tradicional, introduciendo un rbitro imparcial que certificara la idoneidad
(si no la exactitud) del proceso contable. La declaracin de capital intelectual, siendo
todava relativamente nueva y producto de procesos en rpido movimiento y datos en
gran parte subjetivos, probablemente resultar ms vulne rable an a los abusos.

Todo esto sugiere cuatro nuevos papeles importantes para las firmas de auditora:

1. Diseo. Utilizar sus nuevas destrezas en diseo de sistemas para ayudar a las
empresas a establecer programas y bases de datos econmicamente viables y
exactos para controlar el capital intelectual.

2. Normas. Vigilar el desarrollo de la declaracin de capital in telectual,


determinando qu medidas predicen el valor final y cules no, establecer formatos
de presentacin en los nuevos medios, reverenciar y ayudar a los
reglamentadores del gobierno a establecer legislacin consuetudinaria y
precedentes para castigar las violaciones.

3. Cerlficacin. Establecer una metodologa para llevar a cabo, validar y certificar


auditoras de capital intelectual empresarial.

4. Navegacin. Ayudar en la bsqueda de patrones de creacin de valor.

Esta es una gran oportunidad para que el sector de la auditora vuelva al centro de la
accin. Sin embargo, hay para ello dos obs tculos obvios.

El primero es filosfico. La contabilidad financiera tradicional es un proceso


retrospectivo, definitivo, que dice: esto fue exactamente lo que sucedi durante tal
perodo del pasado. La declaracin de capital intelectual, especialmente en los aos
venideros, ser ms inmediata e indefinida. Puede el sector contable efectuar este
cambio cognoscitivo? Sveiby es uno de los que lo dudan, sosteniendo que pretender
que una profesin vuelva a aprenderlo todo es un reto insuperable. Por otra parte, el
hecho mismo de que estas firmas se hayaii extendido a nuevos mercados, tales como
sistemas de informacin empresarial, sugiere que puede haber esperanza.

El segundo obstculo es jurdico. quien haya asistido a una conferencia de los Seis
Grandes en estos das seguramente habr odo bastante sobre la paradoja
fundamental de la profesin: cmo se forman las relaciones ntimas de confianza
con los clientes, que exigen los nuevos modelos empresariales, cumpliendo al mismo
tiempo con los requisitos legale ' s de mantener una distancia objetiva?

No hay una repuesta fcil a esta pregunta. Si las firmas de auditora se mantienen a
distancia de sus clientes, no solamente se harn ms ajenas sino que en la

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actualidad pierden gran parte de sus negocios. Si se acercan demasiado, su
objetividad, que es el fundamento mismo de la profesin, puede ponerse en duda.

La solucin hacia la cual parece encaminarse lentamente la profesin es "objetividad


con proximidad", relacin aceptada por los clientes porque les conviene tener
cuentas anuales certificadas, que las firmas de contabilidad s pueden hacer, en
virtud de controles an ms exigentes y herramientas de medicin ms precisas y de
repeticin... lo cual, irnicamente, es en s una ilustracin de la creacin de capital
intelectual mediante colaboracin con los clientes.

Esto suena muy bien en teora, pero los esfuerzos del sector contable para alcanzar
esa meta podran verse obstaculizados en cualquier momento por la Comisin de
Valores y Bolsa, o por algn representante o senador en campaa poltica, o
simplemente por un caso escandaloso de abuso.

Si esto ocurriera y la profesin contable se viera frenada en su esfuerzo por entrar en


el mundo de las declaraciones de capital intelectual, sin duda alguna otra profesin
realizara esa tarea -probablemente las grandes firmas de consultara, que en
muchos casos proceden del campo de la contabilidad-. Pero eso sera una prdida
para todos: la declaracin de capital intelectual perdera un tiempo precioso de
estandarizacin porque carecera del imprimtur de medidas certificadas, las
empresas seguiran siendo infravaloradas, y sobre todo, la profesin contable habra
perdido su primera gran oportunidad de renovacin y desarrollo profesional al entrar
en el nuevo siglo.

11. UN VALOR COMN


Con la construccin de un informe de capital intelectual puede parecer que hemos
completado nuestra misin; pero en realidad apenas hemos comenzado.

La medicin del capital intelectual es una idea revolucionaria, y como todas las
revoluciones, no se quedar dentro de los lmites que se le han fijado. La revolucin
industrial no par con el telar mecnico movido por vapor sino que pas adelante a
revisar las artes, las ciencias, las empresas, el gobierno, la organizacin misma de la
sociedad y, finalmente, hasta la manera de pensar de. la gente. De igual manera, la
llamada segunda revolucin industrial de la dcada de 1870 cre no slo la fbrica
moderna sino tambin los negocios jerrquicos y la sociedad burocrtica.

Hoy estamos experimentando los mismos cambios arrolladores con la revolucin


informtica. La discontinuidad radical que trajo el circuito integrado de
semiconductores, especialmente el microprocesador, est difundiendo una onda de
choque a todos los rincones de la vida moderna.

Sin embargo, la historia ha demostrado que durante estos perodos revolucionarios


los participantes estn perpetuamente convencidos deque el cambio ms reciente
ser el ltimo; de que la nica aplicacin de esta nueva tecnologa ser mejorar los
procesos existentes, y de que fundamentalmente la manera de hacer las cosas no
cambiar en forma apreciable, ms all de hacerse ms rpida, ms barata y ms
eficiente.

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La historia nos ensea, igualmente, que estas predicciones son siempre
equivocadas; que el impacto real viene de una forma que nadie esperaba del todo;
que hasta la definicin de lo que es impor tante cambia constantemente. As, el
telfono no reemplaz al tel grafo; antes bien, cre toda una nueva sociedad basada
en la comunicacin. La televisin no era radio con imgenes sino el corazn de un
nuevo orden social. Y la produccin en masa no se limit a producir bienes a menor
coste sino que redefini las relaciones entre el hombre y el mundo natural.

La medicin del capital intelectual no ser tan trascendental como estas otras...
aunque iquin sabe! Al fin y al cabo, cuando uno cambia lo que valora, cambia al fin
sus metas y reorienta sus estrategias para llegar all. Por ahora, sin embargo, lo que
todo esto implica est ms all de nuestra imaginacin y ciertamente fuera del
alcance de este libro, aunque diremos que la aceptacin general de la idea de capital
intelectual ciertamente cambiar la manera como se organizan y manejan los
negocios y va a reorientar la corriente de inversiones en la economa mundial. Por lo
pronto, eso es suficientemente asombroso.

Mientras tanto, lo que s podemos decir con absoluta certeza es que la medicin del
capital intelectual, al igual que las otras revoluciones, no estar restringida por
ningn precedente y crear niveles nuevos y ms altos de enlaces y sntesis de lo
que antes era posible.

En particular, concentrndose en procesos ms que en resultados financieros, esa


medicin salva el abismo tradicional que hay entre las empresas comerciales y las
instituciones sin nimo de lucro. Este es un cambio sorprendente cuyas
consecuencias se hacen tanto ms grandes cuanto ms reflexionamos sobre ellas,
pues significa que por primera vez en la historia podremos comparar el valor de
todas las instituciones de la sociedad.

El lector amigo de la precisin ya habr observado, y seguramente le habr


molestado, el hecho de que en este libro hemos sido ms bien descuidados en el
empleo de las palabras "firma", "organizacin", "empresa" e "institucin", tratndolas
como si fueran intercambiables. Ahora podemos confesar que lo hemos hecho a
propsito. En el uso corriente, esos trminos no son estrictamente intercambiables,
sino que ms bien unos caben dentro de otros; por ejemplo, todas las empresas son
organizaciones, pero lo contrario no es cierto.

Volvamos ahora otra vez la mirada a las medidas del informe de capital intelectual
expuestas en el captulo anterior. Se observar que casi todas se podran aplicar
tanto a la organizacin de los Boy Scouts y la Cruz Roja Internacional, como a IBM y
a Mercedes-Benz. Esto no tiene por qu sorprender, ya que todas las organizaciones
comparten ciertas caractersticas comunes, incluso administracin, una estructura de
toma de decisiones, empleados competentes y un componente de audiencia y
mercado que influye en sus decisiones.

Por otra parte, una vez que uno se aleja de la estructura finan ciera a largo plazo y
sus distinciones fundamentales entre empresas que se administran para obtener
beneficios y las que no tienen nimo de lucro, y se observa en cambio la operacin
cotidiana de stas, se ve que todas son muy parecidas. Hay cuestiones de
preparacin de empleados y productividad, historia y costumbres, toma de decisio
nes administrativas, contratistas a quienes hay que pagar y redes de alianzas. Fuera

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de los uniformes militares, los sucesos de una jornada en una oficina tpica del
ejrcito de Estados Unidos no son muy distintos de los mismos sucesos en la
Universidad de Cambridge o en el Deutschebank.

Lo que s es muy sorprendente es la posibilidad de encontrar una medida universal


para comparar la creacin de valor en todas estas entidades distintas. De pronto
vemos que s podemos comparar manzanas y naranjas, no observando las frutas sino
los rboles que las produjeron, y sobre todo las races.

Pero cmo? La historia de Skandia da la clave. Recurdese cmo tomamos los


indicadores e ndices de Skandia, ideados para una entidad financiera, y los
trasladamos casi todos a nuestro formato de informe de capital intelectual, algunos
directamente, otros tradu cindolos a trminos ms universales, y otros convirtiendo
sus aspectos fundamentales en una forma de uso ms extenso. Entonces por qu
no volver a hacer lo mismo para alcanzar un nivel ms alto an de comunidad?

No cabe la menor duda de que si entidades como Microsoft, Intel, un ministerio del
gobierno y la Universidad de Yale fueran a preparar sus informes de capital
intelectual, todas se veran obligadas a modificar algunos ndices del formato
estndar, lo mismo que a agregar unos pocos especiales de sus respectivos campos
de accin. Por ejemplo, Microsoft, como productora de programas de ordena dor,
buscara indicadores que reflejaran el papel absolutamente central que desempea
en su sector la estandarizacin. Las empresas de software gastan decenas y aun
centenares de millones de dlares regalando software a fin de alcanzar la posicin de
norma del sector, como es hoy Windows 95. Ser propietaria de tal norma le da a una
empresa una ventaja inmensa, a veces insuperable, sobre la competencia y casi le
garantiza aos de mayores ingresos y creciente rentabilidad.

Eric Schmidt, director de tecnologa de Sun Microsystems Inc., produto de estaciones


informticas de trabajo que ha hecho preci samente eso regalando su software java,
declar para The Wall Street Journal: "No se gana PIB regalando el producto, pero
sin embargo eso puede producir un enorme valor al crear un derecho". Schmidt
llama esta tcnica "ubicuidad ahora, ingresos despus".'

La contabilidad tradicional, en el mejor de los casos, no tiene en cuenta esta creacin


de normas, y en el peor la castiga. El modelo de capital intelectual la presenta bajo
una luz apropiada, y ms an si empresas como Microsoft y Sun resuelven destacar
este programa con ndices e indicadores adicionales relacionados con la penetracin
en la base de clientela, diseadores contratados para desarrollar programas de
aplicaciones para ese sistema operativo, y cosas por el estilo.

De modo anlogo, Intel buscara destacar sus ventajas por ser propietaria de la
arquitectura dominante en microprocesadores, los llamados x86, y contar el nmero
de "triunfos de diseo" que dicha arquitectura ha obtenido entre los fabricantes de
ordenadores personales y juegos de vdeo. No menos importante es el hecho de que
Intel posee un inmenso activo de capital intelectual en su campaa con la consigna
de marca "Intel incluido intel inside", a la cual recientes encuestas globales atribuyen
un reconocimiento por parte de la clientela, a la par con las marcas Coca-Cola o
Disney. Intel sin duda querra una medida de "reconocimiento de marca" o
"mentalidad compartida".

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El capital intelectual del Ministerio de Comercio, en cambio, est en su pericia para
detener importaciones ilegales y en su capacidad para negociar nuevos contratos
comerciales para las empresas. Para esta entidad sera til medir y mostrar cada una
de estas pers pectivas de creacin de valor, probablemente relacionadas con el
nmero y valor de contrabandos detenidos y el nmero y valor de nuevos contratos
comerciales internacionales.

El capital intelectual de la Universidad de Yale puede parecer que se encuentra casi


exclusivamente en los cerebros de su profesorado, pero en realidad su capital
estructural puede ser ms importante. Se podra empezar por contar el nmero de
doctorados que poseen los profesores, pero pronto se vera que esto es insuficiente
para explicar su gran prestigio en comparacin, por ejemplo, con una

institucin suburbana de California que puede reunir un total de doctorados superior.


Medir los premios recibidos podra ayudar, al igual que el nmero de trabajos
publicados, la proporcin de estudiantes de doctorado que finalizara su tesis, el
promedio de aumento de sueldo de nuevos graduados, el reconocimiento de nombre,
un ndice de inters por parte de alumnos que desean entrar en la uni versidad, redes
de investigacin, etc.

Sin embargo, ni siquiera stos seran suficientes para captar el verdadero valor e
influencia de una gran universidad que contina preparando a muchos de los ms
importantes pensadores y dirigentes del pas, as como a muchos de sus ms
respetados actores y actrices. Para eso la universidad quiz tendra que encuestar
con regularidad a sus ex alumnos a fin de averiguar qu papel estn haciendo en el
gobierno, la industria y las artes, y medir la magnitud de sus contactos regulares con
la vida diaria de la universidad. Tales medidas, junto con otras diseadas para
apreciar la red de las universidades ms importantes y su papel en el gobierno, la
cultura y la economa del pas, daran una idea del verdadero valor de Yale.

DETERMINACIN DE LA ECUACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Habiendo empezado por hablar de las caractersticas comunes que el modelo de


capital intelectual permite destacar, parece que slo hemos venido anotando
diferencias. Pero hay que tener en cuenta que todas estas medidas diversas y
especializadas son apenas dista ciones que estn ms all del conjunto central de los
ndices comunes del capital intelectual. En el fondo, el modelo s es vlido para toda
clase de empresas distintas.

Lo que s muestran estas distinciones es que probablemente es imposible producir un


modelo universal de capital intelectual que sirva para todos. Ms bien hay que
pensar que el modelo construido en el ltimo captulo es justamente eso: un modelo,
en el cual las instituciones y las empresas se pueden basar para crear cada uno el
formato que ms le acomode.

Esto no es una gran novedad. Tambin los informes actuales de contabilidad varan
de una empresa a otra y de un sector a otro. Pero acercarse tanto a un sistema de
medicin universal para todas las organizaciones y detenerse porque no es perfecto
sera una terrible prdida.

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As pues, volvamos al problema. Primero, tngase en cuenta que ya tenemos una
manera de comparar los resultados financieros de dos empresas empresas
comerciales: son los rendimientos, beneficios por accin. Slo estas ltimas son
unas cifras definidas de forma precisa. En cambio, las definiciones de ingresos y
beneficios son ms fluidas y a menudo requieren informacin adicional para mayor
exactitud y comprensin para inversores (por ejemplo, qu "bene ficios incluye una
deduccin por una sola vez por prdidas relacio nadas con el retiro de tarjetas
Pentium defectuosas"). Esto sugiere que cualquier medida universal de capital
intelectual tambin tendr en cuenta cierto grado de inexactitud, siempre que
sepamos y expresemos dnde estn esas limitaciones. Es mejor acertar
aproximadamente que equivocarse de forma precisa.

Segundo, tambin sabemos que, puesto que estamos tratando con el presente y el
futuro, no con el pasado, pueden entrar en juego factores internos y externos que
afecten cualquier cmputo de valor que hagamos.

Tercero (y esto puede ser lo ms importante), intuitivamente sentimos que por tratar
con la conducta, talentos, organizacin y propiedad que produce valor, nuestra
medida de capital intelectual puede aplicarse en alguna forma a cualquier entidad.

Estos tres principios sugieren que podemos encontrar nuestra comparacin universal
si:

1. encontramos ndices bsicos para nuestro modelo de ca intelectual que se


puedan aplicar en toda la sociedad con mnimo de traduccin;

2. podemos ratificar ese grupo central, reconociendo al mis tiempo que cada
organizacin puede tener un capital inte tual adicional que se debe medir
con otros indicadores,

3. podemos establecer alguna variable que capte la previsibili menos que


perfecta del futuro lo mismo que el compo miento menos que perfecto del
equipo, la organizacin personal.

Lo que estamos buscando es, pues, algo como esto:

Capital Intelectual Organizacional = i C

donde C es el valor del capital intelectual en unidades moneta mientras que 1 es el


coeficiente de eficiencia con que la organizacin usando ese capital.

MEDIDA DE LA ECUACIN

El reto ahora es cmo computar estas dos cifras.


Observemos otra vez nuestro modelo estndar:

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EL INFORME DE CAPITAL INTELECTUAL

ENFOQUE FINANCIERO

1. Activos totales ($)

2. Activos totales/empleado ($)

3. Ingresos/activos totales (%)

4. Beneficios/activos totales ($)

5. Ingresos provenientes de nuevos negocios ($)

6. Beneficios provenientes de nuevos negocios ($)

7. Ingresos/empleado ($)

8. Tiempo del cliente/atencin del empleado (%)

9. Beneficios/empleado ($)

10. Ingresos comerciales perdidos comparados con promedio del mercado (%)

11. Ingresos provenientes de nuevos clientes/ingresos totales (%)

12. Valor de mercado ($)

13. Rendimiento sobre valor neto de activos (%)

14. Rendimiento sobre activos netos resultante de operacin de un negocio nuevo ($)
15. Valor aadido/empleado ($)

16. Valor aadido/informticaempleados ($)

17. Inversiones en informtica ($)

18. Valor aadido/cliente ($)

ENFOQUE AL CLIENTE

1. Participacin de mercado (%)

2. Nmero de clientes (#)

3. Ventas anuales/cliente ($)

4. Clientes perdidos (#)

5. Duracin media de relacin con el cliente (#)

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6. Tamao medio clientes ($)

7. Calificacin de los clientes (%)

8. Visitas del cliente a la empresa (#)

9. Das dedicados a visitar a los clientes (#)

10. Clientes/empleados ($)

11. Vendedores sobre el terreno (#)

12. Directivos de ventas en el terreno (#)

13. Tiempo medio entre contacto con cliente y venta (#)

14. Proporcin de contactos para vender respecto a ventas cerradas (%)

15. ndice de satisfaccin de clientes (%)

16. Inversin en TI/vendedor ($)

17. Inversin en TI/empleado de servicio y apoyo ($)

18. Gasto de apoyo/cliente ($)

19. Gasto en servicio/cliente/ao ($)

20. Gasto en servicio/cliente/contacto ($)

ENFOQUE DE PROCESO

1. Gasto de administracin/ingresos totales (#)

2. Coste por errores administrativos/ingresos administrativos (%)

3. Tiempo de procesamiento, desembolsos (#)

4. Contratos registrados sin errores (#)

5. Puntos de funcin/empleado-mes (#)

6. Ordenadores personales/empleado (#)

7. Ordenadores porttiles/empleado (#)

8. Gasto de administracin/empleado ($)

9. Gasto en TI/empleado ($)

10. Gasto en TI/gasto administrativo (%)

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11. Gasto de administracin/total primas (%)

12. Capacidad de TI (#)

13. Variacin en inventario de TI ($)

14. Meta de calidad empresarial (#)

15. Meta rendimiento/calidad empresarial (%)

16. Inventario de TI interrumpido/Inventario de TI (%)

17. Inventario de TI hurfano/Inventario de TI (%)

18. Capacidad de TI/empleado (#)

19. Rendimiento de TI/empleado (#)

ENFOQUE DE RENOVACIN Y DESARROLLO

1. Gasto en desarrollo de competencia/empleado ($)

2. Indice de empleados satisfechos (#)

3. Gasto en mrketing/cliente ($)

4. Participacin en horas de formacin (%)

5. Participacin en horas de desarrollo (%)

6. Participacin en oportunidades (%)

7. Gasto en I+D/gasto administrativo (%)

8. Gasto en formacin/empleado ($)

9. Gasto en formacin/gasto administrativo (%)

10. Gasto de desarrollo de negocios/gasto administrativo (%)

11. Proporcin de empleados menores de 40 aos (%)

12. Gasto en desarrollo de TI/gasto en TI (%)

13. Gasto en TI para formacin/gasto en TI (%)

14. Recursos de I+D/recursos totales (%)

15. Oportunidad de base de clientes captada (#)

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16. Promedio de edad de clientes (#)

Educacin (#)

ingresos (#)

17. Promedio de duracin del cliente con la empresa, meses (#)

18. Inversin en educacin/cliente ($)

19. Comunicaciones directas con los clientes/ao (#)

20. Gasto no relacionado con producto/clientelao ($)

21. Inversin en desarrollo de nuevos mercados ($)

22. Inversin en desarrollo de capital estructural ($)

23. Valor del sistema IED (Intercambio Electrnico de Datos) ($)

24. Actualizacin del sistema IED ($)

25. Capacidad del sistema IED (#)

26. Proporcin de nuevos productos (de menos de dos aos) respecto a la familia
total de productos de la empresa (%)

27. I+D invertida en investigacin bsica (%)

28. I+D invertida en diseo de productos (%)

29. I+D invertida en aplicaciones (%)

30. Inversin en apoyo y formacin para nuevos productos ($)

31. Promedio de edad de patentes de la empresa (#)

32. Patentes pendientes (#)

ENFOQUE HUMANO

1. Indice de direccin(%)

2. Indice de motivacin (%)

3. Indice de empleados con responsabilidades (#)

4. Nmero de empleados (#)

5. Rotacin de empleados (%)

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6. Promedio de aos de servicio en la empresa (#)

7. Nmero de directivos (#)

8. Nmero de mujeres directivas (#)

9. Promedio de edad de los empleados (#)

10. Tiempo de formacin (das/ao) (#)

11. Competencia del personal en TI (#)

12. Nmero de empleados de tiempo completo/empleados permanentes (%)

13. Promedio de edad de empleados de tiempo completo/empleados con contrato


indefinido (#)

14. Promedio de aos con la empresa, de empleados con contrato indefinido de


tiempo completo (#)

15. Rotacin anual de empleados con contrato indefinido de tiempo completo (#)

16. Coste anual per cpita, de programas de formacin, comunicacin y apoyo para
empleados con contrato indefinido de tiempo completo ($)

17. Empleados con contrato indefinido de tiempo completo que pasan menos del 50
por ciento de las horas de trabajo en una instalacin de la empresa

Porcentaje de empleados con contrato indefinido de tiempo completo

Coste anual per cpita de programas de formacin, comunicacin y apoyo

18. Nmero de empleados temporales de tiempo completo

Promedio de aos con la empresa, de empleados temporales de tiempo completo ($)

19. Coste anual per cpita, de programas de formacin y apoyo para empleados
temporales de tiempo completo ($)

20. Nmero de empleados de tiempo parcial (#)

21. Promedio de duracin de contrato (#)

22. Porcentaje de directivos que tienen grado superior:

En administracin y direccin de empresas (%)

En ciencias e ingeniera En artes (%)

Obsrvese que hay tres clases de medidas: recuento directo, cantidades en unidades
monetarias y porcentajes. Si asumimos que los recuentos directos (#) son datos en
bruto destinados a ser comparados con otros de su misma especie para producir una

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razn aritmtica (%), o a ser transformados en dinero ($), entonces en realidad slo
tenemos dos tipos de medidas.

De ah se sigue lgicamente que las medidas monetarias, nuestros indicadores, se


combinan de alguna manera para producir un valor (C) del capital intelectual de la
organizacin. Mientras tanto los porcentajes, nuestros ndices, que en resumidas
cuentas son una medida de lo incompleto, se combinan de alguna forma para
producir el coeficiente de eficiencia del capital intelectual captando la velocidad,
posicin y direccin de la organizacin.

MEDIDA DEL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL

Empecemos por C, el valor del capital intelectual de una organizacin. Digamos que
es la medida absoluta, pues es el valor central del cual partimos en nuestro trabajo.
Qu indicadores sumamos para llegar a una cifra comparable que sea realista?

Parece prctico empezar con el Navegador, el cual sugiere que, cualesquiera que
sean los indicadores que elijamos, tienen que ser representativos de los cinco
enfoques. Si hacemos esto, entrecruzando referencias de cada enfoque con la
medida monetaria que contiene, tendremos 36 indicadores. Sin embargo, muchos de
ellos son razones aritmticas (por ejemplo, "valor aadido/empleado"), de modo que
tenemos que multiplicar por el denominador para eliminarlo.

Seguidamente eliminamos cualquier redundancia, as como cual quier partida (como


"total de activos") que pertenezca realmente al balance de situacin, y terminamos
con una veintena de ndices, n mero que se aproxima a los 20 ndices que Skandia
encontr manejables para realizar medidas y cmputos fcilmente.

Si el lector ensaya este ejercicio, probablemente convendr con nosotros en que, si


bien esto nos acerca a un valor factible, todava hacen falta algunos factores que slo
se pueden agregar a juicio individual.

Nuestra lista es la siguiente:

INDICADORES DE MEDIDA ABSOLUTA DE CAPITAL INTELECTUAL (C)


(Todos los indicadores son para el ao fiscal)

1. 1 . Ingresos resultantes de operacin de nuevos negocios (nuevos


programas/servicios)

2. Inversin en desarrollo de nuevos mercados

3. Inversin en desarrollo del sector

4. Inversin en desarrollo de nuevos canales

5. Inversin en TI para ventas, servicio y apoyo

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6. Inversin en TI para administracin

7. Variacin en la inversin en TI

8. Inversin en apoyo de clientes

9. Inversin en servicio a clientes

10. Inversin en formacin de clientes

11. Gasto en clientes no relacionado con productos

12. Inversin en desarrollo de competencia de los empleados

13. Inversin en apoyo y formacin de empleados para nuevos productos

14. Formacin especial para empleados sin base en la empresa

15. Inversin especial en formacin, comunicacin y apoyo para empleados con


contrato indefinido de tiempo completo

16. Programas especiales e formacin y apoyo para empleados temporales de


tiempo completo

17. Programas especiales de formacin y apoyo para empleados temporales de


medio tiempo

18. Inversin en desarrollo de sociedades y operaciones conjuntas

19. Actualizacin de sistemas de intercambio electrnico de datos

20. Inversin en identificacin de marca (logo/nombre)

21. Inversin en patentes nuevas, copyright

Obsrvese que esta lista contiene grupos temticos. Por ejemplo, el primer grupo (1-
4) recalca el desarrollo de nuevos negocios, el segundo (S7) la inversin en TI,
seguidamente desarrollo de la clientela (811), desarrollo de los empleados (1217),
sociedades (18-19) y finalmente marcas y propiedad intelectual (20-21).

Es sta una lista definitiva? Por supuesto que no. Su propsito es slo iniciar el
debate sobre qu constituye valor del capital intelectual. Adems, nuestra lista, que
atiende a las inversiones, destaca nicamente la capacidad de futuros beneficios,
mientras que el capital intelectual tambin comprende las capacidades actuales, y
para eso se podra crear una nueva lista que slo atendiera al valor estimado de
aspectos como patentes existentes, programas de formacin y demanda de ia
clientela. Nosotros escogimos lo primero porque pensamos que capta ms de lo que
los inversores necesitan saber sobre el futuro de la empresa. Tambin pensamos
que un sistema de medicin del valor actual sera muy difcil de realizar y se prestara
a inexactitudes y excesos de optimismo (quin puede decir cul es el valor actual de

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una patente que no se ha convertido todava en un producto?) y hasta al fraude. En
particular, no pasa la prueba de Davidow: que permita a una empresa hacer
afirmaciones extravagan tes sobre productos o servicios que todava no tienen una
trayectoria de xito.

As pues, la inversin para el futuro es la clave. Pero todava estamos apenas a


mitad de camino. Una inversin mala o mal dirigida es peor que ninguna inversin.
De modo que el paso siguiente es crear una cifra de contrapeso que ponga a prueba
estas inversiones enfrentndolas con la productividad en la vida real, la creacin de
valor y la valoracin de los usuarios.

UN COEFICIENTE DE EFICIENCIA

El coeficiente de eficiencia del capital intelectual (i) es el autntico detector de


nuestra ecuacin. As como la variable absoluta (C) recalca el compromiso de la
organizacin con el futuro, la variable de eficiencia (i) relaciona estas afirmaciones en
el comportamiento actual.

Volvamos al informe general y esta vez tomemos nicamente los porcentajes y


proporciones, los ndices, eliminando otra vez las redundancias y aplicando algunos
juicios subjetivos:

NDICES DEL COEFICIENTE DE EFICIENCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL (1)


(Todas son medidas actuales)

1. Cuota de mercado (%)

2. ndice de satisfaccin de clientes (%)

3. ndice de liderazgo (%)

4. ndice de motivacin (%)

5. ndice de recursos de I+D/recursos totales (%)

6. ndice de horas de formacin (%)

7. Rendimiento/meta de calidad (%)

8. Retencin de empleados (%)

9. Eficiencia administrativa/ingresos (recproco de errores administrativos/ingresos)


(%)

Obsrvese ante todo que aqu tenemos menos ndices, pero los que quedan tienen
un alcance ms amplio. Una vez ms, la eleccin de ndices refleja la estructura del
Navegador; slo que esta vez buscamos indicaciones actuales de xito (o fracaso) de
los enfoques. Adems, cuando es posible, nos valemos del anlisis externo, objetivo
de estos factores, no de las afirmaciones inevitablemente interesadas de la propia
empresa.

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Tambin debemos observar que, a diferencia de los ndices de liderazgo y motivacin
computados por Skandia, para nuestros fines los ndices tienen que convertirse en
porcentajes, a fin de que los nueve ndices tengan la misma forma.

Dicho todo lo anterior, este grupo de nueve ndices debe ser susceptible de
combinarse en un solo porcentaje que refleje con exactitud el grado de eficiencia con
que la empresa est aprovechando actualmente su capital intelectual. Para hacerlo,
cada uno debe aumentar de valor segn se desempee la empresa. As, un ndice
como "rotacin de empleados" tiene que invertirse a "retencin de empleados", y
"coste de errores administrativos/ingresos" debe con vertirse en "eficiencia
administrativa/ingresos". Otros, como inversin en I+D y horas de formacin, se
deben comparar con los pro medios de sector.

Esta es, pues, la ecuacin que nosotros proponemos:

i = (nlx)

donde n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve ndices de


eficiencia, y x es el nmero de esos ndices. En otras palabras, se trata de
determinar el promedio de los ndices.

Como ejemplo, considrese una organizacin cuyos ndices de eficiencia tienen los
siguientes valores:

1. Cuota de mercado (%) = 0,46

2. Indice de satisfaccin de clientes (%) = 0,78

3. Indice de liderazgo (%) = 0,45

4. Indice de motivacin (%) = 0,53

5. Indice de recursos de I+D (%) = 0,93

6. Indice de horas de formacin 0,95

7. Rendimiento/meta de calidad 0,91

8. Retencin de empleados (%) = 0,87

9. Eficiencia administrativa/ingresos (%) = 0,91

Esto da un coeficiente de eficiencia = 85%.

Si el valor absoluto de capital intelectual de la empresa es, digamos, 200 millones de


dlares, el nivel de aprovechamento de este capital intelectual asciende a:

iC 0,85 ($200 millones)

= 170 millones de dlares

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Se puede ver que, si bien un desastre total en una parte de las operaciones de una
empresa perjudicara su valoracin del capital intelectual, cuando mucho disminuira
el coeficiente en poco ms del 12 por ciento, cifra que parece razonable en el mundo
real de los negocios. Y a la inversa, sera virtualmente imposible que una empresa
alcanzara un coeficiente mayor de 1, de modo que en efecto aumentara su valor
absoluto. Sin embargo, tambin parece razonable que si una empresa hiciera eso,
sera una dnamo competitiva de tal magnitud que en realidad ampliara su valor y
merecera tan rara distincin.

EL CAPITAL INTELECTUAL EN FUSIONES Y ADQUISICIONES

Antes de examinar aplicaciones formales de esta medida comn, salta a la vista una
que no requiere reglamentacin: fusiones y adquisi ciones. Aqu la medida comn y
sus componentes se pueden poner en prctica inmediatamente para comparar
empresas y decidir si son una adquisicin adecuada.

Esto se puede hacer por niveles de detalle, a partir de la medida comn. En este
caso una gran divergencia es una seal de peligro de que existen diferencias
estructurales fundamentales entre dos organizaciones.

La naturaleza de tales diferencias probablemente la revelarn los indicadores de la


medida absoluta, y ms an los ndices del coeficiente de eficiencia. Aqu se pueden
identificar los problemas y derivarlos del informe an ms especfico de capital
intelectual y hasta del apndice de otras medidas.

Al llegar a este punto puede hacerse patente que el problema es un obstculo


insalvable para la negociacin; o puede resultar que tiene remedio, y en ese caso
podra ser la base para una valoracin ms precisa. En cualquiera de los dos casos
las empresas participantes entran en negociaciones con mejor conocimiento unas de
otras, y el acuerdo resultante (o desacuerdo) ser ms vlido y eficiente
econmicamente que las fusiones y adquisiciones tradicionales ba sadas nicamente
en lneas de productos, reputacin de las empresas o balances de situacin.

Dado el nmero de fusiones y adquisiciones que se realizan cada ao, y de las


cuales resultan empresas que cojean, sea por endeudamiento o por despedazarse
ellas mismas debido a culturas de empresa incompatibles, contar con tal herramienta
de evaluacin no es poca cosa.

EL CAPITAL INTELECTUAL DE LOS MUNICIPIOS

Veamos ms de cerca cmo la medida del capital intelectual puede ser til para
evaluar instituciones pblicas. Pensemos en la evaluacin de ciudades, por ejemplo.

Predecir el futuro es siempre cosa arriesgada; pero por lo menos podemos decir con
cierto grado de confianza que el siglo veintiuno presenciar un cambio radical en
cuanto a dnde y cmo vive la gente. En particular, la combinacin de poderosas
tecnologas de comunicacin con tecnologas de informacin igualmente poderosas
har posible que las personas vivan y trabajen casi en cualquier parte y sin embargo
gocen de los frutos de la vida en una gran ciudad, en los suburbios o en el campo,

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desde la cultura y las artes hasta interpretacin de papeles y participacin simulada
en distantes acon tecimientos mundiales.

Las mismas tecnologas tambin harn el trabajo ms por ttil, sacando los oficios de
lugares centralizados de trabajo (edificios de oficinas o fbricas) a oficinas virtuales
situadas en las casas o en centros comunitarios.

Casi todo esto ya es conocido del lector, quien puede estar ya sintiendo la fuerza de
atraccin del futuro inmediato. Y en cada uno de nosotros est tomando forma la
pregunta que probablemente va a ser la definitorio en el prximo siglo:

Si podemos vivir y trabajar en cualquier parte, dnde voy a vivir y trabajar yo ?

sta es una libertad que la humanidad casi nunca ha conocido en la historia. En


adelante bien puede ser el estilo de vida de la mayora de la poblacin.

Pero una de las mayores paradojas de la vida, es que la libertad siempre trae consigo
responsabilidades. Frente a esta infinita eleccin de cmo y dnde vivir y trabajar,
qu vamos a elegir? Correr todo el mundo a las ciudades o al campo? Los
lugares de veraneo en las montaas o en la playa se llenarn sbitamente de
muchedumbres de residentes permanentes? Las poblaciones pequeas se
expandirn inesperadamente con el regreso de los nietos y nietas prdigos que
vuelven al solar ancestral en busca de familia y seguridad?

Cualesquiera que sean las elecciones que se hagan, transforma rn inevitablemente


la dinmica de los municipios creando nuevos retos y ampliando la competencia.
Ya hemos recorrido con anterioridad este camino .2 En los aos anteriores a la
guerra civil de Estados Unidos los pueblos industriales del nordeste del pas eran la
envidia del mundo. Poblaciones como Elizabeth y Paterson en Nueva Jersey y
Manchester en New Hampshire haban encontrado la combinacin precisa de capital
fsico e intelec tual -tecnologa (telares), energa (la rueda hidrulica), empleados
(inmigrantes del norte de Europa), infraestructura (partes intercambiables) y
transporte (canales)- para enriquecerse y adquirir poder. Los lderes empresariales
se encargaron de que sus pueblos (hoy ciudades) se mantuvieran al da con la
tcnica ms avanzada. Paterson se construy sobre un trazado original de 1797
hecho por un consorcio que encabez Alexander Hamilton, para utilizar el vecino ro
Passaic como fuerza motriz de la nueva ciudad industrial ideal.

Estas ciudades eran tambin adaptables. A partir de la dcada de 1840 Lowell


(Massachusetts), y Paterson incluso reconvirtieron sus instalaciones textiles y se
destacaron como las principales fabricantes de locomotoras del pas. Cuando estall
la guerra civil y el consiguiente aumento de la demanda de bienes de produccin,
estas ciudades estaban preparadas; y en efecto, la historia cuenta que las
poblaciones fabriles del nordeste suministraron la energa para la victoria de la
Unin.

Despus de la guerra todo hacia esperar que estas comunidades, ya ricas, con sus
fbricas gigantescas y sus nuevas mansiones, museos, universidades y bibliotecas,
seguiran siendo el motor de la economa norteamericana. Lo nico que tenan que
hacer era permanecer vigilantes, mantener al da sus instalaciones e implementar

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nuevas tecnologas: la frmula del xito que las haba mantenido a la cabeza durante
casi un siglo.

Pero no ocurri as. El talento (capital intelectual) se fue a otra parte; lo mismo el
dinero (capital financiero). En 1901, cuando la U.S. Steel, con sede en Pittsburgh,
era la primera empresa que llegaba a valer mil millones de dlares, con 100.000
empleados, haba en Estados Unidos 300 empresas capitalizadas en ms de 10
millones de dlars cada una... y casi ninguna de ellas estaba en las viejas ciudades
textiles.

Dnde estaban? En poblaciones como Chicago y Saint Louis, Pittsburgh y Detroit,


donde las nuevas fbricas se movan con nuevas tecnologas (vapor y electricidad),
usaban nuevas formas de transpor te (ferrocarriles y posteriormente camiones) y una
infraestructura distinta (produccin en serie).

Por qu vinieron a menos las ciudades fabriles del nordeste? No por estupidez ni
obsolescencia, ni siquiera por cansancio. No decayeron porque se hubieran
apartado de la frmula que les haba dado el xito, sino porque se aferraron a ella
mientras el resto del mundo cambiaba.

Durante casi un siglo las ciudades y poblaciones del mundo industrial han venido
viviendo ese nuevo paradigma de las ciudades con diversos grados de xito. La
ciudad moderna, si es que planifica, busca equilibrio entre empresas grandes y
pequeas, productoras y proveedoras de servicios, una variedad de viviendas y
suficiente educacin universitaria para que no se vayan a otra parte los jvenes
mejores y ms inteligentes. El carcter que tienen estas ciudades y pueblos es el
resultado de la suerte, la geografa y a veces de un residente fuerte y famoso. El
modelo ha funcionado porque es el que mejor se adapta a la realidad del siglo veinte,
de la televisin, el automvil, la produccin en masa y la comercializacin en masa.

Pero ahora la ecuacin se est replanteando, el equilibrio de fuerzas se desplaza.


Sentimos que la nueva combinacin traer otra vez nuevas tecnologas (productos
basados en microprocesadores), transportes (Internet y telecomunicaciones de banda
ancha), traba jadores (mezcla de oficinistas, empleados a distancia, guerreros del
camino y gitanos de empresa) e infraestructura (empresas virtuales). Los urbanistas
sugieren igualmente que esa extraordinaria libertad para vivir y trabajar donde uno
quiera va a crear una autoseleccin panormica de la poblacin en ciudades y
pueblos como parques de diversiones, en virtud de la cual cada municipio destacar
ciertas caractersticas que respondan al estilo de vida de grupos demogr ficos
elegidos: parejas jvenes, profesionales, ciudadanos de edad avanzada, gente joven
urbana, etc.

Combnense todos estos factores y una vez ms se vern los contornos familiares del
Navegador de capital intelectual con su mezcla del factor humano (ciudadanos), el de
clientela (los negocios que sostienen o emplean a esos ciudadanos, y aquellos a los
que se atrae para que vengan a la ciudad) y de proceso (la mezcla municipal de
gobierno local, escuelas, polica, bomberos y dems). Tambin est, por supuesto, el
factor financiero que combina el presupuesto de la ciudad (incluyendo deuda o
supervit), la base tributario y la inversin combinada de las empresas del rea.

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Lo que falta en la mayora de los municipios es el factor de renovacin y desarrollo.
Esto no se debe tanto a que las ciudades y pueblos no se acomoden al Navegador
de capital intelectual como al hecho de que, satisfechas de s mismas despus de un
siglo de cambio previsible, han dejado atrofiar los programas de desarrollo de estos
activos indirectos. Esto no ha sido una mala estrategia en el pasado, pero, como les
ocurri a las ciudades textiles de la dcada de 1870, puede ser una estrategia suicida
para el futuro. Y aun para el presente: la creciente frustracin de los electores por la
inesciencia del gobierno, desde la burocracia estatal hasta la administracin
municipal -y la llamada de la administracin Clinton, entre otros, a "reinventar" el
gobierno- parecen reflejar una desilusin con los modelos conocidos y los medios
tradicionales de medir su eficiencia y creacin de valor.

Si el Navegador funciona para los municipios, de ah se sigue que indicadores e


ndices comparables se pueden trasladar tambin. Es esto as? Veamos, por
ejemplo, el enfoque de proceso en nuestro formato universal de informe de capital
intelectual y tratemos de trasladarlo a un gobierno municipal:

ENFOQUE DE PROCESO

1. Gasto administrativo/ingresos totales (#)

2. Coste de los errores administrativos/ingresos administrativos (%)

3. Tiempo de procesamiento de los permisos (#)

4. Permisos registrados sin errores (#)

5. Tiempo medio de respuesta, polica y bomberos (#)

6. Crmenes per cpita/al ao (#)

Asesinatos (#)

Estupros (#)

Drogadiccin (#)

Robos (#)

Ataques (#)

7. Puntos de funcin/empleado-mes (#)

8. Oredenadores personales/empleado (#)

9. Ordenadores porttiles/empleado (#)

10. Promedio de rapidez de acceso a TI per cpita (#)

11. Inversin anual en nuevos parques e instalaciones recreativas $)

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12. Gasto administrativo/empleado ($)

13. Gasto en TI/empleado ($)

14. Inversin en programas de respuesta a emergencias

15. Gasto anual en educacin

por alumno de primaria

par alumno de secundaria

16. Rendimiento (puntuacin de pruebas) de inversin en educacin

primaria

secundaria

17. Horas anuales de educacin universitaria per cpita (mayores de 18 aos)

18. Promedio de inversin anual en infraestructura per cpita

19. Gasto en TI/gasto administrativo (%)

20. Gasto administrativo por unidad monetaria de ingreso tributario (%)

21. Capacidad de TI (memoria) (#)

22. Variacin en inventario de TI ($)

23. Meta municipal de calidad (#)

24. Rendimiento municipal/meta de calidad (%)

25. Inventario de TI interrumpido/inventario de TI (%)

26. Inventario de TI hurfano/inventario de TI (%)

27. Capacidad de TI/empleado (#)

28. Rendimiento de TI/empleado (#)

29. Promedio de tiempo de respuesta de ambulancias (#)

30. Promedio de tiempo de ambulancias para llevar al hospital (#)

31. Nmero de camas de hospital en el radio de 40 kilmetros (#)

32. Calificacin combinada de instalaciones mdicas dentro de un radio de 40


kilmetros (%)

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33. Tiempo medio para ir y volver al aeropureto nacional ms cercano (#)

34. Tiempo medio para ir y volver al aeropuerto internacional ms cercano (#)

35. Tiempo medio para ir y volver los ciudad anos al trabajo (#)

36. ndice anual promedio de contminacin (#)

37. Promedio de das de alerta por contaminacin atmosfrica al ao (#)

Es evidente que esto se podra refinar ms an, con indicadores revisados y otros
agregados.

Hasta aqu en esta aplicacin puede parecer que el Navegador no es ms que una
forma ms sofisticado de las encuestas anuales que hacen las revistas como Fortune
sobre cules son las mejores ciudades para vivir. La diferencia fundamental es que
los indicadores de este modelo se acomodan mejor a lo que el municipio quiere llegar
a ser que a lo que es en la actualidad (y en el caso del enfoque financiero, dnde ha
estado en el pasado inmediato).

En ninguna parte sera esto ms necesario que en el enfoque de renovacin y


desarrollo. Es evidente que los indicadores de dicho enfoque tienen que definirse
muy cuidadosamente para que capten una sociedad en evolucin y sealen el
camino hacia nuevas formas, hoy no imaginadas, en vez de medir apenas lo que en
la actualidad se acepta como la visin del futuro.
La pregunta siguiente es, obviamente: podemos continuar este proceso?
Especficamente, lo que necesitamos son ndices que hagan lo siguiente:

1. Detallar la cuestin fundamental (Si usted pudiera vivir en cualquier parte,


vivira aqu?) reverencindola con distintos grupos econmicos y
demogrficos (edad, profesin, tipo de trabajador, etc.).

2. Comparar esas respuestas con las metas del municipio para la combinacin
econmica y demogrfica de sus ciudadanos (por ejemplo: pretende la
ciudad atraer a parejas jvenes de oficinistas, cuando son los ms ancianos
y de clase obrera los que se quieren quedar?)

3. Correlacionar las inversiones que hace el municipio para renovacin y


desarrollo con los resultados de los nmeros 1 y 2 (por ejemplo: debe la
ciudad construir ms escuelas primarias, o centros para ciudadanos de
edad avanzada?).

4. Medir la inversin que est haciendo el municipio, sea para orientar su


futuro hacia la nueva meta, o para abandonar esa meta y volver a un
modelo ms congruente con su presente.

5 . Combinar todos estos factores para determinar no slo el capital intelectual


del municipio sino tambin la eficiencia (o riesgo) con que lo est usando.
As, la comunidad que est investigando en una forma reida con su
realidad actual o metas futuras, obviamente est trabajando con menos
eficiencia que la que est en armona con su presente y su futuro.

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Ya.hemos hecho un ensayo con tales indicadores para el enfoque de proceso. Est
fuera del alcance de este libro (y de la pericia de los autores) elaborar un informe
completo y estandarizado de capital in telectual para municipios. Para nuestros fines
parece razonable dar por sentado que tal informe se puede preparar y que con el
tiempo se har una medida ms precisa an de los activos indirectos de los
municipios.

Ahora bien, si contamos con todos esos indicadores, as como con un Navegador,
podemos dar el paso siguiente y usar nuestras dos variables, i y C, para municipios?
Probablemente. Repasemos los cinco requisitos que hemos sealado para nuestros
ndices de capital intelectual municipal. No son justamente lo que buscbamos para
determinar el coeficiente de eficiencia de dicha medida?

Todo esto sugiere que si podemos iniciar el proceso de medicin de capital intelectual
para los municipios -es decir, establecer el sistema mtrico- podemos hacer todo lo
dems, desde el informe hasta simples medidas comparativas. Y si podemos hacer
eso para pueblos y ciudades, tambin parece lgico que podamos hacerlo casi para
cualquier otra institucin, y as afirmar universalmente una nueva y ms equilibrada
perspectiva de la riqueza y su creacin.

UNA LECCIN DE HISTORIA

Con esto llegamos a la culminacin del proceso que empez con la desilusin por lo
inadecuado de la contabilidad tradicional para captar la dinmica y la naturaleza
intangible de la creacin de valor en las empresas modernas.

Tenemos ya una tcnica de navegacin que servir como organizador para nuestro
nuevo sistema de medidas, un conjunto de casi cien indicadores organizados en
cinco categoras para captar y presentar esta informacin, y finalmente, un
mecanismo para consolidarla en un solo indicador integral que permita hacer
comparaciones de valor no slo entre distintas empresas de negocios sino, segn
parece, entre toda clase de organizaciones.

Cuando Coln se embarc en la mayor aventura de su tiempo, se dio a la vela con la


desventaja de un sistema defectuoso de medicin. Poda determinar con bastante
precisin la latitud de su pequena flota, pero slo dispona de medios limitados para
fijar la longitud. Que llegara a la isla de San Salvador en las Amricas y no a su
meta, que era la India, fue un golpe de fortuna que l nunca crey.

La determinacin de la longitud habra de esperar a que se desarrollara una nueva


tecnologa -los cronmetros de precisin que dan una medida exacta- y la nueva
perspectiva que de all se desprendi. Aun cuando tales cronmetros estuvieron a la
disposicin de los navegantes a finales del siglo dieciocho, pasara todava otro siglo,
hasta 1884, antes de que las naciones del mundo convinieran en un estndar oficial
internacional para esa medida: la hora de Greenwich.

Hacer analogas con Coln y la poca de los descubrimientos se ha vuelto algo


comn. Sin embargo, a la luz de nuestro tema algunas comparaciones parecen
claras: la tecnologa informtica es la gran aventura de nuestro tiempo y est
cambiando todos los aspectos de nuestra vida. Aplicamos esa tecnologa, creamos

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millones de instituciones nuevas, renovamos nuestros sistemas de remunera ciones y
sanciones, y sin embargo apoyamos nuestra economa en instrumentos de
navegacin que son obviamente obsoletos y engaosos.

Ahora aparece al fin una solucin: un nuevo sistema de navegacin que ofrece una
medida ms precisa de dnde estamos y adnde nos encaminamos. Tardaremos
otro siglo en adoptarla como un instrumento comn?

12. Un mercado futuro


Una nueva medida de valor siempre establece un sistema de mercado para negociar
ese valor.

En la edad media se negociaba haciendo trueques o con dinero. El campesino


llevaba al pueblo ms cercano los productos que haba cultivado o los animales que
haba criado, y all los cambiaba por otros bienes que perciba que eran de un valor
por lo menos com parable. 0 reciba el pago en oro, con el cual poda comprar otros
bienes.

Aun en esta primitiva economa de mercado era posible a veces prestar dinero bajo
inters, y esa deuda se poda vender con descuento de un prestamista a otro,
creando as un mercado de deudas.

Unos cuantos siglos despus, el proceso de cambio ya se haba refinado, llevndolo


un paso ms all; esto es, mediante el uso generalizado de dinero, que serva como
sustitutivo garantizado y convertible del oro. Con el retorno del empleo de moneda
acuada (que casi no circulaba desde la poca de los romanos) y el primer uso de
papel moneda, se cre otro nivel de intercambio: el de acciones de empresas. La
primera de esas lonjas de ttulos de valores se abri en Amsterdam en el siglo
diecisiete.

Con el paso de otro siglo el proceso del mercado de valores se especializ. Por
ejemplo, hacia 1750 uno poda pasear por los cafs que abundaban en Change Alley
en Londres (la "Callejuela del Mercado") y ver a los especuladores comprando y
vendiendo acciones en el caf que se especializaba en su sector. Seguros ma
rtimos era la especialidad del caf Edward Lloyd's; seguros contra incendio, la del
Casey's, y de tan humilde comienzo surgieron grandes firmas que todava existen.'
En palabras del historiador francs de la vida cotidiana Ferdinand Braudel, Change
Alley se convirti en iel punto de encuentro de los que, teniendo ya dinero, queran
ms; y de los que, no teniendo nada, aspiraban a atraer el dinero de los que lo
posean".'

Con la revolucin industrial el proceso pas todava a otro nivel y para fines del siglo
diecinueve corredores de bolsa en todo el mundo, pero especialmente en Wall Strect
en Nueva York, compraban y vendan millones de acciones de sociedades annimas
cada da, en un frenes de especulacin que cambi para siempre la naturaleza de la
formacin de capital. A mil millas de distancia, en Chicago, gracias a la revolucin de
informacin que trajeron el telgrafo, el telfono y los ferrocarriles, se convirti de
una lonja de productos primarios en una bolsa para negociar futuros, donde los

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corredores empezaron a especular sobre informacin relativa al maz, al trigo y los
cerdos, ms que sobre los bienes mismos.

A principios del siglo veinte ya se haba establecido la naturaleza esencial de los


mercados de capital y de futuros; a lo largo del siglo se han desarrollado nuevos
instrumentos y formas de inversin, as como una amplia base de inversores. De ah
que, al terminar el milenio, en Estados Unidos ms de 100 millones de ciudadanos
particulares sean dueos de suficientes acciones de capital, opciones, fondos mutuos
e ndices, como para constituirse en propietarios mayoritarios, por encima de los
inversores institucionales. Y esto es slo parte del fenmeno mundial. Cada da
fluyen por el sistema financiero del mundo ms de 1,5 billones de dlares, o sea diez
veces ms que en la llamada economa industrial real.

En los ltimos 25 aos hemos visto tambin la creacin de una nueva forma, si no
tipo, de bolsa de valores, la NASDAQ, que se especializa en acciones voltiles de
nuevas empresas de alta tecnologa, y su estructura est de acuerdo con la de sus
clientes: valindose de masivas bases de datos computadorizados y
telecomunicaciones de alta velocidad, la NASDAQ es una bolsa de valores virtual
que trata nicamente en informacin , sin el tradicional saln de negociaciones y
puestos para los corredores de bolsa. La NASDAQ seala el camino del futuro.

Ahora tenemos una nueva medida de valor, el capital intelectual, as como que un
sistema mtrico para evaluarlo y dos variables sencillas para compararlo. Adems,
esta nueva medida tiene un campo de aplicacin ms amplio que todas las
anteriores, puesto que abarca no solamente empresas lucrativas sino tambin
gobiernos e instituciones sin nimo de lucro. Parece inevitable que aparezca algn
nuevo sistema de bolsa de valores que utilice la nueva medida con fines
especulativos.

EL MODELO BRADLEY-ALBERT

Pero cmo sera esa Bolsa de Capital Intelectual? Cmo funcionara? Qu


negociara? Cmo se reglamentara?

La primera tentativa para imaginarla la llevaron a cabo en 1995 Keith Bradley y


Steven Albert, del London School of Economics Business Performance Group,
instituto de investigacin que estudia el rendimiento de los negocios.'

Segn Bradley y Albert, la creacin de tal "Bolsa de Conocimientos" ser una


progresin natural desde las lonjas de productos bsicos, desde capital y financieras
que la han precedido. Tambin consideran muy poco probable que alguna de las
bolsas tradicionales se resuelva a adoptar este proceso como un servicio adicional.

A estas bolsas les cuesta mucho trabajo valorar con precisin una empresa
basndose en el capital intelectual. Tal vez eso se deba a que crecieron y maduraron
y se han venido desarrollando desde el siglo diecisiete negociando documentos
(acciones) respaldados por bienes fsicos como maz, trigo y automviles. Debido a
que estn profundamente enraizadas en la negociacin de bienes fsicos estas
bolsas han desarrollado una serie de reglas y costumbres que gobiernan sus medios
de transaccin. Esto podra hacerlas menos aptas para tratar con capital intelectual
invisible. [Una razn puede ser] que el capital intelectual no es un artculo para

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comprar y vender sino una deuda. (... ) Pero puede haber algo ms fundamental an:
las bolsas de valores parecen tener menos suerte evaluando capital intelectual
porque se disearon para desempear una tarea totalmente distinta" .4

En vista de estos problemas, Bradley y Albert concluyen que "la bolsa de


conocimientos tenemos que buscarla en otra parte".'

Su eleccin, tal vez influida por la experiencia de Albert en formacin y desempeo


de los empleados, es acudir al mercado de trabajo como ejemplo de un mercado
primario de negociacin de destrezas; en particular la manera como los trabajadores
especializados (directivos, profesionales, etc.) negocian con la empresa que los
contrata la futura aplicacin de su talento. Es ms: este tipo de negociacin es
indudablemente una transaccin de conocimientos, aunque Bradley y Albert admiten
que no ven una manera inmediata de traducir esa transaccin a un sistema de
intercambio mayor.

As pues, vuelven la vista a la historia de otras lonjas de productos y bolsas de


valores y observan que en su infancia todas empezaron con especialistas que
negociaban en una rea particular de pericia, como especuladores que operaban "al
descubierto", es decir, vendiendo cosas que en realidad no posean y comprando
otras de las que en realidad jams seran dueas . La experiencia acumulada de
estos especialistas al poner en comunicacin a compradores y vendedores distantes
fue la gnesis de la moderna bolsa de valores.

Por tanto, se preguntan Bradley y Albert, existe modernamente algn equivalente de


esos especuladores callejeros del mercado de trabajo?

Pues s existe. Son las empresas de empleo temporal y las grandes firmas
consultoras de empresas. Estas empresas, escriben Bradley y Albert, comercializan
destrezas y conocimientos de expertos mediante la colocacin de profesionales en
distintas firmas. Se alquila el conocimiento de los individuos, o sea capital
intelectual. El agente acta como un especialista y provee un ambiente para el
arrendatario y el arrendador de conocimientos.'

Como sucedi con el surgimiento de las bolsas de valores y de productos primarios,


Bradley y Albert creen que la innovacin tecnolgica estimular la expansin de estos
programas como vastas empresas de largo alcance. En particular, la aparicin de la
red Internet crea el ambiente para un intercambio mundial de trabajo. Las agencias
actuarn como intermediarias "porque la cantidad de informacin que necesita digerir
un arrendador en potencia (empleador) es inmensa":

"Por ejemplo, supongamos que en Japn se necesita un programador informtica. Si


una empresa o un grupo de individuos llamaran a todos los programadores, la
bsqueda del individuo idneo sera cosa de toda una vida. Algunos estaran
disponibles, otros no. Unos convendran perfectamente para la tarea, otros todo lo
contrario. Los costes de la investigacin seran inmensos antes de encontrar a la
persona deseada.

Aparece el especialista o agente. Su tarea es "procesar" la informacin y generar


una lista de los candidatos ms apropiados para llenar la vacante (... ). En esta
contratacin de empleados con los conocimientos requeridos es en lo que la agencia

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est especializada.. Y es en la bsqueda y seleccin del mejor trato o combinacin en
lo que el agente presta un eficiente servicio para aceitar la economa de
conocimientos".

Bradley y Albert creen que este intercambio funciona tambin en sentido inverso. Al
igual que en el mundo del espectculo y en los deportes, los individuos respondern
a la demanda buscando agentes que los representen y los promuevan ante esos
mercados mundiales de intercambio de empleados. Con el tiempo las personas que
tienen destrezas o talentos comunes formaran organizaciones y redes, con requi
sitos precisos de admisin -una especie de versin orientada al trabajo, de entidades
como los colegios o las asociaciones profesionales-, para fomentar sus intereses,
reunir experiencia de empleo y fijar normas para la contratacin.

En la interaccin de estos dos grupos de representantes del empleador y el agente


de los empleados, que se produce con la velocidad del rayo en Internet, Bradley y
Albert ven una manera eficiente de asignar los recursos intelectuales de la
comunidad.'

Su modelo es convincente, al igual que su eleccin de medios: el hecho de que las


agencias de reclutamiento y colocacin de ejecutivos y profesionales sean
actualmente las instituciones de servicios en todo el mundo ms populares, sugiere
que dicho sector est llenando efectivamente una necesidad fundamental de la
economa. Y no hay razn para no creer que tan lucrativo negocio, con grandes
empresas de empleo que enlacen millones de conjuntos de destrezas, no aparezca
en forma de pginas web y currculum, segn la frmula particular de cada empresa
para producir la mejor adaptacin a los clientes- y mpleadores.

Sin embargo, se puede aceptar el modelo sin aceptar que represente la verdadera
imagen de la nueva bolsa de valores de capital intelectual. Tenemos dos razones
para dudarlo:

1 . Los empleados no son todo el capital intelectual. Recordemos el


Navegador. El cerebro y el talento de los seres humanos, el capital
humano, estn en el centro del modelo de capital intelectual pero no son
todo el modelo. Pueden inventar nuevos productos pero no son los
productos. Pueden leer los resultados en los sistemas de informacin de la
empresa, pero no son los ordenadores. Ni son la red de intercambio
electrnico de informacin ni la infraestructura organizacional. De manera
que limitar el mercado de capital intelectual nicamente a las destrezas de
los trabajadores es pasar por alto una parte importante del valor de la
empresa. Cualquier sistema de mercado de valores tiene que tomar en
cuenta estos otros factores.

2. Un mercado verdadero incluye especulacin. Bradley y Albert re conocen


este hecho al describir el surgimiento de las lonjas de mercancas y las
bolsas de valores, pero luego lo limitan cuando describen el Mercado de
Conocimientos. Por eso es preciso preguntar si lo que describen es real
-mente un mercado, o si no es ms bien un nuevo tipo de sector de
servicios. No es poco, es cierto, pero no es el nuevo mercado de valores de
capital intelectual que se esperaba. Lo que tenemos en el modelo Bradley

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Albert es ciertamente un mercado, pero un mercado de trabajo; no de
valores, que es la verdadera meta que se busca.

El resultado final del modelo Bradley Albert parece ser un grupo relativamente
pequeo de agencias de empleo y consultara de empresa que maneja una numerosa
poblacin de profesionales, negocia sueldos y honorarios y mueve talentos alrededor
del mundo. Sin duda ste es un nivel de abstraccin ms elevado que el de
trabajadores que solicitan empleo individualmente; y el empleador sin duda est
comprando un "futuro", que es la perspectiva del trabajo de ese profesional. Pero
esto no deja campo para que el inversor externo elija entre las muchas transacciones
y especule sobre su cambio de valor.

UNA VERDADERA BOLSA DE CAPITAL INTELECTUAL

Pero aun cuando este no sea el modelo de bolsa de capital intelectual, Bradley y
Albert s han planteado la posibilidad de tal mercado y han sealado algunas
caractersticas interesantes del capital intelectual mismo. Entre estas caractersticas,
algunas sugeridas por su modelo y otras en respuesta a l, se incluyen las
siguientes:

1 . El capital intelectual es deuda; es decir, es una inversin en el futuro, cuyo


rendimiento final se determinar ms adelante.

2. Cualquier bolsa de capital intelectual tendr que ser un mercado de futuros,


donde se especule sobre la naturaleza de ese rendimiento de la inversin.

3. Este mercado no es slo para los intermediarios sino que tiene que estar
abierto a terceras personas que especulen sobre el valor de los
rendimientos que se esperan.

4. La naturaleza estructural del mercado, por ejemplo la velocidad de las


transacciones, tiene que reflejar la naturaleza del ca ital intelectual mismo.

Qu nos dice todo esto sobre la verdadera naturaleza de una bolsa del capital
intelectual? Una vez ms, veamos el Navegador. El mensaje de su formato es que el
capital intelectual es un sistema de medicin que sigue a lo largo del tiempo el flujo
de inversin de una empresa en activos intangibles a medida que se consolidan y se
convierten, con ms o menos xito, de deuda en activos que aparecen en el balance
de situacn.

As pues, cualquier mercado de capital intelectual debera existir para sostener la


especulacin sobre el valor potencial que tendrn esas inversiones cuando se
conviertan en activos, y sobre la probabilidad de que alcancen ese pleno valor.

Dnde hemos visto antes esa combinacin de variables? En la ecuacin de iC, en


la cual C es ese mximo valor potencial mientras que i es la probabilidad de que la
empresa lo alcance.

Ahora tenemos ya algunos instrumentos interesantes con que trabajar. Primero,


tenemos una ecuacin en dos variables, en virtud de la cual una organizacin
anuncia su valor potencial y sus probabilidades de alcanzarlo. Tambin contamos

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con un conjunto de medidas sobre la empresa, algunas de las cuales estn
incorporadas en esta ecuacin pero muchas otras no lo estn. El especulador astuto
podra, pues, obtener un contrato de futuros sobre el capital intelectual de esta
organizacin apostando, con base en su propia valoracin de los ndices y otros
factores (tales como la separacin de un ejecutivo clave), a que ese valor cambiar
antes de que el capital intelectual se convierta en capital financiero.

Esto sugiere un nuevo tipo de mercado de futuros para acciones de capital, usando
las medidas de capital intelectual para evaluar el cambiante valor de mercado y
subrayar la licitacin de contratos. Esto estara de acuerdo con nuestro concepto de
capital intelectual: as como el informe de ste no reemplaza la contabilidad
financiera, sino que es un preludio a ella destinado a captar y controlar algunos de
sus componentes ms subjetivos y dinmicos, as tambin la bolsa de capital
intelectual no reemplazara las actuales bolsas de valores sino que servira como su
componente avanzado, para manejar sus elementos ms voltiles e injustos (para el
inversor) restaurndoles cierta medida de orden e igualdad. Cul sera el vehculo
de tal especulacin y comercio en la bolsa de capital intelectual? Podra ser un
nuevo tipo de instrumento de valor que reemplazara, o por lo menos fortaleciera, el
mercado tradicional de sueldos y remuneraciones. Lo anterior sugiere alguna forma
de contrato de futuros sobre acciones comunes cuando la organizacin es una
empresa lucrativa, y algn tipo de contrato de futuros no convertible cuando no lo es.

Primero veamos las organizaciones sin nimo de lucro. Obviamente stas plantean
ciertos problemas. Una posibilidad es que en algunos casos tales contratos s
podran ser convertibles en algo como servicios o donaciones deducibles de
impuestos. En otros casos no tenemos respuesta inmediata, aparte de decir que
pocos son los especuladores que retienen los contratos sobre bienes primarios a su
vencimiento, y si este tipo de especulacin sin garanta sobre entidades sin nimo de
lucro resulta demasiado arriesgada, la bolsa puede sobrevivir sin ese tipo de
organizaciones.

Ahora consideremos las empresas que s son lucrativas. Dnde hemos visto antes
este tipo de instrumentos de especulacin basados en acciones comunes? Claro,
nuestras viejas amigas las opciones de acciones para los empleados. El FASB tena
buenas razones para preocuparse por ellas.

Una regla que descubrimos estudiando el capital intelectual es que si uno sigue a las
empresas y los analistas progresistas, casi siempre le indicarn dnde buscar un
desarrollo incipiente de dicho capital. As, la diferencia entre capitalizacin de
mercado y valor en libros nos mostr dnde estaba. Luego las ltimas pginas del in
forme anual escudriadas por sagaces inversores nos dieron la forma de este nuevo
tipo de capital. Ahora, veamos un lugar como Silicon Valley, donde la participacin de
los empleados en el capital social llega casi al cien por cien, donde los profesionales
inteligentes-estn ansiosos por sacrificar buenos sueldos a cambio de opciones de
compra de acciones, y donde las entidades prestamistas estn dispuestas a aceptar
tales opciones como garanta para la compra de vehculos, casas y hasta aviones.
All se puede ver ya en formacin el tipo de bolsa de valores que estamos buscando.

Desde luego, queda un pequeo problema: un mercado de futuros en acciones


comunes no se podra distinguir de especulacin sobre opciones de compra de
acciones, cosa que no ven con buenos ojos ni la Comisin de Valores y Bolsa en

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Estados Unidos ni sus similares en otros pases. Predecir cambios de
reglamentacin es un juego para los que disfruten con las decepciones; sin embargo,
s parece que a las entidades reguladores les sera difcil mantener su posicin actual
frente a un fuerte y difundido inters por realizar tales negociaciones.

Un mercado de futuros en acciones comunes a base de capital intelectual es una


idea desconcertante. Pero hay una complicacin adicional, que tambin le debemos
a Skandia. A mediados de 1996 esta empresa inici la creacin tentativa de opciones
sobre acciones de capital intelectual, para usarlas como incentivo para los
empleados. El empleado que las recibiera las poda negociar por un valor basado en
el rendimiento del capital intelectual de Skandia. De pronto, en lugar de una
derivacin de las acciones existentes de capital, tenemos aqu un instrumento
especulativo totalmente nuevo, vinculado especficamente con el rendimiento del
capital intelectual. Las dos variables usadas en la evaluacin de ste seran tambin
la base del valor de esas opciones.

Huelga decir que esto abre todo un mundo de posibilidades. Si un nmero suficiente
de empresas ofrecieran a sus empleados e inversores un nmero significativo de
estas opciones de capital intelectual, sera posible un mercado que slo tratara estas
acciones, ya fuera al lado de los futuros sobre acciones comunes o reemplazndolos.
En efecto, sta podra ser la solucin a los obstculos actuales de reglamentacin.

Al igual que otros mercados, el de capital intelectual fomentara la creacin de casas


de corretaje, analistas y quiz hasta fondos de inversin. Seguramente sera tambin
virtual, basado en Internet, con compra y venta de acciones o contratos e intercambio
de informa cin, rumores y teoras circulando entre millones de emplazamientos y con
participacin de decenas o aun centenares de millones de inversores privados.

Mirndolo bien, una bolsa de valores de este tipo, como muchas otras innovaciones
en esta edad virtual, reunira muchas de las mejores caractersticas de sus
predecesoras histricas. Como las bolsas de valores de Nueva York, Londres y
Tokio, negociara los valores creativos y organizacionales; sus mecanismos seran
contratos de futuros, como en la Bolsa de Chicago, y como la NASDAQ, sera un
mercado de libre flotacin proveniente de las diarias transacciones en lnea de sus
multitudes de usuarios. Pero en su personalidad, su intimidad y su orientacin a las
acciones y las decisiones humanas, se remontara tambin a Change Alley y sus
especuladores, que se congregaban en el caf Lloyd's para cambiar rumores y
esperar al prximo manejo que llegara corriendo del puerto con las ltimas noticias.

PREPARACIN PARA EL FUTURO

Empezamos este libro con un fracaso y lo terminamos con una oportunidad. El


fracaso fue el del sistema contable actual, que no poda captar el valor real de la
empresa moderna - y la consiguiente inequidad para los pequeos inversores en la
competencia con inversores profesionales-. Nuestra meta era identificar los valores
intangibles que no figuran en el balance de situacin, medirlos e idear la manera de
presentarlos de forma coherente.

El resultado fue un modelo para visualizar y declarar el capital intelectual, centrado


en torno a un instrumento de navegacin que acta como organizador para los

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distintos tipos de inversin empresarial cargada de valor y ofrece una perspectiva
mejor equilibrada y ms global que los modelos tradicionales.

Esto a su vez nos llev a establecer un conjunto de medidas que captaban mejor la
esencia de cada uno de estos tipos. Descubrimos dos hechos importantes. El
primero fue que las medidas vienen en tres formas, dos de las cuales se pueden
reducir a un par de variables que actan como una medida sencilla de rendimiento
del capital intelectual, susceptible de comparacin con las mismas medidas para
otras empresas. El segundo fue que esta medicin, separada de las tradicionales
cuentas de prdidas y ganancias, se aplica tambin a organizaciones distintas de las
lucrativas, inclusive gobiernos e ins tituciones sin nimo de lucro, haciendo posibles
por primera vez tales comparaciones.

La existencia de este nuevo sistema de medida del valor, al igual que la medida
comn del capital intelectual, abre la posibilidad de un mercado de especulacin
sobre capital intelectual y crea as un sistema enteramente nuevo de
remuneraciones. El instrumento de este mercado podran ser los contratos de futuros
sobre acciones de capital, o bien, segn la ltima innovacin, las nuevas opciones
sobre acciones de capital intelectual.

Y con esto cerramos casi el crculo. Lo que empez como una bsqueda de valor
real y equidad para los inversores termina con una importante nueva oportunidad
para ellos. Se inicia as otra vez el crculo, al hacerse desiguales las ventajas en
este nuevo mercado? Tal vez eso ocurra con el tiempo, a medida que entremos en la
siguiente revolucin tecnolgica; pero por ahora la medicin del capital intelectual
vuelve a poner de acuerdo la contabilidad y la inversin con los cambios radicales
que se estn verificando en la empresa. Y en su amplitud capta igualmente la
desaparicin de las diferencias entre empresas y otras instituciones, que se est
produciendo en todas partes en nuestra sociedad.

Y al fin y al cabo, no es esta congruencia, esta reflexin sobre la manera como


vivimos hoy, el valor subyacente de toda contabilidad financiera?

En lugar de reemplazar el sistema actual de indicadores financieros, que es producto


de muchas generaciones, la medicin del capital intelectual lo complementa y lo
aumenta. La contabilidad ortodoxa ha vuelto para encontrar su camino. Otra vez es
pertinente para nuestro futuro. Y as, el trabajo de gran parte del milenio que termina
se prepara para el prximo.

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