BAB I

PENDAHULUAN

Dalam salah satu buku yang ditulis oleh Robert S. Kaplan yang berkolaborasi
dengan David P. Norton pada tahun 1990-an telah diperkenalkan konsep tentang balance
scorecard untuk mengukur suatu kinerja. Sejak saaat itu, Kaplan dan Norton telah
mengaplikasikan dan mengembangkan konsep balance scorecard 200 perusahaaan di
Amerika Serikat. Selanjutnya, timbul pertanyaaan yang selalu diajukan dalam mendesain
konsep tersebut, yaitu selama ini strategi apa yang dijalankan pada organisasi anda ?
melalui pertanyaan yang demikian itu, kemudian telah memberikan suatu inspirasi bagi
Kaplan dan Norton untuk memahami lebih lanjut para pimpinan organisasi untuk berpikir
lagi tentang perkembangan organisasi ke depan.
Pada umumnya para pimpinan organisasi itu mempunyai kesamaan pandang,
terutama dalam memusatkan perhatiannya kepada strategi financial dan memberikan
prioritas kepada perbaikan proses operasionalnya. Para pimpinan organisasi tersebut
kebanyakan dan pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi pelanggan
(customer), yaitu siapa yang menjadi target: bagaimanakah nilai nilai yang berlaku
dalam suatu organisasi tersebut ? kemudian mereka tampaknya belum menyadari dan
memahami pentingnya strategi untuk pengembangan sumber daya manusia, yaitu
menggunakan (human capital) sebagai aspek alat ukur.

1 | Page
 BAB II
ISI

2.1 Pengertian HR Scorecard

HR Scorecard merupakan suatu bentuk pengukuran sumber daya manusia (human
resources) yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia secara detail sebagai
sesuatu yang selama ini dianggap masih intangible (tidak berwujud) untuk diukur
perannya sejauh mana terhadap pencapaian visi, misi, dan strategi perusahaan.
Ternyata sebagai sebuah konsep baru, HR scorecard memang cukup menarik
untuk dikaji dan dikembangkan lebih lanjut karena lahir dari adanya pergeseran
paradigma lama, masuk pada era globalisasi sekarang. Dimana pada umumnya, orang
berpikir hanya dari kekayaan pikiran manusia (brain ware) saja, kemudian diterjemahkan
kedalam menciptakan peralatan untuk mencoba menerjemahakn pikiran manusia (techno
ware), baru selanjutnya dimasukkan kedalam system, struktur (organi ware). Baik pada
techno ware maupun organi ware, sebenarnya diciptakan untuk mempermudah pekerjaan
manusia.
Ciri karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami dan sulit dikelola, apalagi
diukur. Padahal, kita tahu bahwa sumber daya manusia merupakan aset terpenting yang
sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu, HR
Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengaitkan antara orang-
strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan yag excellent dan juga dapat
menjabarkan visi, misi, strategi, menjadi aksi human resources yang dapat diukur
seberapa besar kontribusinya.
Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat
(lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia
dengan segala kekurangan dan potensinya, dan disisi lain ada kontribusi yang bisa
diberikan ke dalam pencapaian sasaran perusahaan. Satu hal yang harus diingat adalah
bahwa dalam pencapaian sasaran ini sangat bergantung pada resources lainnya (mesin,
material, metode, maupun keuangan), dimana resources tersebut hanya akan bisa
bergerak jika manusianya ikut bergerak pula. Tetapi, walaupun wujudnya nyata dan ada,
namun secara hakikatnya manusia itu masih banyak menyimpan misteri kekuatan yang
belum terungkap dalam dirinya. Kemudian, semakin halus atau intangible sumber
kekuatan atau penyebab yang kita gerakkan, maka akan semakin besar dampak atau

2 | Page
 akibat ditimbulkan atau dihasilkannya. Sebagai suatu aset strategik, arsitektur sumber
daya manusia adalah berupa sumber daya dan kapabilitas, yang diantaranya sulit ditiru
atau diperdagangkan dan sulit diidentifikasi, dan bersifat langka, khusus atau tailored.
Untuk mewujudkan hal tersebut, maka harus diperlukan hal hal berikut.
1. Meletakkan fungsi sumber daya manusia baik secara teknis maupun strategic
management.
2. Membuat system sumber daya manusia dengan mengadopsi konsep HPWS (High
Performance Work System).
3. Mengimplementasikan baik dalam perilaku inti (dikaitkan dengan kompetisi inti)
maupun perilaku spesifik (berkaitan dengan tuntutan tertentu, tetapi memberikan
dampak yang besar). Semua itu tidak terlepas dari falsafah dasarnya, yaitu if you
cant not measure it, you cant managed it atau dengan kata lain, what gets managed,
gets done.

2.2 Arsitektur Sumber Daya Manusia sebagai Modal Strategik

Istilah dan pengertian arsitektur secara luas menjelaskan bagaimanakah profesi
sumber daya manusia sesungguhnya dalam menjalankan fungsinya, dalam sistem sumber
daya manusia yang berkaitan dengan kebijakan praktik sumber daya manusia itu sendiri
melalui kompetensi motivasi dan perilaku. Kemudian dilihat bagaimanakah atas
perubahan tersebut, apakah ada perubahan pada sikap perilaku karyawan ataukah tidak
ada perubahan.
1. Fungsi Sumber Daya Manusia (The Human Resource Function)
Dasar dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia dalam organisasi
adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi
perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia ini diharapkan dapat
mengarahkan tujuan dan sasaran perusahaan, yang terdiri atas dimensi penting
berikut.
a. Manajemen sumber daya manusia teknis, yang meliputi: penyampaian (delivery)
rekrutmen, kompensasi, dan keuntungan.
b. Manajemen sumber daya manusia strategik, yang meliputi: pelayanan sumber
daya manusia teknis dalam cara yang mendukung langsung implementasi strategi
perusahaan.
2. Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System)
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumber daya manusia yang strategik. Model sistem ini dapat disebut high

3 | Page
 performance work system atau HPWS. Dalam HPWS ini, setiap elemen pada sistem
sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human
capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human
capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human
capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal hal sebagai berikut.
a. Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi serta memvalidasi model
kompetensi.
b. Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan efektif untuk
keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
c. Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
3. Perilaku karyawan yang strategic (Employee Behavior Strategically)
Peranan sumber daya manusia atau human capital yang strategik akan lebih
memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku
strategik itu adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan
strategi organisasi, namun strategi ini terdiri atas dua kategori umum berikut ini.
a. Perilaku inti (core behavior) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi
inti perilaku yang didefinisikan organisasi.
b. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan perilaku spesifik yang
situasional (situation specific behavior) yang esensial sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis, misalnya berupa keterampilan cross-
selling yang dibutuhkan oleh suatu bank.

2.3 Keuntungan dan Tujuan HR Scorecard

Dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard ini adalah what gets measured, gets
managed, and gets done, artinya apa yang diukur itulah apa yang dikelola. HR Scorecard
merupakan suatu alat untuk mengukur dan dan mengelola kontribusi strategis dari peran
human resources (HR) dalam menciptakan nilai nilai untuk mencapai strategi
perusahaan. Dari definisi tersebut, maka yang paling penting dalam menunjang
keberhasilan HR Scorecard di sini adalah pengelolaan sumber daya manusia.
Ada beberapa keuntungan dan manfaat perusahaan jika mengimplementasikan
HR Scorecard secara benar dan baik.
1. HR Scorecard dapat mengambarkan peran dan kontribusinya human resources kepada
pencapaian visi misi perusahaan secara jelas dan terukur.

4 | Page
 2. HR Scorecard dapat memaksimalkan human resources dalam mengendalikan biaya
yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan pada perusahaan.
3. HR Scorecard dapat memberikan gambaran yang jelas hubungan sebab akibat antar
departemen.
4. HR Scorecard dapat memaksimalkan human resources secara professional dan
mengelola dan tanggung jawabnya yang strategic.
5. HR Scorecard fleksibel dalam pengimplementasiannya.

Sejak dulu dan mungkin sampai sekarang, sistem HR department yang

dilaksanakan masih menempatkan visi, misi, dan strategi perusahaan di bagian atas saja,
namun kemudian HR department melengkapinya atau sebagai pelengkap, mulai dari
melakukan rekrutmen, penilaian kinerja (performance appraisal), maupun hanya
menyediakan pelatihan (training) bagi karyawan saja.

1. HR Scorecard adalah bagian dari strategi perusahaan. HR Scorecard ibaratnya sebuah

bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita rencanakan dari strategi
perusahaan.
2. Dalam strategi HR Scorecard harus ada hubungan sebabnya dulu baru akibatnya apa
atau dengan kata lain, HR Scorecard adalah kombinasi dari indikator lagging (akibat)
dan leading (sebab).
3. Dasar pemikiran yang digunakan adalah what gets measured, gets managed, and gets
done, artinya apa yang diukur itulah apa yang dapat dikelola, barulah bisa
diimplementasikan dan dievaluasi.
Memahami visi, misi, dan strategi perusahaan merupakan kunci utama
keberhasilan HR department, baru kemudian mengembangkan vision atau mission human
resources itu sendiri. Setelah visi dan misi human resources terbentuk, kemudian
mengembangkan pengukuran pengukuran human resources tersebut dalam bentuk peta
strategiknya secara detail, baru kemudian mengimplementasikan. Seperti inilah gambaran
dasar yang terjadi, sebuah perubahan dari sesuatu paradigma tradisional atau lama
berubah menjadi sesuatu yang strategic atau modern, yang dituntut pada setiap
perusahaan di era modern ini. Dengan kata lain, perubahan peran taktis, housekeeping
dan tradisional tersebut, HR department menjadi peran yang strategis saat ini.

2.4 Proses Pembuatan HR Scorecard

Dalam praktiknya, tahap tahapan dalam proses pembuatan HR Scorecard seperti
gambar dibawah inilah yang sering digunakan. Setelah memahami bagaimanakah

5 | Page
tahapannya yang menggambarkan tujuan dan ukuran ukuran strategik dari sebuah
perusahaan dari tahapan development HR strategy measures.

Tujuan Strategik Ukuran Ukuran Strategik

Produktivitas karyawan Penjualan/karyawan
Mengurangi turn over Turn over rate :
- Voluntary turn over
- Involuntary turn over
Kepuasan karyawan Indeks kepuasan karyawan
Kompetensi yang tinggi Analisis gap kompetensi
Meningkatkan pelayanan HR Pelayanan pengarahan dan konsultasi
mengutamakan pelayanan karyawan
Penilaian kinerja yang rutin dan Persentase penilaian kinerja setiap waktu
objektif penyelesaian complain secara objektif
Meningkatkan kualitas rekrutmen Persentase dari rekrutmen gap kompetensi
persentase dari yang tidak diterima
Pengembangan kompetensi yang Mengutamakan terlebih dahulu untuk
sesuai keterampilan penjualan.
Persentase dari program pelatihan dengan
yang mengikutinya
System penilaian kinerja yang sesuai Mengutamakan yang mempunyai penilaian
dengan strategi kinerja baik dengan posisi strategis
Iklim kerja yang mendukung Hasil survei lingkungan organisasi

Dengan melihat dan memahami pentingnya peran HR Scorecard pada table diatas,
apalagi dengan transformasi departemen sumber daya manusia kearah yang lebih
strategis, maka pihak manajemen tidak ada alasan lagi untuk segera
mengimplementasikan HR Scorecard kedalam perusahaan karena dapat menggambarkan
dan mengukur seberapa besar kontribusinya pada perusahaan.

Konsep Dasar HR Scorecard dan aplikasinya

Ada beberapa konsep dasar untuk melaksanakan dan mengimplementasikan
HR Scorecard dengan benar dan baik. Proses pelaksanaan HR Scorecard yang
disajikan dibawah ini menjelaskan 7 (tujuh) langkah proses transformasi arsitektur
sumber daya manusia kedalam model strategik. Pertama, pertanyaan yang dikemukan
dalam membicarakan langkah langkah tersebut adalah bagaimanakah sumber daya

6 | Page
manusia dapat diformulasikan kedalam peran strategik pada organisasi ? menurut
Becker, Huselid dan Urlich, HR Scorecard perlu diilustrasikan sebagaimana sumber
daya manusia yang dapat menghubungkan fungsi fungsi yang dilaksanakannya
kedalam proses proses implementasi strategik organisasi, maka berdasarkan fungsi
tersebut, langkah langkah yang dilakukan dalm proses pelaksanaan sumber daya
manusia dijelaskan sebagai berikut.

Langkah 1. Mendefinisikan strategi bisnis secara jelas (clearly define business

strategy)

Pada langkah pertama ini setiap perusahaan harus memfokuskan pada

implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada isi strateginya itu sendiri,
sehingga pemimpin senior dari sumber daya manusia dapat memfasilitasi, diskusi
mengenai bagaimanakah mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui organisasi.
Maka sasaran strategik tersebut sebaiknya jelas dan tidak samar samar, misalnya
meningkatkan efisiensi biaya operasional, meningkatkan produk dipasar
internasional, atau meningkatkan produktivitas. Jadi, perumusan strategi organisasi
harus jelas dalam istilahnya harus rinci sehingga nantinya dapat dibuat arah
pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian rupa
sehingga karyawan memahami karyawan memahami peran mereka masing masing
dan organisasi dapat mengetahui bagaimanakah cara mengukur keberhasilan dalam
mencapai sasaran tersebut.

Langkah 2. Membangun kasus bisnis untuk sumber daya manusia sebagai

modal strategik (build a bussines case for HR as a strategic asset)

Setelah perusahaan mengklarifikasikan strateginya, lngkah kedua para para

pimpinan sumber daya manusia perlu merumuskan permasalahan bisnis untuk
mengetahui mengapa dan bagaimana sumber daya manusia dapat mendukung strategi
organisasi tersebut. Dalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian atau
survei terlebih dahulu untuk mendukung rekomendasi perumusan dari kasus tersebut.
Hasil penelitian itu menunjukkan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan

7 | Page
oleh bagaimanakah mengimplementasikan strategi secara efektif, bukan isi dari
strategi itu sendiri.

Langkah 3. Menciptakan peta strategi (create strategy map)

Menciptakan peta strategi adalah langkah ketiga membuat kejelasan strategi

organisasi menetapkan langkah langkah untuk pelaksanaan strategi. Pada
kebanyakan organisasi, nilai pelanggan (customer value) tercakup didalam produk
dan jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses
kumulatif seperti yang disebutkan oleh Michael Porter, yaitu value chain. Semua
organisasi selalu memiliki value chain, walaupun itu belum dapat diartikulasikan,
tetapi sistem pengukuran kinerja organisasi seharusnya memperhatikan setiap
hubungan didalam rantai itu.

Setelah data data itu terkumpul maka dapat dibuat gambaran rantai nilai
(value chain) perusahaan kedalam model konseptual yang menggunakan grafik,
kemudian menguji kembali untuk pemahaman dan penerimaan dalam kelompok kecil
dari beberapa opini leader dan apakah pemikiran dari leader tersebut terhadap
perusahaan. Peta strategi juga berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses
organisasisional yang mendukung kinerja perusahaan.

Selanjutnya bila suatu organisasi membuat hubungan antara performance

driver ketika melakukan pemetaan rantai nilai perusahaan, maka akan dapat
memberikan kepastian untuk mengimplementasikan rencana strategik tersebut.

Langkah 4. Mengidentifikasikan HR deliverables dalam peta strategi (identify

HR deliverables within the strategy map)

Dalam hal ini untuk menetapkan HR deliverable harus merumuskan terlebih

dahulu apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan, seperti yang sudah ditentukan
dalam peta strategi dan berfokus pada tingkah laku strategik yang memperluas fungsi
kompetensi, rewards dan tugas organisasi, misalnya perusahaan memutuskan bahwa
stabilitas karyawan atau rendahnya turn over (enables) dapat meningkatkan
perputaran waktu (life cycle) bagian R&D (high performance driver). Dengan adanya

8 | Page
hubungan ini, maka dapat dirancang kebijaksanaan selanjutnya, seperti meningkatkan
gaji dan bonus yang dapat mempertahankan karyawan R&D yang berpengalaman.

Langkah 5. Kemitraan antara HR architechture dan HR deliverables (align the

HR architechturer with HR deliverables)

Merancang sistem sumber daya manusia (misalnya reward, kompetensi, dan

tugas tugas organisasi) yang dapat mendukung HR deliverable. Seperti contoh
kasus perusahaan AS: menunjukkan bagaimanakah bentuk kesejajaran yang baik
antara sistem sumber daya manusia dengan HR deliverable dengan menciptakan HR
enabler, yaitu rendahnya turn over pegawai diantara karyawan senior R&D sehingga
dapat menghasilkan key performance driver yang disebut cycle time.

Langkah 6. Merancang sistem pengukuran strategic sumber daya manusia

(Design the strategic HR measurement system)

Dalam langkah keenam ini dibutuhkan tidak hanya menciptakan perspektif

baru dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia saja, tetapi juga resolusi dari
beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal oleh banyak profesional sumber daya
manusia. Untuk mengukur hubungan sumber daya manusia dengan kinerja
perusahaan ini, diperlukan pengukuran HR deliverable yang valid, yang terdiri atas
dua dimensi, yaitu sebagai berikut.

- Memastikan bahwa telah memilih HR performance driver dan HR enabler yang

tepat. Dalam hal ini, membutuhkan pemahaman jelas tentang rantai penyebab
efektifnya implementasi visi, misi, dan strategi perusahaan.
- Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR deliverable adalah stabilitas
karyawan senior, namun ada beberapa cara pengukuran konsep ini.
Pengembangan pengukuran membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi
staf senior (misalnya: pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun) dan apa yang
dimaksud stabilitas karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk seluruh turn
over karyawan atau hanya sebagian ? apakah juga termasuk karyawan individu
yang telah dipromosikan ? kemudian mengukur variabel variabel tersebut diatas
secra akurat dan benar.

9 | Page
 Langkah 7. Melaksanakan manajemen pengukuran (implementation
management by measurement)

Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan

dalam model sebelumnya, maka langkah ketujuh adalah menghasilkan alat
manajemen yang powerful. Sebenarnya, untuk melaksanakan implementasi alat ini
tidak lebih dari menjaga score pengaruh sumber daya manusia terhadap kinerja
perusahaan.

Jika HR Scorecard disejajarkan dengan kepentingan strategi perusahaan, maka

para professional sumber daya manusia akan menemukan insight baru tentang apa
yang harus dilakukan untuk mengelola sumber daya manusia sebagai asset strategik.
Untuk melaksanakan proses manajemen baru yang berdasarkan langkah 1 sampai
dengan 6 membutuhkan perubahan dan fleksibilitas. Lebih jauh lagi, bahwa proses ini
bukan hanya dilakukan satu kali saja, para professional sumber daya manusia harus
secara teratur mengkaji HR deliverable yang didefinisikan dlam rangka memastikan
bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan.

2.5 Pengukuran Kinerja SDM Menggunakan HR Scorecard

Dalam dimensi pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan
HR Scorecard ini, ada beberapa tahapan merancang sistem pengukuran sumber daya
manusia melalui pendekatan HR Scorecard, seperti yang dijelaskan berikut ini.
1. Mengidentifikasi HR competency (kompetensi manajer SDM)
Kompetensi yang dimaksud itu adalah berupa pengetahuan, keterampilan,
kemampuan dan karakteristik kepribadian yang memengaruhi secara langsung
terhadap kinerja karyawan. Hasil studi tentang kompetensi sumber daya manusia
menunjukkan bahwa kompetensi sumber daya manusia dapat diidentifikasi sebagai
berikut ini.
a. Memiliki kemampuan komputer (eksekutif lini).
b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk sumber daya manusia
(akademik).
c. Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan (consultant).
d. Mampu memberikan edukasi tentang sumber daya manusiadan memengaruhi
manajer lini (eksekutif SDM).
2. Pengukuran High Performance Work System (HPWS)

10 | P a g e
 Fungsi dari HPWS adalah menempatkan dasar untuk membangun sumber
daya manusia menjadi asset strategic, dan HPWS dapat memaksimalkan kinerja
karyawan. Untuk setiap pengukuran sumber daya manusia itu, harus memasukkan
kumpulan indikasi yang merefleksikan pada fokus pada kinerja dari setiap elemen
sistem sumber daya manusia. Pengukuran HPWS, penekanannya pada bagaimana
organisasi yang bekerja melalui setiap fungsi sumber daya manusia, mulai dari
tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas, seperti
contoh pertanyaan berikut ini.
- Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk setiap
strategi penerimaan karyawan baru ?
- Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan baru setiap
tahunnya ?
- Bagaimanakah proporsi merit pay yang ditentukan oleh performance appraisal
(PA) secara formal ?
- Apa perbedaannya dalam pemberian merit pay diantara karyawan yang berkinerja
tinggi dan berkinerja rendah ?
3. Mengukur HR System Alignment
Berarti menilai sejauh manakah system sumber daya manusia memenuhi
kebutuhan implementasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal
(external alignment), sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal (internal
alignment) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja secara bersama sama dan
tidak mengalami konflik diantara mereka. Dalam hal ini, tidak perlu dilakukan
pengukuran kesejajaran internal karena bila sistem sumber daya manusia sudah fokus
pada implementasi strategi (kesejajaran eksternal) atau dapat mengelola kesejajaran
eksternal, maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada
kesejajaran internal ini lebih sesuai bila pengukuran suatu perusahaan tidak
mengadopsi perspektif strategi sumber daya manusia.
4. HR Efficiency
HR efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi sumber daya manusia
dapat membantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan
cara biaya efektif, namun juga bukan berarti sumber daya manusia harus
meminimalkan biaya, tanpa memperhatikan hasil outcome, tetapi lebih pada
merefleksikan keseimbangan (balance). Pengukuran HR efficiency terdiri atas dua
jenis kategori berikut.

11 | P a g e
 a. Pengukuran efisiensi inti (core efficiency) yang mempresentasikan, pengeluaran
sumber daya manusia yang signifikan dan tidak memiliki kontribusi langsung
dengan implementasi strategi perusahaan yang terdiri atas :
Biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu persentase dari penggajian,
Biaya kesejahteraan (worker compensation) per karyawan,
Persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi.
b. Pengukuran efisiensi strategik (strategic efficiency) mengukur efisiensi kegiatan
dan proses sumber daya manusia yang dirancang untuk menghasilkan HR
deliverable tersebut yang terdiri atas :
Biaya per orang yang dipekerjakan,
Biaya per jam pelatihan,
Pengeluaran sumber daya manusia bagi karyawan.
5. HR Deliverable
Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia kedalam sistem pengukuran
kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi masalah yang menghubungkan antara
sumber daya manusia dan rencana rencana implementasi strategi organisasi. Hal ini
bertentangan dengan HR deliverable, yang merupakan outcome dari arsitektur sumber
daya manusia yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan
dengan HR doables yang memfokuskan pada efisiensi sumber daya manusia dan
jumlah kegiatan. HR deliverable terdiri atas sebagai berikut.
a. HR performance driver. Kapabilitas atau asset yang berhubungan dengan orange
(core people-related), misalnya berupa produktivitas karyawan dan kepuasan
kerja.
b. Enabler performance driver. Memperkuat performance driver, misalnya berupa
perubahan dan struktur reward memungkinkan adanya pencegahan daripada
reaktif atau bila suatu perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan
sebagai inti performance driver, maka dengan melatih keterampilan ulang
(reskilling), dapat menjadi enabler performance driver.

Jadi, sebaiknya perusahaan selalu memfokuskan pada dua hal tersebut diatas
secara seimbang, misalnya daripada hanya memikirkan sumber daya manusia yang
memfokuskan pada hal hal enabler sumber daya manusia tertentu yang dapat
memperkuat performance driver dalam hal operasional, pelanggan (customer), dan
segmen financial di perusahaan (nonsumber daya manusia).

12 | P a g e
 HR deliverable adalah kontribusi penting dalam human capital untuk
mengimplementasikan strategi perusahaan. Dalam hal ini, secara strategik
memfokuskan pada tingkah laku karyawan, seperti rendahnya turn over. Pengukuran
HR deliverable membantu untuk mengidentifikasikan hubungan kausal yang unik
dimana sumber daya manusia menciptakan value dalam perusahaan. Pemilihan
pengukuran HR deliverable yang tepat tergantung pada peran dimana sumber daya
manusia akan ditampilkan pada implementasi strategi.HR deliverable dapat saja
berupa kapabilitas organisasi karena kapabilitas tersebut akan mengkombinasikan
kompetensi individual dengan sistem organisasi yang menambah value melalui rantai
nilai perusahaan.

13 | P a g e
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
HR Scorecard merupakan suatu bentuk pengukuran sumber daya manusia
(human resources) yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia secara
detail sebagai sesuatu yang selama ini dianggap masih intangible (tidak berwujud)
untuk diukur perannya sejauh mana terhadap pencapaian visi, misi, dan strategi
perusahaan. Berdasarkan penjelasan tersebut terbentuk konsep dasar untuk
melaksanakan dan mengimplementasikan HR Scorecard ke dalam 7 langkah yang
dilakukan dalam proses pelaksanaan sumber daya manusia yaitu:
Mendefinisikan strategi bisnis secara jelas (clearly define business strategy)
Membangun kasus bisnis untuk sumber daya manusia sebagai modal strategik
(build a bussines case for HR as a strategic asset)
Menciptakan peta strategi (create strategy map)
Mengidentifikasikan HR deliverables dalam peta strategi (identify HR
deliverables within the strategy map)
Kemitraan antara HR architechture dan HR deliverables (align the HR
architechturer with HR deliverables)
Merancang sistem pengukuran strategic sumber daya manusia (Design the
strategic HR measurement system)
Melaksanakan manajemen pengukuran (implementation management by
measurement)

14 | P a g e