Introduccin
Modelo de ingresos
Oportunidad de mercado
Visin de la sociedad
Como un ejemplo de ello, en abril de 2012, Foursquare fue golpeado por una
mina de privacidad cuando una aplicacin llamada chicas alrededor salieron a
la superficie utiliza la aplicacin de Foursquare interfaz de programacin para
mostrar fotos de mujeres comprobadas actualmente alrededor de un barrio
particular tirando fotos pblicas de las mujeres de sus perfiles de Facebook
vinculadas a sus cuentas de Foursquare. Foursquare rpidamente cierre la
aplicacin y poco despus de eso hizo cambios en su API para eliminar la
capacidad de los usuarios a ver extraos facturados en un lugar sin ser
facturado en el mismo lugar ellos mismos. Ilustrando los temas continuados
Foursquare se enfrenta en el mbito de la privacidad, la versin de su
aplicacin mvil introducido en junio de 2012 permiti a los usuarios ver todos
check-in sus amigos desde las dos semanas anteriores. Como la ACLU
sealada, datos de ubicacin histrica pueden revelar mucho ms sobre una
persona que pueden registros de ubicacin individual. Muchos usuarios no
entiendan verdaderamente su historia ubicacin que est disponible para sus
amigos. Tampoco hay una manera fcil para los usuarios controlar la visibilidad
de su historia ubicacin, los usuarios se limitan a eliminar protecciones
especficas individualmente o ser completamente fuera de la red.
En diciembre de 2012, Foursquare anunci cambios a su poltica de privacidad.
Ahora muestra el nombre completo del usuario y tambin permite a las
empresas acceder a los registros de datos de personas por un largo periodo de
tiempo. Estos cambios atan en sus esfuerzos de monetizacin, los datos ms
Foursquare recoge sobre sus usuarios, ms atractivos sus productos de
publicidad suelen ser. Aunque Foursquare permiten personalizar la
configuracin de privacidad, su modelo de ingresos se basa en el hecho de que
la mayora de usuarios no.
Oportunidad de mercado
Sin embargo, el mercado global puede desglosarse en dos grandes segmentos del
mercado: los productos de capacitacin dirigidos por instructores, que comprenden
alrededor del 70% del mercado ($49.000.000.000 en ingresos) y la formacin basada en
computadoras, que representa el 30% ($21.000.000.000). Hay ms nichos de mercado
dentro de cada uno de los segmentos de mercado ms importantes, como el mercado de
formacin basado en computadoras Fortune 500 y el mercado de la pequea empresa de
formacin computarizada.
Entorno competitivo.
El entorno competitivo de una empresa se refiere a las otras compaas que venden
productos similares y operan en el mismo espacio de mercado (Marketspace). Tambin
se refiere a la presencia de productos sustitutos y potenciales nuevos participantes en el
mercado, as como el poder de los clientes y proveedores sobre su negocio. Discutimos
el ambiente de la firma ms adelante en el captulo. El entorno competitivo de una
empresa est influenciado por varios factores: Cuntos competidores estn activos, qu
tan grandes son sus operaciones, cul es la cuota de mercado de cada competidor, cun
rentable son estas empresas y cmo cotizan sus productos.
Ventaja competitiva
Las empresas logran una ventaja competitiva cuando pueden producir un producto
superior y/o llevar el producto al mercado a un precio ms bajo que la mayora, o todos,
sus competidores (Porter, 1985). Las empresas tambin compiten en el mbito. Algunas
empresas pueden desarrollar mercados globales, mientras que otras empresas slo
pueden desarrollar un mercado nacional o regional. Las empresas que pueden ofrecer
productos de calidad superior a un costo ms bajo a nivel mundial son realmente
ventajosas.
Las empresas obtienen ventajas competitivas porque de alguna manera han sido
capaces de obtener acceso diferencial a los factores de produccin que se les niegan a
sus competidores al menos en el corto plazo (Barney, 1991). Tal vez la empresa ha
sido capaz de obtener trminos muy favorables de proveedores, expedidores o fuentes
de mano de obra. O tal vez la firma tiene empleados ms experimentados, conocedores
y leales que cualquier competidor.
Tal vez la empresa tiene una patente sobre un producto que otros no pueden imitar, o el
acceso a capital de inversin a travs de una red de ex colegas de negocios o una marca
y la imagen popular que otras empresas no pueden duplicar. Existe una asimetra
cuando un participante en un mercado tiene ms recursos respaldo financiero,
conocimiento, informacin y/o poder que otros participantes. Las asimetras
conducen a algunas empresas que tienen ventaja sobre otras, permitindoles venir al
mercado con mejores productos, ms rpido que los competidores, y a veces a un costo
ms bajo.
Por ejemplo, cuando Apple anunci iTunes, un servicio que ofreca pistas de
canciones individuales legales y descargables por 99 centavos la pista que
sera jugable en cualquier dispositivo digital con el software de iTunes, la
compaa tena probabilidades de xito mejores que el promedio
simplemente debido al xito previo de Apple con diseos innovadores de
hardware, y el gran establo de firmas de msica que Apple se haba
alineado meticulosamente para apoyar su catlogo de msica en lnea.
Pocos competidores podran emparejar la combinacin de canciones
baratas, legales y de hardware de gran alcance para jugarlos encendido.
Una ventaja competitiva ms bien nica deriva de ser un primer motor. Una
ventaja de primer motor es una ventaja competitiva de mercado para
una empresa que resulta de ser el primero en un mercado con un producto
o servicio til. Si los primeros Movers desarrollan un seguimiento leal o una
interfaz nica que es difcil de imitar, pueden mantener su ventaja de
primer motor por largos perodos (Arthur, 1996). Amazon proporciona un
buen ejemplo. Sin embargo, en la historia de la innovacin empresarial
impulsada por la tecnologa, la mayora de los primeros Movers a menudo
carecen de los recursos complementarios necesarios para sustentar sus
ventajas, y a menudo las empresas seguidoras cosechan las mayores
recompensas (Rigdon, 2000;) Teece, 1986). De hecho, muchas de las
historias de xito que debatimos en este libro son las de empresas que eran
seguidores lentos negocios que obtuvieron conocimiento del fracaso de
empresas pioneras y entraron en el mercado tarde.
Todo lo que usted hace para promover los productos y servicios de su empresa a
potenciales los clientes son conocidos como marketing. Estrategia de mercado es el
plan que se arma que detalla exactamente cmo pretende entrar en un nuevo
mercado y atraer nuevos clientes.
Desarrollo organizacional4
Aunque muchas empresas emprendedoras son iniciadas por un individuo visionario,
es raro que una sola persona pueda crecer una idea en una compaa de varios
millones de dlares. En la mayora de los casos, las empresas de rpido crecimiento
especialmente las empresas de comercio electrnico necesitan empleados y un
conjunto de procedimientos de negocios. En Resumen, todas las empresas nuevas
en particular necesitan una organizacin para implementar eficientemente sus
planes y estrategias de negocio. Muchas empresas de comercio electrnico y muchas
empresas tradicionales que intentan un comercio electrnico estrategia han fracasado
porque carecan de las estructuras organizacionales y de los valores culturales
requeridos para apoyar nuevas formas de Comercio (Kanter, 2001).
Equipo directivo
Sin duda, el elemento ms importante de un modelo de negocio es la gestin equipo
responsable de hacer funcionar el modelo. Un fuerte equipo de gestin da un modelo
de credibilidad instantnea para los inversores externos, conocimientos especficos del
mercado inmediato, y experiencia en la implementacin de planes de negocio. Un
equipo de gestin fuerte puede no ser capaz de salvar un modelo de negocio dbil,
pero el equipo debe ser capaz de cambiar el modelar y redefinir el negocio a medida
que se hace necesario.
Para poder identificar a los buenos gerentes para una puesta en marcha de un
negocio, primero considere la clase de experiencias que seran tiles a un gerente que
se uniera a su empresa. Qu tipo de formacin tcnica es deseable? Qu tipo de
experiencia de supervisin es necesario? Cuntos aos en una funcin en particular
deben ser requeridos? Qu trabajo las funciones deben ser satisfechas primero:
comercializacin, produccin, finanzas, u operaciones? Especialmente en situaciones
en las que se necesitar financiamiento para sacar a una empresa del suelo, tienen
los futuros altos directivos experiencia y contactos para elevar el financiamiento de
inversores externos?
La tabla 2,2 resume los ocho elementos clave de un modelo de negocio y la clave
preguntas que deben ser respondidas para desarrollar con xito cada elemento.
Recaudacin de capital
La recaudacin de capitales es una de las funciones ms importantes para un
fundador de un negocio en marcha y su equipo de gestin. No tener suficiente capital
para operar con eficacia es una razn principal por la que tantos negocios de arranque
fracasan. Muchos emprendedores inicialmente "bootstrap" para sacar un negocio del
suelo, usando fondos personales derivados de ahorros, adelantos de tarjetas de
crdito, prstamos de capital propio, o de familiares y amigos. Fondos de este tipo son
a menudo referidos como capital semilla5. Una vez agotados dichos fondos
Un nuevo mtodo para los start-ups para elevar el capital est a la vuelta de la
esquina. Crowdfunding 9implica el uso de Internet para permitir que las personas
contribuyan colectivamente dinero para apoyar varios proyectos. Los conceptos detrs
del crowdfunding han sido popularizado por Kickstarter y IndieGoGo (ver la
informacin sobre el caso de negocios, crowdfunding (despegue), pero no fueron
capaces de ser utilizados para inversiones de capital en fines de lucro empresas en los
Estados Unidos debido a regulaciones de valores. Sin embargo, el paso de El
JumpStart de nuestra ley de startups de negocios (Jobs) en 2012 y la emisin de
7 ngel inversionistas tpicamente rico individuos o un grupo de los
individuos que invierten su propio dinero a cambio para una participacin
accionaria en la existencia de un negocio; menudo son los primeros fuera
inversores en una puesta en marcha
E-tailer
Las tiendas minoristas en lnea, a menudo llamadas e-tailers, vienen en todos los
tamaos, desde el gigante de Amazon hasta Tiny
tiendas locales que tienen sitios Web. Los e-Tails son similares a los tpicos ladrillos y
morteros tienda, excepto que los clientes slo tienen que conectarse a Internet o
utilizar su Smartphone para realizar un pedido. Algunos e-tailers, que se refieren
como "ladrillos-andclicks," son subsidiarias o divisiones de almacenes fsicos
existentes y llevan la misma productos. Rei, JCPenney, Barnes & Noble, Walmart y
Staples son ejemplos de empresas con tiendas online complementarias. Otros, sin
embargo, operan slo en el virtual mundo, sin ningn vnculo con las ubicaciones
fsicas. Amazon, Nilo azul, y drugstore.com son ejemplos de este tipo de e-Tailer.
Varias otras variaciones de e-Tails-como en lnea versiones de catlogos de correo
directo, centros comerciales en lnea, y el fabricante-venta directa en lnea tambin
existen.
Dado que el mercado minorista general en los Estados Unidos en 2013 se estima
que
alrededor de $3,9 billones de dlares, la oportunidad de mercado para los e-tailers
es muy grande (Oficina de Anlisis econmico, 2013). Cada usuario de Internet y
smartphone es un cliente potencial.
Los clientes que se sienten hambrientos de tiempo son an mejores perspectivas,
ya que quieren ir de compras soluciones que eliminarn la necesidad de conducir al
centro comercial o tienda (botones, Lohse, y Johnson, 1999). El modelo de ingresos
e-tail se basa en productos, y los clientes la compra de un artculo en particular.
Este sector, sin embargo, es extremadamente competitivo. Puesto que las barreras
a la entrada (el total) el costo de entrar en un nuevo mercado) en el mercado de la
cola electrnica son bajos, decenas de miles de pequeas tiendas e-tail han surgido.
Ser rentable y sobrevivir es muy difcil, sin embargo, para los minoristas
electrnicos sin marca previa o experiencia. El e-Tailer ' s el desafo es diferenciar su
negocio de competidores existentes. Las empresas que tratan de llegar a todos los
consumidores en lnea es probable que agoten sus recursos rpidamente. Los que
desarrollan una estrategia de nicho, identificando claramente su objetivo mercado y
sus necesidades, estn mejor preparados para obtener un beneficio. Mantenimiento
de gastos bajos, seleccin amplio, e inventario controlado son claves para el xito
en el e-tail, con el inventario siendo el ms difcil de medir. El comercio minorista en
lnea est cubierto con ms profundidad en el captulo 9
Proveedor de la comunidad
Aunque los proveedores de la comunidad no son un fenmeno nuevo, Internet ha
hecho
tales sitios para los individuos afines a reunirse y conversar mucho ms fcil, sin las
limitaciones de geografa y tiempo para obstaculizar la participacin. Proveedores
de la comunidad crear un entorno en lnea donde las personas con intereses
similares pueden tramitar (comprar y vender bienes); compartir intereses, fotos,
videos; comunicarse con personas afines; recibir informacin relacionada con los
intereses; e incluso jugar fantasas mediante la adopcin en lnea personalidades
llamadas avatares. Los sitios de la red social Facebook, LinkedIn, Twitter y Pinterest,
y cientos de otros sitios ms pequeos, nicho todos ofrecen a los usuarios la
creacin de la comunidad herramientas y servicios.
La msica es slo el primer contenido en lnea para ir a servidores en nube. Pronto ser
seguida por pelculas, programas de televisin, libros y revistas. Adems, la presencia
de todo este contenido conducir a los consumidores a comprar dispositivos mviles.
Ninguno de los titanes planea perder esta oportunidad. Tambin hay dinero para los
productores de contenido. Los servicios de streaming Music Cloud prometen
proporcionar un flujo de ingresos rico y estable para los productores y artistas de
contenido. En lugar de luchar entre s, por una vez que parece que los propietarios de
contenido y los distribuidores de contenido de Internet han llegado a un consenso sobre
un modelo de negocio mutuamente rentable para el contenido.
El proveedor y la experiencia de cambiar los costos si cambian a llegadas tardas en el
mercado. Al reunir una gran parte del mercado, los primeros en mover-al igual que una
sola red telefnica-pueden ofrecer a los clientes acceso a ideas, estndares y
experiencias comunes (algo llamado externalidades de red que describimos en captulos
posteriores). Los portales tradicionales tienen compaa: Facebook y otros sitios de la
red social son ahora el comienzo inicial o la pgina de inicio (portal) para millones de
usuarios de Internet en los Estados Unidos. Yahoo, AOL, MSN, y otros como ellos se
consideran portales horizontales porque definen su Marketspace para incluir a todos los
usuarios de Internet. Aunque el nmero total de usuarios de Vortal puede ser mucho
menor que el nmero de usuarios del portal, si el segmento del mercado es lo
suficientemente atractivo, los anunciantes estn dispuestos a pagar una prima para llegar
a un pblico objetivo. Adems, los visitantes de nicho especializado vortals gastar ms
dinero que el visitante promedio de Yahoo. Google y Ask.com tambin pueden ser
considerados portales de una especie, pero se centran principalmente en ofrecer
servicios de bsqueda y publicidad. Generan ingresos principalmente de las ventas de
publicidad de motores de bsqueda y tambin de los honorarios de referencia de
afiliados.
Transaction Broker
Broker de transacciones
PROVEEDOR DE SERVICIOS
Mientras que las tiendas minoristas en lnea venden productos en lnea, los proveedores
de servicios ofrecen servicios en lnea. Ha ocurrido una explosin en los servicios en
lnea que a menudo no se reconoce. Las aplicaciones web 2.0, como la comparticin de
fotografas, video y contenido generado por el usuario (en blogs y sitios de redes
sociales) son servicios que se proporcionan a los clientes. Google ha marcado la pauta
en el desarrollo de aplicaciones en lnea como Google Maps, Google Docs y Gmail.
Think Free
y Adobe Buzzword son alternativas en lnea a Microsoft Word que se proporcionan
como
servicios y no como software en caja (un producto). Servicios ms personales como la
administracin de recibos mdicos en lnea. la planificacin financiera y de pensiones,
y los sitios que recomiendan viajes estn mostrando un intenso crecimiento.
Los proveedores de servicios utilizan mltiples modelos de ingresos. Algunos cobran
una cuota. o suscripciones mensuales mientras que otros generan ingresos de otras
fuentes, por ejemplo, a travs de la publicidad y mediante la recopilacin de
informacin personal que es til en el marketing directo. Algunos servicios son
gratuitos, pero no completos. Por ejemplo, la edicin bsica en Google Apps es gratuita,
pero una edicin empresarial con herramientas avanzadas cuesta $5 por usuario al mes o
$50 al ao. Al igual que los minoristas que intercambian productos por efectivo, los
proveedores de servicios proporcionan conocimiento, experiencia y capacidades a
cambio de ingresos.
Obviamente, algunos servicios no se pueden proporcionar en linea. Por ejemplo, los
servicios dentales y mdico, la plomera y la reparacin de automviles no se pueden
realizar a travs de internet. Sin embargo, se pueden hacer arreglos en lnea para recibir
estos servicios. Los proveedores de servicios en lnea pueden ofrecer servicios
informticos como almacenamiento de informacin (as lo hace Carbonite),
proporcionar servicios jurdicos (RocketLawyer.com), u ofrecer consejos y servicios a
individuos de alto poder adquisitivo, como en HanisMyCFO.com. Los sitios de compras
de abarrotes como FreshDirect y Peapod tambin estn proporcionando servicios. Para
complicar ms las cosas, la mayora de los corredores de transacciones financieras (que
vimos antes) proporcionan servicios como pagos de colegiatura y planificacin de
pensiones. Los agentes de viajes tambin proporcionan servicios de planificacin de
vacaciones, no slo transacciones con aerolneas y hoteles. Sin duda, mezclar los
servicios con los productos es una poderosa estrategia de negocios que buscan muchas
compaas de bienes (por ejemplo, las garantas son servicios).
La propuesta de valor bsica de los proveedores de servicios es que ofrecen a los
consumidores alternativas valiosas, convenientes, rpidas y baratas, en comparacin con
los proveedores de servicios tradicionales, o en el caso de los motores de bsqueda y la
mayora de las aplicaciones web 2.0 proporcionan servicios que son verdaderamente
nicos en la web. Dnde ms puede usted buscar en 50 mil millones de pginas web, o
compartir fotografas con tantas personas al instante? En investigaciones se ha
encontrado que, por ejemplo, uno de los principales factores para predecir el
comportamiento de compra en lnea es la falta de tiempo. Las personas que no tienen
mucho tiempo tienden a ser profesionistas muy ocupados que trabajan largas horas y
simplemente no tienen tiempo de recoger paquetes. comprar abarrotes, enviar
fotografas o visitar a planificadores financieros (Bellman, Lohse y Johnson, 1999). La
oportunidad de mercado paro los proveedores de servicios es tan grande como la
variedad de servicios que se pueden proporcionar, y es potencialmente ms grande que
Ja oportunidad de mercado para los bienes fsicos. Vivimos en una economa y sociedad
basadas en servidos; atestiguamos el crecimiento de los restaurantes de comida rpida,
servicios do paquetera y servicios de telefona mvil inalmbrica. La demanda
creciente de los consumidores por productos y servidos de conveniencia es un buen
augurio para los proveedores de servicios en linea actuales y futuros.
El marketing de los proveedores de servlcl06 debe despejar los temores del consumidor
acerca de contratar distribuidor en lnea, as como desarrollar confianza y familiaridad
entre los clientes actuales y potenciales. Desarrollar confianza es algo imprescindible
para los proveedores de servicios, as como para los comerciantes de productos al
menudeo.
Adquisiciones electrnicas
Intercambios
Consorcios de la industria
Traduccion.
Las redes industriales privadas constituyen cerca de 75% de todos los gastos B2B
por grandes
las empresas y exceden mucho los gastos para todas las formas de mercados netos.
Un privado
red industrial (a veces denominada intercambio comercial privado o PTX)
Traduccion.
es una red digital (a menudo pero no siempre basada en Internet) diseada para
coordinar la
flujo de comunicaciones entre empresas dedicadas al negocio en conjunto. La red
est
propiedad de una sola gran empresa compradora. La participacin es slo por
invitacin a
proveedores confiables a largo plazo de insumos directos. Estas redes tpicamente
evolucionan de sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) de una
empresa, y son un esfuerzo para incluir proveedores clave en la toma de decisiones
de negocio propia de la empresa. Por ejemplo, Walmart opera una de las redes
industriales privadas ms grandes del mundo para sus proveedores, que
diariamente utilizan la red de Walmart para supervisar las ventas de sus productos,
el estado de los embarques, y el nivel de inventario real de sus bienes.
Hablamos de los matices del comercio electrnico B2B con ms detalle en el
captulo 12.
Traduccin:
De los casi 500.000 mineros que descendieron en California en la fiebre del oro de
1849,
menos del 1% nunca alcanz una riqueza significativa. Sin embargo, las empresas
bancarias, el envo empresas, empresas de hardware, especuladores inmobiliarios y
empresas de ropa tales
Cuando Levi Strauss construy fortunas duraderas. Asimismo en comercio
electrnico. Sin discusin de los modelos de negocio de comercio electrnico se
completa sin la mencin de un grupo de empresas cuyo modelo de negocio se
centra en proporcionar la infraestructura necesaria para que las empresas de
comercio electrnico existan, crezcan y prosperen. Estos son el comercio electrnico
habilitadores: las empresas de infraestructura de Internet. Proporcionan el
hardware, operando software de sistema, redes y tecnologa de comunicaciones,
software de aplicaciones, Diseo Web, servicios de consultora y otras herramientas
que hacen comercio electrnico (ver tabla 2,5 en la pgina 86). Si bien estas
empresas pueden no estar llevando a cabo el comercio electrnico per se (aunque)
en muchos casos, el comercio electrnico en su sentido tradicional es, de hecho,
una de sus ventas (canales), como un grupo que tal vez se han beneficiado ms del
desarrollo de comercio electrnico. Hablamos de muchos de estos jugadores en los
siguientes captulos.
Traduccin:
Ahora que usted tiene una comprensin clara de la variedad de modelos de negocio
utilizados por el comercio electrnico empresas, tambin necesita entender cmo el
comercio electrnico ha cambiado el entorno empresarial en la ltima dcada,
incluyendo estructuras de la industria, estrategias de negocio, y operaciones de la
industria y la empresa (procesos de negocio y cadenas de valor). Volvemos a estos
conceptos a lo largo del libro mientras exploramos el fenmeno del comercio
electrnico. En general, Internet es un sistema de estndares abiertos a disposicin
de todos los jugadores, y este hecho inherentemente hace que sea fcil para los
nuevos competidores para entrar en el mercado y ofrecer sustituto productos o
canales de entrega. Internet tiende a intensificar la competencia. Porque la
informacin se pone a disposicin de todos, el Internet cambia inherentemente el
poder a compradores que pueden descubrir rpidamente el proveedor de menor
costo. Por otro lado, el
Internet presenta muchas nuevas oportunidades para crear valor, para la marca de
productos y para la tarificacin de precios Premium, y para ampliar un negocio fsico
offline ya potente como Walmart o Sears.
Estructura de la industria
Aumenta la
competencia de
precios; expande el
maket
Las nuevas formas de distribucin creadas por los nuevos actores del mercado
pueden cambiar completamente las fuerzas competitivas de una industria. Por
ejemplo, los consumidores con mucho gusto sustituyeron el acceso gratuito a
Wikipedia para un conjunto de $699 enciclopedias del libro mundial, o un DVD de
$40, cambiando radicalmente las fuerzas competitivas en la industria de la
enciclopedia. Como describimos en el captulo 10, las industrias de contenido de
peridicos, libros, pelculas, juegos y televisin han sido transformadas por la
aparicin de nuevas plataformas de distribucin.
Una estrategia Freemium tiene sentido para las empresas como Pandora,
donde hay un costo marginal muy bajo, acercndose a cero, para apoyar a
los usuarios libres. Tambin tiene sentido para una empresa donde el valor
para sus clientes potenciales depende de una gran red, como Facebook.
7 revisin
Preguntas