UNIVERSIDAD Jos

CARLOS Maritegui

FACULTAD DE CIENCIAS jurdicas, EMPRESARIALES Y

pedaggicas

ESCUELA PROFESIONAL DE

Ingeniera COMERCIAL

CURSO:

EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN PBLICA Y SOCIAL

DOCENTE:

DR. FELIX PAL VILCA SALAS

ALUMNO:

NELSON TORRES ZEGARRA

CICLO X

AREQUIPA 2017

EL ANLISIS DE PUESTOS
Por qu deben precisarse las labores. La tcnica conocida con el nombre de
anlisis de puestos responde a una urgente necesidad de las empresas: para
organizar eficazmente los trabajos de stas, es indispensable conocer con toda
precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para
hacerlo bien.

a) Para los altos directivos de una negociacin, representa la posibilidad de

saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y caractersticas
de cada puesto. Tal cosa les ser utilsima pues, por razn de sus funciones,
necesariamente tiene solo una vista de trabajos concretos.

b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen

ciertamente las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un
instrumento en que se distingan con toda precisin y orden los elementos que
integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las
obligaciones que se suponen.

c) Los trabajadores realizarn ms y con mayor facilidad sus labores, si se

conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los
requisitos necesarios para hacerlas bien.

d) Para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las

numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su funcin
estimulante de la eficiencia y cooperacin de los trabajadores.

La prctica seguida. Frente a esta imperiosa necesidad, existe una carencia

casi absoluta de determinacin de labores.

La ley no puede precisar el detalle de cada trabajo de los que realizan a su

amparo, porque son de nmero casi indefinido y existen variaciones
fundamentales an de los del mismo tipo, de una empresa a otra. Por eso
nuestra ley de trabajo en sus artculos 24 fraccin III encomienda esta funcin
a los contratos al exigir que ellos se determinen el trabajo con la mayor
precisin posible, y que en los colectivos se fijen en la intensidad y calidad de
trabajo.

Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar nombres

de puesto en su tabulador, tratndose de los colectivos, o en alguna clusula
de las individuales dejando el contenido de los mismos a la apreciacin, a la
costumbre, a la imaginacin, etc., cualquier situacin que la ley apenas tolera
pero que no desea, como aparece claramente del texto del artculo 33.

Esta ausencia total de determinacin de las labores:

a.- Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a

cada obrero o empleado;
b.- Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades
que se supone cada trabajo;
c.- Hace difcil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del
obrero;
 d.- Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el
trabajo;
e.- Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de
obligaciones;
f.- Obliga a realizar una seleccin o adiestramiento de personal
puramente empricos y, por lo mismo, llenos de defectos;
g.- Entorpece la planeacin y distribucin de las labores;
h.- Dificulta el sealamiento de remuneraciones apropiadas;
i.- Impide realizar tcnicamente el mejoramiento de los sistemas de
trabajo, etc., etc.

Dificultades en la determinacin de las labores. Es ciertamente difcil

precisar los elementos que integran cada puesto ya que este, no solo esta
formado por una serie de operaciones materiales y tangibles, sino tambin por
un conjunto de elementos impalpables, tales como la forma de realizar el
trabajo la responsabilidad que implica, las aptitudes que se supone, los riesgos
que origina, etc.

Esta dificultad es mayor aun en la compleja vida industrial moderna, porque en

ella el producto es obra conjunta de varias manos y recibe una fisonoma
peculiar principalmente de la mquina.

Por ello es indispensable el auxilio de una tcnica:

a). Para recoger metdicamente los datos necesarios, con integridad y

precisin.
b). Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los objetivos y
materiales, y ordenar ambos grupos.
c). Para consignar por escrito en forma clara y sistemtica los resultados del
anlisis.

SU OBJETO

El concepto de puesto. Es requisito previo ineludible conocer la

realidad misma que va a ser analizada: el puesto.

Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de actividades,

porque de ello depende la perfeccin de stas y la organizacin misma de la
empresa. Se forman as, grupos de las mismas de la empresa. Se forman as,
grupos de las mismas con una unidad funcional perfectamente definida. Cada
una de stas unidades de trabajo recibe e nombre de puesto.

Podramos definir ste como el conjunto de operaciones cualidades,

responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo especfica e
impersonal.

Conjunto de operaciones. Todo trabajador hace algo concreto y

definido, sea en forma contina, sea peridica o eventualmente. Estas
operaciones constituyen por su materialidad el elemento ms visible y
apreciable del puesto.

Cualidades, responsabilidades y condiciones. Mas para estas

operaciones sean productivas, el trabajador necesita poseer ciertas aptitudes
fsicas as como habilidades y conocimientos. Se engendran adems en el
trabajo un conjunto de responsabilidades que no debe asumir. Y, por ltimo, el
trabajador durante sus labores. Todo esto debe tomarse en cuenta para tener
una idea completa y precisa de lo que es un puesto.

Nuevamente aqu encontramos que la Ley constrie a patrones y

trabajadores a que precisen stos elementos impalpables de trabajo, al
establecer en su articulo 113 fraccin II como obligacin del trabajador ejecutar
las labores con intensidad, cuidado y esmero apropiado y en la forma, tiempo y
lugar convenidos.

Unidad especfica de trabajo. Como las operaciones y requisitos de un

puesto estn ligados con vista en la eficiencia de la produccin y las
posibilidades de actuacin humana normal, cada uno de ellos forma una unidad
especfica, es decir, que difiere de otros puestos por la naturaleza, nmero o
estructuracin de las operaciones que comprende, o de los requisitos que
supone.

Impersonalidad del puesto. Las operaciones, cualidades,

responsabilidades y condiciones de un puesto, no son las del obrero concreto
que lo ocupa en determinado momento, sino las que deben exigirse como
mnimo indispensable a cualquiera que vaya a ocuparlo. Por eso, un mismo
puesto puede ser desempeado por varias personas a la vez, pueden trabajar
en una oficina varias mecangrafas, muchos choferes en una lnea de
transportes, etc., etc., que hacen exactamente lo mismo.

La determinacin de la eficiencia y mritos de los trabajadores que

ocupan los puestos, es objeto de otra tcnica.

La ocupacin. Es el conjunto de operaciones y caractersticas comunes

a varios puestos que tienen entre s ntima relacin funcional. As vgr.: dentro
de la ocupacin mecnico, caben los puestos de tornero, fresador,
esmerilador, taladrista, etc.

La diferencia entre ocupacin y puesto es la que se da entre el gnero y

las especies que comprende.

EL TTULO DEL PUESTO.

Es el trmino con el que se conoce y se determina. Todo el conjunto de

operaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que
designarse con una sola palabra, o la ms, con unas cuantas. El ttulo debe
ser por ello de tal naturaleza, que no comprenda, ni ms, ni menos elementos
de los que forman el puesto.
 Puede suceder que un mismo puesto sea conocido en distintas
empresas, aun dentro de la misma, con nombres diferentes. As, por ejemplo,
maquinista y operador mecnico suelen expresar el mismo trabajo. A veces,
por el contrario, el mismo ttulo se aplica a puestos diversos. Tal ocurre con el
ttulo de oficinista, que frecuentemente se aplica a labores muy diversas en
diferentes empresas.

Por lo expresado es evidente que los ttulos deben revisarse

cuidadosamente, para evitar confusiones.

SU TECNICA

Ya indicamos que la dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos

obliga a usar de un sistema para realizarlo. Esta tcnica recibe el nombre de
anlisis de puestos. Y lo merece en verdad pues lo fundamental en ella es la
separacin y ordenamiento cientficos de los elementos que integran un
puesto.

Se tiene casi siempre una idea global y confusa de cada puesto pero muchos
de los elementos que lo forman no estn, ni perfectamente diferenciados, ni
mucho menos sistemticamente ordenados.

Se requiere pues fundamentalmente:

1.- Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisin;

2.- Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los
subjetivos que debe poseer el trabajador;
3.- Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos
correspondientes, de una manera lgica;
4.- Consignarlos por escrito clara y sistemticamente, y
5.- Organizar la conservacin y el manejo del conjunto de los resultados
del anlisis.

La persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos, recibe

el nombre de ANALISTA. Obviamente se comprende que debe tener capacidad
de observacin, mente analtica y correccin y claridad para expresarse.

La forma escrita en que se consignan las operaciones materiales que

debe realizar el trabajador, recibe el nombre de DESCRIPCION DE PUESTO.

La forma en la que se anotan metdicamente los requisitos de habilidad,

esfuerzo responsabilidad y condiciones de trabajo que implica una labor, se
llama ESPECIFICACIN DE PUESTO.

ACTIVIDADES PREVIAS
 Aprobacin de la gerencia. En sta, como todas las tcnicas de
administracin de personal, se requiere como punto de partida para implantarla
el convencimiento y la aprobacin de la gerencia. Para lograrlos es
imprescindible presentar el planeamiento del sistema como una inversin
haciendo clculos aproximados sobre su costo y listado los beneficios, directos
e indirectos, que necesariamente rendir. Como una base sobre el costo puede
considerarse que en promedio cada puesto analizado implicar
aproximadamente 5 horas de trabajo de un analista.

Determinacin de sus objetivos. Un anlisis genrico e indeterminado

en cuanto a los fines a que se destina, pierde mucho de su efectividad. Sus
objetivos determinarn el tipo de factores que se investiguen, la extensin y
minuciosidad de los datos que se consignen, la forma de estructurarlos, etc.

Podemos distinguir cuatro tipos principales de anlisis de puestos:

1.- El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo.

Prcticamente comprende slo la descripcin de puestos, cuyos elementos,
adems de ser muy minuciosos, deben estar ligados en forma de que perciba
con toda precisin la secuencia de los mismos;

2.- El que se hace para orientar la seleccin de personal. En l lo

fundamental es, por el contrario, la especificacin, orientada con miras a
constatar si su candidato posee los requisitos mnimos exigidos para
desempear el puesto satisfactoriamente.

3.- El anlisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. En l

se pone nfasis especial en el cmo deben hacerse las operaciones, y se
procura establecer grados en las cualidades que se requieren en un puesto, en
consonancia con los sistemas que se empleen para calificar las que posean los
individuos que vamos a adiestrar.

4.- El que se estructura con la finalidad de servir a la evaluacin de

puestos. Suele ser el ms amplio y preciso, pero en l se toman en cuentan
slo los elementos que pueden encontrarse en todos los puestos de una
empresa.

Informacin a los trabajadores. Sin la cooperacin, o lo que es peor,

con la oposicin de los trabajadores, es muy difcil realizar un buen anlisis de
puestos y su beneficios sern muy limitados. Por ello debe instruirse y
convencerse al personal sobre sus finalidades y su utilidad.
Para ello servirn folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias,
etc. Hay que procurar mediante ellos que el trabajador se sienta, como lo es en
realidad, elementos en el anlisis.
Los supervisores necesitan una preparacin ms amplia puesto analista
en su labor. Los dirigentes sindicales requerirn tambin una instruccin
completa y detallada para que se preste su colaboracin.

Preparacin de analistas. Es necesario contar con uno o varios

analistas y para ello prepararlos convenientemente. Adems con sus
conocimientos de esta tcnica, requieren tener una idea general sobre los
sistemas de produccin empleados en la empresa, por lo que es til que hagan
un recorrido previo por est, en el que recibirn explicaciones generales que le
ayudarn a apreciar ms exactamente los elementos de cada puesto.

RECOPILACIN DE DATOS

Los principales medios para recoger los elementos que integran cada
puesto pueden resumirse en los siguientes:

Observacin directa. Permite recabar datos con mayor intensidad y viveza.

Pero usada en forma exclusiva, es de ordinario insuficiente, como ocurre en
aquellos puestos en que existen actividades peridicas o eventuales que
pueden no ejecutarse en el momento de la observacin, as como aquellas
constituidas por un proceso que abarca todo un da o ms.

Informes del trabajador. De lo dicho se deduce que la observacin debe

completarse con explicaciones verbales del trabajador sobre sus labores y
la forma de realizarlas. Estas tienen especial importancia para la
descripcin de puestos, pues nadie como l conoce los detalles de su
trabajo. Debe dejrsele que explique con amplitud, cuidando slo de que lo
haga ordenadamente.
No debe preocuparse el analista por interrumpirlo para tomar anotaciones,
pues esto hace sentir al trabajador la importancia de sus informes.

Como una gua que permita al analista recoger los datos con integridad y
precisin pueden tenerse en cuenta estas interrogaciones:
Qu es lo que hace?
Cmo lo hace?
Con que fin lo hace?
Cundo lo hace?
Dnde lo hace?

Informes de los supervisores inmediatos. Estos funcionarios deben

completar los datos que escapen a la observacin y a las explicaciones del
trabajador. Pero su intervencin principal consiste en revisar los elementos
recogidos, principalmente los informes del trabajador y el supervisor; cuando
aparezca alguna contradiccin o discrepancia entre ambos, hay que definirla
antes de formular la descripcin.

Cuestionarios. Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se

buscan, con lo que se dificulta la investigacin de los elementos que distinguen
a un departamento o seccin de otros. Estos elementos son frecuentes, ya que
el trabajo es algo vital que escapa a medidas predeterminadas. Para anlisis
en un taller, es todava menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la
capacidad necesaria para contestarlos adecuadamente.

La prctica ms aconsejable. Lo ordinario es usar de varios medios de

recopilacin al mismo tiempo: como una base que sirva al analista para
interrogar a los trabajadores y supervisores, el cuestionario presta una ayuda
inmejorable; los informes de los primeros son utilsimos para la descripcin; los
del supervisor para la especificacin y para asegurarnos de la integridad y
precisin de los elementos recogidos; la observacin da viveza a todos los
elementos que nos han sido proporcionados.

NUNCA DEBE PERDER DE VISTA QUIEN ANALIZA QUE NO

INVESTIGA TRABAJADORES, SINO PUESTOS!

LA DESCRIPCIN

Distinguiremos en ella tres partes:

a).- El encabezado. Contiene los datos de identificacin del puesto. Estos se

refieren a los siguientes puntos:

1. Titulo del puesto. Previamente se habr precisado.

2. Nmero o clave que se asigne al puesto dentro del ndice general que se
forme para controlar el archivo correspondiente.
3. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, etc. , en que se
desarrolle el trabajo. Esto sirve para localizarlo y observarlo en caso
necesario. Tratndose de trabajadores que desempean sus labores
fuera de la oficina o taller, se designar el lugar en que reportan, y
donde, estn sus supervisores, documentos, etc...
4. Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el
trabajador, tanto para fijar su responsabilidad si estn a su cargo, como
principalmente para precisar mejor el tipo de trabajo que realiza.
5. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien
reporta, los de los trabajadores a sus rdenes inmediatos, y los
contactos permanentes dentro de la empresa y fuera de ella.
6. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin,
constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de
labores. Esto ayuda a establecer cientficamente un escalafn por
lneas o especialidades.
7. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para
fines de substituciones temporales.
8. Nmero de los trabajadores que desempean el puesto. Ms no el
nombre de los mismos por las razones expresadas.
9. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
10. Fecha del anlisis, para saber su antigedad y validez.

b).- La descripcin. Consiste en una explicacin de conjunto de las

actividades del puesto, considerando como un todo. Suele conocerse tambin
con el nombre de definicin, resumen o finalidades generales. Debe ser muy
breve.

Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena

descripcin especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de
los elementos de la primera.
c).- La descripcin especfica. Consiste en una exposicin detallada de las
operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.
Conviene exponer cada una en prrafo separado, a ser posible, con
numeracin ordinal.

Debe procurase la separacin de las actividades continuas, de las

peridicas o eventuales. Cuando el trabajo est constituido por un proceso
largo, es til dividirlo en sus partes o etapas principales.

Pueden tambin formarse grupos y sub-grupos lgicos o funcionales de

las operaciones realizadas.

Pueden aadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de

las mquinas empleadas, etc., si con esto se facilita la ms clara inteligencia
del trabajo.

Debe expresarse qu tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica

a cada actividad, a menos en las continuas y peridicas.

Conviene terminar la descripcin con una frmula de suficiente generalidad,

para que quede comprendida cualquier actividad propia de es puesto, que
pudiera escapar al analista.

UNA DESCRIPCIN SER BUENA SI CUALQUIERA QUE LA LEA

TIENE UNA IDEA CLARA Y COMPLETA DEL PUESTO

LA ESPECIFICACIN

En la especificacin se consignan los requisitos mnimos para que el

puesto sea eficientemente desempeado, los que, si bien se refieren al
trabajador, no estn vinculados a una persona determinada, sino que deben
exigirse a cualquiera que lo ocupe.

Dentro de las tcnicas de administracin de personal estos requisitos se

conocen ordinariamente con el nombre de factores.
Todos los que se usan caben dentro de las categoras de habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.

En el grupo correspondiente a habilidad, suelen colocarse factores

tales como: Adaptabilidad a diversos puestos; aptitud analtica; conocimiento de
equipo, de operaciones, de herramientas, de mtodos; criterio; destreza
manual; don de mando; exactitud de clculo, en mediciones, en seleccin, en
lecturas, en registro, experiencia, ingenio, iniciativa, instruccin general;
inventiva, precisin.

En la categora de esfuerzo pueden enumerarse, entre otros factores:

atencin continua; esfuerzo mental; esfuerzo auditivo; esfuerzo visual; tensin
nerviosa.
 La responsabilidad puede referirse a: calidad, cantidad, datos
confidenciales, dinero costos, equipo, informes, procesos, trabajo de otros,
seguridad de otros.

Las condiciones de trabajo comprenden factores como: ambiente

circundante (caliente, hmedo, mal iluminado, con suspensin de polvos, con
ruido, etc.); deterioro de ropas, peligro de accidentes de trabajo; peligro de
enfermedades profesionales, postura incmoda.

En algunos casos el factor esfuerzo se substituye por otro ms amplio

requisitos fsicos y mentales, para comprender otros factores tales como
sexo, edad mnima y mxima, estatura, etc.

El nmero y la clase de los factores empleados dependen de los

objetivos a que se destine el anlisis y de la amplitud del personal analizado.

REQUISITOS DE ESTILO

Claridad. El uso de trminos ambiguos, esto es, que puedan entenderse

en dos o ms sentidos, da lugar a confusiones. Por ello deben excluirse
trminos tales como asistir, verificar, etc.

Sencillez. Tambin por razn de claridad debe emplearse un lenguaje

accesible a todos.

Concisin. Debe emplearse el menor nmero posible de palabras,

porque esto favorece tambin la claridad.

Precisin. Deben excluirse trminos vagos que pueden entenderse con

diversa amplitud por quienes usen loas descripciones, tales como poco,
mucho, frecuentes, largo, de gran responsabilidad|

Viveza. Debe procurase en lo posible hacer una descripcin va y no una

enumeracin de tonos grises. Por ello la observacin muy conveniente. Ayuda
a obtener esta cualidad el empleo de verbos funcionales, tales como corta,
taladra, perfora, etc. Conviene iniciar con ellos cada prrafo y usarlos en
presente de indicativo.

FORMAS ESCRITAS

Existen dos principales

a) La descripcin libre, y
b) La lista checable.
En la descripcin libre, el analista no tiene que sujetarse a un modelo
determinado para consignar los hechos, teniendo la ventaja que puede
adaptarse mejor a las condiciones de cada puesto.

La lista checable consiste en una forma impresa que tiene ya especificados los
datos que se pretenden investigar, dejndose en cada factor el espacio
necesario para poner una marca, cuando lo incluya el puesto. Tiene el
inconveniente de que no siempre puede adaptarse a todos los puestos de la
empresa.

Lo ms frecuente es combinar ambas, empleando la libre para la descripcin

de puestos y la lista checable para la especificacin.

CONSERVACIN Y REVISIN.

El arreglo sistemtico de las diversas descripciones y especificaciones

no solo sirve para su fcil manejo y localizacin sino que les aade un nuevo
valore: el que resulta del conjunto y la comparacin de unas con otras.

Suelen anexarse a cada descripcin los apuntes tomados por el analista,

porque puede revelar l por qu se tomaron ciertos datos, o aclarar otros.
Igualmente conviene que, al registrarse algunos cambios en las
especificaciones, los datos anteriores se conserven para tener idea de los
movimientos que sufre un puesto.

En cada descripcin y especificacin debe existir una forma para llevar el

control de las personas que las usen y tengan en su poder, as como tambin
de los cambios y revisiones operadas, sea en forma peridica para
mantenerlas al corriente, sea excepcionalmente cambio de maquinaria, etc.

SUS BENEFICIOS

Sealaremos los principales que representa esta tcnica para la

empresa, para los supervisores, para el departamento de personas y para los
mismos trabajadores.

PARA LA EMPRESA
1. Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el
encadenamiento de los puestos y funciones.
2. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
3. Es una de las bases para un sistema tcnico de ascensos.
4. Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.
5. Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo
sobre bases firmes.
6. Facilita en general la mejor coordinacin y organizacin de las
actividades de la empresa.
 PARA LOS SUPERVISORES
1. Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones
encomendadas a su vigilancia, permitindole planear y distribuir mejor el
trabajo.
2. Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.
3. Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma
como debe hacerlo.
4. Permite buscar el trabajador ms apto para alguna labor accidental, y
opinar sobre ascensos, cambios de mtodos, etc.
5. Evita interferencia en le mando y en la realizacin de los trabajos.
6. Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos encuentren
dificultades para exigir o dirigir el trabajo.

PARA EL TRABAJADOR
1. Le hace conocer con precisin lo que debe hacer.
2. Le seala con claridad sus responsabilidades.
3. Le ayuda a conocer si est laborando bien.
4. Impide que en sus funciones invada el campo de otros.
5. Le seala sus fallas y aciertos, y hace que resalten sus mritos y su
colaboracin.

PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

1. Es base fundamental para la mayora de las tcnicas que debe aplicar.
2. Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el
personal.
3. Permite colocar al trabajador en el puesto ms conforme con sus
aptitudes. Ayuda a determinar con precisin la materia del
adiestramiento y a dar ste. Es requisito indispensable para establecer
un sistema de valuacin de puestos.
4. Permite calificar adecuadamente los mritos de los trabajadores.
5. Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios incentivos.
6. Facilita la conduccin de entrevistas, y el establecimiento de los
sistemas de quejas.

EL ANLISIS DE LOS PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS.

El anlisis de puestos es una tcnica que describe de horma detallada

las tareas, involucradas en una posicin, determinando la relacin del puesto y
descubre conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para que un
empleado realice exitosamente el trabajo.

Para elaborar un Anlisis de Puesto de un alto ejecutivo se requiere que

contengan ciertos elementos, por eso en ocasiones resulta un poco difcil.

La redaccin del anlisis de puesto ejecutivo es esencialmente similar a

la de un puesto operativo. Ambos estn conformados por la misma estructura:
encabezado, descripcin especfica y especificacin del puesto.
 CONTENIDO DEL ANLISIS DE PUESTO DE UN ALTO
EJECUTIVO.

1. TITULO DEL PUESTO.

Debe estar perfectamente determinado dentro del sistema de la

organizacin de la empresa el mtodo para fijar los ttulos.

Se necesita adoptar un sistema lgico y consignarlo con toda

claridad dentro de la empresa.

2. POSICIN EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

Se debe de fijar cuidadosamente su posicin jerrquica determinando:

a) Adems de su jefe inmediato, al cual se le informa la

totalidad de los problemas que tiene a su cargo, aquellos jefes a los
que debe estrictamente informar.

b) Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse

aquellos que en forma inmediata reportan ante l y aquellos otros
que, aunque son subordinados de quienes dependen
inmediatamente de el, siguen estando bajo su responsabilidad, an
delegado, sigue compartindose.

c) Solo debern ponerse en el anlisis los contactos

eventuales, ni aquellos que ordinariamente no se tengan por lo
menos algunas veces cada semana.

3. DEBERES GENERALES.

Tambin se le conoce como definicin o funciones bsicas. Para

formular la definicin se recomiendan las siguientes preguntas:

Qu funcin llena ese puesto para la empresa?

Qu misin especifica es la que se le tiene encomendada?
Qu espera la empresa de su trabajo?
Qu razones justifican la posicin jerrquica que se le ha
otorgado dentro de la organizacin?

Otros aspectos que ayudan a formular esta definicin son los que se
derivan de los elementos de la administracin:

1. Previsin, 2. Planeacin, 3. Organizacin,

4. Integracin, 5. Direccin, 6. Control.
4. FUNCIONES BASICAS.

Equivale a la descripcin genrica del Anlisis comn, pero adems se

agregan otras caractersticas.

Debe seguirse un orden funcional.

La clasificacin es esencial y para ello se necesita la misma

definicin realizada por los seis elementos de la administracin de
personas y de cosas q que nos hemos referidos. Tambin ayuda
la divisin real de los departamentos que debieran existir o
existen en la empresa.

Es conveniente una separacin, distribucin y una clasificacin

numrica.

5. DESCRIPCIN ESPECFICA.

Es bueno aadir una enumeracin de actividades muy general de orden

cronolgico, parecido a un anlisis ordinario. Adems ayudara como
base a los cuadros de Distribucin de trabajo, Diagramas de Proceso,
etc.

6. ESPECIFICACIN DEL PUESTO.

Esta parte constituye lo ms importante, pero a la vez lo ms difcil y

tcnico, en el anlisis de puestos de un alto ejecutivo.

a) Un factor imprescindible son los conocimientos

necesarios para ocupar el puesto.

b) Tambin lo esencial de un jefe es la autoridad que ejerce

y la responsabilidad que asume.

Para fijar su autoridad se tendr que precisar su tipo, que puede ser:

FORMAL:

Es aquella que solo ejerce sobre un grupo determinado, o bien

funcional, es decir que sobre un mismo grupo tendrn autoridad otros
jefes para determinadas funciones.

TCNICA:
 La que es propia de organismo staff, los que su propia naturaleza solo
imponen sus decisiones a travs de la lnea formal y con el
consentimiento de sta, a base de convencimiento.

OPERATIVA:

Que no se ejerce sobre personas, sino solamente sobre actos propios.