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Libros de Gerencia Resumidos

El radar corporativo
Midiendo las fuerzas que modelan su empresa
por Karl Albrecht

RESUMEN EJECUTIVO Los cambios que ocurren hoy no son simplemente una conti-
nuacin de los cambios que ocurrieron antes. Una estrategia que
Como parte fundamental de la planificacin estratgica, se funcionaba en el pasado, no necesariamente funciona en el pre-
deben examinar las fuerzas que entran en juego en el ambien- sente.
te externo de la organizacin.
Es por eso que se hace necesario traspasar los parmetros estn-
Albrecht explica cmo establecer un radar corporativo, que le dares de los negocios y explorar cabalmente las nuevas varia-
permita al gerente medir ese entorno, y as mejorar sus habi- bles, que le permitan identificar nuevas amenazas u oportu-
lidades para la toma de decisiones. Su modelo consiste en nidades.
ocho dimensiones, o radares:
El radar corporativo es la herramienta que le permite recopilar
1. De clientes: entienda a sus clientes, no solo en sus aspectos esta informacin, en forma continua y exhaustiva, ayudndole a
demogrficos y de comportamiento, sino en los factores psi- anticipar su futuro.
colgicos que los motivan.
El radar empresarial no es un concepto nuevo. Muchos gerentes
2. De competidores: evale su empresa comparndola con sus han reconocido la necesidad de monitorear en detalle el ambien-
competidores primarios y secundarios, luego utilice sus forta- te de negocios. Uno de ellos, Andy Grove de Intel, escribi
lezas para diferenciarse. acerca de la necesidad de vigilar los cambios en el ambiente e
3. Econmico: determine cmo el PIB, niveles de empleo, identificar los puntos de inflexin - momentos de cambio
tasas de inters y otros indicadores pueden crear o destruir crticos.
oportunidades. El escner ambiental est conformado por ocho sub-ambientes o
4. Tecnolgico: conozca los efectos que la innovacin tecno- pantallas de radar:
lgica pueden tener o no sobre su empresa - Clientes
5. Social: conozca los principales factores sociales actitu- - Competidores
des, creencias, emociones - que afectan la aceptacin de - Econmico
propuesta de valor. - Tecnolgico
- Social
6. Poltico: analice los efectos de la poltica - ms all de las - Poltico
leyes - sobre su negocio. - Legal
7. Legal: detecte y evite los riesgos antes que aparezcan. - Geofsico.
8. Geofsico: estudie el mundo fsico que le rodea, para des- La idea es monitorear el ambiente de negocios especfico de su
cubrir problemas potenciales. empresa, segn estos ocho radares estratgicos. El mejor pro-
nstico proviene del anlisis estratgico y de la integracin de
El radar corporativo le ensear a llegar mas all de los par- los ocho radares.
metros estndar de negocios, para analizar los eventos, ten-
dencias y fuerzas que pueden alterar su futuro. Las bases del radar corporativo

El monitoreo ambiental, y el sistema de pensamiento que lo sus-


Por qu el radar corporativo? tenta, reposan sobre tres pilares intelectuales:
El radar corporativo es un sistema que permite pensar en forma 1.- Las nuevas realidades de los negocios
estratgica, diseado para ayudar a los ejecutivos de empresa a
Se refiere al cambio que experimentaron las empresas, que pasa-
investigar, estudiar y analizar las mltiples dimensiones del am-
ron de manejar el crecimiento, a enfrentar la hiper-competencia.
biente de negocios de su empresa, en forma disciplinada. Man-
tenga el radar encendido, y su empresa sobrevivir. Despus de la segunda guerra mundial y hasta principios de los
aos 80, el pensamiento y las prcticas de gerencia se enfocaban

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El radar corporativo 2

en responder a la creciente demanda. Era la poca de la pero si se delimita la bsqueda apropiadamente, se puede
gerencia industrial, durante la cual aplicaban seis obtener informacin sumamente til.
suposiciones:
Por ejemplo, preguntarse qu efecto tendr Internet en la edu-
1.- La demanda siempre se adelantaba a la produccin. cacin pblica en 5 aos no tiene gran utilidad, es una pregunta
2.- La competencia era limitada y principalmente local. demasiado general. Pero plantearse quines sern los partici-
3.- Los productores tenan el control. pantes ms importantes en la educacin pblica en 5 aos si
4.- Los ingresos crecientes eran la norma. tiene valor, ya que esta pregunta especfica que puede arrojar
5.- El pensamiento gerencial estaba dedicado a la produccin. una respuesta til. Para ser su un buen futurista, tenga en cuenta:
6.- Las estrategias orientadas al costo, tambin se centraban en
Las ocho reglas que dan forma al pensamiento estratgico:
la produccin.
1.- Si una pregunta es importante, invierta en conseguir la res-
A partir de mediados de los aos 80, y durante los 90, el
puesta.
pensamiento y las prcticas de negocios se orientaban a
2.- Desconfe de sus prejuicios.
responder ante el estrs de la gran competencia. Las
3.- Cercirese bien de todas sus fuentes de informacin.
suposiciones cambiaron a:
4.- Vaya ms all de las generalizaciones y de los promedios.
1.- La produccin se adelanta a la demanda. 5.- Formule preguntas que puedan ser respondidas.
2.- La competencia es global. 6.- Contradiga la creencia prevaleciente.
3.- Los clientes tienen el control. 7.- Obtenga todas las perspectivas que le sea posible.
4.- Los ingresos son inciertos. 8.- Sintase cmodo ante la incertidumbre y la ambigedad.
5.- El pensamiento gerencial est centrado en el mercadeo, la
Comprenda la curva S:
percepcin del cliente y en vender valor.
6.- Las estrategias orientadas al valor eran las dominantes. Es una herramienta para el anlisis de tendencias. Se trata de
una curva que refleja que toda tendencia impacta eventualmente
Como resultado de este perodo de gerencia de servicio sur-
la fuente de su energa.
gieron tres grandes tendencias, que deben ser incluidas en todo
anlisis del ambiente: Aplicar la curva S para modelar varios procesos de creci-
miento le ayudar a anticipar mejor la demanda futura de bienes
- Globalizacin.
y servicios.
- Informacin barata.
- De-construccin. Una curva S comprende de 3 elementos:
2.- La tercera ola 1.- Gnesis: cuando la tendencia comienza.
2.- Aceleracin: el rpido movimiento creciente de la curva.
El libro de Alvin y Heidi Toffler, La tercera ola, asegura que
3.- Plateau: la nivelacin y estabilizacin de la curva.
han habido tres grandes olas a lo largo de la existencia humana:
Reconozca los motores, domins y comodines:
- Primera ola: el movimiento de la vida nmada a la seden-
taria, resultante del surgimiento de la agricultura. 1.- Motores: los principales factores que influyen las opciones
de su negocio.
- Segunda ola: el cambio de la agricultura a la industria.
2.- Domins: fuerzas que pueden crear un efecto de cascada. Por
- Tercera ola: el cambio de la industria a la informacin, que a
ejemplo, una moneda debilitada puede obligar a una empresa a
su vez est dada por cinco fuerzas:
reducir los pedidos de equipos nuevos. Esto puede afectar al
- productividad proveedor principal de la compaa y hacerle un dao a las com-
- viajes paas donde compra el proveedor, y as sucesivamente.
- telecomunicaciones
3.- Comodines: las posibilidades impredecibles pero reconoci-
- imgenes
bles, tales como la muerte repentina de un CEO.
- computacin omnipresente
La forma como se manifiestan estas cinco fuerzas en los El escner corporativo
negocios es crtica para el pensamiento estratgico.
Un escner ambiental es un radar continuo de deteccin de los
3.- Cmo ser su propio futurista ocho sub-ambientes:
La idea es pensar estratgicamente en el futuro, en formas que 1.- De cliente: explora la identidad, necesidades, conductas, va-
produzcan resultados tiles. lores y situaciones de aquellos que le compran a su empresa.
Considerado en forma amplia, el futuro es impredecible; la bs- El concepto fundamental es modelaje del valor del cliente, pro-
queda precisa de puntos de accin es una prdida de tiempo, ceso mediante el cual llega a entender la propuesta de valor del

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El radar corporativo 3

cliente, no slo en trminos demogrficos y de conducta, sino las redes universales, el aumento de la productividad y las de-
tambin a partir de los factores psicolgicos que los motivan. pendencias de informacin, son los componentes claves de este
radar.
El valor del cliente se debe considerar en cinco niveles:
Internet en s es toda una categora completa, que necesita
- Productos.
atencin especial:
- Transacciones.
- Soluciones. - Obedece Internet a la curva S? Es una pregunta impor-
- Relaciones. tante, por las consecuencias que puede tener para una empresa
- xito compartido. el efecto domin, a la hora de un cambio en las proyecciones
de uso.
Para alcanzar el xito, usted debe comprender la propuesta de
valor actual y la propuesta de valor de la situacin deseada. - Qu tan distintos son los modelos y prcticas empleados en
las empresas basadas en Internet de las empresas tradi-
2.- De competidores: explora la identidad, motivos, fortalezas,
cionales?.
debilidades, conductas actuales y potenciales de otras empresas
que compiten por los recursos de sus clientes. 5.- Social: explora patrones culturales, valores, creencias, ten-
dencias, estilos, preferencias, hroes. El objetivo es comprender
Este radar le ayudar a evaluar su empresa frente a sus
los factores sociales y culturales de cada mercado, y cmo
competidores primarios y secundarios, y luego a utilizar sus
afectan la demanda de sus productos o servicios.
ventajas para diferenciarse.
Los motores sociales tienen tres componentes:
Comprender lo que mueve a la competencia directa no slo
implica escuchar a los competidores ya conocidos. Incluye ade- - Valores: son principios primarios que estn interiorizados,
ms un anlisis del mercado en torno a las siguientes variables: que ni se piensan. Por ejemplo, la movilidad personal es un
valor fundamental en la cultura de Estados Unidos - se sienten
- Capital circulante y flujo de caja libre.
con derecho a poseer y conducir automviles, lo que se refleja
- Costos operativos bajos.
en el nmero de stos.
- Fuerza de la marca.
- Potencial de crecimiento del mercado. - Tendencias: estn basadas en los valores. Por ejemplo, las
- Acceso a los clientes. expresiones sexuales pblicas han aumentado continuamente,
- Densidad y capacidad competitiva. creando un mercado para el contenido sexualmente explcito.
- Ventajas competitivas y oportunidades nicas.
- Conflictos: son los asuntos de valores que no se pueden re-
solver. Por ejemplo, el derecho a la vida contra el derecho
Otros aspectos importantes para ste radar:
a escoger, respecto al aborto.
- Marca: la habilidad que tiene una empresa de lograr la
6.- Poltico: los procesos de gobiernos nacionales, regionales y
prefe-rencia del cliente hacia sus productos y servicios.
locales, as como de los distintos grupos de poder, que puedan
- Diferenciacin: habilidad de la empresa para crear espacio influir en la empresa.
entre l y sus competidores, basada en el tamao, valor u otro
Analiza los efectos de la poltica, no slo de las leyes y los le-
factor significativo.
gisladores, sino de todo el sistema de control que puede influir
3.- Econmico: explora las dinmicas de los mercados, el capi- sobre su empresa.
tal, los recursos crticos, costos, precios, tasas de cambio, el es-
Los conceptos claves son influencia y control, as como el prin-
tado de la economa nacional y el estado del comercio inter-
cipio organizador del gobierno. La idea es comprender cmo las
nacional, entre otros factores de la economa.
leyes y regulaciones controlan la habilidad de la empresas para
Evala cmo el PBI, los niveles de empleo, las tasas de inters, hacer negocios.
la inflacin y los tipos de cambio pueden crear o frustrar oportu-
7.- Legal: explora los patrones de las leyes, la actividad legal y
nidades.
los litigios que puedan afectar el xito de la empresa.
Todas estas variables afectan los patrones de compra del con-
Gracias al desarrollo de este radar, se detectarn las limitacio-
sumidor, la conducta de la competencia y las oportunidades que
nes, los procesos y las contingencias legales que puedan afectar
tenga su negocio.
al crecimiento de su empresa.
4.- Tecnolgico: le ayuda a comprender los efectos que las inno-
Una organizacin nueva debe decidir si va a hacer negocios o
vaciones tecnolgicas, en particular la Internet, pueden o no
no en sociedades que an no tienen madurez desde el punto de
tener en su empresa.
vista legal. Algunos pases tienen muchas desventajas que las
La medida crtica en este punto es el efecto sobre las empresas empresas deben evaluar antes de decidir hacer negocios en ellos.
de la informacin barata. Los microprocesadores econmicos,

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Otros aspectos legales resaltantes son los pasivos operativos, la Analiza los factores geogrficos, geopolticos y ecolgicos del
proteccin a la propiedad intelectual y las regulaciones para entorno que rodea a su empresa.
industrias.
El aspecto crtico son las realidades diarias vividas por la em-
8.- Geofsico: explora el entorno fsico de las instalaciones y presa. Es necesario preguntarse si estas realidades diarias tam-
operaciones de la empresa, incluyendo el ecosistema y los recur- bin tienen consecuencias polticas, econmicas y sociales.
sos naturales, disponibilidad de materia prima, opciones de
transporte, cercana a los centros de mayor poblacin y fuentes
de talento calificado, susceptibilidad a desastres naturales (hura- Todo gerente debe comprender el ambiente operacional y estar
canes, terremotos), y los efectos de la criminalidad en el am- preparado para capitalizar dicho conocimiento, tanto en el desa-
biente cercano rrollo de la estrategia como en el liderazgo de su propia unidad
hacia el logro de su misin particular.

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