GESTION DE LA

PRODUCTIVIDAD TOTAL
EN MINERIA1

Lo que no se puede medir, no se puede

controlar Lo que no se puede controlar,

no se puede gestionar Lo que no se

puede gestionar, no se puede mejorar

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 INDICE

CapituloI
INTRODUCCION 4

Capitulo II
OBJETIVOS DE LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL EN MINERIA
SUBTERRANEA 6

II.1.- Principios de la gestin de la productividad total 9

II.2.- Productividad con calidad. 13

II.3.- Competitividad y rentabilidad. 16

II.4.- Optimizacin en la utilizacin de los recursos. 18

Capitulo III
GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL EN MINERIA SUBTERRANEA 19

III.1.- Operacin minera superficial 19

III.2.- Factores que influyen en la productividad total en minera subterrnea. 20

III.2.1.- Tipos de yacimientos. 24

III.2.2.- Responsabilidad Social 25

III.2.3.- Diseo y Construccin. 26

III.2.4.- Factores Operacionales: 27

III.2.5 Clima Laboral 39

III.2.6 Medio Ambiente 41

III.2.7 Seguridad 47

Pgina 3
 III.2.8 Motivacin 52
III.3.- Medicin de la Productividad. 54

III.4.- Indicadores de productividad. 59

III.5.- El Benchmarking y la productividad. 66

Capitulo IV
CONCLUSIONES 69

REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIA 71

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 I. INTRODUCCION

La industria minera requiere cumplir muchos requisitos legales, responsabilidad social,

ambientales, seguridad y calidad para poder entrar en operacin, es una industria de alta
inversin y que depende bsicamente de las cotizaciones internacionales de los metales, por
ello la nica manera de ser competitiva a nivel internacional es mediante una gestin adecuada
de la productividad total.

Las operaciones en la minera subterrnea son mucho ms complejos que en la minera

superficial, por ello la importancia de la gestin de la productividad total para lograr una
competitividad sostenida que garantice una operacin eficaz de la mina.

Hay muchos factores que intervienen en la productividad total de una operacin minera
subterrnea, con una adecuada gestin de estos actores se lograr una mayor productividad y
por ende una mayor competitividad en el mercado internacional, a mayor productividad mayor
competitividad generando rentabilidad para los accionistas, estado y colaboradores.

Para cada operacin unitaria en la minera subterrnea es necesario comparar sus niveles de
productividad, eficiencia y eficacia con empresas similares (benchmarking), esto nos sirve para
conocer donde nos encontramos y que necesitamos para continuar operando con desarrollo
sostenible.

A nivel de empresas mineras subterrneas aquellas que logren un nivel de productividad mayor
al del promedio internacional, tienden a contar con mayores mrgenes de utilidad, mientras
tanto aquellas empresas con bajos niveles de productividad corren el riesgo de salir del
mercado y cerrar, por ello la importancia de la concientizacin sobre la productividad a nivel de
todos nuestros colaboradores.

El capitulo II trata sobre los objetivos de la gestin de la productividad total en minera

subterrnea donde se define conceptos bsicos necesarios para entender mejor la importancia
de una adecuada gestin de la productividad total, productividad con calidad; competitividad y
rentabilidad y optimizacin en la utilizacin de los recursos temas muy importantes para el
desarrollo del presente trabajo, el mismo que esta orientado a lograr una concientizacin
referido a la productividad como pilar base de la competitividad en nuestro entorno globalizado,
dems esta decir que hoy en da la competitividad se da entre pases, empresas y personas, las
exigencias de los mercados internacionales, de los clientes obliga a ser mas productivos y
eficaces para permanecer dentro del mercado.
El capitulo III muestra la aplicacin de la gestin de la productividad total en minera
subterrnea , cuyos principios y objetivos son aplicables de manera general en la gestin de la
 explotacin de las minas subterrneas, ya que el principio es gestionar y mejorar la
productividad uno de los pilares para la competitividad minera por tratarse de un negocio que
depende de los precios internacionales de los metales y obviamente ante pocas de crisis la
productividad es uno de los pilares para enfrentar la baja de los precios de los metales, y si no
estamos preparados y no somos competitivos el negocio minero simplemente estar condenado
a quebrar paralizando las operaciones, finalmente en el capitulo IV se describe las principales
conclusiones como aporte del presente trabajo, con muy buena aplicacin en el sector minero y
tambin cuyos principios son aplicables para cualquier empresa, ya que siempre existir una
mejor manera de optimizar un proceso, es decir siempre hay oportunidades de mejora continua.

II. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE LA PRODUCTIVIDAD

TOTAL EN MINERIA SUBTERRANEA
Segn Sumanth (1999) creador del mtodo Administracin para la productividad total en
materia de calidad de la gestin de la productividad, involucra a todos los colaboradores de una
organizacin, por lo que a nivel mundial se le conoce como con el concepto de Gestin Total,
lo que significa hacer posible que la organizacin movilice la totalidad de sus recursos
estratgicamente, para mejorar la productividad completa (productividad total). Significa tambin
hacer completamente conscientes a todos los empleados de la organizacin desde la Alta
Administracin hasta el nivel ms bajo, sobre sus funciones y responsabilidades, a travs de
todos los departamentos.

Los dos propsitos principales de la administracin de la Productividad Total son:

1.- Agrupar, integrar y aplicar intensamente todas las tcnicas existentes de mejoramiento
continuo, as como las actividades mineras que se realizan al operar un negocio minero.

La aplicacin y certificacin del SGI o sistema de gestin integrado (ISO 9001, ISO 14001 y
OSHAS 18001) en el negocio minero, adems de ser una necesidad de mercado, tambin
contribuye a la mejora continua de las operaciones mineras orientadas a mejorar la
productividad y competitividad de la organizacin, adems del SGI las empresas mineras tienen
que ser socialmente responsables para poder garantizar una operacin sostenida, dentro de
las operaciones mineras es necesario tener una gestin efectiva de la productividad en todas
las operaciones unitarias para lograr una gestin eficaz y rentable que garantice la
competitividad y sobre todo una operacin sostenida en pocas de crisis.- La empresas mineras
con alto ndice de productividad tienen mayores posibilidades de enfrentar una crisis
econmica, de all la importancia de una adecuada gestin de la productividad, cuando los
yacimiento mineros tienen altos contenidos metlicos tambin podrn continuar operando en
poca de crisis, pero si los yacimientos son casi marginales obligatoriamente tiene que mejorar
su productividad, es la nica manera de enfrentar la crisis para estos tipos de yacimientos.

Operativamente se va a mencionar los principales ndices de productividad que se deben tener

en cuenta en una operacin minera subterrnea.

2.- Construir un sistema capaz de responder con exactitud y flexibilidad al ambiente actual de
negocios, rpidamente cambiantes y orientados a la innovacin y logro de los resultados
planeados a travs de actividades de visin hacia el futuro .- El negocio minero depende del
desempeo de la economa mundial, esta ntimamente ligado al mercado internacional de los
metales, dependemos de los precios internacionales de los metales, donde existen
comportamientos cclicos de la economa, en poca de crisis debemos estar preparados para
aplicar estrategias con una gestin adecuada de la productividad total y poder enfrentar la crisis
por baja de precios de los metales, las reservas de los yacimiento mineros se incrementan en
poca de bonanza, ya que cubicaciones consideradas como recursos pasan a ser reservas
econmicas , lo inverso se produce en pocas de crisis donde cubicaciones con bajo contenido
metlico se convierten en antieconmicos, por lo que muchas veces nos vemos obligados a
sacrificar las reservas explotando zonas de mayor contenido metlico.

Sumanth sostiene que El ciclo de la productividad esta conformado por las actividades de
medicin, evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La clave para poner en prctica
la gestin de la productividad total, radica en actuar y medir de manera simultnea el impacto
de los cambios realizados sobre todos y cada uno de los componentes que participan en el
proceso productivo.

Considerando estos conceptos la gestin de la productividad total se define como el proceso de

administracin que sigue las cuatro fases del ciclo de la productividad , que est conformada
por las actividades de medicin, evaluacin, planeacin y mejora, todo ello de incrementar de
manera continua , sistemtica y consistente los niveles de productividad , resguardando
siempre la mas alta performance en materia de calidad, llevando ello a una adecuada, oportuna
y apropiada utilizacin de los recursos a los efectos de mejorar la posicin competitiva de la
organizacin.

La gestin de la productividad total en minera subterrnea se tiene que realizar bajo los
siguientes criterios:

Lo que no se puede medir, no se puede controlar

Lo que no se puede controlar, no se puede gestionar

Lo que no se puede gestionar, no se puede mejorar

Por lo tanto los objetivos para una explotacin minera son los siguientes:
1.- Conocer las diferentes actividades y procesos de una explotacin minera de tal manera que
se pueda realizar la medicin adecuada en trminos de productividad total y eficaz en cada
actividad y operacin unitaria de la explotacin minera, para ello es importante el conocimiento
y la experiencia para ejecutar los procesos de la mejor manera posible los mismos que deben
ser registrados en una base de datos.

2.- Controlar los ratios o ndices de productividad minera para que sean sostenidos y
gestionados hacia una mejora continua, dentro del ciclo de la explotacin minera tenemos que
conocer los diferentes ndices de productividad histricos, actuales y los planificados como
meta.

II.1 Principios de la gestin de la productividad total

Los doce principios de la gestin de la productividad total (GPT) se orientar a su aplicacin en

la industria minera extractiva (minera subterrnea) con el objetivo de ejecutar las distintas
operaciones unitarias con una calidad superior (trabajo bien hecho y a la primera), con costos
unitarios bajos y tiempo de respuesta inmediata ante cualquier desviacin, estos principios son:

1.- Calidad (perfeccin): Buscar en la calidad del planeamiento y diseo la calidad de

conformidad y la calidad del desempeo en la operacin minera._ Tambin es importante
cumplir con el control de la calidad del mineral a extraer ya que de ello depende el valor
econmico, en minera se trabaja con un cut-off ley de corte que es la ley mnima o contenido
metlico mnimo explotable, que debe tener un block mineralizado para ser considerado como
reserva de mineral.

La ley de corte es la ley de utilizacin ms baja que genera a la operacin minera una utilidad
mnima.

La ley de corte es la ley de mineral donde la operacin no reporta ni utilidades, ni perdidas, es

el punto de equilibrio de la operacin.- En el presente trabajo se presenta datos de una
operacin minera mecanizada donde para calcular el valor de la tonelada de mineral se utiliza la
siguiente formula del Net Smelter Return (NSR).

NSR (US $ / TMS) = 9.19*%Zn + 9.08*%Pb + 41.8 *%Cu + 5.78*%opt Ag.

Ejemplo: Si tenemos una tonelada mtrica seca de mineral con leyes de 3%de Zn, 1.5% de Pb,
0.8 % de Cu y 0.5 onzas de Ag, el valor de mineral ser:

NSR (US $/TMS) = 9.19*3+9.08*1.5+41.8*0.8+5.78*0.5

NSR = 78.6 US $/TMS.

2.- Orientacin hacia el cliente para nuestro caso clientes internos en las diferentes
operaciones unitarias mineras y como en la entrega de mineral rota a la planta
concentradora tanto en contenido metlico como en volumen: Para esto es importante
escuchar atentamente lo que dicen y solicitan los clientes, hay que aprender de ellos con
diligencia, tenemos que darles lo que desean en lugar de lo que se les pueda ofrecer sin
disgustarlos.

Hay que dejar una impresin positiva en sus mentes acerca de la empresa o rea de trabajo,
sus productos o servicios, y la organizacin. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en
satisfacerlos.- Dentro de la operacin minera hay un conjunto de procesos y por ende una
cadena de clientes internos que merecen ser atendidos enfocados al cumplimiento de nuestros
objetivos planificados, solo as se garantiza la sostenibilidad en el logro de las metas
planificadas.

3.- El valor de los empleados: El recurso humano es el activo ms importante de una

organizacin y tenemos que considerarles como tal, proporcionndoles armona y seguridad en
el trabajo, ms an si se trata de actividades de alto riesgo como lo es la minera subterrnea.

4.- Curva de aprendizaje: Muy importante en la industria minera por las caractersticas del
trabajo subterrneo donde la curva de aprendizaje de nuestros colaboradores esta relacionado
directamente con la seguridad y con la productividad.

Una de las capacidades nicas en el rea de factores humanos es la habilidad de aprender y

mejora la ejecucin. Es esta capacidad la que estimul el desarrollo de una tcnica de
prediccin conocida como curva de aprendizajes.- La idea general detrs de la curva de
aprendizaje es que si un individuo tiene la oportunidad de hacer un trabajo ms de una vez, el
tiempo requerido para cada unidad sucesiva requerida debe ser menor debido al aprendizaje
que ocurre.

En la realidad se ha observado que el rendimiento de hoy no precisamente es garanta del

rendimiento futuro. Los trabajadores pueden adquirir nuevas tcnicas. Las agrupaciones
pueden aprender tcnicas de labor en conjunto. El incremento de produccin como
consecuencia del aprendizaje puede influenciar una manera radical el tiempo de terminacin de
una orden.
En muchos casos se ha encontrado que una relacin cuantitativa y predecible existe entre el
nmero de unidades producidas y el tiempo requerido para producirlas. As, el pronosticar los
requisitos de tiempo para la produccin futura, es un mtodo muy til.
5.- Disear productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y
simplificar sus componentes: En minera esto se relaciona al diseo del laboreo e
infraestructura minera, la misma que tiene que ser la ms ptima posible para una utilizacin
eficaz de los recursos minimizando o evitando en lo posible el rediseo ,el re trabajo que
disminuyen la productividad y ocasionan perdidas que por mnima que sean a la larga suman
cantidades considerables que afectan a nuestros resultados de gestin.

6.- Benchmarking: Es recomendable tomar lo mejor de las tecnologas de por lo menos tres
empresas mineras similares en cuanto a sus procesos de produccin, gestin del SGI, gestin
de resultados, indicadores, para conocer , compararnos y tratar de alcanzar y mejorar lo que
dichas empresas ya han logrado y tratar de mejorar.

7.- Miniaturizacin: Intentar la miniaturizacin siempre que sea factible, utilizando tecnologa
basada en microprocesadores en el diseo de servicios y de procesos.

8.- Investigacin y desarrollo: Efectuar investigaciones constantemente para desarrollar

ideas que mejoren la productividad.- En la actividad minera si la magnitud de la inversin
amerita y las condiciones del yacimiento se adecan a la aplicacin e implementacin de
procesos de automatizacin, se puede sacar el mximo provecho a la tecnologa oporerando
los equipos a control remoto desde distancias considerables.

9.- Planeamiento y diseo eficaz: Para que nuestras operaciones mineras resulten
ganadores en productividad total y en la participacin en el mercado sobre una base
consistente, es muy importante el planeamiento y diseo eficaz para que contribuyan
directamente a la productividad.

10.- Secreto: Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en

especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto.

11.- Beneficio mutuo: Por cada decisin o accin que se tome, tenemos que preguntarnos de
que manera beneficia dicha decisin o accin a la empresa, a sus propietarios, al personal, a
los clientes, a los proveedores y a la comunidad, esto es muy importante para el logro de los
objetivos planificados, todos tenemos que enfocarnos hacia el beneficio mutuo.

12.- Consistencia: En la gestin de la productividad total resulta mejor ser consistente que ser
perfecto ocasionalmente, la gestin de la productividad minera tiene que ser consistente , firme
y continua siempre orientados a mejorar nuestros ndices de productividad.

Para lograr el xito en la gestin de la productividad total es necesario tener presente las
siguientes reglas:

Regla N 1: Tratar a las personas con respeto y confianza. En la actividad manera contribuye a
mantener un buen clima laboral.

Regla N 2: Ser innovador y no un imitador, ser un lder y no un seguidor en todos los productos
o servicios, los lderes mineros tienen que predicar con el ejemplo.
Regla N 3: Aplicar sistemticamente las reglas de las tres P, por lo que el xito depende de la
Planeacin, la Preparacin y la Paciencia, siempre se debe evitar las improvisaciones, los
proyectos y trabajos tienen que planificarse oportunamente y al detalle.

Regla N 4: Implementar un programa de participacin en las ganancias en funcin a los

resultados en materia de productividad total, es una de las maneras efectivas de lograr el
involucramiento y la motivacin de nuestros colaboradores.

Regla N 5: Ser plenamente optimista al gestionar el cambio, el mismo que tiene que ir
anticipado de una adecuada comunicacin para minimizar la resistencia al cambio.

Regla N 6: Administrar la tecnologa con un sentido total e integrador, la TIC avanza as como
la tecnologa de punta, los equipos cada vez son ms ergonmicos y tenemos que ser
optimistas al gestionar los cambios.

Regla N 7:Enfocarse y pensar en trminos sistmicos e interdisciplinarios, y no en

pensamientos y actitudes funcionales.

Regla N 8: Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes individualistas.

Regla N 9: Practicar la administracin con el ejemplo.

Regla N 10:Imponerse objetivos altos, buscar permanentemente el salto cuantitativo y

cualitativo."

La experiencia demuestra que el xito y supervivencia a largo plazo de la empresa depende

mas de los progresos en su eficacia que en su eficiencia, al respecto Drucker (2001) dice: " No
basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas
(eficacia).

La eficiencia hace nfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver problemas,
ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados, es decir aplica un
enfoque Reactivo.

La eficacia o efectividad hace nfasis en los resultados, hacer las cosas correctas, lograr
objetivos, crear valores principalmente para el cliente, proporcionar eficacia (empowerment) a
todos los subordinados, aplica un enfoque Proactivo es decir en lugar de reaccionar anticiparse.

La eficiencia se concentra en cmo se hacen las cosas, de que manera se ejecutan. La eficacia
se concentra en: para que se hacen las cosas, cuales son los resultados que se persiguen, que
objetivos se logran.- la pregunta bsica de la eficiencia es Cmo podemos hacer mejor lo que
estamos haciendo? , y la pregunta bsica de la eficacia es: Qu es lo que deberamos estar
haciendo?
En el proceso de formulacin de la estrategia de una empresa el enfoque que debe prevalecer
en la formulacin de objetivos y estrategias es el de la "eficacia". El enfoque de la eficiencia
"entra" en el momento en que se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner
en practica la estrategia. La eficacia se centra en el "Qu?", la eficiencia en el "Cmo?".

Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a "bajar costos a toda costa", basta con recorrer
todo el proceso dela empresa y determinar donde "debemos" reducir los costos. Trabajar por la
eficacia es mas difcil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en como generar valor para los
clientes, y con esto, para la propia empresa, que tendencias podemos avizorar, que esta
haciendo la competencia entre otros asuntos.

De lo que se trata es de tener claro a qu debemos darle prioridad en el momento de definir

nuestra estrategia, de identificar qu es lo que debemos estar haciendo, antes de ocuparnos de
cmo hacemos, lo que estamos haciendo. En la nueva formula del xito empresarial se
considera un enfoque interesante donde se integra ambos enfoques al definir la siguiente
formula:

xito =Eficacia (Efectividad) + Eficiencia Innovacin y cambio.

La lgica de esta formula sencillamente considera que la empresa debe:

1.- Identificar que es lo mas conveniente que debe hacer (Para aprovechar una oportunidad o
neutralizar una amenaza).

2.- Tratar de realizarlo de la manera ms eficiente posible (con el mnimo de gastos).

3.- Pero no se puede limitar a esto, la competencia puede estar haciendo lo mismo, por tanto,
debe tratar de innovar constantemente, de crear nuevas formas de satisfacer necesidades,
generar productos y servicios de alto valor para el cliente.

II.2 Productividad con calidad en minera

Productividad es sinnimo de rendimiento y puede definirse como la relacin entre la cantidad

de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados, en minera la gestin de la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los equipos, de los colaboradores, etc.
La productividad con calidad no es la meta, es el requisito para no rezagarse y salir del
mercado, es utilidad, rentabilidad, expansin, disciplina, deseos, conocimientos y experiencia
que colectivamente producen el xito empresarial, exige laborar con personas valiosas
ejecutando procesos bien definidos dentro de polticas claras, que en conjunto permitan
mantener alta calidad certificada.
La productividad con calidad incluye calidad de vida, de trabajo, de personas, de objetivos, de
procesos y en general de todos los componentes empresariales por lo tanto se debe entender
como la oportunidad de asumir con responsabilidad y sin evasivas los posibles errores o
defectos del sistema, interiorizndonos en el esquema organizacional, para emprender acciones
de prevencin sistemtica.- En la productividad con calidad no hay cabida para los empleados
mediocres, para las personas con poco conocimiento o para quienes no mantienen el inters
por el cliente y sus necesidades. No hay espacio para procesos mal estructurados, operaciones
mal diseadas o para polticas anacrnicas. No otorga soluciones inmediatas, sin embargo la
disciplina se acompaa de muy buenos resultados.

Finalmente la productividad con calidad es una filosofa de vida que se desarrolla da a da,
dndole lo mejor al cliente, que se inicia quiz con una certificacin y se mantiene con la
satisfaccin plena del cliente quien la reconoce, la siente, la ve, la experimenta.

Prevalecer como personas, comunidades, organizaciones altamente productivas, es justo lo que

todos necesitamos, obviamente para ello es vital concebir la PRODUCTIVIDAD de manera
integral, es decir en lo personal, familiar, laboral, social, encontrando el balance entre el balance
entre lo efectivo en la gestin y lo afectivo entre personas, la acertividad en los resultados y la
asertividad en las relaciones, los buenos productos y los gratos momentos, el liderazgo
humanamente exigente y los seguidores solidariamente respetuosos, la gestin en equipo y el
debido respeto por los logros individuales. Construyamos organizaciones altamente productivas
con personas que tengan la capacidad de pensar, decidir, actuar y visualizar las necesidades
presentes y futuras de las personas, la empresa, los clientes, los proveedores, el entorno, la
sociedad y la comunidad.

La gestin de la productividad, ayuda a los empleados a entender qu deberan estar haciendo

y por qu, les otorga un cierto grado de poder; la habilidad de tomar decisiones diarias.

La gestin de la productividad genera:

Incremento de los mrgenes de utilidad e incremento en los dividendos o en capital para

reinversin, generando mayor atractivo para invertir.

Mayor capacidad de remuneraciones y satisfaccin de los trabajadores logrando mejor

calificacin y motivacin.

Desarrollo de ventajas conducentes a incrementar la competitividad y sostenibilidad a

largo plazo.

Incremento del PBI y del ingreso percapita de la nacin o pas.

Mejora de la calidad de vida de la poblacin.

Beneficios de la productividad: Mltiples actores se benefician con el incremento de la
productividad.

EMPRESA PA GOBIERNO EMPLEADO CONSUMIDORE

IS S S
1.- 1.- 1.- Proveer ms 1.- 1.- Bajos precios
Mejoramiento Reduccin y Incremento de
de la posicin de los mejores de los bienes y servicios.
efectos servicios salarios
competitiva de la sociales. y en algunos
inflacin. 2.- Ms bienes y
en el casos
2.- Llevar a servicios de
mercado. 2.- Mejor participacin
cabo los mayor calidad.
nivel de de las
2.- programas
vida de la utilidades.
Mayores eficientemente.
gubernamental 2.- Mejores
3.- 3.- Creacin
condiciones
Posibilidad de ms
de trabajo.
de mayor oportunidade
inversin. s trabajo.
de 3.- Mejor
4.- Mayor
sentido de
generacin 4.-
bienestar e
de empleos Eliminacin
identificacin
de conflictos
con la
sociales.
organizacin.
.
4.-
Estabilidad
 laboral.

5.-Desarrollo
de
habilidades.
Fuente: Medicin de la productividad como un enfoque de valor agregado.

En el marco internacional las experiencias de pases con relacin a la productividad presentan

las siguientes caractersticas.

PAISES CON ALTA PRODUCTIVIDAD PAISES CON BAJA PRODUCTIVIDAD

1.- Uso Eficaz de recursos.

1.- Mala utilizacin de los recursos.
2.-Superioridad en la competencia por
2.-Frustracin en la competencia por
el mercado.
el mercado.
3.- Mayor desarrollo social y econmico.
3.- Bajo crecimiento
4.- Realizacin de las necesidades
econmico. 4.- Inestabilidad
humanas y bienestar
social.
Fuente: Medicin de la productividad como un enfoque de valor agregado .

Toda empresa o proceso productivo, debe buscar la mayor productividad posible, es decir, debe
lograr la mayor produccin posible, con la menor cantidad de recursos utilizados.

Para mejorar la productividad podemos, por ejemplo, reducir costos, minimizar el producto
defectuoso, minimizar el desperdicio, optimizar el uso de la mano de obra, etc. Y para ello
debemos tomar buenas decisiones en lo referente a maquinaria, equipos, capacidad de planta,
materiales y productos, procesos o mtodos de trabajo, y mano de obra.
Importancia de la Productividad
La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o
personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran
parte el dominio pblico: es posible producir ms en el futuro, usando los mismos o menores
recursos, y el nivel de vida puede elevarse. El nivel econmico puede hacerse ms grande
mejorando la productividad, con lo cul cada uno de nosotros nos tocar un pedazo ms grande
 del llamado pastel econmico. Hacer ms grande el futuro pastel econmico puede ayudar a
evitar los enfrentamientos entre los grupos antagnicos que se pelean por pedazos ms
pequeos de un pastel ms chico.

II.3 Competitividad y rentabilidad en minera

subterrnea
El diccionario de economa de Oxford define a la competitividad como: " La capacidad para
competir en los mercados de bienes o servicios, sin embargo la mayora de las definiciones
contemporneas definen a la competitividad como la capacidad de crear un entorno que
favorezca el crecimiento sostenido de la productividad y que se refleje en niveles de vida ms
elevados de la poblacin.

La competitividad de una empresa puede ser estimulada por otros factores incluso la del
entorno como lo plantean Porter, Krugman, kotler y otros especialistas en el tema, sin imponerle
como condicin necesaria la actuacin de un competidor. La eficiencia es una de las
manifestaciones de competitividad, pero no es exclusiva. No se concibe la competitividad sin
eficacia.

El xito de una empresa a largo plazo depende de su competitividad, no basta con la tan
anhelada eficiencia econmica, sino que es preciso alcanzar la competitividad, la misma que
depende precisamente de la capacidad de adaptacin a esos cambios, de la celeridad con que
la empresa aprecie y adopte las medidas necesarias que la permitan satisfacer los nuevos
requerimientos, eliminar las nuevas amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades.

En la nueva economa la competitividad es un obligacin empresarial, la competitividad de las

empresas se ha convertido en una maratn sin fondo, cada vez hay mayor presin competitiva
que se extiende en toda la cadena de valor para la mano de obra, los materiales de insumos y
el capital.- Quienes provienen de mercados emergentes esperan que la competitividad aumente
considerablemente conforme ingresan las empresas de mercados desarrollados, la
competencia en la nueva economa es muy dinmica, el ciclo de vida de los productos se acorta
conforme aumenta la innovacin y se usas como tctica para competir con participantes de bajo
costo.

La volatilidad ejerce mayor presin en la cadena de suministros, que obviamente debe

adaptarse rpidamente al cambio.- El aumento de la volatilidad tambin es una realidad para las
tendencias econmicas, un trimestre de crecimiento puede estar seguido de uno o dos
trimestres de bajas, las proyecciones econmicas se modifican y las mediciones se corrigen
trimestralmente en casi todos los mercados.
El xito de la nueva economa depender si las empresas pueden responder a estos cuatro
macro desafos:

1.- Mejorar la forma de cmo llegar al cliente.

2.- La agilidad operacional.

3.- La competitividad de los costos.

4.- La confianza entre las partes interesadas.

La Rentabilidad

La rentabilidad es el rendimiento, es la ganancia que produce una empresa y caracteriza la

eficiencia econmica del trabajo que la empresa realiza; la rentabilidad es el criterio supremo
para determinar la conveniencia de que se establezca tales o cuales empresas, si una empresa
no produce ganancias, el inversionista no invertir capitales en ella.

La rentabilidad es un ndice que mide la relacin entre utilidades o beneficios y la inversin o

los recursos que se utilizan para obtenerlos, ya que mide tanto la efectividad de la gerencia de
una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilizacin
de las inversiones, su categora y regularidad es la tendencia de las utilidades, las mismas que
a su vez , son la conclusin de una administracin competente, una planeacin integral de
costos , gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtencin de
utilidades.- La rentabilidad es pues la medida del rendimiento que en un determinado periodo
produce los capitales utilizados en el mismo, esto supone la comparacin entre la renta
generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre
alternativas o a juzgar por la eficiencia de las acciones realizadas, segn que el anlisis sea a
priori o a posteriori.

La rentabilidad sostenida con una poltica de dividendos, conlleva al fortalecimiento de las

unidades econmicas.- Las utilidades reinvertidas adecuadamente significan expansin en
capacidad instalada, actualizacin de la tecnologa existente, nuevos esfuerzos en la bsqueda
de mercados, o una mezcla de todos estos puntos.

II.4 Optimizacin en la utilizacin de los recursos

El recurso humano es el recurso ms valioso de una organizacin , dentro de ello tenemos al

recurso indispensable para el accionar de la maquinaria, herramientas, equipos y para
manipular los materiales , adicionalmente de quienes coordinan, planean y tienen la
responsabilidad directa sobre la administracin de la empresa (Direccin).

Sobre la direccin recae toda la responsabilidad de obtener la mxima eficiencia en el uso de

los dems recursos por lo que tambin podemos definir la productividad como el
aprovechamiento de los recursos a disposicin de la empresa y responsabilizar a la Direccin
de la empresa, como el artfice de la alta o baja productividad.

Siendo la Direccin de la empresa la responsable de la buena o mala utilizacin de los recursos

disponibles (productividad de los recursos), todos los que de una u otra manera participan de la
gestin, deben comprender la forma como sus actuaciones influyen en los niveles de
productividad.- Saber identificar las sntomas de baja eficiencia respecto al uso dcada uno de
los recursos, llevar a su mejor control.

III. GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD

TOTAL EN MINERIA SUBTERRANEA

III.1 Operacin minera subterrnea.

El ejercicio de la actividad minera tiene que desarrollarse dentro del marco legal vigente para
ser sostenible en sus tres variables: Ambiental, Social, y Econmica.- La actividad minera no se
ejerce con el titulo de una concesin minera, adicionalmente se requiere aprobar rigurosos
estudios ambientales y obtener diversos permisos por el uso del: agua, superficie, certificado de
inexistencia de restos arqueolgicos entre otros.

Variables del Desarrollo Sostenible para la minera

AMBIENTA SOCI ECONOMICA

L AL
Legislacin minera, Empleo directo local,
Impuestos y Tributos
energtica y regional y nacional.
ambiental.
Respeto al medio Empleo indirecto. Canon Minero
ambiente.
Estudios Programa de
Canon Hidroenergtico
ambientales desarrollo sostenible.
rigurosos.
 Adecuacin a Fondo de empleo, Fondo
Fideicomisos sociales.
estndares nacionales. de desarrollo minero

Adecuacin a Regala minera; aranceles e

Apoyo a la produccin.
estndares impuesto selectivo al
internacionales. consumo.
Implementacin de
Compras locales y Derecho de vigencia y
Sistemas de Gestin. nacionales. penalidad

Innovacin
tecnolgica Aporte voluntario. Aporte voluntario

permanente.
Fuente: Elaboracin propia

La minera subterrnea o de socavn desarrolla su actividad por debajo de la superficie a travs

de excavaciones subterrneas, con el uso de maquinaria mucho ms pequea que la utilizada
por la minera a cielo abierto, debido a las limitaciones que impone el tamao del laboreo
minero (Tneles, cruceros, galeras, rampas, etc.)

La explotacin de una mina subterrnea se realiza cuando su extraccin a cielo abierto no es

posible por motivos econmicos, sociales o ambientales._ Los mtodos de explotacin son
diseados de acuerdo al tipo de yacimiento, de acuerdo a la calidad del macizo rocoso que se
realizan mediante estudios de geomecnica, existen diversos mtodos de explotacin
subterrnea, por lo extenso del tema no har los detalles del caso, lo que se ver de manera
general es como realizar la gestin de la productividad total en la minera subterrnea en las
principales actividades del ciclo operativo, siempre con el objetivo de lograr la competitividad de
la operacin ante un mercado globalizado que depende de los precios internacionales de los
metales, los mismos que se mueven de acuerdo a la economa mundial presentando gran
volatilidad en pocas de crisis.

III.2 Factores que influyen en la productividad total en

minera subterrnea.
Las condiciones operativas de las minas subterrneas varan de mina a mina, de acuerdo al:
tipo de yacimiento, mtodo de explotacin, condiciones geo estructurales, hidrogeolgicas y
climticas, antigedad de la mina, ventilacin y drenaje, etc, etc.

Sin embargo hay factores internos y externos, en cuanto a los factores internos es donde
podemos actuar oportunamente para mejorar y lograr una productividad sostenida, mientras
que en lo referente a los factores externos tanto en el mbito de la responsabilidad social,
mercado internacional y estabilidad poltica muchas veces escapa de nuestras posibilidades, en
cuanto al factor Mercado o precio internacional de los metales simplemente tenemos que ser
mas productivos eficazmente para poder enfrentar la crisis.
En la actividad minera subterrnea dada a las caractersticas y condiciones del laboreo minero,
tambin hay que ser conscientes que la Seguridad juega un papel importante para la
productividad, los accidentes ya sea de personas, equipos, instalaciones e infraestructura y
ambientales de una u otra manera perjudican el proceso productivo, ocasionando prdidas
enormes a la organizacin, si las organizaciones mineras logran minimizar el ndice de
accidentabilidad, estoy seguro que tambin contribuirn al buen desempeo de la productividad.

Es importante llevar el control de prdidas por accidentes valorizando mes a mes y

efectivamente veremos que al finalizar el periodo las prdidas son enormes, es por ello la
importancia en la concientizacin de toda la direccin y de nuestros colaboradores sobre una
adecuada aplicacin del SGI ya que esta enfocada a la mejora sostenida de la productividad.

En el siguiente cuadro podemos observar los factores que influyen en la productividad.

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

1.-Recursos humanos: Despilfarro de 1.- Sociales: Mala gestin en la gestin de

los recursos humanos, Ausentismo; la Responsabilidad Social, y / o influencia
Sindicatos, Clima laboral, etc. externas que atentan contra la imagen de
la minera.

2.- Equipos: Despilfarro o utilizacin 2.- Mercado Internacional: Crisis

deficiente de los equipos. econmica que ocasiona la baja de los
precios de los metales.

3.- Materiales y Energa: Despilfarro 3.- Estabilidad Poltica:

de materiales y energa, calidad de Inestabilidad gubernamental o
materiales,etc. cambios de poltica

4.- Infraestructura minera: obsoleta

e inadecuada, diseo deficiente,
laboreos distantes, ventilacin
deficiente,
5.- Proceso etc.
Operativos: Procesos y
mtodos deficientes

6.- Calidad: Baja de la calidad del

proceso y producto.

7.- Ambientales: Sucesos o

contingencias ambientales de alto
potencial.
Fuente: Elaboracin propia
1.- Recursos humanos

En la actividad minera subterrnea las prdidas en la mano de obra ms comunes son:

Pedida de tiempo por falta de control como: Espera de instrucciones o cambios de turno
demasiados prolongados, traslado a labores mineras al inicio y final de turno, salida y retorno
para refrigerio, falta de servicios instalados oportunamente, problemas de ventilacin,
inoperatividad de los equipos, procesos y mtodos deficientes, desplazamiento innecesarios,
herramientas defectuosas , etc. Es importante tener claro sobre la productividad de nuestros
colaboradores y optimizar estas prdidas de tiempo que por mnimo que sean a lo largo del
periodo suman y significan prdidas considerables afectando a la productividad.

Veamos el siguiente ejemplo: Considerando una mina mecanizada con un mtodo de

explotacin masiva mediante taladros largos (sublevel stoping), con rendimiento promedio de 35
TM por hombre-turno, con 45 personas por turno y perdida de tiempo u horas muertas de 2.4
horas por turno de 8 horas y un coste de 53,4 $ por tarea de 8 horas; si calculamos la cantidad
de horas hombre perdidas y la cantidad de perdida de produccin se obtiene los siguientes
resultados.

Total Horas muerta por turno: 45 x 2.4 = 108 horas por turno (13.5 tareas de 8 horas).

Total horas muertas por da: 108 x 3 = 324 horas por da (40.5 tareas de 8 horas).

Prdida de produccin por da: 40.5 x 35 = 1,417.5 toneladas de mineral por da.

Prdida de produccin por mes: 1,417.5 x 29 = 41,107.5 Toneladas.

Prdida de produccin por ao: 41,107.5x12 = 493,290 Toneladas.

Perdida por mano de obra por ao: 40.5 x 29 x12 = 14,094 tareas de 8 horas.

Prdida anual en $ por mano de obra: 14,094 x 53,4 = 752,619.6 $ / ao

Con este simple ejemplo vemos la importancia del control de la productividad de la mano de
obra, para este caso cuando analizamos por turnos y por da aparentemente es irrelevante,
pero si empezamos a cuantificar al mes y por ao observamos que se deja de producir 493,320
toneladas al ao con un gasto por pago de horas muertas de 752,652.6 dlares por ao, de all
la importancia sobre la concientizacin de todos los directivos sobre el control adecuado de la
productividad.

2.- Equipos
Las prdidas de rendimiento de equipos ms frecuentes en la actividad minera son: Paradas
programadas, tiempos muertos, preparacin y ajuste, avera de equipos, paradas menores,
prdida de velocidad, por defecto de calidad del equipo, reprocesaos y por operacin.- Todas
esta perdidas se resumen en la perdida por la utilizacin del equipo que impiden que el equipo
sea utilizado todo el tiempo calendario, las prdidas por disponibilidad del equipo impiden que
se utilice la totalidad del tiempo asignado para producir, las perdidas por rendimiento de equipo
impiden que el equipo no pueda opera al mximo nivel y las prdidas por ndice de calidad del
equipo son las prdidas de tiempo de operacin del equipo, al fabricar productos que no
cumplen las normas de calidad.

Considerando las condiciones del ejemplo anterior 2.4 horas muertas por turno de 8 horas para
un equipo de bajo perfil de 9 yardas cubicas de capacidad con una produccin horaria de 160
toneladas y un costo horario de 150 dlares americanos.

Perdida diaria de produccin en toneladas: 7.2 x 160 = 1,152 Toneladas.

Prdida por mes: 29 x 1152 = 33,408 toneladas.

Prdida por ao: 33,408 x 12 = 400,896 toneladas.

Perdida por costo horario anual en $: 7.2 x 29x12x 150 = 375,840 dlares americanos.

Igual que en el caso anterior observamos que al cuantificar las prdidas de tiempo del equipo
obtenemos grandes prdidas de produccin y gastos por costo horario de equipo, por lo que
nuevamente insisto en la concientizacin sobre los conceptos bsicos de la productividad que
son muy sensibles a las deficiencias ya mencionadas, que por mnimas que aparenten ser en el
turno a turno , o en el da, da que al cuantificar mensualmente y anualmente nos damos con
ingratas sorpresas que con un poco de voluntad y concientizacin sobre la productividad
fcilmente se puede controlar.

3.- Materiales y Energa

El despilfarro de materiales es muy comn en las actividades de la minera subterrnea, es

necesario que la supervisin y los colaboradores tengan conocimiento pleno del costos de los
materiales que se utilizan, para que as tomen conciencia sobre el valor del material y eviten
despilfarros que al igual que el ejemplo anterior por mnimo que aparenten ser, al final suman y
se encuentra grandes perdidas para la organizacin, muchas veces tambin la baja
concientizacin en este tema repercute en la vida til de los materiales y accesorios, de la
misma manera se tiene que evitar en lo posible el despilfarro de la energa que tambin afecta
a la productividad y por ende al buen desempeo de la organizacin.

4.- Infraestructura minera

La infraestructura minera esta muy ligada a la productividad, de all la importancia del diseo y ejecucin
adecuada de los mismos, la infraestructura minera debe permitir minimizar los tiempos de los diferentes
ciclos de los procesos de la actividad minera.

5.- Proceso Operativos

Los procesos operativos de la actividad minera subterrnea tienen que ser los mas ptimos
segn el mtodo de explotacin empleado y deben ser ejecutados con calidad evitando los
reprocesos o los retrabajos que afectan a la productividad, en otra palabras se deben realizar
trabajos bien hechos a la primera y con la debida Seguridad ya que los accidentes tanto de
personas, equipos, instalaciones y ambientales afectan al proceso productivo ocasionando
perdidas para la organizacin y afectando a la productividad.

6.- Calidad

La gestin de la calidad en los diferentes procesos es muy importante en la actividad minera,

este concepto involucra la ejecucin adecuada de cualquier actividad u operacin unitaria del
ciclo de la operacin minera cumpliendo todas las herramientas de gestin de tal manera que
se logre una buena calidad a final el ciclo de produccin, para los que trabajamos en la industria
minera, es muy necesario dar el verdadero sentido al control de la calidad desde la limpieza
de una cuneta por as decirlo hasta los procesos mas complicados de la operacin, ello
contribuir a evitar muchas horas muertas, por ejemplo una perforacin de un tnel realizada
con calidad va a permitir o contribuir a una buena voladura, una voladura con calidad va a
permitir una buena fragmentacin y por ende una mayor productividad en el equipo que realiza
la limpieza y / o transporte del material, el control de la calidad en los procesos estn
relacionados entre si, es ms un proceso ejecutado con calidad es un proceso que se ejecuta
con calidad como parte de una buena gestin.

Como sabemos las empresas se encuentran en un entorno cambiante ,nuestra economa esta
globalizada, los adelantos tecnolgicos exigen cambios urgentes a las empresas para
mantener y mejorar su competitividad y poder permanecer en el mercado, ello implica que la
implementacin de los sistemas de gestin se conviertan en una necesidad de mercado
adems de contribuir a mejorar la productividad.

7.- Ambientales

Los factores ambientales que influyen en la productividad minera se da bsicamente por

incumplimiento de la normativa legal en casos que podran llegar a la paralizacin de las
operaciones hasta cumplir con la ley, en los casos de producirse contingencias ambientales
de gran potencial como derrumbes enormes que perjudiquen el medio ambiente, infiltracin de
aguas acidas en acuferos limpios, etc.
III.2.1 Tipos de yacimientos

Los yacimientos mineros en general, se pueden clasificar en cuatro grupos principales:

Vetas: Yacimiento de mineral compuesto por una estructura mineralizada de forma

alargada, limitado por planos irregulares de roca denominadas cajas encajonantes (caja
techo y caja piso), generalmente las vetas son verticales o con inclinaciones hasta 60
grados, cuando la estructura mineralizada aparece muy inclinada, tendida o echada se
le conoce como Manto, en Per las vetas constituyen el tipo de yacimiento mas comn
ubicados en la cordillera de los andes.

Diseminado: Son cuerpos de minerales que aparecen en forma de hilos que atraviesan
las roca en todas las direcciones, o bien aparecen como puntos o motas de mineral que
cubren grandes extensiones.

Aluvial: Yacimiento formado por el transporte de gravas, limo y minerales pesados de

diferentes formas y tamaos, que estn depositados en las arenas o lechos de los ros o
mares, estos yacimientos generalmente son de oro, tungsteno y titanio.

Contacto: depsito de mineral formado a lo largo del encuentro o contacto entre dos
rocas de distinto origen, generalmente una de ella es caliza.

III.2.2 Responsabilidad Social

En cuanto a la minera y la Responsabilidad Social, la minera actual es muy diferente a la

minera de hace algunas dcadas, gracias al uso de nuevas tecnologas mas amigables y
limpias con el medio ambiente, inicindose as una cultura de proteccin del medio ambiente,
cultura que toma mayor importancia gracias a:

La globalizacin que origin que los estndares sociales y ambientales se globalizaran,

comenzando de esta manera a haber una mayor sensibilidad por el control y cuidado
del medio ambiente.
En la ultima dcada se produce una mayor competencia por capitales de riesgo que
oblig a los inversionistas aplicaran buenas practicas corporativas y estndares mas
altos en materia medioambientales.
A la par de estas inversiones se produce un rol mas activo por parte de las ONG
ambientales debido a la agudizacin de las diferencias entre empresas mineras y su
entorno.
La operacin de una mina en una comunidad alejada y remota de hecho que genera una serie
de expectativas en las poblaciones aledaas (comunidades cercanas), quienes ven a la
empresa como el ente que solucionar sus problemas de empleo e incluso en muchas
ocasiones desean que sustituya al Estado como proveedor de servicios pblicos, y obras de
infraestructura social y productiva, en resumen consideran a la empresa minera como la
responsable del desarrollo socio econmico de la regin.- Estas expectativas y demandas
locales las que originan una serie de retos socioeconmicos a las empresas mineras, ,las
cuales deben enfrentar entre otras cosas adquisicin de tierras, derechos de uso de agua,
estndares para subcontratistas, programas de vivienda, asuntos de contaminacin,
compensacin, compras locales, negocios, estrategias de inversin social y educacin, etc.

Cmo responder adecuadamente a estas expectativas?

Realmente para la minera esta tarea no est fcil, por que requiere de una estrategia clara y
definida para enfrentar estos retos.- Muchas empresas que han asumido la responsabilidad
social empresarial como conducta corporativa estn enfrentando adecuadamente estos retos,
otras lamentablemente an no lo toman en cuenta y tienen una serie de problemas con las
comunidades.

Una manera adecuada de gestionar la responsabilidad social es promoviendo el desarrollo

sostenible de las comunidades a travs de una poltica de responsabilidad social, tomando en
consideracin la realidad socioeconmica cultural del entorno.- La responsabilidad social
empresarial es principalmente una nueva valoracin del rol social de la empresa, asumiendo
conciencia de responsabilidad con el entorno, tanto al interior como exterior de la organizacin.-
La responsabilidad social es un concepto que implica una filosofa de compromiso con el
desarrollo sostenible, por ello para algunos es una estrategia de hacer negocios cuando
realmente es una nueva forma de hacer lo ticamente correcto en los negocios.

Por qu debemos comprometernos con actividades de responsabilidad empresarial?

Porque es una buena inversin en el largo plazo, pues facilita las relaciones armoniosas con el
entorno y previene situaciones de conflicto, economizando gastos implcitos en las crisis con las
comunidades, por otro lado hoy en da hay una tendencia global muy fuerte que procura
practicas sociales y ambientales positivas y que obligan a las empresas, inclusive a las que no
creen en estas practicas a operar de manera distinta, porque de lo contrario la operacin se
paraliza.

Qu implica la nueva visin corporativa de la responsabilidad social?

Las empresas se ven en la necesidad de realizar un cambio para promover y mantener un

proceso de consulta permanente con todos sus stakeholders, promoviendo la participacin de
ellos en programas y proyectos de la empresa, generndose un compromiso mutuo de respeto
y trabajo, luego las empresas se comprometen a realizar un reporte a cuatro niveles, sea se
 compromete de manera pblica no solo a presentar su balance econmico financiero, sino
tambin su balance social , ambiental y de buen gobierno corporativo; en el tema ambiental las
empresas tienen que adoptar una actitud mas pro activa hacia la preservacin del medio
ambiente y es muy importante que el cdigo de conducta incluya la responsabilidad social como
una directiva permanente.

Es recomendable que las empresas mineras asuman el cdigo de responsabilidad social del
International Council on Mining & Metal que establece, entre otras obligaciones, el respeto al
individuo, su cultura y sus costumbres, as como el compromiso con el desarrollo econmico y
social sostenible de las comunidades.

III.2.3 Diseo y Construccin

En el diseo y construccin de una mina subterrnea es muy importante tener en cuenta los
conceptos de la productividad de la operacin, obviamente se tendr en cuenta los siguientes
aspectos tcnicos como:

Criterios Geomecnicos: Muy importante para la estabilidad, determina la calidad de

roca, evala las posibles subsidencias para ubicacin de infraestructuras permanentes,
tambin evala las posibles subsidencias para ubicacin de infraestructura de nivel,
distancia entre niveles, seccin mxima de los tneles y rampas, tipo de sostenimiento o
fortificacin, variantes para el mtodo de explotacin, radio hidrulico y tamao mximo
de tajos, distancia mnima entre tajos, etc.

Criterios de planificacin y diseo minero: Ubicacin de infraestructuras

permanentes como: Seleccin de accesos y medios de transportes, numero de rampas y
vas de accesos, trazado y pendiente, diseo y ubicacin de ore pass, waste pass,
diseo del circuito de ventilacin ingreso y salida de aire, chimeneas principales de
ventilacin, ubicacin del tnel principal de extraccin, sistema de transporte de mineral
incluyendo capacidad de transporte, sistema de drenaje de la mina, ubicacin
chancadora primaria, sistema de relleno, etc.

Criterios de gestin operacional: Capacidad del diseo del transporte interno, sistema
de ventilacin principal y auxiliar, sistema de instalacin de servicios ( agua ,aire),
sistema de distribucin de energa elctrica, produccin por zonas y tajos, sistema de
 comunicacin por radio, sistema de bombeo del drenaje de mina, sistema informtico,
etc.

Criterios de Sustentabilidad: Restricciones de la cuenca hidrogrfica, manejos de

residuos solidos como desmonte y relave.

Un diseo adecuado va a contribuir directamente hacia la productividad de la mina.

III.2.4 Factores Operacionales

Las operaciones mineras subterrneas por el mismo hecho de realizarse en el subsuelo son
operaciones complejas con una serie de limitantes para la productividad, de all la importancia
de conocer estos factores que de no existir una gestin adecuada van a perjudicar la
productividad de la actividad extractiva de la mina, vamos a detallar de manera resumida estos
factores muy comunes en la industria minera subterrnea que afectan nuestra productividad.

Calidad

Si asumimos conscientemente la implementacin de los sistemas de gestin y para este caso

el ISO 9001 estoy seguro que lograramos mejorar y mantener nuestra productividad y
competitividad, es necesaria una mayor concientizacin en la interpretacin de esta norma
desde los directivos hasta nuestros colaboradores:- La norma de gestin de la calidad siendo
una decisin estratgica de la organizacin y al ser diseada e implementada en una
organizacin estar influenciada por:

El entorno organizativo, cambios en ese entorno y los riesgos asociados con este
entorno,

Sus necesidades cambiantes,

Sus objetivos particulares,

Los productos que proporciona,

Los procesos que emplea,

Su tamao y la estructura de la organizacin,

La norma adems de contribuir al buen desempeo de la organizacin ante el entorno

cambiante, en el cumplimiento de sus objetivos y en la satisfaccin del cliente que cada vez son
mas exigentes, tambin tiene una contribucin muy importante al tener un enfoque basado en
procesos (identificacin e interaccin de los procesos, y gestin para producir el resultado
deseado),una ventaja del enfoque basado en procesos, es el control continuo que proporciona
 sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como
sobre su combinacin e interaccin.

El enfoque basado en procesos, cuando se utiliza dentro de un sistema de la gestin de la

calidad, enfatiza la importancia de:

La comprensin y cumplimiento de los requisitos,

La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor,

La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso , y

La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Esta definicin es clara y precisa, de aplicarse por conviccin y consciencia en la actividad

minera subterrnea lograramos controlar y evitar perdidas significativas.

En nuestro ciclo de operacin minera para realizar una gestin adecuada de la calidad
necesitamos satisfacer los requerimientos del cliente interno de cada proceso u operacin
unitaria, de tal manera que al cerrar el ciclo tengamos resultados eficaces con muy buena
productividad.

En la figura 1 se describe el ciclo comn de Preparacin y desarrollo, donde se puede ver que
los procesos estn vinculados siguiendo la lgica de operacin, cualquier deficiencia en la
calidad ya sea de la ventilacin, desatado de rocas, limpieza, sostenimiento, perforacin y
voladura ocasiona una perdida en el proceso, de all la importancia de la gestin de la calidad
enfocada a los procesos.

Ventilacin (cliente de voladura)

Voladura (cliente de la perforacin) Desatado de rocas (Cliente interno de ventilacin)

CclCic
Ciclo de Preparacin y desarrollo

Limpieza (Cliente de desatado de rocas)

Perforacin (cliente del sostenimiento)

z Gestin de la
produ
Sostenimiento (cliente de la limpieza)
Horinson G. Bernaola Chve ctividad total en minera
subterrnea Pgina 27
 Figura 1. Procesos en el ciclo de Preparacin y desarrollo

Para realizar el control de la calidad en una operacin minera se tiene que hacer uso adecuado
por conviccin y no por obligacin de nuestras herramientas de gestin como cumplir con los
procedimientos y estndares establecidos, utilizar nuestras herramientas que el SGI nos
proporciona, cumplir con los estndares operacionales establecidos en cada mina, la
supervisin tiene que actuar por conviccin en pos de una mejora de la productividad ante
cualquier deficiencia o desviacin existente, nunca permitir dejar hacer dejar pasar o hacerse de
la vista gorda ante situaciones que comprometan la productividad.

Mantenimiento preventivo y predictivo

El mantenimiento Preventivo consiste en el conjunto de inspecciones peridicas que buscan

detectar condiciones que pudieran causar descomposturas, paralizacin de la produccin o
prdidas en perjuicio de la funcin combinada con mantenimiento para controlar, eliminar o
evitar tales condiciones al inicio o en su primera etapa.

El mantenimiento preventivo es deteccin rpida y tratamiento de las anomalas del equipo

antes de que causen defectos o prdidas (es medicina preventiva para el equipo).- Las
inspecciones de mantenimiento preventivo van desde mediciones de niveles y controles diarios
a reparaciones de gran complejidad, siempre que stas hayan sido enunciadas en el plan
correspondiente.

El mantenimiento Predictivo consiste en el conjunto de tareas destinadas a determinar la

condicin operativa de los equipos, midiendo las variables fsicas y qumicas mas importantes
con el objeto de predecir anomalas y corregirlas usando para tal fin instrumentos y sistemas de
diagnostico.

Constituye la aplicacin de la tecnologa en el proceso de deteccin temprana para verificar y

detectar cambios de condiciones lo que permite intervenciones ms oportunas y precisas. A
diferencia de las prcticas de mantenimiento preventivo, el estado de un activo puede
conocerse sin necesidad de desmontajes y sin desarmar el equipo, adems permite monitorear
y analizar la tendencia del equipo analizado, sin retirarlo de la produccin, Por ejemplo
mediante el anlisis de aceite, puede determinarse con bastante exactitud el estado del motor,
transmisin o sistema hidrulico analizado, extrapolar los datos y programar la reparacin de
manera que no interfiera en el proceso productivo.
Estructuracin de un plan de mantenimiento: Existe un principio de considerar el
mantenimiento como una funcin estratgica de la empresa, dicho, principio es aumentar la

Horinson G. Bernaola Gestin de la productividad total en minera

Chvez Pgina 28
subterrnea
rentabilidad de la organizacin, en la doctrina tradicional, el objetivo del mantenimiento era
reducir sus costos, con la nueva concepcin, la reduccin de costos es un medio y no un fin.
Las funciones existentes en la organizacin tienen su sentido y un objetivo que es aumentar la
rentabilidad de la empresa. En este contexto, el mantenimiento debe integrarse, es decir ser
orientado a los negocios. De tal manera que el objetivo a cumplir es mantener la competitividad.
La calidad es un componerte o factor clave para mantener la competitividad, la calidad debe ser
obtenida a un costo que justifique un precio de mercado competitivo, es decir el que los clientes
estn dispuestos a pagar por el producto o servicio.
La productividad no puede hacerse a costas de aspectos tales como ,la Seguridad , medio
ambiente y sin aprovechamiento eficiente de la energa, estos aspectos tienen que ser
consideradas como una caracterstica inherente al trabajo o forma de hacer las cosas
correctamente y debe constituirse como parte del producto o servicio ofrecido. Si se desea que
un grupo de activos provea una alta calidad al producto o servicio, de acuerdo con los niveles
de produccin deseados usando racionalmente la energa sin descuidar la Seguridad y cuidado
del Medio Ambiente, el activo debe funcionar adecuadamente, es decir debe ser confiable y eso
se logra con un mantenimiento adecuado.
De los conceptos anteriores podemos considerar la importancia que tiene el mantenimiento
preventivo, por estar ligado a la produccin, para ello es importante dar al rea de
mantenimiento la infraestructura adecuada y el apoyo logstico oportuno de manera tal que no
se produzcan paralizacin de la produccin por demoras en el mantenimiento y / o reparacin
de los equipos, el mantenimiento es un rea muy importante para la actividad minera
mecanizada, sin equipos no podemos hacer nada y es como si estuviramos sin manos.

En la figura 2 se puede ver los aspectos claves que participan para lograr un mantenimiento
eficaz orientado a la productividad sostenible de la empresa.
 Figura 2 . Aspectos claves para un mantenimiento eficaz

La rentabilidad econmica de una mina depende de asegurar que cada mquina produzca lo
mximo que pueda durante todas las horas de operacin, por lo tanto, el mantenimiento debe
estar orientado a lograr la mxima disponibilidad y productividad del equipo.

La Disponibilidad Mecnica (% DM) corresponde al porcentaje de tiempo en que el equipo esta

disponible para operar y realizar la funcin para la que esta diseado, en relacin con el tiempo
total y se expresa como un % de disponibilidad.

La disponibilidad mecnica mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debidos a

paradas no programadas.

En la figura 3 se puede observar el registro de la disponibilidad mecnica de una flota de

equipos R1600G registrados durante el 2011 en la operacin de una mina subterrnea, as
como la distribucin de tiempos en la operacin de un equipo de bajo perfil en mina
subterrnea, as como la distribucin de tiempos registrados en la operacin de un equipo de
bajo perfil en la mina subterrnea, donde la meta establecida es de 85% de disponibilidad
mecnica.

Mantener dentro de los parametros establecidos la disponibilidad de los Scoop R1600G

100
93.88 95.02
89 .49 88.61
90 86.80 85 .44 81.05 86.06 85.00
83.43 82 .71
78.00
80

70 62 .45 62.26
%DisponibilidadMecnicaScopR160G

60

50

40

30

20

10

0
Enero Marzo Mayo Julio Septiembre Noviembre Meta Acumulada

Mejor que meta Peor que meta Meta

2011 Enero Febrero M arzo Abril M ayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Diciembre
Meta 85 85.0 85 85 . 85. 85 85.0 85 . 85 . 85 .00 85.00 85
Mensual . 0 . 00 00 .0 0 00 00 .0
Real Mensual 78 62.4 93 95 . 86. 83 89.4 85 . 81 . 88 .61 86.06 62
. 5 . 02 80 .4 9 44 05 .2
Meta 85 85.0 85 85 . 85. 85 85.0 85 . 85 . 85 .00 85.00 85
Acumulada . 0 . 00 00 .0 0 00 00 .0
Real 78 70.2 78 82 . 83. 83 84.1 84 . 83 . 84 .42 84.57 82
Acumulado . 3 . 34 23 .2 5 31 95 .7
Figura 3 . Disponibilidad Mecnica de equipos Scoop R 1600 G

Demoras para preparacin o cambio de herramientas

En la actividad minera es comn inspeccionar el equipo al inicio de cada turno (chek list), as
mismo al finalizar el turno para verificar en que condiciones queda el equipo, realmente el
cambio de herramientas no es tan relevante por el tipo de trabajo que realizan los equipos
mviles tanto para el carguo y transporte de mineral, as como para la perforacin y voladura,
lo que si es muy comn son las reparaciones menores por averas en los equipos, los mismos
que tienen demoras considerables cuando no se cuenta con la logstica e infraestructura
adecuada, muchas veces por ejemplo es inconcebible parar el equipo dejando de producir por
falta de una manguera hidrulica y dndose el caso que estas averas son repetitivas por la
mala calidad de la manguera, ocasionando constantes paradas de equipo en desmedro de la
produccin.
El tiempo de espera relacionado con mantenimiento incluye la del rea de produccin, que
espera al personal de mantenimiento para que efecten un servicio, tambin esperar por las
herramientas, catlogos de parte, el transporte y otros es derrochador. Esperar no es una
actividad que agregue valor y debe de eliminarse o minimizarse, se deben planificar y coordinar
los trabajos en coordinacin con el rea de produccin, mover las partes / repuestos y
documentos mas cercas al rea de trabajo.

El mantenimiento de los equipos tiene como metas prolongar la vida til del equipo y
garantizar la calidad de los productos que procesan, en el caso de la actividad minera tienen
que garantizar la continuidad de las operaciones, en tanto que el mantenimiento de las
instalaciones permiten no solo prolongar su vida til, sino tambin mejorar las condiciones de
seguridad, algo extensible tambin al mantenimiento de los equipos.

El sistema Just In Time no acepta bajo ningn punto de vista la generacin de productos
defectuosos, lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento,
los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resulten
crticos.

El mantenimiento preventivo debe realizarla, salvo las reparaciones mayores, los operadores
de la lnea que utilizan los equipos. Esto contribuye a la eliminacin de desperdicios. Los
operadores de lnea responsables del mantenimiento de su equipo y de la calidad de los bienes
que ste produce, tratan los equipos con cuidado especial, contribuyendo ello a disminuir las
necesidades de mantenimiento, tambin estn disponibles cuando se les requieren, lo cual
elimina el retardo ocasionado por espera a un especialista de mantenimiento (tiempo de
espera). Esta labor de mantenimiento por parte de los propios operadores contribuye a
aumentar su estima y motivacin. A continuacin tenemos la distribucin de tiempos registrados
durante un da de operacin de un cargador de bajo perfil (Scooptram R2900G) de 4 metros
cbicos de capacidad.

Charla/Repartodeguardia/TrasladodePerso 1.83
nal
ChequeodeEquipo 0.34
TrasladodeEquipo 1.31
EsperaporDesate 0.15
LimpiezadeMineral(Frentes) 2.0
LimpiezadeDesmonte(Frentes) 1.59
Refrigerio 2.0
RaspadodeFrentes 0.34
LimpiezadeDesmonteAcumulado 7.58
LavadodeEquipo 1.28
Esperaporvoladura 1.92
ChequeodeLabor 0.08
LimpiezadeMineral-Tajo(Explotacin) 3.58
Totalhoras 24.0

Fuente: Elaboracin propia

Con los datos anteriores se obtiene la figura 4.

 Figura 4 Distribucin de tiempos por da para un equipo Scooptram R 1600G

Como podemos observar en la figura 4 tenemos las siguientes horas de operacin por da:

ACTIVIDAD DE PRODUCCION TIEMPO

( horas)
Limpieza de mineral de frentes 2.00

Limpieza de desmonte de frentes 1.59

Raspado de frentes 0.34

Limpieza desmonte acumulado 7.58

Limpieza mineral tajo (explotacin) 3.58

Traslado de equipo 1.31

Total Horas de operacin 16.4

Fuente: Elaboracin propia

Con estos datos podemos realizar los siguientes clculos para analizar la performance del equipo,
la misma que se puede mejorar minimizando las demoras y tiempos muertos:

Disponibilidad Mecnica: DM = ((HP-HM)*100)/ HP

DM = ((24-0.34)*100)/24

DM = 98.5% (La DM evala la eficiencia del mantenimiento).

Disponibilidad Fsica: DF = (HO *100)/HC

DF = (16.4*100)/20

DF = 82% (La DF es un indicador de equipo disponible).

Utilizacin Disponible: UD = (HE * 100) /HO

UD = (15.09*100)/16.4

UD = 92% (La UD evala la eficiencia de la operacin).

Eficiencia Total. ET = (HE * 100) /HC

ET = (15.09 *100) / 24

ET = 62.875% (La ET evala la utilizacin total).

Donde:

HP = Horas Programadas (24 horas por da).

HO = Horas de Operacin

HC = Horas Calendario (20 horas por da para minera subterrnea).

HM = Horas Mantenimiento (Mantenimiento programado, reparaciones, inspecciones, etc)

HE = Horas Efectivas
DO = Demoras Operacionales (Cambio de turno, refrigerio, falta de operador, etc)

HNC = Horas No Controladas (Condiciones climticas, huelgas, sismos, etc)

Logstica y mala gestin de proveedores

La gestin logstica es sumamente importante y estratgica en cada empresa, sin ella no es
posible efectuar ninguna operacin con xito, ni en el tiempo estimado, de all la importancia
que toda gerencia debe conocer y ser consciente que su departamento logstico tiene que ser
de primer nivel, es tan importante como las dems reas, teniendo como misin: La atencin
oportuna, en el lugar adecuado, en cantidad y calidad ptima y de acuerdo a los estndares
propios de la operacin y a un menor costo sin afectar la calidad.

Es lamentable que en muchas empresas mineras subterrneas, la importancia del rea logstica
no es relevante y mas bien es considerada como un rea de servicio, cuando debera estar
integrada dentro de la cadena de valor de la empresa como un rea estratgica por que una
correcta gestin logstica contribuye a evitar prdidas significativas para la empresa. Dada la
naturaleza y ubicacin geogrfica de las operaciones mineras la importancia de la gestin
oportuna involucra la necesidad de tomar decisiones acertadas con el fin de afrontar los
requerimientos y necesidades de la operacin para asegurar la continuidad del proceso de
produccin y poder alcanzar los objetivos trazados por la organizacin.

As mismo se dan casos repetitivos que el rea logstica adquiere materiales y equipos
incorrectos, razn por la cual la operacin los rechaza para su devolucin, ocasionando retrasos
y paradas de equipos no programadas, muchas veces estos errores se dan debido a una
descripcin incorrecta e incompleta del tem en la requisicin y en otros casos se da con el afn
de reducir los costos sin tomar en cuenta la calidad de los repuestos y accesorios, que al ser
utilizados no brindan las garantas del caso ocasionando grandes prdidas por equipos
inoperativos, en estas condiciones la reduccin de costos que se pretende lograr no tiene
relacin alguna con lo que se deja de producir hay que tener mucho cuidado en este aspecto
para evitar prdidas innecesarias , teniendo claro los criterios de la reduccin de costos y la
productividad no podemos incurrir en estos errores, la reduccin de costos no debe afectar la
calidad de los procesos, considerar siempre la correcta gestin de los proveedores con
productos de garanta que garanticen una produccin sostenida, evitemos en incurrir en la
famosa frase lo barato sale caro.

Bajos niveles de polivalencia de los colaboradores

Cuando las empresas se posicionan frente a un mercado competitivo deber crear

mecanismos para saber si esta siendo realmente competitiva y para verificar si esta
perfeccionando su forma de actuar, al margen a las necesidades de los clientes y de sus
competidores. Es decir la empresa deber definir, medir, monitorear indicadores que sern
utilizados en sus decisiones para mejorar el desempeo.
La polivalencia es la capacidad del operario debidamente capacitado, entrenado y certificado
para realizar varias actividades productivas dentro de un proceso productivo, por ejemplo en
minera un operario puede operar un equipo de perforacin (jumbo electrohidrulico), puede
operar un equipo de bajo perfil para limpieza de mineral y / o desmonte (scooptram), puede
realizar trabajos de carguo de taladros con explosivo y efectuar la voladura, etc., teniendo
autonoma para la solucin de problemas, realizando el trabajo con seguridad, con
conocimiento sistmico de las actividades necesarias para la correcta ejecucin y culminacin
del trabajo a la primera, bien hecho y seguro.

Entre los beneficios principales de la polivalencia de nuestros colaboradores est en evitar las
paralizaciones en el proceso productivo, entonces un colaborador polivalente puede sustituir a
compaeros de trabajo cuando estos por algn motivo no estn trabajando, o ayudar en otras
funciones cuando este termine sus actividades previstas.

Una empresa minera con bajos niveles de polivalencia entres sus colaboradores va a tener
problemas de garantizar una operacin continua ante la falta u ausentismo de su personal
afectando la productividad de la organizacin._ Por ello es recomendable fomentar la
polivalencia de nuestros colaboradores.

Exceso de transporte y movimientos innecesarios

Para la actividad minera con mtodos de explotacin subterrnea el exceso de transporte y

movimientos innecesarios constituye un factor operacional que requiere una evaluacin y
control adecuado, por que inciden directamente en la productividad generando prdidas
considerables a las empresas. En minera subterrnea podemos referirnos a:

Transporte innecesarios de mineral y / o desmonte a falta de infraestructura bien

diseada, por existencia de extensas rutas con grandes distancias que deben ser
minimizadas con echaderos y niveles de extraccin, siempre mirando hacia una mayor
productividad de la operacin.

Transporte innecesario de material para relleno a falta de infraestructura bien diseada,

al igual que en el caso anterior se tiene que optimizar las rutas de transporte ya sea para
relleno detrtico o para relleno hidrulico y / o relleno en pasta.- Tambin en muchas
veces realizamos movimientos innecesarios ( traslados internos) de materiales y
accesorios para la operacin a lugares no adecuados, por lo que nuevamente tiene que
ser transportados a otros lugares, esto tambin ocasin prdidas de horas hombre y
horas maquina en perjuicio de la productividad.

Movimientos innecesarios de equipos (volquetes, scoops, jumbos, etc) por mala

coordinacin o planificacin deficiente en los trabajos diarios de la mina, estas
 deficiencias no agregan ningn valor agregado, mas bien ocasionan derroches de horas
hombre y horas maquina que cuando se cuantifica encontramos grandes sorpresas por
las cantidades significativas que se acumulan turno a turno, da a da, mes a mes.

Movimientos innecesarios de personal por una deficiente planificacin de los trabajos a

ejecutarse, ocasionando perdidas de horas hombre afectando la productividad.

Un control oportuno en el exceso de transporte y movimientos innecesarios ayuda a evitar

grandes derroches y perdidas por desperdicio de horas hombre y horas maquina a cualquier
empresa.

Bajos niveles de capacitacin y falta de consciencia

acerca de la productividad tanto en directivos y
colaboradores
Este factor es muy importante en toda organizacin, ya que al existir bajos niveles de
capacitacin y falta de conciencia orientados a la productividad a nivel de todo los recursos
humanos de una empresa, esto incidir directamente en la productividad por que la tendencia
ser continuar en lo rutinario y se seguir desperdiciando recursos y por ende incurriendo en
grandes prdidas que afectaran el desempeo operativo de la organizacin, una adecuada
gestin de la productividad necesita y requiere de muy buenos niveles de capacitacin y
concientizacin en materia de productividad y calidad, podemos tener conocimientos pero de
nada sirve si no estamos comprometidos para su aplicacin a todo nivel por ello es
indispensable que los Directivos deben tomar conciencia de que para seguir compitiendo en los
mercados globalizados necesitan da a da mejorar sus performance en materia de calidad,
costos, plazos de entrega, servicios al cliente y satisfaccin al consumidor, responsabilidad
social en pos de una productividad con estndares internacionales, de lo contrario no solo
perder sus posibilidades de exportacin, si no incluso puede ser excluido del mercado interno,
la forma de superar este problema de concientizacin es aprendiendo a gestionar el cambio en
una poca que el mismo a pasado a ser de gran velocidad producto del avance de la tecnologa
de la informacin, actualmente la falta de conocimiento ser fatal para las empresas que no
tomen debida conciencia de los cambios y de la necesidad de mejora da tras da.

Es necesario adems por parte de los directivos adoptar una decisin firme y prestar un apoyo
sin restricciones a la implementacin y consecucin de la mejora continua. Las palabras deben
ir acompaadas de los hechos y para ello es necesario un liderazgo fuerte y firme. El personal
de la empresa debe ver claramente que no se trata de simples inversiones, sino que hay una
decisin firme de implementar un sistema que permita disminuir da a da pos fallos, los costes,
los plazos de entrega y aumentar el valor agregado para el cliente.
 Es imprescindible que la mejora continua este presente en todas las reuniones del directorio,
que todos los temas giren en torno a la mejora de la calidad y productividad, es fundamental
que los directivos den el ejemplo y para ellos mismos deben ser generadores de calidad,
productividad y evitar todo tipo de derroches y despilfarros que llevan a menor rentabilidad y
beneficios para la compaa.

La falta de conciencia y apoyo de la gerencia media se acenta cuando los miembros de dicho
nivel gerencial se vean amenazados por los cambios pudindose constituirse en una poderosa
resistencia al cambio, esto es algo que hay que evitar a toda costa._ para ello es importante en
primer lugar una buena comunicacin y en segundo lugar mostrarles cual ha de ser los
patrones de conducta que debern asimilar y como resultados de los cambios que requiere la
estructura organizacional de la empresa, de lo cual deriva nuevas funciones y
responsabilidades._ La Gerencia Media tiene importancia fundamental para la puesta en
marcha de cualquier sistema nuevo, no tener debidamente en cuenta la importancia de este
nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso del nuevo sistema, algo muy comn en
las organizaciones que no tiene una adecuada implementacin.

No hay compromiso sin participacin, para lograr esta participacin por parte del personal es
necesario elevar el nivel de capacitacin y concientizacin de nuestros colaboradores ,
mantener una comunicacin fluida, dar a conocer con claridad las razones y motivos de los
cambios, los premios y castigos, pero por sobre todas las cosas hacer partcipe como mnimo a
nivel operativo y en la medida de lo posible en lo tctico de las decisiones fundamentales.- Esto
generara ciertas demoras, pero facilitar una puesta en practica mas rpida y efectiva.

No capacitar y entrenar debidamente a los distintos niveles de la organizacin en las tcnicas

de gestin, medicin, control, resolucin de problemas y toma de decisiones, impedir lograr la
implementacin del sistema de Mejora Continua, querer poner en funcionamiento algo que no
es bien comprendido, o mal entendido no dar resultados positivos para la empresa.

III.2.5 Clima Laboral

El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo

cotidiano, influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionada con el
saber hacer del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan
y con la propia actividad de cada uno.-En la actividad minera el clima laboral esta relacionado
con las condiciones de trabajo como campamento, alimentacin, transporte, trato, seguridad,
condiciones de trabajo subterrneo, ventilacin, equipos, herramientas, sistema de trabajo,
salario, etc. Un buen clima laboral influye directamente en la productividad minera.
Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona o n el
terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de
recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas.

Mientras que un buen clima laboral se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima
laboral destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento.

No se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de sub climas que coexisten
simultneamente, as una unidad de negocio dentro de una organizacin puede tener un clima
laboral excelente , mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser
muy deficiente.

El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres, quermoslo o
no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo mas importante, y mientras este hecho no se
asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin.

Los gerentes y los directores de empresas deben preocuparse por conocer como anda el clima
laboral de sus organizaciones, obviamente cuando desean lograr mejores xitos en sus
negocios; podemos afirmar que no son muchos los ejecutivos de empresas en los cuales esa
preocupacin pueda ser prioritaria, predominando slo los resultados, algunas veces se
muestran renuentes en aceptar que la salud organizacional es la base de hacer un buen trabajo
con entusiasmo, compromiso, identificacin, satisfaccin en el trabajo, la inversin en
capacitacin de su personal es tal vez la ms baja o la que ms de reduce cuando se tiene que
aplicar el presupuesto.

La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organizacin de

nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la
autonoma psicolgica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entender entonces
que la principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles
confianza, valoracin, respeto y aprender a convivir con ellos, creando un clima en la que los
sentimientos humanos sean importantes, atender sus expectativas y problemas, esto ya es un
clima laboral favorable para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como
seres humanos, en resultado es que la organizacin ser entonces ms poderosa para competir
en un mercado global.

Un buen clima laboral en las organizaciones es una garanta plena de desarrollo y xito para la
organizacin y toda su gente, no habr barreras donde nuestra gente no llegue, por que su
fuerza interior es mas grande que todos los obstculos permitiendo alcanzar cualquier meta.
Un clima laboral excelente, sana, anima, levanta el espritu, preserva el sistema inmunolgico,
evita enfermedades fsicas y psicosomticas, hace crecer a la gente en valores, en
conocimiento y desarrollo humano, contribuye a la identificacin y compromiso de nuestros
colaboradores con la organizacin, sintindose orgullosos de trabajar en la empresa, aman a
su organizacin, garantizan el ahorro al dar un buen uso a los recursos que utilizan, en resumen
contar con un clima laboral excelente es una garanta plena para lograr los objetivos planeados.

El clima laboral en una empresa minera subterrnea esta directamente relacionada con las
condiciones de trabajo en el subsuelo o socavn, donde las condiciones de seguridad (Equipos
de proteccin personal, ventilacin, sostenimiento, etc.) juegan un papel importante.

III.2.6 Medio Ambiente

Es el sistema global constituido por elementos naturales y artificiales de naturaleza fsica,

qumica o biolgica, socioculturales y sus interacciones, en permanente modificacin por la
accin humana o natural, que rige y condiciona la existencia y desarrollo de la vida en sus
mltiples manifestaciones.

La gestin del Medio Ambiente esta orientada a reducir aquellos efectos nocivos que la
actividad de una organizacin pueda causar sobre el entorno ambiental, de modo que se
garantice un impacto ambiental mnimo de los, procesos productivos y una calidad ambiental de
los productos y servicios, garantizando el Desarrollo Sostenible que es el proceso mediante el
cual se satisfacen las necesidades de la actual generacin, sin poner en riesgo la satisfaccin
de necesidades de las generaciones futuras, esta concepcin de desarrollo sostenible implica
una tarea global de carcter permanente.

La actividad minera tiene que cumplir con los estndares de Calidad Ambiental (ECA) y limites
mximos permisibles (LMP) que son instrumentos de gestin ambiental que consisten en
parmetros y obligaciones que buscan regular y proteger la salud pblica y la calidad ambiental
en que vivimos, permitindole a la autoridad ambiental desarrollar acciones de control,
seguimiento y fiscalizacin de los efectos causados por la actividad humana en una operacin
minera.

Los ECA son indicadores de calidad ambiental, miden la concentracin de elementos,

sustancias, parmetros fsicos, qumicos y biolgicos, presentes en el aire, agua o suelo, pero
que no representan riesgo significativo para la salud de las personas ni al ambiente.

Los LMP miden la concentracin de elementos, sustancias, parmetros fsicos, qumicos y

biolgicos, presentes en las emisiones, efluentes o descargas generadas por una actividad
productiva (minera, hidrocarburos, electricidad, etc.), que al exceder causa daos a la salud, al
bienestar humano y al ambiente.
Una de las diferencias es que la medicin de un ECA se realiza directamente en los cuerpos
receptores, mientras que en un LMP se da en los puntos de emisin y vertimiento. Sin embargo,
ambos instrumentos son indicadores que permiten a travs del anlisis de sus resultados,
establecer polticas ambientales (ECA) y correcciones el accionar de alguna actividad especfica
(LMP)

Gracias a los adelantos tecnolgicos las organizaciones viene realizando la implementacin de

medidas de produccin ms limpia (PML) viene a ser el primer paso que debe realizarse a la
hora de manejar los efluentes en una empresa.

La ventaja de aplicar prcticas de PML est en que promueve el uso eficiente de materias
primas, agua y energa, entre otros insumos, a fin de eliminar o reducir en las fuentes de origen
la cantidad de residuos no deseados que se genera durante los procesos de produccin. De
esta manera, adems de reducir los costos unitarios de produccin, se reducen los
requerimientos para el tratamiento final de desechos, si ste fuera necesario, y, por ende, se
reduce el costo de adquisicin de una planta de tratamiento y de sus consecuentes costos de
operacin y mantenimiento.

Por lo tanto, se puede afirmar que, para disminuir costos de produccin, es necesario reducir
los flujos de residuos; o que, para reducir los flujos de residuos, es necesario incrementar la
eficiencia productiva, lo que tambin lleva a disminuir los costos de produccin. Una conclusin
lgica de esta afirmacin, y de lo expuesto en el prrafo anterior, es que la opcin de introducir
prcticas de PML debe ser considerada como prioritaria y en forma exhaustiva antes de abordar
soluciones de tratamiento al final del proceso.

Las tcnicas de PML pueden aplicarse a cualquier proceso industrial, y abarcan desde cambios
operacionales relativamente fciles de ejecutar hasta cambios ms profundos, como la
sustitucin de insumos, la modificacin de procesos u operaciones unitarias, o el uso de
tecnologas ms limpias y eficientes.

A continuacin se menciona algunos de los beneficios que pueden obtener las empresas que
practican PML:

Mejor productividad y rentabilidad: los cambios a efectuarse en la produccin

conllevan un incremento en la rentabilidad, debido a un mejor aprovechamiento de los
recursos y a una mayor eficiencia en los procesos, entre otros. En el mbito econmico:
Reduce costos a travs del uso eficiente de materias primas, agua, energa y otros
insumos.
Reduce costos a travs de un mejor manejo de residuos / desechos.
 Reduce costos de traslado y disposicin de desechos.
 Reduce o elimina la inversin en plantas de tratamientos o medidas al final del
proceso.
Incrementa las ganancias por mejoras en los procesos productivos y por el valor
econmico obtenido al reusar, reciclar y recuperar los residuos.
Mejor desempeo ambiental: un mejor uso de los recursos reduce la generacin de
desechos, que pueden, en algunos casos, reciclarse, reutilizarse o recuperarse.
Consiguientemente:
Reduce los costos y simplifica las tcnicas requeridas para el tratamiento al final del
proceso y para la disposicin final de los desechos.
Genera nuevos conocimientos en el interior de la empresa.
Facilita el proceso de adecuacin ambiental previsto en la legislacin ambiental.
Ayuda a la evaluacin de riesgos relacionados con los impactos ambientales.
Contribuye al establecimiento de un sistema de gestin ambiental en el interior de la
empresa.
Mejor posicionamiento comercial de la empresa, debido a que:
Diversifica su lnea de productos.
Accede a nuevos mercados.
Incrementa las ventas.
Diversifica el uso de materiales residuales.
Mejora su imagen en el mercado.
Mejor entorno laboral, debido a que:
Mejora las condiciones de seguridad y salud ocupacional.
Mejora las condiciones de infraestructura de la planta productiva.
Genera efectos positivos en el personal.
Mejora las relaciones con la comunidad y la autoridad.

La PML debe entenderse como un modo de pensar, como una filosofa, en el que la conviccin
de la Gerencia y la educacin del personal son las armas principales; la organizacin eficiente y
su gestin son ms efectivas que el uso de alta tecnologa. La PML es una herramienta para
mejorar el comportamiento ambiental e incrementar ganancias. Una condicin necesaria para
que la PML funcione de forma eficiente es la existencia de un Sistema de Gestin Ambiental
como marco base para la PML.

Las bases para poner en prctica la produccin ms limpia (PML), son:

Buenas prcticas operativas: En general, son medidas sencillas que no implican

cambios significativos en los procesos o en los equipos; ms bien se trata de cambios
en los procedimientos operacionales, en las actitudes de los empleados y, sobretodo, de
un mejor manejo a nivel administrativo. Ejemplos:
 Programa de mantenimiento preventivo.
Mejoramiento del orden y las operaciones de limpieza.

Control de inventarios.

Control de las especificaciones de los materiales.

Evaluacin del desempeo ambiental mediante indicadores (por ejemplo,
consumos especficos).

Sistema de recoleccin de derrames y su disposicin adecuada. Minimizacin de

fugas y derrames.
Reparacin de fugas y trampas de vapor defectuosas.

Instalacin de instrumentos de medicin, debidamente calibrados.

Programa de capacitacin para el manejo de materiales peligrosos.
Instalacin de medidores de consumo de agua, energa y potencia en la planta y
otros.

Circuito cerrado de reciclaje: Consiste en el retorno de los residuos directamente al proceso de

produccin en calidad de insumo. Ejemplos:

Recuperacin de agua para su reciclaje y reutilizacin en los procesos mineros.

Recuperacin y reutilizacin de los pernos metlicos de fortificacin.
Recuperacin de mermas para su reproceso.
Reciclaje de condensados de vapor a la alimentacin de la caldera.

Reciclaje del agua, utilizando la del ltimo enjuague para el primer lavado, por
ejemplo en galvanoplastia o curtiembres

Sustitucin de insumos: Consiste en remplazar un material y/o energtico utilizado en un

proceso por otro material y/o energtico que genere menor cantidad de residuos, y/o que
su uso sea no peligroso o menos peligroso. Ejemplos:

Sustitucin de la madera por concreto lanzado minimizando la tala de bosques.

Utilizacin de bolsas gigantes big bag de poli yute para el transporte de cemento
a granel minimizando la generacin de residuos en interior mina.
Utilizacin del relave como material de relleno en interior mina.
Utilizacin de transporte y almacenamiento de cemento a granel minimizando la
generacin de residuos y polucin.
 Utilizacin de emulsiones en remplaz de la dinamita minimizando la generacin
de gases de voladura.
 Sustitucin del subacetato de plomo, empleado en el anlisis de sacarosa, por un
agente qumico que no contiene plomo o por una tcnica espectrofotomtrica
donde se elimina el uso de subacetato de plomo.

Sustitucin del tipo de combustible, por ejemplo, diesel por gas natural.

Optimizacin de procesos: Significa, entre otros, redisear los procesos; mejorar los
controles de las operaciones; sustitucin de procesos ineficientes; efectuar
modificaciones en los equipos o cambios tecnolgicos que permitan reducir la
generacin de residuos. Ejemplos:

Mejoramiento del proceso de tratamiento y recuperacin del agua industrial de

las operaciones mineras.
Optimizacin del funcionamiento de equipos y del uso de insumos.

Optimizacin del uso de agua y energa en maquinarias y equipos.

Reformulacin del producto: Consiste en sustituir un producto final por otro de

caractersticas similares, que requiera de insumos no peligrosos o menos peligrosos en
los procesos de produccin; o cuyo uso y/o disposicin final sea menos daino para el
medio ambiente y/o para la salud. Ejemplos:

Optimizacin del uso de agua y energa en maquinarias y equipos.

Sustitucin de los aditivos alcalinos por aditivos libre de lcalis para el
sostenimiento minero con concreto lanzado.
Estabilizacin de resinas de PVC con reactivos que no contienen cadmio.
Sustitucin de pintura en base a solventes por pintura en base a agua.

Las tres Rs: Segregar los flujos de residuos, a fin de facilitar su reciclaje, reuso y
recuperacin, minimizando de esta manera la cantidad de desechos; o, en ltimo caso,
cuando no hay ms alternativa, para facilitar su tratamiento y disposicin final como
desechos. Ejemplos:

En la actividad minera se genera cantidades considerables de residuos metlicos

(chatarra) los mismos que son adecuadamente segregados para su reciclaje y
reutilizacin.
Recuperacin de aceites/grasas de compresores para elaboracin de lubricantes
para automviles.

Produccin de compost a partir de residuos orgnicos.

La produccin ms limpia, definida como una estrategia ambiental, de carcter preventivo, e
integrada a los procesos productivos, los productos y los servicios, es mucho ms eficaz
cuando se aplica en el contexto de un sistema de gestin ambiental.

Segn la norma ISO 14001, un sistema de gestin ambiental es la parte del sistema general de
gestin, que incluye la estructura organizativa, la planificacin de las actividades, las
responsabilidades, las prcticas, los procedimientos y los recursos para desarrollar, implantar,
llevar a efecto, revisar y mantener al da la poltica ambiental.

La poltica ambiental se define como la declaracin de intenciones y principios de una

organizacin con relacin a su desempeo ambiental general, que proporciona un marco de
trabajo para la accin y el establecimiento de sus objetivos y metas ambientales (ISO 14001).

El sistema de gestin ambiental (SGA) es muy similar al sistema de gestin de calidad. Se basa
en un conjunto de cuatro acciones, con actividades organizadas en forma sistemtica, que
responden a una poltica de calidad de la empresa. Las cuatro acciones mencionadas son:
Planificar, Implementar, Controlar, Revisar. Estas acciones se repiten continuamente en forma
cclica. El carcter cclico de estas acciones asegura el mejoramiento continuo del sistema de
gestin de calidad de la empresa.

Un SGA, como su nombre implica, tiene carcter sistmico, ya que contempla lineamientos y
normas especficas para la administracin y manejo de un conjunto complejo y variado de
aspectos ambientales asociados a las operaciones productivas.

El SGA exige, entre otros, el compromiso gerencial de aplicar una poltica ambiental que se
expresa en forma de objetivos ambientales, entre otros. Estos objetivos se logran en base al
cumplimiento de metas especficas que se disean en funcin a estrategias definidas. Es decir,
los objetivos contenidos en el programa de gestin ambiental e, inclusive, la forma de ejecutar
dicho programa, dependen en gran medida de las estrategias adoptadas por la empresa para
establecer metas especficas que conduzcan al logro de dichos objetivos.

La produccin ms limpia hace que el sistema de gestin ambiental sea preventivo y, a su vez,
el sistema de gestin ambiental hace que la produccin ms limpia sea un proceso continuo.

Con estos conceptos claros sobre el medio ambiente podemos concluir que en la actividad
minera cualquier incumplimiento con los requisitos legales y ambientales podra afectar la
productivita de una empresa, como ejemplo podemos citar si en una mina no se realiza
adecuadamente el tratamiento de las aguas acidas generadas en la explotacin minera y si por
un descuido dichas aguas son vertidas a una cuenca hidrogrfica segn la magnitud de la
contaminacin las operaciones se pueden paralizar afectando las operaciones y por ende a la
 productividad, por ello la actividad minera requiere de una adecuada gestin ambiental y como
podemos ver la implementacin de un SGA es de gran ayuda en la actividad minera.

La contaminacin es un cambio desfavorable en las caractersticas fsicas, qumicas o

biolgicas del aire, del agua o de la tierra, que es o podra ser perjudicial para la vida humana,
para la de aquellas especies deseables, para nuestros procesos industriales, para nuestras
condiciones de vivienda o para nuestros recursos culturales; o que desperdicie o deteriore
recursos que son utilizados como materias primas.

Prevencin de la contaminacin es el uso de procesos, prcticas y/o productos que permiten

reducir o eliminar la generacin de contaminantes en sus fuentes de origen; es decir, que
reducen o eliminan las sustancias contaminantes que podran penetrar en cualquier corriente de
residuos o emitirse al ambiente (incluyendo fugas), antes de ser tratadas o eliminadas,
protegiendo los recursos naturales a travs de la conservacin o del incremento en la
eficiencia.

De manera general, el trmino insumo incluye toda materia y energa utilizadas en la

produccin, es decir, materias primas, agua, energa elctrica, energa trmica (incluyendo
combustibles), catalizadores y reactivos qumicos en general, lubricantes, resinas de
intercambio inico, empaquetaduras, filtros desechables y otros. Los insumos que forman parte
del producto final se denominan materias primas, mientras que aqullos que no forman parte
del producto final se denominan insumos auxiliares.

De manera general, el trmino residuo se concepta como materia prima de menor valor,
mientras que el trmino desecho se concepta como materia a la que ya no se le puede dar
valor alguno.

III.2.7 Seguridad

La seguridad minera esta normada legalmente por lo que se tiene que cumplir con las normas
establecidas con el objetivo de prevenir la ocurrencia de incidentes, accidentes y enfermedades
ocupacionales promoviendo una cultura de prevencin de riesgos laborales en la actividad
minera, para ello cuenta con la participacin de los trabajadores, empleadores y el Estados
quienes velaran por su promocin, difusin y cumplimiento.

La Seguridad algunas veces es definida de forma subjetiva y otras veces como una actividad,
tal como se puede ver en las siguientes definiciones:

Seguridad es confianza y tranquilidad por la idea de que no hay peligro

Seguridad es el conjunto de medidas y acciones que se aceptan para proteger un ente contra
determinados riesgos a que esta expuesto

Seguridad es el estado de confianza basados en el conocimiento de que no existe acechanza

de peligro en su actividad como resultado de la adopcin de un conjunto de acciones y
disposiciones que les permiten estar libres de un riesgo determinado

Esta ultima definicin considera que toda actividad implica un riesgo o acechanza de peligro y la
seguridad es el resultado de la adopcin de acciones y disposiciones, mientras no tenemos las
medidas adecuadas para eliminar los riesgos existentes no podemos considerarnos seguros,
aunque por otro lado el tomar estas medidas no garantiza de hecho una seguridad absoluta,
entre otros factores por que no hay forma prctica de eliminar algunos riesgos, en estos casos
hay que prepararse para minimizar los efectos que estos pueden producir.

La Seguridad Industrial es un rea multidisciplinaria que se encarga de minimizar los riesgos en

la industria. Parte del supuesto de que toda actividad industrial tiene peligros inherentes que
necesitan de una correcta gestin._ La seguridad industrial se ha definido como el conjunto de
normas y principios encaminados a prevenir la integridad fsica del trabajador, as como el buen
uso y cuidado de las maquinarias, equipos ,instalaciones y herramientas de la empresa.

La minera subterrnea y superficial, al igual que otros sectores productivos est considerada
como de alto riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores, amerita una gestin
adecuada y detallada de las condiciones de trabajo y del medio ambiente que rodean a los
trabajadores mineros.

La salud ocupacional es entendida principalmente como la salud del trabajador en su ambiente

de trabajo, sin embargo el concepto de salud es mucho mas amplio, pues no solo comprende la
salud ocupacional sino tambin la salud del trabajador fuera de su ambiente laboral.

La salud ocupacional es una rama de la salud responsable de promover y mantener el ms alto

grado posible de bienestar fsico, mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones,
a fin de prevenir riesgos en el trabajo.

La gestin de la seguridad y salud ocupacional es la aplicacin de los principios de la

administracin profesional a la seguridad y a la salud ocupacional.

Segn OHSAS 18001 (3.12) Seguridad y salud ocupacional son condiciones y factores que
afectan, o pueden afectar, la salud y seguridad de los empleados u otros trabajadores
(incluyendo trabajadores temporales y personal contratado), visitantes o cualquier otra persona
en el lugar de trabajo (3.23).- Las organizaciones pueden estar sujetas a requisitos legales para
la salud y seguridad de las personas ms all del lugar de trabajo cercano o quienes estn
expuestos a las actividades del lugar de trabajo.
Definitivamente todo accidente ya sea de personas, equipos, instalaciones y / o medio
ambientales de acuerdo a su gravedad afectan la productividad de una empresa, en minera los
gastos por estos tipos de accidentes son considerables, por ello la importancia de una
adecuada gestin de la seguridad y salud ocupacional orientada al comportamiento seguro, al
producirse un accidente se produce la interrupcin del proceso ocasionando prdidas a la
organizacin.

Los Costos por accidentes ya sea de personas, equipos, instalaciones y / o accidentes

medioambientales en la actividad minera son principalmente por:

Costo por tiempo perdido por el trabajador.

Costo por tiempo perdido por otros trabajadores que tiene que paralizar sus labores, en
muchos casos un accidente puede llevar a la paralizacin total de la operacin..

Costo por tiempo perdido por la supervisin y ejecutivos (investigacin, anlisis y

presentacin del informe del accidente), costo por atencin de auditorias, asistencia y
defensa ante los tribunales cuando se incurre en falta legal.

Costo por atencin de primeros auxilios y atencin mdica cuando se trata de personas
y costo de reparaciones cuando se trata de equipos, etc.

Costo por dao causado al equipo, herramientas, instalaciones o al medio ambiente.

Costo por interferencia en la produccin, no cumplimiento con el programa de

produccin.

Costo por desembolso de beneficios sociales cuando el caso lo amerite.

Costo por continuar pagando los salarios ntegros al trabajador accidentado y / o

reubicacin en otras reas no productivas.

Costo por concepto de las prdida de utilidades en la productividad del accidentado y de

las maquinas paradas.

Costo por tratamiento ante daos como resultado de un estado emocional, o moral
debilitado a causa del accidente ocurrido.

Como podemos constatar la prdida de los accidentes ocasionan gastos no planificados

que afectan a la productividad y a la rentabilidad de una organizacin, por lo que amerita
una correcta gestin de la seguridad y de la salud ocupacional.
En minera se registra tres indicadores bsicos de seguridad: ndice de Frecuencia, ndice
de Severidad e ndice de accidentabilidad, en las figuras 5,6 y 7 podemos ver el registro de
estos indicadores de una mina subterrnea durante el ao 2011, cabe mencionar que en
esta mina se registr un accidente fatal en el mes des febrero ocasionando serios desvos
con respecto a la meta planificada, una vez ms insisto que los accidentes ya sea de
personas, equipos, materiales y / o medio ambiente generan prdidas a la organizacin
afectando la productividad total.

ndice de Frecuencia de Accidentes (IFA): Es el nmero de accidentes incapacitantes y

mortales por cada milln de horas hombre trabajado, se calcula con la siguiente formula:

IFA =N de accidentes (Incapacitantes + mortales) *1000,000 / Horas Hombre trabajadas

Indicedefrecuen
cia En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Octu Nov Dic
Meta e
3.0 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 bre
3.00 3.00 3.0
Mensual
Real 0
0.0 12.0 21.9 10.5 10.0 0.00 18.5 18.04 26.2 0.00 17.1 0
0.0
Mensual 0 3 1 3 8 2 0 1 0

30.0
0
25.
00
20.
00
15.
00
10.0
MetaMen
0
5.00 sual
Real
Mensual
0.00
E Fe
n M
b A
e a M
b Jun Real
r a J
r A
y u S Mensua
g Oct
l e N
o ubr Dic l
p o
e MetaM
v
ensual

Figura 5 ndice de frecuencia registrado en una mina subterrnea en el ao 2011

ndice de Severidad de Accidentes (ISA): Es el N de das perdidos o cargados por cada

milln de horas hombre trabajado se calcula con la siguiente formula:

ISA = N de das perdidos o cargados * 1000,000 / Horas Hombre trabajadas

IndicedeSeverid
ad En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Octu Nov Dic
Meta e
200. 200.0 200.0 200.0 200.0 200.0 200.0 200.0 200.0 bre
200.0 200.0 200
Mensual
Real 00
2,614 0
73,520. 0
1,785. 0
1,694 0
46,643. 0
1,178. 0
1,352. 0
1,389 0
1,938 0
1,961 0
778.3 .00
618
Mensual .99 74 69 .74 41 89 21 .33 .71 .34 0 .15
80,000
.00
60,000
.00
40,00
0.00
20,000. MetaMe
00 nsual
0.00 Real
Mensual
E F
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r A
y u S Mensual
g Octubr
l e No
o e Di MetaMe
p v
c nsual

Figura 6 ndice de Severidad registrado en una mina subterrnea en el ao 2011

ndice de Accidentabilidad (IA): Es una medicin que combina el ndice de frecuencia de
lesiones con tiempo perdido (IFA) y el ndice de severidad de lesiones (ISA), como un medio
de clasificar a las empresas mineras.- El IA es el producto del valor del ndice de frecuencia
por el ndice de severidad dividido entre 1000.

IA = IFA * ISA / 1000

Indice de lidad
Accidentabi E Fe Ma Ab Ma Ju Jul Ag Se Oc e No D
M e ta M u ne 0b .6 0r .6 0r .6 y0 .6 0n .6 0 .6 o
0 .6 0p .6 tu
0 .6b v 0 .6 ic
0.
eR ne sa l M e ua0l.6
a0l . 808 4 30 9 . 10 7 . 407 0 00 .0 205 . 20 5 . 50 0 . 00.0 10 3 . 60 0.
ns 00 .3 7 13 84 .3 0 0 05 07 79 0 30 00

1 ,0
00. 00
800.
00
600.00
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200. 00 M et a M
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p

Figura 7 ndice de Accidentabilidad registrado en una mina subterrnea en el ao 2011

 En el siguiente cuadro podemos ver la ocurrencia de accidentes fatales en Per.

Accidentes Mortales

( AOS 2000 - 2012 )

A E FE MA AB MA JU J AG S O N DI T
O N B. R. R. Y. N. U O. E C O C o
201 2 6 8 L . 1
2 6
201 4 8 2 5 6 5 4 5 4 5 1 3 5
1 2
201 5 13 1 6 5 9 6 4 3 4 4 6 6
0 6
200 4 14 6 2 3 8 6 4 2 1 4 2 5
9 6
200 1 5 7 6 3 5 6 6 5 3 3 3 6
8 2 4
200 5 6 7 3 7 6 4 6 5 6 5 2 6
7 2
200 6 7 6 3 6 5 6 5 4 9 4 4 6
6 5
200 3 8 6 6 6 3 5 3 7 5 8 9 6
5 9
200 2 9 8 5 2 9 1 3 4 7 5 1 5
4 6
200 4 8 5 7 5 3 4 5 3 3 4 3 5
3 4
200 2 2 4 6 5 5 4 6 4 8 8 1 7
2 0 3
200 2 9 5 5 8 3 8 8 4 5 4 5 6
1 6
200 6 4 2 3 3 6 8 7 8 7 5
0 4
Tot 7 93 60 55 53 62 5 50 4 58 5 43 7
al 2 8 1 7 0
Fuente: Informacin al 03 de Abril de 2012,Ministerio de energa y minas Per

e la productividad total en minera

subterrn Pgina 51
ea
 Figura 8. Estadstica de accidentes mortales aos 2000 2012.

III.2.8 Motivacin

La motivacin en gerencia es inspirar a la gente, ya sea individualmente o en grupo, de manera

que produzca los mejores resultados posibles.

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener buenos
resultados, de all que motivar a los dems se haya convertido en una habilidad esencial para
cualquier gerente.

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin
personal, cada persona es motivada de forma distinta y tiene fuerzas distintas a los dems.

Douglas McGregor (1960) defini dos estilos de liderazgo, conocidos como "Teora X" y "Teora
Y". Los gerentes "Teora-X" piensan que sus subordinados responden principalmente a la
"zanahoria" de premios y al "ltigo" disciplinario. Los gerentes "Teora-Y", por su parte, piensan
que el trabajo mismo es la principal fuente de satisfaccin, y se esforzarn siempre por dar lo
mejor de si.

La mayora de las personas y organizaciones estn en algn lugar entre ambas teoras.

Jerarquas de Maslow
Horinson G. Bernaola Gestin de la productividad total en minera
Chvez Pgina 52
subterrnea
Una de las teoras de motivacin ms conocidas es la de Abraham Maslow (1943), conocida
como la pirmide de Maslow. Segn esta, el ser humano tiene cinco reas de necesidades:

Horinson G. Bernaola Gestin de la productividad total en minera

Chvez Pgina 53
subterrnea
 Fisiolgicas: calor, refugio, comida, sexo
Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo
Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos
Estima: ser apreciado por otras personas
Auto-actualizacin: ganar, lograr, alcanzar su potencial

Estas necesidades funcionan en orden. Una vez que se satisfacen las necesidades fisiolgicas,
en la base de la pirmide, cobran importancia las del siguiente nivel, estima. A medida que se
hacen importantes las del siguiente nivel, las del nivel inferior pierden importancia como
estmulo.

Teora motivacional de Herzberg

Otra importante teora es la de Herzberg (1959), que habla de dos factores: higiene y
motivadores. Los de higiene son necesidades bsicas en el trabajo, que no motivan, pero si
no se cubren, ocurre insatisfaccin. Estos factores son:

Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.

Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y herramientas de
apoyo
Polticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que gobiernan
la relacin entre empleado y organizacin
Status: rango, autoridad, aceptacin y relaciones con los dems
Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa
Supervisin y autonoma: el grado de control que el empleado tiene sobre el contenido y
la ejecucin de su trabajo
Vida de oficina: nivel y tipo de relaciones interpersonales del individuo en su ambiente
de trabajo
Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e intereses

Por otro lado, los motivadores, son aquellos factores que realmente impulsan a la persona
hacia el logro. Son los que un gerente debera proveer para mantener una fuerza de trabajo
satisfecha. Los motivadores son:

Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder objetivos
planteados es una motivacin muy poderosa, y trae gran satisfaccin.
Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta la auto-
estima. Para muchos, el reconocimiento es un premio.
 Inters en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfaccin es mucho ms
motivante que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar
relacionado con los intereses de la persona.
 Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, y aumenta la
auto-estima.
Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero quizs lo
ms importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser honesto con las
posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.

Incentivos
Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo interesante y
con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debera necesitar incentivos
adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no se acostumbren a esperar
recompensas especiales por hacer el trabajo que deben hacer.
Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se requieren
esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes.- Existen muchos tipos de incentivo, pero
como regla general, se suelen dividir entre financieros (aumento de sueldo, bonos por
desempeo, etc.) y no financieros (como una placa de reconocimiento, un diploma, etc.).

Motivacin para la productividad

Una de las tcnicas ms efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad
deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansin vertical de los
puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controlan la
planificacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo.

Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una
actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y
proporciona retroalimentacin, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su
propio desempeo.

Podemos resumir que la motivacin juega un papel importante para lograr una productividad
sostenida.

III.3 Medicin de la productividad.

En la actividad minera la medicin de la productividad se tiene que hacer en todos los

departamentos involucrados como: mina, mantenimiento, planta, geologa, planeamiento,
recursos humanos, medio ambiente, seguridad, etc. Es decir cada rea o departamento en sus
diferentes procesos tiene que gestionar su productividad, de esta manera se lograr la gestin
de la productividad total de la mina.
Tambin de manera general la medicin de la productividad puede realizarse a diferentes
niveles en la economa: a nivel macro de la nacin; a nivel de la rama de actividad econmica y,
a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos,
 se puede generar sistemas de medicin que comprende a toda la organizacin, o bien, sistemas
que se circunscriben a determinados procesos productivos. Siendo la productividad en su
definicin bsica una relacin entre insumo y producto, se tiene que guardar particular cuidado
que los universos a que se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no
perder la congruencia y la pertenencia en el anlisis, evitando as que se tomen decisiones
equivocadas.- La medicin de la productividad de la empresa se puede realizar mediante
indicadores: econmicos financieros; de la gestin del proceso productivo y el de la gestin del
recurso humano. Se parte del supuesto de que una adecuada gestin de la productividad
descansa por lo menos en estos tres ncleos bsicos, cada una con su lgica interna, pero
donde el avance de cada uno depende y tendr que encontrar su reflejo en la dinmica los otros
dos.
El primer ncleo de indicadores son los econmicos y los financieros, que son el corazn de la
planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las mltiples razones de
insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados econmicos-financieros. Es
la parte de las cifras duras, de la lnea de fondo, cada diseo est predeterminado por las
reglas bsicas de la administracin de la empresa. La importancia de una medicin a este nivel
es que genera una referencia bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que
la informacin que se genera con estos indicadores si bien es muy til para evaluar la gestin
global de la empresa, no revela los detalles detrs de los indicadores, es decir, no abra la caja
negra que regula el proceso entre el insumo y el producto.

Con el propsito de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe
conocer a que nivel esta operando. La medida muestra la direccin de las comparaciones dentro
de la empresa y dentro del sector al que pertenece.

La medicin de la productividad en una organizacin puede tener las siguientes ventajas:

Se puede evaluar la eficiencia de la conversin de los recursos

Se puede simplificar la planeacin de los recursos
Los objetivos econmicos y no econmicos de la organizacin pueden reorganizarse por
prioridades.
Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad
Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad
Puede ayudar a la comparacin de los niveles de productividad entre las empresas de una
categora especfica.
Los valores de productividad generados despus de una medida pueden ser tiles en la
planeacin de los niveles de utilidades en una empresa
La medicin crea una accin competitiva.
 Medicin de la productividad en la empresa
Las mediciones de productividad en su correcta interpretacin brindan la idea concreta y el nivel
indicado de los incrementos o decrementos de productividad sufridos en algn periodo o rea
especficos, por lo que dan pauta para su justa retribucin a quien los consiga.
Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa.
Para mejorar la productividad en funcin de operaciones; algunas de las reas ms importantes
para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos,
etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de la empresa tienen su propia
forma de definir, interpretar y medir la productividad.

Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:

Ayuda a incrementar las utilidades.

La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva
en relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos
reducidos

Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo, si
medimos la productividad en base a :
a) La calidad sta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece
constante.
b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un
crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser
directamente el responsable (energa elctrica).
c) Falta de unidades precisas de medicin de la mejor razn de productividad, es cuando la
produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en
el denominador.

La medicin de la productividad tiene como objetivo, ofrecer un esquema con indicadores que
apoyen el cumplimiento del trabajo, el reconocimiento por mejoras, modificaciones a procesos y
tecnologas. La productividad es una herramienta que ayuda a que la empresa sea mas
competitiva, logrando:
Asegurar el desempeo mnimo requerido.
Reconocer el desempeo excepcional.
Mejorar hbitos de trabajo.
Incentivar el trabajo en equipo.
Provocar mejoras y cambios a procesos o tecnologas.
Incentivar el desarrollo personal.
 Ensear y transmitir conocimientos a compaeros de trabajo.
 Mejorar los controles y formas de medir.
Mejorar la forma, nivel y estilos de supervisin.

Utilidades de la Medicin de la Productividad.

Mediante la medicin, la productividad en la empresa adquiere una dimensin concreta.
La medicin fortalece la cultura de la productividad en el sector productivo.
La medicin de la productividad ampla la planeacin de la empresa.
Existe una relacin estrecha entre productividad y el nivel salarial.

Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.

Presenta indicadores econmicos.
Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.

Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones.
Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica.
Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo
en la medida de lo posible.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una
empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido
y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital
y menor productividad.

Problemas de mejoramiento de la productividad.

Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin.
Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben ser realistas.
Desarrollar planes para alcanzar metas.
Poner en marcha el plan.
Medir los resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin
peridica del progreso del alcance de los objetivos.

Sistema de Medicin de la Productividad Econmica y Financiera.

Establece y explica la interrelacin compleja entre los indicadores de costos, eficiencia fsica y
rentabilidad, basndose en razones tpicas utilizadas en la administracin de empresas,
explicitando la conexin jerrquica que se da entre cada una de ellas, lo que permite identificar
fortalezas y debilidades de la empresa y que los hace distinguir de una administracin
convencional.- En la figura 9 podemos observar este sistema de medicin de la productividad.

RETORNO ACTIVOS

ROTACI
MARGEN
N
GANANCIA
ACTIV

UTILIZACI
COSTO POR ON
AREA ACTIVOS
FIJOS

USO CAPC. INSTALADA UTILIZACI

COSTO
COSTO
LABORAL X HORA N
LABORAL
EQUIPO

VAL
VALOR AGREG. EQUIP Y MAQ. NUM. PERSONAL
OR
AGR
EQUIP
HORAS TRABAJ. O

PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD
GRADO
TRABAJO CAPITAL
AUTOMATIZACIN

Figura 9. Medicin de la productividad.

La ventaja de este sistema de medicin es su ordenamiento estructural de los indicadores de

productividad que no solo va de lo general a lo particular, si no que seala tambin si la mejora
en un indicador afecta o no a otros y en que grado. Por ejemplo, una mejora en la productividad
del trabajo puede irse acompaada por una disminucin de productividad de equipo, ambos
resultados de una inversin en bienes de capital. Un ejemplo relacionado con el tema de la
capacitacin: el aumento de la inversin en capacitacin como porcentaje de las ventas,
aumenta el costo laboral por hora pero puede mejorar el indicador de la produccin fsica por
hora trabajada.

En la prctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia administrativa y financiera

de la empresa, manteniendo informado de sus resultados a las gerencias generales, de
produccin y de recursos humanos. Los trabajadores es difcil que lleguen a entender e
interesarse por esos indicadores, por lo que su uso e incidencia en la gestin de la capacitacin
se limita a representar un referente de la direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el
aprendizaje. No obstante esta limitacin, su importancia radica en que es un gerente general de
costo-beneficio de los esfuerzos emprendidos en materia de capacitacin as como en otros
campos de gestin, lo que permite que la direccin mantenga la atencin sobre los puntos
crticos de la organizacin y site la capacitacin en el contexto de estos elementos.
Una empresa debe iniciar en algn punto la medicin de su productividad, ya que sin una
medicin, una mejora de la misma carecera de enfoque, de referencia y de una obligada
consideracin tanto sistemtica como analtica.
En la gestin de la productividad total es importante comprender lo siguiente:
Gestin: Es la destreza en la administracin de negocios.
Productividad: Es el mejoramiento efectivo de las capacidades productivas de una
organizacin.
Total: Significa todo el personal congregndose para alinear todas las actividades de una
organizacin en la misma direccin.
La gestin de la productividad total tiene dos propsitos importantes:
1.- Reunir, integrar y aplicar extensamente todas las tcnicas existentes de mejoramiento, as
como las actividades que se realizan al operar un negocio.
2.- Construir un sistema capaz de responder con exactitud y flexibilidad al ambiente actual de
negocios, rpidamente cambiantes, orientados a la innovacin y logro de los resultados
planeados a travs de actividades con visin hacia el futuro.
En la perspectiva de la productividad total, todas las mejoras parten de un sistema de medicin
basado en la productividad. Una clasificacin de las metodologas para la medicin de la
productividad confirma el hecho de que, desafortunadamente, la mayora de los sistemas de
medicin estn orientados hacia la productividad parcial. De todos los sistemas de medicin
basados en la productividad total, nicamente el modelo de productividad total de Sumanth es
aplicable a todos y cada uno de los niveles desde el aspecto corporativo hasta la especificacin
de las tareas por realizar, en la figura 10 podemos observar este modelo.

MEDICIONES

Por

productos
MEJORIAS
Por clientes
Basadas
en
tecnolog Por plantas o
a divisiones

PRODUCTIVIDA
EVALUACIONE
Basadas
D TOTAL = S
en
materiale Resultados
Dentro de
s tangibles un periodo
insumos determina
Basadas tangibles do
en Entre dos
productos PLANIFICAC ION periodos
A largo plazo A corto plazo
Basadas
en
empleado
s

Basadas
en
procesos
Figura 10. La perspectiva de la productividad a travs del ciclo de la productividad
III.4 Indicadores de productividad

Los indicadores de productividad se utilizan para comparar el nivel de eficiencia de la empresa,

ya sea en su conjunto, o respecto de la administracin de uno o varios recursos en particular,
de acuerdo con estos objetivos, puede haber ndices de productividad total, o ndices de
productividad parcial.- Un ndice de productividad total es el cociente entre la produccin y el
consumo total de todos los factores.

ndice de productividad total = produccin / consumo total

Un ndice de productividad parcial es el cociente entre la produccin y el consumo de uno o

varios factores.

ndice de productividad parcial = produccin / consumo de uno o varios factores

Cuando un administrador sospecha que su empresa no es productiva (su ndice de

productividad total es bajo), la accin inmediata ser investigar por qu su empresa no es
productiva; para este efecto, puede considerar los ndices de productividad parciales; con ellos
podr investigar, por ejemplo, si est consumiendo mucha materia prima y, en ese caso, deber
investigar cules son las fuentes de desperdicio. Sin embargo, el administrador podra tener
dificultades para detectar las causas de ineficiencia si la fabricacin de su producto requiere de
varias actividades; pudiera ser que una actividad fuera altamente productiva, mientras que otra
actividad es ineficiente. Por esta razn no basta considerar ndices de productividad parciales,
si adems no se registra la productividad por actividades. Con la finalidad de tener mayor
informacin, consideramos ndices de productividad de las actividades del proceso productivo:

ndice de productividad de la actividad = produccin de la actividad / consumo de la actividad.

Cuando utilizamos un ndice de productividad, las unidades que hemos usado son de mucha
importancia. Otra manera (probablemente de mayor utilidad) de medir la productividad de la
mano de obra en estas actividades sera considerar el tiempo que los operarios dedicaron a
esta actividad.

Clculo y utilidad de los ndices de productividad

Como vimos anteriormente, para tener una idea de la productividad de una empresa o negocio
pueden utilizarse diversos ndices de productividad. La idea central es que los ndices de
productividad elegidos dependern de los factores de produccin ms importantes en el
proceso. Uno de los objetivos de un buen administrador es llevar el control de la productividad
del proceso, de manera que se detecten las fuentes de improductividad que, normalmente, son
generadas por el desperdicio de recursos o una organizacin que no es la ptima. Para cumplir
con este objetivo, es muy importante llegar al detalle de las actividades del proceso productivo
(ndices de productividad por actividades), ya que un ndice de productividad total no permite
conocer con exactitud cul es la fuente de improductividad, en caso de haberla. Para planear el
clculo de nuestros ndices de productividad, en consecuencia, debemos conocer las
actividades de nuestro proceso productivo; a estas actividades las llamaremos operaciones, en
lo sucesivo.

En resumen, los pasos sugeridos para realizar el clculo de los ndices de productividad son los
siguientes:

Construir el diagrama de flujo del proceso de produccin.

. Disear una tabla de consumos.

Seleccionar las unidades que son ms apropiadas para expresar los consumos y los
ndices

Organizar al personal para conseguir peridicamente la informacin requerida

Calcular peridicamente nuestros ndices de productividad.

Los ndices de productividad sirven para:

Los ndices de productividad se pueden usar para comparar la productividad de tu

negocio con la de tus competidores, esto es, para saber si en tu empresa se hace una
buena administracin de los recursos con respecto a la competencia.

Los ndices de productividad permiten al administrador controlar el desempeo de la

empresa, en particular, para detectar algn cambio en la productividad de la empresa.

Los ndices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios relativos que
pueden obtenerse con algn cambio en la utilizacin de los factores de produccin, por
ejemplo, la compra de un nuevo equipo, o la utilizacin de materia prima diferente.

Los ndices de productividad pueden usarse para propsitos administrativos internos

como, por ejemplo, la negociacin con el personal.
Los indicadores de productividad o rendimiento (KPI), son mediciones cuantificables que
reflejan los factores de {xito mas crticos para una organizacin. Se orienta a diversas reas
de la organizacin, desde los destinados a la gerencia general (que presentan el desempeo
global del negocio) hasta los destinados a reas especficas, como ventas, TI, finanzas,
produccin y servicio al cliente entre otros.

Para poder mejorar la gestin del negocio, los gerentes cuentan con diversas herramientas, las
cuales tienen algo en comn: basarse en los indicadores claves de rendimiento o productividad
o key performance Indicators (KPI). Sin embargo, para que estos sean eficaces deben estar
alineados con los objetivos, estrategias, visin y misin de la organizacin.

El principal desafo en este mbito es disponer de indicadores que provean una visin completa
y equilibrada del negocio. Para ello, los expertos consideran no pensar en cada KPI solo como
una mtrica individual, sino como un indicador que proporciona distintas dimensiones, como los
negocios que involucra aspectos relacionados con el cliente, finanzas y procesos, costos,
productividad, calidad y categoras de medicin. Con estas consideraciones y sus respectivas
dimensiones es posible crear un marco para crear un KPI que puedan englobar los aspectos
ms crticos para el negocio.

Los KPI se seleccionan y deben reflejar las metas de la organizacin, ser importantes para el
xito y cuantificables.- En general los indicadores mas utilizados ayudan a las organizaciones a
determinar si se estn manejando acertadamente los recursos y costos, contribuyendo a que la
gerencia tenga una nocin clara de lo que acontece en un momento especfico para tomar
medidas correctivas oportunamente.

Bajo estos conceptos se puede ver que la medicin de la productividad en la actividad minera
es muy importante debido a las grandes inversiones que requiere la minera, en el siguiente
cuadro se presenta los datos principales de las labores de avance ejecutadas en una mina en
el 2011.
 D atos de Av ance
20 s M ina se
Enccin
Fe 5 me
M tros
Ab x 4 me
M tros.
Ju Jul Ag Se O ct N D
11
Avance ( metros) e
74 b
67 ar
613 r
73 ay
69 58n 540 68o p
678 738 ov
750 8i
8 9 6 5 1 4 1
Costo ( $) 433,667387,488407,371491,656476,326482,270488,359548,766506,272563,589 509,459 556,66
Fuerza laboral N personas. 585858606060606262646465
Costo Mano obra( $)138,686125,900113,614136,425128,809107,665100,123126,719125,640136,666 139,038 150,20
N Tareas Hombre 1, 1,7 1,7 1,8 1, 1,8 1,8 1,8 1,8 1,9 1,9 1,9
turno
Perforacin Jumbos 74
5 40
48 40
43 00
52 80
49 00
41 00
38 60
48 60
48 20
52 20
53 50
57
Horas
Perforacin 3
40, 5
37, 8
33, 6
40, 7
37, 5
31, 6
29, 8
37, 4
36, 7
40, 6
40, 9
44,
( metros)
Costo horas Jumbo 84 076
29, 27, 458 24, 17529, 933 27, 70623, 48521, 31727, 999 26, 24629, 945
29, 234
32,
N Voladuras 78
2 042
19 403
17 302
21 666
19 125
16 505
15 218
19 986
19 354
21 864
21 262
23
Explosivo 1
43, 4
28, 5
32, 0
37, 9
23, 6
27, 4
34, 5
40, 4
34, 1
33, 4
38, 2
41,
voladura Kgs
Costo Explosivo 59
6$ 508
55, 218
49, 495
59, 460
56, 627
47, 368
43, 181
55, 171
55, 143
59, 225
60, 339
65,
voladura
Toneladas (Metricas 0), 134
14, 13, 754 12, 74314, 408 13, 14911, 84610, 49313, 020 13, 84914, 888
15, 779
16,
Rotas
Volumen material 96 588
56, 51, 262 46, 72455, 902 52, 62043, 80640, 67651, 560 51, 75055, 006
56, 211
61,
roto)(m Scoop
Limpieza 57
5 363
48 350
43 657
52 550
49 924
41 847
38 697
48 257
48 755
52 723
53 279
57
Horas
Costo horas 3
57, 5
52, 8
47, 6
56, 7
53, 5
44, 6
41, 8
52, 4
52, 7
56, 6
57, 9
62,
Scoop ($)
N Viajes Volquete 73
4 411
38 296
35 793
42 622
39 820
33 680
30 752
39 303
38 893
42 880
42 530
46
HorasVolquete 2
5 8
46 0
42 1
50 7
47 2
39 9
37 1
46 7
46 1
50 9
51 3
55
Costo Volquetes 1
73, 6
66, 0
60, 5
72, 7
68, 8
56, 0
52, 9
67, 5
66, 6
72, 4
73, 6
79,
C osto H oras Jumbo ( 38 620
147 133 119 120 190
145 160
136 971114 980106 053134 483 133 317 572 482
14529 14780.9
$)
N Pe rnos he licoidale 43 3,48
3,7 84 78
3,75 03
4,4 93
4,1 46
4,2 44
4,52 71
5,46 57
6,15 15968
6,175 6,308 6,104
s 75 4 2 28 13 78 0 1 5
C osto Pe rno he licoidal (6$0,)400 55,744 60,032 70,848 65,808 68,448 72,320 87,376 98,480 98,800 100,928 97,664
Shotcre te (m) 1,0 928 1,22 1,5 1,5 1,8 1,97 1,96 1,52 1,8 1,34 1,6
88 6 04 30 52 3 2 5 41 1 04
C osto Shotcre te ( $ )119680102100134860165440168305203720217030215820167750202510 147510176440
Fuente: Datos realizados en una mina subterrnea.

Con fines didcticos considero los resultados obtenidos en una mina subterrnea durante el ao
2011, en el cuadro podemos observar los principales rubros utilizados en la ejecucin de los
avances o construccin de tneles de 5 metros de ancho por 4 metros de alto, se incluye la
ejecucin de rampas negativas con las misma seccin pero con gradiente de menos 15 %,
pensando en una mejor productividad tenemos que preguntarnos Cmo lograr mayor metraje
de avance mensual?, Cmo mejorar la eficiencia de perforacin de los jumbos
electrohidrulicos?, Cmo mejorar la vida til de los aceros de perforacin?, Cmo mejorar
la eficiencia de la voladura?, Cmo mejorar la eficiencia de las horas de scoop para la
limpieza?, Cmo mejorar la utilizacin de la mano de obra?, en fin hay una serie de preguntas
orientadas a la mejora de la productividad, para ello siempre hay que tener en cuenta de las
bondades que nos brinda una correcta gestin de la productividad, las mejoras que se van
logrando por mnimas que parezcan van sumando y al finalizar el periodo se convierte en
cantidades considerables que vale la pena controlar.
Con los datos del cuadro anterior se va calcular los principales ndices de productividad para
los avances de una mina, en este caso estamos tratando de una mina cuyo mtodo de
explotacin es el Sub Level Stoping con taladros largos y niveles cada 30 metros.
P rinc ipales Indic de produc a anc
adores 20 tividad
E Fe M v es .A M Ju J A S O N ov D
Costo ( $11/ metro n
ce5 b
57 ar
6 br
6 ay
6 n8 ul
9 go
8 e7 ct
7 679 ic
68
de avan ).79 0 6 6 8 3 0 0 4 6 7
Mano obra ( $ /
18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 185 18
metro de avance) 5. 5. 5. 5.3 5. 5. 5. 5. 5. 5. .3 5.
Perforacin
54 54 54 54. 54 54 54 54 54 54 54. 54
( metros .5 .5 .5 57 .5 .5 .5 .5 .5 .5 57 .5
perforados /
Costo Perforacin
39 39 39 39. 39 39 39 39 39 39 39. 39
( $ / m de avance) .8 .8 .8 80 .8 .8 .8 .8 .8 .8 80 .8
Voladura ( Kilos
81 81 81 81. 81 81 81 81 81 81 81. 81
Explosiv metro de .1 .1 .1 15 .1 .1 .1 .1 .1 .1 15 .1
avance)
Costo Limpieza
77 77 77 77. 77 77 77 77 77 77 77. 77
Scoop ( $ metro .1 .1 .1 14 .1 .1 .1 .1 .1 .1 14 .1
de avance)
Costo
80 82 97 96. 94 11 13 12 14 13 134 12
Sostenimiento Per
.7 .0 .9 23 .6 7.8 3.8 7.7 5.2 3.9 .52 0.4
$/ metro de vance)
Costo
sostenimiento 15 15 21 224 24 35 40 31 24 27 196 21
Shotcrete ( $/ 9.9 0.2 9.9 .72 2.1 0.6 1.6 5.6 7.4 4.5 .60 7.6
metro de 1 8 6 3 4 8 1 2 9 7

Costo ( $ / metro de avance).

10
00
90 Mano obra ( $ / metro de
0 avance)
80
0 Perforacin ( metros
700
perforados / metro avance)
600
Costo Perforacin ( $ / metro de
500
400 Voladura ( Kilos Explosivo / metro
300 de avan

200 Costo Limpieza Scoop ( $ / metro

de avan
100
Costo Sostenimiento Pernos( $/
0 metro de v
Ene Feb
M Costo sostenimiento Shotcrete (
May Jun
Jul $/ metro d avance)
ar Abr Sep Oct
Ago D
Nov i
c
Figura 11. Principales Indicadores de Productividad Avances Mina.

Analizando los datos vemos que el volumen de sostenimiento con shotcrete en los meses de
junio, julio y agosto tienen un incremento considerable entre 20 % y 28% incidiendo
directamente en el costo total de avances, por ello se observa el desvo de los costos en estos
meses, en estos casos con los mismos recursos lo recomendable es hacer mayor longitud de
avances, solo as se logra mejorar la productividad y evitar estos desvos, siempre dentro de las
consideraciones de seguridad tenemos que buscar la mxima productividad con calidad, en el
caso de la minera subterrnea necesitamos optimizar nuestras infraestructuras, nuestros
recursos, controlar y reducir tiempos muertos del personal y de los equipos, evitar los
despilfarros y derroches innecesarios de los materiales y / o recursos, cuando uno analiza y
busca maneras de optimizar los procesos, siempre se va a encontrar oportunidades de mejora.
Datos de Produccion
mina
20 Ene Feb Ma Abr Ma Jun Jul Ago Se Oct No Dic
11
Produccin ( 216, 209, r
233,4 225, y
256,0 255, 257, 274, p
295,5 317, v
300,0 287,
TM ) ($ ) 716 850 74 376 69 727 044 599 58 826 09 840
Costo 8687 8401 1154 1047 1221 1144 1254 1260 1471 1457 14796 1587
Fue rza la bora 96 35 570 662 412 151 399 841 011 784 01 745
l N 94 94 10 100 10 105 105 110 12 140 14 141
0 5 7 0
persona
Fue rza slabora
Ca.
l N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
personas
Terceros
Total Fuerza
144 144 15 150 15 155 155 160 17 190 19 191
la boral
0 5 7 0
Costo Mano obra
2016 2016 2100 2100 2170 2170 2170 2240 2478 2660 2660 2674
($)
00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
Perforacion
Taladros 27,8 25,2 26,4 30,3 25,3 28,2 35,4 36,98 38,3 34,34 31,7 32,2
largos (m 29 34 78 38 01 03 71 9 73 8 06 71
etros)
Horas Simbas ,
1113 1009 105 1214 101 1128 1419 1480 153 1374 126 1291
Raptors 9 2 5 8
Costo
1725 1564 1641 1880 1568 1748 2199 2293 2379 2129 1965 2000
perforacin ta 41 52 66 96 64 58 20 32 13 58 77 80
ladros largos (
Explosivo
vola dura Kgs 42,9 41,5 46,2 44,6 50,7 50,6 50,8 54,37 58,5 62,93 59,4 56,9
Costo Explosivo 10 50 28 24 02 34 95 1 20 0 02 92
vola dura ( $ ) 114,8 111,2 123,7 119,4 135,7 135,5 136,2 145,5 156,6 168,4 159,0 152,5
Toneladas 59 21 41 49 17 35 33 37 46 48 05 55
Metricas 238,3 230,8 256,8 247,9 281,6 281,2 282,7 302,0 325,1 349,6 330,0 316,6
Volumen
Rotas materia 88 35 21 14 76 99 48 59 14 09 10 24
roto (m) 52,9 51,2 57,0 55,0 62,5 62,51 62,8 67,12 72,2 77,69 73,33 70,3
LimpiezaScoo 75 97 71 92 95 1 33 4 48 1 6 61
p 1,38 1,34 1,49 1,44 1,64 1,63 1,64 1,76 1,89 2,03 1,92 1,84
R2900G
Costo 9 5 7 5 1 9 8 0 5 7 3 5
horasScoop 150, 145, 161,6 156, 177,2 177, 177, 190, 204,6 220, 207,6 199,
R2900G ($)
N 034 281 36 030 79 042 954 107 17 033 99 274
ViajesVolquete 6,19 5,99 6,67 6,43 7,31 7,30 7,34 7,84 8,44 9,08 8,57 8,22
3 TM
Horas 2
2,69 6
2,60 1
2,90 9
2,80 6
3,18 6
3,17 4
3,19 6
3,411 5
3,67 1
3,94 2
3,72 4
3,57
Volquete 2 7 0 0 1 7 3 2 8 7 6
Costo 151, 146, 163,4 157, 179,2 179, 179, 192, 206,8 222, 210,0 201,
Volquetes
Releno en 701 895 32 763 48 009 931 219 91 478 06 488
35,0 35,6 37,3 37,3 36,5 38,0 36,7 36,63 37,8 42,68 35,54 42,9
pasta (
11 02 07 60 56 26 39 0 64 1 1 01
m )
Consum o
3,04 3,09 3,24 3,25 3,18 3,30 3,19 3,18 3,29 3,71 3,09 3,73
Cem ento ( TM) 6 7 6 0 0 8 6 7 4 3 2 2
Costo cemento ) 433, 454,3 455, 445,2 463, 447, 446, 461,1 519, 432,8 522,
($ 426,4 632 99 045 52 157 481 153 84 855 89 534
Costo Relleno en
192,8 186,7 207,7 200,5 227,9 227,5 228,7 244,3 263,0 282,8 267,0 256,1
pasta ( $) 77 67 92 85 01 97 69 93 47 65 08 78
Fuente: Datos realizados en una mina subterrnea.

Observando los datos de produccin mina 2011, tambin al igual que en al caso de avances
nos podemos hacer varias preguntas para mejorar la eficiencia en cada rubro, es importante
analizar los datos y buscar formas de mejorar los rendimientos para contribuir a la mejora de la
productividad, es muy importante que todos los involucrados seamos conscientes de la
importancia de la mejora de la productividad, solo as todos estaremos orientados a optimizar
los procesos logrando una mayor competitividad para la organizacin y obviamente
garantizando la continuidad de nuestros centros de trabajo.
Al igual que en el caso anterior con los datos obtenidos en el cuadro de produccin mina, se va
a calcular los principales indicadores de productividad.
Principales Indicadores de produccin mina.
productividad
20 En Feb Ma Ab Ma Jun Ju Ag Sep Oct No Di
Costo 11
( $/ e r r y l o v c
toneladametri 4. 4.0 4. 4. 4. 4.4 4. 4.5 4.9 4.5 4. 5.
ca producida) 0 0 95 65 77 7 88 9 8 9 93 5
1 2
Mano obra (
$ 0. 0.9 0. 0. 0. 0.8 0. 0.8 0.8 0.8 0. 0.
/ 9 6 90 93 85 5 84 2 4 4 89 9
toneladamet 3 3
Perforacin (
metrosperfor
ados 0. 0.1 0. 0. 0. 0.1 0. 0.1 0.1 0.1 0. 0.
1 1 10 12 09 0 13 2 2 0 10 1
/
2 0
toneladametri
Costo
Perforacin( 0. 0.6 0. 0. 0. 0.6 0. 0.7 0.7 0.6 0. 0.
$/ tonelada 7 8 64 76 56 2 78 6 3 1 60 6
metricarota) 2 3
Voladura( Ki
los
0. 0.1 0. 0. 0. 0.1 0. 0.1 0.1 0.1 0. 0.
Explosivo /
1 8 18 18 18 8 18 8 8 8 18 1
Toneladametri 8 8
ca rota)
Voladura( Ton
eladasmetrica
s rotas/metro 8. 9.1 9. 8. 11 9.9 7. 8.1 8.4 10. 10 9.
5 5 70 17 .1 7 97 7 7 18 .4 8
perforado)
7 3 1 1
Costo
Limpieza
0. 0.6 0. 0. 0. 0.6 0. 0.6 0.6 0.6 0. 0.
Scoop ( $/
6 9 69 69 69 9 69 9 9 9 69 6
toneladametri 9 9
ca producida)
Costo
Tranpsorte
0. 0.7 0. 0. 0. 0.7 0. 0.7 0.7 0.7 0. 0.
volquetes( $/
7 0 70 70 70 0 70 0 0 0 70 7
toneladametri 0 0
ca producida)

12.
Costo ( $ / tonelada
00
metricaproducida)

10. Mano obra (

00 $/toneladametricaproducida)

Perforacin ( metrosperforados/
8.
tonelada metrica rota)
00
Costo Perforacin ( $/
6.
0
Voladura( KilosExplosivo /
4. rota)
0 Voladura( Toneladasmetricasrotas/
perforado)
2.
Costo Limpieza Scoop ( $/
producida)
0
. Costo Tranpsortevolquetes ( $/
Ene Feb tonelada metrica producida)
0
May
0 Mar Abr J A
Jun S O
u g N Dic
e c
l o o
p t v

Figura 12. Principales Indicadores de Productividad Avances Mina.

III.5 El Benchmarking y la productividad.

De acuerdo con Michael J. Spendolini (1994) el Benchmarking es un proceso sistemtico y

contino para evaluar los productos y servicios, los procesos de trabajo y los resultados
econmicos de las organizaciones que son reconocidas como de las mejores practicas, con el
propsito de realizar evaluaciones y cambios en la propia organizacin. ._ Tambin se puede
considerar al Benchmarking como el proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y buenas prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia.

La finalidad del benchmarking es la de producir un impacto positivo de reflexin, motivacin y

transformacin, en la propia organizacin al compararse con los mejores del mercado.

El objetivo final del benchmarking debe ser la evaluacin de la estrategia, la competitividad, el

xito comercial y econmico de la propia empresa frente a sus competidores cercanos.

El Benchmarking no resulta sencillo pues hay que partir de una amplia disponibilidad de
informacin, confiable y oportuna, para realizar los respectivos anlisis, lo cual no siempre es
fcil de obtener. Pero las autoridades y la comunidad cada vez reclaman mas la necesidad de
revelar la informacin de las empresas, particularmente aquellas de origen gubernamental y las
vinculadas con los mercados de valores o con los mercados financieros.- No cabe duda sobre la
importancia del uso del benchmarking competitivo, siempre que se realice en forma
sistemtica y con buen criterio para saber: a quin mirar, qu mirar y como mirar.

El Benchmarking de Productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que

controlan los recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de
produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.- Utilizando el
benchmarking logramos una mejor productividad del negocio, con mejor calidad, reduciendo los
costos de produccin y obteniendo una mejor productividad de la empresa.

En la actualidad, las empresas buscan aumentar su competitividad y debido a la globalizacin

se enfrentan con empresas de clase mundial, gracias al benchmarking pueden lograr
superioridad ante su competencia, ya que el resultado contribuye a la satisfaccin completa del
cliente, implementando ventajas competitivas, mejorando el desempeo de la empresa y
finalmente, cosechando xito en el mercado cambiante en que nos sometemos actualmente.

El benchmark es aquel que tenga el mejor desempeo global, quin a logrado ser el mejor, es
el lder contra quien no campramos para medir las diferencias existentes con nuestra
organizacin.

Pasos para realizar un benchmarking.

 Obtener los datos.

Analizar los datos a profundidad.

Identificar el benchmark.

Determinar la brecha existente.

Proyectar los niveles de desempeo futuro.

Comunicacin de los Hallazgos del benchmarking.

Convertir los resultados en planes de accin aceptables.

Asignar responsable de realizar la supervisin del progreso.

Recalibrar los benchmarks.

En la actividad minera tambin es muy importante realizar el benchmarking competitivo entre

yacimientos con caractersticas geo estructurales similares, mtodo de explotacin y
operaciones unitarias similares, clima laboral, etc., referido al mbito operativo, tambin se
puede hacer benchmarking en lo referente al manejo de la responsabilidad social, gestin
ambiental , gestin de seguridad, etc.

Todo intercambio de informacin y experiencias es beneficioso para cualquier empresa y

constituye un proceso de aprendizaje muy efectivo, la mejora en la gestin de las empresas
participantes se da en todos los mbitos del negocio minero como:

Reduccin de costos.

Mejora de eficiencias.

Mejora de calidad y condiciones de trabajo (Seguridad).

Mejora de rentabilidad.

Control de riesgos, etc.

A medida que el proceso de benchmarking ha evolucionado en el tiempo, se ha pasado de la

mera comparacin de indicadores de gestin y procesos de negocio, al establecimiento de
grupos de colaboracin funcional y general que actan de manera sistemtica y organizada
para lograr mejoras integrales en el sector minero._ El hecho de que los participantes
pertenezcan a un mismo sector contribuye al consenso en la definicin de procesos a trabajar.
En realidad todos los procesos de negocio inciden a la postre en el valor de la empresa; o lo
que se denomina Shareholders Value
En sus inicios del benchmarking ha habido una marcada inclinacin por los procesos
productivos / operativos, ms que por los procesos administrativos y comerciales. Sin embargo,
se espera que conforme avance el proceso y las empresas individualmente y en conjunto hayan
logrado mejoras sustanciales en sus procesos operativos, se incluyan tambin los procesos de
ventas, planificacin de inventarios, y hasta el manejo y control de las inversiones en activos
fijos.

El benchmarking en minera puede aplicarse a los diferentes procesos de la operacin,

facilitando el proceso de aprendizaje e incorporacin de mejores practicas de negocio en todos
los mbitos del quehacer minero.

IV. CONCLUSIONES

1.- La gestin de la productividad total es aplicable a la minera siempre que se realice de

manera consciente y continua en todos las reas o departamentos, el gerente de cada rea es
el responsable de gestionar la productividad total en su rea, considerando obviamente a todos
los procesos operativos, de esta manera el resultado final para la organizacin ser la suma de
los resultados de cada rea, gestionando de esta manera la productividad total la organizacin
lograr mantenerse competitiva dentro del mercado internacional, adems contribuir a tener
informacin de la evolucin de la productividad en las diferentes reas, permitiendo una mejora
continua en el desempeo productivo del negocio minero, que dada a la grandes inversiones
que requiere, cualquier desvo ocasiona grandes prdidas a la organizacin.

La mejora de la productividad slo puede lograrse mejorando la empresa como sistema y no

apuntando a mejoras individuales, para ello es necesario la concientizacin de los propietarios,
directivos y empleados acerca de la importancia fundamental de la gestin de la productividad
total en una organizacin adems de conocer los procesos de la empresa para poder
administrar eficientemente y eficazmente, tener presente siempre que los conocimientos y la
creatividad son la fuente de la productividad y por lo tanto la capacitacin juega un rol
importante muy importante.

2.- Para cada actividad minera o proceso minero es necesario comparar sus niveles de
productividad, eficiencia y eficacia con los de la competencia directa, como tambin con
aquellas empresas que dedicadas a otras actividades puedan tomarse o copiarse sus mtodos
o sistemas de trabajo que puedan ser aplicadas a la organizacin.

3.- Los factores que perjudican a la productividad minera son: la falta de calidad, la falta de
mantenimiento preventivo y predictivo ( elevado nivel de averas y / o accidentes de equipos),
requerimiento de tiempos elevados para las reparaciones, preparaciones o cambios de
herramientas, la mala gestin de proveedores, las incorrectas organizaciones dela
infraestructura, los bajos niveles de polivalencia del personal, los diseos defectuosos de los
productos o servicios, los malos diseos de los procesos, el exceso de transporte y
movimientos innecesarios, los bajos niveles de capacitacin tanto en directivos como del
personal, la falta de conciencia a todo nivel acerca de la productividad, etc. Tambin afecta a
la productividad el no tomar conciencia de los niveles de desperdicios y despilfarros, de los
excesos de la burocracia, de las actividades carentes de valor agregado para la organizacin,
clientes y consumidores, dando una clara muestra de falta de compromiso con la mejora
continua.

4.- El ciclo de la productividad esta conformada por las actividades de medicin, evaluacin,
planeacin y mejora de la productividad; la evaluacin es una comparacin de los logros
obtenidos frente a los niveles planeados, como tambin frente a los valores registrados en el
pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras; la planeacin de la
productividad trata con los niveles de determinacin de la productividad, persiguiendo la mejora
en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los
efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la organizacin.

5.- Dentro de la gestin de la productividad total en la actividad minera la calidad no es un lujo

sino una absoluta necesidad, siendo esta condicin necesaria pero no suficiente.- Si los
productos y / o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de la empresa es sin lugar a
dudas incierto.- En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no
estn dispuestas a un compromiso continuo con una alta calidad, tendrn que salir del mercado.

6.- Controlar de forma permanente la performance de la productividad minera, los costos, la

calidad, el nivel de los servicios y los grados de satisfaccin del cliente es fundamental si se
pretende lograr una ventaja competitiva sostenida.

7.- La gestin de la productividad total se puede aplicar a cualquier empresa orientada a lograr
una competitividad sostenida ante las exigencias de los mercados actuales, en la actividad
minera tambin su aplicacin es muy til ya que dependemos de las cotizaciones
internacionales de los metales, los cuales fluctan segn el desempeo de la economa
mundial, por lo tanto las empresas mineras tienen que ser gestionadas pensando en el peor
escenario econmico de tal manera que se encuentren debidamente preparadas ante cualquier
crisis econmica, obviamente que esto depender de muchos factores, pero el objetivo de la
actividad minera es buscar la mayor competitividad para poder permanecer dentro del mercado
internacional.- Realmente en materia de gestin de la productividad en la actividad minera hay
mucho que hacer y con logros sorprendentes por que es una actividad de alta inversin, es
decir cualquier mejora lograda en la productividad redundar significativamente en el
desempeo econmico de la organizacin.