PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN PELAKSANAAN MANAJEMEN STRATEGIS DI DIVISI ES KRIM WALL'S PT. UNILEVER INDONESIA TBK. Oleh: Iben Yuzenho Ismarson A07498217 JURUSAN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2002RINGKASAN IBEN YUZENHO ISMARSON. Penerapan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Pelaksanaan Manajemen Strategis di Divisi Es Krim Wall’s PT. Unilever Indonesia Tbk, (Di bawah bimbingan RINA OKTAVIANI) Dalam era revolusi informasi yang sedang berlangsung dewasa ini, keberhasilan perusahaan untuk dapat bertahan dan tumbuh berkembang di tengah lingkungan yang kompleks dan turbulen ditentukan oleh kemampuan perusahaan dalam menciptakan masa depannya melalui pengelolaan baik aset dan sumberdaya berwujud (tangible resources/assets) maupun aset dan sumberdaya tak berwujud (intangible resources/assets) yang dimilikinya. Perusahaan tidak bisa lagi mengandalkan sistem manajemen kinerja yang hanya dikaitkan dengan kerangka kerja keuangan semata, Ukuran finansial tidak dapat mengikutsertakan penilaian atas aktiva tak berwujud yang merupakan faktor pendorong terciptanya keberhasilan perusahaan. Benturan antara keharusan membangun kapabilitas kompetitif jangka Panjang dengan kesulitan dalam menghitung nilai finansial dari aktiva intelektual dan tak berwujud perusahaan pada model akuntansi keuangan tradisional telah menciptakan sebuah sintesis: Balanced Scorecard (Kartu Skor Berimbang). Balanced Scorecard (BSC) merupakan suatu kerangka kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan , dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu dan seimbang. Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard memandang_kinerja_perusahaan_dari empat_perspektif:finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif tersebut memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang serta antara tujuan keuangan dan non-keuangan perusahaan. Penerapan konsep BSC semakin luas digunakan di berbagai belahan dunia. Beberapa tahun terakhir ini di Indonesia mulai banyak perusahaan dan organisasi publik yang mencoba menerapkan BSC sebagai sistem perencanaan dan pengukuran kinerjanya, hanya saja masih jarang ditemui pemanfaatan BSC untuk tujuan yang lebih luas yaitu sebagai instrumen pelaksanaan manajemen strategis perusahaan yang mampu memandu dan mendorong perubahan dalam organisasi.Dengan masih terbatasnya publikasi dan sosialiasi tentang penerapan konsep BSC sebagai sistem manajemen strategis perusahaan, maka penelitian ini bertujuan untuk memberikan gambaran mengenai pembangunan Balanced Scorecard sebagai instrumen pelaksanaan manajemen strategis perusahaan yang dilaksanakan di Divisi Es Krim Wall’s PT. Unilever Indonesia Tbk. Penelitian ini juga menganalisis sejauh mana BSC yang dibangun-telah selaras dengan strategi Perusahaan, serta menganalisis hasil, kendala dan pendorong, kelebihan dan kekurangan BSC yang dibangun dan diterapkan tersebut melalui perbandingan dengan BSC yang dikembangkan perusahaan/organisasi lain. Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan studi kasus dan menggunakan analisis deskriptif untuk menggambarkan proses pembangunan dan penerapan BSC sebagai sistem manajemen strategis perusahaan. Analisis _terhadap keselarasan BSC dengan strategi perusahaan dilakukan secara kualitatif dengan pendekatan konsep hubungan sebab akibat dan konsep keterkaitan antara ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja dalam BSC, dan secara kuantitatit dengan metode analisis lintas (path analysis) untuk mengetahui keterkaitan antara pencapaian finansial perusahaan dan faktor-faktor pemicunya. Proses pembangunan BSC di Divisi Es Krim Wall's PT. ULI dilakukan dengan sebuah proses sistematik yang melalui empat tahap, yaitu: (1) Penyelarasan antar ruang lingkup BSC, (2) Pembangunan konsensus terhadap tujuan strategis, (3) Pemilihan dan perancangan ukuran, dan (4) Penetapan target dan rencana kerja. Keempat tahap tersebut menjadikan BSC sebagai sarana dalam menciptakan konsensus dan kejelasan tentang bagaimana visi, misi dan strategi perusahaan diterjemahkan ke dalam strategi divisi serta bagaimana strategi divisi diterjemahkan ke dalam kerangka dan ukuran operasional. Melalui analisis hubungan sebab akibat diketahui bahwa kesatuan tujuan dan kejelasan antara hubungan sebab-akibat dalam keempat perspektif BSC telah memberi kontribusi bagi keberhasilan strategi perusahaan. Analisis terhadap bauran ukuran hasil (lead indicator) dan ukuran faktor pendorong kinerja (lag indicator) yang telah dikembangkan menunjukkan bahwa Divisi Es Krim Wall’s belum melakukan pemisahan yang jelas antara kedua ukuran tersebut.Hasil analisis lintas menunjukkan bahwa pencapaian tujuan finansial divisi dipengaruhi secara positif oleh tiga perspektif pemicunya. Pencapaian tujuan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pelanggan berpengaruh positif pada pencapaian finansial divisi masing-masing sebesar 0,894, 0,6 dan 0,337. Dari keterkaitan antar tujuan dalam berbagai perspektif BSC tersebut diidentifikasi bahwa_pencapaian tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (sumber daya manusia) memiliki pengaruh terbesar terhadap pencapaian tujuan dalam perspektif finansial. Sejak BSC diterapkan pada tahun 2000 telah terjadi peningkatan kinerja keuangan divisi dan perusahaan, namun hal tersebut tidak dapat disimpulkan sebagai implikasi langsung dari penerapan BSC karena pada saat yang bersamaan terjadi perbaikan ekonomi makro di Indonesia, Dari 17 tujuan yang dikembangkan dalam BSC 2001, 12 tujuan berhasil mencapai target sebesar 100 persen atau lebih dan 5 tujuan lainnya hanya mencapai target pada kisaran 85,5 persen hingga 99,9 persen. Kendala penerapan BSC muncul pada saat pertama kalinya dirumuskan, yaitu berupa keragu-raguan para personel divisi terhadap kegunaan dari BSC. Kendala tersebut dapat diatasi dengan adanya keyakinan dan komitmen dari para top level manajemen PT. ULI untuk secara total dan bersungguh-sungguh dalam membangun dan mensosialisasikan BSC ke seluruh jajaran organisasi. Perbandingan antara BSC Divisi Es Krim Wall's dengan BSC yang dikembangkan perusahaan dan organisasi lainnya menunjukkan bahwa BSC memiliki beberapa kelebihan sekaligus kekurangan sehingga masih diperlukan penyempurnaan dalam pengembangannya di kemudian hari. Perbandingan tersebut juga membuktikan bahwa BSC merupakan konsep yang dapat diterjemahkan ke dalam bahasa yang berbeda dalam berbagai perusahaan yang berbeda. Hal tersebut disesuaikan dengan Kondisi dan ciri khas masing-masing organisasi yang menerapkannya. Satu hal yang pasti bahwa BSC adalah manajemen itu sendiri, oleh karena itu komitmen serta usaha sungguh-sungguh dari seluruh jajaran organisasi secara total adalah kunci keberhasilan utama dalam proses implementasinya.PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAL KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN Bogor, September 2002 Penulis Iben Yuzenho I A07498217PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAIL INSTRUMEN PELAKSANAAN MANAJEMEN STRATEGIS DI DIVISI ES KRIM WALL’S PT. UNILEVER INDONESIA TBK. Oleh: Iben Yuzenho Ismarson A07498217 Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Kelulusan untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian JURUSAN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2002JURUSAN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang ditulis oleh: Nama : Iben Yuzenho Ismarson NRP + A07498217 Program Studi: Agribisnis Judul : PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN PELAKSANAAN MANAJEMEN STRATEGIS DI DIVISI ES KRIM WALL'S PT. UNILEVER INDONESIA TBK. dapat diterima sebagai syarat kelulusan untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor, September 2002 Menyetujui, Dosen Pembimbing Ir, Rina Oktaviani, MS, PhD. NIP, 131 846 872 Tanggal Kelulusan:, 2 vue. 202RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan dalam kesederhanaan di sebuah kota administratif yang kecil namun bersahaja, Cimahi, Jawa Barat pada tanggal 4 September 1980, Penulis merupakan anak keempat dari empat bersaudara yang dibesarkan oleh pasangan M. Noor Ismar dan Darsie Mauly dengan penuh cinta dan kasih sayang. Setelah lulus dari Taman Kanak-Kanak Purbokusumo, penulis menjalani lima tahun pendidikan Sekolah Dasarnya di SDN Widyawan I Cimahi dan menyelesaikan tahun terakhirnya di SDN Kartika III Palembang. Penulis melanjutkan pendidikan menengah awalnya di SMPN I Palembang hingga tamat pada tahun 1995, Setelah itu penulis melanjutkan ke SMUN 2 Bandung dan tulus pada tahun 1998, Penulis diterima sebagai mahasiswa Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor pada tahun 1998 melalui jalur UMPTN pada Program Studi Agribisnis, Jurusan Ilmu-IImu Sosial Ekonomi Pertanian.KATA PENGANTAR “We are shut up in schools and college recitation rooms for ten or fifteen years, and come out at last with a bellyful of words and do not know a thing.” (Harold Howe 11) Harold Howe seperti sedang menyindir saya ketika mengucapkan kalimat di atas. Tapi ketika saya coba renungi lagi, kalimat tersebut bukaniah sindiran melainkan sebuah kenyataan yang berlaku umum dalam sistem pendidikan kita. Tidakkah kita merasa terkungkung dalam ruangan kelas penuh hafalan yang mematikan kreativitas kita bertahun-tahun lamanya? Tidakkah akhirnya kita berhasil keluar dari sekolah dan universitas tempat kita belajar dengan kejenuhan luar biasa terhadap buku dan pelajaran? Tidakkah kita fulus dan mendapat gelar tanpa sebenarnya mengerti akan sesuatupun di kepala kita? Well, meskipun pahit, saya harus akui itulah yang terjadi pada saya. Tidak salah jika Robert Kiyosaki menulis sebuah buku berjudul “ZF You Want to be Rich, Don’t Go to School”. Kontroversial memang, tapi di dunia nyata itulah kenyataannya. Sebutlah Bill Gates, manusia terkaya di dunia, ia hanyalah seorang drop out universitas. Puluhan contoh lainnya, mulai dari produk lokal seperti Bob Sadino hingga legenda internasional seperti Thomas Edison, seakan ingin mengatakan pada kita semua para lulusan universitas untuk tidak berbangga diri dengan pendidikan dan gelar yang kita dapat. Karena semua itu tidak akan ada artinya, jika kita tidak dapat membuktikan kontribusi kite dalam kehidupan nyata. Pada titik ekstrim, mereka memiliki hak untuk menyebut saya, seorang lulusan universitas, sebagai pecundang. Jangan salah menilai, kata pengantar ini dibuat bukan untuk mengkritik pihak manapun apalagi menjelek-jelekkan sistem yang sedikit banyak telah membentuk saya seperti saat ini adanya. Kata pengantar ini juga bukan curahan kemarahan dan pesimisme saya terhadap apapun. Kata pengantar ini hanya saya harapkan untuk dapat menjadi cermin bagi kita, khususnya bagi saya sendiri untuk melihat ke dalam diri kita masing-masing. Apakah kita telah melalui proses pendidikan dan pembelajaran yang semestinya selama ini? Jiwa seperti apa yang sedang terbentuk dalam raga kita? Apa yang kita punya untuk dapat kita berikan pada masyarakat kita? Bekal apa yang kita miliki untuk menghadapi dunia dan kehidupan yang gelora dan gemuruhnya siap melumat kita? Satu hal yang sayasesali, pertanyaan-pertanyaan tersebut baru muncul di benak saya pada saat saat akhir menjelang kelulusan. Alamiah memang, karena begitu mendengar kata “wisuda”, adrenalin dan syaraf akan memacu siapapun yang berada di ambang kelulusan untuk setidaknya mempertanyakan nasib masa depan tubuh yang mereka diami. Kata pengantar ini dibuat agar kita dapat mulai mempertanyakan pertanyaan-pertanyaan di atas secara lebih dini, agar tidak lebih banyak individu yang terjebak dalam kesalahan klasik yang sama yang juga saya alami, Lulus dengan gelar, bukan dengan ilmu, Saya tidak pernah sesali kenyataan bahwa saya telah memasuki sebuah institus! pendidikan bernama Institut Pertanian Bogor, sejujurnya saya bangga dan merasa bersyukur memiliki kesempatan untuk menjadi seorang mahasiswa IPB, Di IPB saya mengenali “warna” dan saya belajar banyak dar! berbagai warna yang ada, bahwa paduan warna terindah yang dapat tercipta bukanlah dengan melebur semua warna-warna tersebut menjadi sebuah warna yang baru yang satu dan sama. Warna terindah adalah dengan membiarkan warna-warna tersebut berdampingan dan bergandengan tanpa kehilangan ciri khas dan keasliannya masing-masing. Institut Pertanian Bogor, telah memberi saya cara memandang dunia yang mungkin tidak akan pernah saya miliki seandainya saya menjalani kuliah di tempat berbeda. Tidak ada sesuatu yang ingin saya ubah dan ulangi selama berkuliah di IPB selain dari cara saya dalam belajar dan memandang arti dari belajar. Kehijauan saya ketika pertama kali memasuki IPB yang mungkin membuat saya dulu tidak pernah berpikir mengenai apa yang ingin saya cari di IPB. Semua terjadi dan mengalir seperti air, saya masuk IPB hanya karena hasil UMPTN menempatkan saya di IPB. Lalu saya masuk dan hanya masuk, berharap suatu saat entah kapan saya akan keluar. Lalu saya mencatat jadwal kuliah, karena itulah satu-satunya pengumuman berarti yang ditempel oleh institusi. Sayapun mulai duduk di dalam kelas tanpa tahu apa yang harus dicari di sana, awalnya saya berusaha mencatat apa yang coba diterangkan oleh dosen-sebelum akhirnya saya mulai bosan dan berhenti mencatat hingga mata kuliah terakhir yang saya ambil. Tidak banyak yang saya dapat di dalam kelas yang begitu besar dan penuh sesak akan mahasiswa, yang jumlahnya kadangkala lebih banyak dari bangku yang tersedia. Mereka yang terlambat (selain dosen) akhirnya tidak punya pilihan lain selain duduk (jika beruntung dapat bangku) di belakang danakhirnya mengobrol. Justru satu-satunya pengalaman yang saya nikmati adalah pengalaman yang saya dapat di luar kelas, di luar semua buku dan pelajaran akademis yang seharusnya saya dalami. Saya tidak bisa membayangkan terbentuk menjadi apa saya, jika tidak bisa menikmati salah satu dari dua pengalaman di atas, baik pengalaman di dalam dan di luar kelas. Saya mungkin hanya akan menjadi sebuah produk cacat dari sistem yang cacat. « Tidak dapat saya pungkiri dan tidak perlu saya tutupi, ada sedikit gundah, ada secuil kecewa dalam hati saya ketika mendapati bahwa saya akan meninggalkan IPB. Saya mencintai kampus ini, saya mungkin belum siap meninggalkan hingar bingar dan serunya hari-hari kampus yang penuh dengan canda tawa (canda tawa yang lebih banyak dari seriusnya). Tapi ketidakrelaan saya lebih dikarenakan saya belum mendapat apa yang seharusnya saya dapat dari kampus ini. Bukan gelar, bukan nilai, bukan pula jodoh (ingin juga sih sebenernya), tapi pendidikan. C. Wright Mills pernah berkata: “Some people get an education without going to college; the rest get it after they get out” Saya berharap saya menjadi golongan mereka yang masih bisa mengecapnya bahkan setelah mereka Keluar dari universitas. Bukannya ingin menggurui, tapi marilah kita belajar dari fenomena yang sedang berlangsung di depan mata kita ini, Fenomena yang begitu jelas tetapi banyak dari kita yang tidak menyadarinya. Tidak ada kata terlambat, hidup ini adalah proses belajar. Detik ini kita boleh menyesal, tapi bukan detik ini saat kita memutuskan untuk menyerah. Selama penulisan skripsi, jujur saja, lebih banyak terjadi pergulatan mental daripada pergulatan intelektual yang saya alami. Pada akhirnya saya hanya bisa berharap, segala suka duka yang saya alami akan bermuara pada perbaikan dan pendewasaan diri. Sungguh ketika menggali kedalaman sebuah ilmu, baru akan kita temui kedangkalan kita. Karya kecil saya ini, tidak akan membawa manfaat jika kita tidak berusaha menggali pelajaran yang ada di dalamnya, baik pelajaran dari karya ini sebagai sebuah sebuah “hasil” ataupun pelajaran dari karya ini sebagai sebuah “proses pencapaian”. Besar harapan saya, kita semua dapat mengambil pelajaran dari kedua-duanya. ~ Amien. Bogor, Agustus 2002 PenulisUCAPAN TERIMA KASIH Jika kertas putih bertuliskan ucapan terimakasih ini dicukupkan sebagai tanda syukur penulis atas begitu banyaknya arti dan pembelajaran yang penulis dapatkan dari Mereka. Niscaya lembaran ini hanyalah suatu kemubaziran dan kesia-siaan semata. 1. Allah SWT, Sang Maha Penjaga Keteraturan Ritmikal Kosmos yang jiwaku berada dalam genggaman-Nya. Kau adalah Hal terindah yang dapat kualami karena Kaulah misteri terBESAR yang dapat hadir dalam hidupku. Terimakasih telah memberiku pelajaran tentang arti “Menjadi ADA”. 2. Muhammad SAW, segala ucapan, perbuatan dan bahkan diammu bagaikan bintang yang berpijar di langit malam yang kelam yang sinarnya tidak akan pernah membuatku kehilangan jalan pulang. Terimakasih atas, pelajaran tentang menjadi diri kita yang hakiki. 3. Mem dan Pem, my guardian angels. Terimakasih atas semua intangible moral support dari jauhnya serta atas semua pelajaran tentang kehidupan, kekuatan harapan, kesabaran dan doa. Don’t ever stop loving, guiding and praying for me, Cuz, I would die, without ‘em! 4, Ibu Rina Oktaviani, Ir. MS. PhD., my advisor. Terimakasih atas segala bimbingan, arahan, serta kesabarannya. Also thanx for the knowledge sharing and all your logical thinking, karya ini tak akan pernah ada tanpa Ibu. 5. Pak Bayu Krisnamurthi, Dr. Ir. MS., penguji utama. Terimakasih atas segala ide, pemikiran dan motivasi yang diberikan mulai dari awal hingga masa akhir perkuliahan. 6. Ibu Anna Fariyanti, Ir. MS., penguji Komdik. Terimakasih atas kesediaan dan segala koreksinya. 7. Ibu Harmini, Ir, MSi, Terimakasih atas segala bantuan dan kemurahan hati Ibu dalam proses penyelesaian skripsi ini. 8, Mas Amzul Rifin, SP., Terimakasih telah meluangkan waktunya untuk menjadi moderator dalam seminar. 9, Tante Ellen Samil, Recruitment and Selection Manager PT. Unilever Indonesia Tbk. Terimakasih atas kepercayaan dan kesempatan yang diberikan untuk melakukan penelitian di PT. Unilever Indonesia Tbk. Also thanx for being the first real teacher of my life.10.Bang Roly Mahendra, Business Development Manager Divisi Es Krim Wall's. Terimakasih telah menjadi mentor sekaligus partner yang cooperative, informative, helpull and inspirational selama hari-hari penelitian di Divisi Es krim Wall's. 11. Bung Iwen: the coolest brother u can expect, Atu: the funkiest sister u can have, Ces dan Garvin: the living monument of love and spirit of life. Thanx for being there, always... 12.Farhan Cie’, Angga Dodol, Hendra Tulanyo. Sandi Donat, dan Erik Engkus. If a man can be judged by the friends he keeps, I must be the luckiest man in town. 13.JINS; Jeihan, Nurazizah dan Sally you’re the best!. Thanx for being real friends of mine! 14.Virgo crew; Apri, Mas Erwin, Betty, Mas Edi, Bang Agus, Bang Yudli, Bang Aan, Mba Luky, Akhwan, Doel, Andan, Mas Iwan, Mba lyung, Bi Ijah, Adang Thanx for bringing me a whole new atmosphere of family, life and friendship. 15. Keluarga besar Bafak 30; Andre Brooky, Harry, Bonny, Pandu, Adong, N’ceq, Donny Black, Patar, Parto, Arya, Octa, Fresty, Amel, Kiki, Fitri, Bi Eli, Bu & Pa Karno, mba Dewi, mas Bambang. Go diamond! © 16. Cool, nice and quiet family of TM 13"; Akmal, Hendra, Pa & Bu Harry Akman, cute Dini and funny savitri. Thanx for creating a condusive place to find ideas! 17. All the Unilever Business Weekers 2001. Especially Yani, Ina, Echi, Indra, Ira, Intan, Keep on learning buddies! 18. Fithrianie Effendy, ketidakberadaanmu adalah sebentuk keberadaan tersendiri di sisiku dan ketidakhadiranmu telah memberiku pelajaran tentang arti sebuah kehadiran. You really are the best I ever had, thanx...for not giving me a second chance. 19.All my AGB '35 colleagues; Andi, Vridz, Uun, Zega, Karyo, Jagat, Bangke, Bewe, Hilfi, Aput, Nina, Kristy, Dita, Dewi, Irmalia dan Irma-Irma lainnya, Inoy, Nike, Astrid, Echi, Utie, Anggarani, Diah, Mariska, Aida, Wien, Tatum. Thanx for all the laughter and sorrow we've been through together. 20,1PB Speaks Out; Argaring, Rennyzta, Arti Amiranti, Pandut, Arsis, Elang, Inong. Don’t let the spirit and the idealism die...keep speaking out! 21. Behind the Scene of Seru!; B. Kharismana, Widya, Findri, Fenny, Buyung, Ari, Tita and all the Fapet crew. Stay dynamic and open minded forever!22. Henny STK 35 thanx for all the statistical assistance, Fitrianingtyas thanx for the literature, jangan pundung atuh... :p 23, Barudak DPR; Aceng, Jayzie, Harsa, Adit, Riki, Rifky, Kocan, Reza, Reda, Aa, Ryan, Reja Mask, Itung & all Agri FM crew. Barudak TM11; Adip, Emon, ‘Nie, Bayu, Denny, Ibnu, Dirga, Keep on rockin’, crazy and mad! 24, Herman Molen, Babeh Warung Kopi, thanx udah nyediain tempat nongkrong yang nyaman, asik dan merakyat. 25.Saudara-saudaraku sebangsa, sebahasa dan setanah air Indonesia Raya; thanx for being a big laboratory of social problems. I've learn a lot from all of u what Carl Gustav Jung said about “Collective Insanity” and what erich Fromm means on “Sick Society. 26. Mereka yang walau tanpa disebutkan satu-persatu di kertas ini namanya akan tetap selalu memiliki tempat di dalam jiwa serta mengisi ruang dalam hati ini. viDAFTAR ISI KATA PENGANTAR.. UCAPAN TERIMAKASIH .. DAFTAR ISI... DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR. DAFTAR LAMPIRAN .. I. PENDAHULUAN 1.1, Latar Belakang . 1.2, Perumusan Masalah.... 1,3. Tujuan Penelitian. 1.4, Kegunaan Penelitian .. 1.5, Ruang Lingkup dan Keterbatasan Peneli II. TINJAUAN PUSTAKA.... 2.1, Tinjauan Teoritis... 2.1.1. Konsep Strateg| Konsep Manajemen Strategi ... . Sistem Manajemen Strategl.. Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard .. ‘Aspek-Aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard ..... 2.1.6.1. Perspektif Finansial... 2.1.6.2, Perspektif Pelanggan... 2.1.6.3. Perspektif Proses Bisnis Internal. 2.1.6.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 2.1.7, Es Krim 2.1.8, Analisis Lintas 2.2. Tinjauan Empiris.. III, KERANGKA PEMIKIRAN 3.1, Membangun Balanced Scorecard. 3.2. Balanced Scorecard sebagai Inti Sistem Manajemen Strategis.. vii3.3. Menyelaraskan Berbagai Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi Perusahaan... 40 IV. METODE PENELITIAN.. . 45 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian 45 4,2, Metode Pengumpulan Data.. 45 4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data 46 V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 51 5.1. Visi dan Misi Perusahaan .. 52 5.2. Tujuan Perusahaan ... 53 .3, Nilai-Nilai Perusahaan .. 54 .4. Kondisi Lingkungan Eksternal PT. Unilever Indonesia Tbk. 55 5.4.1. Kondisi Umum Perekonomian di Indonesia . 55 5.4.2. Kondisi Umum Industri Es Krim di Indonesia . 58 5.5. Kondisi Lingkungan Internal PT. Unilever Indonesia Tbk... 63 5.5.1. Tinjauan Keuangan ... 63 5.5.2, Sumber Daya Manusia dan Corporate Relations 66 5.5.3. Teknologi dan Inovasi.. 67 5.6. Strategi Perusahaan... 68 VI. PROSES PEMBANGUNAN BALANCED SCORECARD DIVISI ES KRIM WALL’S PT. UNILEVER INDONESIA TBK. .. 7A 6.1. Latar Belakang dan Tujuan Proyek Balanced Scorecard... 7A 6.2. Partisipan Proyek Balanced Scorecard ... 3B 6.3. Kondisi yang Mendukung Penerapan Balanced Scorecard di PT. Unilever Indonesia Tbk. 7B 6.4. Proses Membangun Balanced Scorecard 78 6.4.1. Penyelarasan Antar Ruang Lingkup BSC. 75 6.4.2. Pembangunan Konsensus Terhadap Tujuan Strategis...... 76 6.4.3. Pemilihan dan Perancangan Ukuran. 7 6.4.4. Penetapan Target dan Rencana Kerja 78 6.5. Format Umum Balanced Scorecard 79 6.6. Rumusan Balanced Scorecard Divisi Es Krim Wall’s PT. Unilever Indonesia Tbk. 2001 .. 80 6.6.1. Perspektif Finansial . 81 viii6.6.2. Perspektif Pelanggan 6.6.3, Perspektif Proses Bisnis Internal. 6.6.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan VII. ANALISIS KESELARASAN BALANCED SCORECARD DENGAN STRATEGI PERUSAHAAN.... 7.1, Analisis Hubungan Sebab Akibat .. 7.2, Analisis Bauran Hasil dan Faktor Pendorong Kinerja ... 7.3. Analisis Keterkaitan dengan Masalah Finansial.. VII. ANALISIS PADA SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS... 8.1. Perbandingan BSC Divisi Es Krim Wall's dengan BSC Lain. 8.4.4. 8. 8.1.3, 8. PENERAPAN BALANCED SCORECARD BSC Perusahaan Surat Kabar PT. X... BSC RS Umum Swasta RS. XYZ... BSC PT. Kawasan Berikat Nusantara (BUMN) .. BSC Citicorp International. 8.2. Hasil Penerapan Balanced Scorecard di Divisi Es Krim Wall's. 8.3. Kendala dan Pendorong BSC di Divisi Es Krim Wall's 8.4, Kelebihan Penerapan BSC di Divisi Es Krim Walls. 8.4.1. 8.4.2, 8.4.3. 8.4.4. 8.5, Kekurangan Penerapan BSC di Divisi Es Krim Wall's .. IX. KESIMPULAN DAN SARAN... 9.1, Kesimpulan.. 9.2, Saran... DAFTAR PUSTAKA. LAMPIRAN Memperjelas dan Menerjemahkan Visi, Misi dan Strategi Mencapai Keselarasan Strategis dari Atas ke Bawah... Merencanakan, Menetapkan Sasaran dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Strategis. Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis. 84 88 92 96 96 99 100 104 104 104 106 108 110 113 115 116 116 147 120 123 126 128 130 134 134 137DAFTAR TABEL Nomor Teks Halaman 1, Mengukur Tema Keuangan Strategis. 22 2. Faktor Pendorong Pembelajaran & Pertumbuhan utk Situasi Tertentu..... 29 3. Komposisi Es Krim yang Baik 30 4, Komposisi Vitamin, Mineral, dan Nilai Gizi dalam 100 9 Es Krim Vanila... 31 5. BSC Level I (Corporate) di PT. Krakatau Steel 1999 .. 35 6. Perkembangan Beberapa Indikator Ekonomi Indonesia Thn 1997-2000.. 56 7. Pertumbuhan Ekonomi Negara-Negara ASEAN 1997-2000 .... 57 8. Laju Inflasi Indonesia Desember 1999-April 2002 .. 57 9. Nilai Indeks Harga Saham Gabungan di BE) dan BES Thn 1996-2000..... 57 140. Perkembangan Konsumsi Daging, Telur dan Susu Per Kapita di Indonesia Tahun 1997-2001 . . 59 41. Perkembangan Produksi Susu Segar di Indonesia Tahun 1997-2001 ...... 59 12. Perkembangan Ekspor-Impor Es Krim di Indonesia 2000-2001... . 60 13, Perkembangan Kapasitas Produksi, Produksi, dan Utilisasi Industri Es Krim Indonesia 1996-2000... - 60 14. Konsumsi dan Pengeluaran Rata-Rata Per Kapita Seminggu Beberapa Komoditi Makanan dan Minuman Jadi Penduduk Indonesia 1999.. . 61 15. Top of Mind Brand Awareness Es Krim Indonesi 62 84 88 92 19, Tema, Tujuan dan Ukuran dalam Perspektif Pembelajaran Pertumbuhan 95 20, Balanced Scorecard Perusahaan Surat Kabar PT. X. ~ 105 21. Balanced Scorecard Rumah Sakit Umum Swasta XYZ... 107 22. Rancangan BSC di Kawasan Berikat Nusantara 108 23 Balanced Scorecard Citicorp 2001.. 141i 24, Pertumbuhan Beberapa Indikator Keuangan Penting Divisi Es Krim Wall’s 1999-2001 (Tahun Konstan 1998) . 25. Hasil Akhir Pencapaian Target BSC Divisi Es Krim Wall's .. 26, Target dan Inisiatif Strategis Divisi Es Krim Walls .... 16, Tema, Tujuan dan Ukuran dalam Perspektif Finansial .... 17, Tema, Tujuan dan Ukuran dalam Perspektif Pelanggan 18, Tema, Tujuan dan Ukuran dalam Perspektif Proses Bisnis Internal 114 115 121DAFTAR GAMBAR Nomor Teks. Halaman 1, Kinerja Empat Perusahaan “Early Adopters of BSC" 6 2. Tiga Tingkatan Strategi 11 3. Sistem Manajemen Strategis 15 4, Kerangka Kerja Balanced Scorecard. . 20 5. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan .. . 24 6. Proporsi Nilai Pelanggan... . 25 7. Model Rantai Nilai Generik Perspektif Proses Bisnis Internal . . 26 8, Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan.. . 28 9. Balanced Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategis . 40 10. Model Hubungan Sebab Akibat dalam Balanced Scorecard .... 2 44 11, Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian .. . 44 N Diagram Lintas dengan Satu Peubah Bebas & Tiga Peubah Tak Bebas.. 48 13, Fluktuasi Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dolar AS 2001-2002 . 58 14, Penjualan PT. Unilever Indonesia Tbk. 1996-2000 (Milyar Rp)... . 63 15, Laba Sebelum Pajak Perusahaan 1996-2000 (Milyar Rp) . 67 a . Laba Sesudah Pajak Perusahaan 1996-2000 (Milyar Rp) .... Dividen Perusahaan 1996-2000 . Jenjang Kerja PT. Unilever Indonesia Tbk. Rantai Nilai PT. Unilever Indonesia Tbk. . Pertumbuhan Volume Penjualan Perusahaan (1991-2000)... . Grafik Pendapatan Perusahaan (Juta USS) .. . Format Umum Balanced Scorecard .. NRNNN BE BRPES&aS Pertumbuhan Penjualan dan Kapasitas Produksi Divisi 1999-2000 . Saluran Distribusi Divisi Es Krim Walls. Hubungan Sebab-Akibat Antara Berbagai Tujuan Dalam Empat Tema Strategis Balanced Scorecard Divisi Es Krim Wall’s PT. ULI Tbk. 26. Diagram Lintas Pencapaian Tujuan dalam Empat Perspektif BS' 105 27. Hubungan Sebab-Akibat BSC Perusahaan Surat Kabar PT. X. 106 28 Pengaitan Tujuan Perusahaan & Divisi dgn Target Tim & Perorangan ... 118 120 125 y & y a 103 29. Kompensasi Insentif Dengan Sistem Variable Pay ... 30. Balanced Scorecard Goal Charter Divisi Es Krim Wall's. xiDAFTAR LAMPIRAN Nomor Teks Halaman 1. Manawn Balanced Business Plan 2001: Ice Cream Division Progress Status Data. Hasil Analisis Lintas.... Sejarah Perkembangan PT. Unilever Indonesia Tbk Hasil-Hasil Produksi Divisi Perusahaan. Laporan Keuangan Tahunan PT. Unilever Indonesia Tbk In-depth Interview Guidelines .. +137 135 140 146 149 150 152 Model Struktur Organisasi PT. Unilever Indonesia Tbk .. xiiSegalanya terjadi tak terdugard Hanya ada satu yang pasti dalai hidup, yaitu ketidakpastian. Hanya satu yang patut diharapkandatang, yaitu yang tidak diharapkan. GapernevePendahuiluan I, PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang . Sepanjang perjalanan peradaban, ras manusia telah melewati tiga era gelombang perubahan yang mempengaruhi tatanan kehidupannya (Toffler dalam Gibson, 1996). Gelombang perubahan pertama adalah era revolusi pertanian yang dicirikan melalui penciptaan nilai tambah (value added) yang dicapai dengan menggunakan otot manusia dan hewan. Gelombang perubahan kedua adalah era revolusi industri yang dipicu oleh penemuan mesin uap, dicirikan melalui penciptaan nilai tambah (value added) yang dicapai dengan menggunakan sumber daya mesin dan bahan bakar minyak. Gelombang perubahan ketiga adalah era revolusi informasi yang tengah kita jalani kini, dicirikan melalui penciptaan nilai tambah (value added) yang dicapai dengan menggunakan kemampuan otak manusla. Pergeseran dari satu era ke era yang lain menimbulkan terjadinya perubahan basis persaingan dalam dunia bisnis (Yuwono, 2002). Transisi dari era industri ke era informasi menuntut perubahan paradigma dalam mengelola bisnis. Dunia bisnis di abad informasi adalah dunia dimana tidak ada hal yang tidak berubah di dalamnya selain perubahan itu sendiri. Dinamika dalam tatanan kehidupan politik dan pengaruh globalisasi terhadap hubungan antara negara- negara maju dan negara-negara dunia ketiga telah menata ulang persepsi tentang kondisi pasar dunia dan persaingan dalam berbagai industri. Ledakan dalam teknologi komunikasi dan informasi telah menciptakan dunia baru dimana transaksi dapat terjadi dalam bilangan mikrodetik dan menjadikan berita sebagal komoditi yang dapat diakses dengan cepat oleh siapapun, dimanapun dan_Pendahuluan kapanpun. Perubahan nilai-nilai dan peta sosial, seperti perhatian yang besar terhadap kelestarian lingkungan hidup, isu jender dan peranan wanita dalam masyarakat serta tanggung jawab sosial perusahaan telah mempertegas kebutuhan perusahaan untuk senantiasa adaptif terhadap perubahan. Dari beberapa hasil studi Hamel dan Prahalad (1995)?, menunjukkan banyak organisasi atau perusahaan berskala menengah dan besar mengalami kematian karena mereka tidak dapat belajar meninggalkan masa lalunya dan menemukan masa depannya, padahal kunci sukses untuk mengatasinya adalah dua hal tersebut di atas. Perusahaan di abad informasi dituntut untuk dapat mengenali dan menyesuaikan diri dengan perubahan secara proaktif agar dapat bertahan hidup dan tumbuh di tengah ancaman fingkungan bisnis yang makin kompleks dan turbulen. Perusahaan harus mampu menempuh langkah-langkah strategis, menyesuaikan birokrasi, strategi, sistem, produk, dan budaya mereka dalam menuju ke masa depan. Manajemen strategis merupakan sistem manajemen yang memungkinkan dihasilkannya langkah-langkah strategis dalam membentuk masa depan perusahaan. Proses manajemen strategis digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi dalam penyediaan nilai terbaik bagi pelanggan untuk mewujudkan visi perusahaan. Permasalahan yang sering muncul dalam penerapan proses manajemen strategis i banyak perusahaan adalah kesulitan dalam mengimplementasikan rencana strategis. Survei yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton menemukan bahwa 1 Gary Hamel adalah Visiting Professor of Strategic and International Management di London Business ‘School. Majalah The Economist menyebutnya "the world’s reigning strategy Guru”. Bersama dengan Drofessor CK Prahalad yang telah bekerjasama erat dalam waktu yang lama, dia dianggap telah ‘menciptakan bahasa strategi baru, dengan menggunakan pendekatan kompetens| inti (core competence)Pendahulian rata-rata dari 10 perusahaan, hanya satu yang berhasil mengeksekusi strateginya; atau 9 dari 10 perusahaan gagal menjalankan strategi perusahaan. Hal ini terutama diakibatkan karena manajemen tidak = mampu mengkomunikasikan strategi tersebut ke seluruh jajaran perusahaan, karena manajemen memang tidak mengkomunikasikannya sama sekali atau karena perusahaan tidak memiliki sarana untuk mengkomunikasikan strateginya. Dalam era revolusi industri, keunggulan daya saing suatu entitas usaha ditentukan oleh efisiensi dalam alokasi sumber daya atau aset berwujud (tangible resources/assets) yang mudah dijabarkan dalam dimensi keuangan. Sebaliknya, dalam era revolusi informasi yang sedang berlangsung dewasa ini, keunggulan daya saing suatu entitas usaha sangat bergantung pada kemampuannya dalam memobilisasi dan mengeksploitasi sumber daya atau aset tak berwujud (intangible resources/assets) yang tidak mudah dijabarkan dalam dimensi keuangan, seperti: menciptakan hubungan yang harmonis dan erat dengan pelanggan; mengarahkan produk dan jasa yang inovatif dan kompetitif; mengembangkan teknologi informasi dan komunikasi yang canggih; dan menstimulasi keterampilan dan motivasi karyawan. Pergeseran basis persaingan itu ditandai dengan semakin menurunnya proporsi nilai buku dari nilai pasar aset berwujud selama beberapa dasawarsa terakhir di penghujung abad ke dua puluh yang lalu (Prakarsa, 2002). Perusahaan di era informasi tidak bisa lagi mengandalkan sistem manajemen kinerja yang hanya dikaitkan dengan kerangka kerja keuangan. Ukuran finansial hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak lagi memadai untuk memobilisasi dan mengeksploitasi sumber daya perusahaan yang sebagian besar merupakan aset tak berwujud. Banyak perusahaan kemudian mengembangkan perspektif mutu, pelanggan, kompetensi inti, perekayasaanPendahulian ulang, sumber daya manusia strategis, dan sistem teknologi informasi untuk menciptakan nilai dalam organisasi. Setiap perspektif tersebut adalah penting, tetapi masing-masing perspektif tersebut hanya satu komponen dari jaringan kerja proses manajemen yang harus dilaksanakan untuk menghasilkan kinerja yang unggul dan berkesinambungan. Fokus dan pengelolaan hanya satu dari berbagai perspektif tersebut akan menyebabkan terjadinya suboptimalisasi, yaitu pengorbanan terhadap tujuan organisasional yang lebih luas. Pengembangan konsep Balanced Scorecard (Kartu Skor Berimbang) ditujukan untuk menjawab berbagai permasalahan manajemen_ strategis tersebut, Dalam Balanced Scorecard (BSC) terdapat kerangka kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu dan seimbang. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif Balanced Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang serta antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut. Gagasan sederhana yang melatarbelakangi konsep Balanced Scorecard yang mulai diperkenalkan tahun 1992 oleh Dr. David P, Norton dan Dr. Robert S. Kaplan’, adalah bahwa strategi suatu organisasi harus diterjemahkan ke dalam bahasa yang dapat dimengerti dan dilaksanakan oleh seluruh jajaran organisasi. Strategi harus diterjemahkan ke dalam tindakan dan Balanced Scorecard menjelaskan cara melaksanakannya. Kini Balanced Scorecard sudah dikenal luas 2 David P. Norton adalah presiden Renaissance Solutions, Inc,. sebuah perusahaan konsultan internasional yang menspesialisasikan diri dalam bidang pembaruan ukuran kinerja dan perusahaan. Robert 5. Kaplan adalah Profesor Akuntans| Arthur Lowes Dickinson di Harvard Business School,dan diterapkan oleh banyak perusahaan. Dalam suatu survei tentang praktek manajemen yang diadakan tahun 1999 oleh perusahaan konsultan manajemen Bain & Company dilaporkan bahwa 55 persen dari perusahaan yang disurvel di Amerika Serikat dan 45 persen di Eropa mengatakan bahwa mereka menerapkan Balanced Scorecard. Beberapa perusahaan besar yang sukses seperti General Electric, Federal Express, Wal-Mart, AlliedSignal, dan lain-lain telah mengadopsi konsep Balanced Scorecard dalam sistem manajemen mereka (Ampuero, 1998). Di Indonesia, BSC mulai marak didiskusikan. Dalam beberapa tahun terakhir ini banyak perusahaan dan organisasi publik di Indonesia telah mencoba menerapkannya, baik sebagai sistem akuntabilitas, penilaian kinerja bisnis, hingga sistem manajemen strategis. Tetapi masih jarang ditemui pemanfaatan BSC untuk tujuan organisasional yang lebih luas yaitu sebagai sarana pemandu dan pendorong manajemen perubahan dalam organisasi. 1.2. Perumusan Masalah Sebagai konsep yang relatif masih baru, khususnya di Indonesia, gambaran rinci bagaimana konsep BSC diterapkan masih sangat langka. Padahal, pengalaman menunjukkan bahwa implementasi BSC dapat meningkatkan kinerja organisasional pada berbagai perusahaan dengan karakteristik yang berbeda, seperti pada bank, perusahaan minyak, perusahaan retail, hingga perusahaan properti. BSC bahkan telah diterapkan pada badan pemerintahan, organisasi publik dan lembaga nirlaba. Pada gambar 1, kinerja keuangan empat perusahaan early adopters dari BSC, Mobil (USM&R), Cigna, Rockwater dan Chemical Bank, berada dalam posisi yang buruk dalam industrinya. Sebagai contoh USM&R yang mengalami masalah keuangan serius pada tahun 1990. Pada tahun-tahun itu, perusahaanmenghadapi lingkungan dimana permintaan untuk produknya (bensin dan produk minyak lainnya) berada dalam kondisi statis, kompetisi yang semakin ketat, dan modal yang terbatas untuk berinvestasi di industri minyak yang merupakan bisnis yang “highly capital intensive”. Sementara biaya rutin dan pembelanjaan modal meningkat dua kali lipat dengan marjin penjualan yang tetap, namun volume penjualan perusahaan justru turun. Tes inprottaniiny i] tein 1998 #1 in profitebllt Mobil 1993 profitability er ty cusicas 1907 at inproftabity Jett nprostabitty Poth wea ime Sion ‘74 & ee twee fa . ocx Piiee« je Sem sue ST ay StockPrca= $501 Soo7 Soo sas ioe Sout sao stingrowh 100 tecieg 196 and Hrown & Rout Engineering: ey profitability ‘hades Bconr 1904 Profite= Sex re yes rofte=sx | to05 Profits = Stax fens 1996 Profits = $19% Gambar 1. Kinerja Empat Perusahaan “Early Adopters of BSC” ‘Sumber: Yuwono (2002) CEO USM&R meluncurkan proyek BSC di tahun 1993 untuk mengganti analisis finansial ekstensif, dan pendekatan pengendalian divisi dengan proses manajemen kinerja strategi yang terbaru. Usaha tersebut diawali dengan proyek BSC di seluruh divisi untuk mengidentifikasi berbagai segmen pelanggan sasaran dengan tema yang iuas, dan kemudian dikembangkan menjadi BSC untuk setiap unit bisnis dalam divisi tersebut. Keberhasilan pemanfaatan BSC diamati dengan membandingkan kinerja keuangan sebelum menggunakan BSC dan setelah BSC diterapkan. Begitu pula dengan beberapa perusahaan lain, seperti terlihat pada Gambar 1.Pelajaran dari berbagai perusahaan tersebut di atas menimbulkan pertanyaan “Apakah BSC dapat pula diterapkan untuk meningkatkan kinerja dalam manajemen perusahaan agribisnis?". Tentunya manajemen bukanlah matematika, tidak ada suatu rumus pasti yang dapat memberikan jawaban pasti “ya” atau “Tidak” untuk pertanyaan itu. Penelitian secara statistik mungkin saja dapat memberikan pendekatan yang memuaskan untuk menjawab pertanyaan tersebut, tetapi keyakinan penulis tentang keunikan manajemen sebagai sebuah seni dan ilmu pengetahuan membuat penulis menggunakan pendekatan lain untuk berusaha menjawabnya, yaitu pendekatan “pembelajaran”. Pendekatan pembelajaran melalui studi kasus di sebuah perusahaan agroindustri di Indonesia diharapkan mampu memberikan ilustrasi tentang bagaimana implementasi dari konsep Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategis yang dilaksanakan oleh perusahaan agroindustri untuk keluar dan bertahan dalam situasi krisis dan lingkungan bisnis yang turbulen dan kompetitif. Penelitian ini mengambil studi kasus di Divisi Es Krim Wall's PT. Unilever Indonesia Tok, sebagai salah satu perusahaan agroindustri yang telah teruji dalam menghadapi tempaan krisis multidimensional di negeri ini dengan mengadopsi konsep Balanced Scorecard. Fokus pembelajaran dari penelitian ini adalah untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ini: 1. Bagaimana proses pembangunan dan rumusan Balanced Scorecard yang dilaksanakan di Divisi Es Krim Wall's? 2. Apakah Balanced Scorecard yang dikembangkan dan diterapkan di Divisi Es Krim Walls telah selaras dengan strategi perusahaan?3. Apa kelebihan dan kekurangan BSC, kendala dan pendorong penerapan BSC, serta hasil penerapan BSC pada sistem manajemen strategis di Divisi Es Krim Wall's? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan umum dari penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan serta menganalisis bagaimana BSC diterapkan pada sebuah perusahaan agroindustri. Secara khusus, tujuan yang ingin dicapai melalui penelitian ini adalah: 1, Mendeskripsikan proses pembangunan Balanced Scorecard yang dilaksanakan Divisi Es Krim Wall's. 2. Menganalisis keselarasan antara Balanced Scorecard yang dikembangkan dengan strategi perusahaan. 3. Mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan BSC, kendala dan pendorong penerapan BSC, serta hasil penerapan BSC pada sistem manajemen strategis di Divisi Es Krim Wall's. 1.4, Kegunaan Penelitian Selain sebagai sarana pembelajaran dan sosialisasi__ mengenai implementasi konsep BSC di perusahaan agribisnis, penulis juga mengharapkan penelitian ini dapat membawa manfaat-manfaat sebagal berikut: 1. Bagi Divisi Es Krim Wall’s PT. Unilever Indonesia Tbk. Merumuskan secara sistematis dan terstruktur proses manajemen strategis dengan konsep Balanced Scorecard yang dilakukan perusahaan serta memberi saran dan kritik untuk pengembangannya.Pendahuluan eee 2, Bagi Dunia Agribisnis Memberi model saran dan solusi melalui pemahaman dan aplikasi konsep BSC bagi perusahaan agribisnis lainnya dalam menghadapi lingkungan bisnis yang semakin turbulen di abad 21. 3, Bagi IPB dan dunia akademik Memperkenalkan dan mensosialisasikan konsep BSC, khususnya di Program Studi Manajemen Agribisnis, sekaligus untuk memberi gambaran bagi penelitian lain yang berkaitan serta tambahan bagi khasanah pustaka IPB. 4, Bagi penulis dan IPB Memberi gambaran secara langsung bagaimana teori yang diterima selama kuliah dapat diterapkan dalam dunia praktek dan untuk memperluas wawasan penulis tentang konsep Balanced Scorecard dan Manajemen Strategis. 1.5. Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada level divisional. Penelitian meliputi proses pembangunan, penerapan, hasil, kendala, kelebihan dan kekurangan serta analisis keselarasan Balanced Scorecard dengan strategi perusahaan pada Divisi Es Krim Wall’s sebagai bagian dari PT. Unilever Indonesia Tok. Keterbatasan penelitian ini berada pada pengidentifikasian hasil dan pencapaian divisi dalam implementasi BSC, dikarenakan sebagian besar data yang dibutuhkan merupakan rahasia perusahaan. Dalam penelitian ini juga masih banyak merujuk pada pemikiran Kaplan dan Norton sebagai penggagas utama BSC dan praktek-praktek di mana konsep ini lebih dulu diperkenalkan.Never regard study as a duty, but as the enviable opportunity to fearn to knot the liberating influence of beauty in the rdalm of the spirit for your own personal joy and tothe pr community to wi work belongs. Albert. Einsteit“finjadan Pustaka IL. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Teoritis 2.1.1. Konsep Strategi Kata strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia yang berarti seni atau ilmu menjadi seorang jendral. Strategi menunjukkan arahan umum yang hendak ditempuh suatu organisasi (perusahaan) untuk mencapai tujuannya. Hamel dan Prahalad (1995) mendefinisikan strategi sebagai tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Terdapat tiga tingkatan strategi (Stoner, 1996), yaitu: a. Strategi Tingkat Korporasi Strategi tingkat korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mencakup minat dan operasi organisasi yang terdiri lebih dari satu jenis bisnis. Strategi tingkat korporasi menanamkan pemahaman arah seluruh perusahaan dalam aktivitas dari demikian banyak unit bisnis. b. Strategi Unit Bisnis Banyak korporasi mempunyai minat yang luas dalam bisnis yang berbeda-beda, dan manajer puncak mempunyai kesulitan mengorganisasikan aktivitas korporasi yang kompleks dan bervariasi ini. Salah satu pendekatan untuk mengatasi masalah ini adalah menciptakan unit bisnis strategis (UBS). 10ee se Tinjauan‘Pustaka Strategi unit bisnis menyangkut cara mengelola minat dan operasi lini bisnis tertentu. c. Strategi Tingkat Fungsional Strategi tingkat fungsional menciptakan kerangka kerja untuk manajer dalam setiap fungsi seperti pemasaran atau produksi untuk menjalankan strategi unit bisnis dan strategi korporasi. | Produksi/ Keuangan Operas! Pemasaran 9 Keuangan Ey sewer el ore ‘SeratelTnghat Fungsonsl Gambar 2. Tiga Tingkatan Strategi ‘Sumber: Stoner (1996) Dalam kaitannya dengan setiap tahap siklus hidup bisnis, Kaplan dan Norton (1996) mengidentifikasi tiga tipe strategi: 1, Bertumbuh (growth) Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Perusahaan harus 41melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk membangun berbagai produk dan jasa baru; membangun fasilitas produksi; menambah kemampuan operasi; mengembangkan sistem, infrasruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global; dan membina serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. 2. Bertahan (sustain) Perusahaan pada tahap bertahan berada pada situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Proyek investast akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas, dan peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan. 3. Menuai (harvest) Pada tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, perusahaan ingin menuai investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, Kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke perusahaan. 2.1.2, Konsep Manajemen Strategis Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Seperti yang tersirat dalam definisi, fokus manajemen strategis terletak pada memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan 12Tinjauan'Pustaka’ pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 1997), Pearce dan Robinson (1997), mendefinisikan manajemen strategi sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (iiplementasi) rencana- rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Menurut Mulyadi (2001), manajemen strategis adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan — dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan nilai terbaik bagi pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Manajemen strategis adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Dari definisi tersebut terdapat empat frase penting berikut: 1. Manajemen strategis merupakan suatu proses Sebagai suatu proses, manajemen strategis terdiri cari rangkaian langkah yang melibatkan mulai dari manajemen puncak sampai dengan karyawan, Manajemen strategis merupakan suatu proses yang berjalan secara terus menerus sepanjang perjalanan organisasi dalam mewujudkan visinya dan menghasilkan suatu peta perjalanan bisnis yang senantiasa diperbarui sesuai dengan perubahan lingkungan yang dihadapi organisasi. 2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi. Manajemen strategis mencakup dua proses utama: perumusan strategi dan implementasi strategi. Implementasi strategi terdiri dari lima tahap utama: (1) Perencanaan strategis, (2) Penyusunan program, (3) Penyusunan anggaran, (4) Implementasi dan (5) Pemantauan. 13Z ee Tinjauan-Pustaka 3. Strategi digunakan untuk menyediakan nilai terbaik bagi pelanggan guna mewujudkan visi organisasi. Di masa lalu, strategi perusahaan lebih dipacu untuk menghadapi pesaing, dan tidak difokuskan untuk menghasilkan nilai terbaik bagi pelanggan, Dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya pelanggan memegang kendali, manajemen perlu memfokuskan strateginya ke penyediaan nilai terbaik bagi pemuasan kebutuhan pelanggan dengan cara berbeda dari pesaing dan menghasilkan produk atau jasa yang memiliki keunggulan kompetitif. 4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategis. Di dalam manajemen tradisional, manajemen strategis merupakan tanggung jawab manajemen puncak. Dalam manajemen kontemporer organisasi bergeser dari leadership from the top ke responsibility-based organization yaitu organisasi yang seluruh karyawannya bertanggung jawab atas jalannya organisasi. Information sharing memungkinkan karyawan melakukan akses ke pusat informasi dan pemberdayaan karyawan memungkinkan karyawan melakukan pengambilan keputusan yang bersifat strategis. 2.1.3. Sistem Manajemen Strategis Pembangunan masa depan perusahaan dilaksanakan dilaksanakan melalui dua tahap. Pertama, personel melakukan mental creation melalui empat tahap (Mulyadi, 2001): (1) Perumusan strategi, (2) Perencanaan strategis, (3) Penyusunan program, dan (4) Penyusunan anggaran. Pada tahap kedua, personel melakukan physical creation melalui (1) Implementasi, dan (2) Pemantauan. Secara keseluruhan, proses mental cration dan physical creation dalam membangun masa depan perusahaan disebut sistem manajemen strategis (Gambar 3). 141. Perumusan Strategi (Strategy Formulation) Proses manajemen strategis diawali dengan perumusan strategi, Strategi dirumuskan melalui tujuh tahap utama berikut 1, Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan di masa depan 2. Penentuan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan 3. Analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (analisis SWOT) 4, Analisis portofolio 5, Perumusan peluang dan masalah utama 6. Identifikasi dan evaluasi alternatif strategi 7. Perumusan strategi Hasil Analisa Lingkungan Makro dan Lingkungan Mental Creation Process Physical Creation Process Perumusan Industri, Visi, Misi, <—— an | _»keyakinan Dasar, —4 Strategi Nilai Dasar, Tujuan t (Goals) dan Strategi | —»-Rencana Strategis —J Perencanaan Rencana Strate Strategis Sasaran Strategis ¥ Inisiatif Strategis Penyusunan >| Program > Program = Penyusunan »Anggaran | Anggaran ‘(Short-Range Profit —— Plan) _—_¥ |», Implementas Pelaksanaan — Rencana ¥ le Pemantauan pUmpan Balik (Feedback) -! Gambar 3. Sistem Manajemen Strategis Sumber : Mulyadi (2001) Sistem Manajemen Strategis 152. Perencanaan Strategis (Strategic Planning) Strategi yang telah dirumuskan perusahaan perlu diimplementasikan. Langkah pertama implementasi strategi adalah melaksanakan perencanaan strategis, dimana strategi diterjemahkan ke dalam rencana strategis yang terdiri dari tiga komponen: a, Sasaran strategis Sasaran strategis merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan tujuan. b, Target Target merupakan tonggak-tonggak (milestones) untuk _menandai pencapaian (achievements) di sepanjang perjalanan untuk mewujudkan sasaran strategis. c. Inisiatif strategis. Untuk mewujudkan sasaran strategis diperlukan inisiatif strategis berupa program tindakan (action program) yang akan dilaksanakan oleh perusahaan. 3. Penyusunan program (Programming) Penyusunan program adalah proses penjabaran inisiatif strategis ke dalam rencana laba jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategis yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategis tertentu beserta taksiran sumber daya yang akan diperlukan dan diperoleh. 4. Penyusunan Anggaran (Budgeting) Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana laba jangka pendek yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program. Dalam penyusunan anggaran 16Tinjauan'Pustake. SE dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran. 5. Implementasi (Implementation) Dalam tahap implementasi, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Manajer dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat di antara implementasi, anggaran, program, inisiatif strategis, sasaran strategis dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah yang dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam kerangka strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi. 6. Pemantauan (Monitoring) Implementasi rencana memerlukan pemantauan, Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program dan inisiatif strategis. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategis telah berhasil diwujudkan, tujuan dan visi organisasi dapat dicapai. 2.1.4, Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard Asal mula Balanced Scorecard berawal dari sebuah studi yang melibatkan banyak perusahaan dan disponsori oleh Nolan Norton Institute mengenai *Pengukuran Kinerja Organisasi masa depan”, Hasil dari penelitian tersebut pertama kali diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992 melalui sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard:Measure That Drive Performance” dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992). 17‘Tinjauan‘Pustaka Pada tahap awal perkembangannya, Balanced Scorecard ditujukan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang tidak membantu perusahaan untuk menciptakan nilai ekonomis masa depan karena berfokus pada aspek keuangan semata. Dari percobaan penggunaan Balanced Scorecard selama tahun 1990-1992, pengalaman menunjukkan bahwa perusahaan yang inovatif memakal Balanced Scorecard tidak hanya untuk memperjelas dan mengkomunikasikan strategi, tetapi juga untuk merencanakan dan mengembangkan strategi, Dengan demikian, Balanced Scorecard telah berkembang dari sebuah sistem pengukuran menjadi sistem manajemen. Keberhasilan pemanfaatan Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategis dilaporkan dalam suatu artikel di Harvard Business Review (Januari- Februari 1996) berjudul “Using Balanced Scorecard as a Strategic management System” Dalam perkembangan terkininya Balanced Scorecard telah menjadi inti sistem manajemen strategis perusahaan di tengah lingkungan bisnis yang makin kompleks dan turbulen di era informasi. Hal tersebut dipaparkan oleh Kaplan dan Norton dalam buku berjudul "The Strategy Focused Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive in The New Business Environment” (2001). 2.1.5. Konsep Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan: |. a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business...includes financial measures that tell the results of actions already taken...complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal processes, and the organization's innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of future financial performance.” 18Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen strategis untuk mengelola implementasi strategi perusahaan serta mengukur kinerja perusahaan dengan seperangkat ukuran kinerja yang terintegrasi dan diturunkan dari strategi perusahaan. Balanced Scorecard lebih dari sekedar kumpulan indikator penting atau faktor keberhasilan perusahaan. Balanced Scorecard berisikan serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi dalam empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Gambar 4). Keempat perspektif Balanced Scorecard memungkinkan terciptanya suatu keseimbangan antara: 4. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 2. Tolak ukur eksternal untuk pemegang saham dan pelanggan_ serta tolak ukur internal dari proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. 3. Hasil yang diinginkan (outcomes) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil tersebut. 4. Tolak ukur tujuan yang keras (hard objectives measures) dan tolak ukur tujuan yang lebih ringan dan. subyektif. Sebagai kerangka kerja operasionalisasi strategi, penjabaran visi, misi, dan strategi ke dalam empat perspektif BSC, dimaksudkan untuk menjawab empat pertanyaan pokok berikut ini 1. Bagaimana penampilan perusahaan di mata pemegang saham? (perspektif keuangan) 2. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan) 19SS EEE 3. Proses bisnis apa yang harus ditingkatkan/diperbaiki perusahaan? (perspektif proses bisnis internal) 4. Apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan dan menciptakan nilai scara berkesinambungan? (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) Tul Uva Sie ial Gambar 4. Kerangka Kerja Balanced Scorecard Sumber: Kaplan (1996) 2.1.6. Aspek-Aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard 2.1.6.1. Perspektif Finansial Balanced Scorecard akan mendorong unit bisnis untuk mengaitkan tujuan finansial dengan strategi korporasi. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektiflainnya. Balanced Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil 20berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi_memberikan perbaikan yang mendasar bagi profitabilitas perusahaan. Untuk setiap strategi pertumbuhan, bertahan, dan menuai, ada tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis: 1. Bauran dan pertumbuhan pendapatan Bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk memperluas penawaran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yang lebih tinggi serta penetapan ulang harga produk dan jasa. 2, Penghematan biaya/peningkatan produktivitas Tujuan penghematan biaya dan peningkatan produktivitas mengacu kepada usaha untuk menurunkan biaya langsung produk dan jasa, mengurangi biaya tidak langsung, dan pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan. 3. Pemanfaatan aktiva/strategi investasi Untuk tema pemanfaatan aktiva, para manajer berusaha untuk mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu. Mereka juga berusaha untuk lebih memanfaatkan basis aktiva tetap, dengan mengarahkan berbagai bisnis baru kepada sumber daya perusahaan yang saat ini belum digunakan dengan kapasitas penuh, menggunakan secara lebih efisien sumber daya yang langka, dan melepas aktiva yang tidak memberikan pengembalian yang memadai sebesar nilal pasarnya. LE 21Tinjauan Pustaka Semua tindakan ini memungkinkan setiap unit bisnis untuk memperbesar tingkat pengembalian aktiva finansial dan fisik perusahaan. Faktor pendorong tujuan finansial untuk ketiga strategi bisnis dan ketiga tema finansial ini dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Mengukur Tema Keuangan Strategis ‘Tema Strategis Penghematan Biaya/Peningkatan | Pemanraatan duktivitas 5 Investasi & | Tingkat pertumbuhan (persentase 3 | penjuaian segmen penjalan) 2 | persentase pendapatan | Pendapatan/Pekerja | Riset dan B | produk, jase, Pengembangan o| 5 | pelanggan baru (persentase | o penjualan) a Pangsa pelanggan dan | giaya perusahaan _| Rasio modal kerja 2) | sase , __| sendiri vs. kompetitor | (siklus kas ke kas) 5\s pemueven silang (cross- | Tingkat penghematan | ROCE berdasarkan s\s ‘ s | & | Persentase pendapatan | Daya kategor! aktiva | & | fersentase t Beban tak langsung | kunci 2 | 8 | dari aplikasi baru |" | profitabilitas tini (persentase Tingkat &| | ppetetan dan produic_{ Pendualan) pemanfaatan aktiva — | Profitabilitas lini | pelanggen dan produk | Biaya unit (per unit | Pengembalian | Persentase pelanggan | output, per (payback) $ | yang tidak transaksi) Throughput menguntungkan Sumber : Kaplan (1996) 2.1.6.2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai_ukuran pelanggan penting (kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profitabilitas) dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. 22Tinjauan'pustaka Setelah mengidentifikasi dan menentukan segmen pasar sasaran, unit bisnis perusahaan dapat menetapkan tujuan dan ukuran untuk segmen sasaran tersebut, Terdapat dua kelompok ukuran dalam perspektif pelanggan yaitu kelompok pengukuran pelanggan utama (Customer Core Measurement Group) dan di luar kelompok utama (Beyond the Core). Kelompok pengukuran pelanggan utama terdiri dari ukuran-ukuran yang dapat dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan sebab-akibat (Gambar 5), antara lain: 1. Pangsa pasar Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. 2. Retensi pelanggan Mengukur kemampuan perusahaan dalam mempertahankan dan memelihara hubungan yang telah tercipta dengan pelanggannya. 3. Akuisisi pelanggan Mengukur tingkat dimana perusahaan mampu menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru. 4, Kepuasan pelanggan Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai. 5. Kemampulabaan pelanggan Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. 23Tinjauan ‘Pustaka PANGSA PASAR AKUISISI PROFITABILITAS PELANGGAN RETENSL PELANGGAN PELANGGAN KEPUASAN PELANGGAN Gambar 5. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan Sumber : Kapian (1996) Perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran proposisi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Kelompok pengukuran pelanggan di luar kelompok utama adalah mengukur proposisi nilai pelanggan. Proposisi nilai pelanggan menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Proposisi nilai ini adalah konsep penting dalam memahami faktor pendorong utama kepuasan, akuisisi, retensi. Serta pangsa pasar dan pangsa rekening pelanggan. Atribut-atribut yang membentuk proposisi nilai_ adalah (Gambar 6): + Atribut produk/jasa Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan, Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas 24produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja diterapkan berdasarkan hal tersebut. * Hubungan pelanggan Mencakup penyampaian produk/jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. + Citra dan reputasi Citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan. Dengan menyeleksi tujuan dan ukuran di ketiga kelompok atribut ini, para manajer dapat memfokuskan perusahaan kepada penyampaian proposisi nilai yang istimewa kepada segmen pelanggan sasaran. Model generik dari proposisi nilai pelanggan dapat dilihat pada Gambar 6. MODEL GENERIK NILAL ‘Atribut Produk/Jasa | + | Citra | + | Hubungan — ro Fungsio |! Mutu || Harga || Waktu nalitas ‘Gambar 6. Proposisi Nilai Pelanggan Sumber : Kaplan (1996) 2.1.6.3. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham, Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan 25Tinjauan Pustaka dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Urutan inl memungkinkan perusahaan memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham. Model rantai nilai generik memberi suatu pedoman yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam mempersiapkan perspektif bisnis internal (Gambar 7). Model ini terdiri atas tiga proses bisnis utama, yaitu: 1. Proses inovasi 2. Proses operasi 3. Proses layanan purna jual Ciptakai Produk/ Jasa He be fie Gambar 7. Model Rantai Nilai Generik Perspektif Proses Bisnis Internal Sumber : Kaplan (1996) Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Proses inovasi adalah mengidentifikasi karakteristik seamen pasar yang ingin dipuaskan melalui produk dan jasa perusahaan di masa depan, dan kemudian, merancang dan mengembangkan produk dan jasa yang akan memuaskan segmen sasaran. Proses operasi adalah tempat di mana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Proses ini ini merupakan gelombang pendek 26penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Layanan purna jual adalah layanan kepada pelanggan setelah penjualan atau penyampaian produk dan jasa. Proses ini mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan dikembalikan, serta proses pembayaran, seperti administrasi kredit. 2.1.6.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat pada Balanced Scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah alasan mengapa perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization). Balanced Scorecard menekankan pentingnya menanamkan investasi bagi masa depan. Investasi peralatan dan litbang jelas sangat penting, tetapi itu saja tidak cukup. Perusahaan juga harus melakukan Investasi dalam infrastruktur (para pekerja, sistem dan prosedur) jika ingin mencapai tujuan pertumbuhan keuangan jangka panjang. Terdapat tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: 27Kapabilitas Pekerja Sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama, yaitu kepuasan pekerja, retensi pekerja, dan produktivitas pekerja (Gambar 8). Ketiga ukuran itu kemudian ditambah dengan faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu (Tabel 2). Kapabilitas Sistem Informasi Agar para pekerja bekerja efektif dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, perlu didapat banyak informasi mengenal pelanggan, proses bisnis internal dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan Meskipun pekerja yang terampil dilengkapi dengan akses kepada informasi yang luas tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak termotivasi bertindak untuk keberhasilan perusahaan, atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan. Retensi Produktivitas Pekerja Pekerja Kepuasan Pekerja Faktor yang Mempengaruhi Kompetensi Infrastruktur Tklim untuk Staf Teknologi Bertindak Gambar 8. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber : Kaplan (1996) 28Tinjavan‘Pustaka’ Tabel 2. Faktor Pendorong Pembelajaran dan Pertumbuhan untuk Situasi Terter Kompatensi S ‘[intrastroktur Teknologi [iklim untuk Bertindak Keahlian strategis ‘Teknologi strategis canting keputusan Tingkat pelatihan Database strategis Fokus strategis Peningkatan _keahlian | Pengalaman (Skill leverage) (Experience capture) _| Pemberdayaan staf Proprietary software | Personal alignment Paten, hak cipta Moral Kerjasama tim (learning) Sumber: Kaplan (1996) 2.1.7. Es krim Es krim adalah produk olahan susu yang dibekukan, terbuat dari kombinasi susu dengan satu atau lebih bahan tambahan seperti telur, gula dan madu, dengan atau tanpa bahan pencitarasa dan pewarna, dan dengan atau tanpa gelatin yang dapat dimakan atau bahan penstabil nabati (Eckles et al., 1984). Arbuckle (1986) mendefinisikan es krim sebagai salah satu produk makanan beku yang dibuat dengan membekukan campuran produk susu, gula, penstabil, pengemulsi dan bahan-bahan lainnya yang telah dipasteurisasi dan dihomogenisasi untuk memperoleh konsistensi yang seragam Es krim telah lama dikenal orang di daerah asalnya benua Eropa, dan juga dikenal di Amerika, Asia dan daerah-daerah lainnya. Sejarah es krim bermula dari zaman Kaisar Nero dari Roma (37-68 SM). Dengan bentuk yang sangat sederhana yaitu dibuat dari salju yang didapat dari puncak pegunungan dicampur dengan madu atau sari buah-buahan. Dalam perkembangan es krim selanjutnya tidak terlepas dari jasa Marcopolo yang membawa resep es krim ke seluruh daratan Eropa dan Amerika. Pada tahun 1776 di Amerika tepatnya di kota New York pertama kali dibangun ruangan khusus untuk pembuatan es krim. Kemudian pada tahun 291812, Dolly Madison mengkreasikan es krim menjadi aneka rasa dan dihidangkan sebagai hidangan penutup di Gedung Putih. Es krim mulai dikomersialkan pada tahun 1851 oleh Jacob Fussell di Baltimore. Ketika ditemukan mesin pendingin pada tahun 1890, nama es krim kian merebak dan mulai dijual di jalan-jalan kota New York dan san Fransisco. Hingga sekarang nama es krim sudah tidak asing lagi, dijual beraneka bentuk, rasa dan warna dengan jenis yang berbeda. Di Indonesia, es krim telah dikenal sejak 1970-an tetapi sebagian orang masih menganggap es krim sebagai makanan mewah dan berpendapat es krim merupakan penyebab pilek dan batuk pada anak-anak. Di balik persepsi itu ternyata nilai gizi es krim termasuk sangat baik karena es krim mengandung susu sebagai sumber protein dan lemak, padatan susu tanpa lemak (PSTL) sebagai sumber protein dan mineral, dan gula sebagai sumber karbohidrat. Menurut Arbuckle (1986), es krim merupakan sumber energi yang cukup tinggi. Kandungan lemak dalam es krim tiga sampai empat kali lebih banyak daripada susu dan setengah dari total padatannya berupa gula (laktosa, sukrosa, dil), Oleh karena itu es krim dapat digunakan untuk menambah berat badan dan untuk membantu pertumbuhan anak. Es krim yang bermutu baik umumnya dibuat dengan komposisi seperti terlihat pada Fabel 3. Sunilah ey 12,0 11,0 Gula 15,0 Penstabil 0,3 Pengemulsi 0,3 Total Padatan 38,3 ‘Sumber: Arbuckle (1986) Total kalori es krim tergantung pada persentase karbohidrat (laktosa dan gula-gula lain), persentase protein (protein susu, telur dan bahan penstabil), 30serta persentase lemak yang berasal dari lemak susu, lemak nabati, bahan pengemulsi, telur, cokelat dan kacang-kacangan (Arbuckle, 1986) Es krim juga merupakan sumber vitamin dan mineral. Vitamin yang paling banyak terkandung di dalam es krim ialah vitamin A, yang berasal dari susu. Selain itu, es krim juga mengandung vitamin D. E, B1, B6, B12, C, dan mineral- mineral yang diperlukan untuk pertumbuhan tulang dan gigi, seperti Kalium dan Fosfor. Pada Tabel 4 dapat dilihat nilai gizi, jenis vitamin dan mineral yang terkandung di dalam 100 gram es krim vanila yang dibuat dengan komposisi seperti pada Tabel 3. Berdasarkan komposisinya, es krim terbagi atas tiga kelompok, yaitu ‘economy ice cream (es krim dengan kadar lemak susu rendah atau 10-12 persen), trade brand ice cream (es krim dengan kadar lemak susu sedang atau 12-14 persen), dan deluxe ice cream (es krim dengan kadar lemak susu tinggi atau di atas 14 persen). Proses pembuatan es krim meliputi persiapan bahan, pencampuran, pasteurisasi, homogenisasi, penuaan, pembekuan, pengemasan dan pengerasan. Tabel 4. Komposisi Vitamin, Mineral, dan Nilai Gizi dalam 100 g Es Krim (eae ormponenumaemen lah) Protein 41 Karbohidrat 20,7 Lemak 196,7 Total mineral 0,9 Kalsium 0,122 Fosfor 0,05 Kalium 0,09 Natrium 0,06 Zat besi 0,0001 Vitamin A 492,051 Vitamin Bt 0,00004 Vitamin B2 0,00023 Niasin 0,0001 Vitamin C 02,0001, Sumber : Arbuckle (1986) 312.1.8. Analisis Lintas Analisis lintas dikembangkan oleh Sewall Wright seorang ahli genetika pada tahun 1918-1921 untuk menjelaskan hubungan sebab akibat yang terdapat pada faktor genetika mahluk hidup. Tujuan dari analisis lintas adalah untuk memberikan keterangan tentang korelasi antar peubah dari suatu model. dalam sistem hubungan sebab akibat dengan cara mendekomposisi koefisien korelasi pada model tersebut. Menurut Wright, analisis lintas bukan hanya untuk menarik kesimpulan mengenai hubungan sebab aklibat berdasarkan nilai koefisien korelasi saja, tetapi analisis ini menggabungkan keterangan kuantitatif (koefisien korelasi) dengan keterangan kualitatif, sehingga dapat menghasilkan suatu interpretasi yang kuantitatif (Dillon dan Goldstein, 1984), Analisis lintas bukan untuk menemukan penyebab, melainkan merupakan metode untuk menelaah hubungan sebab akibat antar peubah dalam model yang telah dirumuskan dalam diagram lintas atas dasar pertimbangan teoritis dan pengetahuan yang benar (Li, 1975). Peubah penyebab dan peubah akibat harus ditentukan pada urutan yang benar, sebelum dihitung nilai Koefisien lintasnya (Suwarno, 1981). Interpretasi hubungan peubah dalam analisis lintas dapat dilihat dengan pengaruh langsung dan tak langsung. Ukuran pengaruh tersebut adalah nilai koefisien lintas yang diperoleh dari penurunan koefisien regresi dengan korelasi yang telah diuraikan (Asher, 1976). Asumsi-asumsi yang mendasari analisis lintas adalah: 1. Hubungan antara peubah tak bebas dengan peubah bebas di dalam model bersifat linier dan sebab akibat. 32Tinjauian Pustaka 2. Peubah sisa tidak berkorelasi antar sesamanya, juga tidak berkorelasi dengan peubah bebas dalam sistem. 3. Peubah tak bebas merupakan kombinasi linier dari peubah bebas ataupun peubah tak bebas lainnya di dalam sistem dengan satu peubah sisa. 4, Peubah-peubah respon diukur dalam skala interval atau rasio. 5, Model hubungan sebab akibat bersifat asimetrik (hubungan searah) dan mempunyai landasan teoritis yang benar. Koefisien lintas ditentukan berdasarkan model regresi berganda berikut: Vi = Bot PaXu + oe + Be Xu + ve # BpXpi + ei Ys = Bot Biker + ve + Be Xei + BpXpr + er Yo = Bot Bix + -. + Br Xu + - + BoXp2 + €1 Yn = Bo+ BiXtn + + Be Xen + ve + BpXpn + |t dimana: dengan: i 12, Xi = peubah bebas t Lye <; = galat pengamatan ke-i fr = koefisien regresi Ele) = 0 Yi peubah tak bebas Ee") =0? Ele) = 0 ,i#j Kemudian peubah-peubah Yi dan Xti dibakukan untuk mempermudah analisis data dari berbagai variabel dengan ukuran yang berbeda. Dibentuk persamaan koefisien lintas sebagai berikut: Vi = Pi Za + oe + Pie Zi + ve + Pip Zpi + Pin Ur Vi = Par Zis toe + Pe Zs + oe + Pip Zp + Pu Ur Vi = Par Zaz + ve # Pic Zu # ee + Pap Zp2 + Pi U2 Vn = Pmt Zin ove + Pie Zu + ee Pop Zan + Pia Un i 33dimana: Yur py ei v= 1 UO = TE A2 oy oe Xe ~ Hae ox Zu = + Pe = BPe——— t= Gxt oy peubah tak bebas Y; yang dibakukan peubah bebas Xu yang dibakukan koefisien lintas U: = peubah sisa baku pi = keefisien lintas peubah sisa, yaitu ¥ 1 ~ R? (R? adalah koefisien determinasi persamaan koefisien lintas) Hubungan antara koefisien korelasi dengan koefisien lintas dapat ditulis sebagai berikut: Te =E Peta Paty f= 22,0, 0 rw=E petat Pu? =1 ,t= 1,2, 0,2 dimana Tx = koefisien korelasi Vi dengan Zu tw = koefisien korelasi Vi dengan U: Nilai maksimum koefisien lintas peubah sisa (p),) adalah satu. Semakin besar nila koefisien lintas peubah bebas, maka makin kecil koefisien lintas peubah sisa. 2.2, Tinjauan Empiris Penelitian terdahulu tentang studi kasus penerapan Balanced Scorecard di sebuah perusahaan dilakukan oleh Imawati, dalam Thesis MAKSI-UI dengan judul: “Evaluasi Perumusan Balanced Scorecard PT. Krakatau Steel tahun 1999 dan 2000.” 34jauan Pustaka Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan studi kasus pada PT. Karakatau Steel yang telah menerapkan BSC dalam sistem manajemennya. Penerapan BSC, seperti terlihat pada Tabel 5, dianalisis dan dibandingkan dengan teori yang ada. Hasil perbandingan tersebut kemudian akan dijadikan dasar pertimbangan dalam pemberian saran dan kritik terhadap BSC perusahaan. Tabel 5. BSC Level I (Corporate) di PT. Krakatau Steel 1999 Perspektif Corporate Ukuran Keberhasilan Target, Keuangan 1. ROT 1. 5,0 % 2, Ratio Kas 2. 16 % 3. Current Ratio 3. 149,5 % 4, Collection Period 4. 60 hari 5. Ratio Ekspor: Domestik 5. 42:58. Pelanggan 1. On Time Delivery 1. 65 % 2. Waktu Penyelesaian Complain _| 2. 21 hari Internal Proses 1. OPE (Overall Plant 1. 60 %. Effectiveness) 2. Lead Time Pengadaan Material | 2. 75 hari Kelas A Pembelajaran dan _| 1. Partisipasi sumbang saran 1, 65 % Pertumbuhan 2. Efektivitas sistem sumbang 2. 40 % saran 3. Jumlah jam pelatihan 3. 30 jam/org/thn ‘Sumber: Imawati (2001) Hasil penelitian Imawati (2001) menyimpulkan bahwa: 4, BSC tahun 1999 dam 2000 yang dikembangkan PT. Krakatau Steel belum memasukkan secara konkrit /ag dan lead indicator. 2. Perbedaan antara BSC dalam tabel dan skema hubungan sebab akibat menyulitkan karyawan dalam memahami BSC. 3, Pengukuran di level direktorat tidak dijelaskan secara konkrit, sehingga hasil implementasi strategi masih sulit diukur secara akurat. 35Dalam perkembangan terkininya, perusahaan yang inovatif memakai Balanced Scorecard tidak hanya untuk memperjelas dan mengkomunikasikan strategi, tetapi juga untuk merencanakan dan mengembangkan strategi. Balanced Scorecard telah berkembang dari sebuah alat pengukuran kinerja menjadi instrumen pelaksana sistem manajemen strategis perusahaan. Perlu dilakukan suatu penelitian yang komprehensif mengenai penggunaan konsep Balanced Scorecard sebagai instrumen pelaksana sistem manajemen strategis perusahaan. Penelitian ini ditujukan untuk menjawab kebutuhan tersebut. 36Di hadapan semua itu, tradi tahun yang gsa lahir dan jan meninggi akan terpenggal bermacam-macam utopia dicampakkan.... Jangan ngotot bung! John Maynard Keynes pernah berkata dari bidang ekonomi. “in the long run we're all dead.” Kelak toh, akhirnya kita semua mati -sebuah pesan untuk seluruh kehidupan-. Goenawan Mohammad ‘Kerangka'Pemikir: III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Membangun Balanced Scorecard Membangun sebuah Balanced Scorecard dapat dilaksanakan dengan sebuah proses sistematik yang menciptakan konsensus dan kejelasan tentang bagaimana misi dan strategi unit bisnis diterjemahkan ke dalam tujuan dan ukuran operasional. Proyek ini membutuhkan seorany arsitek yang dapat memberikan kerangka dan memfasilitasi proses serta mengumpulkan informasi latar belakang yang relevan untuk membangun Balanced Scorecard. Balanced Scorecard harus menampilkan kebijakan dan enerji kolektif tim eksekutif senior unit bisnis. Jika tim tersebut tidak sepenuhnya terlibat dalam proses pembangunan Balanced Scorecard, maka keberhasilan proyek ini akan sulit dicapai, Tanpa dukungan dan partisipasi aktif para eksekutif senior, sebuah proyek Balanced Scorecard tidak seharusnya dimulai. Proyek tersebut pasti akan gagal tanpa kepemimpinan dan komitmen dari atas (Kaplan dan Norton, 1996). Menurut Yuwono, Sukarno & Ichsan (2002) terdapat lima belas langkah dalam pembangunan BSC, antara lai 1, Membangun Konsensus tentang pentingnya perubahan manajemen 2. Pembentukan tim proyek BSC 3. Mendefinisikan industri, menjelaskan perkembangannya dan peran perusahaan 4, Menentukan unit atau SBU 5, Mengevaluasi sistem pengukuran yang ada 6. Merumuskan/mengkonfirmasi visi dan konsensus atas tujuan-tujuan strategis perusahaan 37Kerangka Pemikiran 7. Merumuskan berbagai perspektif 8. Memerinci visi pada tiap-tiap perspektif dan merumuskan seluruh sasaran strategis 9, Mengidentifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan 10, Mengembangkan tolak ukur, identifikasi penyebab dan dampak serta membuat keseimbangan. 11. Mengembangkan top level Scorecard 12. Merinci Scorecard dan tolak ukur oleh unit organisasi 13. Merumuskan sasaran 14, Mengembangkan rencana kegiatan/tindakan 15. Implementasi Scorecard 3.2. Balanced Scorecard sebagai Inti Sistem Manajemen Strategis Perusahaan-perusahaan yang inovatif telah menggunakan Balanced Scorecard sebagal sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang (Gambar 9). Ketika perusahaan telah menyusun BSC, mereka harus segera mengintegrasikannya ke dalam sistem manajemen, Balanced Scorecard memungkinkan dijembataninya gap utama yang ada di perusahaan: antara pengembangan dan formulasi strategi dengan implementasinya. Menurut Kaplan dan Norton, dari pengalaman di lapangan ditemukan penyebab eksistensi gap tersebut, yaitu: 1, Visi dan strategi tidak actionable. 2. Strategi tidak terhubung dengan sasaran-sasaran (goals) departemen, tim, dan individu, 3. Strategi tidak terhubung dengan alokasi sumber daya. 4, Umpan balik yang diperoleh bersifat taktis bukan strategis. 38Kérangka Pemikiran Perusahaan menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting yang mengatasi hambatan eksekusi strategi tersebut, antara lain: 1. Memperielas dan menerjemahkan visi dan strategi « Strategi adalah titik tolak atau referensi bagi keseluruhan proses manajemen + Visi bersama adalah fondasi bagi pembelajaran strategis 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis . Seluruh sasaran perusahaan harus selaras dari manajemen tingkat atas sampai individu paling bawah. «Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis bagi pemberdayaan pegawal. + Sistem kompensasi harus terhubung dengan strategi. 3, Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. + Target-target dibuat dan disepakati. + Inisiatif strategi secara jelas diidentifikasi. + Investasi ditentukan oleh strategi. « Anggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka panjang. 4, Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. «Sistem umpan balik digunakan untuk menguji hipotesis dimana strategt didasarkan. + Dibentuk Tim Problem Solving « Pengembangan strategi dilakukan secara berkesinambungan. 39Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi > Memperjelas Visi > Menghasilkan Konsensus Mengkomunikasikan dan Menghubungkan ‘Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis > Mengkomunikasikan dan mendidikc > Menetapkan tujuan > Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja tonggak > Mengartikulasikan visi bersama > Memberikan umpan balik strategis > Memfasilitast tinfauan ‘uiang dan pembelajaran strategis Balanced Scorecard Merencanakan dan Menetapkan Sasaran > Menetapkan sasaran > Memadukan inisiatit strategis > Mengalokasikan sumber daya > Menetapkan tonggak- tonggak penting Gambar 9. Balanced Scorecard sebagai Inti Sistem Manajemen Strategis Sumber : Kaplan (1996) 3.3. Menyelaraskan Berbagai Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi Perusahaan Tujuan dari setiap sistem pengukuran adalah untuk memotivasi semua manajer dan pekerja agar melaksanakan strategi unit bisnis dengan berhasil. Perusahaan yang dapat menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran akan jauh lebih mampu melaksanakan strategi karena dapat mengkomunikasikan tujuan dan sasarannya. Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada pemicu- pemicu kritis, memungkinkan mereka untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan menyempurnakan tujuan-tujuan strategis. 40Terdapat tiga prinsip yang memungkinkan Balanced Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan, yaitu: 1, Hubungan sebab-akibat Prinsip ini sangat penting bagi BSC karena prinsip inilah yang membedakan BSC dengan konsep-konsep yang lain. Dengan prinsip ini, BSC mampu menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif dengan baik dalam satu kesatuan yang padu, Sebuah Balanced Scorecard harus mampu menjelaskan strategi unit bisnis melalui urutan hubungan sebab-akibat yang dapat dinyatakan dengan suatu urutan pertanyaan jika-maka. Sistem pengukuran harus membuat hubungan di antara berbagai tujuan dan ukuran di dalam berbagai perspektif secara eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Setiap ukuran yang dipilih untuk Balanced Scorecard harus menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab-akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan. Finansial ROCE Pelanggan Loyalitas Pelanggan x Penyerahan Tepat Waktu zy Proses Bisnis Internal a Proses Mutu Proses Waktu Siklus —. Keahlian pekerja Pembelajaran dan Pertumbuhan Gambar 10. Model Hubungan Sebab-Akibat dalam Balanced Scorecard Sumber: Kaplan (1996) 412. Hasil dan Faktor Pendorong Kinerja Sebuah Balanced Scorecard yang baik harus memiliki bauran ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil merupakan Jag indicator yang mencerminkan tujuan bersama berbagai strategi, dan struktur yang serupa di semua industri dan perusahaan seperti profitabilitas, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, dan keahlian pekerja. Faktor pendorong kinerja atau lead indicator adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada unit bisnis tertentu dan mencerminkan keunikan strategi unit bisnis seperti faktor pendorong finansial dari profitabilitas, segmen pasar yang dipilih unit bisnis, serta tujuan proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang akan memberi proposisi nilai kepada pelanggan dan segmen pasar sasaran. 3. Keterkaitan dengan Masalah Finansial Sebuah Balanced Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil, terutama yang bersifat finansial seperti return-on-capital-employed atau nilai tambah ekonomis. Hubungan sebab akibat semua ukuran dalam sebuah Scorecard harus terkait dengan tujuan finansial perusahaan. Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan terhadap perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir. Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir. Dengan demikian, ukuran finansial dapat digunakan untuk menguji hasil dari faktor pendorong kinerja, dalam hal, sejauh mana efektivitasnya dalam memberikan hasil. 42ge Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran penelitian ini melalui beberapa tahapan (Gambar 11). Tahapan pertama adalah melakukan analisis terhadap proses pembangunan Balanced Scorecard yang dilaksanakan Divisi Es Krim Wall's. Tahap kedua adalah menganalisis keselarasan antara Balanced Scorecard yang dikembangkan dengan strategi perusahaan. Analisis keselarasan ini dilakukan terdapat hubungan sebab akibat antar tujuan, kaitan antara ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja serta keterkaitan antara berbagai tujuan Balanced Scorecard dengan masalah finansial. Tahap ketiga adalah analisis hasil, kendala dan pendorong, serta kelebihan dan kekurangan dari BSC yang telah dibangun dan diterapkan sebagai instrumen pelaksana sistem manajemen strategis perusahaan. Pada tahap terakhir, hasil dari ketiga tahapan tersebut dipadukan dengan perbandingan dengan BSC perusahaan lain akan dijadikan dasar untuk pemberian saran dan masukan bagi pengembangan BSC Divisi Es Krim Wall's. 43Visi, PT. Unilever Indonesia Tok. Misi, Tujuan, Strategi ¥ Proses Penyusunan ‘Analisis Deskiptif: Balanced Scorecard v ¥ y y Perspektif Perspektif Perspektif Perspektif Proses, Pembelajaran dan Keuangan Pelanggan Bisnis Internal Pertumbuhan y Kelebinan — |__>l Bsc le] Kekurangan Pendorong Kendala y Analisis keselarasan BSC Hasil Perbandingan dengan Penerapan ‘dengan BSC Strategi Perusahaan Bsc perusahaan lain ¥ Gambar 11. Kerangka Pemi ‘Saran dan Masukan bagi pengembangan BSC Divist Es krim Wall's an Konseptual Penelitian ‘Sumber: Dimodifikasi dari Kaplan (1996) 44as | “If we knew what it was | ‘we were doing, it would not be called research would it?” Albert Einstein “The most beautiful thing we can experience is the mysterious. It is the source of aittrue-art and'science. He to whom this emotion is a _ stranger, who can no longer pause to wonder and stand awe, is as good as “The problems that ‘exist in the world today cannot be solved by the level _ thinking that ated them.”Metodé Penelitian IV. METODE PENELITIAN 4,1, Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan studi kasus di Wall’s PT. Unilever Indonesia Tbk. yang berkantor pusat di Jalan Jendral Gatot Subroto Kav. 15 Jakarta. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut _merupakan perusahaan agroindustri yang telah teruji dalam menghadapi tempaan krisis multidimensional di Indonesia dan telah mengadopsi konsep Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategisnya. Pertimbangan lainnya adalah kesediaan perusahaan dan ketersediaan data yang diperlukan dalam penelitian. Penelitian ini berlangsung pada bulan Mei hingga bulan Juni 2002. 4.2, Metode Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder baik data kualitatif maupun kuantitatif. Proses pengumpulan data dilakukan melalui: 1. Penelitian Kepustakaan (Library Research) Studi pustaka dilakukan terhadap berbagai literarur yang relevan untuk memperoleh pemahaman terhadap masalah yang diteliti, Hasiinya merupakan data sekunder yang menjadi landasan teoritis untuk analisis data. Adapun cara yang ditempuh penulis adalah: a, Membaca fiteratur, kumpulan kuliah, jurnal, artikel dan buku-buku rujukan yang berhubungan dengan masalah yang dibahas. 45Metode Penelitian b. Membaca laporan-laporan dan publikasi perusahaan serta bahan tertulis lainnya dari dinas, instansi atau lembaga terkait, seperti BPS dan Deperindag yang berhubungan dengan masalah yang dibahas. 2. Penelitian Lapangan (Field Research) Penelitian lapangan dilakukan untuk mengetahui keadaan sesungguhnya mengenai objek yang diteliti. Teknik pengumpulan data yang digunakan untuk memperoleh data yang selengkap-lengkapnya menganai penerapan Balanced Scorecard di PT. Unilever Indonesia Tbk. adalah: 2, Observasi; dilakukan pengamatan secara langsung tentang obyek yang ditelit yaitu aspek-aspek yang berkaitan dengan penerapan Balanced Scorecard dalam proses manajemen perusahaan. b. Wawancara; dilakukan wawancara terhadap beberapa manajer senior dari Divisi Es Krim Wall’s serta Bagian Sumber Daya Manusia PT. Unilever Indonesia Tbk. untuk memperoleh gambaran secare menyeluruh dan mendetail mengenai penerapan Balanced Scorecard dalam perusahaan. Point- point pertanyaan wawancara dapat dilihat pada Lampiran 6. 4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisa data adalah proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Penelitian ini menggunakan metode analisis kualitatif maupun kuantitatif dengan menggunakan beberapa model analisis yaitu: 1. Analisis deskriptif Analisis deskriptif merupakan suatu metode analisis yang digunakan dengan tujuan memperoleh deskripsi secara mendalam dan obyektif mengenai 46Métode Penelitian obyek penelitian, Untuk membantu memaparkan hasil analisis maka informasi akan disajikan dalam bentuk tabulasi, gambar maupun matriks sesuai dengan kebutuhan. Dalam penelitian ini dilakukan analisis deskriptif terhadap proses pembangunan Balanced Scorecard dan berbagai proses marajemen penting yang dihasilkan melalui penerapan Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategis perusahaan. 2. Analisis Kualitatif Analisis ini dilakukan dengan pendekatan konsep hubungan sebab akibat dalam berbagal tujuan dan konsep keterkaitan antara ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja dalam Balanced Scorecard. 3. Analisis Kuantitatif Analisis kuantitatif dilakukan dengan menggunakan metode analisis lintas (path analysis) untuk mengetahui keterkaitan antara pencapaian finansial perusahaan dan faktor-faktor pemicunya. Dalam analisis lintas digunakan data internal divisi mengenai status perkembangan berbagai tujuan dalam Balanced Scorecard. Data tersebut merupakan status perkembangan tujuan per bulan selama periode tahun 2001 (Lampiran 1) Faktor-faktor yang diamati dibedakan atas peubah bebas dan Peubah tak bebas, yaitu: 1. Pencapaian tujuan divisi dalam perspektif pembelajaran & pertumbuhan (X). 2. Pencapaian tujuan divisi dalam perspektif proses bisnis internal (Xz) 3. Pencapaian tujuan divisi dalam perspektif pelanggan (Xs) 4, Pencapaian tujuan divisi dalam perspektif finansial (Y) Penentuan koefisien lintas dalam penelitian ini, mencakup beberapa tahapan yaitu: 47Metode Penelitian 1. Penyusunan Diagram Lintas Berdasarkan teori keselarasan Balanced Scorecard dengan strategi dan peubah-peubah yang diamati, diagram lintas yang disusun melibatkan satu peubah bebas (X,) dan tiga peubah tak bebas (Xz, Xs, Y) dengan ez, és, dan es sebagai peubah sisa dari peubah tak bebasnya. Gambar 12. Diagram Lintas dengan Satu Peubah Bebas dan Tiga Peubah Tak Bebas 2. Penyusunan Persamaan Struktural Berdasarkan diagram lintas (Gambar 12), bentuk persamaan koefisien lintasnya adalah: V2 = Pat Zi + P2aQ V3 Par2Z1 + P21 V2 + ParR Va = Paras Zi + Paris V2 + Passa V3 + PasS di mana: vy eubah tak bebas yang dibakukan, dengan j= 2,3,4 zt eubah bebas yang dibakukan, dengan t=1 QRS = peubah sisa bagi peubah tak bebas V2, Vs, dan Va 48Een Metodé'Penelitian 3. Pendugaan Koefisien Lintas Penghitungan Koefisien Lintas dilakukan dengan komputer Pentium IL menggunakan paket program Minitab Versi II. Adapun langkah-langkahnya adalah sebagai berikut: a. Setiap peubah yang terlibat dibakukan, sehingga nilai tengahnya= 0 dan ragamnya= 1. Z= (%-X) / Sai V2 = (X2 -%e) / S x2 Va = (X3 -%) / Sai Ve = (Xe ~ Xs) / S xa b. Melakukan analisis regresi dengan persamaan: Va = Par Zi + Paz V2 + Pas Va Pa; = koefisien lintas dari X, ke Y = pengaruh langsung X, terhadap Y Pa: = koefisien lintas dari X2 ke Y = pengaruh langsung X; terhadap Y Pag = koefisien lintas dari X3 ke Y = pengaruh langsung X; terhadap Y e, = ¥ (1 ~ Rs?) = pengaruh error terhadap Y R,? = proporsi peubah Y yang dijelaskan oleh X1, Xz, Xs 1-R;? = proporsi peubah Y yang tidak dapat dijelaskan oleh X1, X2, Xa c. Melakukan analisis regresi dengan persamaan: Va = pas Z1 Pas = koefisien lintas dari X; ke X2 = pengaruh langsung X; terhadap Xz @, = ¥ (1 - Ro®) = pengaruh error terhadap X2 R.? = proporsi peubah X yang dijelaskan oleh X; 1-R,? = proporsi peubah Xz yang tidak dapat dijelaskan oleh X: (P21)(Ps2)(Pas) = pengaruh tidak langsung X; terhadap Y melalui Xz dan Xo (Po1)(Ps1)(Pas) = pengaruh tidak langsung Xz terhadap Y melalui X; dan Xa 49d. Melakukan analisis regresi dengan persamaan: Vs = pss Zi + ps2 Ve Ps: = koefisien lintas dari X; ke Xs = pengaruh langsung X; terhadap Xs Ps = koefisien lintas dari Xp ke Xs = pengaruh langsung X2 terhadap Xs 3 = ¥ (1 ~ R;*) = pengaruh error terhadap X3 Rs? = proporsi peubah X yang dijelaskan oleh X, dan Xe 1-Rs? = proporsi peubah Xs yang tidak dapat dijelaskan oleh X; dan Xz (Pa:)(Paa) = pengaruh tidak langsung X; terhadap Y melalui Xs (P22)(Pas) = pengaruh tidak langsung X; terhadap Y melalui X3 50Part I: “Use the formula P=40 to 70, in which P stands for the probability of success and the numbers indicate the percentage of information acquired.” “Once the information information to give you less than 40 percént of being right, but don’t wait until you have enough facts to be 100 percent sure, because by then it almost always too late. Today, excessive delay in the name of information-gathering breeds “analysis paralysis.” Procrastination in the name of reducing tisk actually increases risk. Collin PowellGambaran Umum Perusahaan SEE EEE V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN PT. Unilever Indonesia Tbk. (PT. ULI) merupakan bagian dari kelompok Unilever, salah satu perusahaan terbesar di dunia di bidang barang kebutuhan dasar yang beroperasi di sekitar 75 negara. Unilever adalah usaha gabungan Inggris-Belanda yang berkantor pusat di London dan Rotterdam serta memiliki tenaga kerja sebanyak 300.000 orang. Pasaran utama Unilever adalah pangan, deterjen, dan kosmetika. Dalam skala dunia, merek-merek barang yang dihasilkan Unilever lebih dikenal konsumen daripada nama Unilever sendiri. Berjuta-juta orang membeli margarin Blue band dan Flora, es krim Cornetto dan Magnum, teh Sariwangi dan Lipton, bubuk deterjen Rinso dan sabun krim Omo, sabun Lifebouy dan Lux, pasta gigi Pepsodent dan Close Up, krim kosmetika Pond’s dan kosmetika Elizabeth Arden, serta banyak lagi produk dengan merek terkenal, tanpa sekalipun melihat nama Unilever (Wamsteker, 1993). Perusahaan berstatus PMA yang telah berusia lebih dari 60 tahun ini memiliki empat divisi, dimana masing-masing divisi ini memproduksi produk- produknya dan bertanggung jawab untuk memasarkannya. Divisi-divisi tersebut antara lain: * Divisi Makanan (Foods) © Divisi Home Care * Divisi Personal Care © Divisi Es Krim Penelitian ini akan difokuskan pada implementasi BSC di tingkat divisi yaitu di Divisi Es Krim Wall’s yang resmi berdiri sejak awal tahun 1992. 51Gambaran'Umum Perusahaan PT. Unilever Indonesia Tok. memiliki struktur organisasi berbentuk matriks. Struktur tersebut ditujukan untuk menghasilkan produksi barang- barang yang terkoordinasi dengan baik sekaligus mengarahkan perkembangan keahlian lintas fungsional dalam organisasi. Pada struktur organisasi PT. ULT seorang karyawan dapat memiliki dua orang atasan seperti terlihat pada Lampiran 7. Sejarah perkembangan perusahaen dan hasil-hasil produksi dari tiap divisi dapat dilihat pada Lampiran 3 dan Lampiran 4. dan Misi Perusahaan Menurut David (1998), visi perusahaan merupakan suatu petunjuk arah bisnis yaitu kemana perusahaan akan tumbuh dan berkembang. Visi ini merupakan pernyataan keinginan perusahaan untuk menjadi apa di masa yang akan datang. Pernyataan visi PT. Unilever Indonesia adalah: “Menjadi Pilihan Pertama Pelanggan dan Konsumen” Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Kita ingin menjadi seperti apa?” sedangkan pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apa bisnis kita?”. Suatu misi bisnis rnerupakan dasar untuk menetapkan prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja (David, 1998). Untuk mewujudkan visinya, PT. Unilever Indonesia memiliki misi sebagai berikut: * Menjadi yang terbaik dan pertama di kelasnya dalam memenuhi kebutuhan serta aspirasi konsumen ‘+ Menjadi Mitra terdekat bagi pelanggan dan rekanan * Meniadakan aktivitas tanpa nilai tambah dalam seluruh alur proses + Memberikan kepuasan kerja karyawan 52ee Gambaran im Perusahaan. + Berusaha mencapai pertumbuhan pesat yang menguntungkan sehingga memberikan imbalan yang layak bagi karyawan dan pemegang saham * Disegani karena integritas dan kepeduliannya terhadap masyarakat dan lingkungan. 5.2. Tujuan Perusahaan Tujuan perusahaan yang ditetapkan dengan jelas memungkinkan sasaran yang jelas dan realistis. Pernyataan tujuan perusahaan PT. Unilever Indonesia adalah: 1. Tujuan kami di Unilever adalah memenuhi kebutuhan sehari-hari setiap anggota masyarakat dimanapun mereka berada, mengantisipasi aspirasi konsumen dan pelanggan, serta menanggapi secara kreatif dan kompetitif dengan produk-produk bermerek dan layanan yang meningkatkan kualitas kehidupan. 2. Akar kami yang kokoh dalam budaya dan pasar lokal di dunia merupakan warisan yang tak ternilai dan menjadi dasar bagi pertumbuhan kami di masa yang akan datang. Kami akan menyertakan kekayaan pengetahuan dan kemahiran internasional untuk melayani konsumen lokal sehingga menjadi perusahaan multinasional yang benar-benar multilokal. 3, Keberhasilan jangka panjang kami menuntut komitmen yang menyeluruh terhadap standar kinerja dan produktivitas yang sangat tinggi, terhadap kerjasama yang efektif, dan kesediaan untuk menyerap gagasan-gagasan baru serta keinginan untuk belajar secara terus menerus. 4, Kami percaya bahwa keberhasilan memerlukan perilaku bersama yang berstandar tinggi terhadap karyawan, konsumen dan masyarakat, serta dunia dimana kita tinggal. 53ery Gambaran Umum Perusahaan 5. Inilah jalan yang ditempuh Unilever untuk mencapai pertumbuhan yang fanggeng dan menguntungkan bagi usaha serta terciptanya nilai jangka panjang yang berharga bagi para pemegang saham serta seluruh karyawan Unilever. 5.3. Nilai-Nilai Perusahaan Nilai-nilal merupakan sikap dalam menjalani kehidupan yang berfungsi sebagai pedoman tingkah laku. Nilai-nilai yang membudaya dalam perusahaan akan memberi kontri i secara tidak langsung terhadap kesuksesan perusahaan Nilai-nilai yang dikembangkan di PT. Unilever Indonesia adalah: 1. Berfokus kepada pelanggan dan konsumen Perusahaan memfokuskan diri pada usaha-usaha untuk memenangkan hati pelanggan dan konsumen dengan cara memahami dan mengantisipasi kebutuhan mereka dan meresponnya dengan jiwa wirausaha. 2. Kerjasama tim Perusahaan menyadari kesalingterkaitan dan kesalingtergantungan antar komponen dalam perusahaan karena itu dikembangkan kerjasama tim untuk mencapai tujuan bersama dengan semangat kemenangan, keterbukaan dan saling percaya. 3, Integritas Dalam setiap aktivitasnya perusahaan menjunjung tinggi kejujuran, memegang teguh prinsip, konsisten dan dapat diandalkan. Perusahaan juga memiliki kepercayaan dirl yang tinggi dalam memegang teguh apa yang diyakininya, meskipun harus menghadapi berbagai tantangan. 544. Mewujudkan tujuan Perusahaan bersikap proaktif dalam mewujudkan tujuan berdasarkan keputusan yang singkat, Jiwa perusahaan kecil yang dimiliki memberi perusahaan fleksibilitas, kegesitan dan imajinasi yang dibutuhkan untuk meraih sukses. 5. Berbagi keceriaan Perusahaan bertekad untuk menang bersama-sama. Kedermawanan jiwa yang perusahaan miliki berarti bahwa perusahaan memberi penghargaan yang tinggi atas kerja keras karyawannya. Melalui kegembiraan perusahaan menjaga energi untuk berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan. 6. Keunggulan Perusahaan bergairah untuk melampaui ekspektasi pelanggan dan konsumennya melalui produk dan proses yang unggul. Perusahaan memberi kebebasan dalam suatu bingkai kerja. 5.4, Kondisi Lingkungan Eksternal 5.4.1, Kondisi Umum Perekonomian Indone: Sejak pertengahan tahun 1997, Indonesia dilanda krisis multidimensional yang berawal dari krisis keuangan lalu berkembang menjadi krisis ekonomi, krisis politik, hingga krisis sosial. Seperti terlihat pada Tabel 6, pada tahun 1998 tingkat inflasi melambung tak terkendali hingga 77,63 persen. Investasi asing yang sebelumnya mengalir masuk dengan deras ramai-ramai ditarik keluar. Kontraksi ekonomi sebesar minus 13,01 persen disebut ekonom dan profesor dari MIT, Krugman dalam Damanhuri (1998), sebagai kontraksi atau kerusakan ekonomi yang paling parah di dunia. 55Gambaran Umum Perusahaan ea EEE EEE Tabel 6. Perkembangan Beberapa Indikator Ekonomi Indonesia Tahun 199: AOSZE Ae 998Ras 19995. |.) 20005. 1. Pertumbuhan Ekonomi (%) 4,70 -13,01 0,34 4,54 2, Inflasi (%) 11,05 77,63 2,01 5,87 3. PDB Harga Konstan 1993 (Milyar Rp) 433.245,9 | 376.892,5 | 378.051,4 | 295.793,7 4, Neraca Perdagangan Luar Negeri 11,763,8 | 21.510,7| 24.662,1] 23.520,8 a. Ekspor (Juta US$) 53.443,5| 48.847,6| 48.665,4| 46.082,9 b. Impor (juta US$) 41.679,8| 27.3369} 24.003,3| 22.562,1 5. Investasi a. PMDN (Milyar Rp) 119.872,9| 60.749,3] 53.550,0| 17.496,5 b, PMA (Juta US $) 33.832,5| 13.563,1| 10.890,6] 6.087,0 6, Suku Bunga Deposit Berjangka Bank Umum 1 23,01 51,67 12,24 10,59 bulan (%) 7. Kunjungan Wisatawan Asing 5.185,2| 3.764,7| 3.9203} 3.084,1 (Ribu org) ‘Sumber: BPS, Bank Indonesia, APBN, BKPM, 2000. Gejala stabilisasi perekonomian mulai terlihat di tahun 1999. Indikatornya antara lain perlambatan laju inflasi dan membaiknya pertumbuhan ekonomi. Tingkat inflasi pada periode ini adalah sebesar 2,01 persen di mana tahun sebelumnya angka tersebut sempat mencapai 77,6 persen. Tetapi tingkat inflasi kembali meningkat pada tahun 2000 menjadi 5,87 persen. Pada tahun 1999, pertumbuhan ekonomi yang semula anjlok sebesar minus 13,01 persen juga bisa tumbuh positif pada tingkat 0,31 persen dan kembali meningkat menjadi 4, 54 persen pada tahun 2000. Namun demikian, dibandingkan dengan Malaysia dan Singapura yang juga mengalami krisis pada waktu yang sama, pemulihan ekonomi Indonesia mengalami ketertinggalan. Pada tahun 2000 Malaysia dan Singapura mengalami pertumbuhan sebesar 7,80 dan 8,0 persen dibandingkan dengan Indonesia yang hanya mencapai tingkat 4,54 persen (Tabel 7). séGambaran Umum Perusahaan Tabel 7. Pertumbuhan Ekonomi Negara-Negara ASEAN 1997-2000 Sigs 7a ees CEES DOOD: Malaysia 7,5 5,4 7,8 Philipna 5,2 3,2 3.8 Singapura 4 5,4 8,0 Thailand “1,7 -10,2 4,2 45 Indonesia 4,70 13,01 31 4,54 Vietnam 8,2 44 8 6,0 ‘Sumber:Laporan Perekonomian Indonesia. BPS. 2000. Ketertinggalan itu terutama diakibatkan oleh adanya gejolak ekonomi dan politik yang tak kunjung reda. Hal ini terlihat dari terus meningkatnya inflasi dari 9,35 persen pada Desember 2000, menjadi 12,35 persen pada Desember 2001, hingga mencapai 13,30 persen pada April 2002 (Tabel 8). Desember 1999 Juni 2000 Desember 2000 Juni 2001 Desember 2001 April 2002 ‘Sumber: Bank Indonesia, 2002. Nilai Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) di Bursa Efek Jakarta sempat mencapai angka 676,92 di akhir tahun 1999. Tetapi setelah itu kembali melemah hingga mencapai angka 416,32 di tahun 2000. Di Bursa Efek Surabaya, nilai JHSG bahkan hanya berada angka 267,63 (Tabel 9). e AIHSG: = arts (BE) Surabaya (BES) 1996 637,43 568,58, 1997 401,71 351,95 1998 398,03, 351,51 1999 676,92 566,57 2000 416,32 267,63 ‘Sumber: Bank Indonesia, 2002 57‘Gambaran Umum Perusahaan Ketertinggalan Indonesia terlihat juga dari gejolak mata uang rupiah yang masih terus berlangsung dengan tingkat volatilitas yang tinggi. Nilai rupiah di akhir tahun 2001 berada pada kisaran Rp. 10.500 per dollar dan berada pada kisaran Rp. 9.500 per dollar AS di paruh pertama tahun 2002 (Gambar 13), nilai tukar yang jauh lebih tinggi dibandingkan fair value-nya. vJan24 2001 Jun 2001 May 12002 ‘9,970 Jan,29 2001 0 Jan 30 2001 jilai Tukar Rupiah Terhadap Dollar AS 2001-2002 Sumber: Bank Indonesia, 2002. 5.4.2, Kondisi Umum Industri Es Krim di Indonesia Salah satu kegiatan agroindustri sektor peternakan Indonesia yang penting adalah industri pengolahan susu. Konsumsi susu masyarakat Indonesia terus mengalami peningkatan dari tahun 1997 sampai dengan tahun 2001. Pada tahun 1998, konsumsi susu sempat mengalami penurunan sebesar 20 persen yaitu dari 5,25 kg menjadi 4,16 kg per kapita per tahun, namun ‘embali meningkat pada tahun 1999 menjadi 5,23 kg per kapita per tahun. Dengan jumlah penduduk Indonesia sekitar 200 juta jiwa, berarti rata-rata kebutuhan masyarakat akan konsumsi susu adalah sekitar 1.019,2 ribu ton setiap tahun. Rata-rata sekitar 12 persen konsumsi protein hewani masyarakat Indonesia 58Gambaran‘Umum Pertisahaan setiap harinya berasal dari susu. Selain susu, masyarakat juga mengkonsumsi daging (64 persen) dan telur (24 persen) sebagai sumber protein hewani setiap hari (Tabel 10). Tabel 10. Perkembangan Konsumsi Daging, Telur dan Susu Per Kapita_di_Indonesia Tahun 199: 4. likonsumisiProtein/Kaplta/hare Daging | Telur | Susu | Total 1997 | 7,95 | 3,46 2,57 | 110 | 0,46 [413 1998 4,24 2,29 2,00 | 0,73 0,36 3,09 1999) 4,20 2,82 1,98 | 0,89 0,46 3,33 2000 4,90 3,02 2,32 1,10 0,57 3,55 2001*) | 4,94 3,02 2,32 | 0,96 0,48 3,55 *) angka sementara s/d Mei 2001 Sumber : Dirjen Bina Produksi Peternakan Departemen Pertanian, 2001. Produk susu, tidak hanya dapat dikonsumsi dalam bentuk susu sapi segar, tetapi juga dalam bentuk olahannya, yaitu seperti susu bubuk, kental manis, yoghurt, keju, mentega dan es krim yang terbuat dari susu. Seiring dengan meningkatnya produk-produk susu olahan, tentunya peranan berbagai industri susu olahan perlu mendapatkan perhatian, Pada Tabel 11 dapat dilihat perkembangan produksi susu segar di Indonesia tahun 1997 - 2001. Tabel 11. Perkembangan Produksi Susu Segar di Indonesia “Produksi (ribuiton). t= 423,7 375,4 436,0 2000 495,7 2001*) 505,0 ¥) angka sementara s/d Mei 2001 Sumber : Dirjen Bina Produksi Peternakan Departemen Pertanian, 2001 Industri es krim merupakan agroindustri pengolahan produk susu yang sangat potensial. Penduduk usia muda dan yang sedang tumbuh, pusat-pusat 59Gambaran Umum'Perusahaan perkotaan yang besar, jumiah penduduk yang tinggi dan kondist iklim tropis yang menunjang merupakan alasan mengapa es krim memiliki kesempatan besar untuk berkembang di Indonesia. Perkembangan ekspor dan impor es krim di Indonesia menunjukkan masa depan yang cerah. Baik dari segi volume dan nilai, ekspor es krim pada tahun 2001 meningkat drastis dibandingkan tahun 2000. Sebaliknya, impor es krim pada tahun yang sama mengalami penurunan dari tahun sebelumnya (Tabel 12). Keadaan ini mengindikasikan bahwa pengembangan industri es krim dapat turut memberi andil bagi pendapatan devisa negara. Tetapi perlu mendapat perhatian bahwa semenjak krisis telah terjadi penurunan utilisasi produksi yang merupakan rasio antara jumlah produksi dan kapasitas produksi industri es krim di Indonesia (Tabel 13). Hal tersebut merupakan tantangan yang harus dijawab dalam rangka pengembangan industri es krim di Indonesia. Tabel 12. Perkermpangan. Eks} spor tmpor. Es Krim Indonesi: 2000-2001 ee lume (kg lal USE =~ 2000 220,000 210.000 750.000 1.550.000 (Jan-Des) 2001 971.529 | 1.425.582 | 553.919 1.413.714 (Qan-Sept) Sumber: Laporan Kegiatan Pembangunan Industri Kimia, Agro, dan Hasil Hutan Deperindag, 2000-2001 Tabel 13. Perkembangan Kapasitas Produksi, Produksi dan Utilisasi _Industri Es Krim Indonesia iKar Si Ton 9.057. Ton 7.560. Ton 7.258 Ton 7.258 2000 Ton 7.258 Sumber: Laporan Kegiatan Pembangunan Industri Kimia. Agro, dan Hasil Hutan Deperindag, 1996-2000 60Konsumsi es krim di Indonesia tergolong cukup signifikan dalam hal kuantitas dan nilai (hasil bagi antara jumlah konsumsi seluruh rumah tangga baik mengkonsumsi maupun tidak dengan jumlah penduduk) meskipun masih berada di bawah konsumsi es lainnya. Jika dibandingkan dengan beberapa komoditas minuman jadi lainnya, konsumsi es krim masih lebih tinggi baik kuantitas maupun nilainya daripada konsumsi minuman berenergi dan air minum dalam kemasan, seperti terlihat pada Tabel 14. Hal ini terutama disebabkan karena es krim merupakan /eisure foods yang cukup digemari dan dapat dikonsumsi kapan saja baik pagi, siang maupun malam hari oleh seluruh keluarga, dari anak-anak, remaja hingga dewasa. Tabel 14. Konsumsi dan Pengeluaran Rata-Rata Per Kapita Seminggu Beberapa Komoditi Makanan & Minuman Jadi Penduduk Indonesia 1999 foo Perowsan Kuantitas | Nilai Es Krim | Cup 0,03 33 0,04 8 0,018 18 Es lainnya| Gelas | 0,377 | 153 | 0,281 | 78 0,319 | 107 Minuman | 100 mi] 0,005 9 0,001 2 0,002 5 Berenergi Air 500 mi | 0,022 27 0,007 7 0,013 15 Kemasan, Sumber: Pengéluaran untuk Konsumsi Penduduk Indonesia, BPS, 1999. Dari enam belas perusahaan pemain yang berada dalam industri es krim di Indonesia, menurut majalah SWA edisi No, 04/1998, 55 persen pangsa pasarnya dikuasai oleh es krim Wall's. Dari survei yang dilakukan oleh Frontier Market and Research Consultant untuk mengeksplorasi opini, sikap dan perilaku anak Indonesia, es krim Wall’s menduduki peringkat pertama dalam hal Top of Mind Brand Awareness di benak anak Indonesia untuk produk es krim (Tabel 15). Survei dilakukan di lima kota besar di Indonesia (Jakarta, Bandung, Semarang, 61Gambaran:Umum Perusahaan Surabaya, Medan), melibatkan responden anak berusia 4-12 tahun (2.500) dan responden ibu 25-50 tahun (1500) lewat wawancara dengan metode purposive sampling. Tabel 15. Top of Mind Brand Awareness Es Krim Indonesia oy SuiBrand Es kriniass i Jumlahi(%) Wall’s 38,2 Conello 17,7 Campina 14,9 Paddlepop 11,2 Tam Tam 3,7 Indonesia es krim Mei 2,5 Kul Kul 17 Callipo 1,5 Miami 14 Cone 0,9 ‘Sumber: SWA 11/XVI/31 Mei-13 Juni 2001 Es krim Wall’s diproduksi oleh PT. Unilever Indonesia Tbk. (PT. ULI), yang diklaim sebagai salah satu perusahaan publik terdaftar yang mampu mengatasi situasi krisis multidimensional di Indonesia. Di tengah ketidakpastian situasi ekonomi dan politik, permintaan terhadap produk-produk utama PT. Unilever tetap kuat. Penjualan perusahaan terus meningkat dari tahun 1996 hingga tahun 2000 (Gambar 14). PT. Unilever Indonesia memproduksi barang kebutuhan (consumer goods) dalam empat belas kategori termasuk teh dan es krim, serta memiliki lima pabrik, tujuh perusahaan kecil dan menengah yang bertindak sebagai manufaktur pihak ketiga. Salah satu kekuatan PT Unilever adalah memiliki jaringan lebih dari 350 distributor utama, yang bertugas mengirimkan produk- produknya langsung ke lebih dari 450.000 toko seminggu sekali. Unilever Indonesia kini memiliki 2.400 pegawai dan secara keseluruhan melibatkan 19.600 orang yang bekerja penuh untuk perusahaan. 62Gambaran‘Umum Perusahaan 5.5. Kondisi Lingkungan Internal PT. Unilever Indonesia Tbk. 5.5.1. Tinjauan Keuangan PT. ULI merupakan salah satu perusahaan publik terdaftar di Indonesia yang berhasil bertahan dari terpaan krisis moneter yang telah berlangsung selama lebih dari empat tahun. Keberhasilan PT. ULI untuk bertahan dari terpaan krisis dan bahkan memperlihatkan peningkatan kinerja keuangan terlihat pada Laporan Keuangan Tahunannya (Lampiran 5). Pada tahun 1999, aktiva perusahaan mengalami peningkatan sebesar 80,36 persen menjadi Rp. 1,295 milyar dari tahun sebelumnya yang hanya Rp. 718 milyar. Pada tahun 2000, jumilah tersebut meningkat lagi sebesar 18,45 persen menjadi Rp. 1.534 milyar. Kendati berada dalam situasi ekonomi dan politik yang tidak pasti, pertumbuhan PDB tahun 2000 mendekati perkiraan dan permintaan konsumen. terus menguat sampai pada kuartal terakhir tahun 2000. Permintaan terhadap kategori-kategori produk utama perusahaan tetap kuat dan terjadi pertumbuhan nilai penjualan sebesar 17 persen (Gambar 14). =P enjualan (Rupiah) ts0~(1807 1998 1989 2000 Gambar 14. Penjualan PT. Unilever Indonesia Tbk. 1996-2000 (Milyar Rp) Sumber: PT. Unilever Indonesia Tbk, 2000. 63Gambaran Umum Perusahaan Margin laba kotor meningkat berkat adanya langkah-langkah efisiensi biaya yang mampu menutupi kenaikan biaya. Beberapa kenaikan harga diterapkan akibat dari dampak depresiasi rupiah atas biaya bahan impor, terutama pada kuartal akhir tahun 2000. Laba usaha 29 persen lebih tinggi dari tahun sebelumnya dan margin laba tumbuh menjadi 21 persen. Pertumbuhan laba sebelum pajak dan laba sesudah pajak perusahaan disajikan pada Gambar 15 dan Gambar 16. ‘labs Sebolum Palak (Milyar =| | Ruplan) 1996 1987 1998 1989 2000 Gambar 15. Laba Sebelum Pajak Perusahaan 1996-2000 (Milyar Rp) Sumber: PT. Unilever Indonesia Tbk., 2000. 800 800 700 600 500 400 300 200 100 GLaba Sesudah Pajak (Milyar| Rupiah) 1996 1997 1998 ©1989-2000 Gambar 16. Laba Sesudah Pajak Perusahaan 1996-2000 (Milyar Rp) ‘Sumber: PT. Unilever Indonesia Tbk., 2000. 64a earn Urns Peteahiaah, Selama tahun 2000, Keadaan keuangan perusahaan berada dalam kondisi positif dengan posisi kas sebesar Rp. 723 Milyar pada akhir tahun. Kelebihan dana disimpan dalam deposito berjangka dalam nilai USD maupun IDR, dengan pendapatan bunga rata-rata setahun sebesar 9,5 persen. Seluruh nilai bunga mencapai Rp. 59 Milyar pada tahun 2000 melalui penerapan kebijakan pengelolaan mata uang asing secara cermat. Seluruh kewajiban dalam mata uang asing terpenuhi dalam bentuk forward cover atau deposito dolar. Pada bulan November 2000, perusahaan melaksanakan pemecahan 1 saham menjadi 10 saham yang telah berdampak positif atas saham-saham perusahaan yang tercatat pada Bursa-Bursa Efek di Indonesia. Dividen final sebesar Rp. 490 per saham diusulkan, sehingga jumlah dividen yang dibagikan untuk tahun berjalan menjadi Rp. 690 per saham dengan rasio pembayaran sebesar 65 persen, kenaikan sebesar 176 persen lebih tinggi dari tahun sebelumnya (Gambar 17). 600 500 400 300 jen ( ar Rupiah) 200 fe 100 1996 1997 1998 1999 2000 Gambar 17. Dividen Perusahaan 1996-2000 (Milyar Rupiah) ‘Sumber: PT. Unilever Indonesia Tbk., 2000. 655.5.2. Sumber Daya Manusia dan Corporate Relations Unilever Indonesia memiliki 2.400 pegawai dan melibatkan 19.600 orang yang bekerja penuh untuk perusahaan. Sumber Daya Manusia dalam manajemen perusahaan terbagi ke dalam lima worklevel (Gambar 18) {4 \ Ket: /3_\ 1 = Non Manajer 2 = Manajer Madya dan Manajer Muda EN 3 = Manajer Senior 4 = Direktur EO Gambar 18. Jenjang Kerja PT. Unilever Indonesia Tbk. Dalam upayanya untuk meraih pertumbuhan yang menguntungkan, perusahaan menyadari bahwa kontribusi atas dasar imajinasi dan kreativitas setiap karyawan lebih dapat dirangsang apabila mereka diberi kebebasan dalam suatu kerangka kerja untuk mewujudnyatakan kemampuan kewiraswastean mereka. Suatu program Enterprise Award telah diluncurkan pada bulan Mei 2000 untuk memberi imbalan prestasi atas inisiatif membuka jalur baru pertumbuhan bisnis perusahaan. Pada akhir tahun 2000, tujuh tim telah berhasil meraih penghargaan tersebut. Perusahaan memiliki komitmen untuk mendukung kemitraan dan pengembangan pengusaha-pengusaha beskala kecil dan menengah (UKM), yang dilaksanakan melalui pemanfaatan jaringan penyalur, pemasok, dan produsen, yang kesemuanya saling tergantung. Pada bulan Oktober 2000 para karyawan dari kantor, pabrik, dan gudang bergabung dengan para mitra UKM Unilever 66ae Gambaran Umum Perusahaan. untuk menyelenggarakan: “Hari Memuaskan Konsumen". Lebih dari 19.000 orang berkumpul dan menjalin relasi pada hari tersebut di berbagai pasar dan pasar swalayan di seluruh Indonesia untuk memahami lebih jauh seluk beluk pasar dan kebutuhan konsumen sehari-hari. Pada akhir tahun 2000, suatu jaringan yang terdiri dari sekitar 600 sub- distributor telah digabungkan pada jaringan operasional perusahaan untuk meniingkatkan penetrasi dan jangkauan pasar. Perusahaan juga memiliki komitmen pada tujuan perusahaan untuk menyelenggarakan tangguna jawab sosial dan lingkungan secara sungguh-sungguh. Melalui yayasan ULI peduli, perusahaan memfokuskan kegiatan dalam beberapa bidang tanggung jawab sosial yaitu: 1, Project River, perwujudan kepedulian perusahaan di bidang pelestarian air besih, sekaligus menunjang program pemerintah di bidang kali bersih (Prokasih) 2. Project Small, bentuk kepedulian perusahaan pada upaya penciptaan wirausaha kecil dan menengah baru dan pembentukan akademi kewirausahaan. 3. Project Life, peran aktif perusahaan dalam upaya pelestarian ikan laut tangkapan melalui sertifikasi di bidang penangkapan ikan yang dikenal sebagai MSC (Marine Stewardship Council) 4, Project Health, upaya perusahaan untuk meningkatkan taraf kesehatan masyarakat melalui pendidikan kesehatan masyarakat. . Teknologi dan Inovasi PT. ULI meyakini bahwa keterampilan karyawan adalah aset terpenting dalam proses inovasi, yang menjamin bahwa teknologi dan pembelajaran yang 67paling tepat diterapkan demi memenuhi kebutuhan konsumen. Semua pabrik kini semakin maju dalam kompetisi Total Product Maintenance dengan diraihnya TPM Continous Award dari Japanese Institute of Productive Maintenance. Perusahaan juga berhasil mempertahankan peringkat ISO 9001 dan ISO 14001 melalui audit yang memuaskan dari KEMA Indonesia. Peluang untuk meningkatkan produktivitas investasi diteliti secara terus menerus sebagai hal yang rutin. Dua langkah yang dilaksankan untuk itu antara lain: * Penilaian kinerja pemasok, sebanyak 30 persen dari pemasok utama perusahaan telah menerima penghargaan Sertifikat Pemasok Terpilih. * Pemasokan regional, diawali dengan ekspor teh ke Australia dan eskpor Es Krim magnum ke perusahaan Unilever di negara-negara Asia Tenggara. Perusahaan juga memiliki Regional Innovation Centres untuk Personal Wash, Skin, dan Oral Care yang menghasilkan berbagai produk inovasi baru. 5.6. Strategi Perusahaan Berdasarkan kondisi lingkungan eksternal dan kondisi internal PT. ULI yang telah diuraikan sebelumnya, PT ULI memiliki visi global untuk mencapai pertumbuhan_ profitabilitas yang berkesinambungan di atas pertumbuhan profitabilitas pesaingnya dan GDP nasional. Dalam mewujudkan visi global tersebut PT. ULI mencanangkan strategi pertumbuhan (Path to Growth Strategy) dengan agenda-agenda strategis sebagai berikut: 1. Membina dan memelihara hubungan dengan pelanggan 2, Menyederhanakan alur proses 3. Membangun budaya perusahaan yang kokoh 4, Menciptakan supply-chain berkelas dunia 68Gambaran Umum Perusahaan 5. Merintis jalur-jalur bisnis baru 6. Memfokuskan diri pada portofolio merek. PT. ULI tengah berada dalam jalur pertumbuhan (growth) dalam sikius hidup bisnisnya dan menghasilkan produk-produk yang memiliki potensi pertumbuhan. PT. ULI harus melibatkan sumber daya yang cukup besar untuk mengembangkan dan meningkatkan produk, membangun dan memperluas fasilitas produksi, membangun kemampuan operasi, menanamkan_investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi serta mempererat hubungan dengan pelanggan. CONSUMERS & CUSTOMERS cos [Supply Chain | Fustomer Dev AA AA “Th Gambar 19, Rantai Nilai PT. Unilever Indonesia Tbk. Sumber: Kaviratne (2002). Dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut, pihak manajemen perusahaan telah _mengidentifikasi tiga proses bisnis pilar yang harus ditingkatkan dan dikuasai dengan baik, yaitu: pengembangan merk (brand development), rantai suplai (supply chain), dan layanan pengembangan pelanggan (customer development). Masing-masing dari divisi yang ada dalam perusahaan memiliki penerjemahan yang berbeda dalam ketiga proses bisnis pilar tersebut. Sebagai contoh, untuk menjamin bahwa produk dapat tersedia secara luas dan merata, 69Gambaran'‘Umum Perusahaan: produk yang dihasilkan Divisi Es Krim Wall's akan membutuhkan metode distribusi dan pengisian ulang persediaan yang berbeda dengan produk yang dihasilkan Divisi Personal Care. Masing-masing dari ketiga proses bisnis pilar ini harus disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing divisi untuk mencapai pelanggannya, namun tetap dalam satu kesatuan tujuan yang sama untuk mewujudkan visi dan misi melalui nilai-nilai yang diyakini bersama, Hal tersebut diilustrasikan dalam rantai nilai perusahaan pada Gambar 19. 70pleasul : wealth without work; knowledge without character; business without morality; and worship without sacrifice. Mahatma GandhiProsés Pembangunan Balanced Scorecai VI. PROSES PEMBANGUNAN BALANCED SCORECARD DIVISI ES KRIM WALL’S PT. UNILEVER INDONESIA TBK. 6.1. Latar Belakang dan Tujuan Proyek Balanced Scorecard Sejak pertengahan Juli 1997, PT ULI melalui masa-masa sulit yang diakibatkan oleh krisis ekonomi yang melanda Indonesia. Pada tahun 1998, ketika krisis ekonomi mencapai puncaknya, PT. ULI mengalami penurunan pendapatan dalam dollar sebesar 67 persen yang terutama disebabkan oleh jatuhnya pertumbuhan volume penjualan perusahaan hingga minus 14,4 persen (Gambar 20) mune of © WAkuisisi Pertumb uhan Volume | Gambar 20. Pertumbuhan Volume Penjualan Perusahaan (1991-2000) Sumber: Kaviratne (2002). Dalam tahun 1999, kondisi finansial perusahaan mengalami perbaikan kinerja. Pendapatan penjualan perusahaan tumbuh sebesar 32 persen dan volume penjualan tumbuh sebesar 12 persen. Pada tahun 2000, tahun awal dimana PT ULI mulai menerapkan Balanced Scorecard (BSC), pendapatan 71penjualan meningkat sebesar 17 persen dan volume penjualan tumbuh sebesar 13 persen (Gambar 21). 120 100 80 60 i Pendapatan Perusahaan (uta USS) 40 20 ° 4995 1996 1997 1998 1999 2000 Gambar 21. Grafik Pendapatan Perusahaan (Juta US$) Sumber: Laporan Tahunan PT. Unilever Indonesia Tbk., 2000. PT ULI meluncurkan proyek Balanced Scorecard (BSC) mulai tahun 2000 untuk memperoleh Kejelasan dan konsensus tentang visi, misi, dan strategi perusahaan agar berbagai divisi yang berbeda berada dalam satu kesatuan tujuan dan arah yang sama, BSC PT. ULI dimulai dengan menentukan sebuah “template” standar perusahaan yang menjelaskan prioritas strategi yang berlaku bagi semua divisi. Masing-masing divisi kemudian mengembangkan strategi sendiri yang konsisten dengan prioritas perusahaan. Selanjutnya BSC divis! ini dikomunikasikan kepada para manajer dari tiga proses bisnis pilar tersebut, sehingga mereka dapat mengembangkan program yang akan memenuhi tujuan sepesifik dari masing-masing divisi. proses bertahap yang dimulai dari penetapan tujuan dan ukuran tingkat perusahaan, pengaitan tujuan perusahaan dengan tujuan dan ukuran masing- masing divisi, hingga penyelarasan tujuan dan ukuran divisi dengan proses bisnis pilar memungkinkan PT. ULI memperkenalkan sebuah perubahan organisasional 72Pr Pembangunan Balan ecard yang kompleks, dari spesialisasi fungsional menjadi divisonal dan proses bisnis berfokus pelanggan, dalam cara yang dapat diterima, disepakati dan melibatkan semua orang. 6.2. Partisipan Proyek Balanced Scorecard Setelah kesepakatan tentang tujuan dan peran BSC dicapai, perusahaan kemudian memilih orang yang akan berperan sebagai arsitek atau penanggungjawab proyek bagi BSC. Pada tingkat divisi, arsitek tersebut adalah Direktur Divisi Es Krim Wall's yang memelihara kerangka kerja, filosofi, dan metodologi untuk merancang dan mengembangkan BSC divisi. Arsitek tersebut akan bekerja sama dengan seluruh manajer dalam divisi, yang terdiri dari manajer senior, manajer madya dan manajer muda. Para manajer ini terlibat secara total dalam proses pengembangan BSC, dan akan menjadi pemilik BSC serta memimpin proses manajemen yang berkaitan dengan pengimplementasiannya. Selain arsitek dan para manajer, perusahaan juga menggunakan jasa konsultan manajemen asing yang berfungsi sebagai fasilitator untuk membantu proses pengembangan BSC. 6.3. Kondisi yang Mendukung Penerapan BSC di PT. Unilever Indonesia Tbk. Dari uraian pada bab ini maka dapat disimpulkan bahwa terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya perancangan dan penerapan BSC sebagai suatu sistem manajemen strategis yang sekaligus digunakan sbagai instrumen perencanaan dan pengukuran kinerja di PT. ULI Kondisi pertama yang mendukung penerapan BSC adalah PT. ULI telah memiliki visi dan misi yang jelas dan mudah dipahami serta dituangkan ke dalam konsep-konsep strategi 73dan tujuan yang gamblang dengan didukung nilai-nilai yang berakar kuat dalam budaya perusahaan. Hal ini relatif memudahkan identifikasi sasaran strategis perusahaan dan perancangan model BSC sesuai dengan arah strategi perusahaan. Kedua, struktur organisasi PT. ULI yang berbentuk matriks dan didominasi oleh kelompok-kelompok lintas fungsional relatif berhasil mengurangi hierarkisme organisasi. Hal ini memungkinkan terjadinya komunikasi yang efektif di antara seluruh individu dalam organisasi. Dengan demikian visi, misi, dan strategi yang dirancang di tingkat puncak akan dapat dikomunikasikan secara efektif ke seluruh individu dalam organisasi perusahaan. Ketiga, kondisi persaingan yang semakin meningkat dengan semakin menguatnya pesaing lokal utama seperti Wings dan Indofoods yang mampu bertumbuh dengan cepat pada marjin pasar yang lebih rendah. Hal tersebut mendorong PT, ULI untuk senantiasa merumuskan dan mengevaluasi secara terus menerus strtegi bisnisnya untuk dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Untuk dapat mengevaluasi efektivitas strategi bisnis melalui pencapaian sasaran-saran strategis perusahaan secara tepat, PT. ULI memerlukan suatu instrumen pengukuran kinerja bisnis yang dapat memberikan informasi tentang keberhasilan strategi dan operasi bisnis perusahaan secara komprehensif. Keempat, basis sumber daya manusia perusahaan dan corporate relations yang baik serta dukungan teknologi dan inovasi yang kuat yang dimiliki perusahaan memungkinkan adanya dinamika dan progresivitas dalam aktivitas perusahaan, Kondisi demikian sangat kondsif bagi penerapan BSC sebagai sistem manajemen, strategis di PT. ULI. 74Proses Pembanqunan ‘Balanced Scorecard. 6.4. Proses Membangun Balanced Scorecard Proses pembangunan BSC sangat tergantung pada jenis industri tempat perusahaan berada, ukuran dan umur perusahaan. Setiap perusahaan mempunyai ciri dan cara sendiri-sendiri untuk membangun sebuah BSC. Dalam penelitian ini akan dipaparkan proses pembangunan BSC tingkat divisi oleh Divisi Es Krim Wall’s yang merupakan penyelarasan terhadap BSC tingkat perusahaan. Dalam proses pembangunan BSC, para partisipan berkumpul selama dua hari berturut-turut dalam sebuah program yang bernama Balanced Scorecard Workshop. Dalam BSC Workshop yang dilaksanakan setiap awal tahun ini, diidentifikasi empat tahap utama yang dijalankan divisi dalam membangun BSC, yaitu: 1. Penyelarasan antar ruang lingkup BSC 2, Pembangunan konsensus terhadap tujuan strategis 3. Pemilihan dan perancangan ukuran 4, Penetapan target dan rencana kerja 6.4.1, Penyelarasan Antar Ruang Lingkup BSC Pada tahap ini dipelajari keterkaitan antara Divisi Es Krim Wall’s dengan divisi lainnya, serta keterkaitan antara Divisi Es Krim dengan perusahaan. Arsitek dan para manajer berdiskusi untuk memperoleh kejelasan mengenai tujuan finansial divisi, keterkaitan divisi dengan perusahaan dan keterkaitan divisi dengan divisi lain. ‘Arsitek kemudian memaparkan kepada seluruh manajer tentang BSC tingkat korporasi untuk memperoleh tanggapan, usul maupun kritik terhadap tujuan dan ukuran strategis perusahaan. Dalam sesi yang disebut cascading 75pgs =| ‘ProsesiPembangunan Balanc corecari down ini, masukan dari para manajer kemudian diolah dan menghasilkan sebuah BSC perusahaan yang direvisi. Berbagai aktivitas pada tahap ini penting untuk menuntun agar pengembangan tujuan dan ukuran divisi tidak bertolak belakang dengan divisi lainnya atau mengorbankan tujuan keseluruhan perusahaan. Pengidentifikasian keterkaitan divisi-perusahaan membuat berbagai kendala dan peluang menjadi tampak, sesuatu yang mungkin tidak akan terlihat jika divisi dianggap sebagai perusahaan yang sama sekali terpisah. 6.4.2. Pembangunan Konsensus terhadap Tujuan Strategis Pada tahap ini dilakukan wawancara tidak terstruktur yang berlangsung secara mengalir bebas untuk mendapatkan masukan dari para manajer tentang tujuan strategis divisi dan berbagai usulan tentatif ukuran BSC di sepanjang keempat perspektif BSC. Melalui sesi yang disebut catch ball session tersebut, tujuan eksplisit yang ingin dicapai adalah untuk memperkenalkan konsep BSC kepada para manajer, untuk memberikan tanggapan terhadap pertanyaan-pertanyaan tentang konsep tersebut, dan untuk memperoleh masukan awal tentang strategi divisi, serta bagaimana menerjemahkannya ke dalam tujuan dan ukuran BSC. Sedangkan tujuan implisit yang ingin dicapai antara lain untuk memulat proses agar para manajer berpikir mengenai penerjemahan strategi dan tujuan perusahaan ke dalam ukuran operasional yang nyata, mempelajari kekuatiran yang mungkin dimiliki para manajer mengenai pengembangan dan pelaksanaan BSC, dan mengidentifikasi potensi Konflik di antara para manajer baik dalam pandangan tentang strategi dan tujuan perusahaan maupun pada tingkat perorangan dan interfungsional. 76- Proses'Pembanqunan Balanced Scorecat Daftar tujuan strategis yang dikemukakan oleh para manajer dalam catch ball session tersebut kemudian disintesiskan melalui proses grouping, prioritizing dan theming. Pertama-tama dilakukan penajaman maksud dari tujuan-tujuan tersebut dengan mengelompokkannya (grouping) ke dalam empat perspektif BSC. Daftar, tujuan di setiap perspektif kemudian diurutkan berdasarkan tingkatan prioritasnya. Proses prioritizing dilakukan melalui voting oleh seluruh manajer dengan bantuan alat voting elektronik otomatis. Pada tahap theming, daftar tujuan yang telah dikelompokkan dan diurutkan tersebut akan diberi tema sesuai dengan perspektifnya. Pada akhir tahap ini akan diidentifikasi tiga sampai empat tujuan strategis untuk setiap tema, pernyataan deskriptif yang terperinci untuk setiap tujuan, dan sebuah daftar ukuran potensial untuk setiap tujuan. 6.4.3. Pemilihan dan Perancangan Ukuran Pada tahap ini, para manajer dibagi menjadi empat subgrup yang masing- masing bertanggungjawab untuk salah satu tema. Tujuan utama dari setiap subgrup tersebut adalah: 1. Memperbaiki kalimat tujuan strategis sestiai dengan maksud yang terungkap dalam tahap sebelumnya. 2. Untuk setiap tujuan, mengidentifikasi sebuah ukuran atau berbagai ukuran yang paling baik dalam menangkap dan mengkomunikasikan maksud dari tujuan yang telah ditetapkan. 3, Untuk setiap ukuran yang diusulkan, mengidentifikasi suber informasi yang semestinya dan tindakan yang mungkin dibutuhkan untuk membuat informasi tersebut dapat diakses. Keluaran terakhir subgrup untuk setiap tema adalah: 77lanced Scorecard 1. Sebuah daftar tujuan untuk setiap tema, disertai deskrpsi terperinci untuk masing-masing tujuan. 2. Deskripsi tentang ukuran untuk setiap tujuan. 3. Sebuah ilustrasi tentang bagaimana setiap ukuran dapat dikuantifikasi dan ditampilkan. Pada akhir tahap ini, wakil dari masing-masing subgrup memaparkan keluaran dari subgrupnya. Pemaparan ini membantu membangun rasa memiliki atas tujuan dan ukuran tersebut, maupun proses pengembangan BSC secara keseluruhan. 6.4.4. Penetapan Target dan Rencana Kerja Ilustrasi tentang bagaimana setiap ukuran dapat dikuantifikasi dan ditampilkan memungkinkan para manajer dalam melakukan penetapan target untuk setiap ukuran. Pada tahap terakhir ini dibentuk tim-tim untuk mencapai target di setiap ukuran berdasarkan sumber informasi yang dibutuhkan. Tim-tim tersebut kemudian menentukan inisiatit nisiatif strategis yang tertuang dalam program-program aksi. Selanjutnya, individu-individu yang terlibat dalam setiap program aksi mendesain sebuah rencana kerja yang disebut Personal Development Performance (PDP). Dalam PDP ini masing-masing individu menetapkan target-target individual yang disesuaikan dengan target tim. Pada akhirnya, tahapan penetapan target dan rencana kerja ini akan mendorong terciptanya keselarasan antara tujuan individu, tim, divisi dan perusahaan. Perbandingan antara pencapaian target individual dengan pencapaian target divisi dan perusahaan juga memungkinkan diciptakannya sebuah sistem kompensasi yang proporsional. 78Proses'Pembangunan Balancéed:Scorecard 6.5. Format Umum Balanced Scorecard Setelah melalui empat tahapan dalam proses pembangunan BSC, dihasilkan sebuah BSC divisi dengan format umum sebagai berikut. Gambar 22. Format Umum Balanced Scorecard Divisi Es Krim Wall's Ice cream Division Balanced Scorecard 200x 1 People Innovation & Operation Customer & Consumer Financial Keterangan Gambar 22: 1. Financial Drivers : Mewakili seluruh area kunci dalam bisnis ke dalam empat perspektif yang harus dikuasai dan dijalankan dengan baik untuk mencapai keberhasilan divisi dan perusahaan. Pencapaian tujuan di sepanjang perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, dan pelanggan akan menjadi faktor pendorong (driver) pencapaian target finansial divisi dan perusahaan. 2. Must Win Battles : Merupakan prioritas-prioritas tujuan yang akan menjadi fokus divisi di sepanjang empat perspektif. Divisi menyadari bahwa divisi tidak bisa melakukan terlampau banyak hai dalam waktu bersamaan, jadi harus dipilih 79eon 2prosés'Pembangunan Balanced Scorecard: tujuan-tujuan kunci yang memiliki dampak terbesar bagi keberhasilan divisi dan perusahaan. 3, Measures and Targets: Ukuran dan target dibuat untuk memonitor arah perkembangan divisi. Ukuran yang dipilih adalah ukuran yang sederhana dan dapat dikuantifikasi. Sementara target yang ditetapkan adalah target yang realistis dan merupakan ilustrasi dari data dan informasi perusahaan yang berkaitan dengan tujuan dan ukuran. 4. Progress Status : Data status perkembangan mengindikasikan bagaimana pencapaian target divisi di sepanjang empat perspektif: finansial dan pendorong kinerja finansial. Pada tingkat divisi, digunakan sistem “traffic light” untuk mengkomunikasikan status perkembangan ini. Pada sistem traffic light, warna biru menunjukkan belum terlaksananya rencana sama sekali, warna merah menunjukkan bahwa pencapaian target masih berkisar di bawah 85 persen, warna kuning menunjukkan bahwa pencapaian target berada pada interval 85 persen hingga 99,9 persen dan jika target tercapai 100 persen atau bahkan lebih ditunjukkan oleh warna hijau. Pada target tim dan perorangan data status perkembangan ini akan dilukiskan secara lebih detail. 6.6. Rumusan Balanced Scorecard Divisi Es Krim Wall’s Tahun 2001 Berikut ini akan diuraikan bagaimana rumusan Balanced Scorecard Divisi Es Krim wall’s tahun 2001 yang terdiri atas empat perspektif yang akan memberikan satu kesatuan tujuan karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi yang terpadu. 80roses Pembangunan Balanced Scorecard 6.6.1. Perspektif Finansial Sejak resmi berdiri pada tahun 1992, Divisi Es Krim Wall's mengalami pertumbuhan penjualan dalam indeks yang terus meningkat. Produk es krim Wall's diserap dengan baik oleh pasar dan dengan segera menjadi market leader dalam industri es krim pada tahun 1993. Penjualan divisi antara tahun 1992- 1997 mencapai titik tertinaginya pada tingkat 10 persen di bawah kapasitas total produksinya. Pada tahun 1998, daya beli masyarakat yang anjlok karena kondisi perekonomian yang tidak stabil membuat penjualan turun sebesar 33,33 persen, padahal divisi baru saja meningkatkan kapasitas produksinya sebesar dua kali lipat dari kapasitas awal. Divisi_ mengalami inefisiensi produksi karena kemampuan divisi dalam menjual produknya ke pasar berada pada tingkat 70 persen di bawah kapasitas produksi totalnya (Gambar 23). Seiring dengan kebangkitan kembali perusahaan, divisi mulai menunjukkan perbaikan kinerja. Kapasitas produksi secara perlahan berusaha diturunkan kembali seperti sebelum krisis. Hasilnya, terjadi pengurangan kapasitas sebesar 37,5 persen dan penjualan meningkat kembali hingga 41,66 persen pada tahun 2000. 45 40 35 30 28 Penjualan takepasitas Produksi 20 15 10 5 ° 4902 «1997 «=«1998.~= 998-2000 2001 Gambar 23. Pertumbuhan Penjualan dan Kapasitas Produksi Divisi Es Krim Wall’s 1992-2000 (juta liter) ‘Sumber: Divisi Es Krim Wall’s 81sae 0: Sproses'Pembangunan’ Balanced Score Berdasarkan pada kondisi yang diilustrasikan di atas, pada perspektif finansial BSC tahun 2001 Divisi Es Krim Wall’s menetapkan tema Investasi Finansial untuk Pertumbuhan (Finance Invest for Growh). Dalam tema tersebut terdapat empat tujuan finansial utama divisi dengan ukuran hasilnya masing-masing sebagai berikut: 1. Menumbuhkan bisnis (Grow the Business) Dalam pertumbuhan bisnis divisi dikenal istilah top line. Pertumbuhan top line akan menunjukkan bagaimana posisi finansial divisi dilihat dari performa produknya di pasar atau di mata konsumen. Ukuran yang digunakan dalam tujuan ini adalah: a. Volume (Volume) Jumiah produksi divisi yang diserap oleh pasar. b. Pertumbuhan Volume (Volume Growth) Persentase dari pertumbuhan jumlah produksi divisi yang diserap oleh pasar. c. Pertumbuhan Revenue (NPS Growth) Persentase dari pertumbuhan pendapatan penjualan divisi (top fine) 2. Menciptakan profit (Deliver Trading Contribution) Pertumbuhan profit atau bottom line adalah pertumbuhan profit yang mengindikasikan posisi finansial perusahaan dikaitkan dengan nilainya di mata para pemegang saham (shareholders). Ukuran yang digunakan dalam tujuan ini adalah Trading Contribution (TC). TC adalah istilah perusahaan untuk profit yang penggunaannya merupakan contoh kombinasi dari konsep Economic Value Added (EVA) dengan konsep BSC. Nilai TC (EVA) adalah Net Operating Profit After Tax (NOPAT) dikurangi jumlah total modal (Economic Capital Employed) yang 82