Plan de control de producción para mejorar eficiencia en empresa textil

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR
FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
Elaboracin de un plan de control de la

produccin para incrementar la eficiencia y
productividad en una empresa dedicada a la
manufactura de colchas y cubrecamas
TESIS
KAREN LUCA GMEZ RABANALES

Carn: 10089-05
Guatemala, noviembre de 2011

Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR
FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
Elaboracin de un plan de control de la

produccin para incrementar la eficiencia y
productividad en una empresa dedicada a la
manufactura de colchas y cubrecamas
TESIS
Presentada ante el Consejo de la Facultad de Ingeniera
Por:
KAREN LUCA GMEZ RABANALES
Previo a optar el ttulo de:
INGENIERA INDUSTRIAL
En el grado acadmico de:
LICENCIADA
Guatemala, noviembre de 2011

Campus Central
DEDICATORIA
A DIOS Por cada una de las bendiciones que me da cada da y por

permitirme culminar esta meta, junto a las personas que
quiero.
A LA VIRGEN Por interceder por m ante Dios y ser un ejemplo de mujer a

MARA seguir.
A SAN JUDAS Por atender a mis splicas.
A MIS PAPS Carlos y Gladis por brindarme todo su amor, dedicacin,

comprensin, y su mejor esfuerzo y apoyo a lo largo de toda
mi vida, gracias papi y mami por hacer de mi la mujer y
profesional que hoy soy, todos mis xitos son por y para
ustedes.
A MIS HERMANOS Juan Carlos y Diana por acompaarme en este camino de la

vida y formar parte importante de ella, y por su apoyo en
cada momento.
A MIS ABUELITOS Por sus sabios consejos, por su cario especial e

inigualable y por dar el ejemplo de tener una familia unida.
A MIS PADRINOS Por sus consejos y apoyo incondicional hacia m y a mi

familia, por estar siempre en las buenas y en las malas.
A MIS TOS Por formar parte de esta gran familia, por creer en m y
apoyarme cuando lo he necesitado, en especial a mi to Luis
y familia y mi to Tono y familia, y a todos mis familiares que
viven en el extranjero por su cario y afecto.
A MIS PRIMOS Por su cario fraternal, especialmente a los hermanos

Garca Gmez por ser un ejemplo y el apoyo brindado, as
como a los hermanos Gmez Pinzn, a Otto y Lisi.
A MIS AMIGOS Por su amistad y hacer de mis aos de estudio momentos

inolvidables y por acompaarme en el camino de esta meta
que compartimos, especialmente a Dilia, Erika, Juliana,
Leony, Melanie, Paola, Olga y Sandra.
A MIS MAESTROS Y Por brindarme todos sus conocimientos, experiencias y

CATEDRTICOS enseanzas que contribuyeron en mi formacin profesional.
NDICE
I. INTRODUCCIN ...................................................................................................... 1
I.1 Lo escrito sobre el tema .......................................................................................... 2
I.2 Marco Terico ......................................................................................................... 4
I.2.1 Productividad .................................................................................................. 4
I.2.2 Eficiencia ......................................................................................................... 4
I.2.3 Capacidad ....................................................................................................... 5
I.2.4 Previsin ......................................................................................................... 7
I.2.5 Control de la produccin ............................................................................... 10
I.2.6 Planeacin de la produccin ......................................................................... 11
I.2.7 Programacin de la produccin..................................................................... 11
I.2.8 Planeacin agregada de produccin ............................................................. 13
I.2.9 Plan maestro de produccin.......................................................................... 14
I.2.10 Planificacin de las necesidades de materiales .......................................... 15
I.2.11 Observacin ................................................................................................ 15
I.2.12 Entrevista .................................................................................................... 16
I.2.13 Anlisis FODA ............................................................................................. 16
I.2.14 Diagrama de proceso de la operacin ........................................................ 17
I.2.15 Diagrama de flujo de proceso ..................................................................... 18
I.2.16 Diagrama de recorrido................................................................................. 19
I.2.17 Software ...................................................................................................... 20
I.2.18 Hojas de control .......................................................................................... 20
I.2.19 Orden de trabajo ......................................................................................... 20
I.2.20 La industria textil ......................................................................................... 20
I.2.21 Filosofa de las 5Ss ..................................................................................... 27
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 29
II.1 Objetivos .............................................................................................................. 30
II.1.1 Objetivo General .......................................................................................... 30
II.1.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 30
II.2 Hiptesis .............................................................................................................. 30
II.3 Variables .............................................................................................................. 30
II.3.1 Independientes ............................................................................................. 30
II.3.2 Dependientes ............................................................................................... 30
II.4 Definicin de variables ......................................................................................... 31
II.5 Alcances y Lmites ............................................................................................... 32
II.6 Aporte ................................................................................................................... 32
III. MTODO ............................................................................................................. 34
III.1 Sujetos ................................................................................................................ 34
III.2 Herramientas ....................................................................................................... 34
III.3 Procedimiento ..................................................................................................... 36
IV. RESULTADOS .................................................................................................... 37
IV.1 Observaciones y entrevistas ............................................................................... 37
IV.2 Diagrama causa y efecto .................................................................................... 37
IV.3 Anlisis FODA..................................................................................................... 38
IV.4 Descripcin del proceso productivo .................................................................... 39
IV.5 Diagrama de flujo bsico .................................................................................... 40
IV.6 Diagrama de proceso de la operacin ................................................................ 43
IV.7 Diagrama de flujo de proceso ............................................................................. 46
IV.8 Diagrama de recorrido ........................................................................................ 48
IV.9 Capacidad de la planta ....................................................................................... 50
IV.10 Datos de tiempo muerto .................................................................................... 51
IV.11 Clculo de la eficiencia actual ........................................................................... 52
IV.12 Clculo de la productividad actual .................................................................... 53
IV.13 Metodologa de planeacin y control de la produccin a seguir ....................... 53
IV.13.1 Proyeccin de ventas................................................................................ 53
IV.13.2 Planeacin agregada de produccin ........................................................ 56
IV.13.3 Plan maestro de produccin .................................................................... 58
IV.13.4 Plan de requerimiento de materiales ........................................................ 59
IV.13.5 Anlisis ABC ............................................................................................. 64
IV.13.6 Mejorar condiciones del almacenamiento ................................................. 67
IV.13.7 Hojas de control ........................................................................................ 68
IV.13.8 Aplicaciones adicionales a la metodologa de planeacin y control .......... 69
V.14 Validacin de la metodologa propuesta ............................................................ 85
V. DISCUSIN DE RESULTADOS .......................................................................... 89
VI. CONCLUSIONES ................................................................................................ 92
VII. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 93
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 95
IX. ANEXOS .............................................................................................................. 98
IX.1 Anexo No. 1: Glosario de conceptos y abreviaciones ......................................... 98
IX.2 Anexo No. 2: Fotos de fileta, urdidora y telares .................................................. 99
IX.3 Anexo No. 3: Entrevistas .................................................................................. 101
IX.4 Anexo No. 4: Layout de la planta ...................................................................... 113
IX.5 Anexo No.5 Ventas y estacionalidad ............................................................... 115
IX.6 Anexo No.6: Plan maestro de produccin ......................................................... 116
IX.7 Anexo No. 7: Plan de las necesidades de materiales ....................................... 117
IX.8 Anexo No. 8 Stock de seguridad....................................................................... 122
IX.9 Anexo No. 9: Hojas de control .......................................................................... 127
IX.10 Anexo No. 10: Informacin y formatos de soporte para las recomendaciones de
seguridad industrial .................................................................................................. 130
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo hace referencia a una pequea empresa manufacturera de colchas

y cubrecamas. En l, se describe una propuesta para el control de la produccin, la
cual est basada en el crculo de pronstico, planificacin y control, cuyo objetivo es
ganar eficiencia y productividad, disminuyendo tiempos muertos, atrasos, as como
mejorar la imagen y credibilidad de la empresa.
La metodologa con la que se desarroll, empez con la observacin y el anlisis de la

situacin actual de la planta, y conforme a ello, se elaboraron diagramas del proceso y
se calcul la capacidad de la planta (28,336 colchas al mes, su capacidad proyectada y
la efectiva 15,312 colchas al mes aproximadamente tomando en cuenta interrupciones
normales) y la eficiencia y productividad actual, las cuales son 60% y 3 colchas/hora,
respectivamente.
Posteriormente en base a datos proporcionados por la empresa en estudio, se realiz el

modelo propuesto, el cual inicia con un pronstico de ventas del ao 2011, y del cual se
parti para la planificacin de la produccin por medio de la planeacin agregada, el
plan maestro de produccin y plan de requerimiento de materiales. Luego se elaboraron
hojas de control, las cuales se utilizarn para el registro de datos de produccin, para
que despus sean convertidos en informacin real y precisa para la realizacin de
futuros pronsticos, planes y programaciones. Por medio de este modelo, se espera
que la empresa alcance por lo menos un 75.54% de eficiencia y aumente a 4 colchas
por hora la productividad, superando as las expectativas de la empresa.
Por ltimo se listan las conclusiones del anlisis y las recomendaciones propuestas,
basadas en la planificacin y control de la produccin, y adems se presentan
recomendaciones que se consideraron importantes para contribuir a la mejora, tanto de
la productividad y eficiencia, como de las condiciones de la planta y sus colaboradores.
Entre stas se pueden mencionar recomendaciones de seguridad industrial, la
implementacin de las 5Ss, utilizacin de check list para mantenimiento y limpieza,
mejorar las condiciones del almacenamiento, clasificar el inventario por medio del
anlisis ABC.
I. INTRODUCCIN
Lograr la excelencia operativa en los procesos y mtodos de trabajo, ha sido durante

los ltimos aos una meta importante que debe alcanzarse con la elaboracin e
implementacin de planes de control para la produccin, y en general para todas las
actividades de una empresa.
El presente trabajo, fue realizado en una pequea empresa guatemalteca dedicada la

fabricacin, distribucin y, venta al por mayor de colchas y cubrecamas para clientes
del mercado nacional (interior del pas) y para algunos pases de Centro Amrica.
En la empresa objeto de estudio, la planificacin de la produccin es realizada de

manera emprica, segn los pedidos solicitados, la temporada del ao, y otros factores
que el jefe considera importantes para el clculo. Estos clculos, no son fundamentados
y se basan en la ideologa de que el cliente desea que su pedido sea surtido a tiempo.
Sin embargo, muchas veces los pedidos no van lo suficientemente surtidos como lo
desean los clientes, existen incumplimientos en las fechas de entrega debido a la falta
de controles adecuados en la produccin. Se han presentado casos en que varias
mquinas estn trabajando justamente el mismo tejido, del mismo color y del mismo
diseo, causando los retrasos en la entrega o rechazo de la mercadera.
La elaboracin de un plan de control surgi debido a la falta de programacin,

planificacin y control de produccin y sobre todo porque la empresa deseaba
incrementar su productividad y eficiencia.
Es por ello, que se propone la metodologa de registro de datos, proyeccin de ventas,

planeacin agregada, plan maestro, plan de requerimiento de materiales, clasificacin
ABC de los tems y con el apoyo del mejoramiento del almacenaje y las 5Ss para
mejorar la planificacin de la produccin y as incrementar la eficiencia al disminuir los
tiempos muertos, adems de permitir una adecuada administracin de la mano de obra
y de la maquinaria, as como de los inventarios, que aseguren la disponibilidad de
materiales y as cumplir con la entrega de pedidos a tiempo.
1
I.1 Lo escrito sobre el tema
Chinchilla (2003), en su tesis titulada Diseo de un sistema de control de produccin en

una lnea de manufactura de ropa hace nfasis en la importancia del monitoreo de la
produccin, para contar con informacin adecuada y as evitar duplicaciones de
rdenes, retrasos en las entregas, disminuir horas extras y tiempos ociosos. Concluye
que el control en la produccin contribuye a mejorar la eficacia al conseguir el desarrollo
continuo y que los beneficios son tanto para la empresa como para los clientes.
Flores (2004), en su trabajo de tesis titulado Diseo del sistema de planificacin y

programacin de la produccin en una fbrica de puertas y ventanas de aluminio hace
referencia a la utilidad de planear y programar los pedidos de materia prima para
optimizar los recursos, para evitar la interrupcin del proceso productivo y para contar
con informacin oportuna sobre las fechas de entrega, y el estado del inventario.
Finalmente propone herramientas como el modelo probabilstico con plazos de entrega
constante y el mtodo de regeneracin del MRP, para determinar el tamao de lote de
pedido, y para actualizar las variaciones en la demanda respectivamente. Adems,
herramientas como el plan agregado de inventarios a cero, la explosin de materiales,
el plan maestro de produccin y el plan de requerimiento de materiales, forman parte
del sistema de planeacin y programacin de la produccin que dise.
Rodas (2007), en su tesis titulada Programa para la planeacin y control de la

produccin en la fbrica de objetos de vidrio soplado en la ciudad de Quetzaltenango,
alude a que es preciso implementar un sistema de planeacin y control de la produccin
para aumentar la produccin, mejorar los tiempos de entrega, eliminar productos
defectuosos y reprocesos; como resultado de esto se incrementarn las utilidades de la
empresa. Al final del estudio, termina concluyendo que es importante realizar cambios
tanto en la estructura de la planta como en el control de la produccin, por lo que
sugiere establecer flujos de proceso con caractersticas de distribuciones en lnea, la
utilizacin de un sistema de inventarios peridico y propuestas de formatos de control.
Piedra (2011), en su trabajo de graduacin titulado Mejora de la productividad a travs

de la planificacin y programacin de la produccin y control del nivel de inventario en
2
una planta manufacturera de harinas de trigo realiza una propuesta para mejorar el
porcentaje de eficiencia en el rea de empaque en un molino de harina en la ciudad de
Guatemala. Para ello, dise un formato especfico para la Planificacin Agregada de
Produccin, otro para calcular la programacin del empaque a corto plazo, as como el
diseo de la orden de produccin. Tambin, recomend una serie de cambios para
mejorar la situacin inicial, segn el anlisis realizado. Por ltimo concluy que es
posible mejorar la eficiencia por medio de la correcta administracin de la demanda, de
la planificacin y programacin de la produccin de harina, y del cumplimiento de
polticas de inventarios.
3
I.2 Marco Terico
I.2.1 Productividad
La productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos

disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. Uno de dichos objetivos, puede
ser la fabricacin de artculos a un menor costo, por medio del empleo eficiente de los
recursos primarios de la produccin: materiales, hombres y mquinas. (Garca, 2005)
Se puede expresar con base a factores totales o con base en factores parciales. La
primera se refiere a la relacin entre de outputs (bienes y servicios) dividida por los
inputs (recursos como el trabajo, capital).
Frmula No. 1: Productividad Total
Fuente: Adam y Ebert (1991)
La relacin entre la produccin relativa a uno, dos o tres insumos (mano de obra,
capital, materiales y energa) constituye una medida parcial de la productividad. (Adam
y Ebert, 1991)
Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. sta se puede conseguir de dos

formas: reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen constantes o
aumentando los outputs mientras los inputs permanecen iguales. (Heizer y Render,
2001)
I.2.2 Eficiencia
La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mnimo de

recursos; es decir, se genera cantidad, calidad y se incrementa la productividad.
Los tiempos muertos, el desperdicio y el porcentaje de utilizacin de la capacidad

instalada, son algunos indicadores para medir la eficiencia.
4
Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-mquina, son
las siguientes:
Falta de material
Falta de personal
Falta de energa
Mantenimiento
Calidad
Falta de tarjetas
Falta de informacin
Otros
(Garca, 2005)
Frmula No.2: Capacidad usada
Fuente: Garca (2005)
Frmula No. 3: % Eficiencia
I.2.3 Capacidad
Es la produccin potencial de un proceso, de una planta industrial o de las instalaciones

de una empresa. En otras palabras, es la cantidad de produccin que se puede obtener
con unos determinados medios estructurales disponibles: edificios, equipos,
instalaciones, personal.
5
I.2.3.1 Capacidad proyectada
La capacidad mxima disponible, llamada capacidad terica, se basa en una

produccin con mxima eficiencia de tiempo, recursos humanos y equipo productivo a
pleno rendimiento y sin ningn tipo de interrupcin considerada como normal por ser
habitual, como por ejemplo, el mantenimiento. La capacidad que se obtendra en las
condiciones ideales. (Fullana y Paredes, 2008)
Tambin, se denomina capacidad proyectada a la mxima produccin terica de un

sistema en un perodo determinado. Normalmente se expresa como una relacin, (en
este caso, el nmero de colchas que se pueden producir en un mes). (Heizer y Render,
2001)
La capacidad terica nunca puede ser alcanzada por diversas limitaciones relacionadas
con la naturaleza de los procesos productivos; unas de tipo tcnico, como tiempos
dedicados a la conservacin y reparacin, montaje y desmontaje de mquinas,
velocidad de funcionamiento de la maquinaria, asincronismos de los procesos; otras de
tipo social y humano, entre las que se encuentran las vacaciones, el absentismo, bajas
por enfermedad, tiempos perdidos y otras derivadas de convenios laborales. En
consecuencia, la capacidad terica se ve disminuida hasta configurar una capacidad
real menor. (Fullana y Paredes, 2008)
I.2.3.2 Capacidad efectiva
La capacidad efectiva es la capacidad que se espera alcanzar segn sus actuales

limitaciones operativas. A menudo es menor que la capacidad proyectada, ya que la
instalacin puede haber sido diseada para una primera versin del producto o para
una combinacin diferente de la que se est produciendo actualmente.
Las decisiones sobre capacidad afectan parte del costo fijo, determinan si se satisfar
la demanda o si las instalaciones estarn inactivas. (Heizer y Render, 2001)
6
I.2.4 Previsin
Es el arte y la ciencia de predecir acontecimientos futuros, se basa en el supuesto de la

toma de datos histricos y su proyeccin hacia el futuro con algn tipo de modelo
matemtico; puede ser una prediccin subjetiva o intuitiva del futuro, o puede englobar
una combinacin de stas; es decir, un modelo matemtico ajustado al buen juicio del
directivo. (Heizer y Render, 2001)
I.2.4.1 Diferencia entre pronstico y prediccin
El pronstico es un proceso de estimacin de un acontecimiento proyectado hacia el

futuro a partir de datos del pasado. Estos datos se combinan sistemticamente en
forma predeterminada para hacer una estimacin del futuro.
La prediccin es un proceso de estimacin de un suceso futuro basndose en

consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado;
estas consideraciones no necesariamente deben combinarse de una manera
predeterminada. (Adam y Ebert, 1991)
I.2.4.2 Horizontes temporales de la previsin
Previsin a corto plazo. Tiene una cobertura de hasta un ao, aunque

generalmente es inferior a los tres meses. Se utiliza para la planificacin de
compras, programacin de trabajos, programacin de las necesidades de mano
de obra, asignacin de tareas y planificacin de los niveles de produccin.
Previsin a medio plazo. Intermedia, generalmente abarca entre tres meses y
tres aos. Es til para la planificacin de las ventas de la produccin, del
presupuesto y del presupuesto de caja, as como para el anlisis de varios
planes operativos.
Previsiones a largo plazo. Generalmente abarcan periodos superiores a tres
aos y son utilizados en la planificacin de nuevos productos, desembolsos de
capital, localizacin de instalaciones o expansin, as como para la investigacin
y desarrollo.
7
I.2.4.3 Previsiones de la demanda
Son proyecciones de la demanda de los productos o servicios de la empresa. Estas

previsiones, tambin denominadas previsiones de ventas, determinan la produccin de
las empresas, su capacidad y los sistemas de planificacin, y sirven como inputs de
cara a la planificacin financiera, de marketing y de personal. (Heizer y Render, 2001)
I.2.4.4 La importancia estratgica de la previsin
Debido a que el pronstico es la nica estimacin de la demanda hasta que se conozca

la demanda real, es importante hacer buenas previsiones en todos los aspectos del
negocio, ya que stas determinan las decisiones en muchas reas.
Recursos humanos
Contratar, formar, y despedir personal de pende de la demanda esperada. Si el
departamento de recursos humanos debe contratar nuevos trabajadores sin
previo aviso, la calidad de la plantilla sufre, ya que la cantidad de formacin
disminuye.
Capacidad
Si la capacidad es insuficiente, el dficit resultante puede traducirse en una
entrega no fiable, prdida de clientes y prdida de una parte del mercado. Por
otro lado, si la capacidad es excesiva, el coste puede subir bruscamente.
Gestin de la cadena de suministros

La precisin en la previsin es importante para obtener un impacto positivo en
las relaciones con los suministradores y las ventajas consiguientes de precio
para los materiales y partes. Adems para programar el transporte y embalaje al
menor coste, asegurando que no haya sorpresas a ltima hora que daen los
mrgenes de beneficios.
I.2.4.5 Los pronsticos en las operaciones
Podemos diferenciar los diversos tipos de necesidades de prediccin al considerar qu

tanto vislumbran el futuro. Pronsticos detallados para un artculo especfico se
8
emplean para planear el uso a corto plazo del sistema de conversin. En el otro
extremo se requieren pronsticos globales sobre las demandas de productos para
determinar las estrategias y la capacidad de planeacin, localizacin y la distribucin
fsica en un horizonte de tiempo mucho ms lejano. (Adam y Ebert, 1991)
Planeacin del sistema
Al planear el sistema es preciso conocer las demandas agregadas futuras, de manera

que los procesos puedan disearse o redisearse para crear los flujos de productos
necesarios para satisfacer la demanda. El grado en que se automatice la produccin,
por ejemplo, depende en gran medida de la demanda futura del producto. Los flujos
continuos automatizados facilitan altos volmenes de produccin; los intermitentes
(flujos por lotes), manuales o semi-automatizados resultan por lo comn ms
econmicos para volmenes de produccin menores. La estimacin de la demanda es
decisiva para esta decisin de diseo. Una vez que para un volumen de produccin
anticipado se toman las decisiones relativas al diseo del proceso y del producto, y a la
inversin en equipos, quedamos sujetos a una instalacin de capacidad especfica. De
ah las variaciones significativas entre a demanda anticipada y la demanda real puedan
originar costos de produccin y operacin excesivos. (Adam y Ebert, 1991)
Programacin del sistema
Para decidir cul es la mejor manera de usar el sistema actual de conversin son muy
importantes las predicciones precisas de la demanda. La administracin requiere de
pronsticos de la capacidad a mediano plazo. Los niveles de la fuerza de trabajo en el
presente y en el futuro y el ritmo de produccin deben de quedar establecidos a partir
de estos pronsticos, la programacin del trabajo en las operaciones intermitentes y
continuas es ms estable si se puede especificar de una manera precisa de la demanda
futura. (Adam y Ebert, 1991)
Control del sistema
Los directivos necesitan de los pronsticos de la demanda para decidir la mejor manera
de controlar los inventarios, as como la produccin, la mano de obra y los costos
9
globales. Se requieren pronsticos precisos para un futuro inmediato horas, das y
semanas por anticipado. Ya no es aceptable la suposicin de las generaciones
anteriores de todo lo que se produce se vende. (Adam y Ebert, 1991)
I.2.5 Control de la produccin
Se refiere a la cantidad de fabricacin de artculos y verificar que se cumpla lo que se

plane, tratando de reducir las diferencias del plan original a un mnimo posible.
El control de la produccin tiene que establecer medios para una continua evaluacin
de ciertos factores: la demanda del cliente, la situacin de capital, la capacidad
productiva, etc.
Para lograr el objetivo deseado, se debe estar al tanto de los trabajos a realizar, del
tiempo, de la cantidad producida y de modificar los planes para responder a las
situaciones cambiantes.
Preguntas bsicas para el control de la produccin:
Qu es lo que se va a hacer?
Quin ha de hacerlo?
Cmo lo har?
Dnde lo har?
Cundo se va a cumplir?
Funciones del control de produccin
Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del

tiempo.
Comparar la demanda real con la planteada y hacer los ajustes necesarios.
Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos a fabricar o
comprar.
Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en
distintos puntos del tiempo.
10
Determinar niveles de existencias y compararlos con los previstos. Revisar los
planes de produccin si fuere necesario.
Elaborar programas detallados de produccin.
Planear la distribucin de productos.
I.2.6 Planeacin de la produccin
Es la funcin de la direccin de la empresa que determina por anticipado los factores de

mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo para realizar la fabricacin, y
relacionarlas con:
Utilidades que deseen lograr.

Demanda del mercado.
Capacidad de la planta.
Puestos laborales que se crean.
Esta actividad decide acerca de los medios que la empresa necesitar para sus futuras
operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de manera que se fabrique
las cantidades de producto deseado, al menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
La toma de decisiones a tiempo para fijar pedidos y as disponer de niveles de

inventarios de materias primas y dems elementos de fabricacin deseados, en
el momento oportuno y en el lugar requerido.
Reducir tiempos muertos de la maquinaria y de los obreros.
Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.
I.2.7 Programacin de la produccin
Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo a

la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin. Se inicia con la
especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin.
Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de
instrucciones pertinentes a la operacin.
11
El programa de produccin es afectado por:
Materiales
Capacidad del personal
Capacidad de produccin de la maquinaria
Sistemas de produccin
Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que se pueden

mencionar:
Grfica de Gantt.
Hoja en Excel de programacin diaria donde se muestran las horas de inicio y
final de corridas, estableciendo tiempos de mantenimiento programado, limpieza,
tiempo de almuerzo, entre otros.
I.2.7.1 Importancia estratgica de la programacin a corto plazo
Una programacin eficaz, significa un rpido movimiento de bienes y servicios en

las instalaciones.
Esta mayor capacidad, una produccin ms rpida y la flexibilidad citada
suponen un mejor servicio al cliente a travs de una entrega ms rpida.
Una buena programacin tambin contribuye a adquirir con los clientes unos
compromisos realistas y, en consecuencia, a una entrega fiable.
Una secuencia de decisiones afectan a la programacin. Las decisiones de

programacin comienzan con la planificacin de la capacidad, que implica a los
recursos totales disponibles de equipos e instalaciones. A continuacin los programas a
corto plazo (es decir, ajuste de las necesidades diarias o horarias al personal y equipo
disponible) traducen las decisiones de capacidad, de planificacin agregada
(intermedia) y de programacin maestra en secuencias de trabajo y en asignaciones
especficas de personas, materiales y mquinas. (Heizer y Render, 2008)
12
I.2.7.2 Criterios de programacin
La tcnica correcta de programacin depende del volumen de rdenes, de la naturaleza

de las operaciones y de la complejidad general de los trabajos, as como de la
importancia que se da a cada uno de los cuatro criterios siguientes:
Minimizar el tiempo de finalizacin. Este criterio se evala determinando el

tiempo de finalizacin medio por trabajo.
Maximizar la utilizacin. Se evala determinando el porcentaje de tiempo en que
se utiliza la instalacin.
Minimizar el inventario de trabajos en curso. Se evala calculado el nmero
medio de trabajos en el sistema. La relacin entre el nmero de trabajo en el
sistema y el inventario de trabajo en curso ser elevada. Por lo tanto, cuanto ms
bajo sea el nmero de trabajos en el sistema, menor ser el inventario.
Minimizar el tiempo de espera de los clientes. Se evala calculando el nmero
medio de das de retraso.
Los buenos mtodos de programacin deben ser simples, claros, fciles de

comprender, fciles de llevar a cabo, flexibles y realistas. Dadas estas consideraciones,
el objetivo de la programacin es optimizar la utilizacin de los recursos de forma que
se cumplan los objetivos de produccin. (Heizer y Render, 2008)
I.2.8 Planeacin agregada de produccin
La planificacin agregada (tambin conocida como programacin agregada), se ocupa

de determinar la cantidad que se producir y cundo se producir en un futuro a
mediano plazo, generalmente entre tres y dieciocho meses. Normalmente, el objetivo
de la planificacin agregada es minimizar el coste total durante el perodo de
planificacin.
La planificacin agregada requiere de cuatro elementos:
Una unidad lgica global para medir las ventas y la produccin.

Una previsin de la demanda en estas unidades agregadas para un periodo de
planificacin razonable a medio plazo.
13
Un mtodo para poder determinar los costes.
Un modelo que combine previsiones y costes, de manera que puedan tomarse
decisiones de planificacin para el periodo planificado.
I.2.8.1 Mtodo de tablas y grficas
Estas tcnicas son muy populares, debido a que son fciles de entender y de utilizar.
Funcionan con unas pocas variables al mismo tiempo para permitir a los planificadores
comparar la demanda estimada con la capacidad existente. Este mtodo es de prueba
y error, por lo que no garantiza un plan ptimo, pero requiere slo unos pocos clculos
sencillos y puede ser realizado por el personal de oficina.
I.2.9 Plan maestro de produccin
A partir de los pedidos en firme, las previsiones de la demanda y la situacin del

almacn de productos terminados se determinar qu productos se deben fabricar y en
qu cantidades para el prximo perodo. Esta es la informacin que se recoge en el
plan maestro de produccin. (Heredia, 2004)
Un programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS) especifica lo

que se va a hacer (es decir, el nmero de productos o artculos acabados) y cundo.
Nos dice lo que se necesita para satisfacer la demanda y cumplir con el plan de
produccin.
El programa de produccin debe ser coherente con un plan agregado de produccin.

Mientras que el plan de produccin establece la cantidad global que se va a producir en
trminos generales (por ejemplo, lotes de producto, horas estndar, horas reales
pagadas de produccin), el plan maestro de produccin se establece en trminos de
productos especficos; es decir, desagrega el plan de produccin agregado. (Heizer y
Render, 2008)
Tiene un horizonte temporal de tres a seis meses. Su revisin es mensual, ya que este
programa debe contar con mayor nivel de detalle cuanto ms cercano est el mes
planificado del momento actual. As, mientras que en los meses ms lejanos de la
produccin esta agregada por familias, a medida que nos acercamos al momento
14
actual, los periodos de tiempo y las cantidades se desagregan, de forma que los
periodos ms cercanos estn subdivididos en das y se contemplan las cantidades a
elaborar de cada producto representado por la familia.
I.2.10 Planificacin de las necesidades de materiales
La planificacin de las necesidades de materiales (Material Requirements Planning,

MRP) es una tcnica de demanda dependiente que utiliza listas de materiales, registros
de inventarios y compras, recepciones programadas y un programa maestro de
produccin para determinar las necesidades de materiales.
Entre los beneficios que se han encontrado en el MRP se pueden mencionar:
Mejor respuesta a los pedidos de los clientes como resultado de un mejor

cumplimiento de los programas.
Una respuesta ms rpida a los cambios del mercado
Mejor utilizacin de las instalaciones y de la mano de obra
Reduccin de los niveles de inventario
Una mejor respuesta a los pedidos de los clientes y al mercado permite ganar pedidos y
cuota de mercado; una mejor utilizacin de las instalaciones y del personal brinda
mayor productividad y mejor retorno de la inversin; la reduccin de inventarios libera
capital y espacio para otros usos. (Heizer y Render, 2008)
I.2.10.1 Lista de materiales
Es una lista con las cantidades de componentes, ingredientes y materiales necesarios

para elaborar un producto. (Heizer y Render, 2008)
I.2.11 Observacin
Es una tcnica que consiste en observar atentamente el fenmeno, hecho o caso,

tomar informacin y registrarla para su posterior anlisis. Es un elemento fundamental
de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor
nmero de datos.
15
Pasos que debe tener la observacin:
a. Determinar qu se va a observar (el objeto, situacin, y caso).

b. Determinar los objetivos de la observacin.
c. Determinar la forma con que se van a registrar los datos.
d. Observar cuidadosa y crticamente.
e. Registrar los datos observados.
f. Analizar e interpretar los datos.
g. Elaborar conclusiones.
h. Elaborar el informe de observacin.
I.2.12 Entrevista
Es una forma oral de comunicacin interpersonal, que tiene como objeto obtener
informacin en relacin a un objetivo. Se trata de un instrumento que nos ayuda en la
medida en que se sostiene en la interrelacin humana. (Acevedo y Lpez, 2006)
Partes de una entrevista:
Presentacin breve. Se habla del tema principal.

Cuerpo de la entrevista. Formado por preguntas y respuestas.
Cierre de la entrevista.
I.2.13 Anlisis FODA
Es un anlisis que resume las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la

capacidad estratgica de una organizacin que pueden afectar con ms probabilidad al
desarrollo de la estrategia. (Johnson, Scholes y Whittington, 2006)
Los pilares a las que hace referencia son: el anlisis interno (fortalezas y debilidades) y
anlisis externo (oportunidades y amenazas).
16
I.2.14 Diagrama de proceso de la operacin
Este tipo de diagramas muestran la secuencia cronolgica de todas las operaciones,

inspecciones, holguras y materiales que se usan en un proceso de manufactura o de
negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto
terminado. (Niebel y Freivalds, 2004)
En esta tcnica de registro y anlisis, una operacin tiene lugar cuando una parte bajo
estudio se trasforma intencionalmente o cuando se realiza su estudio o planeacin
antes de realizar el trabajo productivo. Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se
examina para determinar su conformidad con un estndar.
En la construccin de un diagrama de proceso de la operacin se utilizan dos smbolos:

un crculo pequeo (que denota la operacin) y un cuadrado pequeo (que denota una
inspeccin).
Tabla No. 1: Smbolos utilizados en un DOP
Operacin
Inspeccin
Fuente: Elaboracin propia
Esta tcnica:
Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales, movimiento,

almacenamiento y retrasos al hacer una parte o completar un proceso.
Muestra todos los eventos de la secuencia correcta.
Muestra en forma clara la relacin entre partes y complejidad de fabricacin.
Distingue entre partes producida y comprobadas.
Proporciona informacin sobre el nmero de empleados utilizados y el tiempo
requerido que realizar cada operacin e inspeccin. (Niebel y Freivalds, 2004)
17
I.2.15 Diagrama de flujo de proceso
El diagrama de flujo de proceso contiene ms detalles que el diagrama de proceso de la

operacin, ya que registra y muestra adems de las operaciones e inspecciones, todos
los movimientos y almacenamientos de un artculo en su paso por la planta.
Comnmente no se aplica al ensamble completo. Este diagrama es muy valioso, en
especial al registrar costos ocultos no productivos como distancias recorridas, retrasos
y almacenamientos temporales.
Este diagrama requiere smbolos adicionales a los del diagrama de proceso de la

operacin (el crculo de la operacin y el cuadrado de la inspeccin). Un transporte se
puede definir como mover un objeto de un lugar a otro, excepto cuando el movimiento
se lleva a cabo durante el curso normal de una operacin o inspeccin. Se simboliza
con una flecha. Una demora, la cual se simboliza con una D mayscula, ocurre cuando
no se permite el procesamiento inmediato de una parte en la siguiente estacin de
trabajo. El almacenamiento, un tringulo equiltero sobre un vrtice, sucede cuando
una parte se detiene y se protege contra el movimiento no autorizado.
Los diagramas de flujo de proceso de uso comn son de dos tipos: de producto o
material (proporciona detalles de los eventos que ocurren sobre un producto o material)
y operativos o de persona (da los detalles de cmo realiza una persona una secuencia
de operaciones). (Niebel y Freivalds, 2004)
18
Figura 1. Conjunto estndar de smbolos para diagramas de proceso segn la
ASME
Fuente: Niebel y Freivalds (2004)
I.2.16 Diagrama de recorrido
Diagrama que representa la trayectoria que siguen los operarios y los materiales a
travs de la fbrica o zona de trabajo y que observan la disposicin concreta en la
fbrica. (Miralles, Sempere, Vicns y Andrs, 2004)
Para construir un diagrama de recorrido se necesita ante todo un plano a escala del
lugar de trabajo y sobre ste se dibujan todos los transportes que es necesario realizar
para complementar determinado trmite o durante determinado lapso, utilizando los
smbolos del diagrama de proceso para expresar las actividades que se efectan en los
diversos puntos de parada.
19
I.2.17 Software
Los programas de computacin escritos para hacer que funcione un hardware y para
realizar las diferentes tareas de aplicaciones se conocen como software. El software
permite que la informacin se registre, se manipule y se presente como datos de salida
que son invaluables para trabajar y administrar operaciones. (Krajewski, Ritzman y
Gonzlez, 2000)
I.2.18 Hojas de control
Una hoja de control es cualquier clase de formulario destinado a registrar informacin.

Ayudan a los analistas a encontrar los hechos o las pautas que pueden facilitar la
realizacin de anlisis posteriores. (Heizer y Render, 2001)
I.2.19 Orden de trabajo
Es una instruccin para fabricar una cantidad dada de un artculo determinado,

normalmente dentro de una programacin concreta.
I.2.20 La industria textil
La industria textil es el sector de la economa dedicado a la produccin de hilos, fibras,

ropa, telas, y productos relacionados.
Segn AGEXPORT, la industria de vestuario y textiles, es uno de los sectores de

exportacin ms desarrollados y estructurados de Guatemala, siendo uno de los
principales generadores de divisas por concepto de exportaciones (tradicionales y no
tradicionales) y generadores de empleo. Guatemala cuenta con la industria textil lder
en Centro Amrica. La produccin textil del pas est conformada principalmente en un
30.27% por tejidos planos de algodn y fibra sinttica, mezclas (de polister y algodn)
y un 69.73% de tejidos de punto de algodn, sintticos y mezclas.
El trmino Textiles deriva del latn texere, que significa tejer. El arte de tejer ha sido
practicado por miles de aos; la ms antigua aplicacin del tejido data de la poca de la
civilizacin egipcia.
20
Se conoce como tejedura o tejer al proceso de transformacin por medio del cual los
hilos son convertidos en tejidos o telas.
I.2.20.1 Fibras textiles
El trmino fibras textiles se refiere a las que se pueden hilar o utilizar para fabricar telas
mediante operaciones como tejido, trenzado o fieltrado. Bsicamente se pueden dividir
las fibras en fibras de origen natural y origen artificial.
Tabla No. 2: Fibras textiles

FIBRAS DE ORIGEN NATURAL FIBRAS DE ORIGEN ARTIFICIAL
Regenerados de origen natural:
Animal: lana, seda, pelo
celulosa, protena, alginato, caucho
Vegetal: algodn, lino, ramio,
Minerales sintticos: vidrio, metlico,
miraguano, sisal, camo, yute
poliamida, polister, acrlico, vinlico,
Mineral: amianto elastmero, fluoruro

I.2.20.2 Descripcin de materias primas para la manufactura de colchas
Algodn
Es una fibra natural vegetal cuya produccin se da en rboles y arbustos pequeos de

la familia de las Malvceas. El capullo se transforma al desarrollarse en una bola
ovalada, que, cuando madura, se abre y descubre gran nmero de semillas de color
caf o negras cubiertas de una masa de pelos blancos. Cuando maduran por completo
y se secan, cada uno de estos pelos es una clula, aplanada, con un retorcimiento en
espiral y unida a una semilla. La longitud de las fibras individuales oscila entre 1,3 y 6
cm. El algodn exige una estacin de crecimiento prolongada con abundante sol y agua
y tiempo seco durante la recoleccin. La recoleccin y la seleccin se suelen realizar a
mano (con lo que se consigue un algodn de mejor calidad), sin embargo, existen
algunos pases donde la recoleccin se lleva a cabo de forma mecnica.
Cuando el algodn llega a la planta desmotadora, pasa primero por una secadora que
reduce el contenido de humedad para facilitar las siguientes operaciones. Luego pasa a
21
unas mquinas que separan del algodn toda la materia extraa: suciedad, restos de
hojas, etc. El algodn limpio entra en las desmontadoras, que separan la fibra de las
semillas.
Por ltimo, las fibras se empaquetan en balas, luego viene el proceso de hilado que
implica bsicamente la apertura, mezcla, cardado (preparacin de fibras individuales),
peinado, estirado y torcido para producir el material de los telares. El objetivo es que se
agrupen y tuerzan los filamentos continuos para formar hilos de varias hebras.
En el caso de las fibras cortas hay que cardarlas para combinar las fibras en una
estructura continua semejante a la de una cuerda, peinarlas para estirar las fibras
largas y torcer las hebras continuas resultantes. El torcer ms o menos los hilos
determina algunas de sus caractersticas; una torsin ligera proporciona telas de
superficie suave, mientras que los hilos muy torcidos producen tejidos de superficie
dura, resistentes a la abrasin y menos propensos a ensuciarse y arrugarse; sin
embargo, los tejidos hechos con hilos muy torcidos encogen ms.
El teido del algodn puede ser de distintas formas: las telas pueden colorearse una
vez tejidas (tinte en la pieza), pueden teirse las fibras sueltas en un tonel (tinte en
bruto) y, por ltimo, puede teirse el hilo o filamento antes de tejerlo (tinte en el hilo).
El algodn utilizado en la manufactura de las colchas es de color blanco y se compra ya

hilado en su totalidad en Guatemala.
Acrlico
El hilo acrlico es hecho a partir de fibra artificial. El material es un derivado del petrleo
que se obtiene por sntesis qumica. El acrlico es un termoplstico, por lo que se derrite
con calor y se vuelve a endurecer con el fro. Contiene el polmero sinttico Acrilonitrilo
aproximadamente en un 85% en peso de su composicin qumica. El polmero puro es
extremadamente insoluble.
Produccin de acrilonitrilo (cianato de Vinilo):
Gas Acetileno + cido cianhdrico => Acrilonitrilo
22
Las fibras compuestas 100% por acrilonitrilo tienen una estructura interna orientada y
compacta que imposibilita el teido. Por ello los filamentos acrlicos se elaboran como
copolmeros, conteniendo 15% de aditivos aproximadamente. Estos brindan una
microestructura ms abierta permitiendo a las fibras absorber los tintes. A partir del
acrlico se extrulle un filamento continuo y se procesa para obtener la fibra cortada.
Regularmente, el 25% de acrlico se compra ya procesado en Guatemala y el resto

(75%) se compra en Mxico.
Polister
El hilo polister es un hilo hecho de un polmero sinttico. Las fibras se hacen de

grandes polmeros, los cuales son producto de la condensacin de alcoholes y cidos
orgnicos o de hidroxicidos. Estos polmeros contienen el enlace ster como parte de
la cadena mono molecular.
El proceso de texturizado (se convierte el filamento de polister en un hilo) se realiza a

travs de una mquina, en el cual sufre tres procesos:
o Falsa torsin: se utiliza un huso que gira a una velocidad aproximada de

600,000 rpm, dndole elasticidad necesaria para que pueda ser trabajado en
las mquinas circulares.
o Estirado: el hilo es estirado en caliente para uniformar la seccin del hilo
obtenido y a la vez conseguir alta resistencia de la fibra.
o Fijado: consiste en dejar fijadas permanentemente la falsa torsin, en el
segundo horno que trabaja a 200C.
Propiedades: fibra difcil de teir; puede ser brillante o mate; muy resistente a la
abrasin, a la rotura, a los insectos.
Actualmente, la mayor parte de polister utilizado se compra en Guatemala; la minora

restante en Mxico.
23
I.2.20.3 Concepto bsico de tejido plano
El tejido plano est conformado por dos tipos de hilado en su estructura: hilado de
urdimbre, que va longitudinalmente (a lo largo) a la tela y el hilado de trama, que va
direccin transversal (a lo ancho).
I.2.20.4 Descripcin de mquinas que intervienen en el proceso
Telar
La mquina usada para tejer es conocida como Telar. A travs de los aos, tanto el
proceso como la mquina han atravesado cambios fenomenales. En la actualidad, se
puede encontrar una gran variedad de telares, desde el ms simple telar manual hasta
el ms sofisticado telar automtico. El telar ms utilizado es el telar plano elctrico.
Mecanismos bsicos en un telar plano
En cualquier tipo de telar, son necesarios tres mecanismos bsicos para interlazar los
hilos de la urdimbre con los de la trama y as producir un tejido. Estos mecanismos son:
o Mecanismos Primarios
o Mecanismos Secundarios
o Mecanismos Auxiliares
Mecanismos Primarios
Son tres mecanismos fundamentales y esenciales, realizados en secuencia. Sin ellos,

es prcticamente imposible producir una tela. Por esta razn se les da el nombre de
primarios.
a) Apertura de Calada
Consiste en separar los hilos de urdimbre en dos capas o divisiones formando un tnel
llamado calada. Para ello, cada hilo es levantado o bajado por la una malla que est
unida a un arns. El movimiento continuo de subir o bajar estos hilos de trama es lo que
forma el patrn de la tela.
24
b) Insercin de Trama
Este mecanismo pasa el hilo de trama (inserta el hilo) de un lado de la tela hacia el otro,
a travs de la calada (tnel que forma la apertura de calada). El hilo es transportado por
medio de una pinza.
c) Bataneo
Consiste en empujar la trama recin insertada en el ancho del telar hacia hilo ya tejido
utilizando una especie de peine, lo cual hace que la trama se incorpore y pase a ser
parte de la tela.
Mecanismos Secundarios
Siguen en orden de importancia a los mecanismos primarios. Si el tejido se quiere

realizar continuo, estos mecanismos son esenciales. Los movimientos secundarios son
realizados simultneamente.
a) Enrollar la tela
Retira el producto tejido del rea de tejido a una velocidad constante, para dar el
espaciado de trama requerido (pasadas/centmetro o pasadas/pulgada) y despus lo
enrolla en un cilindro.
b) Desenrollar el Urdimbre
Entrega urdimbre al rea de tejido a la velocidad requerida y con una tensin constante,
va desenrollando el hilo de urdimbre desde el plegador.
Mecanismos Auxiliares
Son mecanismos adicionales, que ayudan a obtener una alta productividad y una buena
calidad en la tela, por lo que son tiles pero no absolutamente necesarios.
a) Paro por trama
Su objetivo es parar el telar inmediatamente cuando un hilo de trama se rompe o pierde

tensin. Este movimiento ayuda a evitar fallas en la tela.
25
b) Templados
Su funcin es tensar la tela y mantener el ancho que traa la urdimbre en el peine, antes
que sea recogida.
c) Freno
Para el telar inmediatamente cuando sea necesario. El tejedor lo usa para parar el telar
para reparar hilos rotos.
d) Paro por urdimbre.
Su objetivo es parar el telar inmediatamente cuando un hilo del urdimbre se rompe

mientras el tejido esta en progreso.
Figura No. 2: Mecanismos de un telar y las partes que intervienen en l
26
Urdidora
Mquina donde se efecta la operacin del urdido, es decir, se prepara la urdimbre

(hilos longitudinales) jalando todos los hilos provenientes de la fileta y los enrolla
paralelamente uno por uno en la bobina de un carrete, el cual ser transportado
posteriormente al telar.
Jacquard
Sistema de tarjetas o plantillas perforadas, que se encuentra en la parte superior del

telar, el cual controla y produce el movimiento independiente de los hilos de la urdimbre
para dar paso a la trama, por medio de un conjunto de correas o alambres verticales
unidos a ste.
Esta serie de plantillas perforadas corresponde al patrn de la trama, con lo que es

posible producir variedad de patrones, decoraciones, figuras o diseos.
Se perfora o se deja sin perforar la tarjeta en los puntos que corresponden a cada hilo
de la urdimbre. Se hace pasar por el cabezal Jacquard una tarjeta perforada por cada
hilo de la trama. Los orificios de la tarjeta determinan el hilo de la urdimbre que debe
levantarse o bajarse.
Mquina de coser
Es un dispositivo mecnico o electromecnico que sirve para unir tejidos o dar el

acabado a la prenda, por medio de puntadas, usando hilo y aguja.
I.2.21 Filosofa de las 5Ss
Las 5Ss son las iniciales de cinco palabras japonesas, las cuales son aplicables en
todos los campos, incluyendo la planta en estudio. Es un mtodo fcil y de bajo costo,
ya que se trata de hacer un trabajo en equipo, sin necesidad de hacer grandes
inversiones.
27
Por medio de este mtodo la productividad de la empresa mejora, ya que se tiene un
mejor lugar de trabajo, en el que los empleados estn ms motivados y comprometidos.
Entre otros beneficios, se pueden mencionar:
Se evitan ineficiencias.
Se evitan movimientos y traslados innecesarios.
Se ocupan mejor los espacios.
Se evitan accidentes laborales.
Hay menos productos defectuosos y averas
Al tener un mejor control de los inventarios, disminuye el nivel de stos.
Mejora la imagen de la empresa.
28
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Industria Textil es un sector del comercio internacional que tiene un peso importante
en la economa mundial. Segn la Asociacin de la Industria de Vestuario y Textiles,
VESTEX, Guatemala cuenta con la industria textil ms grande de la regin, lo cual
genera gran cantidad de empleos directos e indirectos.
Debido a los tratados de libre comercio (TLC), cada vez se cuenta con un nivel de
competencia mayor, ya que se compite con productos de empresas internacionales que
pueden sustituir el producto nacional, en lo que se refiere a ropa de cama. Es por ello,
que se deben buscar alternativas de mejora que lleven a la excelencia, y as superar los
obstculos que impiden su crecimiento.
En esta investigacin se hizo referencia a una pequea empresa, que desde hace ms
de 25 aos, se dedica a la manufactura, distribucin y venta de colchas de diferentes
tipos de tejidos, tamaos, colores y diseos, segn el pedido del cliente.
Actualmente, los mtodos de trabajo con los que trabaja dicha empresa, no permiten
que su productividad (65%) y eficiencia (60%), tengan el nivel deseado (por lo menos
un 5% ms del nivel actual). sto, se debe a que no existe un control de la produccin
detallado, la actual planificacin y programacin de la produccin muchas veces es
errnea, ya que se realiza de manera emprica, segn los clculos y criterios del Jefe o
Gerente de produccin, y existe la ideologa que el cliente desea su pedido surtido y
que todo lo que se produce se vende.
Esta problemtica causa un impacto negativo tanto para la empresa como para los
clientes. Para la empresa debido a que en ocasiones hay falta de materia prima, por lo
que hay mayor tiempo ocioso tanto de las mquinas como de los operarios, incurriendo
as en pago de horas extras; en otras casos hay falta o exceso de inventario de
producto terminado, entre otros. A los clientes causa insatisfaccin al recibir sus
pedidos incompletos o fuera de las fechas establecidas. Todo esto causa una mala
imagen a la empresa.
Luego de haber mencionado la problemtica actual y la inquietud de la empresa de

mejorar la productividad y eficiencia, es posible plantear la siguiente interrogante: Es
posible mejorar la productividad y eficiencia de la empresa mediante un sistema de
control y planeacin de la produccin?
29
II.1 Objetivos
II.1.1 Objetivo General
Elaborar un plan de control de la produccin para incrementar la productividad y

eficiencia en una fbrica de colchas y cubrecamas.
II.1.2 Objetivos Especficos
1. Analizar las causas y problemas operativos que estn ocasionando baja

productividad y eficiencia en el departamento de produccin.
2. Implementar un anlisis del proceso actual para identificar fortalezas y
debilidades.
3. Elaborar una propuesta de programacin de la produccin de acuerdo al
pronstico de ventas y planificacin de la produccin, que garantice la reduccin
de desperdicio de material, tiempo muerto y retrasos en las entregas de producto
terminado.
II.2 Hiptesis
Por medio de un plan de control de la produccin es posible incrementar la eficiencia y

productividad en un 5% en la produccin de colchas.
II.3 Variables
II.3.1 Independientes
Demanda
Capacidad
II.3.2 Dependientes
Planeacin de la produccin
Control de la produccin
Programacin de la produccin
30
II.4 Definicin de variables
Conceptual:
Demanda: cantidad de bienes o servicios que los consumidores planean comprar

durante un perodo de tiempo dado a un precio y lugar determinados para
satisfacer sus necesidades o deseos. (Parkin, 2004)
Capacidad: nmero de unidades que un sistema es capaz de producir o

almacenar en un perodo determinado. (Heizer y Render, 2009)
Planeacin de la produccin: actividad que consiste en determinar por anticipado

los medios que la empresa necesitar para sus futuras operaciones
manufactureras, tales como: factores de mano de obra, materias primas,
maquinaria y equipo, entre otros. (Torres, s.f.)
Control de la produccin: actividad que se refiere a la verificacin del

cumplimiento de lo planeado, tratando de reducir a un mnimo las diferencias del
plan original. (Torres, s.f.)
Operacional:
Demanda: se medir a travs de la proyeccin las ventas en perodo de un ao,

para satisfacer los pedidos de los clientes.
Capacidad: nmero de colchas producidas al mes.
Control de la produccin: por medio del registro y verificacin de datos en las

hojas de produccin propuestas.
Planeacin de la produccin: visualizando la produccin proyectada por tipo de

tejido a lo largo del ao, por medio de la planeacin agregada.
31
II.5 Alcances y Lmites
Alcances
En esta investigacin se busca mejorar el proceso de planificacin y control de la

produccin en la empresa textil manufacturera en estudio, tomando como base los
procedimientos actuales.
Los datos de ventas proporcionados por la empresa fueron del ao 2008, 2009 y 2010.
Lmites
El estudio se limita a cinco tipos de tejido, los cuales fueron agrupados conforme a su
nivel de ventas que la empresa considera importante. As mismo, el anlisis se enfoca
en el proceso de planificacin y control de tejido de las colchas.
Por polticas de confidencialidad de la empresa en estudio, la informacin mostrada

ser limitada, por lo que algunos datos sobre costos, precio de venta, ventas de
productos sern estimados y otros no se proporcionarn.
Los resultados se enfocan en propuestas de mejores prcticas de la planificacin y

control de la produccin, por lo que la implementacin de stas, se deja bajo discrecin
de la empresa en investigacin.
II.6 Aporte
Para Guatemala, este trabajo constituye una fuente de informacin y modelo para todas
aquellas pequeas y medianas empresas dedicadas a la manufactura de textiles para el
hogar que no realizan una planeacin y programacin de la produccin.
Para la Universidad Rafael Landvar, el presente trabajo conforma parte de la

informacin bibliogrfica para que los alumnos de Ingeniera Industrial y todos aquellos
que estn interesados en el control de la produccin puedan documentarse acerca del
tema.
32
Para la empresa en estudio, dicho trabajo representa una herramienta de mejora del
sistema de control de la produccin, adems de aprovechar mejor los recursos y as
reducir costos.
Para la investigadora, represent una oportunidad de aplicar los conocimientos tericos

que adquiridos durante la carrera de Ingeniera Industrial.
33
III. MTODO
III.1 Sujetos
Las personas que proporcionaron la informacin para el anlisis en la fbrica de

textiles fueron:
o Gerente de Produccin: 28 aos de edad, egresado como Ingeniero
Electrnico de la Universidad del Valle de Guatemala. Tiene 8 aos de
experiencia como Gerente de Produccin en la empresa. Entrevistado con
el objeto de conocer la situacin actual de la empresa y la manera que
coordina las actividades de produccin.
o Jefe de Produccin: 45 aos de edad. Tiene ms de 15 aos laborando en
la empresa.
o Tcnico Mecnico: Tcnico Textil, de nacionalidad mexicana, con ms de
10 aos de experiencia como tcnico en la empresa.
o Personal Operativo: seis operadores, encargados de la operacin de la
urdidora y los telares para la manufactura del tejido, y siete costureras,
encargadas de revisar el tejido, cortar el tejido en unidades, coser la orilla,
etiquetar y empacar las colchas. La mayora del personal operativo tiene
estudios hasta 6to primaria y cuentan con ms de 2 aos de experiencia
laboral en la empresa; sus edades oscilan entre 18-50 aos de edad.
Evaluados por medio de la observacin en sus actividades y de
entrevistas a algunos de ellos.
El proceso de produccin de colchas, observacin desde el urdido hasta el
acabado final de la colcha. Sin embargo, para efectos de anlisis se tom en
cuenta nicamente el proceso planificacin y control del tejido de la colcha.
III.2 Herramientas
Observacin: para visualizar el proceso de produccin de las colchas actual,

cmo realizan los empleados su trabajo. Por medio de dicha observacin general
se proceder a la recopilacin de datos para el estudio en la fbrica.
34
Entrevistas con el Gerente de Produccin y personal de planta: para recopilar
informacin y opiniones de stos a cerca de la situacin actual del proceso de
planificacin y control y del papel que juegan en l. Adems, para determinar la
manera en que se coordinan para la delegacin y realizacin de las tareas.
Anlisis FODA: se realiz para conocer la situacin actual de la empresa, a nivel
tanto interno, como externo.
Diagrama de flujo bsico: describe de manera grfica el proceso general que se
lleva a cabo, desde la toma del pedido hasta la entrega de ste, mostrando cada
uno de los responsables y sus respectivas actividades.
Diagrama de operaciones de proceso: representa grficamente la secuencia de
las actividades (operacin e inspeccin) del proceso de produccin de las
colchas, tomando en cuenta la informacin necesaria, como: tiempo requerido y
la relacin de materia prima.
Diagrama de flujo de operaciones en la manufactura de colchas: para
representar grficamente la secuencia de las operaciones a travs de smbolos
(de operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenaje) y flechas,
mostrando el flujo de los materiales en el proceso, y proporcionando informacin
de tiempos y distancias recorridas.
Diagrama de recorrido: para representar el recorrido que se debe realizar para el
proceso productivo y la distribucin tanto del equipo como del personal operativo
en la planta de la fbrica.
Clculo de la capacidad de la planta.
Clculo de la eficiencia actual de la planta.
Clculo de la productividad actual de la planta.
Proyeccin de ventas: muestra el clculo de las unidades de colcha que se prev
para el ao 2011, a partir de datos proporcionados por la empresa de los aos
2008, 2009 y 2010.
Planeacin agregada de produccin: establece los niveles de produccin en un
periodo de 12 meses, a travs del mtodo de tablas y grficas.
Plan maestro de produccin: desglosa la cantidad de colchas a fabricar por tipo
de tejido, por cada semana (tomando en cuenta los das laborales en stas).
35
Planeacin de las necesidades de materiales (MRP): muestra los planes de
produccin por tejido, tomando en cuenta un inventario de seguridad, de los
cuales se debe partir para programar las compras y as asegurar la disponibilidad
de materia prima y de producto terminado.
Hojas de control: se elaboraron formatos para el control de la produccin en el
departamento de tejido y de acabado.
5 Ss: se recomiendan para colaborar en la mejor utilizacin de los espacios,
reduccin de tiempos, eliminacin de obstculos, como medidas
complementarias para la mejora de la productividad y eficiencia.
III.3 Procedimiento
Los pasos que se siguieron para este estudio fueron los siguientes:
1. Se realizaron varias visitas a la planta, en las cuales se observ el proceso

actual para la manufactura de colchas.
2. Se entrevist al Gerente de Produccin, al Jefe de Produccin, al Tcnico
Mecnico, a 2 tejedores y 2 costureras.
3. Se realiz un anlisis FODA de la empresa.
4. Se analiz el proceso por medio de la elaboracin de los diagramas
correspondientes de los procesos actuales (Diagrama de Flujo, Diagrama de
Operaciones de Proceso, Diagrama de Flujo de Operaciones de Proceso,
Diagrama de Recorrido).
5. Se realiz el clculo de la capacidad de la planta.
6. Se realiz el clculo de la eficiencia y productividad actual de la planta.
7. Se realiz una proyeccin de ventas para el ao 2011, y en base a ello se realiz
la Planeacin Agregada de Produccin, el Plan Maestro de Produccin, la
Planeacin de las Necesidades Materiales y el anlisis ABC de los inventarios.
8. Se elaboraron los formatos de las hojas de control de la produccin.
9. Por ltimo se plantearon las conclusiones del estudio y las recomendaciones
para la empresa.
36
IV. RESULTADOS
IV.1 Observaciones y entrevistas
Se observ la distribucin actual de la planta, tanto de las oficinas como de las

mquinas, de los operarios, entre otros; tambin se observ la ruta que se sigue en
todo el proceso productivo. Dichas observaciones permitieron la elaboracin del Layout
de la fbrica (Ver Anexo No. 4), y los respectivos diagramas (Diagrama de Proceso
Operativo, Diagrama de Flujo de Operaciones de Proceso, Diagrama de Recorrido).
Las entrevistas fueron realizadas al Gerente de Produccin, al Jefe de Produccin, al

Tcnico Mecnico, y a dos tejedores y dos costureras las cuales permitieron conocer su
funcin en la empresa, como se coordinan en la produccin, como se delegan tareas,
etc. (Ver Anexo No. 3)
IV.2 Diagrama causa y efecto
Por medio de las visitas realizadas y plticas y entrevistas con el personal operativo se
determinaron las principales causas del tiempo muerto de las mquinas, las cuales
fueron representadas en el siguiente diagrama:
Figura No.3: Diagrama causa-efecto

Maquinaria y equipo Mtodo
Falta de
informacin
Fallas
mecnicas Paros por cambios de produccin
Paros por
mantenimiento Duplicacin Planificacin
correctivo de rdenes errada
Bsqueda de materia prima
que no est identificada y
Fallas elctricas
en un lugar especfico asignado
Tiempo muerto
Clculos errneos
de la demanda
Descuidos
Falta de materia prima

Paros por rompimientos
de hilo de urdimbre Mala administracin
y/o de hilos de trama del inventario
Mano de obra Materia prima
37
IV.3 Anlisis FODA
Figura No. 4: Anlisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Empresa establecida en el mercado con - Alta demanda en Guatemala y dems
ms de 25 aos. pases de Centroamrica.
- El producto que ofrece se distingue por - Impuestos bajos para importar materias
ser de calidad, al utilizar materia prima primas y exportar el producto de la
pura, y no regenerada como la que utiliza empresa, debido a TLC.
la competencia. - Oportunidad de expansin a largo
- Cuenta con personal con varios aos de plazo.
experiencia y calificado para realizar su - Oportunidad de traslado a un sector
trabajo. industrial, y as poder laborar 24 horas
- Cuenta con maquinaria propia y en diarias.
buenas condiciones.
- Ofrece variedad de tipos de tejidos,
colores y diseos personalizados.
- Precios de venta relativamente bajos.
- Clientes mayoristas establecidos.
ANLISIS FODA
DEBILIDADES
- La empresa est ubicada en un sector
mixto (residencial / industrial) por lo que
slo pueden trabajar de 7:00 am 10:00 AMENAZAS
pm ya que la ley lo restringe.
- Aumento de la competencia con los
- En la planta actual ya no hay suficiente Tratados de Libre Comercio.
espacio para expansin, por lo que no se
pueden comprar ms mquinas para la - Aumento de la competencia con el
produccin. ingreso de productos de origen chino al
pas con precios bajos.
- La mayor parte de la materia prima se
importa de Mxico, ya que en Guatemala - Los precios bajos que la competencia
hay muy pocas empresas que la nacional ofrece, producto de la utilizacin
producen, por lo que piden en cantidades de materia prima reciclada.
grandes.
- Relaciones con pocos proveedores.
- Los repuestos de los telares hay que
pedirlos a Mxico o Italia, por lo que
tardan en llegar, y mientras tanto la
mquina est parada sin producir.
- An hay ciertas restricciones de exportar
a ciertos pases, debido a que una de las
materias primas utilizadas es inflamable.
38
IV.4 Descripcin del proceso productivo
Para la produccin de cubrecamas se sigue el mismo proceso, tanto de preparacin de

materiales y equipo como de manufactura de la colcha, sin importar el tipo de tejido, el
diseo o el tamao que se est fabricando. La ruta en el proceso de produccin se
detalla a continuacin:
Se traslada la materia prima del lugar destinado a su almacenamiento hacia el rea de

urdido. En dicha rea se procede colocar los conos de hilo en una base de hierro
llamada fileta, conforme se van desempacando. El nmero de conos depende del tipo
de tejido y del tamao de la colcha que se va a elaborar.
Luego, cada hilo se hace pasar por cada abertura de la fileta y se procede a enrollarlos
en la urdidora, formando as un rollo de hilos.
Dicho rollo se traslada hacia el telar destinado, en el que el operario hace la betilla, que
es simplemente unir con un nudo los hilos del rollo anterior con el rollo de hilos nuevo.
Una vez se ha realizado la betilla, el tejedor acciona el telar, el cual trabaja de manera
mecnica junto con el jacquard (que es la mquina colocada en la parte superior del
telar que dirige el patrn del diseo). Por medio del patrn contenido en el jacquard, las
agujas suben y bajan, formando as el diseo de la colcha. Si durante dicha operacin
de tejido algn hilo se rompe, el sensor del telar lo detecta y detiene la mquina hasta
que el operario une los hilos y pone en marcha la mquina de nuevo.
Al final de la jornada de trabajo, o bien al da siguiente por la maana, el operario

desmonta del telar el rollo de tejido y lo traslada al departamento de corte y confeccin.
En el rea de corte y confeccin se realiza el terminado de la colcha. Las costureras

cortan el tejido en unidades; cada unidad cortada es revisada por las costureras para
que no tengan ninguna falla. En caso de que la colcha presente algn defecto, no se les
hace la orilla y se aparta.
39
Una vez han cortado en unidades las colchas y han sido aprobadas, proceden a
hacerles la orilla con mquina overlock y luego las etiquetan y hacen el ruedo o colocan
bis con mquina plana.
Por ltimo las doblan y las empacan en bolsas transparentes para ser trasladadas a la
bodega de producto terminado y las almacenan all hasta el momento de su envo.
IV.5 Diagrama de flujo bsico
Se realiz un diagrama de flujo, el cual se muestra a continuacin, el cual muestra los

pasos que se siguen, desde el momento en que se toma el pedido del cliente hasta que
se le enva.
El proceso inicia cuando cada uno de los encargados toma la orden del cliente, la cual
es trasferida al Gerente de Produccin, quien va a la bodega de producto terminado a
verificar las existencias de producto. Si hay existencias de producto requerido, realiza la
orden para el envo inmediato al cliente.
Si no hay producto terminado, el Gerente de Produccin transfiere el control al jefe de

produccin, quien se encarga de asignar el trabajo al preparador de materia prima y a
cada tejedor. Una vez terminado el tejido de las colchas se contina con el proceso de
corte y confeccin, que es la ltima parte del proceso de produccin. Por ltimo se
realiza la preparacin del pedido para finalmente ser enviado al cliente.
El proceso se detalla en el siguiente diagrama:
40
Figura No. 5: Diagrama de Flujo Bsico, parte 1
41
Figura No.6: Diagrama de Flujo Bsico, parte 2
42
Figura No. 7: Diagrama de Flujo Bsico, parte 3
IV.6 Diagrama de proceso de la operacin
Se realizaron dos diagramas de proceso de la operacin, en los cuales se identificaron

las operaciones e inspecciones que se realizan en la manufactura de cubrecamas, se
tom en cuenta el tiempo que lleva cada una de estos eventos.
En el primer DOP se muestra la secuencia de las operaciones e inspecciones durante

la preparacin de la materia prima en los telares, proceso previo al tejido de la colcha,
el cual se lleva a cabo aproximadamente a cada 2 semanas cuando se acaba el hilo, o
bien, cuando es necesario cambiar de color o de diseo. (DOP No. 1)
43
En el segundo DOP se muestran las operaciones e inspecciones que se llevan a cabo
para el proceso de manufactura y terminado de la colcha en s. Este proceso s se
realiza diariamente, conforme los requerimientos de produccin. (DOP No. 2)
Figura No. 8: DOP No. 1
DIAGRAMA DE PROCESO OPERATIVO

EMPRESA: Empresa en estudio DIAGRAMA No. 1
PROCESO: Preparacin de materia prima ELABORADO POR: Karen Gmez Rabanales
MTODO: Actual FECHA: Marzo 2011
Hilos de Algodn Hilos de Acrlico Hilos de Polister
1 Colocar conos de hilo en 1 Colocar conos de hilo en 1 Colocar conos de hilo en

fileta fileta fileta 20 min
2 Hacer pasar cada hilo en

los aberturas de la fileta 30 min
Enrollar hilos en la
3
urdidora para formar un 55 min
rollo
Unir hilos del rollo 120 min

4 anterior con rollo de hilos
nuevo
RESUMEN
EVENTO NMERO TIEMPO (min)

Operacin 4 225
Inspeccin 0 0
TOTAL 4 225
Page 1
44
Figura No. 9: DOP No. 2
DIAGRAMA DE PROCESO OPERATIVO

PROCESO: Manufactura de cubrecamas ELABORADO POR: Karen Gmez Rabanales
HILOS
1 Tejido de cubrecama
15 min
Desenrollar tejido del 0.25 min

2
telar
3 Cortar la unidad
0.25 min
Revisar unidades si 0.25 min

1 tienen fallas
4 Coser orilla con mquina 1 min

overlock
Coser orilla con mquina 1 min

5 plana/colocar bis
Sacudir y doblar
2 min
6 cubrecama
1 min
7 Empacar cubrecama
RESUMEN
EVENTO NMERO TIEMPO(min)

Operaciones: 7 20.25
Inspecciones: 1 0.25
TOTAL 8 20.75
Page 1
45
IV.7 Diagrama de flujo de proceso
Para los procesos de preparacin de materia prima en los telares y manufactura de la

colcha se realizaron dos DFOP para cada proceso respectivamente (DFOP No. 1 y No.
2). En estos diagramas se detalla la secuencia de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos y almacenamientos llevan para cada uno de estos procesos.
Figura No. 10: DFOP No. 1
Empresa: Empresa en estudio RESUMEN

Actividad: Preparacin de EVENTO NMERO
TIEMPO DISTANCIA
materia prima (min) (m)
Fecha: 14-03-2011 Operaciones 4 225
Analista: Karen Luca Gmez Transportes 2 10 69
Rabanales
Mtodo: Actual Retrasos 1 5
Diagrama de Flujo de Inspecciones 0 0
Proceso: No. 1
Empieza en: Bodega de Almacenamientos 1 Indefinido
Materia Prima
Termina en: rea de telares TOTAL 8 240 69
TIEMPO DISTANCIA
DESCRIPCIN DEL PROCESO SMBOLOS
(min) (m)
Depsito de materia prima. Indefinido
De depsito de materia prima 5 40

hacia rea de urdido.
Colocar conos de hilo en la fileta. 20
Hacer pasar cada hilo en las 30

aberturas de la fileta.
Enrollar hilos en la urdidora para 55
formar un rollo.
Esperar traslado de la urdidora al 5 19
telar.
De la urdidora al telar. 5
Unir hilos del rollo anterior con 120

rollo de hilos nuevo.
46
Figura No. 11: DFOP No. 2
Empresa: Empresa en estudio RESUMEN

Actividad: Manufactura de EVENTO NMERO
TIEMPO DISTANCIA
colchas (min) (m)
Fecha: 14-03-2011 Operaciones 7 20.5
Analista: Karen Luca Gmez Transportes 2 8 9
Rabanales
Mtodo: Actual Retrasos 1 2
Diagrama de Flujo de Inspecciones 1 0.25
Proceso: No. 2
Empieza en: rea de telares Almacenamientos 1 Indefinido
Termina en: Bodega de TOTAL 11 30.75 9
Producto terminado
TIEMPO DISTANCIA
DESCRIPCIN DEL PROCESO SMBOLOS
(min) (m)
Tejido de cubrecama. 15
Desenrollar tejido del telar. 0.25
Esperar para el traslado del tejido 2

del telar hacia el rea de corte.
Del telar hacia departamento de 5 4
corte y confeccin.
Cortar la unidad de colcha. 0.25
Revisar las colchas si tienen fallas. 0.25
Coser orilla con mquina overlock. 1
Coser orilla con mquina 1

plana/colocar bies.
Doblar cubrecama. 2
Empacar cubrecama. 1
Trasladar cubrecamas de rea de 3 5

corte a bodega.
Almacenar cubrecamas. Indefinido
47
IV.8 Diagrama de recorrido
Con la ayuda de los diagramas de flujo de proceso se realizaron los diagramas de

recorrido para representar grficamente la distribucin de la planta y cmo se llevan a
cabo cada uno de los eventos de cada proceso (de preparacin de materia prima en el
telar y de manufactura de colcha).
Figura No. 12: Diagrama de recorrido No. 1
DIAGRAMA DE RECORRIDO
50 metros
1 1
40 m DEPSITO DE
U
MATERIA PRIMA
TELAR TELAR
1 2 R
D
3 DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIN
FILETA I
D
O 2 4
R
A 1 2-36 m
TELAR TELAR TELAR TELAR
Arriba
REA DE CARGA/
20 metros
A
DESCARGA R
C
H
I
V
O
S
DE
J
A
C
TELAR TELAR TELAR Q
TELAR
U
A
R
D
Arriba
OFICINA
RECEPCIN
Arriba
Pgina 2
48
Figura No. 13: Diagrama de Recorrido No. 2
DIAGRAMA DE RECORRIDO
50 metros
10 metros
MQUINA MQUINA MQUINA
DE COSER
MQUINA
MQUINA
DE COSER DE COSER DE COSER DE COSER
6 5 4 1 3
DE COSER
MQUINA
8 metros
DE COSER
MQUINA
DEPARTAMENTO DE
CORTE Y
CONFECCIN
7
1 2 1
Arriba
1
Arriba
1 1 4m
DEPARTAMENTO DE
20 metros
PRODUCCIN (PRIMER NIVEL)
7 metros
5m
BODEGA DE
PRODUCTO
TERMINADO
5 metros
OFICINA
DE
SALA DE GERENCIA
JUNTAS GENERAL
Arriba
3
Pgina 2
49
IV.9 Capacidad de la planta
Para calcular la capacidad proyectada de la planta en estudio, se utiliz la siguiente

informacin:
Horas normales diarias: 8 horas (7:00-16:00, con 1 hora de almuerzo)

Horas extras diarias o jornada nocturna: 6 horas (16:00-22:00)
Das laborales: 23 das al mes aproximadamente, como promedio de los das
hbiles laborales al mes segn datos proporcionados por la empresa.
Trabajando con: 22 telares. Se utiliz como base para el clculo de la capacidad,
el uso de los telares ya que es la actividad de la cual depende la produccin, y
adems es la operacin ms lenta del proceso.
( )
La capacidad proyectada se conoce como la mxima produccin de un sistema en

determinado perodo en condiciones ideales. Por ello, se tom en cuenta trabajar
durante 14 horas seguidas, siendo la hora de inicio de las corridas a las 7:00 a.m. y las
10:00 p.m. la hora mxima en la que se podran operar los telares, que es el lmite de
horario que el Ministerio de Medio Ambiente permite a la empresa por estar ubicada en
un sector mixto (residencial/industrial), debido a los ruidos y vibraciones que los telares
emiten.
Segn el Cdigo de Trabajo de Guatemala slo permite trabajar 8 horas en la jornada

ordinaria de trabajo efectivo diurno, con un mximo de 12 horas, incluyendo horas
extras.
Por esta razn, la capacidad efectiva de la planta, tomando en cuenta dichas

limitaciones de horario e interrupciones en el proceso (considerando 2 preparaciones
del telar al mes con un total de 8 horas y 2 horas de mantenimiento), es:
50
Sin tomar en cuenta las horas extras en la jornada ordinaria
[( ) ]
Tomando en cuenta horas extras en la jornada ordinaria
*( ) +
Los clculos de la capacidad realizados se utilizaron para determinar si la empresa se

encuentra en condiciones de cumplir con la demanda requerida.
IV.10 Datos de tiempo muerto
A continuacin se muestra una tabla de los tiempos muertos acumulados, los cuales
son un promedio de seis meses de los 22 telares.
Estos datos se obtuvieron a travs de un reporte final generado por el Gerente de

Produccin a solicitud del estudio, en el que el tiempo fue monitoreado por un
dispositivo acoplado al telar y las causas de dichos tiempos fueron asignados por el
personal encargado de los telares. Aun tratndose de un promedio, el personal y la
gerencia lo considera representativo para el anlisis.
Tabla No. 3: Tiempos muertos

TIEMPOS MUERTOS POR: Minutos Horas Das
Paros por rompimiento de hilos 900 15.00 1.88
Paros por fallas/averas 500 8.33 1.04
Paros por falta de material 960 16.00 2.00
Paros por cambios de produccin 1500 25.00 3.13
Bsqueda y traslado de material 500 8.33 1.04
SUMA TIEMPO MUERTO 4360 72.67 9.08
Fuente: Elaboracin propia.
*Informacin proporcionada por la empresa
51
Tabla No. 4: Descripcin de causas de tiempos muertos
Paros por Implica el tiempo desde que el telar se detiene al detectar que se
rompimiento ha roto un hilo ya sea de urdimbre y/o de trama, hasta que el
de hilos operario acciona de nuevo el telar luego de haber amarrado el
hilo.
Paros por Se relaciona al tiempo que el telar permanece parado porque se
fallas/averas ha producido una falla elctrica o mecnica y el mecnico ha
realizado el mantenimiento respectivo.
Paro por Tiempo que el telar no trabaja debido a que no se ha alimentado
falta de de material para el tejido, tanto por causas internas (el rollo de
material hilos est en espera o proceso de preparacin, no alcanz el
material, el pedido se lanz fuera del tiempo establecido, etc.)
como externas (retraso en la entrega del pedido por parte del
proveedor).
Paros por Es el tiempo asignado al reproceso, es decir, tiempo que se tiene
cambios de parar para descargar un rollo de hilos que se est trabajando y
produccin cargar de nuevo un telar, porque no se estaba trabajando el tejido
deseado. Esto implica prdida de tiempo y desperdicio de
material al tener que dejar un tejido a medio trabajo.
Bsqueda de Implica el tiempo que el operario tarda en ir a buscar y trasladar
material la materia prima que necesitar para preparar el rollo de hilos.
IV.11 Clculo de la eficiencia actual
En base a datos proporcionados por la empresa en investigacin, sobre el promedio de

los tiempos muertos de los, se calcul la eficiencia actual de la siguiente forma:
Frmula No. 4: Eficiencia
52
IV.12 Clculo de la productividad actual
Se calcul la productividad de la siguiente manera:
Frmula No. 5: Productividad del sistema actual
Fuente: Heizer y Render (2001)
IV.13 Metodologa de planeacin y control de la produccin a seguir
IV.13.1 Proyeccin de ventas
Se realiz una proyeccin de las ventas para el ao 2011, tomando como base datos
histricos de ventas de los aos 2008, 2009 y 2010 proporcionados por la empresa (Ver
Anexo No. 5).
Tomando en cuenta que la serie temporal (datos histricos) tiene estaciones, ya que el
producto a tratar tiene mayor demanda en la poca de fro, las ventas del 2011 se
estimaron por medio de regresin lineal y luego se ajustaron por medio del ndice
estacional para determinar las ventas por mes.
Para ello, se utiliz la herramienta de Excel para graficar las ventas totales (eje y) de los
tres aos y el ao (eje x) respectivo y as determinar la ecuacin lineal que se adaptara
a stos.
Tabla No.5: Ventas totales 2008-2010
Ao Ventas totales
2008 1 Q11,404,838.13
2009 2 Q12,112,888.12
2010 3 Q12,872,697.91
53
Figura No.14: Grfico de lnea de tendencia
Utilizando la ecuacin lineal , se sustituy el

nmero 4, que es el perodo correspondiente al ao 2011 y se determin que las ventas
seran de Q.13, 598,001.17. Se consider apropiado este mtodo, ya que el coeficiente
de correlacin es 0.9997, siendo su coeficiente de determinacin 0.9996, lo cual
confirma que las variables tienen bastante relacin.
Tabla No. 6: Ventas 2008-2011
Ao Ventas totales
2008 1 Q11,404,838.13
2009 2 Q12,112,888.12
2010 3 Q12,872,697.91
2011 4 Q13,598,001.17
Para determinar la demanda por mes, se calcul la demanda media de cada mes
durante los tres aos. Luego se calcul la demanda media mensual, sumando la
demanda media de todos los meses y se dividi entre el nmero de perodos (12 en
este caso). Posteriormente, para encontrar el ndice de estacionalidad, se dividi la
demanda media de cada mes entre la demanda media mensual; sto se realiz con
cada mes respectivamente. Por ltimo, para determinar las ventas para el 2011 se
multiplic el ndice de estacionalidad por la demanda esperada para dicho ao
(calculada anteriormente por el modelo de regresin).
54
Tabla No. 7: Proyeccin de ventas 2011
Demanda
Demanda media media ndice
MES 2008 2009 2010 (2008-2010) mensual estacional Demanda 2011
Demanda (Demanda
Total media/ esperada para el
demandas demanda 2011 / 12)*ndice
(1) (2) (3) [(1)+(2)+(3)]/4 medias/12 media mensual estacional
Enero Q1,280,193.10 Q1,380,200.20 Q1,502,249.20 Q1,387,547.50 Q1,010,845.12 1.372660835 Q1,555,453.64
Febrero Q1,240,562.10 Q1,330,500.00 Q1,407,491.20 Q1,326,184.43 Q1,010,845.12 1.311956118 Q1,486,665.07
Marzo Q825,042.20 Q925,000.00 Q991,161.20 Q913,734.47 Q1,010,845.12 0.903931228 Q1,024,304.82
Abril Q710,321.00 Q775,201.30 Q839,313.80 Q774,945.37 Q1,010,845.12 0.766631163 Q868,720.95
Mayo Q750,293.70 Q830,321.80 Q1,039,335.80 Q873,317.10 Q1,010,845.12 0.86394749 Q978,996.58
Junio Q712,938.00 Q780,978.05 Q798,126.20 Q764,014.08 Q1,010,845.12 0.755817159 Q856,466.88
Julio Q687,123.40 Q759,838.05 Q817,322.63 Q754,761.36 Q1,010,845.12 0.746663707 Q846,094.50
Agosto Q720,058.75 Q777,002.35 Q793,500.87 Q763,520.66 Q1,010,845.12 0.755329027 Q855,913.75
Septiembre Q1,135,019.88 Q1,107,034.37 Q1,215,350.40 Q1,152,468.22 Q1,010,845.12 1.140103661 Q1,291,927.58
Octubre Q1,240,642.60 Q1,257,521.40 Q1,231,993.40 Q1,243,385.80 Q1,010,845.12 1.230045811 Q1,393,847.03
Noviembre Q1,103,323.00 Q1,178,723.40 Q1,176,039.60 Q1,152,695.33 Q1,010,845.12 1.140328341 Q1,292,182.18
Diciembre Q999,320.40 Q1,010,567.20 Q1,060,813.60 Q1,023,567.07 Q1,010,845.12 1.01258546 Q1,147,428.19
TOTAL Q11,404,838.13 Q12,112,888.12 Q12,872,697.91 Q12,130,141.39 Q13,598,001.17
PROMEDIO Q1,010,845.12
En base a la proyeccin de las ventas del 2011 en unidades monetarias, se procedi a

determinar la demanda en unidades de colcha, tomando en cuenta el porcentaje de
ventas que el tipo de colcha representa del total y el precio respectivo de cada tipo de
tejido, segn la informacin proporcionada por la empresa.
Tabla No. 8: Informacin del porcentaje de ventas y precios de cada tipo de

colcha
2011 % ventas Precios

A 33% Q47.50
B 27% Q63.50
C 18% Q90.00
D 13% Q116.00
E 9% Q132.50
55
Los resultados de proyeccin las ventas para el 2011 en unidades se muestra a
continuacin:
Tabla No. 9: Proyeccin de ventas 2011

TIPO DE
COLCHA ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 TOTAL 2011
A 10,806 10,328 7,116 6,035 6,801 5,950 5,878 5,946 8,975 9,684 8,977 7,972 94,470
B 6,614 6,321 4,355 3,694 4,163 3,642 3,598 3,639 5,493 5,927 5,494 4,879 57,818
C 3,111 2,973 2,049 1,737 1,958 1,713 1,692 1,712 2,584 2,788 2,584 2,295 27,196
D 1,743 1,666 1,148 974 1,097 960 948 959 1,448 1,562 1,448 1,286 15,239
E 1,057 1,010 696 590 665 582 575 581 878 947 878 779 9,236
TOTAL
MENSUAL 23,331 22,299 15,364 13,030 14,684 12,846 12,691 12,838 19,378 20,907 19,382 17,211 203,960
IV.13.2 Planeacin agregada de produccin
Se realiz la planificacin agregada por medio del mtodo de tablas y grficos, ya que
es una manera fcil de entender, calcular y mostrar. Para ello, se tom en cuenta la
proyeccin de la demanda (realizada anteriormente) y los das hbiles que se espera
laborar. Se calcul la demanda prevista, dividiendo la demanda esperada entre los das
de produccin laborables. Luego se determin la demanda media, dividiendo la
demanda total esperada entre el nmero de das de produccin. Es importante
mencionar, que los das laborables se calcularon a partir del conteo de los das hbiles
(restando asuetos y feriados) en el calendario para el ao 2011, y tomando en cuenta
el da sbado como medio da.
Frmula No. 6: Necesidad media
56
Tabla No. 10: Clculos de la demanda prevista diaria y la necesidad media
Demanda
2011 Demanda Das de Necesidad
por da
(unidades) esperada produccin media
(calculada)
Total (1) /
(1) (2) (1) / (2)
Total (2)
Enero 23,331 23.0 1,014 732
Febrero 22,299 22.0 1,014 732
Marzo 15,364 25.0 615 732
Abril 13,030 21.0 620 732
Mayo 14,684 24.0 612 732
Junio 12,846 23.0 559 732
Julio 12,691 23.5 540 732
Agosto 12,838 24.0 535 732
Septiembre 19,378 23.0 843 732
Octubre 20,907 22.5 929 732
Noviembre 19,382 23.0 843 732
Diciembre 17,211 24.5 702 732
TOTAL 203,960 278.5 8,825
732
Figura No. 15: Grfico demanda por da y necesidad media
57
En la figura No. 15, el grfico indica la tasa de produccin por da laborable que se debe
realizar en la planta, para cumplir con la demanda prevista. Tambin muestra la
necesidad de produccin media, la cual es la produccin promedio requerida para
satisfacer la demanda media durante el perodo de 12 meses. Como se puede observar
la previsin (azul) difiere de la demanda media (rojo), algunos meses est por debajo y
algunos meses est por encima de la necesidad media.
A partir de este plan, se realizan ajustes, a travs de diferentes estrategias, tales como
trabajar horas extras, utilizar empleados a tiempo parcial, contratar y despedir personal
y variar niveles de inventarios.
Para realizar la planeacin agregada de la produccin se tom en cuenta la siguiente

informacin:
Los 22 telares trabajan a un ritmo constante durante los das laborales, tratando
de mantener proporcionada la produccin durante esos das para cada tejedor.
Se cuenta con 6 tejedores y 7 costureras, a quienes se les paga por pieza

producida.
Las piezas producidas durante las horas extras, segn se ha pactado, se pagan
con un 50% adicional a lo de una pieza producida en horas normales de la
jornada.
No se considera la subcontratacin de mano de obra.
Con estos datos se determin la produccin aproximada que cada telar tendra
que producir diariamente para poder cumplir con la demanda proyectada.
IV.13.3 Plan maestro de produccin
Se realiz el Plan Maestro de Produccin para el ao 2011 (Ver Anexo No. 6, Tablas 30
y 31), en base a la proyeccin de ventas calculadas. En l se especifica la cantidad de
cada tipo de colchas a producir, y la semana en que deben ser producidas.
58
Tabla No. 11: Plan Maestro, Enero a Marzo
Esta tabla muestra la estructura del Plan Maestro realizado, desagregando la

produccin mensual planificada. La desagregacin se realiz tomando en cuenta 4
semanas al mes, los das laborables del mes y los das laborables por cada semana.
Entonces, el nmero total de unidades previstas para el mes por cada tipo de colcha se
multiplic por el nmero de das laborables en dicha semana, dividido el total de das
laborables en el mes respectivo.
Este plan se realiz de esta manera, tratando de distribuir lo ms equitativamente

posible el trabajo durante cada da laborable y cada semana, y asegurando que la
produccin vaya surtida en diferentes tipos de colcha, al producir de todos los tipos de
colcha a lo largo de todo el mes.
IV.13.4 Plan de requerimiento de materiales
Se realiz una Planificacin de las necesidades de materiales (MRP) en base al plan

maestro de produccin y a las fechas establecidas en l. En este caso, dicha
planificacin se realiz tomando como unidad de medida las unidades de colcha que se
requerir producir, ya que por confidencialidad de la empresa no proporcionaron
informacin sobre las cantidades que se utilizan en la lista de materiales (Acrlico,
Algodn y Polister) para todos los tipos de colcha. Se realiz un MRP para cada tipo
de colcha. (Ver Anexo 7)
59
La estructura del MRP realizado es la siguiente:
Tabla No.12: MRP Enero-febrero, Colcha tipo A

Plazo Stock de Cdigo del Identificacin
Disponible Reservado Mes dic-10 ene-11 feb-11
(semanas) Seguridad nivel inferior del artculo
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052
Recepcin programada
Disponible previsto
3 618 A
Necesidades netas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052
Recepciones de rdenes planificadas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052
Lanzamiento de rdenes planificadas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850
Se utiliz la tcnica de lotificacin, en la que se pide lo que se necesita en cada

semana. Las necesidades brutas se refieren a las unidades que se tiene planeado
producir. En caso de tener algn inventario disponible, ste se debe descontar para
obtener las necesidades netas, cuyo pedido debe ser lanzado con 3 semanas de
anticipacin al proveedor, para disponer de la materia prima en la semana respectiva.
Nota: el plazo de aprovisionamiento es de 3 semanas, en la que cada semana se

refiere a 5 das hbiles, por tal motivo, como se muestra en el MRP, en algunos meses
se deben lanzar dos pedidos en una misma semana, y en otras semanas no se realiza
pedido.
Tambin se consider un stock de seguridad que asegurara la disponibilidad de materia

prima, en contingencias no previstas. Dicho stock se calcul por medio de la siguiente
frmula:
Frmula No. 6: Stock de seguridad para demanda variable y plazo de entrega

constante
En donde,
60
Z es el nmero de desviaciones estndar, dado un nivel de servicio.
En esta ocasin se utiliz un nivel de servicio del 97%, ya que se segn el Ing. Juan
Fernando Castillo, las empresas cuya estrategia es la primaca en costos (como
Walmart), ste debe ser su nivel de servicio.
A continuacin se muestra cmo se calcul el inventario de seguridad para el tipo de

colcha A, siendo 15 das el plazo de aprovisionamiento, 84.9 la desviacin estndar de
la demanda diaria y Z igual a 1.88.
Este clculo se hizo para cada tipo de colcha el cual se muestra en el Anexo No. 8.
Al momento de implementar un MRP en la empresa, es necesario tomar en cuenta la

cantidad de material que requiere cada tipo de colcha, y adems si hay existencias o
excedentes de material, las fechas en las que se tienen que hacer los pedidos, etc.,
para calcular las necesidades y as programar las compras conforme al plan.
El listado de materiales para la produccin de colchas es:
Acrlico
Algodn
Polister
A continuacin se propone un formato para realizar la lista de materiales que permita la

requisicin de los materiales ms acorde a la planificacin realizada, y que garantice la
disminucin de compras de material innecesario, al conocer la cantidad exacta de
material que se necesita por cada unidad.
61
Figura No. 16: Lista de materiales por tipo de colcha
Empresa: Elaborado por:

Fecha:
EXPLOSIN DE MATERIALES
Estructura de Tipo de Colcha A

Imperial Semi-matrimonial Matrimonial Queen King
Cantidad de Peso por Cantidad de Peso por Cantidad de Peso por Cantidad de Peso por Cantidad de Peso por
hilos por hilo (Kg o hilos por hilo (Kg o hilos por hilo (Kg o hilos por hilo (Kg o hilos por hilo (Kg o
Ttulo Color unidad Lb.) Ttulo Color unidad Lb.) Ttulo Color unidad Lb.) Ttulo Color unidad Lb.) Ttulo Color unidad Lb.)
Algodn
Polister
Acrlico
Estructura de Tipo de Colcha B
Algodn
Polister
Acrlico
Estructura de Tipo de Colcha C
Algodn
Polister
Acrlico
Estructura de Tipo de Colcha D
Algodn
Polister
Acrlico
Estructura de Tipo de Colcha E
Algodn
Polister
Acrlico
Esta lista de materiales depende del tipo de colcha y del diseo y de aqu derivan otras
especificaciones, tales como, el ttulo o cdigo de la materia prima, el color, y la
cantidad de hilos por cada tamao de colcha.
Con la informacin del consumo individual de materia prima de los diferentes tejidos, se
obtiene el consumo total. Para ello se puede utilizar la siguiente tabla:
62
Figura No. 17: Explosin de materiales total por tipo de colcha
Empresa: Elaborado por:
Fecha de emisin:
EXPLOSIN DE MATERIALES
Consumo por Consumo total en kg o
unidad lb de materia prima
Tipo de (peso*cantidad Cantidad (consumo por unidad*
colcha Diseo Tamao Material Ttulo Color de hilos/colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada) Observaciones
Algodn
Imperial Polister
Acrlico
Algodn
Semi-
Polister
matrimonial
Acrlico
Algodn
A Matrimonial Polister
Acrlico
Algodn
Queen Polister
Acrlico
Algodn
King Polister
Acrlico
unidad (peso por lb de materia prima
Tipo de hilo*cantidad de Cantidad (consumo por unidad*
colcha Diseo Tamao Material Ttulo Color hilos por colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada) Observaciones
Algodn
Imperial Polister
Acrlico
Algodn
Semi-
Polister
matrimonial
Acrlico
Algodn
B Matrimonial Polister
Acrlico
Algodn
Queen Polister
Acrlico
Algodn
King Polister
Acrlico
Algodn
Imperial Polister
Acrlico
Algodn
Semi-
Polister
matrimonial
Acrlico
Algodn
C Matrimonial Polister
Acrlico
Algodn
Queen Polister
Acrlico
Algodn
King Polister
Acrlico
Algodn
Imperial Polister
Acrlico
Algodn
Semi-
Polister
matrimonial
Acrlico
Algodn
D Matrimonial Polister
Acrlico
Algodn
Queen Polister
Acrlico
Algodn
King Polister
Acrlico
Algodn
Imperial Polister
Acrlico
Algodn
Semi-
Polister
matrimonial
Acrlico
Algodn
E Matrimonial Polister
Acrlico
Algodn
Queen Polister
Acrlico
Algodn
King Polister
Acrlico
63
IV.13.5 Anlisis ABC
o Los artculos clase A son los que tienen un volumen anual alto.
o Los artculos clase B son los que tienen un volumen anual medio.
o Los artculos clase C son los que tienen un volumen anual bajo.
Por medio de las ventas proyectadas para el ao 2011, se realiz una clasificacin
ABC, tomando en cuenta el volumen de ventas que cada artculo representa para la
empresa, tanto en unidades de producto, como en unidades monetarias.
Para determinar el porcentaje de ventas en unidades que cada tipo de colcha

representa, se dividi el monto anual en unidades que se espera vender de cada tipo de
colcha entre el total de artculos. De la misma manera se determin el porcentaje de
ventas en unidades monetarias, dividiendo el monto total anual que se espera que
ingrese por la venta de cada artculo (precio unitario*total artculos de cada tipo) entre el
monto total del ingreso de todos los artculos.
Luego se sumaron dichos porcentajes para obtener el acumulado, y en base a dichos

acumulados se determin la clasificiacin ABC.
Tabla No.13: Porcentajes de ventas

TOTAL 2011
TIPO DE COLCHA (unidades) % en unidades % Acumulado Precio de venta Ingreso de ventas % % Acumulado
A 94,470 46.32% 46.32% Q47.50 Q4,487,340.39 33.00% 33.00%
B 57,818 28.35% 74.67% Q63.50 Q3,671,460.32 27.00% 60.00%
C 27,196 13.33% 88.00% Q90.00 Q2,447,640.21 18.00% 78.00%
D 15,239 7.47% 95.47% Q116.00 Q1,767,740.15 13.00% 91.00%
E 9,236 4.53% 100.00% Q132.50 Q1,223,820.11 9.00% 100.00%
TOTAL 203,960 Q13,598,001.17
A continuacin se muestra la clasificacin de los productos segn su volumen de ventas

en unidades y en unidades monetarias realizada:
64
Tabla No. 14: Clasificacin del inventario ABC
% de ventas
TIPO DE artculo en
COLCHA unidades % de ventas (Q) Clasificacin
A 46.32% 33.00% A
B 28.35% 27.00% A
C 13.33% 18.00% A
D 7.47% 13.00% B
E 4.53% 9.00% C
Figura No. 18: Pareto del volumen de colchas
Este diagrama muestra el volumen de unidades y el porcentaje de cada tipo de tejido

representa para el total de artculos.
As mismo, el siguiente diagrama muestra el volumen en unidades monetarias que cada

tipo de colcha y el porcentaje que representa para el total de ingresos anuales
65
Figura No.19: Pareto segn el ingreso por ventas
Todos los artculos son importantes, pero a los artculos de clase A, se les debe
tener mayor atencin en cuanto a calidad, existencias, fechas de entrega,
costes unitarios, controles fsicos, recursos destinados a su compra, etc., ya
que representan una mayor inversin y retorno de utilidades.
Este anlisis, tambin se puede tomar como base para mejorar las condiciones
del almacn de materia prima, apoyndose con estanteras o pallets
debidamente identificados, y colocando los artculos clase A ms cerca del rea
de urdido, para minimizar el tiempo de bsqueda de materia prima.
De la misma manera como se realiz el anlisis en base al volumen de ventas
en relacin al ingreso total anual y a la cantidad de artculos que se venden, es
importante que se realice un anlisis en funcin del costo unitario de cada tem
y/o de su consumo anual en kilos (o libras) en el caso de la materia prima.
66
Tabla No. 15: ABC en base a volumen de ventas
Clase (Depende si el %
% del volumen anual en
% del del volumen anual en
Quetzales (volumen
Nmero del artculo nmero de Volumen anual Coste Volumen anual Quetzales es alto, medio
x = anual en quetzales/total
(Cdigo) artculos en (unidades) unitario en quetzales o bajo respecto al 100%,
volumen anual en
el almacn se puede basar en el
Quetzales)
principio de Pareto)
Tabla No. 16: ABC en base al volumen de material

Clase (Depende si el %
% del Peso total Volumen % total del
del consumo del
material por unidad anual por material % total del mismo
Cdigo del % total del material es alto, medio
por unidad x por tipo de x tipo de = anual por + material anual de los =
material material anual o bajo respecto al 100%,
por tipo de colcha (kg o colcha tipo de otros tipos de colcha
se puede basar en el
colcha lb) (unidades) colchca
principio de Pareto)
IV.13.6 Mejorar condiciones del almacenamiento
Se recomienda un sistema de estanteras, debido a que ofrece una mejor

clasificacin y control de la materia prima y del producto terminado. Adems,
permite mantener los hilos con buena calidad, porque de esta manera no
estaran en el piso, evitando que se manchen o ensucien. Tambin mejora la
apariencia del almacn.
De esta manera tambin se evitar que las plagas (bichos, roedores, pola) se
acumulen o daen los insumos o producto.
Figura No. 20: Condicin actual y ejemplo de almacenamiento
67
Para los repuestos y herramientas, se recomienda utilizar compartimientos o
cajones, ya que son piezas pequeas, por lo que son fciles de perder, y su
costo es relativamente alto.
Figura No. 21: Ejemplo de Compartimientos

IV.13.7 Hojas de control
Para llevar a cabo un control de la produccin diaria, se propone la utilizacin de hojas

de control, tanto para el departamento de produccin, utilizado diariamente por el Jefe
de Produccin, como para el departamento de acabado, utilizado por la encargada del
departamento de corte y confeccin. Dichas hojas, servirn para llevar el control de la
cantidad de colchas producidas y almacenadas en bodega de producto terminado.
Tambin, se elabor una hoja de control para que el Gerente de Produccin, registre
los datos de produccin proporcionados por el departamento de produccin y de
acabado de la colcha. En esta hoja se debe registrar la produccin total diaria de cada
mes, la cual debe coincidir con la cantidad de cubrecamas almacenada en bodega o
entregada. Esta hoja tambin servir para medir la eficiencia (dividiendo la produccin
alcanzada entre la meta de produccin), ya que de esta manera se determina si el plan
de produccin se est cumpliendo como debe de ser o si es necesario hacer algn tipo
de ajuste.
La hoja de control a utilizar por el Gerente de Produccin se recomienda hacerla en una

hoja electrnica como Excel, o en un programa o sistema confiable de computadora,
68
para evitar desperdicio de hojas de papel y para facilitar el registro y realizacin de
clculos.
Con la utilizacin de estas hojas de control, se espera que las fugas de producto
disminuya, ya que dicho control se realizar a nivel general; adems el Gerente de
Produccin tendr almacenados los datos de produccin, los cuales le servirn para
conocer sus existencias, en cualquier momento, y sin necesidad de realizar el conteo
fsico, disminuyendo, o bien eliminando, ese tiempo de bsqueda. Adems, con estos
datos almacenados, posteriormente se podrn realizar mediciones de productividad y
eficiencia, y proyecciones de ventas ms exactas.
Tambin, se realiz una hoja de control para la orden de trabajo y envo; en sta el
pedido que se recibe por parte del pedido del cliente, debe coincidir con la cantidad de
colchas enviada. Esto se realiza para tener un control de que se entreg completo el
pedido, en la fecha establecida, y as evitar insatisfacciones por parte de los clientes.
Las hojas de control mencionadas se pueden observar en el Anexo No. 9.
IV.13.8 Aplicaciones adicionales a la metodologa de planeacin y control
El establecimiento en estudio, es una empresa en la que hay varias oportunidades de

mejora. En este caso, adems de la planificacin y control de la produccin, se
consider importante hacer recomendaciones relacionadas con la Seguridad Industrial,
ya que de esta manera se puede estar preparado para imprevistos y evitar prdidas,
tanto humanas como econmicas. Dichas recomendaciones se muestran a
continuacin:
IV.13.8.1 Seguridad Industrial
A) Establecer el alcance, propsito y gestin de seguridad industrial para la

empresa.
B) Elaborar y divulgar las normativas de seguridad que establezcan la forma de
actuar y trabajar de los empleados administrativos, operativos, proveedores o
contratistas y visitantes.
C) Realizar evaluaciones mdicas peridicas a los empleados.
69
D) Realizar anualmente un anlisis de riesgos por puesto de trabajo y de todas las
instalaciones de la empresa.
E) Realizar planes de accin para garantizar cero accidentes bajo condiciones de
trabajo seguras.
F) Llevar estadsticas e historial de seguridad (accidentes, incidentes y tiempo
laboral perdido)
G) Evaluar si el equipo de proteccin individual actual utilizado por los empleados es
adecuado y esta normado. Tambin, evaluar y justificar la compra de nuevo
equipo si fuera necesario.
H) Evaluar estado de otros recursos de seguridad (extinguidores, botiquines, etc.) si
son suficientes y adecuados.
I) Establecer una matriz de sealizacin industrial para establecer los recursos
necesarios que debern colocarse en las diferentes reas de la empresa.
J) Establecer un plan de emergencias y siniestros para la empresa (prevencin de
accidentes, combate de incendios, evacuacin, puntos de reunin, etc.)
K) Desarrollar un plan de capacitacin integral para el personal de la empresa.
Equipo de proteccin personal
El equipo de proteccin personal que deben utilizar los empleados de la planta es el

siguiente:
Tejedores:
o Mascarilla (previene enfermedades respiratorias al evitar la inhalacin de

mota desprendida de los hilos).
o Tapones para odos u orejeras (protege a los odos contra altos niveles de
ruido que pueden causar prdida o discapacidad auditiva, estrs fsico o
psicolgico).
o Gafas (protegen contra la suciedad, el polvo, la mota, que pueden ser causa
de infecciones oculares).
o Ropa de trabajo adecuada, ajustada al cuerpo (que no tengan partes
desgarradas, sueltas o que cuelguen).
70
o Zapatos de seguridad (para proteger de lesiones en los pies de objetos que
se caen o ruedan, como por ejemplo, el rollo de hilo urdido).
Costureras:
o Dedal (para realizar algn tipo de costura manual).
o Mascarilla.
o Ropa adecuada (debe tomar en cuenta que diariamente deber subir y bajar
gradas; adems no debe llevar partes desgarradas, sueltas o que cuelguen).
Personal de mecnica:
o Ropa de trabajo adecuada, ajustada al cuerpo (que no tengan partes
desgarradas, sueltas o que cuelguen).
o Overoles (para identificarse, adems de proteger contra la suciedad y
proteger contra salpicaduras).
o Caretas (si realiza algn tipo de trabajo con proyecciones, salpicaduras,
deslumbramientos, como por ejemplo algn tipo de soldadura).
o Casco (para prevenir lesiones en la cabeza en caso de cadas, al realizar
trabajos en alturas).
o Cinturn de seguridad (al realizar trabajos en alturas, al subir a revisar o
cambiar el jacquard por ejemplo).
o Zapatos de seguridad (para proteger de lesiones en los pies de objetos que
se caen o ruedan).
Visitas o personal que ingrese a la planta de produccin:

o Tapones para odos u orejeras.
o Mascarilla.
o Casco.
71
Figura No. 22: Equipo de proteccin personal
Gradas
o Colocar pasamanos o baranda en ambos lados de las gradas que conducen

hacia el departamento de corte y confeccin. Esto ayudar a evitar que
alguien caiga, dando mayor seguridad al tomarse de los pasamanos,
tomando en cuenta que los empleados suben o bajan en algunas ocasiones
con tejidos o colchas.
o Mantener las gradas libres de obstculos.
o Colocar cinta amarilla o cinta antideslizante color negro en la orilla de cada

grada, y pintar de negro la primera y la ltima grada, para indicar que stas
terminan o inician.
Figura No. 24: Ejemplo de gradas con antideslizante
72
Identificar y sealizar
o Colocar indicadores en cada departamento (oficinas, planta de produccin,

corte y confeccin, rea de carga y descarga)
Figura No. 23: Rtulo de carga y descarga
o Identificar los tomacorrientes, pintando de distintos colores para distinguir el

voltaje que circula por cada uno de ellos (si conducen diferentes voltajes) y
especificar lo que significa cada color.
Figura No. 25: Ejemplo de colorimetra
o Pintar las tuberas de diferente color para identificar los lquidos, vapores o
sustancias que transporten.
73
Figura No. 26: Tuberas sin colorimetra

o Sealizar los lugares en donde se encuentran situados los extintores y
botones y alarmas contra incendios, para que en caso de alguna emergencia
se puedan ubicar de manera rpida, y tener las instrucciones o alguna
imagen de cmo utilizarlos.
Figura No. 27: Ejemplos rtulos de

o Colocar seales de atencin y precaucin en reas restringidas (como el rea
donde se realizan trabajos elctricos) y zonas de peligro.
Figura No. 28: Ejemplos de rtulos de atencin y precaucin
74
o Sealizar en reas donde se est realizando limpieza o que acaban de ser
limpiadas.
Figura No. 29: Ejemplo de rtulo de precaucin

o Colocar seales con cintas adhesivas de color amarillo con franjas negras en
las puertas de vidrio de las oficinas, para evitar choques y/o golpes.
Figura No. 30: Ejemplo Cintas de seguridad autoadhesivas

o Colocar rtulos de sealizacin para el uso de equipo de proteccin personal
y otras obligaciones.
Figura No. 31: Ejemplo rtulos de obligaciones
75
o Colocar rtulos de sealizacin de entradas, salidas y rutas de escape.
Figura No. 32: Ejemplo rtulos de entradas/salidas y rutas de escape
Extintores y botiquines propuestos
Figura No. 33: Extintores y botiquines, primer nivel
76
Figura No. 34: Extintores y botiquines, segundo nivel
14 Extintores
5 Botiquines
77
Ruta de evacuacin propuesta
Figura No. 35: Ruta de evacuacin, primer nivel
78
Figura No. 36: Ruta de evacuacin, segundo nivel
Ruta de evacuacin
3 Puntos de reunin
2 salidas
79
IV.13.8.2 Filosofa de las 5Ss
Tabla No. 17: Organizacin
SEIRI-ORGANIZACIN
Definicin Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios
y en desprenderse de stos ltimos
Aplicacin Separar materia prima y colocarla en su respectivo lugar, sin
que obstaculice el paso.
Separar conos sin hilo que estn abultados o regados en la
planta y venderlos a recicladores.
Separar cajas de empaque de la materia prima y venderlos a
recicladores.
Revisar repuestos inservibles y eliminarlos.
Revisar si hay mquinas inservibles y venderlas como
chatarra.
Situacin
actual
80
Tabla No. 18: Orden
SEITON-ORDEN
Definicin Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Aplicacin Colocar la materia prima en estantes, para evitar daos.
Separar la materia prima por material, cdigo, color.
Identificar los estantes donde se colocar la materia prima,
por material, cdigo, color.
Colocar las colchas en estantes, separndolas e
identificndolas por tipo de tejido, color, tamao y diseo.
Colocar en un estante separado las colchas con fallas,
identificndolas como colchas con defectos.
Colocar estantes o cajones para los repuestos e identificarlos
por nombre, proveedor, y otras especificaciones.
Situacin
actual
81
Tabla No. 19: Limpieza
SEISO-LIMPIEZA
Definicin Identificar y eliminar fuentes de suciedad.
Aplicacin En este caso se identific que parte de la suciedad proviene
de la mota desprendida del tejido de la colcha y de los
desperdicios de material que resultan de la confeccin con la
mquina overlock. Por lo tanto, se recomienda dar una
escoba a cada tejedor y a cada costurera, para que se
encargue de barrer la mota o residuos de hilo
respectivamente, cuando sta se ha acumulado en su lugar
de trabajo. Adems se deben colocar botes de basura para
verter en ellos los residuos barridos.
La otra fuente de suciedad son los conos y las cajas donde
vena el hilo. Para ello se recomienda vender estos productos
en cuanto vayan saliendo para evitar que se acumulen en la
planta y ocupen espacio.
Situacin
actual
82
Tabla No. 20: Control visual
SEIKETSU-CONTROL VISUAL
Definicin Distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal,
mediante la elaboracin de normas sencillas y visibles para todos.
Aplicacin Establecer normas de almacenamiento.
Colocar rtulos para identificar la materia prima y el producto
terminado en cada uno de sus estantes.
Situacin
actual
83
Tabla No. 21: Disciplina y hbito
SHITSUKE-DISCIPLINA Y HBITO
Definicin Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, convirtindolas en hbito y desarrollando una cultura
de autocontrol.
Aplicacin Una vez establecidas las normas de organizacin, orden y
limpieza, stas se deben dar a conocer a los operarios,
mostrndoles cuales son todos los beneficios que se derivan,
para que todos se sientan comprometidos y poco a poco
hagan uso de ellas como un hbito.
Situacin
actual
84
V.14 Validacin de la metodologa propuesta
Para determinar si la metodologa propuesta sobre la planificacin y control de la

produccin es aceptable, se realiz una comparacin en base a dos escenarios; el
primero, en base a resultados con la situacin actual; y la segunda, en base a los
resultados que se obtendran si se planificara y controlara la produccin.
Situacin actual
Anteriormente se mostr una tabla de los tiempos muertos que se han detectado que
son los principales causantes de una baja eficiencia. A partir de dicha informacin, se
realiz el clculo de la eficiencia y productividad actual de la planta, las cuales son:
Eficiencia: 60.5%
Productividad: 3 colchas/hora
Esta informacin tambin se tom en cuenta para determinar un aproximado de

unidades que es necesario trabajar en un tiempo adicional al de la jornada.
Tabla No. 22: Situacin actual

Total tiempo Unidades a Horas extras
Horas de Horas de Horas de Horas trabajado por Ritmo de producir diarias por Monto a pagar
trabajo trabajo tiempo trabajadas todos los trabajo por Capacidad Demanda fuera de la telar para por unidades
tericas de Das tericas en muerto por en el mes telares en el telar colchas en esperada jornada sacar la producidas en
la jornada laborales el mes interrupciones por telar # Telares mes (hrs) (colchas/hr) el mes (colchas) ordinaria produccin horas extras
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13)
8 23.0 184 72.67 111.33 22 2449.33 4 9,797 23,331 13,533 6.69 Q20,300.01
8 22.0 176 72.67 103.33 22 2273.33 4 9,093 22,299 13,206 6.82 Q19,808.34
8 25.0 200 72.67 127.33 22 2801.33 4 11,205 15,364 4,158 1.89 Q6,237.74
8 21.0 168 72.67 95.33 22 2097.33 4 8,389 13,030 4,641 2.51 Q6,961.27
8 24.0 192 72.67 119.33 22 2625.33 4 10,501 14,684 4,183 1.98 Q6,274.35
8 23.0 184 72.67 111.33 22 2449.33 4 9,797 12,846 3,049 1.51 Q4,573.57
8 23.5 188 72.67 115.33 22 2537.33 4 10,149 12,691 2,541 1.23 Q3,812.20
8 24.0 192 72.67 119.33 22 2625.33 4 10,501 12,838 2,337 1.11 Q3,505.12
8 23.0 184 72.67 111.33 22 2449.33 4 9,797 19,378 9,581 4.73 Q14,370.96
8 22.5 180 72.67 107.33 22 2361.33 4 9,445 20,907 11,461 5.79 Q17,192.04
8 23.0 184 72.67 111.33 22 2449.33 4 9,797 19,382 9,584 4.74 Q14,376.69
8 24.5 196 72.67 123.33 22 2713.33 4 10,853 17,211 6,357 2.95 Q9,535.88
278.5 119,328 203,960 84,632 42 Q126,948
8 23.2 9,944 16,997 7,053
En esta tabla se puede observar que la demanda mensual estimada supera a la

capacidad con la que se produce actualmente, la cual se ve limitada por interrupciones
ajenas al proceso (las cuales se muestran en el cuadro de tiempos muertos). Por tal
motivo, la empresa se ve en la necesidad de trabajar horas extras para sacar los
pedidos, trabajando con una plantilla constante al no considerar la contratacin y
subcontratacin.
85
Como se puede observar, la columna 12 muestra que todos los das sera necesario
trabajar ms de una hora extra en cada telar, y en algunos meses (marcados con rojo)
dichas horas extras diarias superaran el mximo de horas extras permisible (4 horas
extras para hacer un total de 12 horas diarias) para la jornada, lo cual implica trabajar
fuera del horario permitido, o bien el sptimo da, es decir, fuera de la ley.
Adems de correr riesgos legales, como multas o demandas, por trabajar fuera de los
horarios permisibles, la productividad de la mano de obra disminuye, ya que la fatiga
hace que estn cansados y desmotivados.
Esta situacin tambin hace que la empresa incurra en un costo al tener que pagar las
unidades producidas en horas extras con un 50% adicional al costo de una colcha
producida en una hora normal, ya que como se mencion anteriormente, el pago de
salarios es en base a las unidades producidas. Entonces, si se le paga al operario
Q.1.00 por pieza producida en una hora normal, en una hora extra se le debera de
pagar Q.1.50 por pieza. En la columna No.13 se muestra la cantidad a pagar mensual
por unidades producidas en horas extras, y la cantidad anual que sera de Q. 126,
948.00.
Situacin con planificacin y control de la produccin
En la medida que se implemente cada uno de los puntos de la metodologa propuesta,

se espera que la eficiencia mejore, al disminuir los tiempos muertos, y por lo tanto que
la productividad tambin mejore.
Los paros por la falta de material se pueden contrarrestar por medio de una buena
planificacin y programacin de la produccin y de las compras y de una buena gestin
de los inventarios, tomando en cuenta un stock de seguridad que aseguren la
disponibilidad de materia prima.
Los cambios de produccin repentina tambin se pueden disminuir planificando la

produccin.
Los tiempos de bsqueda y traslado de material se pueden reducir, mejorando las

condiciones del almacenamiento, estableciendo un lugar especfico para la materia
prima e identificndola adecuadamente, as como colocndola de acuerdo a nivel de
consumo ms cerca del rea a la que se debe trasladar.
En base a records estimados obtenidos de una empresa con el mismo giro del negocio,
que utiliza sistemas de control de inventarios similares, se determin que su eficiencia
actualmente es aproximadamente del 80%.
86
Por lo tanto, se considera que con el plan a implementar los tiempos muertos se
reduzcan de la siguiente manera:
Tabla No. 23: Tiempos muertos con las mejoras propuestas

TIEMPOS MUERTOS POR: Minutos Horas Das
Paros por rompimiento de hilos 900 15.00 1.88
Paros por fallas/averas 700 11.67 1.46
Paros por falta de material 480 8.00 1.00
Paros por cambio de produccin 500 8.33 1.04
Bsqueda de material 120 2.00 0.25
SUMA TIEMPO MUERTO 2700 45.00 5.63
Tabla No. 24: Situacin con mejoras propuestas

Total tiempo Unidades a Horas extras
Horas de Horas de Horas de Horas trabajado por Ritmo de producir diarias por Monto a pagar
trabajo trabajo tiempo trabajadas todos los trabajo por Capacidad Demanda fuera de la telar para por unidades
tericas de Das tericas en muerto por en el mes telares en el telar colchas en esperada jornada sacar la producidas en
la jornada laborales el mes interrupciones por telar # Telares mes (hrs) (colchas/hr) el mes (colchas) ordinaria produccin horas extras
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13)
8 23.0 184 45.00 139.00 22 3058.00 4 12,232 23,331 11,099 5.48 Q16,648.01
8 22.0 176 45.00 131.00 22 2882.00 4 11,528 22,299 10,771 5.56 Q16,156.34
8 25.0 200 45.00 155.00 22 3410.00 4 13,640 15,364 1,724 0.78 Q2,585.74
8 21.0 168 45.00 123.00 22 2706.00 4 10,824 13,030 2,206 1.19 Q3,309.27
8 24.0 192 45.00 147.00 22 3234.00 4 12,936 14,684 1,748 0.83 Q2,622.35
8 23.0 184 45.00 139.00 22 3058.00 4 12,232 12,846 614 0.30 Q921.57
8 23.5 188 45.00 143.00 22 3146.00 4 12,584 12,691 107 0.05 Q160.20
8 24.0 192 45.00 147.00 22 3234.00 4 12,936 12,838 -98 0.00 Q0.00
8 23.0 184 45.00 139.00 22 3058.00 4 12,232 19,378 7,146 3.53 Q10,718.96
8 22.5 180 45.00 135.00 22 2970.00 4 11,880 20,907 9,027 4.56 Q13,540.04
8 23.0 184 45.00 139.00 22 3058.00 4 12,232 19,382 7,150 3.53 Q10,724.69
8 24.5 196 45.00 151.00 22 3322.00 4 13,288 17,211 3,923 1.82 Q5,883.88
278.5 148,544 203,960 55,416 28 Q83,271
8 23.2 12,379 16,997 4,618
En este cuadro se puede ver el nmero de horas extras disminuye, y por lo tanto, el
nmero de unidades producidas en dichas horas tambin disminuye.
87
Comparacin entre ambos escenarios
Tabla No. 25: Comparacin entre escenarios
Costos por pieza

Eficiencia Productividad producida en
horas extras
Actual 60.51% 3 colchas/hora Q126,948.17
Con las mejoras 75.54% 4 colchas/hora Q83,271.05
Diferencia 15.04% 1 colcha/hora Q43,677.12
Como se puede observar en esta tabla s hay un incremento en la productividad y en la

eficiencia, as como una disminucin de costos, por lo que se validan las herramientas a
utilizar. El incremento en la eficiencia y en la productividad supera las expectativas de
mejora de la empresa, ya que su estndar de mejora es el 5%.
88
V. DISCUSIN DE RESULTADOS
Se realizaron visitas a la planta manufacturera de cubrecamas. Por medio de ellas se

recopil informacin importante para el estudio, a travs de observaciones y
entrevistas.
Con la informacin obtenida por medio de stas, se realiz un anlisis de la situacin

actual, aplicando herramientas como el anlisis FODA, el levantamiento del proceso
actual por medio de diagramas (de flujo, DOP, DFOP, de recorrido), con sus
respectivos tiempos, distancias, etc.
Tambin se utiliz un diagrama causa-efecto para mostrar los principales causantes del
tiempo muerto en el rea de tejido, relacionados con la planificacin y control de la
produccin, los cuales se deben a la falta de material, a los cambios de produccin y a
la bsqueda de material y su traslado al rea de urdido. Las fallas mecnicas y
elctricas y el rompimiento de hilos son otros causantes importantes del tiempo muerto.
Todas estas causas hacen que la productividad y eficiencia sean bajas, al tener que
requerir ms tiempo para la produccin. Esto tambin implica que algunos pedidos, o
en ciertas pocas del ao, sean enviados incompletos o fuera del tiempo establecido.
Se percibi que las planeaciones y controles de la produccin que se hacen

actualmente no son los ptimos, ya que las estimaciones de la demanda y los planes de
compras y produccin nicamente estn basados en criterios del personal encargado, y
muchas veces no responden a las necesidades que se presentan. Adems no toda la
informacin de produccin es documentada, motivo por el cual no se tiene en qu
fundamentar dichos criterios.
Toda esta problemtica observada sirve de apoyo para justificar el desarrollo del plan
de control en la empresa, ya que son factores que contribuyen con la desinformacin y
el aumento de tiempo muerto, y por lo tanto, impactan en la productividad y eficiencia
de la empresa. Por ello, se presenta un modelo de control que consiste en el crculo de
registro de datos en hojas de control, proyeccin de ventas, planeacin agregada, plan
maestro de produccin, plan de requerimiento de materiales, las cuales son
89
herramientas que combinadas con la experiencia del personal contribuyen con el
incremento del rendimiento.
Figura No. 37. Ciclo de registro-planificacin-control de la produccin
Registrar
informacin
Controlar
Proyecciones
cumplimiento
de ventas
de planes
Planeacin a Planeacin a
corto plazo mediano plazo
La proyeccin de ventas se realiz por el medio del mtodo de mnimos cuadrados,

tomando como base las ventas totales del 2008 al 2010 y ajustndola al ndice de
estacionalidad de cada mes. Las ventas proyectadas para el 2011 fueron de Q.13,
598,001.17 y tomando en cuenta los precios de cada tipo de colcha y el porcentaje de
ventas que cada una representa se estim la cantidad en unidades, dando un total de
903, 960 colchas.
A partir de la cantidad de cada tipo de colchas estimado, se realiz la planeacin

agregada con el mtodo de tablas y grficas, en las que se tom como unidad lgica la
colcha, sin distinguir su tipo. De este modo se determin el nmero de unidades que se
debera de producir diariamente para cumplir con la demanda.
Luego se desagreg el plan, realizando un plan maestro en el que se muestra la

cantidad de colchas a producir por semana, tomando en cuenta el nmero de das
laborales que corresponde a cada una de ellas.
90
Posteriormente se realiz un plan de requerimiento de materiales, tomando en cuenta el
plan maestro, el plazo de aprovisionamiento de 3 semanas (con 5 das hbiles cada
una), la disponibilidad de inventarios, las recepciones programadas y un stock de
seguridad. El MRP fue hecho en base a cada tipo de colcha debido a que no se
contaba con las cantidades exactas del cada material (algodn, acrlico y polister)
El inventario de seguridad fue calculado a partir de la frmula:
Tabla No. 26: Stock de seguridad
Stock de seguridad
A 618
B 378
C 178
D 100
E 60
Tambin se hizo un anlisis ABC de los tems, para determinar su importancia en base
a ingresos y unidades que representan de las ventas anuales, siendo seleccionados
como artculos de clase A, los tejidos A, B y C; los tejidos D como artculos clase B; y
las colchas tipo E como tems clase C.
A partir de la implementacin de esta metodologa, se espera que la eficiencia y la

productividad mejoren al disminuir en lo posible los tiempos muertos y sus causas,
siendo la productividad actual 3 colchas/hora y la eficiencia del 60.5%, y con el plan, la
productividad ascendera a 4 colchas/hora y la eficiencia de 75.54%, con un ahorro de
aproximadamente Q.43, 677.00 al ao.
Tambin se presentan recomendaciones de seguridad industrial y las 5Ss, que se

consideran importantes para el incremento de la productividad y eficiencia, e imagen de
la empresa, dando apoyo a las herramientas mencionadas anteriormente.
91
VI. CONCLUSIONES
1. Por medio del estudio realizado en la planta de la empresa en estudio, se

determin que la baja productividad y eficiencia se deben a que no hay un
mtodo de planeacin y control de la produccin establecido.
2. Se determin que las principales causas de tiempo muerto que inciden en la baja
eficiencia y productividad son los paros por falta de material, paros por cambios
de produccin y los paros por la bsqueda y traslado de materia prima hacia el
urdido.
3. A travs de la observacin de los procesos internos en la planta se pudieron

conocer a detalle los procesos actuales que permitieron elaborar el anlisis
FODA y los diagramas de flujo y operacin.
4. Se elabor una propuesta de planificacin y control de la produccin, la cual

consiste en la proyeccin de las ventas, el registro de datos de produccin en
hojas de control, la planificacin agregada, el plan maestro de produccin y el
plan de requerimiento de materiales.
5. Para un mejor control de la produccin se propone la utilizacin de hojas de

control, de esta manera se tendr un registro de la produccin diaria y mensual
de cada uno de los diferentes tipos de colcha y cubrecamas que se producen y
se venden en la empresa.
6. Se encontr que con la implementacin de la planeacin y control de la

produccin con la metodologa propuesta se puede incrementar la eficiencia en
un 15%, aumentar la produccin en 1 pieza por hora y reducir anualmente Q.43,
677.00 aproximadamente.
7. Este trabajo beneficiar a la empresa en estudio, ya que les permitir tomar

mejores decisiones con base al anlisis realizado y a las debilidades
identificadas.
92
VII. RECOMENDACIONES
1. Documentar todos los procesos, tanto en tiempos de produccin, secuencia del

proceso, cantidad de materia prima para cada uno de los productos, para la
capacidad de la planta y los requerimientos necesarios.
2. Actualizar frecuentemente los diagramas de operaciones de proceso, diagramas

de flujo de operaciones de proceso y diagramas de recorrido, con eventos
(operaciones, transportes, inspecciones, retrasos, almacenamientos) con
distancias y tiempos actualizados, para establecer mejoras y as optimizar las
operaciones en el rea de produccin.
3. Registrar todos los datos de ventas de cada uno de los diferentes tipos de
colcha, para generar informacin que sirva como base para la realizacin de
pronsticos de ventas, planeacin y programacin de la produccin, etc.
4. Llevar a cabo la planeacin y programacin de la produccin y hacer los ajustes

necesarios, con el fin de satisfacer la demanda adecuadamente, sin tener
faltantes ni excedentes de produccin, que puedan tener un impacto negativo en
la empresa, tanto en sus costos como en su imagen que proyectara hacia sus
clientes.
5. Realizar un Plan de Requerimiento de los Materiales (MRP) para minimizar

inventarios de materia prima, manteniendo nicamente los niveles necesarios y
un inventario de seguridad, y para hacer los pedidos cuando es necesario as
evitar retrasos por faltantes de materiales.
6. Utilizar herramientas de bajo costo, como la implementacin de las 5Ss, para

mejorar la productividad y la reorganizacin de lugares de trabajo, percibido en
disminucin de accidentes, movimientos y traslados innecesarios, menos
defectos, aumento de la calidad, del ambiente de trabajo, mayor compromiso por
parte de los empleados y mejora de la imagen de la empresa, etc.
93
7. Tomar en cuenta la realizacin de mantenimiento preventivo, durante horas de
almuerzo, fines de semana o cuando la mquina est parada, para evitar parar
las corridas y as disminuir tiempos muertos.
8. Considerar un segundo turno o trabajadores de tiempo parcial para los aos

prximos en las estaciones de temporada alta, para cumplir con la demanda.
94
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Acevedo, A. y Florencia, A. (2006) El proceso de la entrevista: Conceptos y

modelos. (4 ed.) Editorial Limusa.
Adam, E. Y Ebert, R. (1991) Administracin de la produccin y las operaciones.
(4 ed.) Mxico. Prentice-Hall.
Asociacin de la Industria de Vestuario y Textiles. Perfil de la Industria Textil.
Consultado en Internet el 18/09/2011, en:
www.vestex.com.gt
Asociacin guatemalteca de exportadores. Vestuario y textiles. Consultado en
Internet el 18/09/2011, en:
www.export.com.gt
Chase, R., Aquilano, N. y Jacobs, R. (2000) Administracin de la produccin y
las operaciones. (8 ed.) Colombia. McGraw-Hill.
Chinchilla, M. (2003) Diseo de un sistema de control de produccin en una lnea
de manufactura de ropa. Tesis indita, Universidad Rafael Landvar. Guatemala.
Flores, E. (2004) Diseo del sistema de planificacin y programacin de la
produccin en una fbrica de puertas y ventanas de aluminio. Tesis indita,
Universidad Rafael Landvar. Guatemala.
Fullana B. y Paredes, J. (2008) Manual de Contabilidad de Costes. Espaa.
Delta Publicaciones.
Garca, R. (2005) Estudio del Trabajo, Ingeniera de Mtodos y Medicin del
Trabajo. (2 ed.) Mxico. McGraw-Hill.
Heizer, J. y Render, B. (2001) Direccin de la Produccin, Decisiones
Estratgicas. (6 ed.) Espaa. Prentice-Hall.
Heizer, J. y Render, B. (2008) Direccin de la Produccin, Decisiones Tcticas.
(8 ed.) Espaa. Pearson Prentice-Hall.
Heizer, J. y Render, B. (2009) Principios de administracin de operaciones. (7
ed.) Mxico. Pearson Prentice-Hall.
Heredia, J. (2004) La gestin de la fbrica: Modelos para mejorar la
competitividad. (Edicin Ilustrada). Espaa. Ediciones Daz de Santos.
95
Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006) Direccin estratgica. (7 ed.)
Espaa. Pearson Educacin.
Krajewski, L., Ritzman, L. y Gonzlez, A. (2000) Administracin de operaciones:
Estrategia y anlisis. (5 ed.) Mxico. Pearson Education.
Kramis, J. (1994) Sistemas y procedimientos administrativos: metodologa para
su aplicacin en instituciones privadas y pblicas. (4 ed.) Mxico. Universidad
Iberoamericana.
Los usuarios (s.f.). Algodn. Recuperado el 11 de noviembre de 2011, de:
http://www.profesorenlinea.cl/mediosocial/Algodon.htm
Los usuarios (s.f.). Curso bsico de mquinas circulares de gran dimetro.
Recuperado el 11 de noviembre de 2011, de:
http://www.maquinascirculares.com/partesdemaquina/fileta.html
Los usuarios (s.f.). La entrevista. Recuperado el 11 de noviembre de 2011, de:
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/comadmva/t24.htm
Los usuarios (s.f.). Telar Jacquard. Recuperado el 11 de noviembre de 2011, de
http://www.ecured.cu/index.php/Telar_Jacquard
Los usuarios (30 de marzo de 2009). Tejido plano. Recuperado el 11 de
noviembre de 2011, de:
http://www.blogger.com/feeds/7260439296359333277/posts/default
Miralles, C., Sempere, F., Vicns, E. y Andrs, C. (2004) Cuestiones y problemas
de estudio del trabajo. (1 ed.)Editorial Universidad Politcnica Valencia.
Mondragn, J. (2002). Fibras textiles. Recuperado el 11 de noviembre de 2011,
de:
http://indumentariaymoda.com/2008/09/12/fibras-textiles-naturales-artificiales-y-
sinteticas/
Niebel, B. y Freivalds, A. (2004) Ingeniera Industrial, Mtodos, estndares y
diseo del trabajo. (11 ed.) Mxico. Alfaomega Grupo Editor.
Piedra, Mauro (2011) Mejora de la productividad a travs de la planificacin y
programacin de la produccin y control del nivel de inventario en una planta
manufacturera de harinas de trigo. Tesis indita, Universidad Rafael Landvar.
Guatemala.
96
Parkin, M. (2004) Economa. (6 ed.) Mxico. Pearson Educacin.
Puente, W. (s.f.). Tcnicas de investigacin. Recuperado el 11 de noviembre de
2011, de:
http://www.rrppnet.com.ar/tecnicasdeinvestigacion.htm
Robbins, S. y Coulter, M. (2007) Administracin, Un Empresario Competitivo. (8a
ed.) Mxico. Pearson Educacin.
Rodas, J. (2007) Programa para la planeacin y control de la produccin en la
fbrica de objetos de vidrio soplado. Tesis indita, Universidad Rafael Landvar.
Quetzaltenango, Guatemala.
Textil Llerena (s.f.). Curiosidades textiles. Recuperado el 11 de noviembre de
2011, de:
http://www.textilllerena.com.ar/Curiosidades_textiles.html
Torres, R. (s.f.). Control de la produccin. Recuperado el 11 de noviembre de
2011, de:
http://www.monografias.com/trabajos24/control-produccion/control-
produccion.shtml
97
IX. ANEXOS
IX.1 Anexo No. 1: Glosario de conceptos y abreviaciones
Betilla: Es el proceso de unir o amarrar con un nudo los hilos que estn en el cilindro
del telar con los hilos del cilindro recin urdido.
Bies: Es un trozo de tela que se aplica en los bordes de las colchas.
DOP: Diagrama de Operaciones de Proceso.
Fileta: Estructura metlica donde se encuentran los soportes de los conos, y las guas
o tubos que conducen el hilo en su recorrido desde el cono hasta los alimentadores
durante el proceso de urdido. La funcin de los gua hilos es la de separar y guiar los
hilos enhebrados desde cada puesto porta conos. La fileta de la empresa en estudio es
de tipo lateral.
Jacquard: Es un telar mecnico que utiliza tarjetas perforadas para tejer el patrn del
diseo en la tela.
Layout: Distribucin fsica del equipo y personal de cada departamento en una planta.
MPS: Por sus siglas en Ingls, Master Production Schedule, Plan (Programa) maestro
de produccin.
MRP: Por sus siglas en Ingls, Material Requirements Planning, Planificacin de las
necesidades de materiales.
Urdidora: Es una mquina que se utiliza para preparar los hilos provenientes de la
fileta, los cuales son enrollados en un cilindro para pasarlos al telar.
98
IX.2 Anexo No. 2: Fotos de fileta, urdidora y telares
Figura No. 38: Fileta

Figura No. 39: Urdidora
99
Figura No. 40: Telares
100
IX.3 Anexo No. 3: Entrevistas
ENTREVISTADO #1
PUESTO: GERENTE DE PRODUCCIN
1. QUIN ES EL ENCARGADO DE TOMAR LOS PEDIDOS?
Tenemos 3 encargados y cada quien atiende a sus clientes. La Gerente de Ventas,

atiende a ciertos clientes, su asistente) atiende a ciertos clientes y yo atiendo a otros
clientes.
2. QUIN Y DE QU MANERA TRANSFIERE LA ORDEN A PRODUCCIN?
Los dems encargados de los pedidos juntan las rdenes y me las pasan a m y Yo
soy el que tomo la decisin en qu orden se van a poner y Yo se las paso a Milton que
es el encargado de chequear la produccin. Depende de lo que pida el cliente, porque a
veces lo que piden hay cosas que ya estn en produccin y hay que entregarlo muy
rpido entonces veo si hay que trabajar hasta ms tarde, o si es una orden muy
especfica.
3. CMO DETERMINAN LAS NECESIDADES DE PRODUCCIN EN CUANTO

AL REQUERIMIENTO DE MATERIALES?
Materia prima generalmente tenemos porque la compramos por contenedores,

entonces nosotros ya sabemos ms o menos qu es lo se mueve y qu necesitamos,
las rdenes son bien peridicas.
4. CMO SABE EN QU ES LO QUE TRABAJAN LOS OPERARIOS EN

DETERMIANADO MOMENTO? LLEVA ALGN CONTROL?
Slo observndolos directamente. No se lleva un control o una tabla.
5. CMO COORDINAN LA PRODUCCIN? QUIN DELEGA A QUIN?
Luego de que ya tengo todos los pedidos, Yo soy el que decido el momento y la
cantidad que se tiene que producir. Luego se lo envo a Milton que se encargado de
101
produccin y le decimos qu color o tela poner y en qu mquina y luego l le pasa una
lista a los tejedores de lo que tienen trabajar, pero es Milton el que se encarga de
cambiar los diseos y los colores.
6. REALIZAN ALGN TIPO DE CONTROL DE LA PRODUCCIN EN LAS

MQUINAS? CMO?
Yo no. De eso se encarga Milton. Todos los das se corta la tela en la maana entonces
ah el va supervisando mquina por mquina cuantas unidades se produjeron el da
anterior.
7. CUENTAN CON ALGN TIPO DE HOJA DE CONTROL DE LA

PRODUCCIN?
Es un cuadro por mquina, lleva 15 das y as se lleva el control. Es una hoja sencilla,
nada elaborado ni especfico.
8. LLEVAN ALGN TIPO DE CALENDARIO DE LO QUE HAN PRODUCIDO,

ESTN PRODUCIENDO O VAN A PRODUCIR?
No.
9. REALIZAN ALGN TIPO DE PLANEACIN, PROGRAMACIN PARA LO

QUE VAN A PRODUCIR? CMO?
Si se lleva pero no es registrado. Si Yo s que me entr un pedido entonces se los

asigno a ellos y ms o menos vamos supervisando cmo va el pedido, pero no con
formularios.
10. HA HABIDO UN MOMENTO EN QUE NO PUEDEN DARSE ABASTO PARA

CUBRIR LOS PEDIDOS? O UNO EN EL QUE TENGAN POCO O NINGN
PEDIDO PARA PRODUCIR?
S hay perodos. Por ejemplo, en julio y agosto por lo general son bien calmados,
entonces se para bastante produccin; generalmente noviembre, diciembre, enero s se
alarga ms el tiempo de entrega porque hay ms pedidos.
102
11. QU HACEN CUANDO TIENEN POCA DEMANDA?
Lo que se hace es que se bajan en general las horas de trabajo de toda la maquinaria,
pero no se paran las mquinas sino que siguen trabajando pero a menor produccin.
Siempre se trata de mantenerle el trabajo a la gente, porque como se les paga por
produccin, pero lo que no hay en esos perodos son horas extras en esas temporadas.
12. CMO LES AFECTA PRODUCIR ADEMS DE LOS DEFECTOS/FALLAS,

ALGO QUE NO EST PLANEADO?
Afecta porque nosotros siempre tratamos de hacer es mantener una produccin, porque
hay gente que a veces quiere ciertas docenas para el da siguiente y generalmente la
docena va surtida en colores, y cuando voy a ver no puedo surtir las docenas, entonces
me atrasa en pedido y tambin tengo inventario ya producido que no puedo sacar
porque no est bien surtido y eso hace que la mercadera se quede ah ms tiempo y
eso me afecta financieramente por los costos.
ENTREVISTADO #2
PUESTO: JEFE DE PRODUCCIN
1. CUL ES SU PAPEL DENTRO DE LA EMPRESA?
Yo soy el encargado de supervisar la produccin y a la gente.
2. QUIN LE DA RDENES DE LO QUE TIENE QUE HACER?
El Ing. Garca
3. USTED LE TIENE QUE DAR RDENES A ALGUIEN MS DE LO QUE TIENE

QUE HACER Y EN QU MOMENTO?
S. Conforme a los pedidos o las rdenes del Ingeniero, tengo que asignarles trabajo a
los tejedores, quienes se dedican especficamente a producir la tela, y tambin de
supervisarlos a ellos y a las costureras.
103
4. CMO CONTROLAN LO QUE ESTN PRODUCIENDO EN CADA
MQUINA?
Por el diseo.
5. LES HA SUCEDIDO QUE PRODUCEN LO MISMO EN VARIAS MQUINAS?
Relativamente, a veces s, no lo mismo, pero en los colores s porque generalmente hay

que cambiar colores diario o dos o tres veces al da, pero luego los muchachos no lo
hacen, entonces si hay repeticiones en color. En diseo a veces pasa que hay que hay
que cambiar a media tela de un diseo para otro y tampoco se hace.
6. CUANDO ESTO SUCEDE, CUNTO SE RETRASA LA PRODUCCIN?
Dependiendo la cantidad, pero ms o menos entre uno, dos o tres das, porque hay que
esperar para cambiar el color y que se lleve a cabo de nuevo la produccin.
7. HAY ALGUNA PENALIZACIN CUANDO HALGO SE HACE MAL?
Pues debera de haber, pero ac son bastante flexibles.
8. USTED TIENE QUE ENTREGAR ALGN REPORTE O ALGN TIPO DE

INFORMACIN A SU JEFE INMEDIATO DE LO QUE ESTN PRODUCIENDO
O HAN PRODUCIDO?
S. Tengo que entregarle la hoja que se lleva de la produccin que se lleva cada
mquina, y reportarle todo lo que se refiere a la produccin o cualquier problema que se
est dando.
9. CUANDO TIENE ALGUNA DUDA SOBRE LA PRODUCCIN O SE

PRESENTA ALGN PROBLEMA A QUIN SE TIENE QUE AVOCAR?
Pues al Ingeniero porque l se encarga de todo lo que tiene que ver con produccin.
10. RECIBE ALGN TIPO DE INSPECCIN O RETROALIMENTACIN CUANDO

REALIZA SU TRABAJO?
Eventualmente del Ingeniero.
104
ENTREVISTADO #3
PUESTO: MECNICO DE PLANTA
Soy Tcnico Textil. Yo soy el encargado de todo lo mecnico dentro de la empresa,

cuando alguna mquina est fallando y tambin me encargo de los pabellones de los
telares cuando se est armando con el Jacquard.
El Ingeniero o cuando alguna mquina est fallando Milton o alguno de los tejedores me
avisan y entonces yo la voy a ver.
3. USTED LE TIENE QUE DAR RDENES A ALGUIEN MS DE LO QUE TIENE

QUE HACER Y EN QU MOMENTO?
No. Slo si en determinado momento tengo algn ayudante.
4. USTED TIENE QUE ENTREGAR ALGN REPORTE O ALGN TIPO DE

INFORMACIN A SU JEFE INMEDIATO?
Generalmente no.
5. CUANDO TIENE ALGUNA DUDA SOBRE SU TRABAJO O SE PRESENTA

ALGN PROBLEMA A QUIN SE TIENE QUE AVOCAR?
Pues si es de mecnica no tengo a quien preguntarle; si es algo ya muy difcil s se

consulta con algn taller de mecnica o viene un tcnico a arreglarlo. nicamente si es
algo elctrico si me avoco al Ing. Garca y l me auxilia.

REALIZA SU TRABAJO?
Pues inspeccin slo de los Ingenieros, pero ellos me dejan hacer mi trabajo.
105
ENTREVISTADO # 4
PUESTO: TEJEDOR
Yo soy encargado de algunos telares, tengo que estar pendiente si se rompe algn hilo
para amarrarlo, y si no hay ayudante tengo que amarrar los hilos cuando se pone un
rollo nuevo.
El Jefe de Produccin o el Ingeniero, pero regularmente las rdenes las da el Jefe.
3. USTED LE TIENE QUE DAR RDENES A ALGUIEN MS?
No, solo si hay algn ayudante o aprendiz, pero de ah a nadie.
4. CMO CONTROLAN LO QUE SE EST PRODUCIENDO EN CADA

MQUINA?
Pues revisando cada mquina.
5. USTED TIENE QUE ENTREGAR ALGN REPORTE O TIPO DE

Reporte no, solo al final del da se informa al Jefe la cantidad de colchas que se tejieron
en cada mquina. De ah solo si se presenta algn problema se debe informar al Jefe,
al Ingeniero o al Mecnico, o cuando ellos solicitan alguna informacin.

ALGN PROBLEMA, A QUIN TIENE QUE RECURRIR?
Regularmente al Jefe.

REALIZA SU TRABAJO?
Pues generalmente el Jefe es el que est pendiente, y tambin el Ingeniero.
106
8. HAY ALGUNA PENALIZACIN CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL?
Pues no, a veces nos llaman la atencin pero no nos descuentan.
9. LES HA SUCEDIDO QUE SE EST PRODUCIENDO LO MISMO EN VARIAS

MQUINAS?
S pasa, lo q ms pasa es que se repite el color.
10. QU PASA CUANDO ESTO SUCEDE?
Se tiene que cambiar el rollo de hilo por otro que s tenga el color que hace falta.
11. POR QU CREE USTED QUE SE DAN ESTAS SITUACIONES QUE SE

REPITE EL COLOR?
A veces porque no nos damos cuenta, o porque nos dicen un color pero luego ya est
hacindolo otra mquina.
12. SE RETRASA EL PEDIDO CUANDO ESTO SUCEDE?
Si hay que entregarlo ya, s porque en lo que se vuelve a hacer lo que s se necesita.
13. HAY OCASIONES EN LAS QUE NO TIENE QUE HACER?
No tanto, siempre hay que hacer ms de algo. Si no hay que estar pendiente de los
telares, hay que ver si se le va a tener que preparar un rollo para irle a buscar al urdidor
los hilos en el color y grosor que se va a usar. A veces tambin nos toca limpiar la
mquina porque mucha mota se suelta.
ENTREVISTADO # 5
PUESTO: TEJEDOR
Soy tejedor.
107
Don Milton.
Pues solo si tengo que trabajar en un nuevo tejido, tengo que pedir al urdidor que me
prepare el rollo de hilos.
4. CMO CONTROLAN LO QUE SE EST PRODUCIENDO EN CADA

MQUINA?
Cada uno est encargado de cierto nmero de telares, entonces cada quien sabe en lo
que est trabajando, y si quiere saber lo de alguien ms se va y se revisa.

Reporte escrito no, solo se informa qu se hizo, porque regularmente el revisa al final
del da la produccin.

ALGN PROBLEMA, A QUIN TIENE QUE RECURRIR?
Al Jefe si es de mi trabajo, o al mecnico cuando tengo algn problema con la mquina.

REALIZA SU TRABAJO?
Pues nos supervisa el Jefe de Produccin, y siempre viene el Ingeniero o el patrn.
8. HAY ALGUNA PENALIZACIN CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL?
No.
9. LES HA SUCEDIDO QUE SE EST PRODUCIENDO LO MISMO EN VARIAS

MQUINAS?
Si a veces pasa.
108
Tenemos que hacer el cambio que nos piden para surtir el pedido.
11. POR QU CREE USTED QUE SE DAN ESTAS SITUACIONES QUE SE

REPITE EL TEJIDO O COLOR?
Porque como hay que surtir, se agarra un color, pero no nos damos cuenta que ya se
est trabajando en otro telar.
12. SE RETRASA EL PEDIDO CUANDO ESTO SUCEDE?
S se retrasa porque hay que hacer el cambio, a veces hay que esperar a que se
termine cierta unidad para no dejar el tejido a medias y luego poner lo nuevo que se
quiere poner.
13. HAY OCASIONES EN LAS QUE NO TIENE QUE HACER?
Pues de vez en cuando se da. No de no tener nada que hacer por completo, sino de
tener menos que hacer porque hay que producir menos.
14. POR QU CREE USTED QUE SE DA?
Hay varias razones. Lo que pasa es que a veces no hay exactamente el tipo de hilo que
se va a usar en alguna colcha, a veces si se termina rpido o me imagino que a veces
se usa ms de la cuenta o de lo que se pensaba. Otras es que por alguna razn
nuestra mquina se arruina y en eso tenemos que esperar a que la arreglen. A veces
hay que esperar tambin a que nuestro rollo de hilos est preparado. Tambin hay
meses que los pedidos bajan.
ENTREVISTADO # 6
PUESTO: COSTURERA
1. CUL ES SU PAPEL EN LA EMPRESA?
Yo soy costurera, me encargo cortar las colchas, coserles la orilla, empacarlas y

dejarlas en la bodega.
109
Las rdenes las da el jefe, pero casi siempre nosotras ya sabemos que tenemos que
hacer, slo cuando hay algo especfico para coserle la orilla si nos dice l, o cuando hay
que sacar un pedido especfico.
No, solo entre nosotras nos repartimos lo que nos toca.
4. CMO CONTROLAN LO QUE CADA UNA HACE?
Pues solo hay que contar el total de colchas que se acabaron.

Solo se le informa al Jefe la cantidad sacada al final del da.
6. RECIBE ALGN TIPO DE INSPECCIN O RETROALIMENTACIN EN SU

TRABAJO?
Generalmente el Jefe o si hay alguna encargada.
7. QU PASA CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL?
Eso se aparta, no se va con todas las colchas buenas, sino que se aparta como de
segunda.
8. HAY OCASIONES EN QUE TIENE MUY POCO O MUCHO TRABAJO?
S, a veces baja la cantidad y a veces se junta.
Cuando baja a veces toca ordenar la bodega, y a veces salimos ms temprano. Cuando
se acumula el trabajo hay que procurar de organizarnos para cortar, coser y doblar, y si
de verdad es mucho salimos un poco ms tarde.
110
ENTREVISTADO # 7
PUESTO: COSTURERA
1. CUL ES SU PAPEL EN LA EMPRESA?
Hacer el acabado final de la colcha.
El Jefe de Produccin.
No.
4. CMO CONTROLAN LO QUE CADA UNA HACE?
Cada quien lleva su control.

Pues al final del da o cuando viene el Jefe y nos pregunta le tenemos que decir lo que
cada una llevamos.
6. RECIBE ALGN TIPO DE INSPECCIN O RETROALIMENTACIN EN SU

TRABAJO?
Siempre viene l o alguno de los Ingenieros a ver cmo vamos.
7. QU PASA CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL?
Si ya viene fallado se aparta, si es alguna falla de aqu se trata la manera de ver si se

puede arreglar y sino tambin se aparta, a veces se sacan retazos.
111
8. QU TIPO DE FALLAS SE VEN REGULARMENTE?
A veces la tela viene fallada de algn hilo, otras veces viene manchada, o est cortada
torcida o la orilla no est bien cosida porque se dobl mal antes de coserla o queda
jalado el hilo.
9. HAY OCASIONES EN QUE TIENE MUY POCO O MUCHO TRABAJO?
Si hay meses que hay ms qu hacer, ms a fin de ao. Pero tambin hay meses que
es menos.
Pues ir sacando conforme nos van trayendo los rollos de tela, si terminamos luego nos
podemos ir cuando nos digan y sino tratar de sacar lo ms que se pueda.
112
IX.4 Anexo No. 4: Layout de la planta
Figura No. 41: Layout, primer nivel
50 metros
DEPSITO DE
U
MATERIA PRIMA
TELAR TELAR
R
D
FILETA I DEPARTAMENTO DE
D PRODUCCIN
O
R
A
Arriba
REA DE CARGA/DESCARGA
20 metros
A
R
C
H
I
V
O
S
DE
J
A
C
TELAR TELAR TELAR Q
TELAR
U
A
R
D
Arriba
OFICINA
RECEPCIN
Arriba
113
Figura No. 42: Layout, segundo nivel
50 metros
10 metros
MQUINA MQUINA MQUINA
DE COSER
MQUINA
MQUINA
DE COSER DE COSER DE COSER DE COSER
DE COSER
MQUINA
8 metros
DEPARTAMENTO DE
DE COSER
CORTE Y
MQUINA
CONFECCIN
Arriba
Arriba
DEPARTAMENTO DE
20 metros
PRODUCCIN (PRIMER NIVEL)
7 metros
BODEGA DE
PRODUCTO
TERMINADO
5 metros
OFICINA
DE
SALA DE GERENCIA
JUNTAS GENERAL
Arriba
114
IX.5 Anexo No.5 Ventas y estacionalidad
Tabla No. 27: Ventas histricas

MES 2008 2009 2010
Enero Q1,280,193.10 Q1,380,200.20 Q1,502,249.20
Febrero Q1,240,562.10 Q1,330,500.00 Q1,407,491.20
Marzo Q825,042.20 Q925,000.00 Q991,161.20
Abril Q710,321.00 Q775,201.30 Q839,313.80
Mayo Q750,293.70 Q830,321.80 Q1,039,335.80
Junio Q712,938.00 Q780,978.05 Q798,126.20
Julio Q687,123.40 Q759,838.05 Q817,322.63
Agosto Q720,058.75 Q777,002.35 Q793,500.87
Septiembre Q1,135,019.88 Q1,107,034.37 Q1,215,350.40
Octubre Q1,240,642.60 Q1,257,521.40 Q1,231,993.40
Noviembre Q1,103,323.00 Q1,178,723.40 Q1,176,039.60
Diciembre Q999,320.40 Q1,010,567.20 Q1,060,813.60
TOTAL Q11,404,838.13 Q12,112,888.12 Q12,872,697.91
Figura No. 43: Grfico de la estacionalidad
115
IX.6 Anexo No.6: Plan maestro de produccin
TABLA No. 28: Plan Maestro de Produccin Primer Semestre 2011
MESES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Plan Agragado de Produccin
(muestra cantidad total de
colchas) 23,331 22,299 15,364 13,030 14,684 12,846
Plan Maestro de Produccin Primer Semestre 2010 (muestra cantidad especfica del tipo de colchas a producir cada semana)
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Colcha Tipo A 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423
Colcha Tipo B 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871
Colcha Tipo C 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410
Colcha Tipo D 417 417 417 493 341 417 417 492 298 298 298 253 255 255 209 255 251 251 251 343 271 230 230 230
Colcha Tipo E 253 253 253 299 207 252 252 298 181 181 181 153 155 155 126 155 152 152 152 208 164 139 139 139
TABLA No. 29: Plan Maestro de Produccin Primer Semestre 2011
MESES Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Plan Agragado de Produccin
(muestra cantidad total de
colchas) 12,691 12,838 19,378 20,907 19,382 17,211
Plan Maestro de Produccin Segundo Semestre 2010 (muestra cantidad especfica del tipo de colchas a producir cada semana)
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Colcha Tipo A 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
Colcha Tipo B 1,072 842 842 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
Colcha Tipo C 504 396 396 396 392 392 321 606 899 506 618 562 743 681 558 805 730 618 618 618 749 515 515 515
Colcha Tipo D 282 222 222 222 220 220 180 340 504 283 346 315 417 382 312 451 409 346 346 346 420 289 289 289
Colcha Tipo E 171 135 135 135 133 133 109 206 305 172 210 191 252 231 189 274 248 210 210 210 254 175 175 175
116
IX.7 Anexo No. 7: Plan de las necesidades de materiales (MRP en unidades de colcha)
Tabla No. 30: MRP Colcha Tipo A Primer Semestre 2011
Plazo Stock de Cdigo del Identificacin

Disponible Reservado Mes dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11
(semanas) Seguridad nivel inferior del artculo
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423
Recepcin programada
Disponible previsto
3 618 A
Necesidades netas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423
Recepciones de rdenes planificadas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423
Lanzamiento de rdenes planificadas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423 1,751 1,376 1,376
Tabla No. 31: MRP Colcha Tipo A Segundo Semestre 2011
Plazo Stock de Cdigo del Identificacin Mes jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11
Disponible Reservado
(Semanas) Seguridad nivel inferior del artculo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
Recepcin programada
Disponible previsto
3 618 A
Necesidades netas 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
Recepciones de rdenes planificadas 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
Lanzamiento de rdenes planificadas 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
117
Tabla No. 32: MRP Colcha Tipo B Primer Semestre 2011
Plazo Stock de Cdigo del Identificacin Mes dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11
(semanas) Seguridad nivel inferior del artculo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871
Recepcin programada
Disponible previsto
3 378 B
Necesidades netas 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871
Recepciones de rdenes planificadas 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871
Lanzamiento de rdenes planificadas 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871 1,072 842 842
Tabla No. 33: MRP Colcha Tipo B Segundo Semestre 2011
Necesidades brutas 1,072 842 842 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
Recepcin programada
Disponible previsto
3 378 B
Necesidades netas 1,072 842 842 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
Recepciones de rdenes planificadas 1,072 842 842 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
Lanzamiento de rdenes planificadas 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
118
Tabla No. 34: MRP Colcha Tipo C Primer Semestre 2011
Necesidades brutas 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410
Recepcin programada
Disponible previsto
3 178 C
Necesidades netas 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410
Recepciones de rdenes planificadas 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410
Lanzamiento de rdenes planificadas 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410 504 396 396
Tabla No. 35: MRP Colcha Tipo C Segundo Semestre 2011
Recepcin programada
Disponible previsto
3 178 C
Lanzamiento de rdenes planificadas 396 392 392 321 606 899 506 618 562 743 681 558 805 730 618 618 618 749 515 515 515
119
Tabla No.36: MRP Colcha Tipo D Primer Semestre 2011
Recepcin programada
Disponible previsto
3 100 D
Tabla No. 37: MRP Colcha Tipo D Segundo Semestre 2011
Recepcin programada
Disponible previsto
3 100 D
120
Tabla No. 38: MRP Colcha Tipo E Primer Semestre 2011
Recepcin programada
Disponible previsto
3 60 E
Tabla No. 39: MRP Colcha Tipo E Segundo Semestre 2011
Recepcin programada
Disponible previsto
3 60 E
121
IX.8 Anexo No. 8 Stock de seguridad
Tabla No. 40: Clculo de stock de seguridad tejido A
PREVISIN DAS DEMANDA

MES A LABORALES DIARIA
ene-11 10,806 23 470
feb-11 10,328 22 469
mar-11 7,116 25 285
abr-11 6,035 21 287
may-11 6,801 24 283
jun-11 5,950 23 259
jul-11 5,878 23.5 250
ago-11 5,946 24 248
sep-11 8,975 23 390
oct-11 9,684 22.5 430
nov-11 8,977 23 390
dic-11 7,972 24.5 325
TOTAL 94,470 278.5 4,088
DEMANDA MEDIA DIARIA =
DEMANDA DIARIA / 12 341
DESVIACIN ESTNDAR 84.90
Plazo de aprovisionamiento 15
Nivel de servicio 97%
Z 1.88
Stock de seguridad 618
122
Tabla No. 41: Stock de seguridad tejido B

MES B LABORALES DIARIA
ene-11 6,614 23 288
feb-11 6,321 22 287
mar-11 4,355 25 174
abr-11 3,694 21 176
may-11 4,163 24 173
jun-11 3,642 23 158
jul-11 3,598 23.5 153
ago-11 3,639 24 152
sep-11 5,493 23 239
oct-11 5,927 22.5 263
nov-11 5,494 23 239
dic-11 4,879 24.5 199
TOTAL 57,818 278.5 2,502
Z 1.88
123
Tabla No. 42: Stock de seguridad tejido C

MES C LABORALES DIARIA
ene-11 3,111 23 135
feb-11 2,973 22 135
mar-11 2,049 25 82
abr-11 1,737 21 83
may-11 1,958 24 82
jun-11 1,713 23 74
jul-11 1,692 23.5 72
ago-11 1,712 24 71
sep-11 2,584 23 112
oct-11 2,788 22.5 124
nov-11 2,584 23 112
dic-11 2,295 24.5 94
TOTAL 27,196 278.5 1,177
Z 1.88
124
Tabla No. 43: Stock de seguridad tejido D

MES D LABORALES DIARIA
ene-11 1,743 23 76
feb-11 1,666 22 76
mar-11 1,148 25 46
abr-11 974 21 46
may-11 1,097 24 46
jun-11 960 23 42
jul-11 948 23.5 40
ago-11 959 24 40
sep-11 1,448 23 63
oct-11 1,562 22.5 69
nov-11 1,448 23 63
dic-11 1,286 24.5 52
TOTAL 15,239 278.5 659
Z 1.88
125
Tabla No. 44: Stock de seguridad tejido E

MES E LABORALES DIARIA
ene-11 1,057 23 46
feb-11 1,010 22 46
mar-11 696 25 28
abr-11 590 21 28
may-11 665 24 28
jun-11 582 23 25
jul-11 575 23.5 24
ago-11 581 24 24
sep-11 878 23 38
oct-11 947 22.5 42
nov-11 878 23 38
dic-11 779 24.5 32
TOTAL 9,236 278.5 400
Z 1.88
126
IX.9 Anexo No. 9: Hojas de control
Figura No. 44: Hoja de control de la produccin
Empresa: Control realizado por:

Fecha: Hora:
Proceso:
Tipo de
Cantidad tejido Diseo Color Tamao Atendido por Otras observaciones
Telar 1
Telar 2
Telar 3
Telar 4
Telar 5
Telar 6
Telar 7
Telar 8
Telar 9
Telar 10
Telar 11
Telar 12
Telar 13
Telar 14
Telar 15
Telar 16
Telar 17
Telar 18
Telar 19
Telar 20
Telar 21
Telar 22
CANTIDAD TOTAL
Figura No. 45: Hoja de control de la produccin para departamento de corte y

confeccin
Empresa: Control realizado por:

Fecha: Hora:
Proceso
Tipo de
Cantidad tejido Diseo Color Tamao Mquina utilizada Otras observaciones
Costurera 1
Costurera 2
Costurera 3
Costurera 4
Costurera 5
Costurera 6
Costurera 7
Costurera 8
Costurera 9
Costurera 10
CANTIDAD TOTAL
127
Figura No. 46: Hoja de control de la produccin meta y la produccin alcanzada
Empresa: Registrado por:
Ao:
Tejido A Tejido B Tejido C Tejido D Tejido E
Produccin Produccin Produccin Produccin Produccin TOTAL

Fecha Da Meta alcanzada Eficiencia Meta alcanzada Eficiencia Meta alcanzada Eficiencia Meta alcanzada Eficiencia Meta alcanzada Eficiencia PRODUCCIN
ene-01 sbado
ene-02 domingo
ene-03 lunes
ene-04 martes
ene-05 mircoles
ene-06 jueves
ene-07 viernes
ene-08 sbado
ene-09 domingo
ene-10 lunes
ene-11 martes
ene-12 mircoles
ene-13 jueves
ene-14 viernes
ene-15 sbado
ene-16 domingo
ene-17 lunes
ene-18 martes
ene-19 mircoles
ene-20 jueves
ene-21 viernes
ene-22 sbado
ene-23 domingo
ene-24 lunes
ene-25 martes
ene-26 mircoles
ene-27 jueves
ene-28 viernes
ene-29 sbado
ene-30 domingo
ene-31 lunes
TOTAL MENSUAL
128
Figura No. 47: Orden de trabajo y envo
Empresa: Cliente:
Fecha de emisin: Fecha de entrega:
Emitido por: Enviado por:
Firma: Firma:
ORDEN DE TRABAJO/ENVO
Tipo de Cantidad Cantidad
colcha Diseo Color Otras especificaciones Tamao solicitada Enviada
Imperial
Semi-matrimonial
A Matrimonial
Queen
King
Imperial
Semi-matrimonial
B Matrimonial
Queen
King
Imperial
Semi-matrimonial
C Matrimonial
Queen
King
Imperial
Semi-matrimonial
D Matrimonial
Queen
King
Imperial
Semi-matrimonial
E Matrimonial
Queen
King
129
IX.10 Anexo No. 10: Informacin y formatos de soporte para las recomendaciones
de seguridad industrial
CUESTIONARIO Y CHECK LIST
Cuestionario propuesto
A continuacin se presenta un cuestionario, el cual se propone para realizar a los

empleados dentro de la planta. En ste, se relaciona la productividad con el
mantenimiento a las mquinas, por lo cual, se espera obtener respuestas desde el
punto de vista del empleado, ya que son ellos los que estn en contacto con los telares
diariamente. Tambin, se pretende que sirvan como punto de partida para la bsqueda
de mejoras, al determinar las principales razones que afectan la productividad y sus
respectivas causas.
El cuestionario debe ser realizado a los tejedores, auxiliares, mecnicos y Jefe de

Produccin, y posteriormente, debe ser revisado por el Gerente de Produccin.
Antes de realizar el cuestionario se debe dar una pequea introduccin sobre

conceptos de productividad y eficiencia.
130
Figura No. 48: Cuestionario para empleados
Fecha: Cuestionario Nombre del entrevistado:
Planta: para Empleados Puesto:
Lider: Aos en la compaa:
Ud. sabe cunto es el ndice de productividad de su rea Si No Cunto es el %
1 2 3 4 5
1. Cules son las 5 razones de tiempo Item

muerto en su rea de trabajo? Cul es la
causa principal de estos elementos? 1 2 3 4 5
Causa
2. Cules son las 5 razones "no 1 2 3

mecnicas", operativas que causas Razones
tiempos muertos? Cules son las
1 2 3
principales causas de estos tiempos de
Causas
paro?
1 2 3 4 5
Item
3. Cules son los 5 problemas principales
con la maquinaria? 1 2 3 4 5
Causas
4. S ud. pudiera incrementar la

productividad qu hara y en qu orden lo Item
hara?
(1=Primera prioridad, 5=ltima prioridad) Ranking 1 2 3 4 5
5A. Existe un programa de mantenimiento preventivo para la planta? Quin lo ejecuta?
5B. Cuando ud. tiene un problema en su mquina, a quin notifican? Quin realiza las reparaciones y cmo se aseguran que el trabajo fue realizado como se esperaba?
6. Ha recibido entrenamientos programados por su empresa para mejorar su trabajo?
7. Qu conocimientos adicionales le gustara tener para mejorar su trabajo? Cree ud. que impactara en los resultados de productividad de su rea?
9. Cules son los ajustes o parmetros crticos para la correcta operacin de su mquina?
10. Quin realiza estos ajustes? Necesita ayuda para realizarlos?
Check list para el mantenimiento
Se propone realizar el Check list que se presenta a continuacin a cada uno de los
telares y mquinas que se utilizan en la manufactura de colchas. ste lo puede realizar
mensualmente el mecnico de planta. Algunos tems deben ser evaluados mientras la
mquina est en operacin, otros se deben realizar cuando est parada (por ejemplo:
hora de almuerzo, al inicio de la jornada, al final de la jornada, paro programado para
mantenimiento, entre otros).
131
Por medio de la utilizacin de este check list se pueden determinar a tiempo las
medidas correctivas necesarias que permitan complementar la gestin de
mantenimiento de la empresa; as se reducirn los tiempos muertos por fallas
operativas, mecnicas y elctricas.
Figura No. 49: Check List
Planta:
Fecha:
Realizado por:
CHECK LIST
Mquina Evaluada Nmero
Telar/Mquina de coser
Fabricante Original
Nmero de Serie
Nmero de Modelo
Velocidades de la Mquina
ndice de Velocidades
Velocidad Considerada por Fabricante de Equipo Original
Velocidad Real de Operacin
Punto Inspeccionado Si No Observaciones

1 Controles de mquina funcionando segn diseo
2 Sensores operando segn diseo

3 Medidores funcionando en buenas condiciones
4 Motores operando a la temperatura apropiada
5 Sistemas de lubricacin llenados apropiadamente
6 Hay fludo hidrulico o lubricante tirado en el piso
7 Hay desgaste en cojinetes, dientes y engranajes de velocidad, u otras piezas
8 Cadenas de la Transmisin con la tensin apropiada
9 Sin ruidos en cajas de transmisin

10 Hay vibracin o ruidos no comunes en alguna unidad de la mquina
11 Sin ranuras, marcas de calor, terminales agrietadas/quemadas o uniones rajadas
12 Sin evidencia de sobrecalentamiento, cargas excesivas en el panel
13 Todas las conexiones elctricas con terminaciones apropiadas
14 Conductores marcados apropiadamente y montados en el panel
15 Piezas electrnicas libres de polvo, mota o grasa
16 Guardas en su lugar
17 Luce como nueva
18 Velocidad de la mquina segn especificaciones
19 Hay algn tipo de desajuste de piezas en la mquina
20 La lanzadera trabaja en condiciones normales
21
132
Colorimetra de tuberas
Tabla No. 45: Colorimetra de tuberas

Funcin Color
Agua Verde Oscuro
Vapor Rojo Fuerte
Aire Azul Moderado
Gas alumbrado Amarillo Vivo
Gases y lquidos qumicos Gris Medio
Aceites y combustibles. Pardo Moderado
Productos varios Negro
Sistemas contra incendios Rojo Vivo
Sealizaciones
Tabla No. 46: Sealizaciones
Color de Significado Indicaciones y Contraste Forma
Seguridad Precisiones
Rojo Parada Seales de parada. Blanco Crculo

Seales de
Prohibicin prohibicin.
Material, equipo y
sistemas para combate En los equipos de lucha Blanco Cuadrado o
de incendios contra incendios: rectngulo
Sealizacin
Localizacin
Amarillo Advertencia de peligro Negro Tringulo
Sealizacin de equiltero
Delimitacin de reas riesgos.
Sealizacin de
Advertencia de peligro umbrales, pasillos y
por radiaciones poca altura.
ionizantes
Verde Situacin de seguridad Sealizacin de Blanco Cuadrado o

pasillos y salidas de rectngulo.
Primeros auxilios socorro.
Rociadores de
socorro.
Puesto de primeros
auxilios y salvamento.
Azul Obligacin Blanco Cuadrado o
Obligacin de usar rectngulo
Indicaciones proteccin personal.
Emplazamiento de
telfono, talleres.
133
Toma de datos
Es necesario contar con registros de los accidentes o incidentes que ocurren, as como
de las fuentes causantes de stos. De esta manera se pueden buscar soluciones para
eliminar o disminuir dichas causas.
Para ello, es posible y necesario recabar las estadsticas por medio de fichas o
formularios de control de accidentes, incidentes, detalles de stos, o bien para registrar
el tiempo laboral perdido, etc. A continuacin se muestran varios formatos sugeridos,
que sirven para llevar dicho control, ya que ayuda a registrar datos sobre qu fue lo que
ocurri, cmo, cundo, dnde, por qu, las medidas que se tomaron ante la situacin,
etc.
Para comenzar es necesario evaluar (tanto desde el punto de vista de la directiva como
de los empleados) las condiciones actuales, los diferentes puestos, tomar datos
considerados importantes y utilizarlos como punto de partida para la evaluacin de
riesgos a los que estn expuestos, identificando los posibles actos y condiciones
inseguras que dan lugar a accidentes o incidentes, al momento de la realizacin del
trabajo. Para ello se utiliza el formato de toma de datos previo a la evaluacin de
riesgos o la encuesta a los empleados.
Una vez sucedido un accidente, se utilizan los formatos de toma de datos despus del
accidente o de controles anuales de registro de accidentes, detalles de incidentes o de
tiempo laboral perdido.
134
Figura No. 50: Toma de datos previo a la evaluacin de riesgos
Puesto de
Trabajo rea
Jefe
Inmediato Nombre del Empleado
Fecha
Tareas y actividades que realizo diariamente
Materiales y producto que utilizo en mis actividades
Maquinaria y equipo que utilizo en mis actividades
Equipo de seguridad que poseo actualmente
135
Figura No. 51: Investigacin de lesiones,
REPORTE DE INVESTIGACIN accidentes
DE LESIONES, ACCIDENTES o incidentes
O INCIDENTES
1. NOMBRE DEL EMPLEADO 2. FECHA DEL INCIDENTE 3. HORA 4. CONTROL # 5. PUESTO
7. TIEMPO EN HORAS DE
6. FECHA DE INGRESO 8. LUGAR DEL INCIDENTE
TRABAJO
I. INFORMACIN GENERAL
DAO OCUPACIONAL / ENFERMEDAD SI POR "POCO FALLA"
Tipo de Accidente: Naturaleza del Incidente:
Requiri atencin mdica: Personal que reporto el incidente:
Equipo o Herramientas: Objetos involucrados:
Lugar: Equipo involucrado:
Personal que realizo la investigacin: Substancias involucradas (breve descripcin):

II. DESCRIPCIN DEL DAO O
DESCRIBA CMO Y PORQU OCURRI EL DAO O ACCIDENTE

ACCIDENTE
HAGA UN PEQUEO DIAGRAMA PARA IDENTIFICAR EL LUGAR DONDE OCURRE

EL ACCIDENTE (FOTO)
III. DIAGRAMA
IV. CAUSAS INMEDIATAS
Qu condicin anormal puede causar que ocurra el evento?

(Breve explicacin)
Qu factores personales y/o del trabajo provocaron el evento?

V. CAUSAS BSICAS
(Acto Inseguro / Condicin Insegura)
ACCIONES CORRECTIVAS: Qu vamos a hacer?, Quin es el responsable?, Cmo?, Con qu recursos?, Cuando?
VI. PLAN DE ACCIN CORRECTIVO
GERENTE DE PLANTA COMIT DE SEGURIDAD INDUSTRIAL COORDINADOR DE CENTRO DE TRABAJO COORD. SEGURIDAD INDUSTRIAL
136
Figura No. 52: Toma de datos despus del accidente
Empresa Fecha Hora
Nombre del empleado: No. Tarjeta de IGSS
Lugar de accidente Tipo de accidente Hora de accidente
Descripcin del accidente:
Qu causo el accidente? (Factores, caractersticas fsicas, etc.)
Lugar en donde fue atendido el accidente: Mdico o responsable: Medidas de riesgos:
Por qu ocurri el accidente? Se present alguno de los siguientes problemas?
Vas areas permeables.

Equipo en mal estado. Respiracin.
Condiciones climticas desfavorables. Pulso.
Falta de equipo de proteccin personal. Lesiones columna.
Inexperiencia. Hemorragias.
Agotamiento fsico Quemaduras graves.
Falta de descanso y alimentacin. Sntomas de fracturas.
Deficiencia fsica. Dolor repentino en cualquier localizacin del cuerpo.
Anular o no utilizar elementos de seguridad. Mareo sbito, dolor de cabeza o cambios en la visin.
Uso inadecuado del equipo. Debilidad o fatiga extrema.
Actitudes inadecuadas. Dificultad para respirar o presin torcica.
Vmitos o diarreas severas o persistentes.
Sentimientos homicidas o suicidas.
Sangrado significativo acompaado o no de dolor.
Qu se hizo para auxiliar al paciente?
Descripcin de lo ocurrido en versin del empleado accidentado:
Descripcin de lo ocurrido en versin de los que observaron el accidente:
Sugerencias para que no vuelva a ocurrir:
Fue suspendido el paciente? Si o No, Por qu?, Cunto tiempo?
Qu tratamiento recibi el paciente? Medicamentos suministrados en Planta:
Comentario de encargado de seguridad:
Nombre de encargado: Firma de encargado: Sello de empresa:
137
Figura No. 53: Control anual de accidentes
138
Figura No. 54: Tiempo laboral perdido
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
rea
Total das perdidos
Figura No. 55: Detalle de incidentes
Fecha Nombre Empresa rea de Tipo de Parte del Lugar Acto Condicin Otros
del cuerpo
empleado Trabajo Incidente lesionada Inseguro Insegura
139
Formatos propuestos para limpieza profunda al implementar las 5Ss
Figura No. 56: Plan de implementacin de las 5Ss
140
Figura No. 57: Bitcora de limpieza profunda
NOMBRE DEL DEPARTAMENTO DUEO
EVALUACIN DEL EVENTO TERRITORIOS INVOLUCRADOS FECHA DE EVALUACIN
LIMPIEZA PROFUNDA
LUGAR FECHA DEL EVENTO
En escala de 1 a 5, donde 1 es la calificacin ms alta, calificar qu tan bien se cumplieron con los criterios del Evento de Limpieza Profunda.
CRITERIOS CALIFICACIN COMENTARIOS
MAQUINARIA: Toda la maquinaria est como nueva.
TECHOS Y PAREDES: Han sido restaurados hasta obtener su acabado original o se han pintado de nuevo.
PISOS: Los pisos han sido restaurados hasta obtener su acabado original, o se han pintado de nuevo.
Todos los azulejos rotos han sido reparados. Todas las grietas han sido reparadas.
LMPARAS Y VENTILADORES: Todas las lmparas, ventiladores y otros aparatos similares estn
funcionando.
TUBERAS Y CONDUCTOS: Todas las tuberas y conductos, tanto a nivel de techo como de piso, estn
limpios y sin fugas.
ARRANQUE: Toda la maquinaria se ha vuelto a poner en marcha segn lo esperado.
FOTOGRAFAS DE ANTES Y DESPUS: Se tomaron fotografas de antes y despus, de todo el territorio,

inmediatamente despus del evento y se publicaron en el territorio.
BITCORA DE MANTENIMIENTO DE LIMPIEZA PROFUNDA: La bitcora est completa y actualizada.
SUMINISTROS DE LIMPIEZA PROFUNDA: Todos los suministros usados durante el evento se han guardado
adecuadamente.
El nivel de limpieza establecido durante el evento ha sido mantenido.

PERCEPCIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: Las entrevistas con los miembros del equipo confirman que
su territorio est como nuevo.
FIRMA FECHA
CALIFICACIN GENERAL #DIV/0!
ACCIONES DE SEGUIMIENTO
141
Figura No. 58 Evaluacin del cumplimento de limpieza profunda
NOMBRE DE LA PLANTA PERSONAL INVOLUCRADO
NOMBRE DEL TERRITORIO O DEPARTAMENTO BITACORA DE LA LIMPIEZA

PROFUNDA
DUEO DE LA BITACORA FECHA DEL EVENTO
Marque los espacios adecuados para indicar el trabajo requerido para limpiar las estructuras, muebles y maquinaria.
Elabore una lista de equipo, pintura, reparaciones, contratistas, partes, suministros y artculos de seguridad requeridos.
ESTRUCTURAS Y MUEBLES INVOLUCRADOS LIMPIAR REPARAR PINTAR REEMPLAZAR EQUIPO ESPECIAL REQUERIDO COLORES DE PINTURA REQUERIDAS
Pintura Epxica Gris
E
D
I
F
I REPARACIONES PRINCIAPLES CONTRATISTAS EXTERNOS
C
I Cambio lminas techo
O
EQUIPO INVOLUCRADO LIMPIAR REPARAR PINTAR REEMPLAZAR MATERIALES SUMINISTROS DE LIMPIEZA
HERRAMIENTA/QUMICO CANT.
Thinner
Solv ente
E
Q ART. SEGURIDAD Y OTROS
U
Arnes, andamios, cascos, cubrebocas
I
P
O
142

Plan de control de producción para mejorar eficiencia en empresa textil

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Plan de control de producción para mejorar eficiencia en empresa textil

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

Elaboracin de un plan de control de la

KAREN LUCA GMEZ RABANALES

Guatemala, noviembre de 2011

Elaboracin de un plan de control de la

Presentada ante el Consejo de la Facultad de Ingeniera

KAREN LUCA GMEZ RABANALES

Previo a optar el ttulo de:

En el grado acadmico de:

Guatemala, noviembre de 2011

A DIOS Por cada una de las bendiciones que me da cada da y por

A LA VIRGEN Por interceder por m ante Dios y ser un ejemplo de mujer a

A SAN JUDAS Por atender a mis splicas.

A MIS PAPS Carlos y Gladis por brindarme todo su amor, dedicacin,

A MIS HERMANOS Juan Carlos y Diana por acompaarme en este camino de la

A MIS ABUELITOS Por sus sabios consejos, por su cario especial e

A MIS PADRINOS Por sus consejos y apoyo incondicional hacia m y a mi

A MIS PRIMOS Por su cario fraternal, especialmente a los hermanos

A MIS AMIGOS Por su amistad y hacer de mis aos de estudio momentos

A MIS MAESTROS Y Por brindarme todos sus conocimientos, experiencias y

El presente trabajo hace referencia a una pequea empresa manufacturera de colchas

La metodologa con la que se desarroll, empez con la observacin y el anlisis de la

Posteriormente en base a datos proporcionados por la empresa en estudio, se realiz el

Lograr la excelencia operativa en los procesos y mtodos de trabajo, ha sido durante

El presente trabajo, fue realizado en una pequea empresa guatemalteca dedicada la

En la empresa objeto de estudio, la planificacin de la produccin es realizada de

La elaboracin de un plan de control surgi debido a la falta de programacin,

Es por ello, que se propone la metodologa de registro de datos, proyeccin de ventas,

Chinchilla (2003), en su tesis titulada Diseo de un sistema de control de produccin en

Flores (2004), en su trabajo de tesis titulado Diseo del sistema de planificacin y

Rodas (2007), en su tesis titulada Programa para la planeacin y control de la

Piedra (2011), en su trabajo de graduacin titulado Mejora de la productividad a travs

La productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos

Frmula No. 1: Productividad Total

Fuente: Adam y Ebert (1991)

Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. sta se puede conseguir de dos

La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mnimo de

Los tiempos muertos, el desperdicio y el porcentaje de utilizacin de la capacidad

Frmula No.2: Capacidad usada

Fuente: Garca (2005)

Frmula No. 3: % Eficiencia

Fuente: Garca (2005)

Es la produccin potencial de un proceso, de una planta industrial o de las instalaciones

La capacidad mxima disponible, llamada capacidad terica, se basa en una

Tambin, se denomina capacidad proyectada a la mxima produccin terica de un

I.2.3.2 Capacidad efectiva

La capacidad efectiva es la capacidad que se espera alcanzar segn sus actuales

Es el arte y la ciencia de predecir acontecimientos futuros, se basa en el supuesto de la

I.2.4.1 Diferencia entre pronstico y prediccin

El pronstico es un proceso de estimacin de un acontecimiento proyectado hacia el

La prediccin es un proceso de estimacin de un suceso futuro basndose en

I.2.4.2 Horizontes temporales de la previsin

Previsin a corto plazo. Tiene una cobertura de hasta un ao, aunque

Son proyecciones de la demanda de los productos o servicios de la empresa. Estas

I.2.4.4 La importancia estratgica de la previsin

Debido a que el pronstico es la nica estimacin de la demanda hasta que se conozca

Gestin de la cadena de suministros

I.2.4.5 Los pronsticos en las operaciones

Podemos diferenciar los diversos tipos de necesidades de prediccin al considerar qu

Planeacin del sistema

Al planear el sistema es preciso conocer las demandas agregadas futuras, de manera

Programacin del sistema