1

SISTEM PENILAIAN KINERJA

Sistem penilaian kinerja merupakan mekanisme untuk meningkatkan keberhasilan organisasi

dalam mengimplementasi strategi.
Tujuan dari sistem penilaian kinerja adalah untuk pelaksanaan strategi. Dalam menyusun
sistem seperti ini, manajemen senior memilih pengukur yang paling mewakili strategi
perusahaan. Pengukur ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan masa kini dan masa depan,
jika ukuran ini membaik berarti strategi telah dilaksanakan dengan baik. Keberhasilan strategi
tergantung pada kekuatannya.

KETERBATASAN SISTEM PENGENDALIAN FINANSIAL

Tujuan penting dari suatu usaha adalah mengoptimalkan return pemegang saham.
Bagaimanapun, mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak ada gunanya bagi
optimalisasi return pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan net
present value dari taksiran laba masa datang. Pada saat yang sama, kebutuhan akan umpan
balik (feedback) dan pengendalian manajemen mengharuskan perusahaan untuk menilai dan
mengevaluasi kinerja paling tidak sekali setahun. Namun tidak cukup hanya mengandalkan
penilaian finansial saja dalam pertimbangan manajemen, bahkan bisa menimbulkan perilaku
disfungsional, karena beberapa alasan:
Lebih mementingkan kinerja jangka pendek
Manajer unit bisnis mengabaikan tujuan jangka panjang
Pengendalian finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu satunya tujuan dapat mengganggu
komunikasi antar manajer unit bisnis dan manajer senior.
Informasi nonfinansial merupakan salah satu faktor kunci untuk menentukan strategi yang
dipilih guna pelaksanaan tujuan yang telah ditetapkan. Kecenderungan menggunakan
informasi nonfinansial meningkat untuk pengendalian pada tingkat yang lebih rendah dan
sebaliknya informasi finansial digunakan untuk pengendalian oleh manajemen yang lebih
tinggi.

PERTIMBANGAN UMUM
Terdapat pandangan penting mengenai campuran penilaian finansial dan non finansial
dalam sistem pengendalian manajemen: Satu pengukur tidak dapat mengendalikan suatu
sistem yang komplek; dan terlalu banyak ukuran membuat sistem tidak dapat dikendalikan
secara komplek.

THE BALANCE SCORECARD

2

The Balance Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang memberi tanggung
jawab pada unit bisnis dalam mencapai goal (tujuan) dan mengukurnya dengan ukuran-
ukuran yang dikategorikan dalam empat perspektif, yaitu :
Financial (Keuangan)
Perspektif keuangan menunjukkan bagaimana pandangan perusahaan terhadap pemegang
saham, meliputi: pengembalian investasi, arus kas, dan pendapatan. Penilaian kinerja
keuangan yang dinilai ialah laba.
Customer (Pelanggan)
Perspektif pelanggan (konsumen) menunjukkan bagaimana pandangan konsumen
terhadap perusahaan, meliputi tingkat kepuasan konsumen, tingkat loyalitas konsumen
dan pangsa pasar.
Internal Business (Bisnis Internal)
Perspektif bisnis internal menunjukkan pandangan perusahaan mengenai keunggulan atau
kemampuan internal perusahaan dalam menjalankan kegiatan bisnisnya, meliputi:
pengiriman tepat waktu, kulitas produk yang lebih baik, biaya yang lebih rendah,
karyawan yang berkompeten, indeks keselamatan kerja.
Inovation and Learning (Inovasi dan Pembelajaran)
Perspektif inovasi dan pembelajaran menunjukkan pandangan perusahaan mengenai
bagaimana belajar dan berinovasi supaya dapat terus beroperasi (survive). Dalam hal ini
yang dilihat ialah kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan lingkungan.

Balance scorecard membantu keseimbangan antara penilaian strategik yang berbeda

untuk mencapai tujuan yang sesuai, kemudian mendorong karyawan agar bertindak untuk
kepentingan terbaik organisasi. Setiap pengukuran dalam balance scorecard selalu ditujukan
pada aspek strategi perusahaann. Dalam menggunakan balance scorecard , eksekutif harus
memilih seperangkat pengukuran yang:
1. Menentukan faktor yang menunjukkan keberhasilan strategi perusahaan
2. Menunjukkan hubungan dari setiap pengukuran dalam huungan sebab-akibat, dan
menunjukkan bagaimana pengukuran non keuangan perusahaan dalam jangka panjang.
3. Memberikan posisi atau kondisi tentang status perusahaan sekarang.

Pertimbangan The Balance Scorecard

The Balance Scorecard berusaha untuk memenuhi kebutuhan beberapa stakeholder
dengan melakukan pengukuran beberapa perspektif, yaitu :
Outcome and Driver
Pengukuran outcome disebut sebagai lagging indicators, yaitu yang memberitahu apa
yang telah terjadi dan menunjukan hasil dari suatu strategi, misal kenaikan pendapatan
atau perbaikan kualitas.
Pengukuran driver disebut sebagai leading indicators, yaitu yang menunjukkan
perkembangan bidang-bidang kunci dalam implementasi suatu strategi dan menunjukkan
perubahan inkremental yang akhirnya akan mempengaruhi outcome.

Financial and Non-financial

Pengukuran financial (keuangan) dapat dilihat dari laba yang dihasilkan, return modal
yang digunakan, serta arus kas.
3

Pengukuran nonfinancial (nonkeuangan) dapat dilihat dari kualitas produk, tingkat

inovasi, ketepatan waktu pengiriman, dan lain-lain.
Internal and External
Perusahaan harus menjaga keseimbangan antara ukuran eksternal dan ukuran internal.
Ukuran eksternal dapat berupa kepuasan pelanggan dan kepuasan pelanggan.
Ukuran internal dapat berupa hasil produksi maupun kualitas produk.
Measures Drive Change
Merupakan perubahan kegiatan perusahaan dan dapat berupa perubahan strategi. Aspek
yang paling penting dari sistem penilaian kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur
keluaran dan kendali sekaligus yang menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan
strategi. Mengingat ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi organisasi,
ukuran dalam scorecard harus menunjukkan strategi tertentu dari organisasi tertentu.
Penilaian scorecard harus dikaitkan dari atas ke bawah dan mengikat target tertentu bagi
keseluruhan organisasi. Scorecard menekankan ukuran dari hubungan sebab akibat

KEY SUCCESS FACTORS

Key Success Factors merupakan faktor penentu keberhasilan suatu strategi yang dipilih. Key
Success Factors merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi tercapainya tujuan organisasi.
1. Customer Focus Key Variables (Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan)
Variabel kunci yang berfokus pada pelanggan meliputi
Pemesanan (booking). Pemesanan merupakan indikator yang lebih baik daripada
pendapatan penjualan.
Pembatalan (back orders). Pembatalan menunjukkan ketidakpuasan pelanggan.
Pangsa pasar (market share). Pangsa pasar menunjukkan kemampuan perusahaan
dalam menjual produknya kepada pelanggan.
Pesanan dari pemain kunci (key account orders). Hal ini menunjukkan keberhasilan
strategi pemasaran. Pemain kunci antara lain supermarket, toko besar, mail-order
houses surat komplain.
Ingatan pelanggan (customer retentation). Hal ini diukur dengan semakin panjangnya
hubungan pelanggan.
Kesetiaan konsumen (customer loyalty). Hal ini dapat diukur dengan pembelian
berulang
2. Key Variables Related to Internal Business Program (Variabel Kunci yang Berkaitan
dengan Proses Bisnis Internal)
Variabel kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal meliputi :
Pemanfaatan kapasitas. Hal ini sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap adalah
tinggi. Persentase dari total jam profesional yang tersedia yang dibebankan ke
pelanggan berupa waktu terjual merupakan ukuran dari utilisasi dari sumber daya
tetap.
Ketepatan waktu
Perputaran persediaan
Kualitas, contoh indikatornya, persentase hasil, jumlah dan frekuensi dari pengiriman
yang terlambat, bahan baku sisa, pengerjaan kembali, jumlah dan frekuensi jadwal
produksi, pengiriman yang tidak terpenuhi dan jumlah keluhan pelanggan serta klaim
garansi.
4

Cycle time. Waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk menganalisis kebutuhan
persediaan. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya. Waktu
siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan + waktu
inspeksi.

IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA

1. Mendefenisikan strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Proses
mendefenisikan scorecard dimulai dengan mendefenisikan strategi organisasi.
Pada perusahaan industri tunggal, langkah-langkah penyusunan scorecard adalah ; (a)
pengembangan scorecard pada level korporasi, (b) pengembangan pada level-level
fungsional dan bawah berdasar scorecard level korporasi.
Pada perusahaan bisnis ganda, penyusunan scorecard adalah ; (a) pengembangan
scorecard pada level divisi (unit bisnis), (b) pengembangan sendiri scorecard level
fungsional dalam divisi tersebut, (c) pengembangan scorecard korporasi dengan
mempertimbangkan terciptanya sinergi-sinergi lintas divisi.
2. Mendefenisikan ukuran dari strategi
Pengembangan ukuran-ukuran untuk mendukung artikulasi strategi. Organisasi harus
fokus pada beberapa ukuran penting dan mengikatnya satu sama lain dalam hubungan
sebab akibat.
3. Mengintegrasikan ukuran ke dalam Sistem Manajemen
Scorecard harus diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari
organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh manajemen senior,
dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut :
Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil
Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu
Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir
Bagaimana ukuran scorecard berubah
Aspek penting yang harus dikaji ulang :
- Ketepatan dan keberhasilan manajemen dalam mengimplementasikan strategi
- Keseriusan manajemen terhadap pentingnya ukuran-ukuran tersebut
- Kesesuaian ukuran-ukuran tersebut dengan perubahan strategi
- Kesempurnaan pengukuran kinerja

PERMASALAHAN IMPLEMENTASI PENILAIAN KINERJA

1. Korelasi yang buruk antara ukuran non-keuangan dengan hasilnya, tidak ada
jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengukuti pencapaian target di bidang
non-keuangan manapun.
2. Terpaku pada hasil keuangan, dimana para manajer seringkali mendapatkan tekanan
yang berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka. Bahkan manajer senior
sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan.
5

3. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui. Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme

formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan
dalam strategi, akibatnya perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuran yang didasarkan
pada strategi yang lalu.
4. Terlalu banyak pengukuran, jika terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko
kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
5. Kesulitan dalam menetapkan trade-off, banyak perusahaan menggabungkan ukuran
keuangan dan non keuangan dalam satu laporan, dan memberikan bobot pada masing-
masing ukuran tersebut. Kebanyakan scorecard tidak memberikan bobot secara eksplisit
pada masing-masing ukuran ini.

PRAKTEK PENGUKURAN YANG DILAKUKAN

Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya
diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang
dikaitkan dengan kompensasi.
Jenis Pengukuran
Studi Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan responden
memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan
manajemen regular, tetapi hanya 33 persen yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta
perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen reguler.
Kualitas dari Ukuran
Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang dianggap
berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi. Kebanyakan perusahaan
responden memiliki ukuran-ukuran operasi dan kepuasan pelanggan. Sayangnya, sering kali
terdapat perbedaan besar antara nilai yang dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan kualitas
informasi dari informasi yang dihasilkan.
Hubungan Ukuran dengan Kompensasi
Hubungan ukuran-ukuran dengan kompensasi menunjukkan bahwa sebagian besar
kompensasi didasarkan pada ukuran kinerja keuangan dan efisiensi pengoperasian, sebagian
kompensasi didasarkan pada kepuasan konsumen dan relatif sedikit yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja karyawan, inovasi atau perubahan.

PENGENDALIAN INTERACTIVE
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan stategi.
Strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari
desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang
berhasil.
Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran
mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri
6

terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian

interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.
Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk
mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan
sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan
strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang
mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.